Наиболее эффективное управление персоналом достигается если: Английское слово «менеджмент» употребляется, когда мы говорим: 1) управление; 2) управление в — inakhan.ru

Содержание

Английское слово «менеджмент» употребляется, когда мы говорим: 1) управление; 2) управление в

1) управление;

2) управление в сфере услуг;

3) управление в рыночных условиях;

2. Менеджмент как наука появляется:

1) с появлением первых фабрик, заводов;

2) в конце 19 века;

3) в начале 20 века

3. Какого принципа не существует:

1) плановости;

2) научной обоснованности;

3) предвидения

4. Наиболее эффективное управление персоналом достигается, если:

1) применять экономический метод стимулирования;

2) применять различные методы стимулирования;

3) применять административный метод

5. Менеджмент – это:

1) наука и искусство;

2) наука, практика и искусство;

3) практика

6. К административным методам управления можно отнести:

1) просьбу;

2) взыскание;

3) заботу о здоровом психологическом климате в коллективе

7. Насколько обязательно строить управление предприятием на принципах плановости, научной обоснованности, демократизации управления:

1) обязательно, так как управление, основанное на перечисленных принципах, — основа для процветания предприятия;

2) желательно учитывать принципы управления при руководстве фирмой;

3) необязательно, так как их использование неизбежно приведет фирму к бюрократизации, а возможно, и к краху

8. Какого метода управления не существует:

1) социально – психологического;

2) материального;

3) либерального

9. Принципы менеджмента – это идеи, которые следует принимать во внимание при управлении:

1) бюджетными организациями и учреждениями;

2) коммерческими организациями;

3) любой организацией

10. Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности означает, что:

1) при выработки управленческих решений принимают участие не только руководители, но и специалисты, чьи знания могут оказаться полезными;

2) ответственность в организации строго распределена;

3) руководитель должен быть не только хорошим координатором, но и профессионально разбираться в тонкостях работы своих подчиненных

11. Пренебрежение принципами менеджмента может привести предприятие:

1) к штрафам и другим экономическим санкциям;

2) к разумной экономии;

3) к угрозе существования

Управление персоналом в сфере строительства и производства железобетонных изделий

20 Августа

Человек как основной ресурс производственного процесса

Персонал – главная движущая сила предприятия, выступающая в качестве трудовых ресурсов и являющаяся одновременно связующим звеном между техническими и экономическими факторами производственного процесса.

В настоящее время эффективное грамотное управление персоналом становится одним из ключевых условий успешной экономической политики. Еще совсем недавно конкурентная борьба была сосредоточена в области развития технологий, технических инноваций, совершенствования организационных структур, маркетинга.

На сегодняшний день уже практически никто из специалистов в области менеджмента не сомневается, что основным аспектом успешной деятельности любого без исключения предприятия является качественное управление кадрами.

Поэтому очень опасной для руководителя может стать недооценка значения человеческого фактора, его места в производственном процессе, а также пренебрежение психологическими и социологическими методами работы, учитывая к тому же тот факт, что современный HR — менеджмент имеет огромную методологическую базу, позволяющую подбор и управление кадрами сделать максимально эффективными.

Несомненно, каждое направление в хозяйственной деятельности имеет свою специфику, а потому еще одна задача руководителя любого уровня – учитывать эти особенности, чтобы оптимально отрегулировать работу всего производственного процесса в целом.

Управление персоналом в строительной отрасли: современная ситуация

Управление персоналом включает множество составляющих: кадровая политика, регулирование взаимоотношений в коллективе, социально – психологические аспекты. Ключевое же место отведено определению путей роста производительности, стимулированию творческой инициативы, повышению уровня мотивации работников.

На сегодняшний день строительная отрасль является одной из наиболее емких и масштабных, исходя из количества вовлеченных в производственный процесс людей. Кадровая ситуация в этой сфере, на первый взгляд, представляется безоблачной: специалистов строительного профиля разной квалификации и уровня образования достаточно много, и кажется, что подбор нужной команды для реализации имеющихся проектов не вызовет трудностей. Тем не менее, эта задача решается не так — то просто. Причина — кадровый потенциал задействован не в полной мере. Такое положение дел частично объясняется тем, что начинающие специалисты пока еще не успели приобрести в достаточном объеме необходимый практический опыт, вследствие чего остро ощущается дефицит в квалифицированных кадрах. Именно поэтому многие компании стараются решить проблему путем привлечения работников предпенсионного и пенсионного возраста, которые четко осознают свое место и роль в структуре производственного процесса.

Следует также отметить, что сегодня, в связи с кардинальными изменениями в строительной отрасли, произошедшими в постсоветский период, руководители компаний несут в значительной степени большую ответственность перед своими подчиненными. И в первую очередь – материальную. Поэтому очень важно уметь не только найти нужного специалиста и в полной мере обеспечить ему все необходимые условия как в профессиональном, социальном, финансовом плане, но также удержать его.

В настоящий момент существуют три основных разновидности структуры строительных организаций:

Стандартный вариант – оставшийся практически неизменным со времен социалистической системы хозяйствования.
Строительные компании, спланированные по западному образцу.

Небольшие строительные фирмы, функциональные обязанности в которых, в том числе и работа с персоналом, возложены на одного, максимум, – двух ключевых специалистов.

Несложно догадаться, что каждая из существующих структур, предполагает свою специфическую стратегию управления кадрами. Но, как показывает практика, большинству руководителей вообще не приходилось специально обучаться основам управления трудовыми ресурсами. Подобная ситуация не лучшим образом сказывается на эффективности работы компании.

Рано или поздно руководство строительных организаций приходит к необходимости использования моделей управления, успешно применяемыми зарубежными коллегами или передовыми отечественными компаниями. Однако часто этот путь оказывается очень долгим, а понимание сути проблемы созревает после множественных проб и ошибок.

В связи с этим возникает вполне уместный вопрос: а нужно ли вообще руководству овладевать навыками управления персоналом? Ведь не представляет сложности нанять специалиста в этой области или создать кадровую службу. Подобная практика существует, но где уверенность в том, что кадровая служба или привлеченный специалист будут действовать профессионально, с применением эффективных методик и подходов? В большей степени гарантия успеха может быть обеспечена в случае, если у руководителя есть с чем сопоставить. А для этого, как минимум, ему необходимо иметь базовые знания по управлению персоналом в современной строительной организации.

Чтобы не быть голословным, можно привести некоторые цифры.
По данным Минэкономразвития производительность труда отечественных строителей на сегодняшний день в среднем не превышает 25% от показателей их зарубежных коллег. А конкретнее — 50% от показателей польских строителей, 40% — бразильцев, 30% — от производительности строителей ЮАР.
В чем причина? Ответ очевиден: малоэффективный HR — менеджмент.

Специфика управления персоналом на предприятиях ЖБИ…

Не существует организаций, в которых не стоял бы остро вопрос управления персоналом. Не является исключением и строительный сектор, в частности, заводы по производству железобетонных изделий.

Как уже говорилось, любое направление хозяйственной деятельности имеет свои особенности, которые должны быть учтены руководством для осуществления грамотной эффективной работы с персоналом.

В чем же специфика сферы производства ЖБИ?
Основными видами деятельности предприятий ЖБИ являются: производство изделий и конструкций для промышленного, гражданского, дорожного строительства, возведения железнодорожных и автомобильных мостов, изготовление товарного бетона и товарной арматуры.

Технологическая схема производства включает прием и хранение исходного сырья: цемента, щебня, песка, металла, приготовление бетонных смесей, сборку арматурных изделий, формирование железобетонных конструкций, их термовлажную обработку, а также складирование готовой продукции, ее отгрузку в автомобильный или железнодорожный транспорт.

Ко всему прочему, полноту инфраструктуры предприятий по изготовлению ЖБИ обеспечивают: административные и энергетические службы, комплекс вспомогательных производств, подъездные пути, транспортные и другие подразделения.

Как видим, предприятия, специализирующиеся на выпуске железобетонных изделий характеризуются высокими производственными мощностями, разветвленной многоуровневой структурой и, соответственно, — большим штатом работников.

В условиях рынка роль эффективности производственных процессов резко возрастает, а потому возникает острая необходимость в активизации всех имеющихся резервов, и в большей степени в тех областях, где ранее этому вопросу не уделялось должного внимания. Несомненно, одним из таких направлений является управление персоналом. Этот момент особенно актуален для предприятий ЖБИ, ведущих свою деятельность еще со времен Советского Союза.

В современных условиях производства повышение эффективности управления персоналом достигается следующими методами:

грамотным подбором кадров;
обучением и стимулированием профессионального роста персонала;
систематической переподготовкой и повышением квалификации работников;
обеспечением стабильной занятости;
высокой организацией рабочих мест;
рациональным планированием рабочего времени;
совершенствованием оплаты и методов нематериальной мотивации труда;
формированием корпоративной культуры и созданием уютного психологического микроклимата;
разработкой и реализацией комплекса социально – экономических программ.

Следует также учитывать, что в кадровый состав могут попадать люди, чьи интересы крайне далеки от задач и целей предприятия. Существует вполне реальная опасность проникновения в структуры организации криминальных и других нежелательных элементов. Именно поэтому руководителям всех рангов следует ответственно и грамотно подходить к подбору и расстановке кадров, осуществлять строгий контроль.

Еще одна проблема, с которой часто сталкиваются руководители – конфликты в трудовом коллективе, возникающие на основе столкновения противоположных мнений, целей, интересов. Решаются подобные ситуации посредством устранения причин, породивших конфликт, либо изменением целей, преследуемых его участниками.

Но все же основной стратегией в работе с персоналом следует считать выявление и максимальное использование положительного созидательного потенциала, в избытке заложенного в каждом человеке.

По материалам портала BSN.ru

Теоретические выводы и основные положения — Мегаобучалка

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

И.В. Татарникова

МЕНЕДЖМЕНТ

Допущено Ученым советом МГТУ

в качестве учебного пособия для студентов экономических

специальностей экономического факультета по дисциплине

«Менеджмент»

Мурманск

УДК 005(075.8)

ББК 65.291.21

Т 23

Татарникова И.В Менеджмент: учеб. пособие/ И.В. Татарникова. – Мурманск: Изд-во МГТУ, 2010. – 122 с.

В учебном пособии излагаются основы теории и практики управления организацией, действующей в условиях рыночной экономики.

Ключевыми вопросами данного учебного пособия являются общие основы, сущность, содержание, принципы, функции, социофакторы и этика менеджмента.

Рассматриваются актуальные вопросы коммуникации, корпоративной культуры, внутренних и внешних переменных организации, стилей руководства.

В пособии содержится теоретический материал, тесты, вопросы для самоконтроля, позволяющие лучше подготовить будущих специалистов.

Учебное пособие предназначено для студентов экономического профиля, всех форм обучения.

In the manual the bases of the theory and practice of management.

In the popular form all complex of mechanisms and methods, elements of administrative activity at the enterprise, in organization and enterprise activity is described.

Is shown how to use principles and methods of management, to form strategy and tactics, to create organization and to operate operations, to decide tasks arising in job of the chiefs, economists and other experts of organizations, in activity of the businessmen.

The manual is intended for the students of an economic structure, all forms of training.

Рецензенты:

кафедра государственного и муниципального управления Мурманского института экономики-филиала Санкт-Петербургской Академии экономики и управления.

Г.Н.Андреева, к.т.н., доцент кафедры естественно-научных дисциплин и информатики Мурманского гуманитарного института.

ИРИНА ВАЛЕРЬЕВНА ТАТАРНИКОВА

МЕНЕДЖМЕНТ

Печатается в авторской редакции

©Мурманский государственный технический университет, 2010

© И.В. Татарникова, 2010

Содержание

Содержание………………………………………………………………………3

Введение……………………………………….…..……………………………5

Раздел 1. Сущность и содержание менеджмента……………………………..6

1.1. Теоретические выводы и основные положения…………………….……6

1.2. Вопросы для обсуждения……………………………………..…………10

1.3. Тесты по разделу 1…………………………..……………………………11

1.4. Практическое занятие «Менеджмент наука об управлении»………….15

1.5. Деловая игра «Эффективный менеджер»……………………………..16

Раздел 2. История развития управленческой мысли……………………….18

2.1. Теоретические выводы и основные положения………………………..18

2.2. Вопросы для обсуждения………………………………………………..21

2.3. Тесты по разделу 2……………………………………………………….22

2.4. Практическое занятие «Основы управления»………………………….25

2.5. Деловая игра «Анализ возможностей применения японского опыта

управления в российских условиях»………………………………………..26

Раздел 3. Организация как объект управления………………………………28

3.1. Теоретические выводы и основные положения………………………..28

3.2. Вопросы для обсуждения………………………………………………..31

3.3. Тесты по разделу 3……………………………………………………….31

3.4. Практическое занятие «Управление социально-экономическими системами (организациями)»……………………………………………………….35

3.5. Деловая игра «Анализ факторов внутренней и внешней среды»…….36

Раздел 4. Организационные структуры управления………………………..38

4.1. Теоретические выводы и основные положения………………………..38

4.2. Вопросы для обсуждения………………………………………………..44

4.3. Тесты по разделу 4……………………………………………………….44

4.4. Практическое занятие «Разновидности организационных структур»..47

4.5. Деловая игра «Мобильность организационной структуры предприятия»……………………………………………………………………….48

Раздел 5. Функции менеджмента…………………………………………….50

5.1. Теоретические выводы и основные положения………………………..50

5.2. Вопросы для обсуждения………………………………………………..54

5.3. Тесты по разделу 5……………………………………………………….54

5.4. Практическое занятие «Функции управления»…………………………56

5.5. Деловая игра «Взаимосвязь функций управления»……………………57

Раздел 6. Мотивация персонала…………………………………………….. 58

6.1. Теоретические выводы и основные положения………………………. 58

6.2. Вопросы для обсуждения………………………………………………..61

6.3. Тесты по разделу 6……………………………………………………….61

6.4. Практическое занятие «Мотивация персонала»……………………….62

6.5. Деловая игра «Мотивация работников предприятия»…………………63

Раздел 7. Стили руководства. Лидерство и лидеры……………………….. 65

7.1. Теоретические выводы и основные положения………………………. 65

7.2. Вопросы для обсуждения………………………………………………. 73

7.3. Тесты по разделу 7……………………………………………………… 74

7.4. Практическое занятие «Эффективное руководство»………………….77

7.5. Деловая игра «Использование различных стилей руководства»……. 78

Раздел 8. Конфликты и методы управления конфликтами……………….. 80

8.1. Теоретические выводы и основные положения………………………. 80

8.2. Вопросы для обсуждения………………………………………………. 84

8.3. Тесты по разделу 8……………………………………………………… 85

8.4. Практическое занятие «Роль конфликтов в организации»……………88

8.5. Деловая игра «Конфликт в гипермаркете»…………………………… .89

Раздел 9. Социальная ответственность и этика делового общения………. 90

9.1. Теоретические выводы и основные положения………………………. 90

9.2. Вопросы для обсуждения………………………………………………. 92

9.3. Тесты по разделу 9……………………………………………………… 93

9.4. Практическое занятие «Составляющие факторы делового общения».96

9.5. Деловая игра «Переговоры как часть работы менеджера»………….. .97

Раздел 10. Управленческие решения………………………………………. .98

10.1. Теоретические выводы и основные положения……………………… 98

10.2. Вопросы для обсуждения…………………………………..……….. 101

10.3. Тесты по разделу 10…………………………………………………. 102

10.4. Практическое занятие «Три спорных решения»…………………… 105

10.5. Деловая игра «Использование метода «ринги» в управлении»…… 107

Раздел 11. Формальные и неформальные организации………………….. 107

11.1. Теоретические выводы и основные положения……………………. 107

11.2. Вопросы для обсуждения……………………………………………. 109

11.3. Тесты по разделу 11……………………………………………………109

11.4. Практическое занятие «Неформальные организации»………………113

11.5. Деловая игра «Управление неформальной организацией»…………113

Раздел 12. Эффективность менеджмента…………………………………..115

12.1. Теоретические выводы и основные положения……………………..115

12.2. Вопросы для обсуждения……………………………………………..117

12.3. Практическое занятие «Оценка эффективности решения по

сокращению кадров»………………………………………………………..117

Список рекомендуемой литературы……………………………………….119

В В Е Д Е Н И Е

В современном динамично изменяющемся рыночном пространстве все большее значение уделяют изучению управления во всех сферах деятельности, при этом, в процессе изучения менеджмента делается акцент на опыт управления в России.

Изучение менеджмента позволяет получить конкретные знания и навыки в постановке и обосновании целей и задач управления, мотивирование персонала на достижение заданных целей, дать возможность принимать научно обоснованные решения, систематизировать работу предприятия в целом как системы.

В процессе подготовки менеджеров необходимо не только изучение принципов и методов целенаправленной деятельности людей в процессе управления, но и развитие способностей предвидеть развитие ситуации и в соответствии с этим, разрабатывать стратегию и тактику управленческой практики.

Современные российские предприятия представляют собой сложную производственно-хозяйственную систему. Современные руководители должны знать теоретические основы организации производства, методы планирования и анализа финансовой деятельности предприятия, знать принципы формирования коллектива и особенности управления персоналом, иметь представление о методах минимизации рисков в рыночной экономике.

Предлагаемое учебное пособие позволит:

— сформировать четкое представление о роли и задачах менеджера в организации;

— понять особенности мотивации и поведения людей;

— организовать эффективную работу персонала в организации;

— разработать стратегию и тактику управления организацией, оценить ее эффективность.

Практические задания в данном пособии соответствуют реальным экономическим условиям.

Учебное пособие предназначено для студентов и слушателей Вузов по специальностям «Менеджмент» и «Прикладная информатика (в экономике)», но также может быть полезно и другим категориям читателей: руководителям высшего и среднего звена предприятий всех видов деятельности.

Раздел 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Теоретические выводы и основные положения.

Управление – осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды (общества, живой и неживой природы, техники). В то же время управление можно рассматривать как определенный тип взаимодействия между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления.

Особенность управления в рыночных условиях объясняется тем, что деятельность предприятия связана с риском и ответственностью: продавцы и покупатели затрачивают собственные средства и рискуют ими. Ценой риска может быть личная собственность. Управление в рыночной экономике связано с рядом особенностей:

1. Ориентация на спрос и конъюнктуру рынка;

2. производство тех видов товаров, которые пользуются большим спросом у покупателей и гарантируют большее получение прибыли;

3. Обеспечение эффективности деятельности;

4. Прогнозирование возможных негативных ситуаций в деятельности организации с целью их своевременного устранения

Субъект и объект управления в целях эффективного взаимодействия в условиях рыночной экономики должны:

-соответствовать друг другу;

-обладать относительной самостоятельностью;

-осуществлять между собой двустороннее взаимодействие;

Быть заинтересованными в четком взаимодействии.

Термином «менеджмент» характеризуют преимущественно процессы управления хозяйственной деятельностью, т.е. менеджмент – это управление в социально-экономических системах в условиях рыночных отношений.

Менеджмент – это умение достигать поставленных целей, используя труд людей, интеллект и мотивы поведения.

Менеджмент является наукой. Знание основных принципов, методов, функций управления позволяет организации решать поставленные задачи, добиваться намеченных целей организации.

Менеджмент – это практика, так как вбирает опыт передовых компаний и опыт организаций, не выживших на рынке.

Каждый сотрудник организации является индивидуумом, обладающий своим характером, пристрастиями, привычками, достоинствами и недостатками, проявляющиеся в различных ситуациях по-разному. В этой связи, можно сказать, что менеджмент это и искусство, Искусство управлять людьми.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Различают формальные и неформальные организации. Чаще всего формальные организации это юридические лица.

Менеджмент не существует в отрыве от организации. Организация является объектом менеджмента, а менеджмент предназначен для сохранения ее целостности.

По уровням управления общий менеджмент рассматривается на трех уровнях руководства организацией:

— высший;

— средний;

— низший.

Дифференциация по уровням управления зависит от ранга командной власти, компетенции принятия решений, степени ответственности.

Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и компетентность функций, выше степень ответственности за принимаемые решения, выше доля стратегических решений, доступ к информации, требования к квалификации менеджера.

На высшем уровне принимаются стратегические решения, касающиеся деятельности всей организации в целом.

На среднем уровне управления принимаются решения для конкретных функциональных подразделений.

Низший уровень управления ориентирован на оперативные решения, касающиеся деятельности непосредственного исполнителя.

По специфике управления организацией различают следующие виды менеджмента, ориентированные на основные функциональные области:

а) Производственный или операционный менеджмент, отражающий практическую деятельность предприятия;

б) Маркетинг-менеджмент, является инструментом взаимодействия и адаптации хозяйственной деятельности предприятия к рынку;

в) Финансовый менеджмент, заключается в управлении финансовой деятельностью предприятия;

г) Инновационный менеджмент, связан с обеспечением конкурентных преимуществ и эффективности функционирования предприятия в рыночной среде.

Менеджер – это наемный профессиональный управляющий, участник трудового коллектива, осуществляющий профессиональную управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Предпринимательство – это самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность граждан или объединений с целью получения прибыли или экономической выгоды в различных формах.

Современное управление базируется на ряде принципов:

1. Успех зависит от того, насколько удачно организация приспосабливается к условиям внешней среды и происходящим изменениям.

2. В организации должны происходить регулярные обновления, фирма должна ориентироваться на потребителей.

3. Организация должна чувствовать социальную ответственность перед обществом и перед своими сотрудниками.

4. Совершенствование системы мотивации труда с использованием социально-педагогических методов.

5. Привлечение сотрудников к управлению организацией.

Современный руководитель должен знать принципы и методы менеджмента, составляющие основу эффективного управления организацией в условиях рыночной экономики.

Принципы менеджмента — фундаментальные истины, на которых строится система управления в целом или ее отдельные части.

Принципы формируются на основе законов и закономерностей развития экономики и организаций и на основе предшествующего опыта хозяйствования. Принципы имеют смысл только в том случае, если на их основе организация может достигать своих целей.

Принципы менеджмента были сформулированы в ХХ веке представителями классической школы Ф.Тейлором, Г. Эмерсоном, А.Файолем, М.Вебером и другими представителями. Наиболее значимыми являются принципы Г.Эмерсона, сформулированные в книге «Двенадцать принципов управления» (1912г.), и принципы А.Файоля, сформулированные им в книге «Общее и промышленное управление» (1914г.).

Классические принципы менеджмента представлены в таблице 1.

Таблица 1

Классические принципы менеджмента

Принцип	Ф.У.Тейлор (1856-1915)	А.Файоль (1841-1925)	Г.Эмерсон (1853-1931)	М.Вебер (1864-1920)
Отчетливо поставленные идеалы и цели			+
Здравый смысл			+
Использование компетентных консультаций			+
Дисциплина		+	+
Справедливое отношение к персоналу	+	+	+
Быстрый, надежный и постоянный учет			+
Диспетчеризация			+
Наличие норм и расписаний			+	+
Нормализация условий труда	+		+
Нормирование операций			+	+
Наличие стандартных инструкций			+
Вознаграждение за производительность		+	+
Разделение труда	+	+		+
Сочетание власти и ответственности	+	+		+
Единоначалие		+
Единство руководства		+
Подчинение индивидуальных интересов общим		+
Централизация		+
Иерархичность управления		+		+
Порядок		+		+
Стабильность пребывания в должности		+
Инициатива		+
Корпоративный дух		+
Обучение персонала	+

В качестве современных принципов менеджмента можно рассматривать систему принципов, предложенную Т.Питтерсом и Р.Уотерманом. К этим принципам относятся.

1. Ориентация на достижение успеха;

2. Быть всегда лицом к потребителю;

3. Самостоятельность и предприимчивость;

4. Производительность;

5. Связь с жизнью;

6. Верность своему делу;

7. Простота структуры и скромный штат управления.

Методы менеджмента – совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

Различают следующие методы: административные, экономические, социально-психологические.

Административные методы базируются на отношении власти и подчинения. Повышается исполнительность сотрудников, но сковывается инициатива (указания, нормы, взыскания, поощрения).

Экономические методы позволяют улучшить работникам свое материальное положение благодаря качественно выполненной работе. Частое их применение демотивирует работников (премия, повышение заработной платы).

Социально-психологические методы. В рабочем коллективе атмосфера партнерства, равные возможности при распределении поощрений независимо от должности, стажа, опыта работы.

В своей деятельности менеджер должен умело сочетать перечисленные методы. Применение лишь одного из них способно демотивировать работников организации.

1.2. Вопросы для обсуждения:

1. Как вы охарактеризуете сущность и виды управления?

2. Какие различия между менеджером и предпринимателем?

3. В чем сущность организации?

4. Какие методы управления вам известны, охарактеризуйте их.

Тесты по разделу 1

Вариант 1

1. Английское слово «менеджмент» употребляется, когда мы говорим:

а) управление;

б) управление в сфере услуг;

в) управление в рыночных условиях.

2. Менеджмент как наука появляется:

а) с появлением первых фабрик, заводов;

б) в конце ХIХ века;

в) в начале ХХ века.

3. Какого принципа не существует:

а) плановости;

б) научной обоснованности;

в) предвидения.

4. Наиболее эффективное управление персоналом достигается, если:

а) применять экономические методы стимулирования;

б) применять различные методы стимулирования;

в) применять административный метод.

5. Менеджмент – это:

а) наука и искусство;

б) наука, практика и искусство;

в) практика.

6. К административным методам управления относят:

а) просьбу;

б) взыскание;

в) заботу о здоровом психологическом климате в коллективе.

а) обязательно, так как управление, основанное на данных принципах- основа для процветания предприятия;

б) желательно учитывать принципы управления при руководстве фирмой;

в) необязательно, так как их использование приведет к бюрократизации, а возможно и к краху.

8. Какого метода управления не существует:

а) социально-психологического;

б) материального;

в) либерального.

9. Укажите 5 характеристик, относящиеся к макроокружению организации:

1.——————————————

2.——————————————

3.——————————————

4.——————————————

5.——————————————

10. Субъектом управления является:

а) ген директор предприятия;

б) совет директоров предприятия;

в) отдел научных исследований и разработок.

11. Какого менеджмента не существует:

а) стратегического;

б) финансового;

в) стабилизационного.

12.Переход от плановой экономики к рыночной в России объясняется:

а) появлением конкуренции;

б) новым экономическим курсом развития;

в) НТП.

Вариант 2.

1. Принципы менеджмента – это идеи, которые следует принимать во внимание при управлении:

а) бюджетными организациями и учреждениями;

б) коммерческими организациями;

в) любой организацией.

2. Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности означает, что:

а) при выборе управленческих решений принимают участие не только руководители, но и специалисты, чьи знания могут оказаться полезными;

б) ответственность в организации строго распределена;

в) руководитель должен быть не только хорошим координатором, но и профессионально разбираться в тонкостях работы своих подчиненных.

3. Пренебрежение принципами менеджмента может привести предприятие:

а) к штрафам и другим экономическим санкциям;

б) к разумной экономии;

в) к угрозе существования.

4. Принцип демократизации управления предполагает:

а) обязательное участие работников организации в демократических выборах страны;

б) создание атмосферы партнерства и доверия, повышение самооценки работника;

в) доверие и отсутствие контроля над деятельностью некоторых опытных специалистов.

5. Умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения людей, это определение:

а) менеджмента;

б) маркетинга;

в) бухгалтерского учета.

6. Приказ относится:

а) к административным методам управления;

б) к экономическим методам управления;

в) к психологическим методам управления.

7. Какого типа экономики не существует:

а) планового;

б) рыночного;

в) адаптивного.

8.Рыночная экономика характеризуется:

а) государственным регулированием процесса ценообразования;

б) зависимостью цены от соотношения спроса и предложения;

в) упрощением отношений между производителем и потребителем.

9.Плановая экономика характеризуется:

а) самостоятельным планированием предприятия своей деятельности;

б) запланированным числом предпринимателей, которым государство сможет помочь в текущем периоде;

в) отсутствием свободы у производителей.

10. В условиях рыночной экономики доход сотрудника предприятия должен включать:

а) оплату по тарифным ставкам в зависимости от сложности труда;

б) рыночную оплату труда в зависимости от спроса на данный труд;

в) компенсацию роста цен и доплату за неблагоприятные условия труда.

11. В командно-плановой экономике:

а) планы составляются на 5 лет;

б) план развития экономики составлялся централизованными органами на 3-5 лет и не имел альтернатив;

в) планы составлялись на 3 года с учетом требований внешней среды.

12. Наиболее характерно для плановой экономики:

а) наличие дефицита на многие товары;

б) широкий ассортимент различных товаров, так как их выпуск тщательно планировался;

в) появление малого предпринимательства.

Практическое занятие

«Менеджмент наука об управлении»

Цель занятия —закрепление имеющихся знаний по теме «Менеджмент как наука»; развитие способности анализировать, приводить аргументы в поддержку своего мнения.

Задание.Внимательно прочитайте утверждения и отметьте неверные. Результаты работы обсуждаются на занятии. Ответы студентов должны сопровождаться примерами.

1. Управление- это целенаправленный процесс.

2. Менеджмент является отраслью знаний, а не наукой.

3. принципы менеджмента настолько обязательно использовать при управлении предприятием, насколько и принципы этики.

4. Наиболее эффективным в процессе управления является экономический метод.

5. Менеджером невозможно стать, им нужно родиться.

6. Менеджеры технического уровня больше взаимодействуют со своими подчиненными, чем менеджеры других уровней — со своими подчиненными.

7. Наука выделяет 4 уровня управления: базовый, технический, управленческий, институциональный.

8. Менеджмент – это управление в рыночных условиях.

9. Командно-плановая экономика более выгодна производителям, чем потребителям.

10. Рыночная экономика имеет преимущества и недостатки.

11. Основанными методами менеджмента являются: административный, экономический, социально-психологический.

12. Руководитель подразделения не обязательно лучший специалист, он должен быть лучшим координатором.

13. Менеджмент обязательно включает изучение взаимодействия человека и организации.

14. При управлении организацией сложно следовать принципу научной обоснованности, поскольку многие решения приходится принимать в условиях неопределенности.

15. Коммуникабельность-основное качество менеджера.

16. Менеджмент — англоязычное слово.

17. Менеджер – это наемный работник, принимающий управленческие решения.

18. Профессия менеджер появилась в конце ХIХ века в Англии.

19. Под принципом плановости понимается осуществление в организации планирования, определяющего основные направления его развития.

20. Управление – процесс систематический, исключающий риск.

Деловая игра

«Эффективный менеджер»

Цель занятия –определение профессиональных качеств, необходимых менеджеру для эффективной деятельности в организации.

Задание.Сформулируйте основные профессиональные признаки менеджера с учетом требуемых знаний, навыков и личностных характеристик.

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации

Нормирование труда: зачем это нужно бизнесу

Эффективность потенциала работника. Это достигается распространением сферы нормирования на все категории работников, обеспечения выполнения работы с оптимальной численностью персонала, минимальными затратами рабочего времени при высоком качестве работы (продукции, оборота, услуг).

Повышение значимости экономического аспекта в трудовых отношениях. Обе стороны — и работодатель, и наемный работник — экономически заинтересованы в применении обоснованных норм трудозатрат и рациональном использовании рабочего времени.

Отражение в мере трудозатрат изменений технологических процессов, оборудования и оснастки. Для этого необходима связь нормирования труда с планированием и организацией производства, что наиболее эффективно достигается при микроэлементном нормировании труда, участвующем в комплексе автоматизированных систем производства.

Установление нормального уровня интенсивности труда. Для обеих сторон трудовых отношений важно, чтобы заложенная в нормировании интенсивность труда обеспечивала долговременный рост производительности труда и прибыли при рациональных затратах на персонал.

Для этого нормирование труда должно учитывать интенсивность труда, а также уровень нервно-психологических и интеллектуальных нагрузок, существенно возрастающих при использовании новейшей техники, технологии и прогрессивных производственных процессов;

Взаимосвязь нормирования и стимулирования труда. Норма труда может рассматриваться как средство стимулирования персонала, так как стимулирует эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, высокое качество работы (продукции, оборота, услуг). Хорошо устанавливается связь нормирования труда с премиальными системами, когда размер премий зависит от величины норм трудозатрат, степени их напряженности и выполнения.

Для предприятия важны точный учет и контроль издержек производства, в том числе на трудовые ресурсы, а также повышение производительности труда всех категорий работающих, прежде всего, за счет максимально рационального использования рабочего времени. Это цели достигаются при помощи нормирования труда.

Наличие взаимосвязи между эффективностью использования труда и общими экономическими результатами деятельности предприятия, в первую очередь, себестоимости продукции, вызывает необходимость систематического снижения удельного веса трудовых затрат, повышение роли и значимости работы по организации нормирования труда на предприятиях.

Система управления эффективностью нового поколения

В России и СНГ ситуация схожая: лишь единичным компаниям удалось выстроить хорошо работающую систему управления эффективностью сотрудников. В отличие от западных компаний, многие российские не прошли еще всего пути формализации процессов управления эффективностью, а следовательно, упрощать их пока рано.

Однако и российские, и иностранные компании сталкиваются с одной и той же проблемой: они уделяют много внимания формальным сторонам системы — выбору показателей, порядку их расчета и отражения в отчетности, — часто в ущерб более «человеческим» аспектам. Между тем управление эффективностью, которое в конечном итоге должно воздействовать на интересы сотрудников, может быть успешным, только если полноценно сосредоточиться на социально-психологических аспектах системы — обсуждении результатов, обучении менеджеров и развитии института наставничества. Компании в России и СНГ имеют счастливую возможность изучить мировой опыт и постараться избежать тех ошибок, которые уже сделали другие.

Почему это важно

Во многих компаниях руководители обнаруживают, что их система управления индивидуальной эффективностью скорее вызывает у сотрудников неприязнь, чем мотивирует их, а также создает больше бумажной волокиты, чем дает полезной информации. В результате некоторые организации пересматривают и перепроектируют свои системы. В качестве примера можно привести Expedia — крупнейшую интернет-компанию на рынке туристических услуг, руководство которой пришло к выводу, что ежегодная оценка эффективности свелась к искусственным попыткам вспомнить прошедший год и поставить ему тот или иной балл. Компания отказалась от проведения оценки эффективности в конце года и перешла к постоянному обмену обратной связью между руководителями и подчиненными на протяжении всего года.

Другие компании придерживаются проверенных методов управления эффективностью. Например, Yahoo недавно внедрила у себя систему «принудительных рейтингов», выстроенную по тому же принципу, что и модель, созданная Джеком Уэлчем в компании General Electric (GE) 20 лет назад. Однако ни в коем случае нельзя говорить, что такие компании застряли в девяностых годах, — они вносят изменения в устоявшиеся подходы, делая их более гибкими и позволяя им эволюционировать.

По мере того как компании перестраивают и укрепляют системы управления индивидуальной эффективностью, которые, по сути, представляют собой сквозной процесс, включающий постановку целей, анализ достигнутых результатов и привязку этих результатов к оплате труда и служебному росту, они выбирают ту или иную схему под влиянием своей стратегии и организационной культуры. Однако, что бы они ни выбрали, в их системе управления эффективностью основное внимание должно уделяться достижению результатов по четырем важнейшим направлениям.

Способность видеть ситуацию «насквозь» — от общих стратегических целей организации до личных приоритетов отдельных сотрудников. Система управления эффективностью должна помогать направлять усилия людей на наиболее важные задачи, решение которых способствует созданию стоимости для компании и сводит к минимуму непродуктивную работу.

Результативное двустороннее общение, позволяющее привлечь внимание сотрудников и к их сильным сторонам, и к тем качествам, которые им необходимо развивать. В рамках системы основные усилия должны быть направлены на эффективное двустороннее общение между руководителями и их подчиненными. Если успешно справиться с этой задачей, то подобное общение сможет превратиться в истинное наставничество, с помощью которого сотрудникам удастся повысить качество работы и развить навыки.

Повышение организационной гибкости. В условиях постоянных перемен способность быстро на них реагировать должна быть неотъемлемой частью системы. Частое двустороннее общение — особенно без привязки к принятым интервалам оценки — может помочь компаниям оперативно формулировать четкие цели для руководителей и подчиненных с учетом новых приоритетов бизнеса.

Повышение мотивации сотрудников с помощью как внешних, так и внутренних стимулов. Система должна устанавливать четкую связь между качеством работы и вознаграждением (материальным и нематериальным), усиливая внешнюю мотивацию. Однако не менее важно, чтобы система положительно воздействовала и на внутренние стимулы. Для этого сотрудники должны понимать, чего от них ожидают, их личные цели должны быть согласованы с целями компании, а также им должны предоставляться необходимая поддержка и возможность развиваться.

Что нужно знать

Пришло время пересмотреть подход к управлению индивидуальной эффективностью и устранить его недостатки. Практически универсальная модель 1990-х годов, в которой основное внимание уделяется формализованной ежегодной оценке результатов, все чаще уступает место более гибким системам, основанным на частом неформальном общении с подчиненными на тему их целей в области эффективности. В результате стали появляться инновационные модели управления эффективностью.

В то же время во многих компаниях руководство осознает, что оно тратило слишком много усилий на разработку инструментов и процессов и уделяло недостаточно внимания бизнес-результатам и развитию персонала — тем параметрам, которые система, собственно, и призвана улучшать. Соответственно, в этих компаниях проводят оптимизацию системы управления эффективностью, сокращая перечень ключевых показателей эффективности (КПЭ) и предоставляя руководителям бóльшую свободу действий.

В системах управления эффективностью нового поколения также уделяется гораздо больше внимания двустороннему обсуждению результатов и планов, при этом увеличивается частота таких обсуждений и повышается их качество. Подобные системы стремятся найти баланс между обратной связью по уже выполненной работе (оценкой результатов) и планированием дальнейших действий (предоставлением рекомендаций для профессионального развития).

Появляются новые модели систем управления эффективностью

Знаменитая система «принудительных рейтингов» компании GE (в рамках которой ежегодно выделялось 20% руководителей с самыми высокими показателями эффективности и 10% с самыми низкими) когда-то считалась эталонной моделью управления эффективностью. Однако теперь все больше компаний пере-ходят от ежегодной оценки сотрудников по степени выполнения ими поставленных целей к новым, оригинальным методикам. Например, разработчики программного обеспечения Symantec и HCL используют социальные сети, чтобы дать руководителям и подчиненным возможность обмениваться обратной связью в любое время в течение года, а в производственной компании W.L. Gore при принятии решений относительно вознаграждения сотрудников учитывается мнение их коллег.

В результате в настоящее время сформировалось несколько моделей управления эффективностью.

Модель в стиле GE — назовем ее «Успешный исполнитель»: в ее рамках основное внимание уделяется строгой оценке качества проделанной работы сотрудников на основе выбранного набора КПЭ, количественно измеряемых и жестко привязанных к бюджетам. Ежегодно проводится анализ эффективности персонала, в рамках которого достижения сотрудников оцениваются по значениям КПЭ, а величина соответствующих поощрений и взысканий вычисляется практически по математической формуле.

Модель «Мотиватор», напротив, сосредоточена скорее на будущем, чем на прошлом. Например, в одной международной интернет-компании руководители ежеквартально проводят двустороннее обсуждение вопросов эффективности со своими подчиненными, при этом акцент в обсуждениях делается на поддержке профессионального развития и будущих планах. Связь между целями отдельных сотрудников и бюджетами менее жесткая, и эти цели обычно называют «задачами» — этот термин может относиться к соблюдению графика контрольных точек, выполнению проектов или достижению КПЭ, а также к проведению конкретных мероприятий.

Модель «Гибкий оптимизатор» отличается еще большей гибкостью и динамичностью. Например, в компании Netflix, которая занимается трансляцией видео в интернете, отсутствует жесткий график оценки эффективности. Вместо этого руководители еженедельно проводят со своими подчиненными персональные встречи, чтобы обеспечить честное общение и неформальное обсуждение вопросов эффективности, а также создать в компании корпоративную культуру, целенаправленно исключающую бюрократические процедуры[1].

Результаты важнее, чем инструментарий и процессы

Во многих компаниях руководство осознает, что излишне усложненные системы управления эффективностью могут быть причиной снижения мотивации и неэффективного использования ресурсов, и поэтому оно ищет способы оптимизировать свою систему. И это в одинаковой степени касается любых компаний вне зависимости от того, какую модель они используют — будь то «Успешный исполнитель», «Мотиватор» или «Гибкий оптимизатор».

Один из возможных подходов предполагает сокращение количества КПЭ, по которым оцениваются отдельные сотрудники. Хотя такие показатели и очень полезны для объективной оценки степени выполнения задач, но, когда их становится слишком много, от них больше вреда, чем пользы.

Отдел ИТ одного международного банка пришел к этому выводу на собственном горьком опыте. Руководство попыталось максимально полно охватить стратегические и операционные задачи отдела в картах оценки отдельных сотрудников, однако эти благие намерения привели к возникновению двух побочных эффектов. Во-первых, у некоторых сотрудников количество показателей в списке превысило 20 наименований, которые они с трудом могли запомнить. Во-вторых, при таком множестве показателей относительное влияние каждого из них на общую оценку оказалось минимальным: доля некоторых КПЭ в итоговом результате составила менее 5%, что свело их значимость для персонала практически к нулю. В дальнейшем руководство банка исключило многие КПЭ из личных списков и перенесло их в общую таблицу показателей эффективности подразделения.

Аналогичным образом, компании перестают использовать те процессы управления эффективностью, которые оказываются излишне сложными с технической точки зрения. В одном финансовом учреждении руководители потратили несколько дней на обсуждение того, какое количество сотрудников должно входить в состав группы, показатели эффективности членов которой предстоит сравнивать между собой, чтобы рейтинг этих сотрудников можно было представить в виде нормального распределения (кривая Гаусса). Тогда руководители, участвовавшие в обсуждении, вернулись на шаг назад, чтобы уточнить, какого результата они на самом деле хотят добиться с помощью дифференциации оценки результативности. Произведя несколько циклов расчета оценок, в ходе которых эти оценки каждый раз оказывались завышенными, руководители осознали, что на самом деле им нужно было добиться того, чтобы оценка «исключительные результаты» присуждалась действительно в исключительных случаях. Им просто необходимо было провести определенную нормализацию результатов, а не получить «нужную» кривую и необходимое процентное соотношение между группами с разным рейтингом.

Спор на тему того, как проводить калибровку показателей эффективности, в этом конкретном случае был разрешен путем создания комитета по оценке персонала. Задача комитета состояла в том, чтобы единовременно сравнивать успехи всех сотрудников ячеек и калибровать их оценки, не пытаясь загнать их в предписанные рамки.

Предметное двустороннее обсуждение результатов и планов — основа системы

По мере эволюции систем управления эффективностью руководители многих компаний осознают, что сосредоточение усилий на соблюдении установленных процессов зачастую приносит им больше вреда, чем пользы. Поэтому теперь они прилагают больше усилий к подготовке и проведению открытого двустороннего обсуждения вопросов, результатов и планов сотрудников.

Возьмем в качестве примера подробно отраженную в документах ситуацию в Netflix до того, как компания внесла радикальные изменения в систему управления эффективностью. Компании было нужно сменить специалистку по контролю качества, квалификация которой перестала соответствовать требованиям к ее должности. Руководители пытались избежать открытого общения на тему будущих перспектив их коллеги. Вместо этого они предлагали выполнить так называемую «процедуру повышения эффективности». Однако эта процедура всего лишь сделала бы очевидным тот факт, который уже был известен руководству, — что эта сотрудница не могла и не смогла бы соответствовать ожиданиям. В этой ситуации необходимо было настоящее двустороннее обсуждение вопросов эффективности, результатов и планов сотрудника, а не формальная процедура.

В системах нового поколения для управления эффективностью двустороннее общение между руководителем и подчиненным, которого тот оценивает, играет ключевую роль. Поэтому компании все внимательней стараются поддержать и научить руководителей эффективно предоставлять обратную связь и обеспечивать наставническую поддержку подчиненных.

Гибкость крайне важна, поэтому у руководителей должно быть больше свободы действий

По мере того как системы управления эффективностью становятся более гибкими и адаптивными, руководителям предоставляется гораздо больше свободы в выборе способов управления индивидуальной эффективностью. Так, высшее руководство получает больше полномочий для оценки достижений сотрудников в сравнении с их целевыми установками, обновления этих целевых показателей в течение года, определения мер, направленных на улучшение работы и развитие, а также для принятия решений относительно поощрений и взысканий.

Когда в упомянутом выше международном банке была проведена оптимизация индивидуальных КПЭ, руководители смогли более свободно выбирать подход к тому, как общебанковские цели перевести в задачи отдельных сотрудников, и к тому, как замерить успех реализации этих задач. В прошлом использовался механистический подход, в рамках которого по каждому КПЭ определялись целевое значение, допустимое отклонение от него и вес этого показателя.

Теперь банк отказался от такого подхода и перешел к более прагматичной методике. Руководитель все так же определяет КПЭ и их целевые значения для своих подчиненных, однако оценка эффективности отдельных сотрудников в конце года теперь опирается на ряд факторов, включая достижения этого сотрудника по сравнению с целевым уровнем КПЭ, обратную связь от его подчиненных, а также общие условия ведения бизнеса и ситуацию в компании.

Как добиться результатов

Учитывая сегодняшние кардинальные изменения в подходах к управлению эффективностью, а также разнообразие возможных моделей, каким образом компании должны совершенствовать свои системы управления эффективностью? Опираясь на наш опыт работы с организациями в самых разных отраслях, мы составили контрольный список из 15 вопросов. Этот список поможет директорам компаний и руководителям отделов управления персоналом выбрать наиболее подходящую модель исходя из ситуации в отрасли, особенностей организационной культуры и приоритетов в сфере управления персоналом (см. врезку «15 “вечных вопросов”, которые помогут при проектировании системы управления эффективностью»).

Модель формируется за счет четырех направлений: согласование системы управления эффективностью со стратегией, определение целевых показателей, побуждение к действию по результатам оценки эффективности и организация надлежащего управления поощрениями и взысканиями. Выбрав подходящий вариант в каждом из направлений, компании должны сосредоточить свои усилия на внедрении системы, включая развитие у сотрудников необходимых навыков.

15 «вечных вопросов», которые помогут при проектировании системы управления эффективностью

Согласование системы управления эффективностью со стратегией ведения бизнеса и работы с персоналом

Есть ли у нас хорошо работающая и согласованная формула оценки эффективности?

Можно ли считать, что наш подход к управлению эффективностью и целевые установки соответствуют нашим основным задачам на уровне компании?

Сформирован ли у нас собственный подход к управлению, имеется ли хороший кадровый ресурс будущих руководителей и определена ли успешная модель лидерства?

Удается ли нам в достаточной степени обеспечивать дифференциацию между сотрудниками, объединенными в группу, уровни эффективности членов которой сравниваются между собой?

Удалось ли нам определить оптимальную частоту двустороннего обсуждения вопросов эффективности (ежегодно, два раза в год или раз в квартал) и достаточно ли времени высшее руководство выделяет на это общение?

Выбор правильных целей, на которые будет ориентировано принятие управленческих решений и развитие персонала

Сосредоточиваем ли мы свои усилия на тех немногочисленных факторах создания стоимости, которые действительно влияют на результат?

Можно ли сказать, что уровень наших целевых показателей корректен, справедлив и равнозначен для всех ячеек эффективности?

Переводим ли мы общие задачи компании в конкретные целевые показатели, которые можно считать логичными и достижимыми?

Удалось ли нам правильно сбалансировать привязку целевых показателей к бюджетам и предоставление руководителям достаточной свободы действий?

Справедливая оценка эффективности, заряжающая сотрудников энтузиазмом и обеспечивающая необходимый базис для принятия решений

Способствует ли двустороннее обсуждение вопросов эффективности укреплению энтузиазма и профессиональному развитию персонала; создает ли оно право-мерную основу для дальнейших действий в рамках управления эффективностью?

Получают ли сотрудники исчерпывающее представление о ситуации во время двустороннего обсуждения и обеспечивают ли руководители высшего и среднего звена должную подготовку к этому обсуждению?

Применяем ли мы эффективные стандарты управления, предполагающие индивидуальный подход к каждому сотруднику, и поощряем ли мы сильные стороны сотрудников и инновации?

Можно ли считать, что оценка эффективности и деление сотрудников на категории основаны на фактических данных, справедливы и обеспечивают должную дифференциацию?

Эффективное управление поощрениями и административными решениями в отношении сотрудников, обеспечивающее ощутимые результаты по итогам оценки

Является ли оценка эффективности основой для прозрачных и справедливых поощрений и административных решений?

Правильный ли комплекс стимулирующих факторов применяется и правильно ли мы выбираем сроки, чтобы обеспечить эффективную мотивацию руководителей?

Согласование системы управления эффективностью со стратегией ведения бизнеса и работы с персоналом

Система управления эффективностью и «формула оценки эффективности», на которую она опирается, должны непосредственно обеспечивать те результаты работы и те модели поведения, которые наиболее важны для реализации корпоративной стратегии. В компаниях, где система соответствует модели «Успешный исполнитель», формула оценки эффективности обычно придает наибольший вес фактическим показателям эффективности за прошлые периоды. А в компаниях с моделью «Мотиватор» наибольший вес в формуле обычно принадлежит поведенческим слагаемым (таким, как наставничество и обучение других сотрудников) — иногда даже более 50% итогового результата.

Кроме того, компании должны четко выбрать искомую модель лидерства, а именно определить качества и модели поведения, которые ожидаются от руководителей. Например, один международный банк в качестве основного принципа для своей модели выбрал «образ мышления владельца», включая ответственность за результаты, руководство коллективом высокоэффективных сотрудников и смелые инновации. Одна нефтяная компания выстроила свою модель на основе такого принципа, как «энтузиазм в обеспечении роста компании, собственного роста и развития навыков».

Выбор правильных целей, на которые будет ориентировано принятие управленческих решений и развитие персонала

В рамках системы управления эффективностью должны устанавливаться правильные цели, на достижение которых будет направлено принятие управленческих решений и развитие персонала. Сначала руководство компании должно определить основные факторы создания стоимости, к которым будут привязаны целевые показатели отдельных сотрудников. Например, в одной производственной компании основными факторами создания стоимости выбрали операционную эффективность, оптимизацию продукции и энергоэффективность — и именно они стали основой при установлении целевых показателей для руководства.

После этого необходимо ответить на важные вопросы, касающиеся характера индивидуальных целевых показателей для отдельных сотрудников. Один из таких вопросов — насколько на эти показатели сотрудник может повлиять. В некоторых системах все целевые показа-тели зависят лично от соответствующего руководителя — например, результат работы бизнес-единицы, которой он руководит. Есть системы, в которых целевые показатели, зависящие непосредственно от конкретного руководителя, сочетаются с теми, на которые он имеет только косвенное влияние. Такие цели достигаются совместными усилиями, и их устанавливают для того, чтобы способствовать развитию взаимодействия. К таким показателям, например, можно отнести уровень удовлетворенности клиентов.

Справедливая оценка эффективности, заряжающая сотрудников энтузиазмом и обеспечивающая необходимый базис для принятия решений

Даже если у компании есть надежная формула для оценки эффективности и обоснованные целевые показатели, плохо спроектированный и некачественно выполняемый процесс оценки эффективности может стать причиной снижения общей пользы от системы. Чтобы сделать все качественно, необходимо продумать ответы еще на несколько вопросов, связанных с проектированием системы (см. врезку «Проектирование эффективной системы для оценки качества работы»), начиная с характера двустороннего обсуждения на тему эффективности. Если в рамках традиционного подхода предлагается в ходе обсуждений сосредоточить внимание на прошлых показателях эффективности, то некоторые компании, склонные к инновациям, планируют двустороннее обсуждение вопросов эффективности таким образом, чтобы оно стало источником энтузиазма и стимулом для профессионального роста, а также правомерной основой для дальнейших действий по управлению эффективностью, включая дифференцированное поощрение и установление новых целевых показателей.

Проектирование эффективной системы для оценки качества работы

Системы оценки эффективности бывают самыми разнообразными, и от выбора правильной модели такой системы зависит ее успех в конкретной компании. Вот некоторые из главных вопросов, на которые необходимо ответить при конфигурации системы.

Какие параметры следует учитывать в процессе оценки? Варианты варьируются от личной оценки подчиненного руководителем до оценки по комплексу параметров на основе фактических данных, включая сбор разноуровневой обратной связи (метод « 360 градусов», то есть с использованием отзывов руководителей, подчиненных, коллег и даже клиентов).

На чем следует сосредоточить внимание — на сильных сторонах или на целостной картине эффективности? В некоторых компаниях от руководителей требуется, чтобы они показывали высокие результаты по всем критериям эффективности, а в процессе оценки основное внимание уделяется слабым сторонам, над которыми сотруднику требуется поработать. В других компаниях подход к оценке эффективности проводится с опорой на сильные стороны сотрудников и предполагает поиск и развитие индивидуальных преимуществ («областей совершенства»), а по остальным параметрам сотрудники всего лишь должны соответствовать минимальным требованиям.

Каким образом провести калибровку полученных результатов? Один из наиболее часто обсуждаемых (и самых важных для сотрудников) вопросов при разработке систем управления эффективностью — как откалибровать результаты оценки. Одни компании выбирают абсолютную калибровку относительно норматива, другие проводят относительную калибровку, допуская, что распределение результатов будет соответствовать кривой Гаусса (и определяя, можно ли считать показатели сотрудника по-настоящему исключительными, учитывая результаты других коллег). Есть компании, которые вообще отказываются от калибровки, полагаясь на то, что четкое определение целевых показателей и их сравнение с измеримыми результатами позволят автоматически разделить сотрудников на более и менее эффективных.

Эффективное управление поощрениями и взысканиями, обеспечивающее ощутимые результаты по итогам оценки

Принятие организационных решений по результатам оценки сотрудников, то есть применение конкретных поощрений и взысканий либо оказание поддержки после проведения их оценки, — важнейшее условие продуктивного функционирования любой системы управления эффективностью.

Один из ключевых вопросов в этом направлении — насколько прозрачными должны быть поощрения и административные решения. Система управления эффективностью может быть спроек-тирована таким образом, чтобы обеспечивать полную прозрачность, и включать формализованные правила, определяющие, каких именно поощрений или административных решений можно ожидать при тех или иных результатах оценки. Однако существуют и гораздо менее формализованные и прозрачные системы, в рамках которых руководители обладают значительной свободой действий при назначении поощрений или административных решений в отношении конкретных сотрудников. Еще один вопрос — какие стимулы следует при этом использовать. Перечень возможных вариантов начинается с материального вознаграждения и заканчивается общественным признанием и возможностями для развития. Организации, склонные к инновациям, используют в своих системах управления эффективностью полный спектр поощрений — от денежных выплат до предоставления сотрудникам особых возможностей — и при этом выбирают конкретные стимулы с учетом внутренней мотивации конкретного человека.

Для успешного внедрения новой системы управления эффективностью необходимо отслеживать как ход внедрения, так и результаты ее применения, а также развивать навыки сотрудников

Крайне важно правильно выбрать модель управления эффективностью, однако не менее важно применить профессиональный подход к внедрению новой системы, а также мобилизовать руководителей и подчиненных на обеспечение ее полноценного функционирования.

Для начала необходимо разработать методику внедрения по схеме «сверху вниз», а для отслеживания результатов можно использовать комплекс показателей, отражающих успехи внедрения и результаты работы новой системы. Для оценки хода внедрения применяются такие показатели, как общая численность сотрудников, обученных методам выполнения новых процедур оценки эффективности, или же состояние реализации новых задач по данным ИТ-платформы. Для расчета результатов применения новой системы может использоваться выборочная оценка качества целей и двусторонних обсуждений, а также процент удержания персонала (позволяет проследить за тем, чтобы самые лучшие сотрудники оставались в компании) и средний уровень оплаты труда (позволяет убедиться, что наиболее эффективные сотрудники получают максимально привлекательное вознаграждение) в зависимости от оценки эффективности.

Для успешного внедрения новой системы управления эффективностью необходимо не только научить руководителей выполнять новые процедуры, но и внести изменения в образ мышления и модели поведения сотрудников. Тяжелее всего изменения модели поведения даются руководителям, так как их привычка к тому или иному стилю управления сформировалась давно. Для того чтобы этих изменений достичь, нужен хорошо продуманный план коммуникационной поддержки внедрения, вовлечения сотрудников в процесс и их обучения. Кроме того, участникам рабочей группы по проекту и представителям службы управления персоналом на местах необходимо выделить время на общение с линейными руководителями на каждом этапе цикла управления эффективностью — от постановки задач до оценки результатов в конце года, — чтобы вовремя оказать им поддержку и обеспечить наставничество.

Что это дает

Управление эффективностью влияет на результаты деятельности компаний — причем как напрямую, так и косвенно.

Разрабатывая новую систему управления эффективностью, одно ведущее финансовое учреждение рассчитывало в итоге повысить доходы на 5% только за счет сегмента персонала со средними показателями, а также, возможно, обеспечить дополнительный рост доходов благодаря тем, кто попал в сегменты с высокой и низкой эффективностью. Результаты проведенных исследований говорят о том, что на индивидуальном уровне положительная динамика показателей эффективности может быть еще заметнее: благодаря правильному сочетанию мер, включая выражение признания заслуг сотрудника со стороны руководства, уровень эффективности отдельных сотрудников может вырасти на 25%, а в некоторых случаях — даже на 40%[2].

Аналогичным образом, результаты нашего собственного исследования о способах обеспечения жизнеспособности компании и достижения устойчивых результатов, в котором участвовало более тысячи организаций из разных стран мира, показывают, какое важное влияние оказывает управление эффективностью. Компании, входящие в верхний квартиль по результатам оценки эффективности персонала, с гораздо большей вероятностью попадают в верхний квартиль по оценке жизнеспособности организации, чем остальные. В свою очередь, у компаний, входящих в верхний квартиль по жизнеспособности, вероятность попадания в верхний квартиль по финансовым результатам в 2,2 раза выше, чем у остальных.

Итоги недавно проведенного исследования среди работников умственного труда, уровень внутренней мотивации которых находится на высоком уровне, также показали действенность систем управления эффективностью, поддерживающих эту внутреннюю мотивацию. У сотрудников с высоким уровнем мотивации общие показатели эффективности оказались на 16% выше среднего значения. Кроме того, уровень утраты способности противостоять постоянному стрессу у них ниже на 25%, лояльность к организации выше на 32%, степень удовлетворенности своей работой — выше на 46%[3].

И наконец, в случае качественного управления эффективностью компаниям удается существенно повысить мотивацию и процент удержания наиболее ценных кадров. Выражение признания заслуг сотрудника в области достижения высокой эффективности и обратная связь, способствующая профессиональному развитию, относятся к основным факторам, которые обеспечивают удержание талантливых сотрудников в компании — наряду с возможностью обучения новым навыкам. Вероятно, это прозвучит неожиданно, но похвала, внимание со стороны руководства и возможность обучаться и брать на себя управленческие задачи — более действенные способы удержания персо-нала и его мотивирования, чем, например, денежное вознаграждение[4]. Мотивированные сотрудники в большей степени удовлетворены своей работой, добиваются более высоких показателей эффективности и с меньшей вероятностью меняют работодателя. [1] См.: Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture. Netflix, 2013.[2] Building the High-Performance Workforce. Corporate Leadership Council, 2002. [3] Creating Sustainable Performance. Harvard Business Review, 02.01.2012.[4] Исследование McKinsey Global Survey, 2009.

Стивен Ароновитц (Steven Aronowitz) — младший партнер McKinsey, Сан-Франциско
Михаил Благутин — руководитель группы развития нового бизнеса McKinsey, Москва
Асмус Комм (Asmus Komm) — партнер McKinsey, Гамбург
Борис Эвенштайн (Boris Ewenstein) — младший партнер McKinsey, Йоханнесбург

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления. Если система продаж работает недостаточно результативно — это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция — оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах, затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей развития, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязыванию систем управления персоналом с целями организации нет, вернее, альтернатива — это неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационных целей, кризис и умирание организации. Для того, чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом, могут быть использованы следующие приемы и методы:

•проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

•привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализацию;

•обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

•оценка (включая материальное вознаграждение) работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации

Вперед >
Содержание

Управление человеческими ресурсами

На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson. Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без крупного рогатого скота».

То же самое можно сказать и о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в U.С. промышленность. Со времен Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых.Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL) предпринимаются, а три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.

Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?

Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

Не при отсутствии забастовок.

Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.

Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в условиях международной конкуренции.

Не в отсутствие государственного вмешательства, такого как правила OSHA и EEO.

Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.

Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

Не в отсутствие враждебности или классовой войны.

Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся сферах услуг.

Большая шляпа, без скота!

Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения объединения в профсоюзы.А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не выдержим. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.И, конечно, скромный прогресс наблюдается почти везде. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее холодная и формальная, а процесс принятия решений более активен. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явных требований. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал более профессионален, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.

Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?

Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

Что случилось?

Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:

1. Трудно добиться от большого числа сотрудников искреннего сотрудничества, энергии и приверженности, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах.¹

2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.

3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.

4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.

Достижение приверженности сотрудников

Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и повышении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует от людей отказа от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.

С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это радужный идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как рейдеры Надера и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают сами за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против наемный рабочий.

Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их — крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, боссом, боссом босса.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена противодействия истеблишменту приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.

Учитывая эти препятствия для сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это чудо.

Теоретические конфликты

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.У исследователей есть большая заслуга в наличии множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации в одно и то же время.

1. Человеческие отношения.

Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Положение школы состоит в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль снизу вверх.

Индивидуальное поведение Школа человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, власти, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

2. Трудовые отношения.

Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб относятся к сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.

3. Управление персоналом.

Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.

4. Промышленное строительство.

Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.

Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

Каждая научная школа вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система разбивается и основывается и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти составляющие в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.

Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.

Корпоративное управление персоналом

Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются с помощью трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкие требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.

Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Однако у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению A может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, а подразделению B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукции, от сотрудников требуется адаптивность.

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в больших организациях становится более рискованно, чем в маленьких. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность, когда это возможно.

Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.

Время — враг

Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую удалось решить лишь немногим компаниям.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Компании обычно могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?

Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.

В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы их вложения в HRM окупились. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт управления большим количеством людей, как и в сфере производства, маркетинга, финансов и контроля, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений и отдельных заводов и предприятий.

Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Сложности усложняют несколько факторов.

Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу деятельности вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.

По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и у тех, кто в нем, часто возникают проблемы с выходом. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.

Помещение под сомнительное управление

Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько общепринятых предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:

Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.

Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

Людям повезло с работой, в которую кто-то вложил капитал.

Люди легко адаптируются к самым разным задачам и условиям.

Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.

Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.

Персонал не очень важен

Если отдел кадров является хозяйственной функцией, из этого следует, что:

Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

Работа

персонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.

Менеджеры, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает наиболее жизненно важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, наверстывая упущенное, приводя в порядок или реагируя. Это дает более низкий приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых сотрудников ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.

Контроль — это все

Если системы контроля — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:

Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Количественные показатели остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры вознаграждения и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.

У каждой проблемы есть решение

Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что, если будет применена причина:

Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.

Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны улавливать фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда приходит разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», а не свой разрозненный реактивный подход к управлению людьми.

Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести некоторые фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.

Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:

1. Менеджеры должны взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, подобного следующему: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.

Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.

Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно быть наивысшим приоритетом.

Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.

Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.

2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации во многих компаниях выполняются поспешно и неадекватно.

Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.

В плохом контроле нет необходимости, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это невероятно вредит американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поражает.

Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реструктуризацией в Тэрритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.

3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И сотрудникам требуется столько времени, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.

Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.

4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.

Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —

Первый шаг — выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.

Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение по функциям, отделам и подразделениям желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их обозначить.

Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления человеческими ресурсами, в которой подробно описываются человеческие ресурсы по подразделениям, департаментам или функциям, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.

Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.

Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. В некоторых компаниях, которые перевели выдающихся менеджеров в кадровые функции на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет сформировалась группа высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в разработке и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.

Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили отбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица «люди есть люди» неверна: между хорошим и превосходным сотрудником существует огромная разница.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.

Эти возросшие проблемы в достижении «качественного уровня» группы сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.

Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Когда это достигается, люди воодушевляются и преданы делу и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

1. Термин , большие числа используется в этой статье, чтобы различать вопросы управления, касающиеся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и те, которые относятся к большим группам, отделам, подразделениям или целым компаниям и учреждениям.Я сосредоточен на последнем, а не на первом.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.

Основные функции управления человеческими ресурсами

Набор сотрудников

Набор персонала — это процесс выявления организационного пробела и привлечения, оценки и найма сотрудников для выполнения этой роли.

Задачи обучения

Определите четыре этапа процесса найма и различные стратегии их выполнения.

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Набор персонала — это процесс привлечения, оценки и найма сотрудников для организации.
Процесс найма включает четыре этапа: анализ работы, поиск поставщиков, проверка и отбор, а также адаптация.
Существуют различные подходы к найму, такие как использование внутреннего персонала, аутсорсинг, агентства по трудоустройству, фирмы по поиску руководителей, социальные сети и службы найма в Интернете.
В условиях глобального рынка для потенциальных сотрудников и огромного количества данных и приложений, предоставляемых через Интернет, перед специалистами по персоналу стоит задача фильтровать огромные потоки данных, чтобы найти наиболее подходящего.

Ключевые термины

набор персонала : Процесс набора сотрудников.

Набор персонала — это процесс привлечения, проверки и отбора сотрудников для организации. Различные этапы приема на работу: анализ работы, поиск, проверка и отбор, а также адаптация.

Четыре этапа

Анализ должности включает определение различных аспектов работы, например, с помощью описания должности и спецификации должности.Первый описывает задачи, которые требуются для работы, а второй описывает требования, которые человеку необходимы для выполнения этой работы.
Sourcing предполагает использование нескольких стратегий для привлечения или выявления кандидатов. Поиск может осуществляться посредством внутренней или внешней рекламы. Рекламу можно делать через местные или национальные газеты, средства массовой информации по найму специалистов, профессиональные публикации, оконную рекламу, центры занятости или Интернет.
Проверка и отбор — это процесс оценки сотрудников, претендующих на работу.Оценка проводится для понимания соответствующих навыков, знаний, способностей, квалификации, а также образовательного или профессионального опыта потенциальных сотрудников. Методы проверки включают оценку резюме и заявлений о приеме на работу, собеседование и тестирование, связанное с работой или поведением.
После проверки и отбора выбирается лучший кандидат. Адаптация — это процесс, помогающий новым сотрудникам стать продуктивными членами организации. Хорошо спланированное внедрение помогает новым сотрудникам быстро приступить к работе.

Подходы к набору персонала

Также существует множество подходов к набору персонала. Подходы , в этом контексте, относятся к стратегиям или методам выполнения процесса найма. Поскольку набор персонала — это сложный процесс, требующий больших объемов данных, особенно с учетом глобальной экономики и интернет-форумов по трудоустройству, количество заявок и интерес могут быть огромными. Эти стратегии помогают упростить процесс для специалистов по персоналу:

Внутренний персонал может управлять процессом найма.В более крупных компаниях эту задачу могут нести специалисты по персоналу. В самых маленьких организациях подбор персонала может быть оставлен на усмотрение руководителей среднего звена.
Аутсорсинг набора персонала внешнему поставщику может быть решением для некоторых предприятий. Агентства по трудоустройству также используются для набора талантов. Они поддерживают пул потенциальных сотрудников и размещают их в соответствии с требованиями работодателя.
Фирмы по подбору руководителей используются на руководящие и профессиональные должности.Эти фирмы используют рекламу и нетворкинг как метод поиска наиболее подходящего.
Интернет-форумы по поиску работы и поисковые системы обычно используются для сообщения объявлений о вакансиях. Социальные сети также играют жизненно важную роль в найме сотрудников в этом веке.
Социальные сети, посредством которых веб-сайты, такие как LinkedIn, позволяют работодателям и потенциальным сотрудникам взаимодействовать и обмениваться информацией, возможно, являются самой последней тенденцией в сфере найма.

Интернет-рекрутинг : Монстр.com — популярная доска объявлений о вакансиях для людей, ищущих работу.

Подбор сотрудников

Выбор — это процесс, основанный на методах фильтрации, обеспечивающих добавленную стоимость, выбора квалифицированного кандидата на должность.

Задачи обучения

Разбейте процесс отбора человеческих ресурсов по мере того, как организации ищут новых сотрудников

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Отбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста, который может успешно выполнять работу и вносить ценный вклад в организацию.
Система отбора должна зависеть от анализа должности. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и принесут значительную организационную ценность.
Требования к системе отбора — это знания, навыки, умения и другие характеристики (KSAO).
Системы отбора персонала используют основанные на фактах практики для определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.
Два основных фактора определяют качество кандидатов на вакансию: валидность предсказателя и коэффициент выбора.

Ключевые термины

Коэффициент выбора : значение, которое указывает избирательность организации по шкале от 0 до 1.
валидность : качество, которое указывает степень, в которой измерение отражает лежащую в основе конструкцию, то есть насколько хорошо оно измеряет то, что предназначено для измерения.
Отсечка предиктора : Предел, различающий положительные и отрицательные баллы в отборочном тесте — люди с баллами выше этого критерия принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже этого значения, нет.

Выбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста для конкретной роли, который может успешно внести ценный вклад в организацию. Термин выбор может применяться ко многим аспектам процесса, например, набору, найму и аккультурации. Однако чаще всего это относится к отбору рабочих. Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и предполагают добавленную стоимость для организации.

Требования к выбору

Требования к системе отбора — это знания, навыки, способности и другие характеристики, вместе известные как KSAO. Системы отбора персонала используют основанные на фактах практики для определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.

Общие инструменты отбора включают тесты способностей (когнитивные, физические или психомоторные), тесты знаний, личностные тесты, структурированные интервью, систематический сбор биографических данных и образцы работы.Разработкой и внедрением таких методов проверки иногда занимаются отделы кадров. Некоторые организации могут нанимать консультантов или фирмы, которые специализируются на разработке систем отбора персонала, а не на их внутренней разработке.

Метрики

Два основных фактора, определяющих качество вновь нанятого сотрудника, — это валидность предсказателя и коэффициент выбора. Граница предиктора — это предел, различающий положительные и отрицательные баллы в отборочном тесте: люди с баллами выше этого критерия принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже этого значения, не принимаются.Это ограничение может быть очень полезным инструментом при найме, но оно ценно только в том случае, если оно действительно позволяет прогнозировать тип работы, которую ищут менеджеры по найму.

Коэффициент выбора (SR) — это количество вакансий (n), деленное на количество соискателей (N). Когда SR равен 1, использование любого устройства отбора имеет мало смысла, но это не всегда так, поскольку обычно претендентов больше, чем вакансий. По мере увеличения N качество приема на работу, вероятно, также повысится: если у вас есть 500 соискателей на 3 вакансии, вы, скорее всего, найдете среди этих 500 людей с более качественной работой, чем если бы у вас было только 5 соискателей на те же 3 вакансии. .

Средний балл SAT : баллы SAT, используемые в качестве критериев приема в университет, являются хорошим примером использования предиктора. Некоторые университеты не принимают студентов ниже определенного балла SAT (или ACT, GMAT и т. Д.). Работодатели используют аналогичный метод с разными показателями для фильтрации больших объемов заявок.

Ориентация на сотрудников

Существуют тактики ориентации, которые позволяют новым сотрудникам получать достаточно информации для адаптации, что приводит к удовлетворению и эффективности их роли.

Задачи обучения

Определите ориентацию и адаптацию с точки зрения человеческих ресурсов с упором на модель социализации

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, с помощью которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).
Хороший способ представить себе этот процесс — понять организационную модель социализации.
Характеристики сотрудника, тактика нового сотрудника и организационная тактика — это три входных параметра, с которых начинается процесс ориентации.
С комбинацией трех вышеупомянутых входов сотрудники должны пройти этап адаптации по мере их адаптации к новой профессиональной среде, установления важных контактов и дальнейшего понимания своей роли.
Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двояка: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении.
Некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширный процесс адаптации может сбить сотрудников с толку относительно их роли, хотя в большинстве случаев адаптация считается сильной инвестицией.

Ключевые термины

адаптация : процесс привлечения нового сотрудника в организацию, включающий обучение и ориентацию.
экстраверсия : Забота о других или ориентация на них или на то, что находится вне себя; поведение, выражающее такую ориентацию; окончательная характеристика экстраверта.

Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, с помощью которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).

Ориентация — это достаточно широкий процесс, обычно выполняемый отделом кадров, который может включать лекции, видео, встречи, компьютерные программы, упражнения по построению команды и наставничество.Основная цель внедрения этих различных тактик адаптации — предоставить сотруднику достаточно информации для адаптации, что в конечном итоге приведет к удовлетворению и эффективности в качестве нового сотрудника (или существующего сотрудника в новой роли).

Модель организационной социализации

Хороший способ представить себе этот процесс — понять организационную модель социализации. На этой диаграмме показан процесс продвижения сотрудника через этап адаптации к желаемому результату:

Модель организационной социализации : Модель адаптации (адаптировано из Bauer & Erdogan, 2011).

Характеристики нового сотрудника — Хотя этот сегмент модели пересекается с другими инициативами в области человеческих ресурсов (такими как набор персонала и управление талантами), характеристики нового сотрудника являются центральными для стратегий, используемых в процессе прохождения сотрудником процесса ориентации. Характеристики, которые особенно полезны в этом процессе, — это экстраверсия, любопытство, опыт, инициативность и открытость.
Тактика нового сотрудника — Целью сотрудника является приобретение знаний и построение отношений.В частности, отношения имеют решающее значение для понимания корпоративной культуры.
Организационная тактика — Организация должна также стремиться делать упор на построение отношений и передачу знаний, особенно организационных знаний, которые будут полезны для сотрудника при навигации по компании. Компания также должна использовать многие из упомянутых выше ресурсов (видео, лекции, упражнения по построению команды), чтобы дополнить процесс.
Адаптация — С комбинацией трех вышеуказанных входов сотрудники должны пройти фазу адаптации по мере их адаптации к новой профессиональной среде.Это должно быть сосредоточено в первую очередь на знании культуры компании и сотрудников, а также на большей ясности в отношении того, как они вписываются в организационную структуру (то есть их роль).
Результаты — Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двояка: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении. Стоимость привлечения новых сотрудников высока, и в результате высокая текучесть кадров представляет собой серьезную угрозу для большинства компаний. Обеспечение эффективности процесса адаптации значительно снижает этот риск.Кроме того, достижение высокого уровня удовлетворенности сотрудников является существенным конкурентным преимуществом, поскольку удовлетворенные сотрудники мотивированы и эффективны.

Критика

Желаемый результат процесса адаптации довольно прост — это обеспечение того, чтобы новые сотрудники были хорошо оснащены для достижения успеха в своей новой профессиональной среде. Однако некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширная адаптация может запутать новых сотрудников в отношении их роли, поскольку большая часть их времени тратится на обучение в масштабах компании, а не на обучение, ориентированное на роли.Хотя эта критика может быть верной в некоторых контекстах, ее можно компенсировать более специфическим процессом адаптации. Общепризнанно, что стратегии ориентации приносят положительные результаты и окупаются.

Развитие сотрудников

Основной функцией управления человеческими ресурсами является развитие — обучение, направленное на повышение личной, групповой или организационной эффективности.

Задачи обучения

Опишите основные предпосылки, лежащие в основе процесса разработки, проводимого профессионалами в области управления человеческими ресурсами.

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Для общего успеха организации крайне важно развивать сотрудников посредством обучения, образования и развития.
Развитие сотрудников направлено на обеспечение и оттачивание навыков, необходимых для текущей и будущей работы сотрудников, а также будущей деятельности организации.
Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности сотрудников.

Ключевые термины

Развитие человеческих ресурсов : Обучение, организация и усилия по развитию карьеры для повышения индивидуальной, групповой и организационной эффективности.
обучение : Организационная деятельность, направленная на повышение эффективности отдельных лиц и групп в организационных условиях.
заинтересованное лицо : лицо или организация, имеющие законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии.

Развитие сотрудников помогает организациям добиваться успеха, помогая сотрудникам расти. Развитие человеческих ресурсов состоит из обучения, организации и развития карьеры, направленных на повышение индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

Заинтересованные стороны в развитии

Космонавт на тренировке. : Пример обучения

Существует несколько категорий заинтересованных сторон, которые помогают понять развитие сотрудников: спонсоры, менеджеры и руководители, участники и фасилитаторы. Спонсорами развития сотрудников являются руководители высшего звена. Высшее руководство инвестирует в сотрудников сверху вниз, надеясь внутренне развивать таланты, чтобы снизить текучесть кадров, повысить эффективность и повысить ценность человеческих ресурсов.Линейные менеджеры или непосредственные руководители несут ответственность за обучение сотрудников и за их работу и поэтому гораздо более непосредственно участвуют в реальном процессе. Участники — это люди, которые действительно проходят через развитие сотрудников, а также получают значительную выгоду от эффективного развития. Фасилитаторы — это сотрудники по управлению человеческими ресурсами, которые обычно нанимают специалистов в определенной области для практического обучения.

Каждая из этих групп заинтересованных сторон имеет свои собственные программы и мотивы, которые могут противоречить планам и мотивам других групп заинтересованных сторон.Специалисты в области людских ресурсов должны сосредоточить внимание на согласовании интересов всех заинтересованных сторон в процессе разработки для достижения взаимной ценности.

Развитие талантов

Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности для сотрудников. Развитие талантов как часть развития человеческих ресурсов — это процесс изменения организации, ее сотрудников и заинтересованных сторон с использованием планового и внепланового обучения с целью достижения и поддержания конкурентного преимущества организации.

По сути, это означает, что отделы кадров, помимо других своих обязанностей по планированию должностей, найму, обучению и взаимодействию с сотрудниками, также должны помогать другим в улучшении их карьерных возможностей. Этот процесс требует вложений в растущие таланты. В долгосрочной перспективе зачастую более экономично улучшить существующие навыки сотрудников, чем инвестировать в новых сотрудников. Следовательно, развитие талантов — это компромисс, с помощью которого отделы кадров могут эффективно экономить деньги, избегая альтернативных издержек, связанных с новыми сотрудниками.

Управление карьерой сотрудников

Управление карьерой требует от управления человеческими ресурсами активного управления навыками сотрудников в стремлении к успешной профессиональной карьере.

Задачи обучения

Изучите аспекты и соображения, связанные с описанием профессионального развития сотрудника.

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Развитие карьеры включает структурированное планирование и активное управление профессиональной карьерой сотрудника.
Существует система классификации с небольшими вариациями в управленческом процессе управления карьерой.
Развитие человеческих ресурсов подчеркивает важность человеческих ресурсов в расширении возможностей сотрудников для продвижения по карьерной лестнице посредством инициатив по обучению и развитию.
Развитие человеческих ресурсов требует от менеджеров по персоналу определения потенциала сотрудников и его расширения, а также обеспечения того, чтобы компания использовала этих талантливых сотрудников для извлечения выгоды.
Первым шагом управления карьерой является постановка целей, что требует от сотрудников осведомленности о карьерных возможностях, а также о своих талантах и способностях.

Ключевые термины

наделить полномочиями : Придать кому-то больше уверенности и / или силы для выполнения чего-либо, часто позволяя ему усилить контроль над своей собственной жизнью или ситуацией.
Управление карьерой : Структурированное планирование и развитие профессиональной карьеры сотрудника.

Управление карьерой относится к структурированному планированию и активному управлению профессиональной карьерой сотрудника. Результатами успешного планирования карьеры являются самореализация, баланс работы и личной жизни, достижение целей и финансовая безопасность. Карьера включает в себя изменения или модификации в сфере занятости посредством продвижения по службе в обозримом будущем. Ученые-менеджеры дают много определений стадий процесса управления. Широко используется следующая система классификации (с небольшими вариациями):

Разработка общих целей и задач
Разработка стратегии
Разработка конкретных средств (политики, правил, процедур и мероприятий) для реализации стратегии
Систематическая оценка прогресса в достижении выбранных целей и задач для изменения стратегии, при необходимости

Развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов (HRD) — это центральная основа того, как компания использует эффективный отдел кадров, чтобы наделить сотрудников навыками для текущего и будущего успеха.Ответственность отдела кадров в отношении развития сотрудников в первую очередь относится к различным формам обучения, образовательным инициативам, оценке эффективности и развитию менеджмента. Используя эти методы, менеджеры по персоналу могут значительно улучшить потенциал каждого сотрудника, открывая новые возможности для карьерного роста, расширяя набор навыков сотрудника.

Это достигается за счет двух конкретных целей в области человеческих ресурсов: обучения и развития (TD) и организационного развития (OD).Обучение и развитие, как указано выше, в первую очередь индивидуалистичны по своей природе и ориентированы на то, чтобы сотрудники развивались на протяжении всей своей карьеры, чтобы использовать больше возможностей.

В ходе этого процесса необходимо сбалансировать организационное развитие, чтобы компания сама использовала эти развивающиеся человеческие ресурсы с максимальной эффективностью. Слишком сильная зависимость от TD может привести к тому, что организация не сможет извлечь выгоду из навыков сотрудников, в то время как слишком большое внимание OD создаст корпоративную культуру, неблагоприятную для профессионального развития.Таким образом, отделы кадров играют центральную роль в расширении возможностей сотрудников для успешной карьеры при сохранении организационного баланса.

Некоторые аспекты управления карьерой

Первый шаг в управлении карьерой — постановка целей. Перед этим человек должен знать о возможностях карьерного роста, а также должен знать свои собственные таланты и способности. Временной горизонт для достижения выбранных целей или задач — краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных — будет иметь большое влияние на их формулировку.

Краткосрочные цели (один или два года) обычно конкретны и ограничены по объему. Краткосрочные цели сформулировать легче. Они должны быть достижимыми и соответствовать долгосрочным карьерным целям.
Промежуточные цели (от трех до 20 лет) имеют тенденцию быть менее конкретными и более открытыми, чем краткосрочные цели. Как среднесрочные, так и долгосрочные цели сформулировать сложнее, чем краткосрочные, потому что о будущем еще очень много неизвестного.
Долгосрочные цели (более 20 лет) самые подвижные из всех.Отсутствие жизненного опыта и знаний о потенциальных возможностях и подводных камнях очень затрудняет формулирование долгосрочных целей и задач. Однако долгосрочные цели и задачи могут быть легко изменены по мере получения дополнительной информации без значительных потерь для карьерных усилий, поскольку опыт и знания передаются от одной карьеры к другой.

Другие направления управления карьерой

Современный характер работы означает, что сейчас (больше, чем в прошлом) людям приходится чаще пересматривать процесс выбора профессии и принятия решений.Управление «безграничной» карьерой относится к навыкам, которые необходимы работникам, занятость которых выходит за рамки одной организации, — стиль работы, распространенный, например, среди художников и дизайнеров. Поскольку работодатели берут на себя меньшую ответственность, работники должны контролировать свое собственное развитие, чтобы поддерживать и повышать свои возможности трудоустройства.

Повышение по службе : Повышение по службе часто достигается за счет эффективного управления карьерой.

Эффективное управление производительностью: делать то, что естественно

Есть известная история о наивном студенте на первом курсе английской литературы, который волновался, потому что не знал, что такое проза.Когда он узнал, что проза — это обычная речь, он воскликнул: «Ух ты! Я всю жизнь говорил прозой!» Хорошо управлять производительностью — все равно что говорить прозой. Многие менеджеры, естественно, «говорили» и практиковали эффективное управление эффективностью всю свою супервизорскую жизнь, но не знают об этом!

Некоторые люди ошибочно полагают, что управление производительностью связано только с соблюдением нормативных требований для оценки и оценки производительности. Фактически, присвоение рейтингов — это только одна часть общего процесса (и, возможно, наименее важная часть).Управление производительностью — это систематический процесс:

планирование работы и установление ожиданий,
непрерывный мониторинг производительности,
развивают способность к выполнению,
периодически оценивают производительность в сводном виде, а
за хорошую работу.

Изменения, внесенные в 1995 г. в Общегосударственные правила аттестации и вознаграждения, поддерживают «естественное» управление эффективностью.Большое внимание было уделено тому, чтобы требования, устанавливаемые этими нормативными актами, дополняли и не противоречили видам деятельности и действиям, которые, естественно, практикуют эффективные менеджеры.

Планировка

Эффективные менеджеры планируют свою работу. Планирование означает постановку ожидаемых результатов и целей для групп и отдельных лиц, чтобы направить их усилия на достижение целей организации. Вовлечение сотрудников в процесс планирования поможет им понять цели организации, что необходимо сделать, почему это нужно сделать и насколько хорошо это должно быть сделано.

Нормативные требования к планированию производительности сотрудников включают установление элементов и стандартов их планов служебной аттестации. Элементы производительности и стандарты должны быть измеримыми, понятными, проверяемыми, справедливыми и достижимыми. С помощью критических элементов сотрудники несут индивидуальную ответственность за выполнение рабочих заданий или обязанностей. Планы работы сотрудников должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей программы и требований к работе.При эффективном использовании эти планы могут быть полезными рабочими документами, которые часто обсуждаются, а не просто документами, которые хранятся в ящике стола и просматриваются только тогда, когда требуются рейтинги записи.

Мониторинг

Эффективные менеджеры следят за тем, чтобы задания и проекты находились под постоянным контролем. Хороший мониторинг означает постоянное измерение производительности и предоставление постоянной обратной связи сотрудникам и рабочим группам об их прогрессе в достижении своих целей.

Нормативные требования к мониторингу эффективности включают в себя проведение обзоров прогресса с сотрудниками, где их производительность сравнивается с их элементами и стандартами.Постоянный мониторинг дает руководителю возможность проверить, насколько хорошо сотрудники соблюдают установленные стандарты, и внести изменения в нереалистичные или проблемные стандарты. А путем постоянного мониторинга надзорные органы могут выявить неприемлемые результаты в любое время в течение периода оценки и оказать помощь в решении таких проблем, а не ждать до конца периода, когда будут присвоены сводные рейтинговые уровни.

В начало

Разработка

Эффективные менеджеры оценивают и удовлетворяют потребности в развитии своих сотрудников.Развитие в данном случае означает повышение способности выполнять работу посредством обучения, предоставления заданий, которые вводят новые навыки или более высокие уровни ответственности, улучшения рабочих процессов или других методов. Предоставление сотрудникам возможностей для обучения и развития способствует хорошей производительности, укрепляет профессиональные навыки и компетенции, а также помогает сотрудникам идти в ногу с изменениями на рабочем месте, такими как внедрение новых технологий.

Осуществление процессов управления эффективностью дает прекрасную возможность руководителям и сотрудникам определить потребности в развитии.При планировании и мониторинге работы недостатки в работе становятся очевидными, и их следует устранять. Также выделяются области для повышения хорошей производительности, и можно предпринять действия, чтобы помочь успешным сотрудникам стать еще лучше.

Рейтинг

Эффективный менеджер время от времени считает полезным подводить итоги работы сотрудников. Это помогает руководителю смотреть и сравнивать эффективность в динамике или по группе сотрудников. Организации должны знать, кто их лучшие исполнители.

В контексте формальных требований к служебной аттестации рейтинг означает оценку работы сотрудника или группы в соответствии с элементами и стандартами в плане служебной деятельности сотрудника и присвоение итоговой оценки записи. Рейтинг рекорда присваивается в соответствии с процедурами, включенными в программу оценки организации. Он основан на работе, выполненной в течение всего оценочного периода. Рекордный рейтинг имеет отношение к различным другим действиям персонала, таким как повышение заработной платы в пределах класса и определение дополнительного кредита за удержание в связи с сокращением силы.

Награждение

Эффективные менеджеры хорошо понимают важность использования вознаграждений. Вознаграждение означает признание сотрудников, индивидуально и в составе групп, за их работу и признание их вклада в миссию агентства. Основной принцип эффективного управления заключается в том, что любое поведение контролируется его последствиями. Эти последствия могут и должны быть как формальными, так и неформальными, как положительными, так и отрицательными.

Хорошие менеджеры не ждут, пока их организация подаст заявки на официальные награды, прежде чем признать хорошую работу.Признание — это постоянная, естественная часть повседневного опыта. Многие действия, которые поощряют хорошую производительность, такие как выражение «Спасибо», не требуют специального регулирующего органа. Тем не менее, правила награждения предусматривают широкий спектр форм, которые могут принимать более официальные награды, такие как наличные деньги, отгул и многие неденежные предметы. Правила также охватывают различные вклады, которые могут быть вознаграждены, от предложений до достижений группы.

Управление эффективностью как проза

Хорошие менеджеры говорят и практикуют эффективное управление эффективностью всю свою жизнь, хорошо выполняя каждый ключевой компонент процесса.Они не только ставят цели и регулярно планируют работу, но и оценивают прогресс в достижении этих целей и дают обратную связь с сотрудниками. Они устанавливают высокие стандарты, но они также заботятся о развитии навыков, необходимых для их достижения. И они используют формальные и неформальные награды, чтобы распознать поведение и результаты, которые выполняют свою миссию. Все пять компонентов, работающих вместе и поддерживающих друг друга, обеспечивают естественное и эффективное управление производительностью.

В начало

6 стратегий эффективного управления производительностью

Большая часть работы в отделе кадров (HR) регулирует управление эффективностью.Создание пространства, в котором вы и ваши сотрудники могут выполнять отличную работу и работать в меру своих способностей, — непростая задача, но с правильными стратегиями вы можете заставить ее работать.

Конечно, эффективное управление производительностью — это больше, чем просто создание рабочей среды, которая работает: эффективное управление производительностью — это лидерство, межличностные отношения, конструктивная обратная связь и командная работа. Даже когда дело доходит до сложных кадровых задач, связанных с управлением процессом, который ваши сотрудники не интересуют или не ценят, управлением бумажным процессом, агрегированием данных и поддержанием мотивации других менеджеров предоставлять сотрудникам полезную обратную связь, существуют доступные стратегии, которые позволяют сделать эти задачи более выполнимыми.

С какими бы препятствиями вы ни столкнулись, у нас есть несколько советов, которые помогут сделать работу на рабочем месте более плавной и эффективной. Рассмотрим следующие шесть стратегий эффективного управления производительностью.

Широкий спектр ресурсов

Прежде чем перейти к шести стратегиям эффективного управления производительностью, важно отметить все, что подпадает под понятие управления производительностью:

Установление ожиданий в отношении производительности труда и планирование способов оправдать эти ожидания
Мониторинг производительности сотрудников с помощью проверок и встреч
Награды и похвала за хорошую работу и устранение неудовлетворительной работы
Регулярная оценка эффективности посредством обзоров и обзоров
Постоянное развитие потенциала для достижения оптимальной производительности

Эти критерии, также известные как «служебная аттестация», гарантируют, что организация работает наилучшим образом и предоставляет оптимальные услуги и результаты.Со временем эффективное управление производительностью должно привести к росту и успеху организации.

Попробуйте эти 6 стратегий управления эффективностью

1. Определение и информирование компании о целях и задачах производительности

Ваши сотрудники не смогут соответствовать вашим ожиданиям производительности или целям компании, если они не определены четко, что делает это нашим первым шагом на пути к эффективному управлению производительностью. Иногда работодатели не так ясны, как могли бы, при изложении своих целей или задач компании, и часто сотрудники не выходят вперед, чтобы задать уточняющие вопросы, если они не уверены в чем-то.Избегайте этой ловушки, проявляя максимальную ясность и коммуникабельность.

Вы можете определять и обрисовывать цели, используя программное обеспечение для отслеживания целей, создавая диаграмму в офисе, отправляя электронное письмо, распространяя листовки по всему офису, проводя собрания или выполняя все эти действия по очереди. Когда вы намечаете цели и задачи, повторяйте сообщение, чтобы оно было понятным, предлагайте визуальные эффекты (например, офисную диаграмму и электронную почту), чтобы у сотрудников была рекомендация, и, что наиболее важно, проводите встречи, чтобы следить за прогрессом.

2. Используйте программное обеспечение для управления производительностью

Если вы еще не используете программное обеспечение для управления производительностью, возможно, пришло время попробовать его. Если вы уже используете один из них и он не экономит ваше время, ваша команда жалуется на это или у него низкая вовлеченность сотрудников, возможно, он устарел и нуждается в обновлении. Программное обеспечение для управления производительностью действительно может упростить ваши стратегии управления производительностью, поэтому крайне важно, чтобы вы либо начали его использовать, либо, по крайней мере, начали искать возможности обновления.

Хорошая программная система для управления производительностью — это система, которая предлагает как традиционные обзоры, так и обзоры 360, удобна для сотрудников, имеет простой в использовании интерфейс информационной панели, позволяет быстро и эффективно создавать отчеты и, конечно же, способствует развитию сотрудников. Программное обеспечение поможет и вам, и вашим сотрудникам быть в курсе всех дел, чтобы ваша компания всегда работала бесперебойно и эффективно. Некоторые полезные примеры более современного программного обеспечения для управления производительностью можно найти здесь.

3.Предлагайте частые отзывы о производительности

Хотя четкое обозначение компании и индивидуальных целей является важным шагом для любого бизнеса, одно лишь общение не приведет вас так далеко. Вашим менеджерам также необходимо будет периодически проверять команды и сотрудников не только для оценки прогресса, но и для обратной связи.

Хорошая обратная связь с производительностью усиливает набор сильных навыков и позитивное поведение, одновременно показывая области возможностей с четким путем для улучшения. Этот тип обратной связи не может ждать, пока HR начнет ежегодный цикл проверки.Вместо этого его следует давать в режиме реального времени и интегрировать в корпоративную культуру (он также должен начинаться во время собеседования, но это другой пост в другой раз).

Своевременная обратная связь с производительностью — лучший способ поддержать ваших сотрудников и их работу, а также эффективно сформировать их работу. Если у вас есть программное обеспечение для повышения производительности, оно должно помочь вам собирать частые отзывы. В противном случае бесплатные инструменты, такие как формы Google, обезьяна опроса или даже простой запрос по электронной почте, помогут вам довольно далеко.

4. Используйте экспертные оценки

Еще один отличный способ повысить эффективность управления производительностью — использовать экспертные оценки, также известные как обзоры на 360 градусов. Опять же, это функция, которую можно найти в большинстве программ для управления производительностью. Экспертные обзоры полезны, потому что они позволяют коллегам хвалить других сотрудников и подчеркивать положительные аспекты их работы, а также указывать, где можно улучшить.

Это упражнение помогает сотрудникам работать вместе, наладить лучшее общение и оценить, где они могут улучшить себя, наблюдая за своими коллегами.За этим процессом действительно должен быть какой-то менеджер или HR, и все коллегиальные обзоры должны быть прочитаны, чтобы гарантировать, что никакие претензии, проблемы, похвалы или другие комментарии не останутся незамеченными или без внимания.

5. Упреждающее управление и признание

Одним из способов гарантировать результаты на рабочем месте является внедрение вознаграждений и упреждающее управление. Это просто означает, что ваши сотрудники всегда знают, чего от них ждут, поэтому на рабочем месте никогда не будет никаких догадок или необходимости в последствиях.

Это ставит всех на одну и ту же основу, создавая справедливое игровое поле, на котором установлены ожидания и известны цели. Вознаграждения или поощрения также являются эффективным способом показать сотрудникам, что вы заботитесь о них, что вы видите их усилия и довольны их работой, и что вы хотите, чтобы они продолжали хорошо работать.

Точно так же наличие сильного «инструментария HR», который помогает менеджерам выявлять ускользающих сотрудников на ранней стадии и обеспечивать соответствующую обратную связь, помогает выявить проблему еще до того, как она начнется.Таким образом, «упреждающее управление» — это общение с вашими сотрудниками и предоставление им информации о том, что ожидается, а что нет, и как достичь поставленных целей.

6. Назначьте регулярные встречи для обсуждения результатов и результатов

Также известный как отчеты о ходе работы или встречи о ходе выполнения, выделение времени для встречи с вашей командой и наблюдение за тем, как идут дела с вашими поставленными целями и задачами, важны для достижения этих целей и задач.

Эти встречи могут проводиться еженедельно, ежемесячно или так часто, как вы считаете нужным.Убедитесь, что ваша команда знает, что посещаемость является обязательной. Это делает обратную связь о ходе выполнения более точной и позволяет вам строить планы на будущее.

При проведении этих встреч убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, о чем вы хотите рассказать. Некоторые цели должны включать:

Продолжение экспертных обзоров
Обсуждение похвалы и вопросов, которые требуют работы с командой
Признание тех членов команды, которые активно достигают своих целей и задач с помощью вознаграждений или поощрений
Обсуждение планов следующей фазы проектов
Обсуждение данных компании: выручка, вовлечение клиентов, маркетинг и успех кампании и т. Д.

Никогда нельзя встречаться только ради встречи. Вы хотите обсудить что-то актуальное и стоящее для обсуждения. Если вы чувствуете, что дела идут гладко, сотрудники получают отзывы о производительности и действуют соответствующим образом, и в целом компания находится на позитивном пути, собрания могут проводиться реже и рассматриваться как контрольные точки в течение года.

Если есть проблемы, проблемы, вопросы или идеи, которые вы хотите обсудить, проводите встречи раньше, чем позже.Постоянное участие вашей команды, ее актуальность и непрерывность важны для обеспечения бесперебойной работы машины, которой является ваша организация.

Эти шесть стратегий эффективного управления производительностью могут показаться простыми, но они могут творить чудеса, если внедрить их в повседневную жизнь вашей компании. Компании должны быть связаны с людьми. Максимально использовать их способности, понимать, где они сияют, поощрять их там, где им нужна работа, и видеть в них полноправных сотрудников, а не просто винтиков — вот как вы можете создать правильную рабочую среду для достижения успеха.

Как руководитель отдела маркетинга, Сара Поллок следит за тем, чтобы сообщения, продукты и лучшие практики ClearCompany достигли и помогли как можно большему количеству специалистов по персоналу.

7 целей управления человеческими ресурсами для малого бизнеса

Человеческие ресурсы — один из важнейших компонентов надежной бизнес-модели. Без надлежащего управления человеческими ресурсами ваша инфраструктура становится фрагментированной, что препятствует вашей производительности и достижению стратегических целей.Есть 7 ключевых целей для отличного управления человеческими ресурсами, которые могут обеспечить успех, который:

Помогает организации достичь поставленных целей.
Обеспечивает эффективное использование и максимальное развитие человеческих ресурсов.
Идентифицирует и удовлетворяет потребности людей.
Достигает и поддерживает высокий моральный дух среди сотрудников.
Обеспечивает организацию хорошо обученными и хорошо мотивированными сотрудниками.
Расширяет возможности сотрудников для выполнения текущей работы.
Прививает чувство командного духа, командной работы и межгруппового сотрудничества.

Как малый бизнес может достичь целей управления человеческими ресурсами?

Человеческие ресурсы или планирование рабочей силы: Эффективное планирование рабочей силы помогает свести ресурсы и накладные расходы к минимуму, одновременно устраняя потери. Удостоверившись, что у вас есть подходящий человек для работы с первого раза, вы сокращаете расходы, избегая новых расходов, связанных с наймом, повторным приемом на работу и переподготовкой.

Набор, отбор и расстановка персонала: Должен существовать комплексный план набора, отбора и расстановки персонала, чтобы гарантировать, что вы нанимаете способных сотрудников, которые могут не только выполнять ожидаемые от них задачи, но и обеспечивать они хорошо подходят для культуры организации.

Обучение и развитие сотрудников: Обучение и развитие — ключевой компонент найма и удержания хороших сотрудников, которые прослужат долго в вашей организации.Если они хорошо экипированы и продолжат обучение, это повысит уровень производительности и поднимет моральный дух. Стратегии построения команды, такие как обучение разрешению конфликтов, могут укрепить ваших сотрудников и помочь им достичь больших высот.

Оценка работы сотрудников: Сотрудники должны знать, как они работают на своей должности. Хорошие менеджеры по персоналу находят время, чтобы обеспечить постоянную обратную связь, чтобы поддерживать открытость каналов связи, давая сотрудникам возможность для улучшения.

Вознаграждение сотрудников: Обеспечение оплаты труда сотрудников в соответствии с отраслевыми стандартами или выше гарантирует, что у вас будут счастливые, продуктивные и лояльные сотрудники. Заработная плата — один из важнейших компонентов организации. Персонал отдела кадров должен внимательно следить за тем, что работникам платят, чтобы убедиться, что они получают должное вознаграждение.

Установка общих и специальных политик управления для организации: Каждая организация имеет определенные политики для своих сотрудников.Очень важно, чтобы все сотрудники знали и понимали эти политики посредством обучения новых сотрудников, руководства для сотрудников и обновлений, отражающих любые изменения в политике или внутри организации. Сотрудники, которые заинтересованы в успехе организации, должны рассматриваться как важные заинтересованные стороны, которые имеют значение.

Развитие и поддержание мотивации работников с помощью стимулов: Хорошие компании предлагают стимулы для своих сотрудников, даже если это что-то незначительное.Компании, которые поощряют баланс между работой и семейной жизнью, как правило, имеют более стабильные организации в целом. Команда управления человеческими ресурсами должна прилагать согласованные усилия для создания стимулов, которые будут не только помогать сотрудникам на работе, но также могут принести пользу их семьям.

Установление и поддержание этих целей управления человеческими ресурсами в вашей организации является ключевой частью создания хорошо продуманного стратегического плана. Все эти компоненты должны быть частью всеобъемлющего плана управления человеческими ресурсами, чтобы ваша организация была готова к успеху и достижению ваших целей.Для получения дополнительной информации о том, как мы можем помочь в понимании 7 целей управления человеческими ресурсами, свяжитесь с нами сегодня!

6 советов по повышению эффективности менеджера в вашей компании

Трудно переоценить влияние укомплектования вашей организации наиболее эффективных руководителей.Исследования менеджеров и компаний неизменно показывают, что эффективное лидерство улучшает как внутренние показатели, такие как удержание сотрудников, так и внешние, такие как финансовые показатели.

Наше исследование лидеров «Для всех» (изложенных в нашей книге), которые намеренно укрепляют доверие независимо от того, кем является человек или чем он занимается для бизнеса, показывает, что наиболее эффективные лидеры сосредотачиваются на:

Работа с командами, поиск идей у членов команды и вовлечение их в решения, которые их затрагивают.
Признание сотрудников, особенно путем выявления достижений и помощи сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице.
Вдохновить сотрудников следовать, показывая им, что лидеры компетентны, честны и надежны.

Так как же вырастить таких лидеров в своей компании?

1. Определите наиболее важные модели поведения хороших менеджеров в вашей организации

Хотя определенные характеристики эффективности менеджеров применимы к большинству компаний, истинное понимание приходит из определения уникальных моделей поведения, которые лучше всего соответствуют миссии, культуре, потребностям клиентов и стратегическим целям вашей организации.

Во-первых, определите менеджеров в вашей организации, которые выстраивают доверительные отношения. Источником истины здесь являются данные опросов сотрудников.

Опросите этих менеджеров и спросите их, «как» они сделали то, что сделали. Используйте эту информацию, чтобы определить от трех до пяти моделей поведения, которые создают отличную рабочую среду, и поделитесь ими в вашей организации.

2. Укрепление доверия

Сотрудники следуют за своими лидерами, когда доверяют им. Они доверяют менеджерам, потому что считают их компетентными, честными и надежными.

Вы можете вызвать доверие к своему руководству тремя способами:

Создайте доверие : Делайте то, что вы говорите, что собираетесь делать. Если вы обещаете своему сотруднику проект или возможность обучения, сдерживайте свое слово.
Будьте уважительны : Обеспечьте настрой ваших сотрудников на успех. Вооружите их ресурсами и поддержкой, которые необходимы им для наилучшего выполнения своей работы.
Принимайте справедливые решения : Это фундаментально для укрепления доверия к эффективности вашего управления, особенно когда речь идет о решениях о продвижении по службе и о людях, которые отличаются от вас (будь то пол, расовая принадлежность или занимаемая должность).

3. Будьте настоящим сотрудником

Работайте с своей командой, чтобы совместно создавать планы и придумывать новые идеи.

Это не означает достижение консенсуса или принятие решения комитетом. Мы говорим о реальном участии и сотрудничестве.

Улучшение совместной работы:

Вовлечение вашей команды в принятие решений, которые на нее влияют. Получите их отзывы до принятия решений, например, о переезде в новое офисное помещение, и устраните любые опасения, которые у них есть по поводу этого изменения.
Узнаю мнение сотрудников о следующей проблеме, которую вы пытаетесь решить.
Регулярные индивидуальные и неформальные беседы, такие как обеды в учительской и кофе вдали от офиса.

Такое эффективное управленческое поведение заставит ваших сотрудников почувствовать себя вовлеченными, ценными и, в свою очередь, вдохновленными на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

4. Сделайте признание сотрудников своим ритуалом

Признание сотрудников показывает, что их вклад признается и ценится.Исследование вовлеченности сотрудников, проведенное O.C. Таннер показал, что личное признание — это фактор номер один для производительности сотрудников — это больше, чем оплата, продвижение по службе, вдохновляющая работа, обучение или автономия.

Лидеры могут сделать признание частью своего управленческого ритуала:

Наличие «триггеров» распознавания — например, осязаемых целей с предварительным руководством для менеджеров о том, как сообщать о целях и отслеживать их.
Упрощение для менеджеров празднования сотрудников.Например, сеть отелей Hilton предоставляет менеджерам годовой «Календарь признания» с легко реализуемыми идеями, чтобы благодарить сотрудников каждый день в году.

5. Переосмыслите, как вы продвигаете своих сотрудников

Если управление более крупной командой — единственный способ продвижения по службе в вашей компании, вы можете пересмотреть процесс продвижения по службе. Некоторые люди могут быть более ценными для организации как индивидуальный участник или часть команды.

Умные компании (и эффективные менеджеры) создают множество возможностей для успеха сотрудников.Их:

Помогите людям получить новые обязанности и развить свои навыки с помощью новых проектов, горизонтальных движений и сложных заданий.
Принимайте активное участие в планах развития сотрудников.
Следите за дополнительными способами, которыми сотрудники могут повысить ценность проекта или поделиться своим опытом с чем-то, выходящим за рамки их общих обязанностей.

6. Измените традиционный процесс производительности

Менеджеры обычно оценивают и проверяют своих сотрудников, но хорошие менеджеры хотят, чтобы обратная связь была двусторонней.Они следят за тем, чтобы в ходе опросов сотрудников учитывалась не только организационная культура в целом, но и эффективность управления.

В компаниях Certified ™ все сотрудники оценивают руководство по всем пяти из вышеперечисленных моделей поведения в своем опросе по индексу доверия.

Сотрудники размышляют о поведении руководства, проявляет ли руководство искренний интерес к ним как к личности, а не только к сотруднику, и насколько действия руководства соответствуют его словам. Эта достоверная обратная связь дает детальную картину эффективности управления.

Помогите сотрудникам стать влиятельными менеджерами по персоналу

Хотите поддержать своих менеджеров по персоналу в полной реализации их потенциала? Наша платформа управления культурой и опрос сотрудников предоставляют менеджерам доступ к их собственным данным о людях. Менеджеры могут получить четкое представление о том, насколько эффективно они управляют своей командой.

Используя аналитику на основе данных, начните понимать и повышать эффективность своего управления уже сегодня — спросите нас, чем может помочь Great Place to Work.

Руководство по управлению персоналом | Пункт заработной платы

Ожидания, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, и ожидания, которые они предъявляют к себе, очень сильны и будут определять, как ваши сотрудники будут работать.Это известно как самоисполняющееся пророчество или эффект Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона на рабочем месте выглядит следующим образом:

У руководства есть ожидания от своих подчиненных.

Эти ожидания передаются сознательно или бессознательно.

Сотрудники сознательно или бессознательно улавливают эти ожидания.

Производительность сотрудников соответствует ожиданиям руководства.

Вы, как руководитель, можете контролировать производительность своих сотрудников, положительно поощряя их. Похвалите их успехи и отметьте их преданность и упорный труд. Это поможет повысить самооценку ваших сотрудников и обеспечить стабильные результаты в виде положительной производительности.

Как видно из эффекта Пигмалиона, если вы не поощряете своих сотрудников постоянно, вы работаете против себя.

Когда сотрудники чувствуют, что не оправдывают ожиданий своего руководителя, их самооценка и производительность труда начинают падать.Если руководство не будет постоянно мотивировать и поощрять всех сотрудников, то сотрудники, которым пренебрегли, будут думать, что они хуже своих коллег и не подходят для выполнения поставленных перед ними задач.

Легко позволить нескольким людям ускользнуть, когда у руководства так много обязанностей; однако крайне важно проявлять бдительность в отношении таких распространенных ошибок руководства.

Целью любого лидерства всегда должно быть мотивация и вдохновение.Целеустремленные сотрудники всегда превосходят ожидания.

Вот несколько способов поощрения и повышения самооценки сотрудников:

Выразите признательность или благодарность.
Дайте им свое время.
Хвалить и одобрять.
Будьте любезны.
Будьте искренними и улыбайтесь.

Вам также следует поощрять сотрудников к участию в проектах, которые могут быть успешными, или в сложных заданиях, но не настолько, чтобы у них был высокий риск неудачи.Работайте над развитием своих сотрудников, заботясь об их интересах и используя их сильные стороны.

Никогда не недооценивайте силу ожиданий и благодарности.

Английское слово «менеджмент» употребляется, когда мы говорим: 1) управление; 2) управление в

Управление персоналом в сфере строительства и производства железобетонных изделий

Теоретические выводы и основные положения — Мегаобучалка

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации

Читайте также

3.2. Стратегия развития организации и управления персоналом

11.2. Соответствие системы управление персоналом состоянию внешней среды и культуре организации

11.3. Целостность системы управления персоналом

2.3. От чего зависит эффективность системы управления организацией и ее персоналом?

6.2. Оптимальная формула работы персонала. Смыслообразующая константа системы управления персоналом

Глава 2 Трудовой потенциал работника и организации и компетенции в области управления персоналом

11. Организационная структура системы управления персоналом

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом

14. Кадровое обеспечение системы управления персоналом

16. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

17. Информационное обеспечение системы управления персоналом

18. Техническое обеспечение системы управления персоналом

19. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

21. Автоматизированные информационные системы управления персоналом

22. Система стратегического управления персоналом организации

24. Правовое обеспечение системы управления персоналом

Нормирование труда: зачем это нужно бизнесу

Система управления эффективностью нового поколения

Почему это важно

Что нужно знать

Появляются новые модели систем управления эффективностью

Результаты важнее, чем инструментарий и процессы

Предметное двустороннее обсуждение результатов и планов — основа системы

Гибкость крайне важна, поэтому у руководителей должно быть больше свободы действий

Как добиться результатов

15 «вечных вопросов», которые помогут при проектировании системы управления эффективностью

Согласование системы управления эффективностью со стратегией ведения бизнеса и работы с персоналом

Выбор правильных целей, на которые будет ориентировано принятие управленческих решений и развитие персонала

Справедливая оценка эффективности, заряжающая сотрудников энтузиазмом и обеспечивающая необходимый базис для принятия решений

Проектирование эффективной системы для оценки качества работы

Эффективное управление поощрениями и взысканиями, обеспечивающее ощутимые результаты по итогам оценки

Что это дает

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации

Управление человеческими ресурсами

Что случилось?

Достижение приверженности сотрудников

Теоретические конфликты

1. Человеческие отношения.

2. Трудовые отношения.

3. Управление персоналом.

4. Промышленное строительство.

Корпоративное управление персоналом

Время — враг

Помещение под сомнительное управление

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Персонал не очень важен

Контроль — это все

У каждой проблемы есть решение

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Основные функции управления человеческими ресурсами

Набор сотрудников

Задачи обучения

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Четыре этапа

Подходы к набору персонала

Подбор сотрудников

Задачи обучения

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Требования к выбору

Метрики

Ориентация на сотрудников

Задачи обучения

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Модель организационной социализации

Критика

Развитие сотрудников

Задачи обучения

Ключевые выводы