Мотивация линейного персонала: Как мотивировать линейных сотрудников и управленцев — Rabota.ru

Автор: | 15.04.2021

Содержание

Как мотивировать линейных сотрудников и управленцев — Rabota.ru

Расскажите, чем различаются мотивации руководителей и линейных сотрудников?

Мотивация линейного сотрудника — работать хорошо, комфортно и получать хорошее вознаграждение за труд. Аналогичная мотивация есть и у руководителя, однако у него добавляется и другая — сделать так, чтобы его сотрудники работали хорошо, поскольку он отвечает не только за свою работу, но и за работу других. Это несколько иная мотивация. К слову, многие рядовые сотрудники по этой причине не хотят становиться руководителями, так как необходимо будет отвечать за других.

Еще одно отличие в том, что горизонт планирования сотрудника обычно определяется заданиями, которые ему дает руководитель. Если задачи ставятся на длительный срок, значит, горизонт планирования на этот длительный срок. Короткие — на короткий срок. А у руководителя к тем задачам, которые перед ним ставит высшее руководство, добавляется собственный горизонт планирования. Он заинтересован совершенствовать работу собственного подразделение, потому и горизонт планирования дальше, чем тот, что ему дают «сверху».

Третье отличие: подчиненный заинтересован всегда работать с некоторым запасом производительности и мощности, чтобы в случае аврала выполнить больший объем работы за такое же время. Подобный прием описан в сказках: герой, который быстро бегает, обычно передвигается с гирями на ногах, а когда надо быстро побежать, то он гири снимает и бежит с максимальной скоростью.

Сотрудник хочет придержать свой запас — это называется скрытая производительность. Руководитель как личность (не как управленец) тоже хочет иметь запас ресурса на всякий случай и при этом заинтересован, чтобы был запас не у каждого сотрудника, а у подразделения в целом. Как итог, когда нет аврала, руководитель загружает подразделение текущей работой плюс работой на перспективу. А если аврал, то убирает работу на перспективу. И тогда у него появляется дополнительная мощность. Вот почему всегда возникают некоторые противоречия между сотрудником и руководителем: подчиненный склонен удерживать свои возможности, а руководитель хотел бы их каждый раз полностью раскрывать, удерживая возможности подразделения.

— И как HR-ам и владельцам компаний строить мотивационные программы для подчиненных и для руководителей?

Всем известна пирамида Маслоу, которая особенно справедлива в самой начальной части: если людям не хватает денег на то, чтобы жить нормально, питаться и лечиться, то для них самая главная мотивация — деньги.

Как только первичные потребности удовлетворяются, деньги становятся менее важными. Пирамида Маслоу в начальной фазе абсолютно справедлива. Что касается дальнейших фаз, то все зависит от людей, тем более что существует гендерная разница. Для женщин, как правило, важнее условия труда, отношения с руководителем, атмосфера в коллективе. А мужчину больше интересует, чем он будет заниматься, содержание работы, а уровень вознаграждения менее важен. Здесь пирамида не срабатывает одинаково на оба пола.

Я дам более общую модель — китайскую модель костра. Представьте ситуацию: человек оказался в лесу в холодную погоду и развел костер. Костер обладает рядом качеств: привлекает, защищает, согревает, дает свет. Чем дальше от костра, тем хуже, чем ближе — тем лучше. Но наступает момент, когда приближение еще ближе к огню — уже плохо, потому что он обжигает.

Любой мотиватор работает по этой схеме. Во-первых, сам руководитель как костер, если он правильный руководитель. Если с ним сократить дистанцию, он согревает, обогревает, освещает и т.д. Аналогично с другим костром — деньгами: по мере роста заработка человеку с ними хорошо, и все лучше и лучше. Но когда человек приближается к деньгам слишком близко, радости на самом деле мало. Они занимают весь ум, их надо защищать и т. д.

Или костер — дети — они привлекают, с ними хочется проводить больше времени, но если им посвятить всю жизнь, то это, как правило, заканчивается плохо. Как для того, кто посвятил свою жизнь ребенку, — прожил свою жизнь не так, как мог бы, так и для самих детей — они вырастают не такими, как хотели бы их родители. Везде важно соблюдать чувство меры. Но у каждого есть свои главные костры: например, костер-хобби, костер-деньги, комфорт, благополучие и т.д.

Мотивация линейного персонала на примере работы с сотрудниками розницы

Правильно сформулированные цели — это крайне важно, но не менее важен способ донесения их до сотрудников. В рознице и HoReCa это сделать особенно сложно — у сотрудников нет персонального рабочего места. Но даже в этом случае есть множество способов, как это сделать.

Здорово, когда у каждого сотрудника, как у сотрудников Леруа Мерлен, есть персональный мобильный телефон с множеством предустановленных компанией приложений. В этом случае есть прямая коммуникация с каждым сотрудником и есть уверенность, что коммуникация дойдет до получателя.

Когда речь идет о сети гипермаркетов или многоэтажном отеле, где численность сотрудников исчисляется сотнями подойдет другой вариант. В этом случае есть достаточные площади для зоны отдыха сотрудников, места для размещения информационных материалов на досках объявлений и высокая степень охвата сотрудников информацией.

Сложнее, когда торговые точки или рестораны, небольшие по численности и площади подсобных помещений. Базовой коммуникацией в этом случае является трансляция информации на управляющий состав через электронную почту, корпоративную социальную сеть, корпоративную базу знаний, мессенджеры и любой другой канал. Тут важно, чтобы они передали информацию «вниз».

Как это сделать? Можно, конечно, идти административным путем, но лучше заинтересовать. Ведь не зря наши коллеги маркетологи придумали такой способ рекламы, как «вирусный маркетинг». Используйте вирусную информацию, которая распространяется самостоятельно: красочная коммуникация, поддерживающий основную коммуникацию конкурс, челлендж, стихотворение или панч по теме, запоминающийся хэштэг — все что будет интересно прочитать и захочется переслать.

Вне зависимости от способа коммуникации, есть один важный принцип, необходимый для эффективной мотивации. Это открытость и обратная связь. Сотрудникам важно иметь возможность задавать вопросы если им что-то не понятно и получать на них ответы. Идеальное решения для этого — чат-бот, который отвечает на вопросы сотрудников.

Если такой возможности нет, то для оптимизации этого процесса и обеспечения первой линии поддержки, можно использовать «ответы на часто задаваемые вопросы», которые могут находиться в открытом и доступном для любого сотрудника месте.

Но если и такой возможности нет, то «горячая линия», знание программы премирования директором торговой точки и менеджерским составом, телефон специалиста по мотивации — все это должно способствовать тому, чтобы сотрудник получал развернутую информацию о своих результатах и расчете своей суммы премии.

Мотивация — глоссарий КСК ГРУПП

Мотивация — это создание таких оптимальных условий при работе в компании, вследствие которых каждый из ее сотрудников стремится работать эффективно.

Эффективность системы мотивации сотрудников напрямую зависит от правильности выбора средств и инструментов, применяемых для этих целей. При этом для каждой категории персонала можно выделить набор мотивационных приемов, которые способны дать наибольший эффект.

Так, для линейного персонала торговых компаний, к категории которого относятся продавцы, кассиры, грузчики, охранники, стикеровщики и т. п., наиболее эффективны будут материальные поощрения и наказания, ротация, соревнования, а для сотрудников с потенциалом — возможности для карьерного роста.

В чем специфика мотивации линейного персонала?

Чтобы правильно подобрать систему мотивации для линейного персонала, для начала стоит разобраться с особенностями этой категории сотрудников. Зачастую к ней относятся сотрудники, не имеющие какого-либо специального образования, а также не строящие долгосрочных и слишком амбициозных планов относительно карьеры.

Специфична и роль линейного персонала в обеспечении работы компании: они не являются главными составляющими ее успеха, и в то же время их задача — создать предпосылки для нормального хода торговых бизнес-процессов и обеспечить удовлетворенность покупателей.

Основные задачи мотивации

Механизм мотивации предполагает выполнение следующих главных задач:

  • стимулирование работы сотрудников компании,
  • возрастание производительности труда предприятия или организации,
  • улучшение позитивного настроя каждого из работников,
  • снижение текучки кадров или ее прекращение,
  • привлечение компетентных сотрудников и возможность их длительного удержания внутри компании,
  • повышение лояльности персонала,
  • создание корпоративной культуры предприятия и постоянная работа над ее улучшением.

С помощью чего мотивировать линейный персонал

Исходя из специфики линейного персонала, основу его мотивации должна составлять система денежных вознаграждений и взысканий. Вознаграждениями можно отмечать достижение высоких показателей в работе — например, за высокое качество выкладки товаров в отделах, повышение качества обслуживания посетителей на кассах, сокращение числа краж, успешное прохождение программы обучения (например, для новичков).

Достаточно эффективной для линейного персонала видится система ротации (перемещения между отделами), что позволит избежать определенного «застаивания» и потери интереса к работе. Также вполне успешно работает соревновательная система (подкрепленная материальным вознаграждением), например программы «лучший сотрудник месяца», «лучший продавец», «лучший кассир и т. п.».

Что касается нематериальной мотивации, то отлично зарекомендовали себя такие методы, как:

  • публичное признание,
  • перспективы карьерного роста,
  • благоприятная спокойная атмосфера внутри коллектива,
  • мотивирующие совещание и презентации,
  • корпоративы и внутренние мероприятия компании,
  • наличие обязательной обратной связи от руководящего звена в ответ на претензии линейного персонала.

Возврат к списку

Для линейного персонала очень важен вопрос формальной демократии

С увольняемым работником нужно говорить по душам, прежде чем расстаться. Это избавляет работодателя от многих проблем, заявила руководитель HR-дивизиона компании «Реал, — Гипермаркет» Мария Шиповалова…

Статистика «Реал, — Гипермаркет» за последние несколько лет показывает, что 43% так называемого линейного (рядового) персонала работают в магазине не дольше трех месяцев. 18% удерживаются на рабочем месте до полугода. В течение года выдерживают 17% «простых» сотрудников. От года до трех лет — 18%. Больше трех лет — лишь 4%. Причем эта статистика касается только работников-россиян и не учитывает иностранную рабочую силу, привлекаемую на условиях лизинга (при том, что на гастарбайтеров приходится до 40% фонда заработной платы).

«Есть специфика — при открытии магазина мы берем на работу буквально всех желающих, — пояснила Мария Шиповалова. — Потом люди, конечно, отсеиваются. Многие изначально не понимают тяжести работы в гипермаркете. Но в регионах текучки, конечно, меньше, чем в столице, люди держатся за свои места».

Есть несколько ключевых аспектов, очень важных для рядового персонала. конечно же, это базовая мотивация — зарплата, компенсации на питание, наличие униформы. Одновременно не менее значимую роль для них играет публичная мотивация (празднование дней рождения, публичное поощрение за хорошую работу). Для менеджеров среднего звена, как показывают опросы, последний фактор не так важен. Помимо этого, для рядовых сотрудников очень важен вопрос формальной демократии. Директор магазина непременно должен быть близок к персоналу — здороваться с ними, обедать в одном зале. Это корпоративная политика «Реал,- ». Ну и, наконец, для комфорта рядового персонала нужно, что весь производственный процесс в течение дня был регламентирован максимально подробно. В «Реал,- » для каждой позиции в торговом зале существует подробнейшая пошаговая инструкция.

«Мы не ставим целью делать из сотрудников роботов, но практика показывает, что в ином случае они начинают испытывать стресс и увольняются», — заметила Шиповалова.

Еще одна неизменная традиция «Реал,- » — так называемое последнее интервью с увольняющимся. Беседа кадровика с сотрудником о его проблемах позволяет резко сократить число количество претензий к компании, в том числе и судебных. С 2005 года, когда «Реал,- » пришел в Россию, компания получила не более 4 судебных исков от бывших работников. Вместо этого торговая сеть активно практикует увольнения по соглашению сторон и выплату компенсаций.

«У нас в штате даже нет юристов по трудовому праву, — говорит Мария Шиповалова. — Если мы увольняем человека по причине утраты доверия, то только в том случае, когда факт кражи или растраты документально подтвержден, в том числе правоохранительными органами».

Источник Клерк.Ру

Подбор линейного персонала — Полезная информация от Unity Business Solutions

Линейным персоналом принято считать представителей низовых, не требующих серьезной профессиональной подготовки должностей предприятий. Это торговые агенты, продавцы, кассиры, работники склада, водители, секретари, рабочие и т.п. Подбор линейного персонала нередко является массовым — когда требуется нанять много сотрудников под определенный проект (открытие магазина, склада, развитие продаж на новой территории). Несмотря на то, что требования работодателей к этим сотрудникам минимальны, подбор линейного персонала часто становится серьезной проблемой HR.

Сложность состоит в том, что на линейных позициях текучесть кадров необычайно высока и мало поддается контролю. Основная причина —  низкая лояльность линейных сотрудников к конкретному работодателю. Круг выполняемых ими обязанностей достаточно однообразен и не зависит от бренда компании, а мотивация исключительно финансовая. Таким образом, даже незначительное увеличение оклада становится серьезным мотивом для перехода в другую компанию, а смена коллектива вносит единственно возможное разнообразие в работу. Разумеется, обобщать нельзя, и множество сегодняшних топ-менеджеров и высококлассных специалистов начинали карьеру с линейных должностей, изначально имея иную мотивацию, но мы говорим о ситуациях типичных.

Дополнительной проблемой является тот факт, что подбор линейного персонала оказывает демотивирующее влияние на самого специалиста HR, так как, в свою очередь, является скучным и однообразным занятием, никак не развивающим его профессиональные  компетенции. Поручают линейный подбор обычно новичкам, но у тех быстро пропадает интерес к работе, и они сами начинают посматривать на сторону. В результате предприятие рискует потерять сотрудника, в обучение которого уже достаточно вложено.

Кадровый рынок предлагает 2 варианта оптимизации этого процесса: аутсорсинг функции линейного (или массового) подбора, либо, что в ряде случаев более рационально — аутсорсинг бизнес- либо производственных процессов, требующих найма большого количества неквалифицированного персонала и/или предполагающего высокую кадровую текучесть. В первом случае массовый подбор берет на себя кадровое агентство, имеющее соответствующую специализацию и базу кандидатов (схема оплаты подобной услуги отличается от схемы оплаты точечного подбора). Во втором случае компания-партнер не только обеспечивает кадрами, но и берет на себя функцию управления бизнес- либо производственным процессом.

Поделиться в сетях:

Как мотивировать персонал ресторана в 2020 году? |

Как мотивировать персонал ресторана в 2020 году?

Как правильно мотивировать персонал ресторана в 2020 году? Поговорим о том, почему наши сотрудники все же хотят работать именно с нами, что же их у нас держит, кроме заработной платы с экспертом в области менеджмента сервиса ресторанов Евгенией Лерман. 

Вы заметили, что когда новый человек только приходит в команду, его мотивирует то, что деньги платят вовремя, кормят вкусно, ответственности немного, а когда новичок поработал несколько месяцев, то его мотиваторы поменялись — теперь его драйвят его гости, то, что он продаёт классный продукт, и, пожалуй самое важное — работает с отличной командой и классным руководителем? В этой статье я хочу разобрать, как взаимосвязаны эти факторы.  

Для начала — немного теории. Обратимся к основам мотивации — пирамиде Маслоу. Принцип ее работы очень прост: Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности.

При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

  В основе пирамиды лежат базовые потребности человека — еда, вода, кров и сон. Как это относится к нашему бизнесу? Если человеку нечем платить за жильё, нечего есть, и он не спит нормально уже несколько недель — он просто не сможет думать о самореализации, его не драйвит ни признание, ни дружба и любовь. Он просто хочет «выжить». Поэтому я всегда против, когда мои сотрудники просят пару рабочих недель без единого выходного — я знаю, что так они быстро выгорят, и точно не будут настолько эффективны и активны, как мне этого хочется. 

Следом идёт потребность в безопасности — и тут в нашем контексте речь идёт не сколько о безопасности физической — не упадёт ли на голову кирпич, сколько о безопасности психологической — не накричат ли на человека гости или руководитель, не подвергнется ли здоровье человека риску из-за усталости или переработок. Это, кстати, довольно серьезно — кто из вас уезжал с работы на скорой с обмороками и нервным срывом? Я, например, уезжала. Так вот, когда человек не чувствует себя в безопасности, он точно не будет делать хороший сервис и приносить заведению прибыль, ведь мотиваторы выше пока не задействованы. 

Когда низшие потребности человека удовлетворены, на первый план выходит команда, руководитель и отзывы гостей — нас мотивирует любовь, дружба, принадлежность к группе или сообществу. Другими словами, когда есть где жить, и когда человек не чувствует угрозы от среды, только тогда он начинает смотреть вокруг, и находить друзей и соратников. Это — очень сильный мотиватор. Поговорите со своими опытными сотрудниками, больше половины их скажут вам, что не хотят уходить потому, что этот коллектив стал их семьей. Именно коллектив следует усиливать в первую очередь. Поощрять, развлекать, и показывать, что мы вместе делаем большое дело. 

Далее идёт самая потребность в уважении и признании окружающих, и самооценка. То есть, наших сотрудников на этом этапе мотивирует сильнее всего обратная связь, и от руководителей и от гостей, и измеримые достижения. Что делать? Хвалить, признавать, поощрять. Дать все данные — и поощрять стремление узнавать больше о своей работе и делать ее лучше. 

И на самом верху находится потребность в самореализации — то есть, только тогда, когда мы чувствуем себя хорошо и в безопасности, когда у нас есть друзья, уважение команды и гостей, только тогда начинает драйвить карьерный рост, никак не раньше. Это к тому, почему далеко не на всех в принципе работает этот мотиватор — самореализация. 

Нужно признать, что сама по себе зарплата мало кого мотивирует. Вернее, мотивирует как средство удовлетворения низших потребностей, и то, этот мотиватор очень быстро переходит в гигиенический фактор, то есть то, что принимается по умолчанию, и уже не радует. Разумеется, если у вас заработная плата на порядок выше рыночной, то это будет являться мотиватором, но тоже не долго, ведь нам, людям, никогда не бывает слишком много или хотя бы достаточно денег, всегда хочется больше. Если мы хотим стабильной команды, нам нужно давать им стабильный заработок, тот который позволит не только покрыть низшие потребности — купить еды, заплатить за квартиру, позаботиться о здоровье, но и позаботиться об удовлетворении потребностей уровней выше — купить недорогую, но новую одежду, чтобы поднять самооценку, сходить в бар с друзьями, и так далее. Если вы хотите, чтобы сотрудник не смотрел по сторонам, ему должно хватать денег. Это важно. 

Основные сильные мотиваторы для нашей команды это: 
  1. Команда — именно она, как мы уже говорили, удерживает хорошего сотрудника от увольнения. Именно принцип работы с друзьями, единомышленниками и близкими людьми является основным мотиватором для наших людей.
  2. Руководитель — причём не «босс из кабинета», а играющий лидер, тот, кто является примером для подражания, тот, у которого хочется учиться, и при этом, хочется дружить. 
  3. Интересное дело — а ведь наша работа очень интересна! Нам нужно лишь уметь об этом говорить и «продавать» эту интересность своей команде. Ведь на самом деле так интересно разбираться в гастрономии и винах, пробовать новое, за день общаться с огромным количеством людей, моментально получать обратную связь от гостей, и ещё и получать за это деньги!
  4. Признание — живительное «спасибо». Спасибо мы говорим за все — в том числе и за то, что человек делает в рамках своих обязанностей, но хорошо. Важно поблагодарить за отличный сервис, отличную уборку, помощь в запарке, креативные идеи и лояльность. 
  5. Почет, известность — многих наших ребят драйвит именно это — работа в крутых ресторанных компаниях, с известными шефами, красивыми гостями. Когда твои постоянные гости — известные артисты, эти от не драйвер! 
  6. Стабильность выплат — да, это тоже мотиватор. Обратите внимание, как только вы задерживаете выплаты команде, именно в этот момент они начинают смотреть по сторонам и искать новое место. И только в ваших силах их услышать и удержать. 
  7. Спокойствие, безопасность, низкий уровень ответственности — это мотиваторы для новичков. Помним, что изначально молодые люди ищут работу именно для того, чтобы закрыть низшие потребности. 

Теперь, когда мы узнаем мотиваторы своей команды, нам будет гораздо проще воздействовать на неё. Нефинансовая мотивация команды — одна из самых важных областей влияния для руководителя. Мы все хотим работать с командой, которая сама знает, что делать, и которой не нужно объяснять все по сто раз, с командой, которая любит свой ресторан и своих гостей. Мотивация очень плотно связана с финансовыми показателями, ведь только счастливый и удовлетворённый жизнью сотрудник сможет приносить заведению прибыль.

Евгения Лерман — специалист по сервису в ресторанах

 

Мотивация персонала | KPI MONITOR

 

В KPI MONITOR реализован универсальный механизм оценки эффективности деятельности сотрудников — карта KPI. Функциональные возможности, заложенные в карту KPI, позволяют помимо осуществления мониторинга эффективности сотрудника, производить расчет премиальных и бонусных выплат в зависимости от выполнения KPI`s.

 

 

 

 

Принцип «конструктора» присущий всем объектам системы KPI MONITOR, позволят реализовать различные алгоритмы расчета эффективности, с использованием как типовых общепринятых шаблонов, так и с возможностью реализации собственного произвольного алгоритма. Данный подход обеспечил возможность применения карт KPI для расчета эффективности сотрудников в компаниях с различными направлениями деятельности:

  • Банки и Финансовые организации
  • Промышленные и производственные предприятия
  • Предприятия торговли и питания
  • Государственные и бюджетные учреждения
  • Строительные и логистические компании

Организационная структура

Для управления списками сотрудников задействованных в системе мотивации, а также управления дополнительными параметрами расчета KPI используется организационная структура KPI MONITOR, функциональные возможности которой позволяют:

  • Поддерживать хронологию изменения организационной структуры компании 
  • Управлять перемещениями сотрудников
  • Осуществлять распределение карт KPI
  • Тиражировать настройки связанные с распределением карт KPI
  • Управлять текущими статусами сотрудников (Декреты, испытательные сроки, совмещение должностей, замещение и др. )
  • Синхронизация организационной структуры с имеющимися учетными системами

 

 

 

Согласование плановых значений и показателей

В KPI MONITOR предусмотрена процедура сбора, согласования и утверждения целевых значений показателей. Гибкая система распределения прав доступа и ролей пользователей, позволяет выстроить цепочку сбора данных, как на простом линейном уровне, так и с учетом иерархии организационной структуры.

 

 

 

Регламентация ручного сбора данных в системе KPI MONITOR реализована функциональным блоком Отчётная Кампания. В отчетной компании определяются участники, их роли по вводу, согласованию и утверждению значений показателей, задаются сами показатели, данные по которым необходимо собрать, период отчетности и, конечно же, сроки выполнения ее этапов и компании, в целом. Для информирования участников отчетной компании о ходе и результатах сбора данных в системе реализованы специальные оповещения и статистические отчеты.

Функциональные возможности этого модуля позволяют:

  • Определить «Регламент» сбора данных, а именно сроки, наборы КПЭ и список ответственных сотрудников
  • Осуществлять мониторинг за ходом сбора данных, на любом из этапов
  • Организовать систему оповещения о начале отчётной кампании и напоминаниях о необходимости внести или согласовать значения

Настройки карты KPI

Методики использующиеся для построения системы мотивации в различных компаниях, как правило, имеют много общего, однако практически в каждой из них есть особенности связанные со спецификой бизнеса или спецификой работы отдельных подразделений, именно поэтому карта KPI работает по принципу конструктора, делая возможной настройку в полном соответствии с использующейся у Заказчика методологией.

Функциональные возможности:

  • Возможность использования произвольного набор показателей
  • Установка весовых коэффициентов
  • Использование встроенных алгоритмов расчета, как отдельных показателей, так и карты в целом
  • Использование произвольных «собственных» алгоритмов расчета
  • Различные периоды построения карты (день; неделя; месяц; квартал; полугодие; год)
  • Неограниченное кол-во шаблонов в рамках одной карты
  • Произвольная группировка показателей и их стилизация

 

 

 

Оценка персонала

Для оценки выполнения КПЭ сотрудниками, в KPI MONITOR реализован модуль «Оценки персонала», который позволяет осуществлять сбор экспертных «субъективных» оценок или провести оценку по методу «360 градусов». Для удобства работы пользователей реализована возможность настройки индивидуальных форм ввода, которые могуть представлять собой как анкету с ограниченным набором вариантов оценки, так и многоуровневую форму ввода выстраиваемую по принципу сводных таблиц Excel. 

 

 

 

 

 

 

Управление системой сбора экспертных оценок происходит с использованием модуля KPI MONITOR «Отчётная кампания». 

Функциональные возможности модуля оценки персонала включают:

  • Гибкая пользовательская настройка произвольных наборов компетенций сотрудников
  • Формирование плана оценки на основе организационной структуры компании
  • Встроенные алгоритмы расчета для различных типов итоговой оценки
  • Механизм регламентированного сбора оценок с возможностью мониторинга прохождения на любом из этапов
  • Произвольные шаги периода сбора данных: год, квартал, месяц
  • Возможность параллельного запуска отчетной компании по разным периодам
  • Установка произвольных весовых коэффициентов в разрезе компетенций и экспертов
  • Интерактивное представление статистики и построение уточняющих отчетов по сотруднику
  • Возможность построения произвольных отчётов по итогам оценки
  • Использование рассчитанного коэффициента оценки в картах KPI сотрудников
  • Система рассылки уведомлений участникам оценки

Визуализация, расчет и мониторинг

Результатом использования карт KPI станет максимально прозрачная система мотивации.Сотрудникам предоставляется инструмент для мониторинга и анализа достижения целевых значений показателей, позволяющий каждому из них понять, как изменяется размер его бонусной части в зависимости от выполненных задач, самостоятельно анализировать и оценивать свою эффективность по определенным руководством метрикам и корректировать свою работу.

Руководству программа обеспечит направленную деятельность каждой бизнес-единицы для решения тактических и стратегических задач компании, а также эффективное использование фонда оплаты труда.

Функциональные возможности:

  • Удобный и интуитивно понятный для сотрудников интерфейс
  • Возможность интерактивного уточнения любого показателя
  • Возможность хранения исторических данных
  • Возможность в качестве результата расчета использовать как денежные, так и относительные величины
  • Возможность построения и выгрузки отчётов по сотруднику/группе сотрудников 
  • Возможность передачи рассчитанных значений во внешние источники
  • Возможность согласования / утверждения рассчитанных значений

Согласование результатов расчета

Важным моментом в любой системе мотивации является подтверждение руководителем итоговых бонусных и премиальных коэффициентов сотрудников. В KPI MONITOR предусмотрена процедура согласования и утверждения рассчитанных значений карт KPI. На этом этапе у руководителя появляется возможность ознакомиться с результатами сотрудника, утвердить/отклонить их, а также в случае необходимости внести поправочные коэффициенты.

Процесс согласования карт KPI управляется через модуль «Отчётные кампании». Что позволяет контролировать процесс согласования и утверждения результатов.

4 Методы мотивации сотрудников для менеджеров первой линии

Учитывая недавние улучшения в нашей экономике и, следовательно, на нашем рынке труда, становится все труднее привлекать высококвалифицированных сотрудников, а также сохранять существующие таланты. Раньше, когда рынок труда был не так хорош, вашим сотрудникам было меньше мест, куда можно было бы уходить и уходить, и поэтому казалось, что мотивация не так важна. Но вот где это изменилось. Мотивация чрезвычайно важна для удержания сотрудников.Мотивированные сотрудники с большей вероятностью будут довольны своим нынешним работодателем и лояльны к нему.

Когда дело доходит до мотивации ваших сотрудников, есть много разных способов сделать это. Большинство из этих способов можно разделить на две категории: неоптимальные и оптимальные. Любая мотивация — это хорошая мотивация, верно? Нет, не так. Неоптимальную мотивацию можно превратить в мгновенное удовлетворение. Хотя может показаться, что это срабатывает мгновенно, в долгосрочной перспективе эти типы мотивации могут больше навредить, чем помочь.

Оптимальные типы мотивации — это те, на которых вы хотите сосредоточиться. Это долгосрочные типы мотивации, которые побуждают сотрудников развивать поведение, которое принесет пользу им самим и компании, в которой они работают. Эти типы дают им чувство идентичности и ценности в своей организации, что приводит к более высокому качеству продукта работы и лояльности к своей компании, а это означает, что они с гораздо меньшей вероятностью уйдут на более зеленые пастбища.

Использование ваших менеджеров на передовой

Чтобы добиться наибольшего успеха в мотивации ваших непосредственных сотрудников, вы должны использовать своих непосредственных менеджеров.Поскольку они больше всего знакомы с этими сотрудниками, вы должны должным образом подготовить их к тому, чтобы они узнали о ценностях и мотивации их сотрудников и наладили качественные личные отношения, которые затем могут извлечь из этого выгоду. Вот четыре тактики, которые я считаю эффективными для улучшения отношений менеджера с его / ее сотрудниками.

Последовательные разговоры

Важность коммуникации между менеджером и его сотрудниками чрезвычайно важна. Мы не говорим об одном и том же взаимодействии один на один, а просто о регулярных проверках, обновлениях и обратной связи.Он должен быть последовательным и постоянным.

Один из распространенных и успешных подходов к этому — использование рабочего времени. Менеджеры фактически планируют время, проведенное в зале, гуляя и общаясь со своими сотрудниками. Видимость и присутствие позволяет им быть более доступными и развивать настоящие отношения. Разговоры со своими сотрудниками не должны быть длительными или запланированными, чтобы быть эффективными, если они носят преднамеренный характер, сосредоточены на сотруднике и выстраивают с ним личные отношения.

Расставить приоритеты в отношениях

Менеджеры заняты, и у них уже много дел, поэтому важно расставить приоритеты в разговорах и отношениях. Опять же, это не займет много времени. Планирование взаимодействия с сотрудниками здесь и там в течение даже минут за раз может быть полезным. Убедитесь, что это личное, это не обязательно должно быть исключительно бизнесом. Менеджеру важно активно слушать. Знакомясь с сотрудниками, они непреднамеренно расскажут, что их мотивирует.Оттуда будет проще определить оптимальную мотивацию. Когда вы применяете личный или индивидуальный подход к мотивации, он, вероятно, будет более эффективным.

Персонализация вашей программы

Чем больше усилий прилагает руководство, чтобы узнать о своих сотрудниках и персонализировать отношения, которые у них есть с ними, тем более выгодными будут эти отношения. Персонализация не требует больших затрат времени и усилий. Хотя это должно быть намеренно, построение отношений и персонализация программ стоит затраченных усилий.Использование технологий, используемых вашими сотрудниками для развития отношений и укрепления доверия, может быть таким же простым (и не требует много времени), как отправка текстового сообщения, поощрения или быстрого звонка между встречами для проверки. Что бы это ни было, этот личный контакт потребует Вы далеко, что хорошо отражается не только на менеджере, но и на организации в целом.

Увеличение числа точек соприкосновения с технологией

Чтобы менеджеры были наиболее эффективными, они также должны проявлять творческий подход. Им часто приходится принимать меры, которые больше находят отклик у сотрудников, чем их собственные предпочтения.Иногда это включает использование нескольких технологических каналов для общения, обратной связи или отслеживания прогресса. Иногда требуется метод проб и ошибок, а иногда нужно просто действительно обратить внимание на технологии, которые используют сотрудники.

Менеджеры могут воспользоваться машинным обучением и другими доступными технологиями. Это даже не обязательно должно быть чем-то новым. вы можете использовать такие технологии, как электронная почта, чтобы поделиться важными инструкциями или просто написать сотруднику небольшую заметку.

Коммуникация и персонализация — две наиболее важные составляющие оптимальной мотивации.Вознаграждения здесь и там могут быть хорошими, но важнее вкладывать время и ресурсы в развитие отношений между менеджерами и сотрудниками. Когда обе стороны будут больше вкладываться в дело, это окажет большее положительное влияние на вашу компанию.

Заводских рабочих: 5 простых способов мотивировать вашу производственную линию

Как руководители групп, руководители производства несут основную ответственность за понимание того, как управлять производством на заводе. Несмотря на то, что существует бесчисленное количество корпоративных тактик поддержки, которые мотивируют офисных работников, найти правильную стратегию, чтобы заинтересовать и взволновать передовых производственных рабочих, труднее.

Как управлять заводом: объединение вашей рабочей силы

В течение многих лет передовые производственные рабочие в цехе были отключены от остальной части организации. Это действительно не так уж удивительно, учитывая, что 70% рабочей силы в Америке отключаются от работы .

Но особенно плохо с разъединением в обрабатывающей промышленности. Согласно статье в Forbes,

«Транспорт, производство и производство имеют наибольший процент рабочих, которые больше всего недовольны своей работой.”

— Сьюзан Адамс, персонал Forbes

Отключение производственных рабочих является проблемой по нескольким причинам.

  1. Создает более высокую текучесть кадров
  2. Снижает общую производительность
  3. Делает повседневную жизнь труднее для рабочих
  4. Создает больше возможностей для инцидентов, связанных с безопасностью работы из-за плохих инструкций

Именно поэтому больше производственных компаний находят новые способы управления производственной командой.Теперь они стремятся объединить всех своих сотрудников и предоставить единый источник правды для своих непосредственных сотрудников. Это хорошо для производства. Это хорошо для сотрудников. И это хорошо для морального духа.

Вот пять способов мотивировать заводских рабочих и заставить вашу производственную линию работать как хорошо отлаженный механизм:

1. Поощрять коммуникацию снизу-вверх для заводских рабочих (и извлекать уроки из этого)

Большинство производственных компаний имеют только Стратегия внутренней коммуникации сверху вниз, означающая, что руководство может отправлять информацию сотрудникам, но информация не течет обратно по служебной лестнице.

Оперативное общение похоже на пирамиду. Наверху у вас есть официальные объявления и распоряжения, которые передаются остальной части организации. Посередине — коммуникация команды и отдела. Именно здесь работа часто координируется и делегируется между функциями организации. Наконец, у вас есть 1: 1 и общение в малых группах (подсказка: именно здесь происходит большая часть передачи знаний на производстве). В основе коммуникационной пирамиды и выполняется фактическая работа.

Здесь ваши заводские рабочие собираются вместе, чтобы решать проблемы, преодолевать производственные проблемы и учиться друг у друга, чтобы улучшить свои навыки.

В основании пирамиды содержится множество знаний. Здесь ваши операционные менеджеры могут получить истинное представление о повседневных операциях бизнеса. Решение множества мелких проблем имеет гораздо больший эффект, чем решение нескольких крупных. Убедитесь, что организация поощряет коммуникацию снизу-вверх, чтобы использовать столь ценные институциональные знания.

Узнайте, как Seaboard Foods, производственная компания с более чем 5000 сотрудников в шести штатах, использует Beekeeper для повышения операционной эффективности и облегчения двусторонней связи.

2. Найдите новые способы оптимизации процессов и экономии времени

Рядовой работник может потратить до 3 часа в неделю на поиск информации, необходимой им для выполнения своей работы.

Вот это деморализует. Он сокрушает мотивацию (и душу) быстрее, чем что-либо другое.

На протяжении десятилетий перед производственными работниками не было простого способа находить, сортировать и хранить информацию и ресурсы, необходимые им для работы. Представьте себе, что каждый раз, когда у линейного работника возникает вопрос, этот человек должен выследить еще одного человека в цехе, который знает ответ.

Большинство традиционных форм обмена информацией для производителей было трудно масштабировать и трудно стандартизировать. Сотрудникам часто приходилось полагаться на ближайших сотрудников для руководства и передачи знаний.

Но теперь все больше и больше производителей переходят на мобильные цифровые рабочие места .

С помощью такого инструмента, как Beekeeper, сотрудники передового производства могут:

  • Проверять графики смен прямо со своих мобильных телефонов
  • Переводить чаты и объявления компании на предпочитаемый язык
  • Доступ к библиотеке документов, удобной для мобильных устройств, которая обеспечивает им круглосуточную работу без выходных. доступ ко всем СОП, учебным материалам и информации, которые им нужны

Предоставляя сотрудникам информацию, необходимую для более быстрого, лучшего и безопасного выполнения своей работы, моральный дух в ваших производственных командах улучшится, а мотивация будет стараться изо всех сил. скоро последует.

3. Обеспечение постоянного обучения и повышения квалификации

В условиях массового исхода бэби-бумеров, уходящих на пенсию, наиболее ценными активами производства являются оставшиеся сотрудники. Они являются жизненно важным ресурсом, поддерживающим промышленную промышленность прямо сейчас. Но по мере того, как сфера их работы смещается с традиционного ручного производства, этим работникам потребуется развивать новые навыки .

По данным Производственного института,

«Производители намерены потратить 26 долларов.2 миллиарда на внутренние и внешние инициативы по обучению новых и существующих сотрудников в 2020 году ».

Рост Индустрии 4.0 потребует новых навыков и дополнительных технических знаний. Инвестируйте в профессиональное развитие своих сотрудников, и ваши производственные сотрудники, в свою очередь, будут более эмоционально вкладываться в бизнес.

4. Сделайте информацию о здоровье и безопасности более доступной

Безопасность должна быть главным приоритетом для производственных компаний, особенно сейчас, когда организации должны быстро обеспечить соблюдение новых правил безопасности из-за COVID-19.

По мере того, как штаты начинают заново открывать свои экономики (и заводы), некоторые работники на переднем крае говорят, что они «нервничают и боятся вернуться на работу».

Цифровое рабочее место может помочь снизить опасения, которые ваши фабричные рабочие могут испытывать по поводу возвращения к работе. Вы можете использовать возможности общения в реальном времени, чтобы держать своих сотрудников в курсе, информировать и успокаивать их, что поможет им сохранять мотивацию при возобновлении работы.

Например, компании по переработке алюминия пришлось внедрить новые правила в отношении социального дистанцирования и проверки температуры для рабочих.Они использовали Beekeeper, чтобы поделиться с организацией видео с практическими рекомендациями по использованию термопистолета. Они также смогли сообщить об обновленных процессах очистки и координировать поэтапные смены, чтобы обеспечить безопасность своих сотрудников и в то же время продолжать работать.

5. Содействие быстрой передаче знаний с помощью цифровых технологий

Передача знаний имеет решающее значение для высокопроизводительной производственной рабочей силы. Но из-за отсутствия цифровых инструментов для рядовых сотрудников многим организациям не хватает масштабируемого систематического процесса для сбора этих важнейших знаний и опыта.

Создание культуры передачи знаний в реальном времени с помощью цифровых технологий поможет создать атмосферу непрерывного обучения и роста, что само по себе мотивирует.

В следующие 5 лет 20% промышленных рабочих выйдут на пенсию, и более 50% вашей рабочей силы составят представители поколения миллениума с цифровыми технологиями . Как производитель, важно начать спрашивать себя: «Как я передам знания следующему поколению сотрудников?»

Советы по передаче знаний на заводе:

  • Больше никаких «смерть от PowerPoint».«Молодому поколению требуется социальное наставничество, основанное на отношениях.
  • Это должно быть интерактивным.
  • Оно не должно концентрироваться на уходе сотрудника. Передача знаний должна быть повседневной частью трудовой жизни.
  • Сделайте знания доступными в цифровом формате , чтобы их можно было легко искать, хранить и ссылаться на них далеко в будущем.

Узнайте, как поддерживать мотивацию ваших производственных сотрудников. Загрузите нашу электронную книгу сегодня!

101 Мотивационные цитаты для вовлечения и вдохновения сотрудников

Несколько мудрых мудрых слов в форме мотивационных цитат для сотрудников могут иметь большое значение для ваших сотрудников .Задайте тон и попытайтесь мотивировать своих сотрудников простой, но мощной фразой, возможно, даже интегрируйте мотивационные цитаты в культуру своей компании.

Как доказали многие политики и другие публичные ораторы, мотивационные речи могут вдохновлять народы. Несмотря на то, что ваша команда может быть слишком маленькой, чтобы даже заполнить офис, использование некоторых мудрых слов при обращении к другим может иметь значение, побуждая их отдавать 110%.

Положительные слова вызывают положительные эмоции.Благодаря силе правильного сообщения любой человек может привлечь сотрудников и инициировать настоящих последователей, которые поднимут команды на еще более высокий уровень продуктивности.

Почему мотивация сотрудников так важна?

Мотивация сотрудников является обязательным компонентом здорового и продуктивного рабочего места, и есть ряд действий, на которых вы можете сосредоточиться, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Но почему так важна мотивация? Что ж, есть несколько причин, по которым мотивация так важна, в том числе:

Повышенная приверженность сотрудников — когда сотрудники мотивированы, более чем вероятно, что это будет свидетельствовать об уровне приверженности, которую они вкладывают в свою работу, и, следовательно, повышенный уровень качества.

Повышение удовлетворенности сотрудников — поддержание счастья сотрудников помогает укрепить компанию за счет снижения текучести кадров, повышения производительности, повышения производительности, повышения прибыли и повышения лояльности сотрудников к работодателю.

Развитие сотрудников и цели — Мотивация может помочь сотруднику достичь своих целей. Часто мотивация и цели работают в тандеме. С большей мотивацией успешное достижение целей более вероятно. При успешном достижении целей более вероятно, что будет засвидетельствовано повышение мотивации.

Производительность — Мотивированный сотрудник, скорее всего, будет эффективным и продуктивным сотрудником. Готовность выполнить задачу, сбалансированную стремлением к качеству, означает, что мотивированный сотрудник более эффективен и продуктивен.

👉 Щелкните здесь, чтобы записаться на БЕСПЛАТНЫЙ сеанс коучинга по вовлечению и мотивации сотрудников.


101 Мотивационные цитаты для сотрудников с точки зрения менеджера

Прочтите некоторые собранные нами мотивационные цитаты для сотрудников с точки зрения менеджера.Важно подумать, какие из них могут быть эффективными для вашей рабочей силы или потенциала для конкретного человека.


Цели

1. «Способности — это то, на что вы способны. Мотивация определяет то, что вы делаете. Отношение определяет, насколько хорошо вы это делаете ». — Lou Holtz

2. «Делай или не делай. Нет никакой попытки ». — Йода

3. « Не судите каждый день по урожаю, который вы собираете, а по семенам, которые вы сажаете.»- Роберт Льюис Стивенсон

4. « Не позволяйте вчера занять слишком много места сегодня ». — Уилл Роджерс

5. «Все, что вы когда-либо хотели, находится по ту сторону страха». — Джордж Аддаи

6. «Я не могу вернуться в прошлое, потому что тогда я был другим человеком». — Льюис Кэрролл

7. «Мне повезло, потому что я никогда не прекращал поиски. Вы слишком рано бросаете курить? Или ты хочешь отомстить за удачу? » — Джилл Конрат

8. «Если вы ни во что не целитесь, вы будете каждый раз попадать в нее». — Zig Zigler

9. «Если вы каждый раз попадаете в цель, она слишком близка или слишком велика». — Том Хиршфилд

10. «Разум без амбиций — птица без крыльев». — Сальвадор Дали

11. «Вас ломает не груз, а то, как вы его несете». — Lou Holtz

12. «Держите лицо к солнцу, и вы не сможете увидеть тени.»- Хелен Келлер

13. « Позвольте мне рассказать вам секрет, который привел меня к моим целям: моя сила заключается исключительно в моем упорстве ». — Луи Пастер

14. «Удача — это вопрос подготовки к встрече». — Люциус Сенека

15. «Совершенство недостижимо, но если мы будем стремиться к совершенству, мы сможем достичь совершенства». — Винс Ломбарди

16. «Лучшие вещи в жизни часто ждут вас на выезде из вашей зоны комфорта.»- Карен Салмансон

17. « Эксперт в любом деле когда-то был новичком ». — Хелен Хейс

18. «Единственный способ достичь невозможного — это поверить в то, что это возможно». — Чарльз Кингсли

19. «Сила воображения делает нас безграничными». — Джон Мьюир

20. «Успешный воин — средний человек с лазерной фокусировкой». — Брюс Ли

21. «Очень часто изменение себя требуется больше, чем смена обстановки» — AC Benson

22. «Вы можете беспокоиться о конкуренции… или можете сосредоточиться на том, что впереди, и быстро двигаться. ” — Джек Дорси

23. «Вас наняли, потому что вы оправдали ожидания, и вы получите повышение, если сможете превзойти их». — Саджи Иджиеми


Тяжелая работа

24. «Глиняный горшок, сидящий на солнце, всегда будет глиняным горшком.Он должен пройти через белый огонь печи, чтобы стать фарфором ». — Милдред Струвен

25. «Успешный человек — это тот, кто может заложить прочное основание с помощью кирпичей, которые в него бросали другие». — Дэвид Бринкли

26. «Весь рост зависит от активности. Без усилия невозможно физическое или интеллектуальное развитие, а усилие означает работу ». — Кэлвин Кулидж

27. «Стать лучше, чем быть.»- Кэрол Двек

28. « Верьте, что можете, и вы на полпути ». — Теодор Рузвельт

29. «Проблемы — это то, что делает жизнь интересной, а их преодоление — это то, что делает жизнь значимой». — Джошуа Дж. Марин

30. «Не говорите, что мир должен вам заработать. Мир ничего тебе не должен. Он был здесь первым ». — Марк Твен

31. «Примите боль, чтобы унаследовать прибыль.»- Habeeb Akande

32. « Доброта и упорный труд вознаграждаются с уважением ». — Лютер Кэмпбелл

33. «Счастье — это настоящее чувство удовлетворения, возникающее в результате тяжелой работы». — Джозеф Барбара

34. «Тяжелая работа избавляет от морщин в уме и духе». — Елена Рубинштейн

35. «Тяжелая работа без таланта — это позор, но талант без тяжелой работы — это трагедия.»- Роберт Холл

36. « Я больше верю в удачу и считаю, что чем больше я работаю, тем больше я ее получаю ». — Томас Джефферсон

37. «Если вы слышите голос внутри, вы говорите, что не умеете рисовать, тогда непременно рисуйте, и этот голос заглушится». — Винсент Ван Гог

38. «Ни один выдающийся деятель — даже те, кто казался легким — никогда не добился успеха без тяжелой работы». — Джонатан Сакс

39. «Никто не прирожденный. Вы много работаете, чтобы стать лучше, а затем работаете, чтобы стать лучше. Трудно оставаться на вершине ». — Пол Коффи

40. «Большинство людей упускают возможность, потому что они одеты в комбинезоны и выглядят как рабочие». — Томас Эдисон

41. «Отказаться от отказа. Какими бы сложными ни были препятствия, найдите способ их обойти ». — JJ Goldwag

42. «Талант ничего не значит, в то время как опыт, приобретенный в смирении и тяжелой работе, значит все.»- Патрик Зюскинд

43. « Единственное, что преодолевает невезение, — это упорный труд ». — Гарри Голден

44. «Само солнце слабо, когда он впервые встает, и набирается силы и храбрости с наступлением дня». — Чарльз Диккенс

45. «Секретов успеха нет. Это результат подготовки, тяжелой работы, а также обучение от отказа «. — Колин Пауэлл

46. «Когда кажется, что все идет против вас, помните, что самолет взлетает против ветра, а не вместе с ним» — Генри Форд

47. «Вы не можете позволить своим неудачам определять вас. пусть твои неудачи научат тебя ». — Барак Обама

48. «Вам просто нужно продолжать двигаться по дороге. Она будет изгибаться и поворачиваться, и вы будете ускоряться и замедляться, но дорога продолжает двигаться». — Эллен ДеДженерес


Руководство

49. «Всегда будьте первоклассной версией себя, а не второсортной версией кого-то другого». — Джуди Гарланд

50. «Творчество заразительно. Передай это дальше ». — Альберт Эйнштейн

51. «Неудача — это приправа, придающая успеху его аромат». — Трумэн Капоте

52. «Первый принцип: никогда не позволять людям или событиям сбивать себя с ног». — Мария Кюри

53. «Если что-то не так, исправьте это сейчас. Но приучайте себя не волноваться, беспокойство ничего не исправляет». — Эрнест Хемингуэй

54. «Если ты жив, ты творческий человек». — Элизабет Гилберт

55. «Жизнь — это влияние, а не получение дохода». — Кевин Круз

56. «Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят.»- Дуайт Д. Эйзенхауэр

57. « Некоторые люди хотят, чтобы это произошло, некоторые хотят, чтобы это произошло, а другие заставляют это происходить ». — Майкл Джордан

58. «Сила проявляется не только в способности упорствовать, но и в способности начинать заново». — F. Скотт Фицджеральд

59. «Человек, уверенный в себе, завоевывает доверие других». — Хасидская пословица

60. «Самое сложное — это решение действовать, остальное — просто упорство». — Амелия Эрхарт

61. «В английском языке нет двух слов вреднее хорошей работы». — Теренс Флетчер

62. «Тяжелые времена никогда не продолжаются, но крутые люди живут». — Доктор Роберт Шуллер

63. «Старайтесь не стать успешным человеком, а постарайтесь стать ценным человеком». — Альберт Эйнштейн

64. «Мы легко можем простить ребенка, который боится темноты; настоящая трагедия жизни — это когда люди боятся света »- Платон

65. « Молодец, лучше, чем хорошо сказано »- Бенджамин Франклин

66. « Когда я отпусти то, что я есть, я стану тем, кем я мог бы быть »- Лао-Цзы

67. « Когда ваша работа говорит сама за себя, не прерывайте ». — Генри Дж. Кайзер

68. «Победа — это еще не все, но желание победить» — Винс Ломбарди


Ответственность

69. «Ваше отношение, а не ваши способности, будет определять вашу высоту» — Zig Ziglar

70. «Не хочу, чтобы было легче. Желаю тебе лучше». — Джим Рон

71. «Либо вы управляете днем, либо день управляет вами». — Джим Рон

72. «Даже если ты на правильном пути, тебя сбегут, если ты просто будешь сидеть там». — Уилл Роджерс

73. «Совершенство — это не навык. Это отношение ». — Ральф Марстон

74. «Гений рождается — не оплачивается». — Оскар Уайльд

75. «Я буду готовиться, и однажды у меня появится шанс». — Авраам Линкольн

76. «Трудно победить человека, который никогда не сдается.- Бейб Рут

77. «Это жизнь. Вы этого не понимаете. Вы просто забираетесь на зверя и катаетесь ». — Ребекка Уэллс

78. «Ограничения живут только в нашем сознании. Но если мы используем свое воображение, наши возможности становятся безграничными ». — Джейми Паолинетти

79. «Никогда не разрушайте извинения оправданием». — Бенджамин Франклин

80. «Нет ничего невозможного, само слово говорит, что я возможен!» — Одри Хепберн

81. «В какой-то момент кому-то пришла в голову очень плохая идея, что обычный человек не может изменить мир к лучшему. Я думаю, это просто ужасная вещь ». — Джон Сколл

82. «Начните с того места, где вы находитесь. Используйте то, что у вас есть. Делать то, что вы можете.» — Артур Эш

83. «День — это то, что вы делаете! Так почему бы не сделать его отличным? » — Стив Шульте

84. «Разница между обычным и экстраординарным заключается в том, что немного больше.- Джимми Джонсон

85. «Вопрос не в том, кто мне позволит; это кто меня остановит? » — Айн Рэнд

86. «Секрет успеха в том, чтобы начать». — Марк Твен

87. «Есть только один способ избежать критики. Ничего не делать. Будь ничем. Ничего не говорят.» — Аристотель

88. «Проблема только в рабочей одежде». — Генри Дж.Kaiser

89. «Мы то, что делаем постоянно. Таким образом, совершенство — это не действие, а привычка ». — Аристотель

90. «Что хорошего в идее, если она остается идеей? Пытаться. Экспериментируйте. Итерировать. Провал. Попробуйте еще раз. Изменить мир.» — Саймон Синек

91. «Вы не можете изменить то, как люди относятся к вам или что они говорят о вас. Все, что вы можете сделать, это изменить свою реакцию на это »- Махатма Ганди

92. «Невозможно заработать репутацию на том, что ты собираешься делать» — Генри Форд

93. «Творчество нельзя использовать. Чем больше вы используете, тем больше у вас есть ». — Maya Angelou


Работа в команде

94. «Вы выигрываете усилием, приверженностью, амбициями, качеством, самовыражением индивидуально, но в командном контексте». — Жозе Моуринью

95. «Если два человека на одной работе все время соглашаются друг с другом, один бесполезен.Если они все время не соглашаются, то оба бесполезны »- Дэррил Ф. Занук

96. « Если вы зажжете лампу для кого-то другого, это также осветит ваш путь ». — Будда

97. «Никто не может насвистывать симфонию. Чтобы ее сыграть, нужен целый оркестр ». — H.E. Luccock

98. «Прогнозирование дождя не имеет значения. Строительные ковчеги делают ». — Уоррен Баффет

99. «Скажи мне, и я забуду.Научи меня, и я запомню. Вовлеките меня, и я узнаю ». — Бенджамин Франклин

100. «Талант побеждает в играх, а командная работа — на чемпионате». — Майкл Джордан

101. «Когда мы стремимся стать лучше, чем мы есть, все вокруг нас тоже становится лучше». — Пауло Коэльо

Кроме того, если вы хотите мотивировать свою рабочую силу во время утренней встречи в понедельник, используйте некоторые из наших проверенных цитат.

Мотивация сотрудников на удаленном рабочем месте

Мотивация отражает нечто уникальное в каждом из нас и позволяет нам получать ценные результаты, такие как повышение производительности, улучшение самочувствия, личностный рост и целеустремленность. Мотивация — это способ изменить наш образ мыслей, чувств и поведения. Мы добавили еще несколько причин, которые иллюстрируют важность мотивации сотрудников на удаленном рабочем месте.

  • На мотивацию сотрудников в значительной степени влияет производительность сотрудников.Чтобы организация могла добиться положительных результатов, она должна создать культуру и систему работы, которые будут способствовать процветанию каждого сотрудника. Никто не должен отставать.

  • Мотивация может быть заразной . Когда все члены команды чувствуют мотивацию для достижения своей цели, это способствует повышению эффективности и продуктивности персонала . По мере того, как коллеги будут чувствовать себя более заинтересованными, они будут больше поощрять обмен идеями друг от друга, что может привести к более инновационным решениям .

  • Когда сотрудников вкладываются в успех команды , , они с большей вероятностью помогут другим борющимся членам команды . Такой индивидуальный подход может помочь сотрудникам преодолеть проблемы, влияющие на качество их работы. В результате увеличивает общую производительность всей команды или организации.

  • Организационная эффективность зависит от мотивации сотрудников, способствующих ее развитию .У мотивированного человека есть больше стремления изо всех сил стараться не только достичь, но и превзойти свои цели. Когда сотрудник увлечен своей работой, он с большей вероятностью будет продвигать ее другим.

  • Любая организация, имеющая репутацию сотрудников с большим энтузиазмом, выиграет от лучших вариантов найма . Людей гораздо больше привлекает работа где-нибудь, чем они будут чувствовать себя мотивированными. Это дает организации лучшие возможности для роста, поскольку она привлекает лучших работников .Следовательно, приводит к повышению общей эффективности организации .

Значение мотивации сотрудников и влияние на прибыль

Мотивация необходима, чтобы работать на высшем уровне. Определение мотивации применительно к работе — это желание работать. Синонимы включают решимость и амбиции. В отношении ваших сотрудников это означает наличие сотрудников, которые охотно работают изо всех сил, чтобы увидеть рост вашей компании.Без этой мотивации сотрудников у вас будет бизнес, полный рабочих, которые приходят за зарплатой и делают только то, что необходимо для сохранения своих рабочих мест. Ваша компания остается там, где она есть сейчас, или даже начинает разваливаться. Ваша прибыль страдает.


Как мотивация сотрудников помогает

Одно дело сказать, что мотивация сотрудников помогает вам в прибыли, но как это происходит?

  1. Управление человеческим капиталом Компания растет по мере того, как ее активы начинают последовательно превышать ее обязательства.Один из самых больших активов компании — это ее сотрудники. Чем больше они хотят работать с максимальной отдачей, тем более продуктивными они становятся. Это увеличивает их ценность.
  2. Сотрудники достигают личных целей Людям нужны цели, к которым нужно стремиться. У каждого из ваших сотрудников есть личная цель, будь то повышение, повышение в компании или что-то совершенно иное. Мотивируя их, вы помогаете им достичь своих личных целей. Тогда происходит то, что они ставят еще более высокие цели и еще усерднее работают над их достижением.
  3. Повышение удовлетворенности сотрудников Несчастные сотрудники делают только то, что необходимо, а затем уходят домой и забывают о своей работе до следующего дня. Создание атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя мотивированными, позволяет им приходить на работу готовыми сделать все возможное. Они часто будут готовы пройти лишнюю милю ради вас и компании, потому что их работа дает им чувство выполненного долга и удовлетворения.
  4. Повышение эффективности сотрудников Когда сотрудники работают над чем-то важным для них, они хотят как можно скорее ощутить этот успех.Чтобы добраться туда быстрее, они начнут искать способы повышения производительности, что требует устранения ненужных вещей и повышения эффективности их общей производительности.
  5. Больше возможностей для достижения целей компании По мере того, как эффективность и продуктивность ваших сотрудников продолжают расти, цели компании становятся все ближе к реализации. Вскоре вы обнаружите, что необходимо увеличивать цели компании, что указывает на рост.
  6. Командная гармония Недовольные сотрудники, которые действительно не хотят быть там, где они находятся каждый день, становятся раздражительными.Поскольку их собственные потребности в удовлетворении неудовлетворены, они погружаются в себя и не заботятся о том, удовлетворяют ли другие сотрудники их собственные потребности. В конце концов, возникают ссоры, и никто не хочет помогать своим коллегам. Это похоже на общество, в котором еды не хватает, но в данном случае еда насытная, и каждый чувствует, что должен бороться за то небольшое количество, которое есть в наличии. С другой стороны, мотивированные сотрудники понимают, что удовлетворения достаточно, чтобы работать вместе, и что совместная работа для достижения общей цели позволяет каждому добиться успеха.
  7. Стабильность персонала Несчастные сотрудники не остаются. Люди позволяют себе оставаться в несчастной ситуации лишь на короткое время, прежде чем искать альтернативу. Когда ваши сотрудники постоянно уходят на другие должности, моральный дух становится еще ниже. Впоследствии обучение становится способом работы, поскольку всегда кажется, что новый сотрудник должен получить ту или иную должность. В свою очередь, деньги, потраченные на найм и обучение, увеличиваются. Те сотрудники, которым еще предстоит уйти, работают как можно меньше, и вся ваша компания страдает.

Понимание мотивации

Мотивация — это то, что исходит как изнутри, так и извне. Внутри у людей есть базовые потребности, которые необходимо удовлетворить, и они будут работать над их удовлетворением. Внешняя мотивация возникает тогда, когда созданы условия для удовлетворения этих внутренних потребностей. Это также связано с признанием и подтверждением этих внутренних потребностей.

Рассмотрим пример. Людям нужно чувствовать, что их слышат.Внутренне это может мотивировать человека писать книги, настаивать на том, чтобы другие слушали, и, возможно, даже делать что-то радикальное, чтобы заставить других остановиться и прислушаться к тому, что передается. Внешне эта потребность может быть удовлетворена, когда работодатель предлагает сотрудникам возможность внести предложения или выразить неудовлетворенность. Когда эти мысли претворяются в жизнь, сотрудник чувствует, что его слышат, а его мнение подтверждается. Это побуждает его работать усерднее.

Хотя основные потребности человека не меняются, меняется их место в цикле мотивации.Это изменение не только происходит от одного человека к другому, но также меняется внутри одного и того же человека с течением времени. Например, начинающий работник может быть мотивирован просто деньгами, поскольку он нуждается в них, чтобы позаботиться о таких вещах, как еда и жилье. Однако женщина средних лет может обнаружить, что проблема не в деньгах. Ее мотивирует желание выглядеть ценным дополнением к компании. Человеку, близкому к пенсионному, может быть необходимо знать, что работа его жизни имела значение и способствовала развитию компании.

Потратив время на то, чтобы понять внутренние потребности людей, вы можете помочь достичь внутренних триггеров мотивации, которые заставят ваших сотрудников работать изо всех сил. Даже если вы не знаете, что именно мотивирует кого-либо, вы можете стремиться обеспечить внешнее признание, поддержку и подтверждение, которые необходимы всем людям, чтобы чувствовать себя уверенно в выражении внутренних триггеров мотивации, которые будут двигать их и вашу компанию. вперед.

Типы мотивации сотрудников

Мотивацию можно разделить на два основных типа мотивации — внешнюю и внутреннюю.Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить свою команду делать то, что вы хотите. Повышение заработной платы, отпуск, проверка бонусов и угроза потери работы — все это внешние факторы мотивации. Некоторые из них положительные, а некоторые нет, но все они могут мотивировать или демотивировать определенных сотрудников. Внутренняя мотивация — внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете. Внутренне мотивированные люди, естественно, получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.

Что мотивирует сотрудников?

Если мотивация запускается по-разному у каждого человека, что вы можете сделать сейчас, чтобы помочь создать в своей компании среду, которая мотивирует сотрудников? Одно дело — действительно понять, что говорят сами сотрудники, что побуждает их делать все возможное. В ходе исследования, проведенного Университетом Флориды, было обнаружено, что то, что, по мнению менеджеров, их сотрудники больше всего хотели (деньги), на самом деле было далеко от того, что сотрудники на самом деле оценивали под номером один (интересные вакансии).Это указывает на то, что руководство не поддерживает контакты с сотрудниками на уровне, необходимом для понимания их потребностей и, в конечном итоге, того, что их мотивирует.

  • Интересные работы

    Скука может сильно демотивировать. Чаще всего, когда вы видите кого-то, кто невероятно мотивирован своей работой, это тот, кто очень заинтересован в том, что они делают, и постоянно ставит перед собой задачу сделать это лучше.

  • Выраженная признательность за работу

    Хвала вашим сотрудникам и их работе нельзя недооценивать.Это может быть сложно для менеджеров, которые не испытывают такой же потребности в постоянной похвале, но большинство сотрудников будут процветать в среде, где их признают за то, что они делают хорошо.

  • Ощущение «погруженности в дела»

    В итоге люди хотят чувствовать себя важными. Они хотят быть частью внутреннего круга. Это начинается рано в жизни где-то на детской площадке и никогда не прекращается. Включите своих сотрудников в то, что происходит, в той степени, в которой вы можете помочь им почувствовать себя частью команды.

  • Безопасность работы

    Никто не хочет усердно трудиться ради работы, на которой он не чувствует себя в безопасности. Очень многое из этого касается самой сути человеческой натуры, и мы, естественно, стремимся к безопасности почти в любой ситуации. Работа ничем не отличается. Ваши сотрудники хотят знать, что их работа будет там завтра, и они будут ее выполнять.

  • Конкурентоспособная заработная плата

    Хотя заработная плата — это не единственное, что имеет значение, и с поколениями, которые хотят большего, она становится все меньше и меньше, оплата труда по-прежнему является важным фактором мотивации для многих людей.

  • Продвижение и рост

    Есть фраза, которая гласит, что если ты не растешь, ты умираешь. Это обычная область борьбы людей за мотивацию. Если они не чувствуют, что стремятся к чему-то, чего-то достигают или изучают что-то новое, им может быть трудно сохранять мотивацию в течение длительного времени.

  • Хорошие условия труда

    Это довольно понятно. Хорошие условия труда важны для большинства людей.Это говорит об уровне комфорта и чувстве безопасности. Трудно чувствовать мотивацию, когда работаешь в месте, где не чувствуешь себя в безопасности.

  • Тактическая дисциплина

    Мало что может быть более демотивирующим, чем ощущение, что вас несправедливо или ненадлежащим образом наказали на работе. Как менеджер, не забывайте делать выговор наедине и хвалить публично.

  • Сочувственная помощь в проблемах

    Сочувствие, сочувствие, сочувствие. Это должно быть необходимое качество для каждого менеджера или руководителя.Когда у ваших сотрудников возникают проблемы, будь то профессиональные или личные, они должны чувствовать, что человек, на которого они работают, заботится о них как о личности.

Вы можете начать создавать мотивационную среду в своей компании уже сегодня, просто поговорив со своими сотрудниками. Узнайте, чего они хотят и чего стремятся достичь в жизни. Просто найдите время, чтобы выслушать, — это поможет вам понять, что вам нужно. Затем начните предоставлять эти вещи своим сотрудникам.

Реально ли ожидать, что работодатель может мотивировать команду?

Некоторые работодатели и менеджеры считают, что сотрудники либо самомотивированы, либо нет, и что этому нельзя научить или обучать.Однако многие компании создали успешную культуру мотивации и научили своих менеджеров очень эффективно мотивировать своих сотрудников. Для мотивации сотрудников крайне важно, чтобы менеджеры и непосредственные руководители четко понимали, как мотивировать своих сотрудников, что работает, а что нет, и что нужно каждому члену их команды.

Реально ли ожидать, что работодатель может мотивировать команду?

Некоторые работодатели и менеджеры считают, что сотрудники либо самомотивированы, либо нет, и что этому нельзя научить или обучать.Однако многие компании создали успешную культуру мотивации и научили своих менеджеров очень эффективно мотивировать своих сотрудников. Для мотивации сотрудников крайне важно, чтобы менеджеры и непосредственные руководители четко понимали, как мотивировать своих сотрудников, что работает, а что нет, и что нужно каждому члену их команды.

Не стоит недооценивать влияние корпоративной культуры

Наличие корпоративной культуры, стимулирующей мотивацию сотрудников, является абсолютной необходимостью для организаций на современном рынке.Культура, которая мотивирует своих сотрудников, снижает количество прогулов, улучшает удержание, делает клиентов более счастливыми, увеличивает прибыльность и привлекает более качественных кандидатов. Как развить культуру мотивации? Этой темой может быть отдельная статья в блоге, но основные принципы — это сильное этическое лидерство, прозрачность в отношении результатов деятельности компании, поощрение открытых линий общения, наличие официальных и неформальных программ признания, предложение гибких графиков, оздоровительных программ и возможностей для общественных работ.

Мотивация сотрудников и будущее вашей компании

Общество достигло точки, когда сотрудники больше не чувствуют, что должны довольствоваться неудовлетворительной работой, чтобы просто сводить концы с концами. Они научились понимать, что представляют собой нечто большее, чем простой инструмент, призванный помочь руководству добиться успеха. Понимая потребности ваших сотрудников и делая все возможное, чтобы помочь им проводить свои дни в среде, которая позволяет удовлетворить эти потребности, вы быстро увидите, что вы руководите компанией, в которой мотивация больше не является целью.Это не будет целью, потому что это станет реальностью. В этой реальности ваша прибыль улучшится, возможно, даже больше, чем вы когда-либо могли предположить.

Это сообщение в блоге предназначено только для информационных целей и не является юридической консультацией. Между автором и читателем этого сообщения в блоге не устанавливаются отношения между адвокатом и клиентом, и его содержание не следует рассматривать как юридическую консультацию. Читателям настоятельно рекомендуется проконсультироваться с юрисконсультом при обращении за юридической консультацией.

Кто такие линейные руководители? Какова их роль в управлении персоналом? — Блог EMPTrust

Линейный менеджер — это сотрудник, который напрямую управляет другими сотрудниками и процессами, при этом подотчетный старшему руководителю. Обычно используются связанные должности: супервайзер, руководитель секции и руководитель группы. Они назначаются для достижения бизнес-целей в определенной функциональной области или сфере деятельности. Линейный руководитель отвечает за управление сотрудниками для обеспечения успешного выполнения целей и стратегии организации.

Кто такой линейный руководитель?

Линейный руководитель отвечает за контроль и управление сотрудниками для достижения бизнес-целей. Они являются основным связующим звеном между менеджментом и персоналом. Они также ежедневно обеспечивают руководство, инструктаж, мотивацию и обратную связь для сотрудников. Ответственность за реализацию стратегии лежит на линейных менеджерах, которые обеспечивают удовлетворительную реализацию стратегий, разработанных высшим руководством и руководством.Они также лучше всего подходят для выявления узких мест и корректировки курса в случае отклонения. Линейным руководителям необходимо обладать лидерскими качествами, включая эффективное информирование о задачах, стратегию выслушивания, рассмотрение жалоб и делегирование полномочий.

Обязанности

Линейные менеджеры несут ответственность за реализацию и разработку с помощью своих ресурсов политик организации, касающихся сотрудников, и практик в соответствии с бизнес-целями и основными ценностями. Их основные функции в отношении сотрудников включают:

  • Набор и отбор
  • Адаптация, обучение, наставничество, коучинг и развитие сотрудников
  • Управление производительностью и оценка
  • Мотивация
  • Здоровье и благополучие
  • Командная связь

К деятельности линейных руководителей обычно относятся:

  • Подбор подходящих специалистов для работы
  • Обучение, инструктаж и наставничество новых сотрудников, чтобы они быстрее освоили работу
  • Планирование целей, задач и задач своего отдела и доведение этого до сотрудников по мере необходимости
  • Эффективное информирование сотрудников о целях организации, поставленных руководством
  • Управление ресурсами, находящимися под их контролем (например,г., время персонала; финансы) для выполнения поставленных задач
  • Обеспечение соблюдения организационной политики и законодательства
  • Предоставление проекта, руководства и плана своим командам
  • Планирование регулярных встреч с сотрудниками для обсуждения прогресса и любых узких мест
  • Измерение показателей эффективности в соответствии с установленными ожиданиями и принятие корректирующих действий при необходимости
  • Обеспечение соблюдения стандартов качества на ожидаемом уровне
  • Оценка производительности сотрудников и предоставление служебных аттестаций
  • Своевременная мотивация и вовлечение сотрудников для обеспечения производительности
  • Предоставление отчетов о деятельности и целях вышестоящим инстанциям

Эффективный линейный руководитель ежедневно занимается со своей командой реализацией стратегии организации, дает рекомендации, устраняет узкие места, обеспечивает мотивацию, измеряет производительность, анализирует отчеты и предпринимает корректирующие действия в случае отклонений.Линейные руководители напрямую влияют на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников и, как следствие, на продуктивность организации.

В то время как руководство высшего уровня отвечает за формулировку организационных стратегий, задача реализации стратегии происходит на низовом уровне организации. Линейные менеджеры, которым поручено следить за реализацией стратегий на более низких уровнях, лучше всего подходят для измерения производительности, выявления узких мест в программах реализации стратегии и решения проблем для своевременного достижения целей.

Исследование также показало, что вовлеченность сотрудников выше, когда ответственность за ее поддержание распределяется по всей организации. Согласно новому брифингу, опубликованному Madison Performance Group, когда компании предпринимают активные шаги, чтобы помочь линейным руководителям узнавать сотрудников, они с большей вероятностью получат вознаграждение в виде повышения производительности труда сотрудников, улучшения обслуживания клиентов, роста доходов и окупаемости оборотного капитала. . В документе предлагаются конкретные стратегии, которые компании могут использовать для поддержки роли непосредственного руководителя в усилиях по вовлечению в масштаб предприятия.

Отношения между линейными руководителями и сотрудниками очень важны. Часто именно линейный руководитель в основном отвечает за настроение команды. Эффективный, вдохновляющий и заинтересованный менеджер может мотивировать команду на достижение отличных результатов даже в трудные времена. Организации должны гарантировать, что линейные менеджеры получают эффективное руководство, обучение и поддержку со стороны своего начальства.

Успешный линейный руководитель будет выполнять следующие обязанности:

  • Привлекайте и привлекайте таланты

Привлечение и привлечение талантов является ключевой обязанностью линейных руководителей.Наем лучших талантов на рынке и закрытие всех вакансий — одно из их ключевых направлений. Они также занимаются обучением и развитием новых талантов в своих командах.

  • Определите рабочие ожидания функциональных групп

Ключевые обязанности включают определение рабочих ожиданий, установление KPA и KRA для сотрудников в команде. Постоянное отслеживание и измерение прогресса каждой цели. Информирование сотрудников о состоянии каждой цели, устранение узких мест в реализации корпоративных стратегий, анализ отчетов и принятие корректирующих мер в случае отклонения или недостижения целей.Осуществление контроля качества для всех процессов.

  • Повышение вовлеченности сотрудников

Линейные руководители играют жизненно важную роль в повышении вовлеченности сотрудников во всех функциональных группах. Корпоративные лидеры предъявляют все больше требований к менеджерам, чтобы они поддерживали высокий уровень вовлеченности сотрудников, а специалисты по персоналу используют различные стратегии, чтобы вовлечь менеджеров в воспитание вовлеченных сотрудников. Вовлеченность сотрудников оказывает прямое влияние на производительность труда, приверженность миссии и стремление помочь организации в достижении ее целей.

  • Эффективное общение с командой

Общение в любом месте в любое время имеет первостепенное значение. Хотя могут быть случаи, когда менеджеру, возможно, придется скрыть информацию по соображениям конфиденциальности, эффективный менеджер всегда будет передавать соответствующую информацию членам команды. Своевременный обмен информацией может иметь огромное значение для мотивации и удержания команды на одной волне. Кроме того, обмен идеями и обсуждение процессов ведет к инновациям, а также помогает сотрудникам иметь долю в организации.

  • Обеспечить соответствующее обучение

Помогать сотрудникам понять причины процессов и запросов намного продуктивнее, чем отдавать приказы. Это не только поможет сотруднику почувствовать ответственность за поставленную задачу, но и поможет ему проявить инициативу в случае кризиса. Вложение времени, денег и энергии на обучение команды создает только положительную атмосферу в организации и может значительно улучшить моральный дух сотрудников и уровень вовлеченности.

  • Создание успешных рабочих отношений

Было обнаружено, что производительность резко возрастает, когда менеджеры проводят время с членами своей команды. Когда сотрудники и менеджеры начинают отделяться друг от друга и перестают заниматься забавными и небольшими странными делами, проводимыми на работе, чувство семьи разрушается, а сердце и душа компании меняются.

Было обнаружено, что 80% коэффициента вовлеченности сотрудников зависит от подхода их непосредственного руководителя.62% сотрудников считают, что руководитель их мотивирует и вдохновляет. В наши дни сокращения штата и скудной рабочей силы вовлеченный сотрудник абсолютно необходим для достижения результатов. Вовлеченный персонал положительно влияет на ответственного линейного руководителя, поскольку он играет жизненно важную роль.

линейных сотрудников организации | Определение, характеристики, преимущества и недостатки

Линейный штат сотрудников , в управлении, подход к органам власти (например,g., менеджеры) устанавливают цели и директивы, которые затем выполняются персоналом и другими работниками. Организационная структура линейного персонала пытается сделать большое и сложное предприятие более гибким без ущерба для управленческих полномочий.

Классические теории организации, связанные с Анри Файолем, Фредериком У. Тейлором и другими, пионерами новых административных стратегий в конце 1800-х — начале 1900-х годов, определяют формальные организации как коллективные предприятия, определяемые четким разделением труда и полномочий.В этих теориях власть принятия решений вытекает из единой командной структуры. Отношения между отдельными лицами, группами и подразделениями основаны на заранее определенных линиях власти. Обычно работа выполняется в соответствии со специализированными функциями, а полномочия осуществляются иерархически. В высокоцентрализованной структуре решения принимаются несколькими руководителями или менеджерами и передаются вниз по предприятию. Однако по мере роста масштабов и сложности организаций они должны быть гибкими в том, что касается централизованного применения координации и контроля.Принцип линейной организации персонала придает гибкость иерархическим линиям власти, пытаясь сохранить единую командную структуру.

Линейные группы занимаются задачами, которые составляют техническое ядро ​​фирмы или подразделения более крупного предприятия. Они принимают непосредственное участие в достижении основной цели предприятия. На производстве линейные группы занимаются работой, связанной с производством. В сфере обслуживания линейная группа несет ответственность за своих клиентов.Группы линий имеют право принимать окончательные решения относительно технических организационных целей.

Группы персонала занимаются задачами, которые обеспечивают поддержку линейных групп. Они состоят из консультативной (юридической), сервисной (человеческие ресурсы) или контрольной (бухгалтерской) группы. Группы персонала поддерживают тех, кто занимается основной производственной деятельностью предприятия. Таким образом, группы сотрудников создают инфраструктуру организации. Человеческие ресурсы, информационные технологии и финансы — это инфраструктурные функции.Группы персонала обеспечивают анализ, исследования, консультации, мониторинг, оценку и другие действия, которые в противном случае снизили бы эффективность организации, если бы их выполняли сотрудники линейных групп. Таким образом, группы персонала несут ответственность перед соответствующими линейными подразделениями.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишись сейчас

Хотя линейка и персонал могут работать на разных уровнях организации, все должности определяются в соответствии с их линейной или штатной функцией.Разграничение линейных и служебных функций несложно, поскольку включает определение бенефициаров деятельности, продукта или услуги. Если бенефициарами являются сотрудники, то это штатная функция. В противном случае деятельность связана с линейной организацией.

Путем изменения организационной иерархии с включением функций персонала, организационные возможности для обработки информации увеличиваются без ущерба для линий полномочий. Однако исследования показывают, что, хотя инновации линейного персонала могут сохранять видимость формального линейного руководства, группы персонала, особенно специализированный персонал, часто фактически берут на себя ответственность за принятие решений, поскольку их каналы связи с высшим руководством короче.Это касается штатных специалистов, которые следят за производительностью линии и отчитываются о ней. Полномочия штатных специалистов могут заключаться только в предоставлении рекомендаций, или специалисты могут иметь право передавать директивы от высшего руководства тем, кого они формально не контролируют. Это, естественно, приводит к борьбе за власть между линейкой и персоналом. Сбои в общении, плохо определенные обязанности и несовпадающие интересы создают нечеткие линии полномочий, что приводит к внутриорганизационному конфликту и снижает эффективность работы организации.Уточнение супервизионных отношений снижает организационную дисфункцию и повышает эффективность.

КОРПУСОВ

КОРПУСОВ Все кейсы для APPL 641
Организационное поведение


Судебное дело: Скептический генеральный директор

После завершения M.S. степень в области психологии ввода-вывода, вы только что приземлились ваша первая работа в качестве специалиста по персоналу в Acme Aluminium, Corp. получив степень, вы приобрели опыт работы в качестве стажера там, где у вас были возможность разработать тест для отбора разработчиков ПО и провели опрос морального духа, чтобы определить причину высокого уровня оборот компании, в которой вы работали.

Ваш начальник Мелинда Малеева, директор по персоналу, убеждена, что кто-то с вашим опытом будет ценен для организации. Тем не мение, Эл МакМеттл, генеральный директор, задается вопросом, зачем HR нужен специалист по персоналу. Г-н Макметтл пришел в организацию, когда начинал как рабочий в цехе, и изучил процесс экструзии алюминия от землю вверх. Поскольку у него не было управленческой подготовки или формального образования помимо степени бакалавра инженерных наук, он мало или совсем ничего не знает о современном состоянии отделов кадров.В разговорах вместе с Мелиндой он показал, что знание того, как обращаться с людьми и им работать просто здравый смысл. Он считает, что некоторые менеджеры — прирожденные лидеры, в то время как другие никогда не смогут стать эффективными лидерами. В его время единственная функция персонала заключалась в том, чтобы вести расчет заработной платы и производить уверен, что организация укомплектована адекватным персоналом.

Мелинда Малеева просит вас написать ей краткое (2000 слов) заявление описание того, что вы можете принести в отделение.Она намеревается рассказать что вы должны сказать мистеру Макметтлу, чтобы убедить его, что вы стоите ваш характер.

Она говорит, что вам нужно просветить генерального директора о том, что такое психология ввода-вывода. все о и убедить его, что вы можете улучшить работу HR. Если вы приведете убедительный аргумент, вы получите довольно большую автономию и будет работать непосредственно под руководством Мелинды в качестве эксперта по ее организационному поведению. и быть главным человеком в разработке и реализации необходимых организационных изменения.Имейте в виду, что, поскольку Ал — инженер, ему нравится, когда его уговаривают с фактами и эмпирической информацией, а не просто кучей риторики.

Беседуя с Мелиндой и другими, которые некоторое время были в Акме, вы обнаружите, что компания резко выросла за последние пять лет от трех заводов, расположенных по всему Среднему Востоку, до пяти сейчас же. Один из новых заводов находится в Нью-Мексико, а другой — в г. Калифорния. Количество сотрудников выросло с 250 до 385 человек.Два из заводы на северо-востоке начали испытывать проблемы с профсоюзами и моральный дух, кажется, стал проблемой.

Чтобы подготовить свое заявление, было бы полезно попытаться обучить Эл о том, что такое организационная психология и как она может помочь для улучшения работы компании. Поскольку Ал — инженер, он может оценить как систематическое изучение и методы наблюдения могут оказаться полезными для понимания организация лучше.

Задание: напишите заявление, описывающее, как организационная психология может принести пользу Acme. Вы должны убедить Ала, что вы стоят той зарплаты, которую вам предложили и которую вы можете внести в нижнюю строку. Обязательно продемонстрируйте, что вы хорошо разбираетесь в что такое организационная психология, как она возникла и как ее методы могут быть применены, чтобы помочь его организация. Документ должен включать ссылки в стиле APA, должны быть хорошо организованы и тщательно отредактированы.


КЕЙСЫ для удовлетворения работой


Дело
: Удовлетворенность работой Чудо Медицинский центр: в тисках здравоохранения

Miracle Medical Center был основан в начале 1900-х годов в Балтиморе. Город. За более чем три четверти века он развил безупречную репутация поставщика медицинских услуг для всех нуждающихся жителей города, как богатые и бедные. Он также зарекомендовал себя как региональный центр лечение ортопедических проблем и травм, вызванных огнестрельными ранениями.Пациенты нуждающихся в ортопедической операции направляют со всего Среднего Атлантического океана. область, край. MMC предлагает полный спектр медицинских услуг городу и окрестностям. графства. Он привлек многих из своих превосходных медицинских специалистов. из школ Университета Джонса Хопкинса и Университета Мэриленда, оба из которых имеют прочную национальную и международную репутацию. Вплоть до последнего десятилетия он смог сохранить сильный медицинский вспомогательный персонал, включая медсестер и медицинские техники, многие из которых проработали в этом учреждении в течение большую часть своей карьеры.

С тех пор, как реформа здравоохранения начала действительно влиять на прошлое через десять лет ГМК начинает испытывать конкуренцию со стороны как более мелких и более крупные больницы, которые, кажется, могут предоставлять услуги в значительной степени более низкие затраты. Однако это произошло совсем недавно, с упадком Население Балтимора, что MMC пришлось сосредоточиться на контроле над расходами, чтобы остаться жизнеспособный. В попытке решить проблемы управления изменениями, такие как увеличение конкуренция, реструктуризация отрасли здравоохранения и осуществляемый контроль HMOs, MMC воспользовалась помощью Bean Counters Group, Inc., большая восьмерка бухгалтерская фирма, чтобы помочь им в принятии мер по сдерживанию затрат.

После сокращения штата медперсонала и обслуживающего персонала что было сочтено выполнимым, BCG проинформировала руководство MCC, что ее затраты были по-прежнему значительно выше, чем у региональных конкурентов. Кажется, что основная причина, по которой MMC не может разработать конкурентоспособную структуру затрат потому что совет директоров настаивает на том, чтобы учреждение поддерживало полный комплекс услуг по размещению населения горожан они служат.Таким образом, полномочия правления создают двойную проблему. это препятствует принятию мер по снижению затрат, доступных для большинства других больниц. Многие жители города пожилые, имеют доступ только к ГМК и часто на какую-то государственную помощь. Таким образом, возмещение третьей стороне ставки часто ниже, чем готовы принять конкуренты. Это, конечно, возлагает непропорционально большую долю бремени на MMC по обеспечению неимущих пациенты с медицинской помощью.Во-вторых, для сохранения дальности и уровень необходимых услуг, MMC должна постоянно инвестировать большие суммы денег покупать современное оборудование и поддерживать его в актуальном состоянии.

В 2010 году BCG проанализировала организацию и решила сократить операционные затраты за счет уменьшения размеров и повышения производительности труда. Они начали первыми путем анализа всех вакансий и исключения дублирования. Где возможно, имеющийся персонал подобрал рабочие задания на те должности, которые были устранено.К этому моменту были получены неофициальные данные о жалобах от технический персонал, который уже чувствовал себя растянутым.

Всех медсестер попросили взять на себя больше ответственности, а младших медсестер были полностью реорганизованы. BCG продвигала это как меру экономии. как «обогащение работы». Тем самым они смогли «сгладить» организацию. отчасти за счет устранения нескольких медсестер. К сожалению, те «уменьшенные» были одними из самых опытных и любимых коллег сотрудники.Многие медсестры были переведены на другие должности, чтобы распределить персонал по покрыть больше отделений меньшим количеством медсестер. Это имело тенденцию к разрыву установленных социальные группы, которые работали вместе в течение многих лет.

Каждой медсестре было поручено обслуживать определенное количество пациентов. на агрегате. За исключением отделения интенсивной терапии, каждое отделение была создана с использованием той же формулы для распределения пациентов по медицинскому персоналу. Однако медсестры в некоторых отделениях посчитали, что они имеют гораздо более тяжелую нагрузку, чем другие, пациенты которых обычно нуждались в меньшем внимании.

В рамках программы непрерывного повышения качества (CQI) «Экономьте деньги» Создана БЦЖ, техническая лаборатория анализа крови смогла сократить время ремонта. время для анализов крови, и забрать избыток анализов из ближайшего меньшая больница. Благодаря этой новой инициативе и увеличению сверхурочной работы эффективно, лаборатория смогла сэкономить 65 тысяч долларов за два года. Как результат их отличной программы, они выиграли Премию Miracle Money Manager (MMMA) на три года.Они очень гордились своими достижениями, пока не Вице-президент по операциям сказал им, что, поскольку они настолько эффективны, они должны иметь возможность работать еще лучше в наступающем году.

Каждое подразделение или отдел, которые смогли сократить расходы, которые могли быть количественно, был вознагражден бонусом всем членам группы. Однако Том Галликсон, начальник отдела физического завода, сообщил CQI сообщает, что некоторые из его команды были недовольны тем, что все было хорошо. известно, что только пара человек в его группе действительно что-то сделали для экономия затрат.

В последнее время, хотя причина неясна, наблюдается рост в обороте, особенно по техническим должностям. Род Лейвер, персонал универсальный специалист, который занимается набором кадров и первичным собеседованием, отметил, что другие больницы платят примерно на две-четыре тысячи долларов больше за то, что он думает, это те же рабочие места.

Линдси Давенпорт, директор по персоналу, обеспокоена происходящим и довел этот вопрос до сведения Совета по качеству.Она Об этом также неофициально поговорили с консультантами BCG. Главный консультант сказал ей, что этого следовало ожидать и что любые проблемы с моральным духом со временем рассеется, и не беспокойтесь об этом. Он подчеркнул, что она должна просто попытаться мотивировать всех достичь запланированной экономии которые предназначены для каждого отдела. Члены консультанта по качеству больше желающих слушать. Они слышали какое-то ворчание, но говорят что на данный момент нет четких доказательств того, что это действительно проблема.

Главный операционный директор Ричард Ренеберг слышал о все это и обсудил ситуацию с Линдси, которая спросила Вы, как специалист по кадрам, должны разобраться, что делать. Она хочет вы должны решить, как решить потенциальную (или реальную) моральную проблему и затем решите, какие действия следует предпринять, чтобы решить эту проблему. Она спрашивает, что ты придумать пару продуманных рекомендаций по оценке ситуация. Хотя она считает, что это срочная проблема, которую необходимо решить, хочет, чтобы вы приняли во внимание время и затраты, которые могут потребоваться.

Некоторые вопросы, на которые вы можете ответить:

1. Какая теория (теории) удовлетворенности работой лучше всего объясняет ситуацию здесь?

2. Как лучше всего изучить проблему?

3. Каковы ожидаемые последствия для организации для MMC, если все продолжается как есть?

4. Если это проблема морального духа, как это может повлиять на производительность?

5. Если это проблема морального духа, каковы вероятные источники недовольства?

6.Предложите возможные решения, порекомендуйте лучшее и предложите выполнение.



Кейс: Удовлетворенность работой : Kidsgo Corporation

Система служебной аттестации отдела продаж Kidsgo Корпорации противостоит группа афроамериканцев (AA), которые считают, что их начальник несправедливо относится к ним при исполнении служебных обязанностей обзоры. Пятьдесят из 70 продавцов — члены АА. Несмотря на то что аттестация не пересматривалась несколько лет, кажется должна быть построена достаточно хорошо в отношении оцениваемых им SKA.Сотрудники оцениваются по объему продаж, прогулам, отношениям с клиентами, внешнему виду, дружелюбию, инвентаризация и кассовые операции. Результаты записываются в личном деле каждого сотрудника и проверяются с каждым сотрудником в Февраль.

Было много жалоб от нескольких членов АА, которые настаивают на том, что Начальники, все белые, кроме двух, похоже, оценивают определенные продажи сотрудники по-разному, когда они завершают аттестацию каждый январь после рождественских продаж.За последнюю неделю было три клиента жалобы руководителям цехов на невежливое поведение со стороны двое клерков, оба из членов АА. Менеджер магазина Иззи Френдли, слышал о жалобах и готов вмешаться и уволить двоих. Но Анита Тойи, менеджер по персоналу, убедила его не действовать поспешно. но чтобы узнать больше, прежде чем он начнет действовать.

Чанда Рубин, одна из двух руководителей АА, которая также является хорошим другом Аниты, тусуется с некоторыми клерками АА.Она сказала Аните, что она думает, что у пары (AA) плохое отношение и они намеренно пытаясь вызвать недовольство, чтобы вызвать проблемы. Чанда также говорит, что она слышал из виноградной лозы, что они оба планируют бросить курить как можно скорее когда они получают свой рождественский бонус.

Как специалисты по персоналу, Анита Тойи, ваш менеджер по персоналу, спросила вы должны изучить ситуацию и решить, что с ней делать. Она знает что вы изучали удовлетворенность работой, когда были аспирантом.И, основываясь на беседах, которые у вас были, она убеждена, что вы много знаете о динамике формирования и изменения отношения.

Ее директивы:

  1. Сделайте это как можно скорее.
  2. Выясните, действительно ли это проблема, и если да, то насколько широко она распространена.
  3. Если это окажется проблемой, разберитесь с ней.
  4. Решите, что с этим делать и как поступать.
___________________________

1 По материалам Muchinsky, P. (1993). Психология Применяется к работе: рабочая тетрадь. 4 Изд. Уодсворт: Бельмонт, CAGroup Дело № JSs2



Кейс: Удовлетворенность работой: Delco Divers, Inc.

Delco Divers Inc. нанимает подводных аквалангистов для поиска пропавших без вести. тела, затонувшие корабли и потерянные предметы (ценные). Все дайверы сертифицированы и приняты на работу только после того, как они продемонстрируют свою способность работать эффективно.Недавно несколько более опытных дайверов пожаловались своему начальнику экипажа, что они слышали, что их конкурент, Скупер Scuba платит своим дайверам на пять долларов больше за час и не требует им работать при температуре наружного воздуха ниже 35 градусов. Сэнди Боттомс, одна из дайверов из Scooper хвасталась своей новой ультрасовременной высокотехнологичный регулятор, который дышит для нее, когда она забывает сделать вдох.

У Delco были проблемы с денежным потоком в течение последних нескольких месяцев и две недели назад почти не мог заработать.Дик Дайвер, владелец Delco, знает, что не может позволить себе увеличить их зарплату до уровня зарплаты конкурента оценивает, и говорит, что если это единственное, что удовлетворит жалобщиков, он ничего не может с этим поделать. Если их жалобы просто мимолетные беспокойства, Дик чувствует, что справится с этим, но он думает, что всплытие реальных проблем. Он считает, что некоторые намеренно замедляют уменьшить возврат, чтобы увеличить их нижнее время для большей оплаты.

Хотя дайверы всегда работают в группах по два человека, в основном они их собственные и не имеют официального сопровождения компании на рабочих местах.Таким образом, руководство не может напрямую наблюдать за их работой. А поскольку Delco нет дорогих подводных видеокамер Eva Marine Video, экипаж начальники должны доверять дайверам стабильную работу и правильный темп на погружениях.

Несмотря на то, что Дик нанял вас управлять лодкой, заполните танки и начисление заработной платы, еще он знает, что вы специалист по кадрам ожидающий найти высокооплачиваемую работу в отделе кадров. Итак, он полагает, что, возможно, вы сможете ситуации и придумайте ответ или два.Он знает, что если он позволит другой крупный клиент, такой как Search and Find, Inc., ускользнул из-за недовольство дайвером, Delco может развалиться навсегда.

Он хочет, чтобы вы выяснили, чем занимаются дайверы, определив степень недовольства и количество недовольных дайверов. Он бы также хотел бы знать, планируют ли кто-нибудь выйти из Scooper и подписаться на него. Вы должны вернуть Delco в нужное русло.

Он ожидает, что вы придумаете:

    1. стратегия оценки проблемы
    2. некоторые возможные решения … и сделайте это, прежде чем вы покинете класс сегодня.


Дело: Удовлетворенность работой: Школьная система округа Фолтимор

Сценарий:

До недавнего времени школьная система округа Фолтимор пользовалась репутацией за лучшее; самый преданный преподавательский состав в штате Мэриленд. Однако за последний год недавно нанятый суперинтендант Стюарт Хамм, быстро перешел к «перераспределению» персонала там, где, по его мнению, они наиболее нужный. Предшественник доктора Хамма проводил неофициальную политику позволяя учителям оставаться в школе, когда они находят ту, которая им нравится.Доктор Однако Хэмм считает, что некоторые из крупных школ в менее обеспеченных районы становятся короткими, потому что лучшие, самые опытные учителя, похоже, тяготеют к более богатым школам, которые обычно иметь лучших учеников и меньше дисциплинарных проблем.

В дополнение к этому изменению д-р Хамм также быстро перешел к внедрению
включение «учащихся специального образования в обычные классы. По его словам, это не только мера экономии, но и необходимость удовлетворить федеральный мандат, который предусматривает, что включение должно в процессе.

Наконец, в попытке «реструктурировать» школьную систему, чтобы его собственная управленческая команда, Стюарт Хамм пересмотрел свои принципы и помощники директора. Однако при этом он полностью проигнорировал формальный процесс служебной аттестации в целом, а также прошлые оценки. Он понизил около 30 человек в этих двух классах должностей и переназначил других. даже не обсуждая это с ними. Неудивительно, что учителя местный профсоюз возмущен как резкими кадровыми действиями, так и движение начать инклюзию без подготовки к этому преподавательского состава.

К сожалению, очевидно, что центральный офис персонал, а также учителя чувствуют страх и опасаются репрессалий, если они должны были высказаться. Это представление всплыло снизу вверх, и даже хотя доктор Хамм был проинформирован его доверенным лицом, он отклоняет это слухами и чем-то, чего следует ожидать, когда новый дальновидный суперинтендант берет на себя. «Это не неожиданная реакция», — говорит он. закончится к следующему году.»Он добавляет, что» Даже если это не так, это очень плохо … им придется научиться жить с лидером, который заряжает и принимает решения так, как он знает, что они должны приниматься «.

Он знает, что его директор по персоналу Кенни Дойт чрезвычайно компетентен и опытный кадровый администратор. Поэтому он считает, что Кенни может найти способ защитить произведенные им кадровые изменения, находясь в в то же время ломая хребет союза. Хамм говорит, что это что-то это необходимо сделать, если округ хочет разработать школьную систему, способную удовлетворение образовательных потребностей в ближайшие десятилетия.

Чтобы совершить этот подвиг, доктор Хамм решил, что ему нужно продемонстрировать публике, что учителя на самом деле очень довольны с его стилем управления и действиями, которые он предпринял. Поэтому «все мы должны «, — сказал он, -» показать моральный дух сотрудников, опрос, что здесь все в порядке «. Когда Кенни задал вопрос из «а что, если в системе действительно существует широко распространенное недовольство?» Хамм ответил: «Даже если бы были … и я не верю, если бы ни на минуту … ни один из те, кто хотел бы выразить отрицательное мнение, вероятно, не сделают этого потому что они думали, что я узнаю, кто они такие.»Хэмм продолжал:» Что нам нужно сделать так, чтобы помощник суперинтенданта разослал всем памятку сообщая им, что приближается опрос, и нам нужна демонстрация уверенности для «Шефа». Он может подчеркнуть, что нам пора встать вместе для блага студентов, которые заслуживают систему, которая подготовит их для 21 -го века «.

В этот момент доктор Хэмм спросил Кенни: «Почему у вас нет персонала … этих специалистов по персоналу … составьте анкету и убедитесь, что они знать, как анализировать это так, чтобы мы хорошо выглядели.Я не имею в виду что мы должны попытаться обмануть что-нибудь … просто представьте нас в правильном свете. Фигура сколько времени тебе нужно. Но посмотрим, сможешь ли ты составить план к завтрашнему дню с графиком и убедитесь, что это надежная стратегия. Мы не хотим эта штука обернулась против нас. Дайте мне знать, если вы думаете, что будет проблемы. Если так, я позабочусь, чтобы об этом позаботились. Любые вопросы?»

Наряду с несколькими другими, Кенни попросил вас посмотреть, что вы можете перейти к плану изучения морального духа сотрудников.Кенни спрашивает, нужно ли вам что-то придумать или уже есть доступно, что заняло бы меньше времени. Он говорит вам, что важно помнить что мы не хотим делать ничего сомнительного. «Кроме того, — говорит он, — я убедил что, просто играя по книге, мы получим то, что нам нужно, особенно учитывая климат в наши дни ». В конце он просит вас:

  1. Перед отъездом составьте план и стратегию анализа данных.
  2. Укажите, какие аспекты будет оценивать опрос, и решите, нужно ли вам создавать один или найдите существующий, чтобы сделать это.

  3. Будьте готовы представить план в деталях завтра «Шеф Хамм». после того, как вы пройдете мимо Кенни.


Кейсы для мотивации


Корпус: Мотивация: Устойчивость к изменению

Сценарий:

Сотрудники сталкиваются с угрозой неизвестности по прибытии консультантов изучить их работу.Инцидент предполагает процесс успешного изменение: получение признания, координация, использование консультантов, отношения, и моральный дух.

Инцидент:

Как офис-менеджер корпорации Worthless Paper Products Corporation (WPP), Минни Римс отвечала за работу примерно сорока сотрудников, из которых 26 были классифицированы как обработчики данных или клерки. Игра актеров по указанию Кенни Каунта, генерального директора компании, она согласилась разрешить Ф.Taylor Group, Ltd., (FTG), команда внешних консультантов, чтобы войти в его сфера ответственности и ведение времени и движения, а также системный анализ учится, чтобы повысить эффективность и производительность своего персонала.

Консультанты начали с изучения должностных инструкций, проведения наблюдений, и записывать каждую мельчайшую деталь работы обработчиков данных и файловые клерки. Через две недели они указали Римс и ее сотрудникам что они готовы приступить к еще более детальным исследованиям, наблюдениям, и интервью на следующий день.

Утро гнезда, пять сотрудников, участвовавших в исследовании, отсутствовали. На следующий день десять сотрудников отсутствовали. Обеспокоен, Ремс выяснили причину неявки по телефону нескольким отсутствующим. Каждый сотрудник рассказал примерно одну и ту же историю. Каждый нервничал, напряжение и усталость после того, как в течение нескольких дней его рассматривали как «подопытного кролика». Один обработчик данных сказал Римс, что ее врач посоветовал ей спросить в отпуск на основании жалоб на синдром запястного канала если ей нужно.Другой сказал Ремсу: «Мы не счастливые прыгуны» Хоторн «. здесь, в этом магазине! И мы не собираемся угождать руководству только потому, что этот парень Тейлор думает, что мы можем сделать больше с меньшими затратами ».

Вскоре после телефонных звонков начальник отдела системного анализа FTG команда объяснила Римсу, что если бы в следующий день, его команде пришлось бы бросить исследование и перейти к другому отделу. Он сказал, что достоверный анализ невозможно провести, имея только десять сотрудников отсутствуют.Понимая, что она будет нести ответственность за Провал системного анализа, Ремс начал создавать и оценивать альтернативные стратегии по устранению проблемы, чтобы исследование можно было продолжить. Она могла уволить всех, кто отсутствовал без уважительных причин, и отправить четкое сигнал о том, что отказ от сотрудничества недопустим. Или она могла просто получить временные, чтобы заменить их.

Но даже если учеба завершится успешно, она обеспокоена о внедрении процедурных изменений, которые, как она знала, потребуются после завершения исследования.Вспоминая свой предыдущий опыт как сержант-инструктор морской пехоты, Римс был достаточно проницателен, чтобы понять, что заявленные полисы и отданные приказы не всегда сопровождаются мгновенными подчинение даже в вооруженных силах, и что это не была военная операция. Она также была обеспокоена тем, что без увеличения производительности операция не может оставаться рентабельным. В результате операция, вероятно, отдать на аутсорсинг, и все будут уволены.

Назначение:

Проанализируйте инцидент с точки зрения теории мотивации.Как персонал специалист, разработайте стратегию НА ОСНОВЕ ЗВУКОВОЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ, чтобы получить сотрудники мотивированы прийти на работу и увлечься системным анализом учиться, чтобы консультанты могли закончить свою работу. Консультанты из FTG, не будучи психологом по вводу-выводу, не могла предвидеть мотивационного проблема, которую они создали. Однако, обучаясь психологии ввода-вывода, вы может помочь спасти проект, используя свои знания мотивационных теорий. Вы должны рассмотреть различные теории, такие как потребность, справедливость, ожидание, постановка целей и внутренняя мотивация (и, возможно, другие).Какие) должны быть включены в ваш план? Будьте конкретны относительно того, как теории может быть реализован, чтобы спасти положение.

Минни Римс попросила вас:

1. Разработайте стратегию решения мотивационной проблемы.

2. Представьте его руководству и консультантам.

3. Убедитесь, что вы используете a (n) мотивационные теории.

4. Подскажите, как это можно реализовать

5. Предоставьте доказательства (т.е эмпирические исследования) будет работать



Кейс: Мотивация: Производство Спад на Bendum Metal Fab, Inc.

Сценарий:

Когда новый руководитель значительно улучшает производство за счет Из-за отношений с сотрудниками завод должен столкнуться с грохотом восстания. В инцидент требует рассмотрения жалоб, использования полномочий, принятия изменений, создания мотивации, получения обязательств и увязки результатов с удовлетворением от работы.

Инцидент:

Мэй Б. Райт был назначен руководителем производственной линии в Бендуме. Metal Fabrication, Inc. (BMF). Директор завода Зоммер Флимсей заставил ее отвечает за эффективное и действенное управление всей производственной линией. Райт руководил 6 мастерами и 48 рабочими сборочного конвейера. Ее работа заключалась в том, чтобы поддерживать сборочную линию на запланированном уровне 150 единиц в год. час.

Когда Райт двумя месяцами ранее приступил к работе надзирателем, производство линия теряла 90 минут производства в день.Остановка линий, техническое обслуживание проблемы, прогулы и рабочие, останавливающие линию для ремонта, были некоторыми причины потери продукции. 90-минутное поражение составило примерно 20 процент суточного графика работы.

Райт сократил количество прогулов и принял другие меры для предотвращения потери планового производственного времени. Она держала основную линию, даже когда некоторые фидерные линии остановлены. «Рабочим это не нравится, — сказал Райт. «Они возмущены работать необходимые 7 часов 45 минут в день вместо 6 часов и 30 минут.»

Недовольство рабочих производственной линии по отношению к Райту казалось в центре внимания Иззи Шорт и Моника-Лу Ински. Жалобы на Райт были разнообразны и включали следующее. И Шорт, и Моника-Лу сказал, что Райт уволил рабочих за опоздание на две минуты. Они также сказал, что у Райта были надсмотрщики, собирающие мусор. Шорт сказал, что Райт угрожал ему железным прутом длиной около восьми дюймов и утверждал, что Райт виновен в использовании тактики «ускорения».Ински сказал у нее были высокопоставленные друзья, и она делала все возможное, чтобы получить немного действие. В результате этих событий они подали официальную жалобу. нацелившись на Райта.

Директор завода знал, что Райт стал объектом все более язвительных словесные протесты Шорта и Ински. Оба были открыто вызывающими и подразумевали что они готовы взять дело в свои руки, особенно Моника-Лу.

Столкнувшись с таким высоким и растущим уровнем волнений сотрудников, завод менеджер размышлял о неспособности Райта достичь одновременно адекватных производство и адекватные поведенческие отношения с ее работниками.Он задавался вопросом «Обязательно ли эти две цели несовместимы? Проблема заключается в Райт, рабочие конвейера или ситуация? »Что еще более важно, Флимсей знал, что быстрые решения и действия необходимы для разрядки взрывоопасная ситуация. Он особенно не хотел, чтобы пресса задерживалась всего этого и взорвать все это непропорционально.

Хотя немедленно потребовались действия, чтобы погасить волнения среди рабочих конвейера, директор завода хотел использовать Райта в положительная роль, и он хотел поддерживать улучшенные темпы производства достигнута под руководством Райта.В долгосрочной перспективе он рассудил, что разработка конкретной операционной политики будет иметь важное значение в таких областях, как как супервизия, внедрение изменений, построение команды и другие области, относящиеся к уравновешиванию заботы надзорных органов о выполнении задач с заботой о поведенческих отношениях. Реализация этих политик будет сложно, и он знал это. Пока директор завода размышлял о своем тяжелом положении, его стресс увеличился. Он не знал, с чего начать. Должен ли он называть его сначала юрист или позже?

Назначение:

Проанализируйте сценарий с точки зрения теории мотивации.Как персонал специалист, разработайте стратегию НА ОСНОВЕ ЗВУКОВОЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ для мотивации рабочих покупать в системы. Райт, будучи плохим менеджером, способствовал разочарованию ее рабочих. Она не ожидала проблема мотивации, которую она помогла создать. Однако вы, как умный коллектив специалист, может помочь спасти менеджера и улучшить работу линейных рабочих. моральный дух, используя свои знания мотивационных теорий. Вы должны учитывать различные теории, такие как потребность, справедливость, ожидание, постановка целей и внутренняя мотивация.Какие из них следует включить в ваш план чтобы помочь мотивировать (обучить) Райта, и какой из них следует использовать для мотивировать линейных рабочих?

Менеджер по персоналу Kit Gloves попросил вас:

1. Разработайте стратегию решения этой мотивационной проблемы.

2. Подарите его ей и Соммеру, директору завода.

3. Убедитесь, что вы используете a (n) мотивационные теории.

4. Предложите, как это (они) могут быть реализованы для решения обоих
задач: Райт и рабочие

5.Предоставьте доказательства, подтверждающие, почему ваше предложение будет работать


Дело : МОТИВАЦИЯ: Робот Ответ

Сценарий:

Промышленные роботы обладают потенциалом для улучшения производственных показателей и уменьшить занятость в обрабатывающей промышленности. Соответственно, профсоюзы желают для заключения сделок по использованию робототехники по предварительному уведомлению, по переподготовке уволенных работников, а также по программам распределения рабочих мест, которые все связаны с традиционными правами управления.

Инцидент:

Мэнли Директор, вице-президент по трудовым отношениям Manley Manufacturing, Inc., сидела в своем офисе, просматривая список преимуществ Компания рассчитывала получить прибыль от увеличения использования промышленных роботов. Через несколько минут он спустится на конференцию профсоюзов. комната для встречи с Кенни Стоппам, президентом местного профсоюза представляя большинство промышленных сотрудников компании.Цель эта встреча будет направлена ​​на неформальный обмен мнениями и позициями, предварительный к началу официальных переговоров по контракту в конце месяца, который сосредоточится на использовании компьютерно-интегрированных робототехнических систем и, как следствие, влияние на занятость, работников и рабочие места.

И Принципал, и Стоппум имели доступ к аналогичным информационным потокам. промышленным роботам, включая следующие. В отличие от однозадачных машин, установленные на более ранних этапах автоматизации, роботы могут быть запрограммированы (переоборудованы) на делать одну работу, а затем перепрограммировать на выполнение другой в рекордно короткие сроки.В новаторское поколение роботов в основном запрограммировано на загрузку машин, сварка, ковка, окраска распылением, обработка материалов и проверка кузовов автомобилей. В последнее поколение роботов включает роботов с контролем зрения, которые позволяют машины, чтобы приблизить человеческую способность распознавать и оценивать объекты, используя диаграммы направленности лазерного луча, записанные телевизионными камерами и манипулирует изображениями, передаваемыми камерой, «умно» или искусственно разумный способ.

Эксперты пришли к выводу, что установка роботов влияет на занятость. будет значительным, хотя степень замены рабочих не была Чисто.Напрашивался вывод, что использование роботов имело возможности для повышения производительности производства и сокращения занятости на производстве.

Директор спустился в конференц-зал. Уже в поисках Stoppum там, и после обмена соответствующими приветствиями, Директор заявил позиция компании по установке промышленных роботов. «Компания нуждается в сотрудничестве профсоюза и наших рабочих. Мы не хотим быть воспринимается как бессердечный обмен людей-рабочих на роботов.» Главный затем перечислил основные преимущества, связанные с роботами: (1) улучшенное качество продукта за счет точности роботов; (2) снижение эксплуатационных расходов, поскольку почасовые эксплуатационные расходы роботов составляли около одной трети почасовых стоимость заработной платы и льгот, выплачиваемых среднему работнику; (3) надежность улучшения, так как роботы работают не покладая рук и не требуют поведенческой поддержки; (4) большая производственная гибкость, поскольку роботы легко перепрограммируются для разных работ.Директор пришел к выводу, что эти преимущества роботов будут сделать компанию более конкурентоспособной, что позволит компании расти и увеличить свою рабочую силу.

Ответ Стоппума был прямым и решительным. «Мы не гонщики луддитов вокруг разваливающихся машин. Мы знаем, что необходимо повышать производительность и эта робототехника уже здесь. Но мы не можем дать компании бланк проверить. Нам нужны гарантии и защита », — продолжил Стоппум, — мы намерены торговаться по следующим условиям контракта: (1) создание комитеты по труду и менеджменту, чтобы заранее обсудить влияние на рабочую силу робототехники и, что не менее важно, иметь право голоса при принятии решений как и нужно ли его использовать; (2) права на переподготовку для уволенных работников, включить переподготовку для новых должностей на заводе, в обществе или другие заводы компании; (4) распределение работы между рабочими с использованием четырехдневного рабочая неделя или другой приемлемый план в качестве альтернативы сокращению работы сила.Последнее предложение Стоппума резюмировало позицию профсоюза: «Мы в в профсоюзе считают, что компания отдает наши рабочие места роботам, чтобы сократить рабочую силу ».

Их встреча закончилась любезно, но Директор и Стоппум знали, что впереди был еще трудный торг. Когда директор вернулся в свой офис, две противоположные позиции были очевидны. На желтой табличке Директор перечислил требования, какими он их видел; (1) четко сформулированная общая политика была необходимы для руководства переговорными решениями и действиями; (2) это было критично принять решение о позиции компании по каждому объявленному профсоюзу требования и забота; (3) должен быть разработан план реализации.

Обдумывая эти проблемы, Директор праздно созерцал робота. обладая искусственным интеллектом и способностями зрения, которые могут помочь его в этой работе. В его голове сразу же загорелась тревога об опасности. Робот так построенный может быть более чем полезен и может взять на себя это и другие важные аспекты его работы. Слегка огорченный, директор вернулся. к его задаче, нуждаясь в помощи — но не от какого-нибудь «умного» робота.

Назначение:

Проанализируйте инцидент с точки зрения теории мотивации.Как персонал специалистов, разработайте стратегию мотивации работников к участию в план внедрения робота. Принципиально, не разбираясь в принципах ввода-вывода мотивации, не ожидал проблемы, которую он помог создать. тем не мение вы, как умный специалист по персоналу, можете помочь Stoppum убедить его члены принять план. Директор просит вас использовать ваш знание теории мотивации для решения этой сложной проблемы. Вам следует рассмотрите различные теории, такие как: потребность, справедливость, ожидание, постановка целей и внутренняя мотивация.Какие из них следует включить в ваш план чтобы помочь достичь согласия между руководством и рабочими? Какие уступки труд и менеджмент должны сделать каждый, чтобы приспособиться к вашему плану?

Директор, вице-президент, попросил вас:

1. Разработайте стратегию решения проблемы.

2. Представьте его ему и генеральному директору Ховарду Д. Дойту.

3. Убедитесь, что вы используете a (n) мотивационные теории.

4. Предложите, как можно реализовать теорию (теории), чтобы убедить
труд сотрудничать

5.Предоставьте доказательства, подтверждающие, почему ваше предложение будет работать


ДЕЛО ДЛЯ РУКОВОДСТВА

Кейс: РУКОВОДСТВО : Мэнни Компания Flavors Cookie (MFCC)

Manny Flavors CC, Inc. — это семейная компания в четвертом поколении. Компания начала свою деятельность в 1889 году, производя только одно стандартное сахарное печенье. Над лет он процветал, и теперь он производит более 50 видов печенья. Девиз компании: « печенья на любой случай .»Рост продаж доходы принесли много бабла, так что теперь деньги можно выделить на увеличение линейного персонала и управленческого персонала. Мэнни, к которому обращаются как «Мистер Ароматизатор» со стороны сотрудников, наконец-то добавил специалиста по персоналу (вы) помочь с проблемами персонала и организационного поведения.

Он попросил вас помочь с тем, что, по его мнению, является проблемой морального духа рабочего. в операционном отделе. Вилли Кипум, вице-президент по операциям, пожаловался Мэнни, что большинство его сотрудников плохо относятся к хочу работать.Он говорит, что готов уволить их всех, если они не сформируются вверх. Вилли сообщил Мэнни о своих намерениях и считает, что он (Вилли) нужно «навести порядок», чтобы показать им, кто в доме хозяин. Кроме того, он много думает из них успокоились и не заботятся о качестве. Вилли также уделяет мало внимания мнению менеджеров среднего звена о том, что, «Я несу полную ответственность, поэтому я буду принимать решения». На основании некоторых неофициальные данные, кажется, что производство снизилось за последний год и Мэнни считает, что это из-за того, как вел себя Вилли.

Мэнни знает, что Уилли может быть деспотичным в своем стиле управления. и что он считает, что работники приходят на работу либо мотивированными, либо нет. Вилли сказал ему, что «вы ничего не можете сделать, чтобы заставить их работать, если они не хочу. «Зная все о печенье, но ничего о людях, Мэнни не уверен, кто создает проблему — рабочие или Вилли. Он хочет знать, что если это Вилли, можно ли его изменить? Или это безнадежно? Он хочет, чтобы вы сказали ему, считаете ли вы, что Уилли или рабочие должны уйти.Если вы считаете, что ни то, ни другое не следует, тогда какие ингредиенты необходимы для приготовления найти решение? Эта штука действует ему на нервы. Он хочет оставить это позади его и вернуться к его печеньям. Поэтому Мэнни просит вас проанализировать ситуации, используя свои знания теорий лидерства, и рекомендовать в как минимум два возможных решения, чтобы он мог решить, что делать.

Ваше задание:

1. Решите, должны ли идти рабочие или Вилли.

2.Проанализируйте стиль управления Уилли и сравните его с

другие, которые могли бы быть лучше

3. Подумайте, можно ли заменить рабочих или Вилли, и если да, то как это сделать

4. Сделайте резервную копию своего анализа и рекомендаций для двух решений с помощью здравая теория

5. Предоставьте доказательства, подтверждающие, почему ваше предложение будет работай



Корпус: РУКОВОДСТВО: : Клиппер Kuik, Inc.

Klipper Kuik, Inc.продает парусные лодки клиентам из верхних слоев общества, которые живут в районе Чесапикского залива, в частности, в Аннаполисе, штат Мэриленд. Компания существует недолго, но продажи растут, и бизнес процветает. Сара Тонин, генеральный директор, положила компании хорошее начало с ее запатентованный дизайн паруса. Она открыла способ делать паруса меньшего размера, которые может поймать больше ветра, даже когда нет ветра. Она гарантирует гладкость плавание в любых погодных условиях. Это сделало лодки очень привлекательными. морякам выходного дня.Сара говорит: «Давайте заработаем на этом, пока хорошо. «По ее словам,» заходите, продавайте и закрепляйте их быстрее, прежде чем они уходи.»

Однако ее муж Джибб, которого она поручила руководить торговым персоналом, испытывал проблемы с мотивацией своих продавцов выполнять свою работу. Немного похоже, не хотят никакого надзора, в то время как другие хотят точно знать, что это они должны делать. Некоторые из них настаивают на том, чтобы сами стать менеджерами.

Джибб не понимает, как организовать и руководить персоналом.Должен ли он развивать команды, контролировать их индивидуально или просто оставить их в покое? С Единственным опытом работы Джибба был спасатель на выходных, прежде чем он встретил Сару. он барахтается, как он выразился, «без руля в бурном море». Он хочет вы, опытный консультант по кадрам, чтобы помочь ему вернуться на правильный курс. Поэтому он заключил с вами контракт на 1000 долларов в день на развитие лидерских качеств. план развития Klipper Kuik, Inc.

В контракте указано, что вы:

1.Решите, какую теорию лидерства внедрить

2. Разработайте план обучения менеджеров, если необходимо (это означает расширенный договор для вас)

3. Используйте веские аргументы, чтобы обосновать, почему ваш план лидерства будет работать. для его компании

4. Иметь «форму корабля» и быть готовым к отплытию к согласованному сроку.

5. Убедитесь, что он полетит с Сарой, так как она капитан этого корабля.


Дело: ЛИДЕРСТВО Сценарий: Наркотики Безлимитный, Inc.

Poppa Pill, первоначальный владелец Drugs Unlimited, уже работает его предприятие по производству дженериков с момента его открытия в 1930 году. наиболее успешным фармацевтическим средством является то, что он называет «средством для продления жизни», которое на протяжении десятилетий был очень популярным безрецептурным продуктом. Папа знает он становится старше, поэтому он планирует открыть новую дочернюю компанию называется Head Cases. Он хочет запустить его и запустить гладко, прежде чем его предполагаемый выход на пенсию в ближайшие два года.Поскольку у него не будет времени бежать обе компании и по-прежнему играют в сквош четыре раза в неделю, он решил, что нужно найти кого-то, кто возглавит Drugs Unlimited.

Перед смертью его жены три года назад она руководила операциями. Тем не мение, из-за ее диктаторского стиля управления текучесть кадров всегда была проблемой. С тех пор Поппа видел, как приходят и уходят шестнадцать вице-президентов по операциям. Он считает что более успешные кажутся «дружелюбными к людям», и примечания что многие становятся более беззаботными и общительными, когда учатся много о продукции компании.Рабочие казались всегда счастливыми и мотивированы, особенно те, кто работает на производственных линиях. Однако, поскольку FDA появилось четыре года назад и ужесточило спецификации и рекорд При этом рабочие начинают вести себя так же, как и в большинстве компаний. Некоторые говорят, что им не нужен надзор, другие хотят точно знать, что это они должны это делать, и пара настаивает на том, чтобы сами стать менеджерами.

Поппа нанял вас, опытного консультанта по персоналу, чтобы помочь ему установить эффективное руководство для организации.Поэтому он заключил контракт вам на 1500 долларов в день, чтобы разработать план развития лидерских качеств для выявления и обучение менеджеров, которые могут успешно вывести компанию на следующий уровень. век.

В вашем контракте с Drugs Unlimited, Inc. указано, что вы будете:

1. Решите, какие лидерские подходы применять.

2. Разработайте план обучения менеджеров.

3. Используйте веские аргументы, чтобы обосновать, почему ваш план лидерства будет работать. для своей компании.

4. Довести менеджеров до конца года.

5. Убедитесь, что план не будет горькой пилюлей для линейных рабочих. приходиться глотать.


Кейс: РУКОВОДСТВО : Пистолеты ‘n Things, Unlimited (GUNTU)

Кенни Катчем много лет продавал оружие и аксессуары восемнадцать местных розничных магазинов в Балтиморе. Бизнес всегда хорошо во время охотничьего сезона и в течение десяти месяцев после него, когда лес снова замолчать.Фил М. Апп, менеджер по персоналу, отвечает для укомплектования штатов менеджеров и клерков во всех магазинах. Раз в месяц в воскресенье все сотрудники компании собираются на вечеринке, Krazy Klubhaus, расположенный в Чарльз-Виллидж. Здесь празднуют и стреляют их оружие. Так как клуб находится в звуконепроницаемом подвале, хорошо утеплен. и в безопасности, у них никогда не было жалоб на шум от соседям или приходилось иметь дело с злоумышленниками, как полиция.

Все они имеют разрешения на оружие и умеют обращаться с огнестрельным оружием. Это требование работы, поскольку им часто приходится защищаться от злоумышленники, которые не являются серьезными клиентами, но, похоже, ожидают, что пистолеты, даже если у них уже есть свои собственные.

«Дитти» Дойт, вице-президент по продажам, испытывал проблемы со многими из менеджеры розничной торговли, которые, похоже, не приходят на празднование (т.е. совещание по поводу продаж).Продажи в этих магазинах, похоже, падают, и менеджеры похоже, не беспокоит сокращение объема продаж. Обе Дитти и Фил знают, что мотивация работников — основная обязанность лидера.

Поэтому они попросили вас, дорогостоящего консультанта по персоналу, чтобы помочь решить то, что, по их мнению, является проблемой лидерства. Должны ли они развиваться команды, контролировать их индивидуально или просто оставить их в покое? Что происходит теперь это не работает.Вам говорят, что персонал в этих магазинах обычно обладают сильной волей, любят делать все по-своему, а иногда может стать довольно настойчивым в этом вопросе. Пара даже предположила, что они могут восстать и захватить Крейзи Клубхаус, чтобы основать свой собственный клуб.

Апп и Дойт хотят, чтобы вы нашли волшебную пулю, которая восстановит приверженность рабочих делу Guns n ‘Things и возвращение доходов тому, что они были как в старые добрые времена. Таким образом, он заключил с вами контракт на сумму 2000 долларов. в день, чтобы разработать план развития лидерских качеств для обучения менеджеров магазинов или при необходимости найти новых, которые могут успешно привести компанию к следующий век.В рамках контракта предложили предоставить вы обладаете достаточной огневой мощью, чтобы выполнить свою работу.

В контракте с Guns n ‘Things указано, что вы будете:

1. Решите, какие лидерские подходы применять.

2. Разработайте план обучения менеджеров или найма новых.

3. Используйте веские аргументы, чтобы обосновать, почему ваш план лидерства будет работать. для этой компании.

4. Вызвать менеджеров до конца года.

5. Убедитесь, что план не приведет к обратным результатам.

6. Доделать до крайнего срока контракта или понести последствия




Дело для совместной работы

Дело: КОМАНДНАЯ РАБОТА Сценарий: 1-й Национальная копилка Первая Национальная копилка была основана в 1930 г. трудности во время Великой депрессии, когда она только начиналась. Тем не менее, название вселяло в клиентов чувство уверенности и уверенности в своих силах. банк.Он продемонстрировал уровень доверия и безопасности, характерный для других банков. нет, поскольку копилки считались безопасными и надежными. В последующем лет успех банка был монументальным. В 2005 году его рыночная доля составляла более тридцати процентов региона Балтимор и конкуренты, такие как NationsBank и Signet были обеспокоены тем, что First Piggy в конечном итоге доминировать в регионе, когда межгосударственная банковская деятельность стала реальностью.

Для сохранения своего конкурентного преимущества FNPB приобрела несколько другие банки в регионе.В результате руководство смогло увеличить около 20% сотрудников, большинство из которых были вице-президентами и менеджерами среднего звена. В течение следующих двух лет у них будет 150 филиалов в Балтиморе, Вашингтонский регион.

Теперь команда корпоративного управления заинтересована в децентрализации контроля и взяла на себя обязательство реструктуризации, чтобы обеспечить полное качество меры. В каждом филиале будет выработан командный подход к обслуживанию клиентов. Основные должности, задействованные в каждом филиале: руководитель филиала, помощник менеджер, представитель службы поддержки клиентов, кассиры, кредитные специалисты, электроника техников, которые обслуживают банкоматы, и другие технические аспекты отраслевые компьютерные системы.

Ожидается, что каждый филиал будет ежеквартально увеличивать продажи продуктов FNPB а также привлечь новых клиентов. FNPB предлагает широкий ассортимент продукции такие как традиционные текущие / сберегательные счета, компакт-диски, ипотечные ссуды, рефинансирование ипотечных кредитов, студенческие ссуды, электронный домашний банкинг, коммерческий ссуды, малый бизнес и ссуды под залог недвижимости. Также ожидается каждая ветка развивать хорошие отношения с сообществом, в котором они находятся. За например, если филиал находится в городской зоне с высокой концентрацией афроамериканское население, они были бы чувствительны к страхованию этого они не делают различий в жилищных ипотечных ссудах.Если их клиентура чрезвычайно состоятельные, от них можно ожидать предоставления финансовых консультаций Сервисы.

Таким образом, чтобы лучше обслуживать своих клиентов, руководство FNPB будет реализовать командную структуру, которая отличается от типичной организации филиала банка. Для этого г-жа Бе Хог, президент и главный исполнительный директор FNPB, попросила Анитте Хамм, директору по персоналу, разработать реалистичный план внедрения. Анитта, понимая, что сама ничего не знает о командах, спросила: вам, их специалисту по персоналу, придумать план.Она дала вам следующее задание:

1. Составьте план реализации структуры команды на уровне филиала. организации.

2. Убедитесь, что в плане указаны типы команд, как они будут действуют и каковы будут их функции.

3. Включить в план:

а. Обоснование реструктуризации в командную среду

б.Описание того, как будут работать команды, и конкретный пример состава одного типа команды и процедуры будет использоваться для выбора членов команды, чтобы обеспечить сплоченность группы.

г. Краткий обучающий компонент, который включает в себя основные элементы содержание обучения.

г. Описание ожидаемых проблем, таких как межгрупповые отношения, (внутри- и межгрупповой конфликт, сотрудничество, другие групповые динамики) и средство для работы с ними.

д. Компонент оценки для оценки эффективности команды инициативу на ближайшие два-три года. Обязательно укажите метод для оценки и определения критериев (хотя бы одного), которые можно использовать в качестве мера.

4. К указанному сроку предоставить отчет на пяти страницах.




Чудо-медицинский центр / Данные об удовлетворенности работой

Проблема: на основе неофициальных данных, предоставленных парой медсестер в г. интервью с консультантами, медсестры, похоже, недовольны их платить.Две медсестры пригрозили уволиться, если руководство не увеличит их зарплату до минимума. уровень, который, по их мнению, соответствует их должностным обязанностям. Вы должны проанализировать данные из недавнего опроса удовлетворенности работой, проведенного в рамках усилий руководства оценить удовлетворенность сотрудников заработной платой и другими организационными факторами. MMC 474 сотрудника в трех классах должностей: административные, медсестры и медсестры. супервайзеры. Все сотрудники ответили на опрос.

Информация по делу была описана во время предыдущей консультации и может быть найдена по адресу:

Используемый опрос был разработан доктором.Пол Спектор. Ссылки и нормы для JSS (Опрос удовлетворенности работой) можно найти по адресу

http://chuma.cas.usf.edu/~spector/scales/jsspag.html

Ваше задание —

  1. Проанализируйте данные с помощью SPSS, чтобы найти, где могут быть разные уровни удовлетворенности работой среди рабочих групп. (данные доступны по запросу)
  2. Определите, удовлетворены ли работники MMC более или менее, чем работники сопоставимых профессий.
  3. Напишите краткий отчет, чтобы сообщить о своих выводах руководству.
  4. Порекомендуйте, как следует решать проблемы, если вы считаете, что они есть способствуя возникновению проблемы для MMC.

Отчет не должен превышать 5 страниц и включать резюме.


ПРЕДЛОЖЕНИЙ КОМАНДЕ

* Познакомьтесь

Представьтесь . Посмотрите, есть ли у кого-нибудь особая информация, связанный опыт, который нужно привнести в команду.Часто есть члены команды, которые иметь особый опыт, знать кого-то, кто выполняет эту работу (на собеседовании) или имеет доступ к полезной информации.

Обменяйтесь номерами телефонов на случай, если вы хотите обсудить дело, поделитесь выводами перед следующей встречей

* Все участвуют

— Лидер убедитесь, что все вносят вклад . иногда тебе нужно контролировать обсуждение, вежливо сказав: «Думаю, идея у нас есть …. давайте посмотрим что другие думают об этом », или« хорошая идея, у кого-то есть другие предложения? » Возможно, потребуется подтолкнуть некоторых к участию.

* Организовать

Определите роли Вы можете разделять задачи, все делают одно и то же, а затем выберите лучшее (это опасно). Обычно лучше распределять задачи по интересам или опыту. Таким образом, у всех есть что-то уникальное внести свой вклад и снизить конкуренцию за использование собственных идей. Команды обычно частично определяются тем, как каждой отводится особая роль.

* Лидерство

Определите структуру полномочий Будет ли решать группа (консенсус), или окончательное решение примет лидер?

НАЧАЛО СТРАНИЦЫ

НАЗАД К УЧЕТУ 641






















.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *