Структура отдела hr: Структура hr департамента в крупной компании. Зачем HR-отдел вашей компании? Работа в команде

Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

В статье рассматриваются основные типы организационной структуры службы управления персоналом, выделяются факторы, определяющие особенности структуры службы управления персоналом конкретной организации, раскрываются цели и функции типичных подразделений указанной службы.

Типы организационных структур

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций.

При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.

К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

На рисунке приведена схема оргструктуры службы управления персоналом современной отечественной организации.

Структура службы управления персоналом

крупной производственной организации

┌─────────────────────────────────────────┐

│ Директор по кадрам │

│(зам. директора по управлению персоналом)│

└────────────────────┬────────────────────┘

┌────────────────────────────┼───────────────────────────┐

│ │ │

┌────────┴────────────┐ ┌───────────┴─────────┐ ┌─────────────┴───────┐

│Заместитель директора│ │Заместитель директора│ │Заместитель директора│

│ по маркетингу и │ │ по мотивации │ │ по работе с трудовым│

│ развитию персонала │ │ персонала │ │ коллективом │

├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘

│┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐

├┤ Отдел анализа │ ││ Отдел организации │ ││ Отдел по работе с │

││ персонала │ ├┤ производства и │ ├┤ профсоюзами и │

│└───────────────────┘ ││ управления │ ││ общественными │

│┌───────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ организациями │

├┤ Отдел развития │ │┌───────────────────┐ │└───────────────────┘

││ персонала │ ││ Отдел организации │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ ├┤ труда и заработной│ ││ Лаборатория │

│┌───────────────────┐ ││ платы │ └┤ социологических │

├┤ Отдел маркетинга │ │└───────────────────┘ │ исследований │

││ персонала │ │┌───────────────────┐ └───────────────────┘

│└───────────────────┘ ├┤ Отдел морального │

│┌───────────────────┐ ││ стимулирования │

├┤Отдел найма и учета│ │└───────────────────┘

││ персонала │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ └┤ Отдел социальной │

│┌───────────────────┐ │ защиты │

└┤ Музей │ └───────────────────┘

│ │

└───────────────────┘

Рис.

Подразделения и функции

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Характеристики основных подразделений, входящих в состав служб управления персоналом отечественных организаций, представлены в таблице.

Таблица

Подразделения — носители функций управления персоналом

в отечественных организациях

Подразделения	Цель деятельности подразделения	Основные функции подразделения
1	2	3
Отдел управления персоналом	Обеспечение организации кадрами (наем, расстановка, увольнение), сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников	Кадровое делопроизводство; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка кадровых приказов и др.
Отдел обучения	Обучение руководителей, специалистов, рабочих	Обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовка руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организация подготовки преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; учебно-методическое руководство производственно — экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучение и обобщение опыта работы лучших работников; организация производственной практики студентов; подготовка и разработка учебных планов и программ, определение потребности в обучении и т. п.
Отдел оценки персонала и оплаты труда	Объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда	Совершенствование оргструктур управления; организация работы по составлению должностных инструкций, разработка штатных расписаний; систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; разработка, совершенствование и внедрение современных систем оплаты труда и премирования; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; формирование коллективного договора и его контроль; нормирование труда; организация работы по аттестации рабочих мест; графиков работы организации, режима сменности; анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду; составление статистической отчетности по трудовым показателям
Отдел социального развития (социальной защиты)	Осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника	Социальное страхование персонала; разработка форм социальной защиты персонала; организация фонда материальной помощи; оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; осуществление медицинского и других видов страхования работающих; организация выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; социальная защита молодежи; организация общественных мероприятий для работников и ветеранов организации
Отдел охраны труда и техники безопасности	Обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте	Организация и координация работы по охране труда в организации; анализ и и предупреждение производственного травматизма; консультации и контроль соблюдения законодательства в части охраны труда и техники безопасности; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда; согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения требований по охране труда
Лаборатория социологических исследований	Формирование корпоративной культуры и здорового морально- психологического климата в коллективе и в каждом структурном подразделении	Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности; повышение эффективности системы социального управления; пропаганда социологических и психологических знаний; разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; изучение общественного мнения, причин текучести, разработка основ корпоративной культуры и этики
Отдел организации производства и управления	Обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления	Анализ сложившейся оргструктуры производства и управления, проектирование и внедрение новой; разработка штатных расписаний и их согласование; разработка документации, регламентирующей работу аппарата управления (положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации, нормативы и методические рекомендации и т. п.)
Бюро рационализации и изобретательства (РиЗ)	Руководство деятельностью изобретателей и рационализаторов, направленной на разрешение наиболее важных задач и повышение эффективности производства	Планирование, общее направление и координация работы по РиЗ, организация технической разработки, проверки и внедрения рацпредложений, определение ожидаемого экономического эффекта от РиЗ, расчет расходов по РиЗ
Патентно — лицензионное бюро	Непосредственное обеспечение необходимой дифференцированной информацией специалистов, работающих в данной организации	Отбор изобретений для патентования за границей; проверка патентной чистоты создаваемых конструкций; помощь изобретателям в получении авторских свидетельств или патентов на изобретение; изготовление паспорта патента, чертежей; юридическая поддержка
Административно- хозяйственный отдел	Управление всем младшим обслуживающим персоналом, хозяйственное обеспечение производства и управления	Контроль чистоты, порядка (только через административные нормы — создание мест для курения, мест общественного пользования, озеленение территории и т. д., обеспечение процесса управления (канцтовары, бумага, мебель, техника и т. д.))
Юридический отдел	Самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно первому руководителю организации, главная его задача — обеспечение законности, защита правовых интересов предприятия и персонала, консультирование персонала по правовым вопросам трудовой деятельности	Специалисты по вопросам трудового права осуществляют контроль за соблюдением правовых норм в области трудового права, где определены права и обязанности работников, правила приема на работу, увольнения, заключения трудового договора, перевода на другую работу, распорядок и продолжительность рабочего дня, порядок обеспечения трудовой дисциплины, разрешения трудовых споров. Оформляют документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, визируют трудовые соглашения при их заключении, участвуют в разработке коллективного договора, положений о подразделениях, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, стандартов, нормативов и других правовых документов

Что влияет на выбор оргструктуры

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом. Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100 — 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Библиографический список

1. Кибанов А. Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2012.

2. Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.

3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. 2010. N 12. С. 32 — 43.

5. Кибанов А. Философия управления // Кадровик. 2006. N 7. С. 8 — 12.

6. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. 2007. N 6. С. 4 — 7.

7. Управление персоналом организации: Энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2009.

А. Кибанов

Д. э. н.,

профессор,

заслуженный деятель науки РФ,

зав. кафедрой

управления персоналом

Государственного

университета управления

Подписано в печать

11.04.2012

Ключевые цели и задачи HR-подразделения

Роль HR-подразделения критична для любой организации. Это коммуникационный хаб для внутренних клиентов, «продающий» HR-решения, внедряющий процессы и процедуры, реализующий амбициозные проекты.

Важно понимать, что HR-структура не управляет персоналом предприятия, а помогает руководителям организации в создании и внедрении инструментов по лидерству и развитию персонала, а также по повышению его ценности.

У работников HR-службы существуют срочные задачи и долговременные приоритеты, реализуя которые они не могут отступать от стратегических целей и планов компании по управлению человеческими ресурсами, общей бизнес-стратегии и видения организации.

Ключевой целью кадрового подразделения является формирование открытой, комфортной и справедливой рабочей среды. А основные задачи HR-службы обычно включают следующие сферы:

• Устойчивый и прибыльный бизнес;
• Поиск и развитие талантов;
• Корпоративная культура;
• Наличие конкурентоспособной компенсационной стратегии;
• Управление эффективностью и уровнем производительности;
• Лояльность и вовлечение персонала;
• Внедрение лучших мировых HR-практик.

Основные цели и задачи, которые стоят перед HR-отделом, не надо путать с функционалом и обязанностями данной службы. Эффективные и сложные HR-задачи могут положительно повлиять на организацию в целом, т.к. зачастую они связаны с общими изменениями на предприятии. И не забывайте, что цели и задачи должны быть конкретными, релевантными, достижимыми  и измеримыми в плане сроков, расходов, количества элементов и т.п. В этом вам может помочь, например, принцип целеполагания SMART.

 

Несколько примеров целей и задач:

Цель	Задачи
Создание и укрепление бренда работодателя	·     Формирование открытой и справедливой рабочей среды; ·     Повышение уровень принятия предложений о работе на ___%; ·     Снижение уровня текучести персонала на ___%; ·     Обеспечение баланса между работой и личной жизнью; ·     Создание возможностей для карьерного роста; ·     Разработка стандартов для измерения выполнения обещаний бренда.
Поиск талантов	·     Наличие сотрудников отдела рекрутмента, обладающих самими современными знаниями и технологиями подбора и найма персонала; ·     Оптимизация процесса отбора и найма персонала; ·     Создание комплексной программы ориентации и адаптации; ·     Создание стратегических программ привлечения талантов.
Проектирование, развитие и укрепление уникальной корпоративной культуры	·     Налаживание открытой, честной и дружелюбной вертикальной и горизонтальной коммуникации; ·     Организация курсов по развитию лидерства для менеджеров и сотрудников; ·     Разработка профессиональных стандартов, исключающих толерантность к низкой производительности труда.
Наличие конкурентоспособной заработной платы, относительно рынка труда, которая не превышает бюджет организации	·     Пересмотр, изменение, поддержание адекватной и справедливой стратегии и структуры вознаграждения персонала; ·     Упрощение и прозрачность компенсационных структур и процессов; ·     Разработка политик и практик удержания ключевых и высокопотенциальных сотрудников; ·     Создание программ вовлечения сотрудников.
…….	·     ……………….

 

Мотивация сотрудников в стиле «кафетерий»

15 вопросов для оценки соответствия кандидата организационной культуре предприятия

 

 

Построение HR-отдела с нуля | HURMA

Как вы знаете, команда Hurma регулярно проводит для вас познавательные вебинары, приглашая на них экспертов HR-области. 27 августа у нас прошел новый формат вебинара – Q&A сессия на тему «Построение HR-отдела с нуля» с Екатериной Бабенко. 

На Q&A сессии мы поговорили о:

• построении HR-отдела с нуля;
• обучении и развитии HR-отдела;
• особенностях скандинавского подхода в работе;
• корпоративной культуре в Украине и других странах.

Пару слов о Екатерине Бабенко

Екатерина Бабенко, Head of HR в JYSK. Екатерина очень любит свою работу и уже 12 лет в сфере HR. Прошла путь от администратора отдела кадров до Head of HR. 7 лет опыта работы в JYSK, последние 4 из них – на датский офис. Сейчас Екатерина как региональный HR, отвечает за 10 JYSK стран: Италия, Швейцария, Хорватия, Сербия, Словения, Босния, Украина, Ирландия, Великобритания, Финляндия. 

Среди обязанностей Екатерины – performance and talent management area во всем JYSK, а какое-то время назад она занималась employer branding во всех JYSK странах. Помимо того, что Екатерина – высококлассный специалист, она еще и жена, владелица прекрасного пса, любит музыку, активный отдых, путешествия, горы, йогу, бег и велопрогулки.

Вопросы, на которые мы не успели получить ответы на Q&A сессии

Поскольку время сессии ограничено, а для Екатерины было важно ответить на все вопросы слушателей, она любезно согласилась сделать это после нашей беседы.

Рынок парикмахерских и маникюрных услуг, мега конкурентный и переполнен демпингом, зарплата от выработки такая, что она может составлять 70-60% от дохода. Как руководителю в таком положении оставаться оптимистом, удерживать «звездные» кадры и находить средства на развитие бизнеса?

Сначала нужно понять, что мотивирует вашу «звезду»? В зависимости от профайла – это может быть более гибкий график работы, меньшее количество рабочих часов или возможность не работать в выходные. Возможно, вашу «звезду» замотивирует, если вы доверите ей обучение других коллег, отправите на конференцию, делегируете часть административных обязанностей или же назовете должность – «Старший парикмахер».

Придя в компанию руководитель ставит задачу «оптимизировать штат предприятия» с чего начинать?

Здесь все зависит от того, знаете ли вы, что именно надо оптимизировать. Если нет – это первая задача. Я бы пошла по следующему плану: 

1. Послушать мнение директора – кого. 

2. Провести встречи с каждым ключевым менеджером и попросить их представить их видение. Если нужно оптимизировать их команду так, как они это видят. 

3. Самостоятельно внедриться в некоторые бизнес-процессы и посмотреть своими глазами, что и как работает. 

4. На основании 1-3 пунктов сделать план и утвердить его с вашим директором. 

5. Убедиться, что ваш план соответствует законодательству. 

6. Подготовить хороший коммуникационный план – кто будет выносить решения каждому сотруднику, как будет выглядеть коммуникация с остальными членами команды.  

Важно не забывать, что как только процесс начнется, скорее всего мотивация упадет у остальных. 

Какой порядок перевода работника на нижеоплачиваемую работу по его согласию?

Первое и самое важное, чтобы сотрудник понимал, почему его переводят на другую должность. Скорее всего, из-за результатов его работы. Важно, чтобы перед понижением, ему дали откровенную обратную связь и шанс исправиться. Предоставили поддержку, которая ему нужна — тренинги, коучинги или ментора. Если ситуация не меняется, есть два варианта: уход из компании или переход на другую должность. В каждом из вариантов мы соответствуем всем официальным требованиям законодательства – официальные предупреждения, выговоры и т.д. 

Где заканчивается ответственность директора по персоналу, и начинается ответственность организационного директора в отношении профессиональных действий сотрудников?

Ответственность за сотрудников отдела несет непосредственный руководитель, но в то же самое время HR несет ответственность за всех людей в компании 🙂 И если мой руководитель делает ошибку, связанную с работой персонала, я возьму ответственность за его ошибку на себя и задумаюсь – а в чем я его не доучила, не убедила, или же, возможно, не вовремя подключила нашего директора к этому вопросу.  

Наш отдел обслуживает несколько бизнес-единиц корпорации, все в разных офисах, много запросов от разных руководителей. Как организовать выполнение запросов через руководителя HR-отдела или напрямую с сотрудниками HR? 

Я бы здесь пошла бы по другому пути: конкретный HR, который привязан к одному отделу, или нескольким. Это даст возможность лучше выстроить отношения между менеджерами и HR, кроме того, даст возможность HR увидеть картину в целом.

Какие вопросы задавать обязательно на собеседовании кандидату?

Вопросы, которые показывают конкретные примеры с прошлых мест работы. Попросите привести пример с прошлого места, где кандидат достиг результата и рассказать, как он это сделал. Не очень верю в проективные вопросы, так как если кандидат очень умен, он правильно расскажет, что бы он сделал в той или иной ситуации. Но не всегда он способен это сделать. Я люблю задавать простые вопросы по типу: 5 вещей, которые вам нравилось делать больше всего на прошлом месте работы и 5, которые не очень. Или же, от 1 до 100, насколько вы мотивированы присоединиться к нашей компании и почему. 

Как правильно проводить митинги 1:1? 

Всегда отдаю предпочтения митингам с четко определенным планом и задачами, кто и что делает, о чем договорились на встрече. Иногда лучше меньше задач, но с хорошим качеством, чем много, но в конечном итоге, мы ничего не успеем сделать.

Как вы относитесь к корпоративной культуре без праздничных мероприятий? Действительно ли эффективны корпоративные мероприятия для сплочения команды и как посчитать и оценить их эффект? 

Корпоративы дают возможность сотрудникам познакомится ближе друг с другом, выстроить более доверительные отношения. Также могут служить хорошим вознаграждением. Но ошибочно думать, что если команда плохо работает – корпоратив все решит. Руководитель строит команду, а не корпоратив. Измерить насколько корпоратив повлиял на построение команды – не вижу как можно. Но можно, конечно, измерять, насколько сотрудники остались довольны ивентом. 

Как нематериально мотивировать сотрудников рабочих специальностей (электромонтеры, сварщики, монтажники и т.д.)?

Со своего опыта могу сказать, что для этих категорий важны: хорошее отношение, чувство, что их слышат и прислушиваются к их мнению, четко поставленные цели и сроки, стабильный рабочий график. Если среди них есть человек, который хочет развиваться, нужно понимать в вертикальном или горизонтальном положении. Для горизонтального роста можно использовать дополнительное обучение или возможность обучать других. 

Вопросы, которые прозвучали на Q&A сессии

Расскажите о своем опыте, о себе, почему выбрали HR-сферу и сложно ли было развиваться в профессии

По образованию я – педагог испанского и английского языка. Начиная с третьего курса, мне захотелось заниматься еще чем-то помимо учебы. И так как на тот момент моя сестра работала в HR-сфере, мне тоже это заинтересовало.  

Чтобы не терять возможность, я попросила сестру научить меня работе в HR, взамен на обучение английскому языку 🙂 Так, собственно, и начался мой путь в HR. Я начала работать в отделе сестры, занимая должность помощника HR-менеджера.

Вместе с сестрой я проработала 8 месяцев, но вскоре компания закрылась из-за кризиса в 2008 году. После пришлось долго искать работу, поскольку профессия HR и рекрутеров во время кризиса была не востребованной. 

Я нашла для себя компанию Rainford, где проработала 1 год на должности администратора по кадрам и по своей инициативе занималась рекрутментом. 

Следующее место работы, где я получила серьезный опыт – Winner Imports Украина. Это американская компания, которая импортирует автомобили: Ford, Jaguar, Land Rover, Porsche, Volvo. Здесь я активно занялась самообразованием: читала книги о поиске кандидатов, искала информацию в интернете, ходила на HR-конференции и училась на практике. 

Что вас привлекает и удерживает столько лет на текущем месте работы?

За время работы в JYSK, я поменяла 4 позиции, работа в компании очень разнообразная и интересная. Кроме того, мне очень близки ценности компании, которых придерживается каждый сотрудник, начиная от CEO и заканчивая продавцом-консультантом. 

Какие особенности работы HR-а в западной компании вы для себя отметили?

Есть несколько моментов.

1. Корпоративная культура и ценности 

Топ-менеджмент западных компаний понимает всю важность построения корпоративной культуры. Они прилагают большие усилия, чтобы корпоративная культура жила в каждом уголочке компании. 

2. Понимание важности HR

В западных компаниях и CEO, и топ-менеджмент понимает, что HR – это важно, поскольку квалифицированный персонал – инструменты к достижению целей.  

3. Отлаженные бизнес-процессы

Преимущество западных компаний в том, что там налажены все рабочие процессы. В компаниях есть политика, которая помогает эффективно работать и команда квалифицированных специалистов. В таких условиях приятно развиваться и работать.  

Что нужно для построения HR-процессов с нуля?

На основе личного опыта, могу сказать, что все начинается с личности HR-специалиста. Он должен иметь много запала, драйва, хотеть достичь результата, быть уверенным в себе и не бояться выражать свою точку зрения топ-менеджменту. Кроме того, важно иметь хорошие навыки убеждения и не сдаваться при появлении трудностей. 

Очень важна поддержка со стороны CEO компании. Если ваш директор не считает, что HR и его мнение – это важно, очень сложно работать и развивать HR-отдел. Но кроме этого, стоит заручиться поддержкой со стороны ключевых менеджеров, поскольку именно они занимаются вашими процессами каждый день и мотивируют сотрудников. 

Нужен хороший утвержденный план, в который верите вы, CEO и ключевые менеджеры. На каждом этапе выполнения плана, следует анализировать свою работу и собирать обратную связь, чтобы получить представление о дальнейших действиях. 

Есть ли соотношение количества HR-ов к количеству сотрудников или это всегда индивидуально?

Все индивидуально и зависит от компании. Работает ли она с бизнес-партнером или же с какой-то выделенной HR-функцией, которая консультирует, помогает бизнесу, но не является бизнес-партнером.

В каждой JYSK стране есть один HR Business Partner, отвечающий за один регион, где есть от 60 до 80 магазинов. В каждом магазине от 5 до 10 сотрудников. 

Расскажите как проходит ваш процесс отбора, сколько этапов и на что вы обращаете внимание

Процесс отбора в JYSK состоит из нескольких этапов.

1. Стандартные описания вакансий, универсальные для всех стран

В тексте вакансии мы описываем портрет идеального кандидата с подходящими soft и hard skills. 

2. Видеоинтервью

Кандидат отвечает на вопросы, которые ранее для него записаны. После этого HR получает видеопрезентацию от кандидата и отбирает лучших претендентов. 

3. Собеседование

При отборе продавцов-консультантов собеседование проводит директор магазина. Чтобы лучше понять личность кандидата и обладать более обширной информацией, проводится assessment tools и personality test.

4. Второе собеседование

Его проводит региональный менеджер. Следует отметить, что при подборе людей на должность продавца-консультанта HR не принимает участие. На должность директора магазина и выше, собеседование проводит HR и бизнес-партнер. 

При отборе кандидатов, мы обращаем внимание на личность, амбиции, отношение к работе. Для нас не так важно, что человек умеет по навыкам, как его вовлеченность и желание развиваться. В компании есть много развивающих программ, на которых можно всему научиться, но желанию работать не научишься.

Расскажите подробнее про систему обучения в JYSK

В компании JYSK есть onboarding program. Она содержит в себе план тренингов, которые должен пройти новый сотрудник. Онбординг программа продавца-консультанта рассчитана на 3 месяца обучения, директора магазина – на 6 месяцев. В программе есть практические и теоретические задачи, которые помогут быстрее понять нюансы работы. 

Для ритейла проводятся тренинги по продажам, минимум 2 раза в год, тренинги по продуктам, образовательные мероприятия. Кроме этого, в JYSK есть 4 специальные программы развития для ритейла.

Первая программа рассчитана на младших сотрудников магазина: продавцов-консультантов, заведующих складом. Она помогает амбициозным и вовлеченным сотрудникам обучиться, обрести лидерские навыки, повысить hard skills. 

Вторая программа предназначена для стажеров на должность директора магазина. Она помогает им обучиться всем необходимым навыкам, чтобы в будущем занять эту должность и справиться с ней.

Третья программа предназначена для региональных менеджеров. Они уже управляют несколькими магазинами и обучаются для усовершенствования своих лидерских управленческих навыков. 

Четвертая программа предназначена для обучения ритейл-менеджеров. Эти люди управляют большим количеством сотрудников, как правило, в их подчинении 70-80 магазинов. Это международная программа, на ней проходят различные тренинги, а кандидаты собираются со всего мира. Программы развития построены на правиле 80/20 – 80% практики и 20% теории. 

В каждой программе есть ментор. Одна из специфик корпоративного обучения в JYSK – отказ от услуг внешних тренеров. В компании есть несколько людей, которые занимаются разработкой программы, а дальше дело переходит в руки ключевых менеджеров. 

Как построить систему обучения для компании с 500 сотрудниками?

Первое, что нужно сделать – узнать ожидания CEO, как он видит систему обучения, каких навыков не хватает сотрудникам. Второе – поговорить с каждым ключевым менеджером и задать им тот же вопрос. 

Нужно понять, чему ключевой менеджер хотел бы научить сотрудников в краткосрочной перспективе и в дальнейшем. Много полезной информации могут дать данные по оценке персонала, где указано каких навыков не хватает сотрудникам.  

И последний этап – это обсуждение построения системы обучения сотрудников с CEO и ключевыми менеджерами. Важно определить, будете ли вы нанимать внешних тренеров и обсудить условия их работы, или же этим будут заниматься топ-менеджеры. 

Насколько в Jysk автоматизирован процесс обучения и рекрутмента?

У нас есть система обучения онлайн, которая покрывает 20% теории. Система обучения mobile-friendly, поэтому сотрудник может даже находясь в дороге, включить тренинг и слушать его. 

Для автоматизации рекрутмента в JYSK используется система SmartRecruiters, она облегчает работу с базами резюме и кандидатов, и предоставляет статистику. 

Как проходит процесс аттестации персонала и какими инструментами вы пользуетесь?

Мы используем несколько оценок персонала, которые построены на ценностях компании. Оцениваются компетенции сотрудника, его лидерские качества, отношение к ценностям компании и соответствие им.

При аттестации используется 3 инструмента и каждый из них дает всестороннюю оценку сотрудника. На основании этих оценок строится программа обучения на будущее. Проводится такая оценка раз в год. Её особенность заключается в том, что не только сотрудник получает от менеджера фидбэк, но и менеджер от сотрудника. 

Второй вид оценки в JYSK – аттестация каждого специалиста в компании, чтобы понять общую картину, какие сотрудники лидеры, какие командные игроки и т.д. При этой оценке фидбэк сотрудникам не предоставляется. 

Третья оценка похожа на предыдущие две и используется в ритейле. Проводится она ежеквартально, чтобы понять, кто на каком уровне организации находится, какие задачи предусмотреть тому или иному сотруднику на следующий квартал.

С чего начинать процесс построения HR-процессов в маленькой компании до 25 человек?

Сначала нужно понять корпоративную культуру, ценности своей компании, и сделать так, чтобы это понимали сотрудники всех уровней. Затем нужно подумать, все ли сотрудники находятся на своих местах и если это не так, исправить, предоставив каждому специалисту определенную роль. 

Очень важно понимать вектор развития компании и какие задачи перед ней стоят. Именно с этого и начинается процесс построения HR-процессов.

Какие HR-процессы при построении первоочередные, а какие могут подождать?

Первое с чего нужно начать – это ценности. Если взять пример слияния немецкого и датского офисов JYSK, то HR-процессы немецкого пришлось перестраивать. 

Второе – убедится в том, что «правильные» люди находятся на «правильных местах». Они должны понимать суть работы, кто за что отвечает, зоны ответственности каждого менеджера.

Третье – это рекрутмент. Нужно понять, кто ваш кандидат и как вы их выбираете. Далее можно направлять построение процессов в сферу обучения, развития и работу с оценкой персонала. 

Не менее важно следить и заниматься построением бренда работодателя, чтобы у вас хотели работать кандидаты и вам было из кого выбирать.  

Как бороться с сопротивлением сотрудников к нововведениям?

При имплементации изменений, очень важно заручиться поддержкой со стороны ключевых менеджеров. Когда в JYSK вводили процесс видеоинтервью, некоторые страны поддерживали эту идею, но другие сопротивлялись и были уверены в том, что такой вариант отбора кандидатов им не подойдет. 

Перед запуском нововведений, важно обсудить их со своим ритейлом и подробно рассказать, что это за изменения, для чего они нужны и какую пользу принесут. Кроме того, нужно спросить у ритейла, какие они видят риски, преимущества и проработать вместе все эти моменты. 

Ценности компании JYSK

Ценности – одна из сильнейших сторон компании. При проведении опросов сотрудников, большое внимание уделяется соблюдению этих ценностей во всех магазинах JYSK стран. Больше 80% сотрудников JYSK верят в жизнь ценностей и придерживаются их. 

Одна из главных ценностей компаний JYSK – это человекоориентированность CEO, который точно такой же человек, как и все остальные. Он обедает вместе с сотрудниками, общается, узнает обстановку в коллективах. Очень подкупает именно отсутствие иерархии, когда CEO – не является недостижимым человеком в деловом костюме. 

Какое отношение компании JYSK к профсоюзному движению?

Руководство компании уважает все профсоюзные движения и поддерживает их. В украинском JYSK профсоюзное движение не активное, а в швейцарском – наоборот. Поэтому многое здесь зависит от конкретной страны. 

Мы сотрудничаем с профсоюзными движениями, проводим с ними встречи. В каждой стране есть представители профсоюзов и при имплементации изменений, руководство обязательно ведет с ними переговоры и узнает их точку зрения. 

Как маленьким компаниям конкурировать с большими за каждого сотрудника/кандидата?

Самое важное – хорошее отношение к сотрудникам, поскольку они уходят не от компании, а от боссов и менеджеров. Сотрудник должен чувствовать хорошее отношение к себе, понимать, что его ценят, учитывают его точку зрения и заботятся о нем.  

Нужно понимать, кто ваши сотрудники, что их мотивирует, вовлекает в работу. Их может привлекать стабильность, гибкость в работе, график и если им это дать, они будут довольны работодателем. 

Например, в JYSK очень активные сотрудники, которым нужны новые задачи, челленджи, ответственность, победы и новые результаты. Именно над этим и работает HR-отдел. 

Но если брать ситуацию с Украиной, то следует помнить, что у молодых людей базовые потребности не всегда удовлетворены. Например, им не чем платить за квартиру, не хватает средств для покупки хорошей одежды, обуви, еды. В такой ситуации, главный мотиватор – это зарплата.

Расскажите о трудностях, которые встречаются в вашей работе

Одна из главных сложностей – отсутствие быстрых результатов. Это происходит из-за того, что я управляю 10 JYSK странами, а все изменения внедряю через HR-ов каждой страны. 

Вторая сложность – работа с HR-ами и получение поддержки от директоров JYSK стран на расстоянии. Основная задача в такой ситуации – построение доверия на расстоянии. Чтобы топ-менеджмент верил в нововведения и поддерживал их. 

Третья сложность – большое количество командировок, которые сильно выматывают. Но, несмотря на все это, мне очень нравится моя работа, поскольку она интересная и приносит результат не только в HR-сфере, но и в бизнесе. К тому же, приятно видеть рост и развитие других HR-ов. 

Какие инструменты используются для уменьшения текучести кадров?

Люди не уходят от компании, они уходят от менеджеров и руководителей. HR-специалисты в JYSK ежемесячно смотрят на показатели текучести, вместе с ритейлом их обсуждают и строят дальнейший план действий. 

В JYSK проводят много обучающих мероприятий для развития директоров магазинов и уделяют внимание мотивации сотрудников. 

Используете ли вы коучинг для развития персонала?

Одна из компетенций JYSK – это коучинг. Вся работа и лидерство в компании построены на том, чтобы сделать из сотрудника самостоятельного специалиста, который может решить проблему сам. Это происходит путем задавания вопросов сотрудникам: «Как это сделать?», «Что ты можешь предложить?», «Какие пути решения ты видишь?» и другие. 

Я даю возможность сотрудникам сделать ошибку, объясняя, что в этом нет ничего страшного. Очень важно поддерживать сотрудника, который совершил ошибку, дать ему понять, что это опыт и, что вы готовы с ним разделить за нее ответственность. 

Для HR BP построена система KPI или OKR?

Мы придерживаемся системы KPI и основные, которые используются – это текучесть персонала на разных должностях, измерение показателей ритейл и больничные. Для Украины это необычно, поскольку годовой показатель больничных здесь 3%, а в Финляндии, Норвегии – 7-8%. 

Еще один важный показатель – карьерный рост внутренних сотрудников до должности директора магазина, регионального менеджера. Недавно мы также начали замерять количество времени на наем сотрудника. 

Какие вы можете порекомендовать книги и курсы для начинающих HR-ов?

Больше всего я верю в самообразование людей. На начале своего пути, я самостоятельно искала информацию в интернете, читала книги по рекрутменту, employment branding. Сейчас читаю исследования HR-рынка, мне нравится Deloitte, Human Capital Global Trends, которые выходят каждый год.

Я советую новичкам изучить ресурсы, которые есть на украинском рынке, посмотреть на личность тренера, начать изучать рекрутмент, а после этого идти в сферу HR Generalist или HR Business Partner. 

Как научить менеджеров давать фидбэки сотрудникам, а не делегировать это на HR?

Здесь важно хорошее сотрудничество и согласование с ключевыми менеджерами зон ответственности. Если нужно, заручитесь поддержкой и попросите совета у CEO, чтобы он поделился своим видением ситуации. 

Как построена система мотивации у продавцов?

Есть бонусная система, которая привязана к количеству продаж и привлекательности магазина. Кроме того, у сотрудников есть хорошая ставка. Многих сотрудников JYSK Украина привлекает стабильность компании и уверенность в завтрашнем дне.

Открываете ли вы новые магазины, планируете ли вы расширяться, в связи с эпидемией и что будете делать при второй волне карантинных ограничений?

Мы продолжаем нанимать новых сотрудников, открывать магазины, но внимательно относимся к количеству нанимаемых специалистов. Работа JYSK не останавливалась и в один день, после снятия ограничений в Украине, открылось около 6 магазинов сразу. 

При подготовке ко второй волне карантина обращается внимание на расходы компании и ведется наблюдение за общей ситуацией по заработку. 

Каких внешних провайдеров вы привлекаете к развитию бренда работодателя? Кто у вас ведет соцсети и другие активности?

Мы справляемся с этой задачей внутренними силами. В некоторых странах мы привлекали внешних консультантов, но в целом, всю стратегию мы разрабатывали самостоятельно. Весь контент готовится HR-отделом, а человек, который отвечает за коммерческие социальные сети размещает его.  

Мы благодарим Екатерину за такую познавательную и интересную беседу! 

Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Отдел кадров: функции, структура, особенности работы

На чтение 10 мин. Просмотров 12.1k. Опубликовано 13.03.2020 Обновлено 12.10.2020

Когда мы слышим про отдел кадров, то представляем среди груды бумаг женщину средних лет, которая проводит собеседования, принимает людей на работу и увольняет. Это, конечно, одна из ключевых функций сотрудника отдела кадров, но не единственная. Из статьи вы узнаете все стороны работы в этом отделе.

Функции отдела кадров

Если говорить официально, то отдел кадров – это подразделение предприятия по управлению персоналом. 

Давайте рассмотрим на примере. Антонина Павловна – ответственный сотрудник отдела кадров. В ее функционал входит: 

Интересный факт! Согласно международному опросу Society for Human Resource Management, 47% работников в отделе кадров считают борьбу с текучестью кадров компании основной задачей. 

Отдел кадров – это первое, с чем сталкивается кандидат, приходя в организацию. Если там суматоха, а до стола раздраженного кадровика нужно пробираться сквозь ворох бумаг, то потенциального сотрудника это спугнет: никто не хочет попасть в место, где вечная неразбериха. 

Антонина Павловна следит в своем отделе кадров за порядком: все бумаги должны быть на своем месте, а работы – выполнены в срок. Собеседования проходят в дружеской атмосфере с чашкой чая и печеньем. Так сотрудник понимает, что попал в ответственный и дружелюбный коллектив.

В своей работе Антонина Павловна регулярно взаимодействует с другими подразделениями. Например, в бухгалтерию предоставляет документы и копии приказов о зачислении сотрудников или увольнении, об отпусках, поощрениях или штрафных санкциях для работников. А в юридическом отделе ей сообщают об изменении законодательства, а также оказывают правовую поддержку. 

Подбор персонала в отделе кадров

Антонине Павловне не безразлична судьба организации. Она понимает, что большая часть успеха компании зависит от качества персонала. Поэтому она определяет, в каких сотрудниках нуждается предприятие, а затем подбирает их. Это одна из ключевых задач специалиста отдела кадров.

Для поиска сотрудников кадровик своевременно подает информацию в СМИ и службу занятости о вакансиях. Иногда руководитель просит размещать вакансии на рекрутинговых сайтах. В таком случае нужно подробно расписать условия, график работы, требуемые навыки и многое другое, чтобы сразу отсеять неподходящих соискателей. 

При проведении собеседования Антонина Павловна научилась оценивать, насколько подходит кандидат, на какую должность его поставить.

Кроме поиска новых сотрудников, нужно не забывать и про развитие штатных. Поэтому кадровик подбирает курсы повышения квалификации: они обязательны раз в 3 года. А еще она находит для сотрудников тренинги, курсы – они по желанию. Например, трехдневный интенсив «Потребительские привычки: как их использовать в работе менеджеру по продажам».

Интересный факт! 76% специалистов отдела кадров считают, что адаптация сотрудников плохо развита в их организациях. А 53% специалистов уверены, что вовлеченность сотрудника повышается при хорошо отстроенном процессе адаптации (исследование Kronos в США).

В функции Антонины Павловны входит также организация и проведение оценки и аттестации сотрудников.

Структура отдела кадров

Антонина Павловна устроилась на предприятие в отдел кадров еще давно, когда компания была небольшая: 85 человек с охранниками и уборщицами. Тогда она одна спокойно справлялась со своими обязанностями. 

Предприятие разрасталось. Когда его численность перевалила за 100 сотрудников, в помощь Антонине Павловне в отдел кадров наняли трех специалистов.

Сейчас численность компании более 500 человек, отдел кадров также разросся. Теперь в нем работает 8 человек. В нашем случае кадровики распределены по подразделениям, за которые они ответственны. Например, Антонина Павловна отвечает за маркетинговое и финансовое подразделение. То есть она нанимает, увольняет, ведет учет только сотрудников этих двух подразделений.

Еще есть другой вариант распределения обязанностей: когда каждому кадровику назначается определенный перечень функций, но который относится ко всей организации. Например, один человек отвечает за аттестацию и обучение всего персонала, а другой – занимается оформлением приема, переводом, увольнением сотрудников, ведением личных дел и т. д.

Подведем итог:

• на предприятиях численностью менее 100 человек достаточно одного специалиста в отдел кадров;
• где сотрудников от 100 до 500 нужно 3–4 кадровика;
• где более 500 человек – 7–10 кадровиков.

Однако это лишь рекомендация: каждый директор предприятия сам решает, сколько сотрудников нанимать. Отметим также, что кроме кадровых специалистов, на предприятии должен быть руководитель отдела кадров.

Документация в работе отдела кадров

Кадровик работает в двух направлениях – с людьми и бумагами. С людьми мы уже разобрались. Давайте теперь разберемся, с какими документами приходится работать. 

Первое – штатное расписание. Это документ, на основе которого определяется количество вакансий. Штатное расписание кадровик обязательно должен утвердить с руководством, а затем нанимать или увольнять сотрудников. 

Важно правильно составлять расписание. 

На мебельном предприятии специалист по кадрам пренебрегал штатным расписанием, заполнял как попало – «лишь бы что-то было». Однажды произошло сокращение, часть сотрудников уволили. Один из них оказался не промах: он подал на предприятие в суд за необоснованное увольнение. Директор предприятия с легкостью бы выиграл суд, если бы штатное расписание доказывало изменение в структуре организации, которое привело к сокращению. А так как кадровик не позаботился об этом, то уволенный сотрудник выиграл спор и ждет выплаты компенсации.

Обратите внимание! В соответствии с ТК РФ незаконно уволенный сотрудник имеет право на компенсацию за моральный ущерб или требовать восстановления в должности.

Второе, с чем приходится работать специалисту по кадрам, – это трудовой договор. Он заключается в письменном виде, подписи должны быть обеих сторон. В договоре прописываются условия работы, вознаграждения, которые соответствуют трудовому договору и удовлетворяют работника и нанимателя.

Не менее важны правила трудового распорядка. В них специалист по кадрам прописывает порядок приема и увольнения, права и обязанности, ответственность сторон, систему мотивации персонала и другие стороны трудовых отношений.

Приказ о приеме на работу. Например, при принятии в администрацию города инженера-сметчика кадровик вместе с заключением трудового договора выделяет инженеру рабочее место и закрепляет за ним имущество: компьютерный стол, кресло, компьютер, принтер и т.д.

Когда сотрудник принят на работу, специалист по кадрам обязан вести и хранить его трудовую книжку. 

Обратите внимание! Трудовую книжку нельзя держать в ящике стола. По закону хранение трудовых книжек в отделе кадров возможно только в металлических сейфах или шкафах, доступ к которым есть лишь у назначенного специалиста.

Это еще не все: необходимо вести учет всех трудовых книжек предприятия в отдельной книге. В ней сотрудники расписываются при получении трудовой и при увольнении работника.

Договор полной материальной ответственности также составляют специалисты по кадрам. Например, сотруднику нужно часто ездить по городу. Финансовые специалисты посчитали и выяснили, что дешевле будет выделить сотруднику машину, чем постоянно оплачивать такси. К тому же, так экономится время. Машина – дорогостоящая вещь, ее нельзя просто так дать в пользование. Поэтому заключается договор, по которому сотрудник несет полную ответственность за выделенное имущество. Также прописывается, что он не может использовать машину в личных целях: возить картошку с дачи или кататься с девушкой на свидания.

Следующее – табели учета рабочего времени. Например, специалистам по кадрам администрации еще повезло – сотрудники работают с понедельника по пятницу с 9:00 до 18:00. Нужно лишь иногда вносить больничные, отгулы, отпуска. Но на заводе с рабочими дела обстоят сложнее: там тоже есть график, но кто-то работает каждый день сверхурочно, кто-то 2 через 2 или 2 через 3. Каждому работнику нужно отдельно просчитать рабочее время, чтобы бухгалтерия правильно начисляла зарплату, а отдел кадров мог контролировать работу сотрудников. Иногда для этой задачи нанимается отдельный специалист – табельщик.

Положение о защите персональных данных работников также входит в обязанности персонала отдела. Сотрудник при устройстве на работу оставляет паспортные данные и другую конфиденциальную информацию. Он не хочет спустя два месяца обнаружить у себя дома коллектора, который требует погашение непонятного займа. Поэтому в компаниях необходимо продумать систему защиты персональных данных. Обычно составляется документ, в котором прописывается, в каких отделах, на чем хранятся сведения работников, как они собираются и обрабатываются, у кого есть доступ к ним и, главное – методы защиты от неправомерного доступа. 

Обратите внимание! Положение о защите персональных данных сотрудников должен подписать глава компании. 

Остальные документы, которые должны вести и разрабатывать кадровые работники: положение об оплате труда, график отпусков, положение о премировании.

Планирование в отделе кадров

От планирования никуда не деться, в компании должно быть распланировано все: объем производства, маркетинг, ожидаемая прибыль и, конечно, штатный персонал. То есть необходимо знать, какие специалисты предприятию требуются сейчас, будут необходимы через определенное время, а какие уже не нужны.

Давайте вернемся к нашей знакомой Антонине Павловне. Ей нужно провести кадровое планирование для маркетингового отдела, за который она отвечает. 

Антонина Павловна начинает с того, какие сотрудники понадобятся. В планах организации – переход с продвижения по радио и газетам в интернет. У предприятия уже есть сайт, только нужно его продвигать. Для этого требуются копирайтеры, чтобы писать статьи для блога компании и рекламные тексты, SMM-специалисты, чтобы работать с соцсетями, веб-аналитики – для оптимизации сайта и его продвижения.

Затем необходимо прописать профессионально-квалификационные схемы должностей – требования к разным категориям работников. Например, сейчас работает маркетолог, который специализируется на анализе рынка сбыта, формировании ассортимента товара, построении системы продаж, есть маркетолог по рекламе. В будущем потребуется еще один сотрудник с образованием маркетолога, но который будет специализироваться на интернет-маркетинге. То есть нужно прописать для нынешних и будущих сотрудников образование, специализацию, навыки.

Далее Антонина Павловна видит, что маркетолог по рекламе не выгоден компании: он занимается продвижением товаров через радио и газеты, а так как теперь все переходит в интернет, в этом нет необходимости. Кадровому работнику нужно определить способ сокращения ненужного работника: когда и как это будет сделано. 

Антонине Павловне нужно еще раз просмотреть, кто чем занимается, после чего определить, эффективно ли используются кадры в соответствии с их потенциалом. Например, секретарь-делопроизводитель за несколько лет работы втянулась в эту сферу – даже поступила на заочный факультет маркетинга. Ей больше не интересно составлять отчеты, она делает это нехотя, постоянно задерживая их сдачу. Антонина Павловна видит, что молодая инициативная девушка принесет больше пользы на должности помощника маркетолога. 

Когда количественный и качественный состав персонала утвержден, пора подумать об их развитии. Тут Антонина Павловна составляет план повышения квалификации кадров. В конце кадрового планирования нужно просчитать расходы. 

Обратите внимание! Кадровое планирование – это не разовое действие. Хозяйственная деятельность организации находится в непрерывном движении, поэтому постоянным должно быть и планирование.

Нужно сказать, что хоть Антонина Павловна и ответственный сотрудник, который давно работает в компании и знает, что ей нужно, она не может самолично утверждать кадровое планирование. Все ее планы, расчеты должны утверждаться директором организации: именно за ним остается последнее слово.

Организационная структура — Национальная Платформа

Стремление компании улучшить свою организацию – путь к конкурентному преимуществу.

Под понятием «Организация» подразумеваются механизмы администрирования, структурные образования, стратегии – всё то, на что опирается повседневная деятельность компании. Совокупность этих элементов и есть Организационная структура.

Задача модуля Организационная структура – на основе устройства компании обеспечить построение и управление деятельностью на уровне подразделений и отдельных должностей, собрать элементы в единый механизм, учитывая такие требования, как:

• Иерархическая структура подразделений
• Коммуникации между должностями
• Управление должностями в каждом подразделении
• Прозрачное взаимодействие подразделений и управление каналами коммуникаций.

Схематическое представление, отображающее взаимоотношения подразделений, помогает определить порядок их взаимодействия. Такое отображение называется Представлением подразделения в схеме оргструктуры.

Схематическое представление, отображающее взаимоотношения должностей и определяющее их рабочие отношения, называется Структурой коммуникации.

С организационной структурой, определяющей должности или роли внутри отдела, связаны подразделения. Эти подразделения, в свою очередь, ассоциируются с утверждёнными должностями, на которые назначены сотрудники, выполняющие свою работу в конкретный момент.

Организационная структура позволяет функционально обеспечивать финансирование отделов, а также контролировать заполнение штатного расписания компании.

В соответствии с организационной структурой подразделения и в ответ на её изменения могут быть открыты новые вакансии или совершены действия по подбору новых ресурсов, прошедшие утверждение компанией.

Доступ к конкретным уровням организационной структуры подразделения назначается при совместном рассмотрении подразделений и иерархии должностей. При этом определяется продукт деятельности подразделения, чтобы вне пределов Структуры коммуникации управлять доступностью просмотра персональной активности и управлять деятельностью на уровне должности.

Доступные ресурсы

• Оперативное состояние организационной структуры по департаментам
• Оперативное представление организационной структуры по департаментам
• Структуры коммуникации между должностями/персонами для:
  • Услуг, предоставление которых требует утверждения на высшем уровне;
  • Градации полномочий для должностей;
  • Доступа к веб-службам персон/должностей в зависимости от полномочий.
• Определение должностей в департаменте для определения лимитов и расходов по департаментам;
• Определение организационной структуры должностей по департаментам для определения размеров департаментов, бюджетов, расходов и прогнозов;
• Сравнение плановой и фактической организационной структуры подразделения и заполнения штатных единиц персоналом в конкретные периоды;
• Реестр изменений и согласований организационной структуры;
• Реестр заполнения и изменения штатного расписания внутри организации;
• История позиций с момента их открытия;
• Расходы подразделения;
• Заполненные и открытые позиции;
• Количество должностей и соответствующих работников в разбивке по департаментам.

Интеграция модулей Организационная структура и Подбор персонала

Интеграция этих модулей позволяет получить заполнить позицию в Организационной структуре в результате заполнения вакансии в модуле Подбор персонала с теми же характеристиками, сформулированными для этой должности. Важно учитывать информацию, зарегистрированную при поступлении.

Вернуться на карту функциональности ▶

Статьи

Положение о персонале: этапы разработки и структура

Максимова И.В.

Положение о персонале – программный документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала.

При этом в Положении о персонале не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и указываются механизмы приведения их в действие – взаимные права и обязанности персонала и руководства, ответственность организации перед персоналом, и наоборот.

Таким образом, Положение о персонале – это документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала и закладываются основы корпоративной культуры. Сами механизмы реализации норм Положения о персонале указываются либо в дополнительных локальных актах, либо в конкретных планах, в которых расписываются комплекс мероприятий и сроки их проведения.

Положение о персонале – документ, заимствованный из зарубежной практики регулирования трудовых отношений. Активное его внедрение в российских компаниях началось в 90-е годы ХХ века. Прежде этот документ заменяли Правила внутреннего трудового распорядка. Следует отметить, что по своему назначению и структуре эти документы во многом схожи. Однако Положение о персонале более детально регламентирует трудовые отношения компании и ее работников.

Положение о персонале, как правило, разрабатывается руководством компании, а нанимаемому персоналу предлагается принять и соблюдать его условия.

Этапы разработки Положения о персонале:

1. Создание комиссии по разработке Положения. Поскольку данное положение является одним из основных локальных нормативных документом, при разработке и согласовании отдельных его пунктов необходимо участие руководителей структурных подразделений. Кроме того, к работе подключаются различные профильные специалисты отдела оплаты труда, отдела кадров, юридического отдела. Возглавляет комиссию, как правило, директор по персоналу.

2. Определение субъектов, на которых распространяет свое действие Положение о персонале. По общему правилу, персоналом признаются лица, состоящие с компанией в трудовых отношениях. Положение о персонале не распространяется на лиц, оказывающих услуги по гражданско-правовым договорам. Другим субъектом является работодатель. Чаще всего по традиции его обозначают понятием «администрация». Вместо «администрации» можно использовать термин «руководство».

3. Формулирование основных принципов и правил взаимоотношений персонала и компании.

В регулировании социально-трудовых отношений основными принципами являются:

4. Определение структуры Положения и формулирование содержания разделов.

5. Согласование и подписание документа.

Положение обязательно содержит визы согласования членов комиссии, ответственной за разработку положения. Положение подписывает руководитель комиссии и утверждает руководитель компании. Если в компании действует профсоюзная организация или существует иной представительный орган сотрудников, то Положение о персонале необходимо согласовать с ними в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ.

6. Персонал компании должен быть ознакомлен с Положением о персонале под расписку.

Вновь принимаемых сотрудников знакомят с Положением под расписку при подписании трудового договора.

Структура положения о персонале:

Можно предложить следующий вариант структуры Положения:

• Общие положения. Определяются субъекты, на которых распространяется действие Положения.

• Основные принципы взаимоотношений персонала и компании. Формулируются основные принципы социально-трудовых отношений.

• Порядок оформления и прекращения трудовых отношений. Указывается совокупность документов, необходимых для приема на работу; категории сотрудников для которых устанавливается испытание; обязанности организации по проведению вводного инструктажа; порядок прекращения трудовых отношений.

• Права и обязанности персонала. Закрепляются основные права сотрудников компании, их обязанности.

• Права и обязанности компании. Закрепляются основные права и обязанности администрации в процессе осуществления трудовых отношений с сотрудниками.

• Рабочее время и время отдыха. В строгом соответствии с законодательством указывается количество рабочих и выходных дней, порядок работы в праздничные дни, порядок предоставления ежегодных отпусков и т.д.

• Повышение квалификации персонала. Указываются формы и порядок осуществления профессиональной подготовки персонала. 

• Социальный пакет. В этот раздел могут включаться такие дополнительные социальные гарантии, как дополнительный отпуск, дополнительное медицинское обслуживание, и т.д.

• Поощрения и взыскания.  Указываются меры дисциплинарного воздействия, материального и морального поощрения.

• Заключительные положения. Указывается обязательность исполнения положения и порядок рассмотрения трудовых споров.

Положение о персонале представляет собой концепцию взаимоотношений персонала и компании. Подробные же механизмы реализации положения прописываются в отдельных положениях к базовому документу, таких как Кодекс деловой этики, Положение об обучении персонала, Положение о материальном и моральном стимулировании и др.

Преимущества Положения о персонале

Преимущество введения в организации положения о персонале, а не коллективного договора, очевидно.

1. Во-первых: коллективный договор нужно разрабатывать в строгом соответствии с трудовым законодательством, а именно — с Законом РФ от 11.03.1992 № 2490-I «О коллективных договорах и соглашениях» (с изм. на 30.12.2001) и Трудовым кодексом РФ. Нормы указанных документов предусматривают четкую процедуру разработки и заключения коллективного договора (проведение переговоров, разрешение разногласий, предоставление гарантий и компенсаций за время переговоров и разработки, пр.). В отличие от коллективного договора положение о персонале, как правило, разрабатывается руководством или собственниками организации, а нанимаемому персоналу предлагается лишь принять и соблюдать его условия. При этом, конечно же, не исключается возможность пересмотра условий положения по инициативе персонала.

2. Во-вторых: коллективный договор предполагает наличие представителей работников — органов профессиональных союзов и их объединений, а также органов общественной самодеятельности, образованных на общем собрании (конференции) работников. В небольшой компании создание такого органа поощряться не будет, хотя и запретить его руководство организации не вправе. Положение о персонале тем и выгодно, что, как правило, кадровая служба или служба персонала наделяется полномочиями по представлению обеих сторон трудовых отношений (персонала и работодателя).

3. В-третьих: неисполнение коллективного договора или нарушение отдельных его условий работодателем, влечет очень серьезные последствия для него. Работники и их представители в соответствии с законом наделены правом выдвижения требований, а на работодателя возложены обязанности не только по рассмотрению этих требований, но и по принятию решения. Если он не сообщил в установленный срок о своем решении или отклонил требования работников, ситуация квалифицируется трудовым законодательством как момент начала коллективного трудового спора. Следовательно, к ней применяются все процедуры, установленные Федеральным законом от 23.11.1995 № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» (с изм. на 30.12.2001) и Трудовым кодексом РФ. В соответствии с трудовым законодательством соблюдения условий коллективного договора работодателем можно добиваться различными способами — начиная от забастовки и обязания работодателя на выполнение условий коллективного договора в судебном порядке и заканчивая привлечением работодателя и его представителей к административной ответственности.
   Положение о персонале в той форме, в какой оно используется в России, более выгодно для работодателя. Очень редко в нем можно найти раздел или статью, посвященную ответственности работодателя (руководства и собственников).

4. В-четвертых: коллективный договор — это четкий юридический документ и принятые на себя обязательства работодатель обязан исполнять точно, своевременно и в полном объеме. Положение о персонале, как уже отмечалось, — это больше программный документ. В западной модели управления кадрами положение о персонале — это лишь предложение компании. В нем формулируется социально-трудовая идеология фирмы по отношению к своему персоналу и закладываются основы корпоративной культуры. Сами механизмы реализации норм положения о персонале указываются либо в дополнительных локальных актах (например, в «Положении о социальных гарантиях и льготах»), либо в конкретных планах, в которых расписывается комплекс мероприятий и сроки их проведения. Так, в положение о персонале чаще всего включается программа развития персонала, которая предполагает проведение следующих мероприятий: планирование обеспечения производства трудовыми ресурсами; отбор кадров; формирование регионального банка трудовых ресурсов; наем рабочей силы; профориентация, обучение и переподготовка персонала; аттестация персонала; организация продвижения работников по службе и ротации персонала; обеспечение гарантий занятости; организация труда; оплата труда; правила поведения персонала; социальное развитие персонала; высвобождение персонала; пр.

Помимо этих причин предпочтения работодателями положения о персонале коллективному договору, следует назвать и новые технологии управления персоналом. Они, будучи построенными на западном опыте, не рассматривают коллективный договор в качестве документа, регламентирующего социально-трудовые отношения в организации.

Возврат к списку

Кадровая политика «Газпрома»

Общие принципы

Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

По состоянию на 31 декабря 2019 года списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила 473,8 тыс. человек.

Структура персонала Группы «Газпром» по категориям по состоянию на 31 декабря 2019 года тыс. чел.

При этом списочная численность работников основных обществ Группы «Газпром» по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа составила 234,9 тыс. человек.

Мотивация работников

Корпоративные конкурсы

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

• система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
• программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

Официальные документы

Отношения между работником и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими основополагающими документами.

Ниже представлен список наиболее важных документов:

• Отраслевое соглашение по организациям нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ;
• Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике РФ;
• Генеральный коллективный договор ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2019–2021 гг.;
• коллективные договоры дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром».

Социальная политика

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы социальной политики закреплены в основном социальном документе — Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Проводимая социальная политика направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма — банковского ипотечного кредитования.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».

Социальная политика в Группе «Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

Интересы более 473 тыс. работников Группы «Газпром» представляет Межрегиональная профсоюзная организация «Газпром профсоюз».

HR Организационная схема и структура отделов

Для серии сообщений в блоге о Workology, чтобы помочь HR-руководителям и командам создавать более качественные описания должностей , мы рассмотрели основы , что такое описание должности и что оно используется для , и составили набор рекомендаций по , как написать эффективное объявление о должности, и шаблон . Что мы не рассмотрели подробно, так это структуру этих команд в вашей организации и настройку организационной схемы и рабочего процесса с этими описаниями должностей HR.Если вам вручают пустую организационную диаграмму, которую вы должны заполнить для своей компании, как вы определяете, какие ресурсы и где вам понадобятся? Как создать команду мечты в области управления персоналом?

Отдел кадров и отделы кадров эволюционируют из административных отделов, которые возглавляют транзакционные кадровые операции по ведению учета, начислению заработной платы и администрированию льгот сотрудникам, в группы, возглавляемые руководителями высшего звена и директорами, которые подчиняются руководству высшего звена. Согласно отчету, подготовленному Cranfield Network по международному управлению человеческими ресурсами в сотрудничестве с SHRM под названием Политика и практика управления человеческими ресурсами в США , , 70 процентов ответивших организаций заявили, что у HR есть место в совете директоров, и 66% сообщили о наличии письменной стратегии управления персоналом.Ответы также показали, что HR принимает на себя исключительную ответственность за основные политические решения. Эта эволюция привела к созданию новых должностей, таких как Директор по разнообразию (CDO) , Директор по персоналу (CHRO) , , и изменения в том, кому подчиняется вице-президент HR или CHRO.

Кому подотчетны сотрудники отдела кадров?

Эти изменения означают, что HR-отделы играют более стратегическую роль в организации, и что роли HR-менеджера и директора взаимодействуют с генеральным директором, финансовым директором или главным операционным директором компании.Структура HR-отделов зависит от размера вашей организации, вашей отрасли и скорости изменений в вашей отрасли, а также от того, выполняются ли функции HR внутри компании или за ее пределами.

Независимо от размера вашей организации, на самом базовом уровне наиболее эффективным способом организации структуры HR-команды является наличие отдельных лиц (или групп), каждый из которых специализируется на ключевых функциях управления персоналом. Так, например, один человек или команда сосредоточены на обучении и развитии, другой — на вопросах, связанных с денежными операциями (заработная плата, компенсация, льготы и т. Д.), А третий — на соблюдении нормативных требований и отношениях между сотрудниками и трудовыми отношениями.В конечном итоге команды, образующие структуру вашего отдела кадров, будут определяться бизнес-потребностями вашей компании.

Начиная с главы отдела кадров компании, мы должны прояснить, что это за роль и кому этот человек подчиняется, сильно различается, чаще всего в зависимости от размера компании или пропускной способности внутренних кадровых обязанностей по сравнению с внешними задачами. Руководитель отдела кадров не всегда входит в исполнительную команду или считается коллегой совета директоров, но он несут ответственность за отчетность перед генеральным директором как надежный партнер исполнительной команды.В некоторых компаниях именно здесь появляется вспомогательная роль бизнес-партнера по персоналу (HRBP) . Деловые партнеры по персоналу имеют клиентов внутри организации и предоставляют ресурсы, ориентируясь на миссии и цели, поставленные организацией. Гораздо меньше внимания уделяется соответствию и администрированию, и организация с HRBP обычно имеет группу общих служб HR или центральный отдел для поддержки разработки и обеспечения соблюдения политики, льгот и компенсаций.

Этот тип организации в отделе кадров встречается в основном в крупных компаниях. Но это не значит, что маленький может извлечь из этого пользу. Компании, которым HR-услуги могут быть переданы на аутсорсинг. , которые являются узкоспециализированными, могут удовлетворить все потребности, которые могут потребоваться малой или средней компании.

Имея это в виду, вот три примера структуры команды отдела кадров внутри организации.

HR Организационная структура отчетности в малом бизнесе или стартапе

(100 сотрудников или меньше)

Менеджер по персоналу . Универсалы в своих ролях, они делают все понемногу, включая льготы, компенсации, набор и решение вопросов взаимоотношений с сотрудниками.

или

Директор по персоналу . Часто отвечающие за HR-команды из двух или более, директора по кадрам могут выступать в качестве высокопоставленных сотрудников HR в небольшой компании или стартапе.

Специалист по персоналу. Ориентирован на администрирование, расчет заработной платы ** и другие административные задачи, а также на ориентацию сотрудников, обучение и предварительное собеседование.

* В малом бизнесе не всегда будут должности специалистов по персоналу.

** Расчет заработной платы часто является функцией внешнего источника, предоставляемой партнером-поставщиком для малого и среднего бизнеса.

Специалист по кадровой информации (HRIS) . Курирует и поддерживает кадровые и кадровые технологии. HRIS знакома с процессами найма и управления персоналом, но обладает высокой технической специализацией и напрямую взаимодействует с отделом информационных технологий.*

* Многие малые предприятия выполняют роли HRIS, которые подпадают под действие ИТ-отдела, особенно в технологическом секторе.

Координатор отдела кадров . Сохраняет и поддерживает отчеты, обрабатывает платежную ведомость, составляет график собеседований, планирует и организует мероприятия, управляет межведомственной связью. В небольшой компании эта роль обычно — «правая рука» руководителя отдела кадров.

Координатор по набору персонала . Должность администратора, эта роль отвечает за задачи по набору персонала (включая контактное лицо для подбора персонала или партнеров по набору персонала), а также за ведение данных и отчетов ATS.

Офис-администратор. Эта должность в стартапе или небольшой компании обычно поддерживает команду HR, но также выполняет другие административные задачи для всей компании.

Структура организационной отчетности HR для среднего бизнеса

(100-999 сотрудников)

Директор по персоналу (CHRO) . Фокусируется на стратегии человеческого капитала и на том, как программы управления персоналом увеличивают доход и организацию для широкой и часто глобальной организации и в долгосрочной перспективе.

или

Вице-президент по персоналу . Работает с исполнительной командой над бизнес-целями. Они просматривают финансовые документы и работают, чтобы понять, как программы и услуги увеличивают доход. Сосредоточен на бизнес-показателях, отчетности и аналитике.

Директор по подбору персонала . Подотчетен начальнику отдела кадров или вице-президенту по персоналу и является старшим руководителем по найму и подбору персонала. Лицо, принимающее решения, ответственное за составление бюджета, распределение и стратегическое планирование с высшим руководством по вопросам приобретения талантов и найма.

Директор по персоналу. Отвечает за годовой бюджет и принятие решений о покупке программного обеспечения, систем и согласовании выгод для компании. Эта роль меньше ориентирована на соблюдение нормативных требований и политику и больше на достижение результатов для организации, связанных с человеческим капиталом.

Менеджер по компенсациям и льготам . Эта роль отвечает за управление планами выплат, включая медицинское страхование, страхование жизни, стоматологическое страхование, планы 401 (k), а также другие программы, такие как программы помощи сотрудникам и возмещение стоимости обучения.

Специалист по персоналу. Ориентирован на администрирование, расчет заработной платы * и другие административные задачи, а также на ориентацию сотрудников, обучение и предварительное собеседование. Может специализироваться на отношениях с сотрудниками, управлении программами, управлении проектами и соблюдении нормативных требований, а также в других областях.

* Расчет заработной платы часто является функцией внешнего источника, предоставляемой партнером-поставщиком для малых и средних предприятий.

HR Generalist . Широкая роль, которая может включать обработку льгот, компенсаций, найма и взаимоотношений с сотрудниками, а также прогнозирование местоположения и составление бюджета, набор и собеседование, соблюдение нормативных требований и надзор за расследованиями и претензиями EEOC.

Специалист по кадровой информации (HRIS) . Курирует и поддерживает кадровые и кадровые технологии. HRIS знакома с процессами найма и управления персоналом, но обладает высокой технической специализацией и напрямую взаимодействует с отделом информационных технологий.

Рекрутер . Специализируется на найме и отборе для открытых заявок, которые организация нанимает от соискателей, подавших заявки на вакансию через сайт карьеры и систему отслеживания кандидатов. Чаще всего работает с кандидатами и менеджерами по найму.

Координатор по набору персонала . Административная должность, эта роль подчиняется рекрутеру и отвечает за широкий спектр задач по набору персонала, таких как работа с кандидатами, координация и проведение кампании, а также поддержание данных и отчетов ATS.

Координатор отдела кадров . Сохраняет и поддерживает отчеты, обрабатывает платежную ведомость, составляет график собеседований, планирует и организует мероприятия, управляет межведомственной связью. В компании среднего размера эта роль обычно является административным сердцем команды HR.

Структура организационной отчетности HR для крупных компаний

(более 1000 сотрудников)

Директор по персоналу (CHRO) . Фокусируется на стратегии человеческого капитала и на том, как программы управления персоналом увеличивают доход и организацию для широкой и часто глобальной организации и в долгосрочной перспективе. Подчиняется генеральному директору компании.

Вице-президент по персоналу . Работает с исполнительной командой над бизнес-целями. Они просматривают финансовые документы и работают, чтобы понять, как программы и услуги увеличивают доход. Сосредоточен на бизнес-показателях, отчетности и аналитике. Отчитывается в CHRO.

Директор по разнообразию . Ориентирован исключительно на разнообразие и вовлеченность сотрудников и кандидатов. Эта должность в компаниях из списка Fortune 500 и в сфере высоких технологий часто подчиняется непосредственно генеральному директору. Иногда эта роль также называется вице-президентом по разнообразию и может также подчиняться непосредственно CHRO в зависимости от организационной структуры компании.

Деловой партнер по персоналу (HRBP) . Консультативная должность, которая предоставляет ресурсы и выстраивает отношения, уделяя особое внимание миссиям и целям организации.Этот человек рассматривается как оперативный и более стратегический ресурс для региона или области, в которой они работают, и часто специализируется в конкретной области, в которой нуждается компания. В более крупных компаниях часто есть несколько HRBP, поддерживающих определенные функции в рамках человеческих ресурсов.

Директор по подбору персонала . Подотчетен вице-президенту по персоналу и является старшим руководителем по найму и подбору персонала. Лицо, принимающее решения, ответственное за составление бюджета, распределение и стратегическое планирование с высшим руководством по вопросам приобретения талантов и найма.

Директор по персоналу. Отвечает за годовой бюджет и принятие решений о покупке программного обеспечения, систем и согласовании выгод для компании. Эта роль меньше ориентирована на соблюдение нормативных требований и политику и больше на достижение результатов для организации, связанных с человеческим капиталом.

Менеджер по компенсациям и льготам . Эта роль отвечает за управление планами выплат, включая медицинское страхование, страхование жизни, стоматологическое страхование, планы 401 (k), а также другие программы, такие как программы помощи сотрудникам и возмещение стоимости обучения.

Специалист по персоналу. Ориентирован на администрирование, расчет заработной платы и другие административные задачи, а также на ориентацию сотрудников, обучение и предварительное собеседование. Может специализироваться на отношениях с сотрудниками, управлении программами, управлении проектами и соблюдении нормативных требований, а также в других областях. В крупных компаниях обычно есть несколько специалистов по персоналу для этих областей.

HR Generalist . Широкая роль, которая может включать обработку льгот, компенсаций, найма и взаимоотношений с сотрудниками, а также прогнозирование местоположения и составление бюджета, набор и собеседование, соблюдение нормативных требований и надзор за расследованиями и претензиями EEOC.

Специалист по кадровой информации (HRIS) . Курирует и поддерживает кадровые и кадровые технологии. HRIS знакома с процессами найма и управления персоналом, но обладает высокой технической специализацией и напрямую взаимодействует с отделом информационных технологий. В зависимости от размера компании, несколько должностей HRIS, которые сосредоточены на специализированных областях, таких как управление данными и безопасность, разработка технологий и поддержка HROS.

Рекрутер . Специализируется на найме и отборе для открытых заявок, которые организация нанимает от соискателей, подавших заявки на вакансию через сайт карьеры и систему отслеживания кандидатов.Чаще всего работает с кандидатами и менеджерами по найму. В крупных компаниях может быть команда рекрутеров, специализирующихся на определенных направлениях бизнеса или регионах.

Координатор по набору персонала . Административная должность, эта роль подчиняется ведущим или старшим рекрутерам и отвечает за широкий спектр задач по набору персонала, таких как работа с кандидатами, координация и проведение кампании, а также поддержание данных и отчетов ATS.

Координатор отдела кадров . Сохраняет и поддерживает отчеты, обрабатывает платежную ведомость, составляет график собеседований, планирует и организует мероприятия, управляет межведомственной связью. В крупной компании эту роль обычно выполняют несколько человек, специализирующихся на маркетинге найма, работе с электронной почтой или внутреннем поиске ресурсов.

Сколько человек должно работать в вашем отделе кадров?

Размер организации и приверженность ее культуре и людям во многом определяют организационную структуру HR, не говоря уже о географии и лидерстве.Компании могут использовать соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников в качестве ориентира для определения необходимости добавления кадровой поддержки в отдел. На базовом уровне отношение HR к персоналу — это количество сотрудников / членов команды HR.

В 2017 году Bloomberg BNA обнаружил, что медианное соотношение персонала к персоналу составило 1,4 на каждые 100 сотрудников, обслуживаемых отделом кадров. Это соотношение значительно увеличилось отчасти из-за возросшего спроса на таланты, изменений в ACA и правилах сверхурочной работы.

Как найти соотношение персонала к персоналу

Как вы оцениваете соотношение к сотрудникам, когда речь идет о вашей HR-команде? HR-метрики , подобные этим, имеют решающее значение для понимания более стратегической роли, которую HR играет в поддержке более крупной организации.

— Соотношение количества персонала к персоналу = Сотрудники / Члены команды отдела кадров. Это соотношение важно, поскольку во время кризиса количество отделов кадров резко сократилось.Отдел кадров служит внутренней службой поддержки клиентов, точно так же, как сотрудники службы поддержки клиентов call-центра выступают в роли внешних сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ . Несмотря на то, что размеры бизнеса также делятся на малые, средние и крупные в зависимости от дохода, мы используем здесь количество сотрудников. Малые предприятия обычно определяются как организации со штатом менее 100 сотрудников; средние предприятия — организации со штатом от 100 до 999 человек; в крупных организациях работает более 1000 сотрудников. (Источник: Gartner .)

Этот контент был разработан в рамках членства Workology Upskill HR для специалистов по персоналу. Подробнее о Upskill HR.

Как вы структурируете свой отдел кадров?

Кадровая структура компании — важный элемент для раскрытия полного производственного потенциала вашей команды. В этой статье мы предлагаем исчерпывающий план того, как структурировать ваш отдел кадров, основные соображения, которые вам следует сделать, и некоторые модели (наряду с исследованиями), которые помогут им в работе.

Начни все правильно. Откройте для себя HR-программное обеспечение Personio сегодня.

Что такое отдел кадров (HR)?

Человеческие ресурсы, или сокращенно HR, — это отдел вашей компании, который занимается всеми вопросами и вопросами, связанными с персоналом. Проще говоря, это точка контакта для сотрудников, менеджеров и, если применимо, руководящих органов, чтобы убедиться, что ваша компания соблюдает закон и помогает вашей организации добиться успеха благодаря своим сотрудникам.

Что такое команда людей?

Некоторые считают команду людей и отдел кадров одним и тем же.Тем не менее, команда People обычно создается с идеей стратегических инициатив. Таким образом, хотя они занимаются HR-задачами, они обычно имеют еще более широкий кругозор, когда дело доходит до организационного развития. Они также могут занять место за столом руководства / руководства.

Независимо от того, понимаете ли вы вашу команду по персоналу или подразделение по работе с персоналом, идея здесь в том, что она имеет гораздо более широкий охват. Это уже не просто сосредоточение внимания на административных задачах, поскольку они часто автоматизируются и обрабатываются эффективным программным обеспечением для работы с персоналом, чтобы ваш отдел кадров мог сосредоточиться на людях и помогать им добиваться успеха.

Каковы общие задачи отдела кадров?

HR-отделу обычно поручают задания на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Это может включать прием на работу, увольнение и следующее:

• Планирование персонала : При планировании персонала вы гарантируете, что в вашей компании всегда будет необходимое количество сотрудников с необходимой квалификацией для достижения поставленных целей.
• Набор персонала : он также известен как привлечение талантов, набор и электронный набор персонала. Он описывает все меры, которые необходимо выполнить команде, чтобы привлечь новых сотрудников и принести пользу компании.Это также включает в себя брендинг работодателя.
• Workforce Planning : Обеспечение максимально эффективного развертывания ваших сотрудников, чтобы избежать узких мест и избыточных мощностей там, где они не должны существовать иначе (прочтите наше полное руководство здесь).
• Персонал Администрация : Описание всех административных задач и формальностей, которые входят в сферу компетенции отдела кадров. Это может быть создание контактов или управление цифровыми файлами персонала.
• Разработка : HR и группы по работе с персоналом должны помогать сотрудникам совершенствоваться в том, что они делают, а это означает создание эффективных процессов управления производительностью и открытую культуру обратной связи.
• Расчет заработной платы : HR также занимается расчетом заработной платы и заработной платы. Это может происходить либо полностью внутри компании, либо частично передаваться на аутсорсинг и обрабатываться совместно с поставщиком программного обеспечения или налоговым консультантом.
• Удержание : сюда входят все меры, которые HR-отдел принимает для удержания сотрудников и снижения общего коэффициента выбытия сотрудников компании.Вот наше полное руководство по увеличению показателя удержания.
• Отчетность / Аналитика: Каждый современный HR-отдел должен принимать кадровые решения на основе достоверных данных. Это означает наличие доступа к аналитике персонала для определения численности сотрудников, темпов роста, затрат и т. Д.
• Стратегия : Администрирование всегда ложилось на плечи HR, но они действительно могут добиться успеха, когда сосредоточены на стратегии. Это означает наличие времени для участия, а также для реализации инициатив.

Personio может помочь со всеми вашими основными HR-задачами, чтобы вы могли больше сосредоточиться на стратегическом HR.

Почему важна структура отдела кадров

По мере роста компаниям требуется структура. Это потому, что стартапы и небольшие компании, как правило, создают семейную атмосферу и корпоративную культуру, но выше определенного размера (скажем, от 50 до 100) все меняется.

Это потому, что новые коллеги известны только благодаря быстрому представлению, и все становится более анонимным и менее связанным.На этом этапе многие компании сообщают о заметном снижении удовлетворенности сотрудников.

Но этого не должно быть, и все начинается с HR. После определенного роста HR-отдел должен профессионализировать себя (или полностью раскрыть себя), при этом активно заботясь о корпоративной культуре и удержании сотрудников.

Он также должен разработать модели заработной платы и рабочего времени и справиться с любой увеличивающейся бюрократией. Но если вы просто будете нанимать больше сотрудников, не планируя структуру вокруг них, вы всегда будете не отставать (и не продвигаться вперед).

Насколько большой должна быть ваша кадровая структура?

Хорошо известное эмпирическое правило «Одна кадровая позиция на каждые 100 сотрудников» не ошибочно, но, как правило, применяется к более крупным компаниям с хорошо оснащенным отделом кадров.

В компаниях с численностью до 250 сотрудников потребность значительно выше, как показывает исследование «Workforce Analytics»: в среднем 3,4 сотрудника отдела кадров на 100 должностей с полной занятостью в компании!

Питер Розен из HR Strategies and Solutions рекомендует создать первую штатную должность в отделе кадров из примерно 50 сотрудников и вторую из примерно 150 сотрудников.Эта рекомендация вполне реальна.

Аутсорсинг HR также возможен через организацию профессиональных работодателей (PEO). Прочтите наше руководство здесь.

Вместо того, чтобы полагаться на общую цифру, вы должны определить свои собственные кадровые потребности. Узнайте, как это сделать при определении структуры отдела кадров, в следующих частях этой статьи.

Как определить подходящую структуру отдела кадров?

При структурировании вашего будущего отдела кадров вам необходимо действовать так же, как и с любым другим проектом: вы ставите цели, которых хотите достичь, а затем думаете о необходимых шагах для этого.Вот наше руководство по развитию вашей кадровой структуры…

Выявление критических проблем

Перечислите все задачи, о которых вам нужно позаботиться в будущем. Расставьте приоритеты задачам. Определите критические проблемы, которые представляют особую проблему и могут стать «узким местом» для дальнейшего роста бизнеса.

Вот некоторые общие примеры:

• Набор отдельных высококвалифицированных специалистов.
• Модели с гибким графиком работы, привлекательные для семейных отцов и мам.
• Повышение удовлетворенности сотрудников, чтобы сотрудники не уходили к (более высокооплачиваемым) конкурентам.
• Обучение и повышение квалификации сотрудников для сохранения конкурентоспособности.

Определив эти области, вы уже закладываете основу для будущей структуры управления персоналом. Возможно, вам понадобится сотрудник, который позаботится об этих областях. Мы поговорим об этом чуть позже.

Убедитесь, что программы брендинга и адаптации работодателя включены в ваш список точно так же, как вы делаете расчет заработной платы, заключение контрактов и медицинское обслуживание.Для каждого элемента перечислите отдельные задачи, которые необходимо выполнить, и оцените ресурсы, необходимые для их выполнения.

Программное обеспечение для управления персоналом, которое будет расти вместе с вашими потребностями

Ваша команда растет, а HR-процессы становятся все более разнообразными и сложными. Программное обеспечение Personio HR упрощает ваши HR-процессы и делает их более быстрыми, понятными и эффективными.

Определить процессы

А теперь самое сложное. Если вы пропустите это или сделаете это без энтузиазма, эффективность вашего HR будет снижаться по мере роста вашей компании.В небольших компаниях HR работает по запросу и с неформальными процессами — «вот как мы это делаем». Теперь вам нужно определить фиксированные процессы, чтобы справиться с дополнительной работой.

Документируйте все процессы управления персоналом, распределяйте обязанности и области задач. Опишите, как вы хотите работать с внешними поставщиками услуг, например, в рамках соглашений об уровне обслуживания. Совместно с руководством разработайте план кадровых потребностей и, соответственно, вашего найма.

Определите, какие каналы приема на работу вы хотите использовать.Работайте с отделами над созданием должностных инструкций, профилей должностей, программ обучения. Разработка типовых договоров и других регламентов — соответствие ключевым словам.

Загрузите наш шаблон для профилей требований здесь.

Держите их в соответствии с вашими приоритетами на этом этапе. Начните с критических областей, а остальные проработайте позже.

Внедрение программного обеспечения HR

В идеале вам следует немедленно начать процесс выбора программного обеспечения для управления персоналом. Это не только важно, чтобы все было организовано с самого начала, но также упрощает переключение программного обеспечения в будущем.

Какое программное обеспечение вы используете, поможет определить, как будут выглядеть ваши процессы. Вы можете автоматизировать многие задачи с самого начала. Интерфейсы данных значительно упрощают сотрудничество с отделом расчета заработной платы и другими внешними поставщиками услуг.

Не откладывайте внедрение нового программного обеспечения. Если вы сначала введете ручные процессы, а потом переключитесь на программное обеспечение, вам придется дважды изменить рабочие процессы. В этом нет необходимости и стоит время и деньги.

Благодаря программной поддержке процессов вы можете легко сэкономить половину или всю должность в управлении персоналом.Или вы можете вместо этого назначить сотрудника для других задач.

Какие существуют организационные структуры для HR?

Есть разные способы структурирования вашего отдела кадров. Среди них есть как классические модели структуры HR, так и современные.

Какой из них вы выберете, полностью зависит от ваших целей и вашей корпоративной культуры. Мы представляем вам пять из них:

1. Иерархическая модель

Отдел кадров может быть организован иерархически.Отдел кадров состоит здесь из менеджера по персоналу, который подчиняется управляющему директору и ставит перед отделом цели, которых они должны достичь вместе со своей командой.

В таком случае отдел кадров может состоять, например, из двух менеджеров по подбору персонала / закупкам и управлению персоналом / управлению персоналом, которые, в свою очередь, возглавляют свои собственные группы и подчиняются менеджеру по персоналу.

В этой модели связь полностью вертикальная, т.е. сверху вниз. Информация отправляется высшим руководством, затем передается через управление персоналом руководству и, в конечном итоге, достигает команды.

В этой модели особенно выгодно четкое распределение полномочий. Все знают, где они находятся в модели, где они хотят работать и каков их план развития для этой цели.

2. Формальная и неформальная модель

Отдел кадров может иметь формальную или неформальную структуру. Иерархическая организация является хорошим примером формальной модели, поскольку она построена на четких иерархиях, целях и задачах.

Напротив, неформальная модель должна быть более свободной, потому что члены команды могут быть более гибкими и взаимодействовать друг с другом в зависимости от динамики.Здесь в команде есть более кросс-функциональный потенциал.

Во многих компаниях сосуществуют обе модели. Это означает, что стандартная структура формирует основу отдела, который затем работает неформально в зависимости от различных проектов (и требуемых навыков) для более гибкого подхода.

3. Целенаправленная модель

В модели, ориентированной на достижение целей, цели предприятия разделяются на отдельные отделы и даже на каждого отдельного сотрудника. Каждая команда сама решает, какие меры будут реализованы для достижения своих целей.

Корпоративные цели определяются генеральным директором и менеджментом и требуют приверженности и самоотверженности каждого человека. В конечном счете, эта модель работает только в том случае, если каждый сотрудник четко понимает свои цели и то, как они будут оцениваться по отношению к ним. В большинстве случаев эта модель сопровождается финансовым бонусом в зависимости от достижения целей.

Эта модель также частично используется во многих компаниях, например. в продаже. Для HR-отделов целеориентированная модель дает следующие преимущества: приверженность и сосредоточенность каждого отдельного сотрудника, более высокая производительность команды и согласованное планирование целей.

4. Трилистник Модель

Эта модель заимствует образ «трилистника» тем, что состоит из трех основных столбов, которые вместе образуют единое целое.

• В основе — самые квалифицированные и востребованные сотрудники.
• Менее важные виды деятельности выполняются внешними поставщиками услуг и, следовательно, передаются на аутсорсинг.
• Сотрудники с временными контрактами, например проектная работа, завершите клеверный лист.

Для отдела кадров это означает, что есть небольшое ядро ​​постоянных сотрудников, которые, в свою очередь, управляют внешними силами в специальных проектах.

Внешние поставщики услуг могут, таким образом, помочь с такими проблемами, как переезд, и сотрудники с временными контрактами, например дополнительные рекрутеры, могут помочь нанять больше новых сотрудников за более короткий период времени.

5. Сети и аутсорсинг

В этой модели полностью доминируют отделы кадров, получающие помощь извне.

В результате остается лишь небольшое ядро ​​постоянных сотрудников отдела кадров, которые передают многие задачи и действия сторонним поставщикам услуг для достижения своих целей.

Как вы можете помочь в росте структуры вашего отдела кадров?

Начиная с третьего сотрудника отдела кадров, все зависит от вас, как вы структурируете отдел кадров своей организации. Вы можете нанять рекрутера, если у вас уже есть помощник, или наоборот.

Если вы не можете найти новых сотрудников достаточно быстро, вы можете вместо этого нанять второго рекрутера. Все сводится к вашим приоритетам, в которых критически важны области для достижения целей роста вашей компании.

Попробуйте и спросите себя:

• Какая проблема в настоящее время не рассматривается и потребует большего внимания в будущем?
• Какой персонал, опыт и навыки межличностного общения необходимы для решения этой проблемы?
• Какую роль должен взять на себя новый сотрудник отдела кадров и как эта роль вписывается в текущую структуру отдела кадров?

Вместо того, чтобы увеличивать размер отдела кадров, вы можете автоматизировать или передать на аутсорсинг больше процессов.Это снова дает существующим сотрудникам больше свободы и позволяет им браться за новые темы — новые роли.

Принимайте все решения на основе ранее определенных целей и дорожной карты, которую вы регулярно просматриваете и корректируете. Таким образом, вы можете быть уверены, что найдете для себя наилучшую структуру управления персоналом и тем самым проложите путь для дальнейшего роста вашей компании.

Может ли организационная диаграмма помочь структурировать ваш отдел кадров?

Организационные схемы для отдела кадров (и всей компании) помогают держать обзор задач и сфер ответственности отдельных коллег.

Наше руководство по созданию отличной организационной схемы.

Это особенно важно для (быстро) растущей команды, поскольку показывает структуру отдела кадров, которому подчиняются сотрудники и к кому коллеги могут обращаться, например, по вопросам, касающимся встреч с обратной связью или по административным вопросам.

Внутренняя структура отдела кадров — видео и стенограмма урока

Рекрутинг

Таня создаст подразделение, специализирующееся на подборе персонала, который является функцией кадрового обеспечения.Укомплектование персоналом гарантирует, что в компании есть нужное количество сотрудников с нужными знаниями и навыками в нужном месте в организации. Отдел кадров будет стремиться заполнить вакансии внутри организации. Он будет рекламировать вакансии, проверять кандидатов, проводить первоначальные собеседования, проводить необходимые проверки биографических данных, расширять предложения о работе и помогать в приеме на работу новых сотрудников.

Обучение и развитие

Таня хочет иметь отдельный отдел обучения и развития в своем отделе кадров.Эти специалисты по персоналу сосредоточатся на ориентации на новых сотрудников. Он разработает и внедрит программу непрерывного обучения и образования для сотрудников, чтобы поддерживать их навыки на высоком уровне и в актуальном состоянии. Подразделение также будет координировать свои действия с отделом управления компенсациями и льготами в отношении любых компенсаций, предлагаемых правомочным сотрудникам за внешнее образование и обучение.

Управление компенсаций и льгот

Таня также хочет создать подразделение, специализирующееся на администрировании компенсаций и льгот.Это подразделение будет отвечать за исследование и рекомендацию комплексной системы компенсаций и льгот. Он также будет заниматься расчетом заработной платы, администрированием налога на заработную плату и администрированием льгот. Он будет нести ответственность за обучение по льготам и управление периодом открытого участия компании в выборах льгот, таких как планы медицинского страхования и участие в плане 401 (k) компании.

Здоровье и безопасность

Здоровье и безопасность сотрудников находятся в сфере компетенции управления человеческими ресурсами.В обязанности подразделения по охране труда и технике безопасности может входить исследование и разработка политики в области охраны труда и техники безопасности для компании, которая соответствует законам и постановлениям штата и федеральным законам. Подразделение также может помочь в обучении сотрудников надлежащим процедурам охраны здоровья и безопасности и дать рекомендации относительно оборудования и одежды для обеспечения здоровья и безопасности, таких как каски и респираторы. Конечно, некоторые компании больше озабочены здоровьем и безопасностью, чем другие, в зависимости от характера их бизнеса.У химического завода другие проблемы со здоровьем и безопасностью, чем у бухгалтерской фирмы.

Сотрудник и трудовые отношения

Таня также планирует создать подразделение по связям с персоналом. Это то место, куда сотрудники обращаются с проблемами или проблемами. Подразделение выслушает и рассмотрит жалобы сотрудников и примет все необходимые меры. Например, если служащая считает, что она подверглась неблагоприятным действиям при приеме на работу со стороны своего руководителя или находится во враждебной рабочей среде, которая нарушает трудовое законодательство, служащая может подать жалобу в это подразделение.

Хотя компании Тани не приходится бороться с профсоюзами, во многих компаниях профсоюзы действуют как единственные представители сотрудников в отношении условий их занятости. Подразделение по трудовым отношениям компании обычно отвечает за представление компании в отношениях с профсоюзом и за соблюдение коллективного договора между компанией и членами профсоюзов.

Другие соображения

Таня должна смотреть на вещи в перспективе при развитии своего нового отдела кадров.Размер компании и сложность ее кадровых потребностей будут играть большую роль в том, насколько сложной и большой будет структура отдела кадров. Некоторые подразделения, такие как подразделение по охране труда и технике безопасности, могут выполняться одним человеком, поскольку компания работает в относительно безопасной офисной среде.

Таня может также захотеть рассмотреть преимущества передачи некоторых HR-функций на аутсорсинг фирмам, специализирующимся на определенных HR-функциях. Например, как и многие другие компании, Таня может решить передать функцию расчета заработной платы на аутсорсинг компании, которая специализируется на предоставлении услуг по расчету заработной платы другим фирмам.В этом случае отдел кадров будет согласовывать с подрядчиком и следить за тем, чтобы он выполнял свои договорные обязательства. Также важно отметить, что заключение HR-функции не обязательно освобождает работодателя от его юридических обязательств перед сотрудниками, таких как получение правильной и своевременной оплаты.

Структурирование отдела кадров также требует учета общей организационной структуры компании. Например, компания может разместить HR в административном отделе компании.В этом случае руководитель отдела кадров будет подчиняться вице-президенту департамента. Если компания разделена на продуктовые подразделения, для каждого подразделения может быть отдел кадров. Например, для отдела аппаратного обеспечения и программного обеспечения технологической компании может быть отдельное HR-подразделение.

Если компания организована по географическому принципу, может существовать несколько независимых друг от друга кадровых отделов. Например, европейское подразделение компании может иметь собственный отдел кадров и U.С. подразделение имеет свое.

Также необходимо учитывать совместимость. Например, нужно подумать о том, должен ли отдел придерживаться той же структуры власти, что и вся организация. Другими словами, если общая организационная структура является иерархической, то высшее руководство может потребовать от отдела кадров следовать тем же принципам для поддержания цепочки подчинения.

Резюме урока

Давайте рассмотрим то, что мы узнали. Структура организации — это способ, которым она разделяет, контролирует и координирует рабочую деятельность организации для достижения целей организации.При определении структуры отдела кадров необходимо обращать внимание на общую структуру организации, а также на структурную совместимость персонала с общей организационной структурой компании.

Отделы кадров часто организованы по функциям и могут иметь иерархический характер. Общие подразделения в отделах кадров включают набор, обучение и развитие, управление компенсациями и льготами, здоровье и безопасность, а также отношения сотрудников и трудовые отношения.Размер и сложность отдела кадров будет зависеть от размера, сложности и потребностей более крупной организации, которую он обслуживает. Наконец, иногда более эффективно и рентабельно передать некоторые функции управления персоналом сторонним фирмам.

Результаты обучения

К концу урока вы должны уметь:

• Назвать некоторые цели отдела кадров
• Перечислите и опишите некоторые подразделения, которые могут быть организованы в рамках отдела кадров
• Напомним, какие соображения следует учитывать при проектировании отдела кадров

Организационная структура отдела H&R

— Введение и пример

Организационная структура отдела кадров и кадров — Введение и пример

Основная функция отдела кадров — контролировать функции отдела и управлять сотрудниками путем планирования, внедрения и оценки политик, принципов и программ в области людских ресурсов.По сути, это функциональная деятельность, включая наем квалифицированных сотрудников, создание структуры вознаграждения, обучение персонала, решение вопросов взаимоотношений с сотрудниками и поддержание безопасности на рабочем месте.

Функциональные единицы:

• Набор персонала
• Компенсация и льготы
• Отношения с персоналом
• Обучение и развитие
• Безопасность персонала

Пример организационной схемы HR:

Создайте свои собственные организационные диаграммы!

1.Набор:

Подбор персонала — жизненно важная задача для отдела кадров, потому что от него зависит, какие люди будут работать в компании — обладают ли они нужными знаниями и навыками, подходят ли они на эту должность или нет. Для выполнения этой миссии их HR-отдел должен разработать и реализовать качественные стратегии найма, чтобы гарантировать, что подбор персонала соответствует всем обязательствам в отношении позитивных действий.

2. Компенсация и льготы:

Менеджеру по персоналу необходимо разработать стратегические планы вознаграждения, обеспечивающие одинаковое управление программами заработной платы и вознаграждения для всех сотрудников.Им необходимо предоставить сотрудникам варианты льгот, включая медицинское страхование, пенсионное планирование, страхование жизни и т. Д. Более того, они несут ответственность за санкционирование изменений заработной платы, изменение должности в ходе выборов.

3. Отношения с сотрудниками

Отдел кадров

также отвечает за расследование и решение жалоб, конфликтов и проблем сотрудников. В компании может возникнуть множество возможных проблем. Например, сотрудника не устраивают его результаты аттестации и он просит его пересмотреть.Если случаются такие обстоятельства, отделу кадров необходимо изучить этот вопрос и решить проблему путем переговоров со своим начальником.

4. Обучение и развитие

Благодаря эффективному обучению сотрудники могут улучшить свои знания, навыки и трудовые способности, чтобы они могли улучшить свою работу. Отдел кадров проводит анализ потребностей, чтобы решить, какое обучение необходимо для повышения производительности и производительности.

5.Безопасность труда

HR-отдел должен обеспечить всем сотрудникам безопасную среду для работы. Их обязанность — исследовать и разрабатывать политику безопасности для компании в соответствии с законами и постановлениями штата и федеральными законами. Им необходимо выявлять небезопасные условия и четко предупреждать о потенциально опасных вещах, таких как опасное оборудование, химические препараты, радиоактивные вещества и т. Д.

Как структурировать HR-команду любого размера

Управление человеческими ресурсами (HR) — одна из важнейших функций любого бизнеса, независимо от его размера и типа.Независимо от того, есть ли у вас большая команда по персоналу или всего один менеджер по персоналу, их роль по сути будет одинаковой и будет сосредоточена на людях в бизнесе, включая наем, обучение и увольнение (при необходимости) сотрудников.

HR-менеджеры и команды обычно занимаются всеми аспектами трудовых отношений в рамках бизнеса, играя ключевую роль в обеспечении непрерывности организации и долгосрочной производительности. Функции включают наблюдение за собеседованиями с новыми сотрудниками; ввод и обучение людей, выбранных на различные должности; оценка работы сотрудников; и рассмотрение жалоб, которые могут возникнуть у сотрудников и руководства.

HR-специалисты также должны уметь точно прогнозировать бизнес-потребности сотрудников, чтобы увольнение или потеря работы по болезни не оказало негативного воздействия на бизнес. Это часто может означать, что требуется дополнительное обучение для тех, кому, возможно, придется занять посты других людей, даже временно. В качестве альтернативы они могут полагаться на привлечение временных сотрудников, чтобы заполнить пробел.

Чтобы иметь возможность адекватно выполнять функцию HR, команда должна быть структурирована таким образом, чтобы она могла справляться с бизнес-потребностями, какими бы они ни были.

© Shutterstock.com | Rawpixel.com

В этой статье мы начнем с 1) , введение в HR и отдел кадров , а затем продолжим с 2) организационной структуры HR-команд , 3) модели современного HR , 4) HR : Соотношение сотрудников имеет значение .

ВВЕДЕНИЕ В КАДРОВОЙ ОТДЕЛ

Чтобы иметь возможность структурировать HR-команду любого размера, важно понимать цели и задачи HR, а также ключевые функции, которые выполняет большинство HR-отделов.

Человеческий капитал и его значение

Многое из того, чем занимается HR-отдел — от найма до обучения, а затем работы с сотрудниками, работающими в рамках бизнеса, — связано с управлением человеческими ресурсами. Но сотрудники — это гораздо больше, чем просто материальный ресурс, они скорее рассматриваются как ценный «человеческий капитал», способный приносить результаты для бизнеса.

Что наиболее важно, HR стремится максимизировать отдачу от инвестиций с точки зрения того, что тратится на сотрудников (человеческий капитал).Он делает это через общение и сочувствие, сосредоточивая внимание на таких вопросах, как мотивация, заставляя сотрудников чувствовать себя признанными и поощряя эффективное руководство. Чтобы максимально использовать человеческий капитал компании, HR также решает проблемы и потенциальные проблемы, включая потерю творческого потенциала и производительности, а также время, деньги и ресурсы, которые тратятся впустую, если человеческий капитал не используется по максимуму.

Хотя преимущества, которые обычно достигаются эффективной командой HR, не всегда ощутимы, они оказывают огромное влияние как на производительность компании, так и на итоговую прибыль.В конечном итоге, когда HR-отдел признает человеческий капитал, он ставит на первое место своих сотрудников. Кроме того, таким образом это помогает минимизировать финансовые риски и увеличить прирост капитала в рамках бизнеса.

Цели и задачи HR

HR-команды в организациях и на предприятиях обычно состоят в основном из административного персонала, который отвечает за управление производительностью сотрудников, отношениями с сотрудниками и планирование ресурсов.

Цели HR

Основная цель HR — помочь бизнесу достичь стратегических целей путем поиска подходящих сотрудников и последующего эффективного управления ими.Это делает:

• Стать стратегическим деловым партнером внутри компании
• Выступает в роли агента по изменению
• Чемпион для сотрудников
• Выполнение важной административной роли

Задача, когда дело доходит до достижения этих целей в сегодняшней деловой среде, заключается в том, чтобы отделы кадров были стратегически активными партнерами, действующими от имени руководства или владельцев бизнеса. В прошлом основная функция HR была сосредоточена на администрации и сотрудниках, и эта роль обычно рассматривалась как реактивная.Также не было проверенного метода измерения ценности ЧСС.

Вызовы HR

Из-за традиционно административной роли HR-специалисты сегодня сталкиваются с огромными проблемами. Во многих компаниях у них очень мало контроля или влияния, в основном потому, что к HR все еще часто относятся со скептицизмом. Этот негатив заставляет многих HR-профессионалов чувствовать себя подавленными и уязвимыми.

В отчете Общества по управлению персоналом (SHRM) за 2005 год под названием Зрелая профессия человеческих ресурсов во всем мире статистические данные показали, что более половины (54.8 процентов) специалистов по персоналу считали себя неспособными продвигаться по карьерной лестнице, потому что организация не относилась к ним с уважением, хотя большинство из них имеют хотя бы одно высшее образование. В отчете также указывается, что серьезной проблемой для специалистов по персоналу является необходимость продемонстрировать, что они могут повысить ценность бизнеса или организации в области управления талантами и человеческим капиталом. В нем также указывалось, что им необходимо сосредоточиться на своих силах как профессиональной группы с признанной сертификацией.

Итак, для начала, независимо от размера команды HR, она должна состоять из подходящих профессионалов.

Основные функции HR-команд

Основная функция отделов кадров всегда заключалась в обеспечении базовой функции поддержки, в основном выполняя административные функции и занимаясь вопросами персонала. В дополнение к найму, трудоустройству, обучению, развитию карьеры и так далее, HR-команды обычно облегчают все формы документации как внутри, так и за пределами компании, от контрактов до паспортов.Если сотрудникам необходимо путешествовать, HR может бронировать авиабилеты, бронировать гостиницы и все остальное, что необходимо.

Чтобы быть действительно эффективным, важно структурировать команду HR, чтобы она также могла иметь дело с полным набором политик и процедур , включая:

• Бизнес-план укомплектования персоналом, который будет включать в себя расходы на рабочую силу, сокращать затраты на подбор персонала и позволять продвигать (или перемещать) существующих сотрудников на вакантные должности. Этот план обычно обновляется ежегодно.
• Набор нового персонала и внутренний отбор на вакантные должности при необходимости.
• Внедрение дифференцированной структуры заработной платы, конкурентоспособной на рынке.
• Прозрачная таблица льгот и надбавок компании, которая связана с должностями, опытом и достижениями.
• Правильно составленный план отпусков и корпоративных праздников.
• Системы оценки эффективности сотрудников, которые можно использовать для обзоров заработной платы и рекламных соображений.
• Продвижение по службе и повышение заслуг в соответствии с бизнес-планом организации. Важно, чтобы HR работал над этим в тесном сотрудничестве с менеджментом.
• Хорошо продуманная политика, относящаяся к финансовым займам, жилищным вопросам и выплатам заработной платы.
• Четко определенная политика для деловых поездок. Как правило, это может быть основано на фактических затратах или в соответствии с заранее определенным максимальным бюджетом.
• Политика рабочего времени, посещаемости и сверхурочной работы, обеспечивающая надлежащий контроль, вознаграждение и штрафы (при необходимости).
• Системы, которые позволяют сотрудникам предлагать свои услуги для повышения прибыльности или снижения затрат, а также помогают мотивировать сотрудников, возможно, вознаграждением.
• Прекращение трудовых процедур, связанных как с увольнением, так и с увольнением.

В крупных компаниях члены команды могут отвечать только за одну или, может быть, две важные функции. Если бизнес очень маленький, со всем справятся один или два человека.

Независимо от размера компании и отдела кадров, после разработки политик и процедур важно найти надежную информационную систему, которую можно использовать для информирования и обучения сотрудников.Они должны не только знать о действующих политиках и процедурах, но и постоянно обновлять их, если и когда они не соблюдают их, или если обстоятельства требуют от них каких-либо действий.

В реальном выражении это означает, что команда HR помогает бизнесу работать, а также при необходимости вносить изменения — например, если он собирается сократить, реструктурировать или объединиться с другим бизнесом.

Развитие функций управления персоналом

Бизнес-модели и методы так сильно изменились за последние 100 лет, что не должно вызывать удивления, что относительно новая функция HR продолжает развиваться.Хотя люди занимались бизнесом на протяжении веков, и различные концепции, включая трудовые отношения, производственные отношения и даже управление персоналом, существовали с начала 20-го ^{-х годов} -го века, термин «человеческие ресурсы» обсуждался только в 1980-х годах. Понадобилась еще пара десятилетий, чтобы появилась идея человеческого капитала, и вся концепция HR продолжает расти и развиваться.

В своей статье Эволюция HR: развитие HR как внутренней консалтинговой организации Ричард М.Vosburgh (Иллюстрация 5, стр. 16) демонстрирует влияние и вклад HR в бизнес, поскольку он одновременно ограничивает ответственность и защищает отрицательные стороны, одновременно максимизируя потенциал роста и добавляя ценность для бизнеса.

Из функции, которая на самом деле занималась только трудовыми отношениями, по мере развития HR она постепенно охватила отношения с сотрудниками, персонал, большую сферу человеческих ресурсов и значительно повысила эффективность организации. Вначале он в основном касался вопросов безопасности и компенсаций рабочим, а также трудовых и профсоюзных отношений.Затем все большее значение приобретали соблюдение требований, льготы и общие отношения с сотрудниками.

Когда термин «HR» стал общепризнанным, компенсация, обучение и развитие, планирование действий по обследованию, укомплектование персоналом и управление талантами стали жизненно важными, а организационная структура и стратегическое планирование кадровых ресурсов получили все больший импульс. В последнее время было замечено, что продолжающаяся эволюция HR-функций охватывает кадровые информационные системы, управление производительностью, разнообразие и равные возможности трудоустройства (EEO), а также ценность и важность HR как делового партнера, а также культуру и имидж. рука об руку с ним.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАДРОВ

Внутренняя структура HR-команды или отдела очень важна. Управляемый функциями, он должен иметь иерархическую структуру с одним человеком, возглавляющим команду. Если это не малый бизнес, который полагается на одного менеджера или всего пару человек, эта организационная структура должна включать отдельные подразделения, которые специализируются на ключевых функциях управления человеческими ресурсами. В каждом подразделении должен быть руководитель подразделения, который подчиняется руководителю группы, или специалисту по персоналу, отвечающему за каждую функцию.

Самый эффективный способ организации структуры команды HR — иметь подразделения, каждое из которых специализируется на ключевых функциях HR. Так, например, одно подразделение может сосредоточиться на обучении и развитии, другое — на вопросах, связанных с деньгами (заработная плата, компенсация, льготы и т. Д.), А третье — только на сотрудниках и трудовых отношениях. В конечном итоге подразделения, которые образуют структуру команды, будут определяться самим бизнесом.

Типичные единицы в иерархической структуре HR-команды

Хотя функция тесно связана со структурой любой HR-команды, сами подразделения необходимо тщательно определять в зависимости от размера бизнеса.Как правило, средний бизнес имеет шесть подразделений, занимающихся:

1. Набор персонала
2. Обучение и развитие карьеры
3. Управление компенсациями и льготами
4. Здоровье и безопасность
5. Отношения с персоналом
6. Соответствие

Набор персонала

Подбор персонала — это поиск подходящих сотрудников для бизнеса и их размещение на лучших позициях (для бизнеса и сотрудника).Таким образом, это подразделение будет охватывать аспекты укомплектования бизнесом персонала, а также внутренний отбор, когда это необходимо.

Основная функция подразделения будет заключаться в рекламе вакансий, поиске и проверке потенциальных сотрудников, проведении предварительных собеседований, а затем в координации встреч менеджеров, которые несут ответственность за принятие окончательных решений.

Обучение и развитие карьеры

Даже несмотря на то, что подразделение, ответственное за набор, будет гарантировать, что новые сотрудники (или те, кто заполняет другие должности) имеют соответствующую квалификацию для работы, также существует потребность в дальнейшем обучении и развитии.Например, многие отделы кадров предлагают обучение руководству, которое призвано дать сотрудникам навыки, позволяющие им занимать руководящие или управленческие должности. Другие возможности могут включать карьеру или личное развитие для тех, кто хочет повысить свою квалификацию или личные цели. Подразделение HR обычно не проводит обучение, а просто содействует.

Управление компенсаций и льгот

Этому подразделению будет поручено обрабатывать все виды компенсаций и льгот, включая страхование, личные выплаты, а иногда и заработную плату.Компенсация, в частности, будет включать создание структур, обеспечивающих конкурентоспособность заработной платы и других выплат. Льготы будут включать договор страхования, групповые медицинские льготы, пенсионные фонды и так далее.

В крупной компании эти две функции (компенсация и льготы) можно разделить на две части. Расчет заработной платы может быть третьей единицей, или она может быть передана на аутсорсинг.

Здоровье и безопасность

Это жизненно важный отдел кадров, который играет решающую роль в обеспечении безопасности и здоровья на рабочем месте.Подразделение, работающее в соответствии с Законом о безопасности и гигиене труда (OSHA) специалистами по рискам и безопасности персонала, будет работать в тесном сотрудничестве с теми, кто отвечает за компенсацию и льготы.

Требования OSHA очень ясны, и, среди прочего, отдел кадров должен будет вести надлежащие журналы регистрации происшествий и травм на рабочем месте. Лица, отвечающие за подразделение, также должны будут обеспечить соблюдение всех других норм по охране окружающей среды и личной безопасности, а также предоставление сотрудникам оборудования для оказания экстренной помощи, первой помощи и средств личной безопасности.

Отношения с персоналом

Как упоминалось ранее, трудовые отношения всегда были в центре внимания HR, даже до того, как они стали определенной концепцией. Таким образом, отношения сотрудников связаны с территорией и являются очень важной частью любого бизнеса. В качестве HR-подразделения отношения с сотрудниками помогут укрепить отношения между работодателями и сотрудниками, сосредоточив внимание на удовлетворенности работой и разрешении любых конфликтов, которые могут возникнуть на рабочем месте.

Некоторые предприятия имеют дело с профсоюзами, и в этом случае эту функцию обычно выполняет HR.Хотя более крупным предприятиям может потребоваться отдельное ориентированное на профсоюзы подразделение, функции обычно включают переговоры и переговоры, а также разработку ответных мер руководства и интерпретацию вопросов профсоюзов, включая контракты.

Соответствие

Критически важный вопрос для работодателей и сотрудников, соблюдение требований касается справедливой практики найма, условий труда (включая здоровье и безопасность), а также множества условий труда и проблем, которые могут отрицательно повлиять на производительность и повлиять на прибыльность.

Существует ряд федеральных законов, а также других правил и положений, о которых лица, ответственные за это подразделение по работе с персоналом, должны знать и хорошо разбираться в них.

МОДЕЛЬ ДЛЯ СОВРЕМЕННОГО HR

Организационные возможности HR-команд — это что-то относительно новое, которое развивается только примерно с 2000 года. Самая ранняя принятая модель современного HR была предложена Дэйвом Ульрихом в его книге Human Resources Champions , впервые опубликованной в 1997 году. Убедившись, что HR отвечает потребностям как бизнеса, так и людей, работающих в нем, его модель проста, но эффективна, в ней представлены четыре основные функции или роли.Две функции сосредоточены на процессах и людях, а две другие — на повседневных операциях и будущих стратегиях, и вместе они формируют общепринятые цели HR в современном деловом мире.

Четыре основные роли включают:

1. Процесс и стратегическая направленность — в форме стратегического партнера
2. Люди и стратегическая направленность — в форме агента изменений
3. Процесс и операционная направленность — в форме административного эксперта
4. Персонал и операционная направленность — в форме экспертов по взаимоотношениям с персоналом

Каждая из этих ролей напрямую связана с целями HR, упомянутыми ранее, и каждая имеет три или более ответственности, за которые HR, как ожидается, будет нести ответственность.

Стратегический партнер

Ответственность для стратегических партнеров — это стратегическое планирование персонала, управление персоналом как бизнес-партнер, а также культура и имидж.

Агент смены

Ответственность за изменения заключается в управлении персоналом и талантами, организационном дизайне, планировании действий при проведении опросов, управлении производительностью, а также обучении и развитии.

Административный эксперт

Ответственность за административных экспертов включает оплату труда, льготы, информационные системы управления персоналом и соблюдение нормативных требований.

Эксперт по взаимоотношениям с персоналом

Ответственность экспертов по взаимоотношениям с сотрудниками — это отношения с сотрудниками, трудовые отношения, безопасность и оплата труда, разнообразие и EEO.

Чем больше размер бизнеса и его сложность, тем больше размер команды HR и тем сложнее будет его модель проектирования. Жизненно важно, чтобы дизайн отделов кадров соответствовал всем аспектам бизнеса. Если есть несколько продуктов, клиентов и направлений обслуживания, HR должен поддерживать их всех.В конечном итоге HR можно рассматривать как внутреннюю консалтинговую организацию, которая (при условии правильной структуры) может оказать глубокое влияние на ваш бизнес.

ВАЖНЫ ЛИ HR: КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ?

При оценке соотношения «HR: количество сотрудников», в конечном итоге, вопрос заключается в том, имеет ли значение размер? Несмотря на то, что мы обсуждаем, как структурировать HR-команду любого размера, важно оценить размер команды, прежде чем вы начнете структурировать отдел. Точно так же соотношение HR-служащих — спорная проблема, которую люди часто используют, чтобы попытаться измерить эффективность HR.По мнению PricewaterhouseCoopers, одна из опасностей заключается в том, что руководители компаний иногда манипулируют коэффициентами, чтобы сократить персонал.

Раньше было нормой иметь отдельного сотрудника по персоналу для каждого руководителя в управленческой команде. Сегодня соотношение 500 и более сотрудников на HR становится все более распространенным.

Сравнительное исследование человеческого капитала, проведенное SHRM, предполагает, что компании с менее чем 100 сотрудниками нанимают двух-трех специалистов по персоналу, уменьшая это число по мере увеличения размера бизнеса.Таким образом, для 7500 сотрудников это соотношение будет относиться к 0,42 сотрудникам отдела кадров, а для 500 к 999 — 0,82. Но реального согласия относительно коэффициента нет, поэтому компаниям необходимо оценить, какую ценность HR может добавить для бизнеса.

Эксперты PricewaterhouseCoopers отмечают, что специалисты по персоналу часто обладают разными навыками, поэтому это также необходимо учитывать, прежде чем определять соотношение. Например, если отдел кадров предлагает навыки стратегического партнера, компания может оправдать более высокое соотношение людей.Но если они просто в значительной степени автоматизируют администрирование, соотношение должно быть ниже.

Ирония заключается в том, что, хотя отделы кадров должны определять квоты и качество персонала, часто некому определять квоты и качество, необходимые для создания эффективного отдела кадров.

Структурирование отдела кадров: подробное руководство

Время чтения: 7 минут

Вопрос: № 1 в программном обеспечении HR

Знаете ли вы, 550 миллиардов долларов — это цена, которую компании платят за уволенных сотрудников ежегодно?

Непонимание между руководством и сотрудниками является серьезным препятствием на пути к здоровой организационной структуре и ведет к большим потерям.Эти проблемы возникают, когда в организации отсутствует структура отдела кадров или ее нет.

Ищете программное обеспечение для управления персоналом? Ознакомьтесь со списком лучших программных решений для персонала от SoftwareSuggest.

Кроме того, 61% сотрудников выходят из строя в ситуациях высокого уровня стресса. Организованный и эффективный отдел кадров может устранить все эти проблемы.

В таких отделах есть преданные своему делу руководители отдела кадров, которые следят за каждым аспектом удовлетворенности сотрудников.Более того, это обеспечивает открытое общение между руководством и сотрудниками, а также регулярные занятия по управлению стрессом. HR также работает над вовлечением сотрудников и помогает им развить необходимые навыки, чтобы добиться успеха в работе.

Давайте посмотрим на роль HR в организации и на то, как ее можно структурировать для роста организации.

Обязанности сотрудника отдела кадров

Некоторые обязанности сотрудника отдела кадров включают:

1.Привлечение новых талантов

Специалисту по персоналу необходимо спланировать потребности персонала в организации. План действий должен хорошо отражать работодателя и организацию. Бренд работодателя необходим для привлечения и найма талантливых профессионалов. Более того, менеджеру необходимо обеспечить, чтобы процесс набора был прозрачным, исчерпывающим и работал в интересах сотрудников.

2. Ресурсы найма

При отсутствии нехватки квалифицированных специалистов найти подходящего кандидата становится сложно.Менеджер по персоналу должен связаться с максимальным количеством потенциальных кандидатов, собрать все ответы, отфильтровать нерелевантные заявки и выбрать подходящего кандидата.

3. Обучение новых сотрудников

Отдел кадров должен включать программу обучения для каждого нового сотрудника на основе их набора навыков. Нового сотрудника можно подвергнуть профессиональному обучению в течение нескольких дней, чтобы синхронизировать его / ее с рабочими руководящими принципами организации. Тренинг поможет команде HR получить представление о профессиональных возможностях сотрудника.После завершения обучения HR может оценивать результаты программы обучения и оценивать сотрудников по тем же параметрам.

4. Повышение квалификации

Менеджер по персоналу должен следить за тем, чтобы сотрудники посещали конференции, семинары, выставки и другие мероприятия, чтобы расширить свой набор навыков. Более того, такие инициативы повышают вовлеченность сотрудников, а также помогают сотрудникам использовать новые возможности. Например, если сотрудник хочет овладеть цифровым маркетингом, HR может записать его / ее на курс по тому же принципу.

5. Проведение аттестации

Одной из важнейших обязанностей отдела кадров является своевременное проведение аттестации. Аттестация побуждает сотрудников работать в полную силу. Более того, это помогает сотрудникам получить четкое представление о своих результатах и ​​отзывы об их работе. Таким образом, они могут работать над улучшением своей работы и достижением целей.

6. Поддержание культуры хорошей работы

Отдел кадров также отвечает за поддержание безопасной и мирной среды, которая позволяет сотрудникам работать.Более того, отдел кадров должен иметь доброжелательное отношение и одинаково относиться ко всем сотрудникам. Когда рабочая среда приятна, это увеличивает вовлеченность сотрудников и более высокую удовлетворенность работой.

7. Разрешение конфликтов

Конфликты между двумя или более сотрудниками или сотрудником и руководством являются обычным явлением в профессиональной среде. Когда возникает такая ситуация, специалист по персоналу может вмешаться и помочь обеим сторонам найти золотую середину. Сотрудник отдела кадров должен выслушивать обе стороны без осуждения.Также менеджер должен принять объективное и практическое решение. В случае каких-либо убытков, против неплательщика должны быть приняты строгие меры.

8. Примите новые способы поощрения

Отделу кадров необходимо найти новые способы присуждения льгот.

Некоторые из них могут включать удаленную работу, гибкий график работы, отпуск по уходу за ребенком, продолжительные отпуска и т. Д. Такие вознаграждения помогают в привлечении существующей рабочей силы, а также добавляют новые таланты в организацию.

9. Развитие юридических знаний

Сотрудник отдела кадров должен быть в курсе последних законов. Будь то разработка новой политики или условия контракта, специалисту по персоналу необходимо создать его с учетом всех правовых норм. Отдел кадров должен гарантировать, что практика организации согласована с налоговым и трудовым законодательством, допустимым рабочим временем, минимальной заработной платой и политикой недопущения дискриминации.

10. Информируйте сотрудников о политике компании

Руководитель отдела кадров также несет ответственность за проведение вводного инструктажа для каждого нового сотрудника и ознакомление их с политикой и правилами компании.Также HR-персонал должен познакомить новых сотрудников со своими коллегами и назначить им наставника.

11. Реализация политик

Другая роль руководителя отдела кадров заключается в реализации и надзоре политик, которые являются обязательными для каждого сотрудника. Мониторинг посещаемости и отслеживание отпусков являются одними из ключевых обязанностей органа управления персоналом.

12. Управление заработной платой

Менеджеры по персоналу также следят за сокращением заработной платы, компенсациями и созданием расчетных ведомостей.Они несут ответственность за обеспечение прозрачности, точные расчеты и своевременный перевод заработной платы. Также отдел кадров несет ответственность за оплату взносов уволившихся сотрудников.

Типы структуры отдела кадров

В зависимости от потребностей организации может быть три типа структуры отдела кадров:

Структура отдела кадров из двух человек

Структура отдела кадров из двух человек включает в себя помощника по персоналу и штатный рекрутер.

В этом случае менеджер по персоналу может справиться со стратегическими потребностями, такими как управление производительностью и отношения с сотрудниками. Помощник по персоналу выполняет такие задачи, как размещение объявлений о вакансиях, управление HRIS и оформление документов.

Рекрутер, занятый полный рабочий день, может позаботиться о подборе персонала, а менеджер по персоналу может позаботиться о внутренних потребностях организации. Рекрутер, работающий на полную ставку, помогает сэкономить время, нанимая в быстром темпе на этапах роста.

Структура отдела кадров из трех человек

Структура из трех человек подходит для большинства компаний.Организации привлекают экспертов по развитию, когда их количество составляет от 50 до 80 сотрудников. В этой структуре менеджер по персоналу должен обладать необходимыми навыками для обучения сотрудников и обеспечения необходимого лидерства.

Менеджер по персоналу следит за развитием в организации. Он / она отвечает за планирование мероприятий, которые стимулируют рост сотрудников.

Помощник по персоналу выполняет административные задачи, систематизирует данные о сотрудниках и обеспечивает безошибочный расчет заработной платы.

Рекрутер заботится о приеме на работу новых сотрудников и ознакомлении их с деятельностью и политикой организации.

Структура отдела кадров из шести человек

В этой структуре обязанности разделены следующим образом:

Директор по персоналу отвечает за реализацию стратегического видения отдела и взаимодействие с топ-менеджером.

Менеджер по подбору персонала работает с менеджерами по найму для создания списков вакансий, просмотра резюме, проведения собеседований и управления системой отслеживания кандидатов (ATS).

• Менеджер по связям с сотрудниками

Менеджер по связям с сотрудниками занимается приемом сотрудников на работу, следит за управлением производительностью и разрешает споры между сотрудниками.

Менеджер по компенсациям разрабатывает структуры оплаты в рамках заранее определенных бюджетов, управляет программными системами управления персоналом и расчетом заработной платы.

Менеджер по обучению работает с руководителями отделов над разработкой учебных курсов для повышения квалификации сотрудников.

Менеджер по соблюдению нормативных требований гарантирует, что компания неукоснительно соблюдает все правила в отношении здоровья, персонала и безопасности.

Организации также могут нанять других помощников и специалистов с этими пятью менеджерами.Это поможет им распределить рабочую нагрузку и повысить эффективность организации.

Советы по оптимизации структуры отдела кадров

Вот несколько советов по оптимизации структуры отдела кадров организации:

1. Соблюдайте сроки найма персонала

Малые предприятия обычно работают без команды кадров. Они часто используют программные системы управления персоналом для автоматизации таких задач, как расчет заработной платы и учет рабочего времени.

В этом случае все потребности в подборе персонала берут на себя внешние агентства.

Иногда малые предприятия могут не требовать сотрудника отдела кадров до тех пор, пока у них не будет более 200 сотрудников. Тем не менее, потребность сотрудника отдела кадров возникает, когда организация сталкивается с проблемами соблюдения нормативных требований, имеет несколько отделений и не имеет необходимых процессов и систем.

Для организаций со штатом от 1 до 49 сотрудников лучше всего подходят программные системы управления персоналом и аутсорсинг. Организации, в которых работает более 50 сотрудников, должны рассмотреть возможность найма специалиста по персоналу. Наконец, для организаций, в которых работает более 150 сотрудников, необходимо назначить второго сотрудника отдела кадров для бесперебойной обработки и бесперебойной связи.

2. D efine Roles

Заманчиво вписать существующую рабочую силу в роль HR. Однако нынешние сотрудники могут иметь или не обладать необходимым набором навыков для выполнения работы HR. Более того, это приведет к падению производительности сотрудника, а также к бесхозяйственности в работе HR.

3. Инвестируйте в программное обеспечение для управления персоналом

Программное обеспечение для управления персоналом хорошо то, что их можно использовать даже в самых крошечных стартапах.Программное обеспечение автоматизирует приходы, расчет заработной платы и хранение данных о сотрудниках. Кроме того, это экономит затраты на найм и снижает нагрузку на сотрудников отдела кадров.

Это также исключает бумажную работу и ручной труд, поскольку все документы хранятся в одном месте. Компании должны рассмотреть возможность выбора программных решений, как только они превысят отметку в 35 сотрудников.

Интересно, что программные системы HR больше не ограничиваются подключением и хранением данных. Новые программные системы имеют встроенную аналитику и функции создания отчетов, которые могут помочь проанализировать производительность сотрудников и поддержать их в их проблемных областях.

4. Нанять специалистов

Организация должна рассмотреть возможность найма специалистов по мере роста предприятия. Такая практика принесет пользу сотрудникам в долгосрочной перспективе, поскольку функции со временем усложняются. Более того, специалисты по персоналу общего профиля могут иметь или не обладать необходимыми знаниями для удовлетворения потребностей сотрудников.

Эти советы помогут вашей организации структурировать отдел кадров и обеспечить наилучшие условия для ваших сотрудников.

Мы что-то упустили? Дайте нам знать в разделе комментариев ниже!

Функции и цели HR

Деятельность в отделе кадров

Отделы кадров несут ответственность за широкий спектр мероприятий по ряду основных организационных функций

Цели обучения

Понимание деятельности отделов кадров

Основные выводы

Ключевые моменты

• Управление человеческими ресурсами — центральная опора многих организаций.Отделы кадров несут ответственность за деятельность, охватывающую широкий спектр основных функций.
• Короче говоря, деятельность в области человеческих ресурсов подпадает под следующие пять основных функций: укомплектование персоналом, развитие, компенсация, безопасность и здоровье, а также наемные и трудовые отношения.
• В рамках каждой из этих основных функций HR выполняет широкий спектр действий.
• Все эти виды деятельности связаны заботой о благополучии сотрудников и обеспечением того, чтобы организации обращались с сотрудниками таким образом, чтобы приносить взаимную выгоду как сотруднику, так и организации.

Ключевые термины

• союзы : Юридические группы профессионалов в определенной области, которые коллективно решают общие проблемы в этой области.
• Прием на работу : серия мероприятий, направленных на обучение новых сотрудников и их подготовку к интеграции с организацией и их обязанностям.

Основные функции HR

Специалисты по персоналу (HR) выполняют широкий спектр задач в рамках организационной структуры.Краткий обзор основных функций отделов кадров будет полезен для определения более общих видов деятельности, которые будет выполнять специалист по кадрам. Основные функции можно резюмировать как:

Персонал

Сюда входят действия по найму новых сотрудников, работающих полный или неполный рабочий день, найму подрядчиков и расторжению контрактов с сотрудниками

Штатное расписание:

• Выявление и удовлетворение потребностей в талантах (в первую очередь путем найма)
• Использование различных технологий найма для привлечения большого количества кандидатов (и фильтрации на основе опыта)
• Прекращение договора при необходимости
• Соблюдение этических норм при приеме на работу и соответствие нормативным требованиям
• Составление контрактов с сотрудниками и переговоры о заработной плате и льготах

Развитие

Прием на работу новых сотрудников и предоставление ресурсов для непрерывного развития являются ключевыми инвестициями для организаций, и HR отвечает за поддержание развивающего подхода к существующим человеческим ресурсам.

Мероприятия по развитию включают:

• Обучение и подготовка новых сотрудников к работе
• Предоставление возможностей обучения (внутреннее обучение, образовательные программы, конференции и т. Д.) Для информирования сотрудников в их соответствующих областях
• Подготовка перспектив управления и обратная связь с сотрудниками и руководителями

Компенсация

Заработная плата и льготы также входят в сферу управления человеческими ресурсами.Это включает определение соответствующей компенсации в зависимости от роли, производительности и требований законодательства.

Компенсационные мероприятия включают:

• Установка уровней компенсации в соответствии с рынком с использованием критериев, таких как отраслевые стандарты для данной должности
• Согласование ставок группового медицинского страхования, пенсионных планов и других льгот со сторонними поставщиками
• Обсуждение повышения и / или уменьшения заработной платы с сотрудниками организации
• Обеспечение соблюдения правовых и культурных ожиданий в отношении оплаты труда сотрудников

Безопасность и здоровье

Достижение лучших практик в различных отраслях включает тщательное рассмотрение проблем безопасности и здоровья сотрудников.

Мероприятия по охране труда включают:

• Обеспечение соответствия законодательным требованиям, основанным на должностных обязанностях, в отношении мер безопасности (например, каски в строительстве, доступные консультации для правоохранительных органов, соответствующее защитное оборудование для химиков и т. Д.)
• Внедрение новых мер безопасности при изменении законодательства в данной отрасли
• Обсуждение безопасности и соблюдения требований с соответствующими государственными ведомствами
• Обсуждение безопасности и соблюдения профсоюзов

Сотрудник и трудовые отношения

Защита прав сотрудников, координация с профсоюзами и урегулирование разногласий между организацией и ее человеческими ресурсами также являются ключевой функцией HR.

К работникам и трудовым отношениям относятся:

• Урегулирование разногласий между работниками и работодателями
• Урегулирование разногласий между сотрудниками и другими сотрудниками
• Рассмотрение жалоб о домогательствах и других злоупотреблениях на рабочем месте
• Обсуждение прав сотрудников с профсоюзами, руководством и заинтересованными сторонами
• Выступать в качестве голоса организации и / или голоса сотрудников при решении любых более широких организационных вопросов, касающихся благосостояния сотрудников

Компетенции персонала : На этой диаграмме выделены несколько ключевых компетенций, ожидаемых от отделов кадров в организациях.

Развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов сочетает обучение и карьерный рост для повышения эффективности отдельного человека, группы и организации.

Цели обучения

Объясните функцию развития человеческих ресурсов (HRD)

Основные выводы

Ключевые моменты

• Человеческие ресурсы — это совокупность лиц, составляющих рабочую силу организации, делового сектора или экономики.
• Как процесс, развитие человеческих ресурсов происходит внутри организации и включает в себя обучение и развитие, а также развитие организации.
• Развитие человеческих ресурсов (HRD) как теория представляет собой основу для расширения человеческого капитала внутри организации посредством развития как самой организации, так и отдельных лиц для достижения повышения производительности.

Ключевые термины

• человеческий капитал : Человеческий капитал — это совокупность компетенций, знаний, социальных и личностных качеств, включая творчество, воплощенных в способности выполнять труд для создания экономической ценности.Это совокупный экономический взгляд на человека, действующего в рамках экономики, который представляет собой попытку уловить социальную, биологическую, культурную и психологическую сложность, поскольку они взаимодействуют в явных и / или экономических транзакциях.

Человеческие ресурсы — это совокупность лиц, составляющих рабочую силу организации, бизнес-сектора или экономики. «Человеческий капитал» иногда используется как синоним человеческих ресурсов, хотя человеческий капитал обычно относится к более узкому взгляду (т.е. знания, которые люди воплощают в жизнь и могут внести свой вклад в организацию). Аналогичным образом, другие термины, которые иногда используются, включают «рабочая сила», «талант», «труд» или просто «люди». ”

Развитие человеческих ресурсов (HRD) как теория представляет собой основу для расширения человеческого капитала в рамках организации посредством развития как самой организации, так и отдельных лиц с целью повышения производительности. Адам Смит утверждает: «Возможности людей зависели от их доступа к образованию.То же самое относится и к самим организациям, но требует гораздо более широкого поля, чтобы охватить обе области.

Развитие человеческих ресурсов — это комплексное использование усилий по обучению, организации и развитию карьеры для повышения индивидуальной, групповой и организационной эффективности. HRD развивает ключевые компетенции, которые позволяют сотрудникам организаций выполнять текущую и будущую работу посредством запланированной учебной деятельности. Группы внутри организаций используют HRD для инициирования изменений и управления ими.Кроме того, HRD обеспечивает соответствие индивидуальных и организационных потребностей.

HRD как процесс происходит внутри организации и включает:

1. Обучение и развитие (TD), развитие человеческого опыта с целью повышения производительности
2. Организационное развитие (OD), позволяющее организации использовать свой человеческий капитал.

TD сам по себе может оставить организацию неспособной задействовать увеличение человеческого капитала, знаний или талантов.Одно только OD может привести к притеснению и недооценке рабочей силы. Практики HRD находят пустые места для беспроигрышных решений, которые развивают сотрудника и организацию на взаимовыгодной основе. РЛР не происходит без организации, поэтому практика РЛР внутри организации запрещается или продвигается на платформе миссии, видения и ценностей организации.

Человеческие ресурсы : Развитие человеческих ресурсов сочетает обучение и карьерный рост для повышения эффективности личности, группы и организации.

Миссия управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами отвечает за привлечение, отбор, обучение, оценку и вознаграждение сотрудников.

Цели обучения

Разбейте управление человеческими ресурсами (HRM) на привлечение, отбор, обучение, оценку, вознаграждение

Основные выводы

Ключевые моменты

• HR также контролирует организационное лидерство и культуру, а также обеспечивает соблюдение трудового законодательства.
• Бренд работодателя впервые был использован в начале 1990-х годов для обозначения репутации организации как работодателя. С тех пор он получил широкое распространение в мировом управленческом сообществе. Бренд работодателя — это «имидж вашей организации как« прекрасного места для работы »».
• Подобно тому, как предложение бренда клиента используется для определения предложения продукта или услуги, ценностное предложение сотрудника (EVP) используется для определения предложения о трудоустройстве в организации.
• Аттестация (PA) или служебная аттестация — это систематический и периодический процесс, который оценивает эффективность работы и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации.
• Вознаграждение — это общая компенсация, которую сотрудники получают в обмен на услуги, которые они выполняют для своего работодателя.
• Аттестация (PA) или служебная аттестация — это систематический и периодический процесс, который оценивает эффективность работы и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации. Для сбора данных PA существует три основных метода: объективное производство, персонал и оценочная оценка.
• Вознаграждение — это общая компенсация, которую работник получает в обмен на услугу, которую он выполняет для своего работодателя. Как правило, это денежное вознаграждение, также называемое заработной платой или окладом, и дополнительные льготы, включая здравоохранение, пенсионные планы и опционы на акции. Отдел кадров играет решающую роль в определении надбавок или надбавок на основе результатов работы сотрудников.

Ключевые термины

• кандидат : лицо, претендующее на должность.
• рекрутер : Тот, кто вербует, в частности, один нанимает других.

Управление человеческими ресурсами (HRM или просто HR) — это управление персоналом организации или человеческими ресурсами. Он отвечает за привлечение, отбор, обучение, оценку и вознаграждение сотрудников. HR также контролирует организационное лидерство и культуру, а также обеспечивает соблюдение трудового законодательства.

Управление человеческими ресурсами : Управление человеческими ресурсами — это управление персоналом организации или человеческими ресурсами.

Аттракцион

Бренд работодателя впервые был использован в начале 1990-х годов для обозначения репутации организации как работодателя. С тех пор он получил широкое распространение в мировом управленческом сообществе. Бренд работодателя — это «имидж вашей организации как« прекрасного места для работы »». Подобно тому, как предложение бренда клиента используется для определения предложения продукта или услуги, ценностное предложение сотрудника (EVP) используется для определения предложения о трудоустройстве в организации. . Аналогичным образом, маркетинговые дисциплины, связанные с брендингом и бренд-менеджментом, все чаще применялись сообществом кадровых ресурсов и управления талантами для привлечения, вовлечения и удержания талантливых кандидатов и сотрудников.

Выбор

Этапы отбора включают поиск кандидатов с помощью сетей, рекламы или других методов. HR-рекрутер использует профессиональные методы собеседования, чтобы понять навыки кандидата, мотивацию сделать шаг, а также для отбора потенциальных кандидатов с помощью тестирования (навыков или личности). Этот процесс предназначен для оценки кандидата, а также оценки того, как кандидат впишется в организацию. Рекрутер встретится с менеджером по найму, чтобы получить информацию о конкретной должности и типе перед началом процесса.После того, как рекрутеры понимают, какой человек нужен компании, они начинают процесс информирования своей сети о возможности. Рекрутеры играют важную роль, готовя кандидата и компанию к собеседованию, обеспечивая обратную связь с обеими сторонами и ведя переговоры о заработной плате и льготах.

Обучение

Обучение и развитие (T&D) включает три основных вида деятельности: обучение, образование и развитие. Гараван, Костин и Герати из Ирландского института обучения и развития отмечают, что эти идеи часто считаются синонимами.Однако для практиков они включают в себя три отдельных, хотя и взаимосвязанных вида деятельности:

Обучение: Эта деятельность одновременно сосредоточена на работе, которую человек выполняет в настоящее время, и оценивается в соответствии с ней.

Образование: Это задание фокусируется на рабочих местах, которые человек может потенциально занять в будущем, и сравнивается с этими должностями.

Разработка: Эта деятельность фокусируется на деятельности, в которой организация, нанимающая человека, или частью которой он является, может участвовать в будущем, и ее практически невозможно оценить.

Оценка

Аттестация (PA) или служебная аттестация — это систематический и периодический процесс, который оценивает выполнение работы и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации. Также рассматриваются другие аспекты отдельных сотрудников, такие как гражданское поведение в организации, достижения, потенциал для будущего улучшения, а также сильные и слабые стороны.

Для сбора данных PA существует три основных метода: объективное производство, персонал и субъективная оценка.Оценки на основе суждений являются наиболее часто используемыми с большим разнообразием методов оценки. PA обычно проводится ежегодно. Интервью может функционировать как «обеспечение обратной связи с сотрудниками, консультирование и развитие сотрудников, а также передача и обсуждение компенсации, статуса работы или дисциплинарных решений».

Награждение

Вознаграждение — это общая компенсация, которую сотрудники получают в обмен на услуги, которые они выполняют для своего работодателя. Как правило, это денежное вознаграждение, также называемое заработной платой или окладом, и дополнительные льготы, включая здравоохранение, пенсионные планы и опционы на акции.Отдел кадров играет решающую роль в определении надбавок или надбавок на основе результатов работы сотрудников.

Планирование спроса

HR-прогнозирование — это процесс определения чистых требований к персоналу путем определения текущих и будущих потребностей в кадрах.

Цели обучения

Объясните преимущества HR-прогнозирования

Основные выводы

Ключевые моменты

• HR-прогнозирование можно разделить на прогнозирование на основе транзакций, прогнозирование на основе событий и прогнозирование на основе процессов.
• Прогнозирование на основе транзакций фокусируется на отслеживании внутренних изменений менеджерами организации. Прогнозирование на основе событий связано с изменениями во внешней среде. Прогнозирование на основе процессов сосредоточено на потоке или последовательности нескольких рабочих действий.
• HR-прогнозирование может снизить затраты на персонал, повысить гибкость организации, обеспечить тесную связь с процессом макроэкономического прогнозирования бизнеса и гарантировать, что требования организации превалируют над проблемами ограничений и дефицита ресурсов.
• Пять этапов процесса прогнозирования персонала: определение целей, задач и планов организации, определение общих требований к спросу на персонал, оценка внутренних навыков и других характеристик внутреннего предложения, определение требований чистого спроса, которые должны быть удовлетворены из внешних, экологических источники поставок и разработка планов и программ управления персоналом, чтобы гарантировать, что нужные люди окажутся в нужном месте.
• На процесс управления персоналом могут влиять факторы окружающей среды, включая экономику, рынки труда и профсоюзы, государственные законы и постановления, жизненные циклы промышленных продуктов, технологические изменения, демографические изменения и т. Д.На процесс управления персоналом также могут влиять организационные факторы, такие как реструктуризация, стратегические цели, корпоративные миссии, удовлетворенность работой, охват персоналом, анализ должности, организационная культура и т. Д.
• HR-прогнозирование можно разделить на текущие, краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы. Текущее прогнозирование может использоваться для удовлетворения непосредственных операционных потребностей организации (до конца текущего операционного цикла или максимум на один год в будущем). С другой стороны, долгосрочное прогнозирование обычно на пять или более лет опережает текущий операционный период.Из-за количества изменений, которые могут повлиять на деятельность организации, долгосрочный прогноз является чрезвычайно гибким.

Ключевые термины

• прогноз : Оценка будущего состояния.
• реструктуризация : реорганизация; изменение структуры.
• миссия : набор задач, выполняющих цель или обязанности; задание, поставленное работодателем.

Планирование спроса

Прогнозирование и планирование персонала

HR-прогнозирование — это сердце процесса кадрового планирования.Целью прогнозирования кадровых ресурсов является определение чистых потребностей в персонале путем определения уровней спроса и предложения человеческих ресурсов в настоящее время и в будущем.

Категории прогнозной деятельности

• Прогнозирование на основе транзакций фокусируется на отслеживании внутренних изменений, инициированных менеджерами организации.
• Прогнозирование на основе событий связано с изменениями внешней среды.
• Прогнозирование на основе процессов ориентировано не на конкретное внутреннее событие организации, а на поток или последовательность нескольких рабочих действий.

Преимущества кадрового прогнозирования

• Снижает затраты на персонал.
• Повышает организационную гибкость.
• Обеспечивает тесную связь с процессом макроэкономического прогнозирования бизнеса.
• Гарантирует, что требования организации имеют приоритет над проблемами ограничений и нехватки ресурсов.

HR Спрос — это прогнозируемая потребность организации в человеческих ресурсах, тогда как HR Supply определяется как источник сотрудников для удовлетворения требований спроса, полученный либо внутри (текущие члены рабочей силы организации), либо от внешних агентств.

Анализ ключевого персонала, проведенный прогнозистами по персоналу

• Специалист / технический / профессиональный персонал: Эти сотрудники, как правило, пользуются большим спросом из-за необходимой профессиональной квалификации.
• Членство в группе, определяемой равноправием в сфере занятости: Должно быть пропорциональное представительство каждой группы. Примеры этих групп включают афроамериканцев, женщин и людей с ограниченными возможностями.

5 этапов процесса прогнозирования

• Определите цели, задачи и планы организации.
• Определите общие потребности в персонале.
• Оценить внутренние навыки и другие характеристики внутреннего снабжения.
• Определите потребности нетто-спроса, которые должны быть удовлетворены из внешних, экологических источников поставки.
• Разрабатывайте планы и программы управления персоналом, чтобы нужные люди оказались в нужном месте.

Факторы окружающей среды, влияющие на процесс управления персоналом, включают следующее:

• эконом,
• рынки труда и союзы,
• государственных законов и постановлений,
• жизненные циклы промышленности и продукции,
• технологических изменений,
• использование труда конкурентов,
• мировой рынок квалифицированной рабочей силы,
• демографических изменений.

Ниже приведены организационные факторы, влияющие на прогнозирование персонала:

• Корпоративная миссия, стратегические цели;
• Операционные цели, производственные бюджеты;
• Кадровая политика;
• Организационная структура, реструктуризация;
• Рабочие КСА, компетенции, ожидания;
• Уровень развития HRMS;
• Организационная культура, климат, удовлетворенность работой, коммуникация;
• Анализ вакансий, охват персоналом, текущие данные.

Временные горизонты прогнозирования HR

Текущий прогноз

Текущий прогноз используется для удовлетворения текущих операционных потребностей организации (до конца текущего операционного цикла или максимум на один год в будущем).

Краткосрочный прогноз

Краткосрочный прогноз простирается вперед от текущего прогноза и устанавливает потребности в кадрах на следующий 1-2-летний период сверх текущих операционных требований.