Мотивация по герцбергу: МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА HRMAPS

Факторы, способствующие повышению производительности труда

К факторам, способствующим повышению производительности труда относят:

• интересная работа;
• оплата, связанная с результатами труда;
• высокая степень ответственности;
• хорошие шансы продвижения по службе;
• хороший заработок;
• работа, позволяющая думать самостоятельно;
• работа, требующая творческого подхода;
• признание и одобрение хорошо выполненной работы;
• сложная и трудная работа.

Факторы, делающие работу более привлекательной

К факторам, делающим работу более привлекательной относят:

• работа без больших напряжений и стрессов;
• гибкий темп работы;
• гибкий график работы;
• удобное расположение;
• значительные дополнительные льготы;
• достаточная информация о том, что происходит на фирме;
• работа с людьми, которые нравятся;
• на рабочем месте нет шума и загрязнений среды;
• хорошие отношения с непосредственным начальником;
• справедливое распределение объема работы.

Выводы и недостатки в теории мотивации Герцберга

На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы. Наличие в недостаточной степени либо отсутствие гигиенических факторов вызывает неудовлетворение сотрудника работой. Их мотивационная направленность преимущественно отрицательного характера. Их «замечают», когда они отсутствуют.

Мотивационные факторы преимущественно мотивационной направленности. Они могут оказывать значительное влияние на действия и поведение работника. Но, как правило, их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой.

Конечно, результаты, которые были полученные Ф. Герцбергом и его коллективом, имеют определенные недостатки. Не всегда есть четкая грань между мотивационными и гигиеническими факторами. Факторы, которые были определены работниками как способствующие росту производительности труда, не всегда, на самом деле, являются таковыми. К примеру, удовлетворение потребности в работе с коллегами, которые нравятся, может привести к тому, что выполнение непосредственных производственных обязанностей встанет на второй план и т.д.

Вместе с тем, данная теория, базирующаяся на результатах проведенных исследований, стала важным шагом в понимании мотивационных процессов, а специально подготовленные программы «обогащения труда» применяются во многих компаниях с успехом.

Автор: Анатолий Мурашов

Доцент кафедры менеджмента. Уральский государственный экономический университет

Двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом (F. Herzberg). Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Рассматриваются две группы факторов; гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предо­твращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, си­стема контроля и оценки.

Мотивациониая группа факторов: возможность достижения ус­пеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответ­ственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мо­тивации персоналадолжно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных. западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мо­тивирующие может быть оправданно, во многих российских компа­ниях — пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивациоипым фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные за­дачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (де­тей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с рос­сийскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное местора­сположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транс­порта и т. п.

Поделиться ссылкой:

Теория мотивации Герцберга (Двухфакторная теория)

Модель теории мотивации Герцберга, или Двухфакторная теория, утверждает, что существует два фактора, которые организация может приспособить, чтобы повлиять на мотивацию на рабочем месте.

Этими факторами являются:

• Мотиваторы : которые могут побудить сотрудников работать усерднее.
• Гигиенические факторы : они не побуждают сотрудников работать усерднее, но они теряют мотивацию, если они не присутствуют.

Примечание

Модель теории мотивации Герцберга имеет несколько разных названий, включая теорию двух факторов, теорию мотивации-гигиены Герцберга и теорию структуры дуэлей. В этой статье мы будем использовать эти термины как синонимы.

Фредерик Герцберг разработал модель в 1959 году. Он сделал это, опросив более 200 профессионалов. Интервью касались тех моментов, когда респонденты были наиболее и наименее довольны своей работой.

Другие теории мотивации, о которых вы, возможно, захотите узнать, включают теорию справедливости и иерархию потребностей Маслоу.

Что такое двухфакторная теория?

Теория мотивации Герцберга пытается докопаться до сути мотивации на рабочем месте. Вы можете использовать эту теорию, чтобы добиться максимальной отдачи от своей команды.

Герцберг определил два фактора: факторы мотивации и факторы гигиены.

1. Факторы мотивации

Наличие мотиваторов заставляет сотрудников работать усерднее. Они находятся внутри самой работы.

2. Гигиенические факторы

Отсутствие гигиенических факторов заставит сотрудников работать менее напряженно.Факторы гигиены не присутствуют в самой работе, а окружают ее.

Влияние мотивирующих и гигиенических факторов показано на следующей диаграмме. Обратите внимание: мотиваторы часто называют факторами удовлетворения, а факторы гигиены — факторами неудовлетворенности.

Примеры мотивирующих и гигиенических факторов показаны на следующей диаграмме.

К мотивационным факторам относятся:

• Достижение : Работа должна давать сотруднику чувство достижения.Это даст вам чувство гордости за то, что вы сделали что-то трудное, но стоящее.
• Признание : Работа должна приносить сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от начальства, так и от коллег.
• Сама работа : Сама работа должна быть интересной, разнообразной и содержать достаточно проблем, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.
• Ответственность : Сотрудники должны «владеть» своей работой.Они должны считать себя ответственными за это завершение и не чувствовать, что ими управляют на микроуровне.
• Повышение по службе : Для сотрудника должны существовать возможности повышения по службе.
• Рост : Работа должна давать сотрудникам возможность приобретать новые навыки. Это может происходить либо на рабочем месте, либо во время более формального обучения.

К факторам гигиены относятся:

• Политика компании : они должны быть справедливыми и понятными для каждого сотрудника.Они также должны быть эквивалентны таковым у конкурентов.
• Надзор : Надзор должен быть справедливым и уместным. Сотруднику следует предоставить как можно большую автономию.
• Взаимоотношения : Не должно быть терпимости к издевательствам или кликам. Между коллегами, начальством и подчиненными должны существовать здоровые, дружелюбные и уместные отношения.
• Условия труда : Оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, соответствовать назначению и гигиеничными.
• Заработная плата : Структура оплаты труда должна быть справедливой и разумной. Он также должен быть конкурентоспособным с другими организациями в той же отрасли.
• Статус : Организация должна поддерживать статус всех сотрудников внутри организации. Выполнение значимой работы может дать чувство статуса.
• Безопасность : Важно, чтобы сотрудники чувствовали, что их работа безопасна и они не находятся под постоянной угрозой увольнения.

Четыре статистики

В общем, есть четыре состояния, в которых организация или команда могут оказаться, когда дело доходит до теории двух факторов.

1. Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, к которой должен стремиться каждый руководитель. Здесь все сотрудники мотивированы и мало на что жалуются.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников мало жалоб, но у них нет высокой мотивации. Примером такой ситуации является то, что оплата и условия труда конкурентоспособны, но работа не очень интересна. Сотрудники просто собирают зарплату.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

В этой ситуации сотрудники очень мотивированы, но у них много недовольств. Типичный пример такой ситуации — работа увлекательная и действительно интересная, но по зарплате и условиям ниже, чем у конкурентов в той же отрасли.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Очевидно, что это плохая ситуация для организации или команды. Здесь сотрудники не мотивированы, а факторы гигиены не на высоте.

Как использовать модель

Существует двухэтапный процесс использования модели двухфакторной теории для повышения мотивации вашей команды.

1. Устранение факторов, влияющих на гигиену труда.
2. Повысьте удовлетворенность работой.

1. Устранение факторов, влияющих на гигиену труда

Первым шагом к повышению мотивации вашей команды является обеспечение того, чтобы факторы гигиены не вызывали неудовлетворенности.

Каждый человек будет изучать факторы гигиены через свою уникальную систему координат.По этой причине важно работать с каждым членом вашей команды, чтобы понять их точку зрения.

Вот некоторые общие шаги по устранению факторов гигиенического стресса:

• Исправьте мелкую и бюрократическую политику компании.
• Убедитесь, что каждый член команды чувствует поддержку, но не чувствует себя управляемым. Вы можете сделать это, используя лидерство-слугу или демократический стиль руководства.
• Обеспечьте благоприятную повседневную рабочую культуру. Никаких издевательств. Никаких клик. Ко всем относились с равным уважением.
• Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы в отрасли. Убедитесь, что нет значительных различий в заработной плате между сотрудниками, выполняющими аналогичную работу.
• Чтобы повысить удовлетворенность работой и повысить статус, стремитесь создавать рабочие места таким образом, чтобы каждый член команды находил свою работу значимой.

2. Повысьте удовлетворенность работой

После того, как вы устранили факторы гигиены, следующим шагом будет повышение удовлетворенности работой каждого члена команды. Мы можем сделать это, улучшив фактическое содержание самой работы.Опять же, потребуется индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Для этого можно использовать три метода:

a. Обогащение вакансий

Обогащение вакансий означает обогащение работы члена команды, давая ему более сложные или сложные задачи для выполнения. Эти более сложные задачи должны сделать работу более интересной.

г. Расширение вакансии

Увеличение должности означает предоставление члену команды более разнообразных задач для выполнения. Это разнообразие также может сделать работу более интересной.

Обратите внимание, что с увеличением задания увеличивается разнообразие задач, но не их сложность. Если сложность увеличится, это будет обогащение работы.

г. Расширение прав и возможностей сотрудников

Расширение прав и возможностей сотрудников означает возложение большей ответственности на каждого члена команды. Это можно сделать, постепенно увеличивая объем ответственности, которую вы делегируете сотруднику.

Подробнее о делегировании.

Ограничения теории

Некоторые общие критические замечания в адрес теории мотивации Герцберга включают:

• Теория применима только к белым воротничкам.
• Не принимает во внимание индивидуальную ситуацию или восприятие. Мы попытались решить это выше, применив теорию на индивидуальном уровне.
• Теория направлена ​​на повышение удовлетворенности сотрудников. Это не обязательно означает повышение производительности.
• Не существует объективного способа измерить удовлетворенность сотрудников в рамках теории.
• Двухфакторная теория подвержена предвзятости. Например, когда сотрудник удовлетворен, он считает себя виновным.И наоборот, когда они недовольны, они винят внешние факторы.

Резюме

Модель теории мотивации Герцберга, или двухфакторная теория, предоставляет два фактора, которые влияют на мотивацию на рабочем месте.

Эти факторы являются факторами гигиены и мотивационными факторами. Гигиенические факторы приведут к тому, что сотрудник будет меньше работать, если его не будет на месте. Факторы мотивации, если они присутствуют, побудят сотрудника работать усерднее.

Чтобы использовать теорию в вашей команде, начните с решения любых гигиенических проблем.Как только вы это сделаете, вы сможете повысить мотивацию, задействовав как можно больше мотивирующих факторов.

Герцберг — Теория мотивации и гигиены

Менеджмент> Herzberg

Мотивационно-гигиеническая теория Герцберга

Чтобы лучше понять отношение и мотивацию сотрудников, Фредерик Герцберг провел исследования, чтобы определить, какие факторы в рабочей среде сотрудника вызывают удовлетворение или неудовлетворенность. Он опубликовал свои выводы в книге «« Мотивация к работе »» 1959 года.

Исследования включали интервью, в которых сотрудники спрашивали, что им нравится, а что не нравится в их работе. Герцберг обнаружил, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы (и, предположительно, мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность работой. Он разработал теорию гигиены мотивации , чтобы объяснить эти результаты. Он назвал удовлетворяющих мотиваторами и неудовлетворяющих факторами гигиены , используя термин «гигиена» в том смысле, что они считаются поддерживающими факторами, которые необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности, но сами по себе не приносят удовлетворения.

В следующей таблице представлены шесть основных факторов, вызывающих неудовлетворенность, и шесть основных факторов, вызывающих удовлетворение, перечисленные в порядке возрастания важности к низкому.

Факторы, влияющие на отношение к работе

Герцберг рассудил, что, поскольку факторы, вызывающие удовлетворение, отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность, эти два чувства нельзя рассматривать просто как противоположности друг друга.Противоположностью удовлетворения является не неудовлетворенность, а скорее удовлетворение нет . Точно так же противоположность неудовлетворенности — это no неудовлетворенность.

Хотя на первый взгляд это различие между двумя противоположностями может показаться игрой слов, Герцберг утверждал, что здесь изображены две различные человеческие потребности. Во-первых, это физиологические потребности, которые можно удовлетворить за деньги, например, на покупку еды и жилья. Во-вторых, существует психологическая потребность в достижении и росте, и эта потребность удовлетворяется деятельностью, которая заставляет человека расти.

Из приведенной выше таблицы результатов видно, что факторы, определяющие, есть ли неудовлетворенность или нет, не являются частью самой работы, а, скорее, являются внешними факторами. Герцберг часто называл эти гигиенические факторы факторами «KITA», где KITA — это аббревиатура от Kick In The A …, процесса предоставления стимулов или угрозы наказания, чтобы заставить кого-то что-то сделать. Херцберг утверждает, что они обеспечивают лишь краткосрочный успех, поскольку факторы мотивации, определяющие, есть ли удовлетворение или нет, являются неотъемлемой частью самой работы и не являются результатом стимулов кнута и пряника.

Последствия для менеджмента

Если теория мотивации-гигиены верна, руководство должно не только обеспечивать факторы гигиены, чтобы избежать неудовлетворенности сотрудников, но также должно обеспечивать факторы, присущие самой работе, чтобы сотрудники были довольны своей работой.

Герцберг утверждал, что обогащения работы требуется для внутренней мотивации, и что это непрерывный процесс управления. По Герцбергу:

• Работа должна быть достаточно сложной, чтобы задействовать все способности сотрудника.

• Сотрудникам, демонстрирующим возрастающий уровень способностей, следует повышать уровень ответственности.

• Если работа не может быть разработана для использования всех способностей сотрудника, то фирме следует рассмотреть возможность автоматизации задачи или замены сотрудника на человека с более низким уровнем квалификации. Если человек не может быть задействован в полной мере, возникнет проблема с мотивацией.

Критики теории Герцберга утверждают, что двухфакторный результат наблюдается, потому что для людей естественно считать свое удовлетворение заслугой и винить неудовлетворенность внешними факторами.Более того, удовлетворенность работой не обязательно подразумевает высокий уровень мотивации или производительности.

Герцберга была широко прочитана, и, несмотря на ее слабые стороны, ее непреходящая ценность состоит в том, что она признает, что истинная мотивация исходит изнутри человека, а не из факторов KITA.

Менеджмент> Herzberg

Авторские права © 2002-2010 NetMBA.com. Все права защищены.
Этот веб-сайт находится под управлением
Internet Center for Management and Business Administration, Inc.

Фредерик Герцберг — Теория мотивации

Теория мотивации Герцберга

Фредерик Герцберг (1923–2000), клинический психолог и пионер «повышения квалификации», считается одним из величайших мыслителей теории менеджмента и мотивации.

Двухфакторная теория и значимость

Герцберг был первым, кто показал, что удовлетворение и неудовлетворенность на работе почти всегда возникали из разных факторов, а не были просто противоположными реакциями на одни и те же факторы , как всегда считалось ранее.

В 1959 году Герцберг написал следующую полезную фразу, которая помогает объяснить эту фундаментальную часть его теории:

« Мы можем расширить …, заявив, что удовлетворяющие работу люди имеют дело с факторами, участвующими в выполнении работы, тогда как работа неудовлетворенные люди имеют дело с факторами, которые определяют контекст работы. »

Графики теории и результатов Герцберга

Для графического представления этого принципа см .:

Диаграмма 2008 основана на общем процентном соотношении факторов «первого уровня», возникающих у Герцберга. 1959 исследование событий высокого и низкого отношения среди 200 инженеров и бухгалтеров, охватывающих краткосрочные и долгосрочные чувства.

В то время как общие выводы Герцберга были ясными и последовательными, статистические данные исследования Герцберга можно интерпретировать по-разному в их мельчайших деталях из-за глубины и многоуровневости методологии и анализа исследования Герцберга.

• Полную информацию о результатах исследования Герцберга, а также чтобы полностью оценить сложность и тонкость его результатов, см. Книгу Герцберга. Мотивация к работе .

Герцберг считал важными следующие перспективы:

1. Высокое и низкое отношение (в основном удовлетворенность и неудовлетворенность, также определяемые как мотиваторы и факторы гигиены или гигиенические факторы)
2. Краткосрочная и долгосрочная продолжительность переживаний (эффект высокого / низкого отношения)
3. Факторы первого и второго уровня (т.д., основные причинные факторы и вторичные факторы, проистекающие из основного стимула, выявленные путем дальнейшего исследования во время интервью)
4. Взаимосвязь факторов

Эти разные точки зрения, очевидно, предоставили (и до сих пор предоставляют) бесконечные способы анализа и представления результатов, хотя, как уже было сказано, основные выводы остаются неизменными.

Цель диаграммы (любая версия) — проиллюстрировать, как исследование Герцберга показало, что одни факторы действительно мотивируют («мотиваторы»), тогда как другие имеют тенденцию приводить к неудовлетворенности («факторы гигиены»). По словам Герцберга, у людей есть два набора потребностей; один как животное, чтобы избежать боли, и два как человек, чтобы расти психологически.

• Он проиллюстрировал это также библейским примером: Адам после изгнания из Эдема нуждался в пище, тепле, убежище, безопасности и т. Д. — потребности «гигиены»; и Авраам, способный и достигший великих дел через саморазвитие — «мотивационные» потребности.
• Определенные параллели можно ясно увидеть с иерархией потребностей Маслоу.

Значение исследования Герцберга

Исследование Герцберга доказало, что люди будут стремиться к достижению «гигиенических» потребностей, потому что они несчастны без них, но как только они удовлетворены, эффект вскоре проходит — удовлетворение временно.

• Тогда, как и сейчас, плохо управляемые организации не понимают, что люди не «мотивированы» удовлетворением «гигиенических» потребностей.
• По-настоящему мотивирует людей только , позволяющее им достичь и удовлетворить факторы, которые Герцберг определил как настоящие мотиваторы, такие как достижения, продвижение, развитие и т. Д., которые представляют собой гораздо более глубокий уровень смысла и исполнения.

Примеры «гигиенических» потребностей (или факторов обслуживания) Герцберга на рабочем месте:

• Политика
• Отношения с руководителем
• Условия работы
• Заработная плата
• служебный вагон
• Статус
• Безопасность
• Взаимоотношения с подчиненными
• Личная жизнь

Исследование Герцберга показало, что истинными мотиваторами были другие, совершенно разные факторы, а именно:

• Достижение
• Признание
• Сама работа
• Ответственность
• Продвижение

Примечание. Герцберг определил определенную категорию в ответах на исследования, которую он назвал «возможность роста». Это возникло в относительно небольшом числе случаев в рамках исследования и не было сочтено Герцбергом основным фактором. Где имеется в виду Что касается «роста» или «личностного роста» с точки зрения основных мотиваторов Герцберга, «рост» следует рассматривать как аспект продвижения, а не путать с другим вопросом «возможности роста».

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

«Человеческое животное имеет две категории потребностей.Один набор проистекает из его животного характера, той его стороны, которая ранее называлась взглядом Адама на человека; он сосредоточен на предотвращении потери жизни, голода, боли, сексуальной депривации и на других основных побуждениях в дополнение к бесконечному разнообразию усвоенных страхов, которые привязываются к этим основным побуждениям. Другая часть человеческой природы, согласно концепции Авраама о человеке, — это непреодолимое стремление человека реализовать свои собственные возможности путем непрерывного психологического роста ». — Фредерик Херцберг

На предыдущей работе мне платили не регулярно.Моя зарплата почти никогда не приходила вовремя, а когда мне платили, она часто была лишь частью того, о чем мы договорились. Незнание, когда мне заплатят и даже сколько меня беспокоило, потому что я никогда не был уверен, смогу ли я заплатить за квартиру в следующем месяце. Компания испытывала финансовые трудности, в основном из-за того, что не поступали новые проекты. Это, однако, привело к ситуации, когда у меня не было много работы просто потому, что ей было нечего делать. Это меня беспокоило, потому что я боялся потерять работу. Кроме того, у коллег, с которыми я сидел в офисе, у меня и моего руководителя было не так много общих интересов.В сочетании с беспокойством всех о потере работы и отсутствием работы, о которой можно было бы поговорить, общения было вообще мало. Столкнувшись с этой ситуацией каждый день, позвольте мне поверить, что это нормально. . Однако моей мотивации пойти на работу практически не существовало.

В другая работа Мне поручили управлять проектом вместе с коллегой. Время от времени это было непросто, но мы открывали, как помочь людям в другой организации стать лучше.Это позволило мне лично расти, применяя свои навыки и работая над темами, которые меня интересовали. Я работал с единомышленниками, и мои коллеги, руководитель и клиент признавали то, что я делал. В конце концов, мы могли оглянуться на свои достижения и понять, что движемся в правильном направлении. Я чувствовал себя вовлеченным и ценимым, что положительно сказалось на моей самооценке. Я не мог дождаться, когда пойду на работу каждое утро.

Два приведенных выше примера опыта работы описывают двухфакторную теорию мотивации, разработанную Фредериком Герцбергом.Он опубликовал свои открытия в 1959 году в своей книге «Работа и природа человека». Проведя собеседования с 200 инженерами и бухгалтерами, где они описывали рабочие события, которые сделали их необычно хорошими или плохими на предыдущей работе, Герцберг пришел к выводу, что есть определенные факторы, вызывающие удовлетворение от работы, и другие, вызывающие неудовлетворенность работой. Первые он назвал факторами мотивации, а вторые — факторами гигиены, выражающими то, что для создания здоровой рабочей среды и, следовательно, основного удовлетворения от работы необходимо наличие определенных факторов.Факторы гигиены и мотивации перечислены ниже:

Герцберг рассуждал, что удовлетворение — это не противоположность неудовлетворенности, а нет удовлетворения.Поэтому он придумал два индивидуальных фактора: факторы гигиены, которые не позволяют сотрудникам быть неудовлетворенными, а также факторы мотивации, обеспечивающие удовлетворение сотрудников. Это не ситуация «или или», а скорее та, в которой факторы мотивации строятся на факторах гигиены. Это визуализируется следующим образом:

Двухфакторная теория мотивации Герцберга: факторы гигиены и факторы мотивации

Теорию Герцберга можно также объяснить с помощью иерархии потребностей Маслоу, в которой физиологические потребности, безопасность и защищенность, а также социальные потребности относятся к факторам гигиены, а потребности в уважении и самоактуализации относятся к категории факторов мотивации.Маслоу фактически представил эту идею, но не предоставил никаких данных в поддержку своего утверждения.

Что интересно в теории Герцберга, так это то, что факторы гигиены не имеют положительного влияния на удовлетворенность работой. Однако их отсутствие вызывает большое недовольство. Это подчеркивает наше человеческое неприятие потерь. Факторы гигиены в основном являются внешними предпосылками для достижения базового уровня удовлетворенности работой, который необходимо постоянно укреплять.

И это интуитивно понятно. Когда мы не получаем зарплату, которая помогает нам покрывать наши основные расходы каждый месяц, или вообще не получаем зарплату, мы просто не можем быть удовлетворены. То же самое верно и в случаях, когда нам каждый день приходится беспокоиться о потере работы. Кроме того, с года мы являемся социальным видом , и отношения, которые у нас складываются на работе, где мы проводим большую часть времени бодрствования, имеют большое значение. И последнее, но не менее важное: когда политика и практика компании мешают нам выполнять наши повседневные задачи, это просто неудовлетворительная ситуация.

Поскольку факторы гигиены влияют только на неудовлетворенность, при наличии факторов мотивации удовлетворенность работой повышается. Отсутствие факторов мотивации не снижает удовлетворенности работой, но их наличие может значительно повысить внутреннее отношение и мотивацию сотрудников.

Вероятность того, что сотрудники будут более заинтересованными, мотивированными и удовлетворенными своей работой, выше, когда на них возложена ответственность, они будут признаны и оценены за свои достижения, а также смогут личностно расти, применяя свои навыки и работая над задачами, которые им интересны.

Основываясь на двухфакторной теории мотивации Герцберга и двух аспектах факторов гигиены и факторов мотивации, существует четыре возможных возможных ситуации.

Когда Герцберг представил свою теорию более 50 лет назад, главным критиком было то, что он использовал подход рассказывания историй для представления своих результатов и что интервью были недостаточно аналитическими.Утверждалось, что у него была естественная предвзятость при выборе конкретных критериев в факторах гигиены или мотивации. К тому же он брал интервью только у белых воротничков.

Однако интуитивное ощущение, которое мы получаем из его теории, состоит в том, что она верна. Мой опыт работы подтвердил эту точку зрения. Просто широкое использование этой теории сегодня для объяснения мотивации сотрудников показывает, что в ней есть определенная обоснованность. Если взглянуть на это с другой точки зрения, это также может означать, что с момента появления его теории не проводилось значительных исследований в области мотивации сотрудников в организационном контексте.

Тем не менее, помимо интуитивного ощущения, существует множество исследований, в которых результаты Герцберга воспроизводятся более количественно. По сути, одни и те же результаты были повторены в разных странах и в рамках разных рабочих групп, даже с рабочими. Одно конкретное исследование, особенно сосредоточенное на индивидуальности людей, другое критическое исследование Герцберга, который говорил только об общей человеческой природе , обнаружило, что разные люди удовлетворяют разные потребности своей работой.Их выводы, однако, демонстрируют общее соответствие двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Другой общий критик состоит в том, что когда что-то идет не так, мы смотрим на окружающую среду, но когда дела идут хорошо, мы смотрим на себя. Когда я оказался в неудовлетворительной ситуации, я прежде всего спросил себя, что я мог бы сделать в этой ситуации. В результате ухудшилась самооценка, потому что я не мог найти решение и винил в этом себя. Это заставило меня понять, что я не могу принять то, как обстоят дела, и что окружающая среда должна измениться.Однако, когда дела пошли хорошо, мое окружение дало мне возможность использовать свои навыки и реализовать свой потенциал в полной мере.

Herzberg представил в основном три аспекта повышения удовлетворенности работой. Это были:

• Расширение вакансии
• Ротация работы
• Расширение вакансий

Для расширения рабочих мест Герцберг выдвинул идею устранения контроля и в то же время повышения подотчетности и ответственности отдельных сотрудников.По сути, он имел отношение к увеличению автономии.

Ротация должностей обсуждалась в способности сотрудников создавать новые подразделения или проекты, которые работают над насущными проблемами. Герцберг поощрял активное отношение к решению проблем, вместо того, чтобы поручать это надзорным органам.

Herzberg усмотрел основное требование для обогащения работы в получении прямых и регулярных отзывов о производительности и производительности труда. Интересно, что он заметил, что обратная связь поступает от коллег, наших сотрудников, а не от руководителей.Другой аспект — это поощрение сотрудников к выполнению новой сложной задачи, которая дает возможность личностного роста. Он видел связь между улучшением работы и становлением экспертом в конкретной задаче; внутренний интерес и самореализация через работу.

Знаете ли вы?

Herzberg также был найден в том, что он сказал, что KITA, удар под задницу, не вызывает мотивации, а только движение.

Упомянутое исследование:

Лундберг, К., Гудмундсон, А. и Андерссон, Т. (2009) Двухфакторная теория трудовой мотивации Герцберга, проверенная эмпирически на сезонных работниках в сфере гостеприимства и туризма. Управление туризмом, Vol. 30, № 6, с. 890-899.

Понимание теории мотивации Герцберга | Квалификация АССА | Студенты

Понимание того, что мотивирует людей во всех сферах жизни, является основным для всех, кто стремится к управлению.Один из самых известных писателей о мотивации — Герцберг.

Он известен, помимо прочего, своими идеями по обогащению, расширению и ротации должностей. Однако его идеи о мотивации в теории мотивации гигиены особенно полезны для нашего понимания того, что мотивирует людей.

Это особенно актуально, поскольку первоначальное исследование проводилось не на заводе, а в офисах инженеров и бухгалтеров.

Контентные теории мотивации

Теория мотивации Герцберга — одна из содержательных теорий мотивации.Они пытаются объяснить факторы, которые мотивируют людей посредством выявления и удовлетворения их индивидуальных потребностей, желаний и целей, преследуемых для удовлетворения этих желаний.

Эта теория мотивации известна как теория двухфакторного содержания. Он основан на обманчиво простой идее о том, что мотивацию можно разделить на факторы гигиены и факторы мотивации, и ее часто называют «системой двух потребностей».

Эти две отдельные «потребности» — это необходимость избегать неприятностей и дискомфорта и, на другом конце шкалы мотивации, потребность в личном развитии.Недостаток факторов, которые положительно поощряют сотрудников (мотивирующие факторы), заставит сотрудников сосредоточиться на других, не связанных с работой «гигиенических» факторах.

Самая важная часть этой теории мотивации состоит в том, что главные мотивирующие факторы заключаются не в окружающей среде, а во внутренней ценности и удовлетворении, получаемом от самой работы. Отсюда следует, что для мотивации человека работа сама по себе должна быть сложной, иметь возможности для обогащения и представлять интерес для работника.Мотиваторы (иногда называемые «удовлетворяющими») — это факторы, непосредственно связанные с удовлетворением, получаемым от работы, например:

• чувство достижения и внутренняя ценность, получаемая от самой работы
• уровень признания коллег и руководства
• уровень ответственности
• возможностей продвижения и
• статус предоставлен

Мотиваторы приводят к удовлетворению из-за потребности в росте и чувства самодостижения.

Отсутствие мотиваторов приводит к чрезмерной концентрации на факторах гигиены, которые являются теми негативными факторами, которые можно увидеть и, следовательно, являются основанием для жалоб и беспокойства. Факторы гигиены (часто называемые факторами обслуживания) приводят к неудовлетворенности работой из-за необходимости избегать неприятных ощущений.

Их называют факторами гигиены, потому что их можно избежать или предотвратить с помощью «гигиенических» методов. Важно помнить, что внимание к этим гигиеническим факторам предотвращает неудовлетворенность, но не обязательно обеспечивает положительную мотивацию.

Гигиенические факторы также часто называют «недовольными». Их интересуют факторы, связанные с самой работой, но они не являются ее частью. Как правило, это заработная плата, хотя другие факторы, которые часто вызывают недовольство, включают:

• воспринимаемые отличия от других
• гарантия работы
• условия труда
• качество менеджмента
• организационная политика
• администрация
• межличностные отношения

Понимание теории Герцберга признает внутреннее удовлетворение, которое может быть получено от самой работы.Он привлекает внимание к планированию работы и информирует менеджеров о том, что проблемы мотивации не обязательно могут быть напрямую связаны с работой. Проблемы часто могут быть внешними по отношению к работе.

Повышение мотивации

Понимание менеджерами того, что факторы, которые демотивируют, часто могут быть связаны с вопросами, отличными от самой работы, может привести к повышению мотивации, большему удовлетворению работой и повышению эффективности работы всей рабочей силы.

Понимание индивидуальных целей в сочетании с более широкими навыками и способностями может привести к большим возможностям.Люди считаются ценными для организаций и могут приобретать новые навыки, полезные в будущем.

Улучшение навыков, возможностей и повышение уровня знаний сотрудников в долгосрочной перспективе повысят ценность человеческого капитала организации. Что наиболее важно, это может привести к большей приверженности, пониманию и лояльности сотрудников.

Теория мотивации Герцберга или Двухфакторная теория

Теория мотивации Герцберга также называется Двухфакторная теория или Теория мотивации и гигиены. Герцберг разделил различные факторы, которые могут влиять на мотивацию на рабочем месте, на две группы

1. Гигиенические факторы — Наличие этих факторов не обязательно мотивирует людей к упорному труду, но их отсутствие демотивирует людей на рабочем месте.
2. Мотивационные факторы или мотивирующие агенты или мотиваторы — Наличие этих факторов будет мотивировать людей к упорной работе.

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы Герцберга — это обязательные факторы , без которых невозможно мотивировать людей.Это те факторы, которые необходимы для мотивации к существованию на рабочем месте.

Наличие факторов гигиены не обязательно приводит к какому-либо положительному удовлетворению , но отсутствие этих факторов определенно приведет к отрицательному удовлетворению или неудовлетворенности.

Можно сказать, что факторами гигиены являются Физиологические потребности и потребности безопасности , выполнение которых люди ожидают.

Примеры гигиенических факторов Герцберга

• Личная безопасность и хорошие условия труда — Оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, пригодными для использования и гигиеничными.
• Политика компании должна быть справедливой и понятной для сотрудников, кроме того, они также должны соответствовать своим конкурентам.
• Справедливая компенсация — Заработная плата должна быть справедливой, разумной, соответствующей отраслевым стандартам и конкурентоспособной по сравнению с другими организациями той же отрасли.
• Гарантия занятости — Сотрудники должны чувствовать, что их работа безопасна и они не находятся под постоянной угрозой увольнения.
• Хорошие отношения на работе — Между коллегами, начальством и подчиненными должны быть совместные, дружеские и в целом здоровые отношения.
• Баланс между работой и личной жизнью — Сотрудники не должны быть перегружены работой и нереалистичными ожиданиями, не оставляющими им времени для личной жизни. Следует позаботиться о том, чтобы сотрудники поддерживали здоровый баланс между работой и личной жизнью.
• и т. Д.

Факторы мотивации

Эти факторы мотивируют сотрудников на лучшую производительность , поскольку они воспринимаются как дополнительные преимущества. Мотивационные факторы, если они присутствуют, приведут к положительному удовлетворению, , однако, отсутствие этих факторов не обязательно приведет к отрицательному удовлетворению, или неудовлетворенности.

мотивирующих факторов также называют мотиваторов или мотивирующих агентов.

Примеры мотивирующих факторов Герцберга:

• Награды и признание — Работа должна приносить сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от начальства, так и от коллег.
• Достижение — Работа должна давать сотруднику чувство достижения. Это даст вам чувство гордости за то, что вы сделали что-то трудное, но стоящее.
• Характер работы — Работа не должна быть однообразной, а должна быть значимой, интересной и создавать достаточно проблем, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.
• Управление — Сотрудники не должны подвергаться микроменеджменту, но должны чувствовать, что у них достаточно свободы, чтобы владеть своей работой, и они несут ответственность за ее выполнение.
• Назначение дополнительных / высших обязанностей
• Карьерный рост — Сотрудники должны занимать видную должность с возможностью высокого карьерного роста

и т. Д.

Четыре состояния организации в соответствии с теорией мотивации Герцберга или двухфакторной теорией

Согласно теории двух факторов, в любой момент времени существует четыре состояния, в которых организация или команда могут оказаться в отношении факторов гигиены и факторов мотивации

1. Высокая гигиена и высокая мотивация
2. Высокая гигиена и низкая мотивация
3. Низкая гигиена и высокая мотивация
4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Высокая гигиена и высокая мотивация

Это лучшая и идеальная ситуация для любой организации или команды.В этом госслужащие заинтересованы в том, чтобы работать как можно лучше, и к ним мало или совсем нет обид.

Высокая гигиена и низкая мотивация

Это штат, где у сотрудников удовлетворены все основные потребности, и у них мало или совсем нет претензий к оплате или условиям труда. Однако работа не очень интересна сотрудникам, и они просто приходят работать за свою зарплату. Сотрудники уйдут, если найдут должности, которые оплачиваются так же, как их текущая организация, и получат возможность поработать над интересными вещами.

Низкая гигиена и высокая мотивация

В ситуации с низким уровнем гигиены и высокой мотивацией сотрудники очень мотивированы приходить на работу, но у них много невыполненных жалоб. Типичный пример: сотрудники работают над некоторыми очень интересными технологиями, но их оплата ниже, чем у конкурентов, или не соответствует отраслевым стандартам.

Низкая гигиена и низкая мотивация

Это самая нежелательная ситуация для любой организации или команды.Здесь сотрудникам недоплачивают и работа также неинтересна. Если их жалобы не будут рассмотрены, сотрудники начинают покидать организацию, если ситуация сохраняется в этом состоянии.

Применение теории мотивации Герцберга к демотивированным сотрудникам

Существуют различные признаки, по которым вы можете определить, что ваши сотрудники демотивированы. Некоторые из них: низкая производительность, высокий коэффициент отсева, частые жалобы на оплату и условия труда, низкое качество обслуживания ваших конечных клиентов или производство некачественной продукции, забастовки сотрудников и т. Д.

Согласно теории мотивации Герцберга, в описанном выше сценарии руководство должно сосредоточиться на перестройке работы так, чтобы могли сработать мотивирующие факторы.Смена рабочих мест, увеличение числа рабочих мест, расширение рабочих мест — это три стратегии, которые работодатели могут реализовать в подобных ситуациях, чтобы повторно мотивировать уже демотивированных сотрудников.

Важные ограничения теории мотивации Герцберга

• Эта теория применима только к служащим.
• Похоже, что эта теория больше оценивает удовлетворенность сотрудников, чем цели организации. Кроме того, он также не дает никакого объективного способа измерить удовлетворенность сотрудников.

СВОДКА

Теория мотивации Герцберга также называется теорией двух факторов или теорией мотивации и гигиены.

Согласно теории мотивации Герцберга, факторы, влияющие на мотивацию на рабочем месте, можно разделить на две группы. Это 1) факторы гигиены 2) факторы мотивации.

Гигиенические факторы являются обязательными. Наличие этих факторов не приведет к большему удовлетворению, но отсутствие этих факторов приведет к неудовлетворенности и плохой мотивации.

Мотивирующие факторы подобны дополнительным льготам, которыми сотрудники больше удовлетворены положительно, и это может привести к повышению производительности. Отсутствие этих факторов не обязательно приводит к отрицательному удовлетворению.

Каждая организация и команда должны стремиться к достижению состояния высокой гигиены и высокой мотивации и всегда избегать состояния низкой гигиены и низкой мотивации.

Проверьте также другие теории мотивации.

Теория мотивации Герцберга — удовлетворены и мотивированы?

Теория мотивации Герцберга

Насколько гигиенична ваша инициатива по изменению?

Удовлетворены и мотивированы ли ваши люди?

Теория мотивации Герцберга — это работа Фредерика Ирвинга Герцберга [1923–2000], американского психолога, наиболее известного тем, что он ввел в практику обогащение рабочих мест и теорию «мотиватор-гигиена».

Его публикация 1968 года «Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?» к 1987 году было продано 1,2 миллиона переизданий, и эта статья стала самой востребованной статьей в Harvard Business Review.

Вот Герцберг [снятый в 70-х], объясняющий свою теорию.

Теория гигиены

Теория мотивации Герцберга предлагает теорию гигиены , также известную как двухфакторная теория удовлетворенности работой.

Название Гигиена факторов используется потому, что, как и гигиена, присутствие не делает вас здоровее, но отсутствие может вызвать ухудшение здоровья.

Согласно его теории, на людей влияют два набора факторов:

Факторы мотивации

• Достижения
  
• Признание
  
• Работай сам
  
• Ответственность
  
• Продвижение
  
• Рост
  

Факторы гигиены

• Заработная плата и льготы
  
• Политика компании и администрация
  
• Отношения с коллегами
  
• Надзор
  
• Статус
  
• Гарантия занятости
  
• Условия труда
  
• Личная жизнь
9007
• Теория мотивации Герцберга была основана на интервью с 203 американскими бухгалтерами и инженерами в Питтсбурге, выбранными из-за растущего значения их профессий в деловом мире.

  Испытуемых попросили рассказать о случаях, когда они чувствовали себя исключительно хорошо или плохо по поводу своей нынешней работы или любой предыдущей работы, а также указать причины и описание последовательности событий, порождающих это положительное или отрицательное чувство.

  Предлагаемая гипотеза в теории мотивации Герцберга оказывается проверенной. Факторы, которые привели к удовлетворению [достижения, внутренний интерес к работе, ответственность и продвижение], в основном однополярны; то есть они очень мало способствуют неудовлетворенности работой.

  И наоборот, неудовлетворяющие [политика компании и административная практика, надзор, межличностные отношения, условия труда и заработная плата] очень мало влияют на удовлетворенность работой.

  В отличие от Маслоу, который предоставил мало данных в поддержку своих идей, Герцберг и другие представили значительные эмпирические данные, подтверждающие теорию мотивации Герцберга.

  Удовлетворяющие Херберга — Неудовлетворительные

  В результате этой идентификации он предложил несколько ключевых выводов:

  1. Люди недовольны плохой окружающей средой, но они редко удовлетворяются хорошей окружающей средой
  2. Предотвращение неудовлетворенности так же важно, как поощрение удовлетворения мотиватором
  3. Гигиенические факторы действуют независимо от факторов мотивации — человек может иметь высокую мотивацию в своей работе и быть неудовлетворенным своей рабочей средой
  4. Все гигиенические факторы одинаково важны, хотя частота их появления значительно различается
  5. Улучшения гигиены имеют краткосрочные эффекты — любые улучшения приводят к краткосрочному устранению, или предотвращение, неудовлетворенность
  6. Гигиенические потребности носят циклический характер и возвращаются к исходной точке — это приводит к вопросу «Что вы для меня сделали в последнее время?» синдром
  7. Гигиенические потребности имеют растущую нулевую точку и нет окончательного ответа.
  
  

  ---

  Практическое применение теории мотивации Герцберга для изменения лидерства и управления

  Влияние на планирование программы инициативы изменений

  На этапе планирования инициативы по изменениям, и особенно при анализе полного воздействия инициативы по изменению на людей, которых она затронет, теория гигиены [так же, как и теория ERG] информирует процесс картирования и анализа заинтересованных сторон и влияет на коммуникацию. стратегия.

  Он фокусирует внимание лидеров изменений на влиянии этих двух измерений человеческих потребностей — мотиваторов и неудовлетворяющих.

  Лидерство и коммуникация

  Опять же, как и в случае с ERG Theory, с точки зрения управления изменениями и руководства изменениями понимание и признание этих потребностей может влиять и формировать коммуникационную стратегию и стиль лидерства.

  Будут обстоятельства, при которых в интересах выживания бизнеса — например, в случае крупной реструктуризации и реструктуризации бизнеса, когда объявляются увольнения и серьезные изменения в методах работы, — ни один из наборов потребностей не будет удовлетворен особенно хорошо, или даже не будет удовлетворен вообще.

  Люди гибки и будут приспосабливаться и принимать это — по крайней мере, на какое-то время — если об этом сообщается честно и точно, и если руководство действует эффективно, обращаясь к эмоциональному аспекту.

  Я считаю, что формирование или позиционирование ситуации лидером изменений чрезвычайно важно — особенно в том, что касается знания того, как сосредоточить внимание и представить сообщение о сложной ситуации с большим количеством недовольных таким образом, чтобы это действительно учитывало потребности факторов мотивации. самая ранняя возможность.

  Я говорю это потому, что, на мой взгляд, люди с большей вероятностью будут мириться с трудными обстоятельствами, если ими руководят хорошо и таким образом, чтобы удовлетворялись их желательные и более высокие мотивационные потребности.

  Я не говорю здесь о «обмане» или любой другой форме манипуляции, скорее я имею в виду стиль руководства, основанный на качествах и характеристиках трансформационное лидерство и первичное лидерство, и это полностью и честно учитывает влияние изменений на людей и, в частности, признает и ведет их через переходы, через которые они должны пройти, чтобы изменение было успешным.

  Лидерские навыки

  На мой взгляд, ключевой навык руководства изменениями — это знание того, как выносить «суждение» о том, как и когда сообщать людям новости, которые, с точки зрения теории мотивации Герцберга, будут их не удовлетворять и демотивировать.

  И — вот ключ к этому, я чувствую — способность достаточно быстро «переосмыслить» ситуацию таким образом, чтобы потребности людей в мотивации [или, по крайней мере, некоторые из них] были удовлетворены.

  ---

  ---

  Дополнительные ресурсы

  
  Мотивация на рабочем месте — Люди мотивированы, когда они вдохновлены

  Теории мотивации — Побуждение людей к действию

  Иерархия потребностей Маслоу — Смена парадигмы

  Теория ERG — Практическое применение для руководства изменениями

  Теория приобретенных потребностей — стремящиеся к достижению цели

  Теории процесса мотивации — Личные потребности определяют поведение

  Методы мотивации сотрудников — Как достичь максимальной производительности

  Типы личности Майерс Бриггс — Почему так важно Вдохновляющая мотивация — Как вдохновить ваших людей в трудные времена

  ---

  ---

  Возвращение от теории мотивации Герцберга к «определению мотивации»

  Вернуться к началу

  Домашняя страница

  ---

  .