Стратегическое управление и его роль в развитии организации (стр. 1 из 7)
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Филиал в г. Вологде
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
КУРСОВАЯ РАБОТА
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ «ООО» К-РолиК»
И ЕГО РОЛЬ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Дисциплина: Теория управления
Вологда
2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 2
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.. 2
1.1. Понятие и сущность стратегического управления. 2
1.2. Этапы формирования стратегии. 2
1.3. Роль стратегического управления в развитии организации. 2
Глава 2. общая характеристика ООО «К-ролик» и анализ существующей стратегии.. 2
2.1. Характеристика организации. 2
2.2. Анализ существующей стратегии. 2
2.3. Внешняя среда как причина формирования новой стратегии предприятия. 2
Глава 3. стратегическое управление ООО «К-ролик». 2
3.1. Миссия организации. 2
3.2. Дерево целей фирмы на предстоящий год. 2
3.3. SWOT –АНАЛИЗ. 2
3.4. Портфель стратегий. 2
3.5. Реализация стратегии. 2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 2
Список использованной литературы… 2
ВВЕДЕНИЕ
Становление и развитие рыночных отношений в России вызвали изменения социально-экономического и политико-правового статуса организаций. В этих условиях перед российскими организациями возникли сложные задачи, связанные, прежде всего с их выживаемостью в кризисных условиях, структурной перестройкой и создания потенциала для стабильного устойчивого развития.
Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления. Одним из способов эффективного управления организациями (особенно в кризисных условиях) является стратегический менеджмент.
Необходимость стратегического управления обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию бизнеса в конкурентной среде.
Проблеме стратегического управления уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время ей не уделялось должного внимания. В связи с этим решаются многие теоретические и практические вопросы о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием организаций, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов. Это и обуславливает актуальность данной курсовой работы.
Целью работы является рассмотрение теоретических основ стратегического управления, ее роли в развитии организации, а также разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления ООО «К-РолиК».
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
· изучить и проанализировать теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современными организациями;
· рассмотреть основные этапы стратегического менеджмента;
· определить значимость стратегии в развитии организаций;
· ознакомиться с характеристикой организации ООО «К-РолиК» и ее внешней средой;
· проанализировать существующую стратегию фирмы;
· разработать новую более эффективную экономическую стратегию ООО «К-РолиК».
Объектом исследования является система стратегического управления предприятия ООО «К-Ролик» и внешняя среда ее деятельности.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в системе стратегического управления российскими компаниями, в том числе, организации ООО «К-РолиК», т. е. разработка долгосрочных целей, планов по их достижению и организация работы по выполнению обеспечивающих выполнение плана.
Теоретической базой данной курсовой работы являются научные труды, заложенными многими отечественными и зарубежными учеными, что обеспечило качественную базу для изучения проблем стратегического управления развитием компаний в современных российских условиях. При исследовании также были использованы тематические периодические издания и нормативно-правовые документы ООО «К-РолиК». Работа базируется на основных методологических принципах системного и стратегического анализа, статистических и эконометрических методах, логического и экономико-математического моделирования.
Методологической основой работы послужили положения экономической теории, теорий менеджмента, стратегического управления, конкуренции и инноваций. При изучении объекта исследования автором использовались методы статистического анализа, инструменты стратегического планирования компании, методы управления рисками и технологии сбалансированного управления и контроля.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Понятие и сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [7, с. 12].
Стратегическое управление — это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний [2, с. 239-240].
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации [19].
Особенность стратегического управления в том, что стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для данного управления [16, с. 7].
Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:
— В каком положении предприятие находится в настоящее время?
— В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
— Каким способом достигнуть желаемого положения [2, с. 239-240]?
Выделим основные принципы стратегического управления:
1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;
2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;
4) Характеристика функций стратегического менеджмента. Факторы, обусловливающие необходимость стратегического управления
Рассмотрим четыре из них – взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование.Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.
1. Где мы находимся в настоящее время?Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.
2. Куда мы хотим двигаться?Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде – конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.
3. Как мы собираемся сделатьэто?Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.
Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.
Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.
Организация.Организовать – значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.
Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация.Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.
Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.
Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России.
Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи: 1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества. 2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях. 3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя ДЛЯ будущего.
Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем Роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Необходимость внедрения стратегического управления на предприятиях
Развитие рыночных отношений и осуществляемые в связи с этим преобразования в экономике требуют решения важнейших проблем в сфере управления предприятием, обусловленных повышением степени неопределенности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. Особенно актуально проблема адекватного реагирования на эти изменения стоит перед предприятиями, оказавшимися не готовыми столкнуться с трудностями, связанными с обеспечением конкурентоспособности, воспроизводства производственного потенциала и, в конечном счете, выживания в силу постоянного следования принципам реактивного планирования, предусматривающим бессистемную ситуационную реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде.
В связи с этим, не вызывает сомнения утверждение о том, что работа в условиях нестабильной среды трансформационной экономики Украины требует новых форм и методов управления, предусматривающих, прежде всего, повышение эффективности функционирования предприятий. Главная задача подобных преобразований заключается в решении проблем, встающих перед предприятием под влиянием внешних факторов. Опыт развитых стран свидетельствует, что наиболее эффективно с такой задачей справляются те предприятия, которые в основу своей деятельности закладывают принципы стратегического управления.
Большинство ученых характеризует стратегическое управление как наиболее современную и эффективную концепцию стратегического корпоративного планирования. В частности, И. Ансофф трактует стратегическое управление как логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности. С. Дау называет стратегическое управление предвидением ситуации в будущем.
На наш взгляд, требования, которые следует предъявлять к стратегическому управлению, следует сформулировать следующим образом:
- стратегия не должна носить абстрактный характер, поскольку четкость разрабатываемых планов является залогом эффективности формирования и использования потенциала предприятия;
- процесс разработки и реализации стратегии следует рассматривать, прежде всего, как средство обеспечения целостности и последовательности управленческих решений с целью достижения успеха предприятия в долгосрочной перспективе;
- поскольку деятельность большинства предприятий осуществляется в условиях неопределенности, возникает необходимость разработки вариантов стратегии предприятия в динамично меняющейся среде, следовательно, работа над стратегическим планом должна осуществляться методом непрерывного поиска;
- стратегический план должен быть гибким, то есть предполагающим быструю и адекватную реакцию на любые изменения как внутри предприятия, так и во внешней среде;
- управленческая система предприятия должна располагать инструментами для трансформации стратегии в текущие программы развития и производственные планы;
- процессы разработки и реализации стратегии должны иметь хорошо организованную обратную связь, позволяющую своевременно вносить изменения и дополнения в стратегический план.
На наш взгляд, сформулированные требования к системе стратегического управления свидетельствуют о значительной сложности и многоаспектности процесса стратегического управления. Тем не менее, соблюдение этих требований является залогом эффективной работы предприятия.
Становление и развитие любой науки, в том числе и науки стратегического управления, предполагает постоянное противоборство взглядов и мнений, выдвигаемых сторонниками и противниками той или иной теории. Нет единого мнения и по вопросу необходимости применения стратегического управления для достижения успеха предприятия в долгосрочной перспективе.
В таблице представлены результаты систематизации достоинств и недостатков стратегического управления.
| Аспект стратегического управления | Преимущества | Недостатки и ограничения |
| 1 Определение с помощью стратегии курса развития предприятия | Наличие стратегического курса делает возможным подготовку к использованию будущих благоприятных условий | Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности |
| 2 Концентрация в стратегических установках отличительных особенностей предприятия | Стратегия дает ключ к пониманию принципов функционирования предприятия | Определение предприятия через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным |
| 3 Возможность использования методологии стратегического управления при принятии управленческих решений | Стратегическое планирование рассматривается как логический и аналитический процесс принятия управленческих решений | Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана, а представляет собой симбиоз интуиции и искусства |
| 4 Возможность использования приемов стратегического управления для координации деятельности предприятия | Стратегическое управление формализует обязанности и ответственность сотрудников, улучшает контроль на предприятии | Приверженность к формальным процедурам и стремление к постоянству негативно влияет на инновационный процесс |
| 5 Необходимость учета множества факторов, определяющих эффективность и своевременность стратегических решений | Максимальным эффектом стратегического управления является проведение в жизнь рациональных стратегических установок и достижение соответствующих целей предприятия | Изменение курса может показаться признанием ошибочности предыдущих действий. Ведущие менеджеры могут быть заинтересованы в поддержании своего «статус кво», который может зависеть от следования существующей стратегии, следовательно, они не будут приветствовать стремление к инновациям |
| 6 Осуществление затрат ресурсов и времени на процедуры стратегического управления | Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть негативные обстоятельства будущего и устранять их. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. Вместе с тем, применяя планирование, предприятие устраняет издержки, которые оно могло бы иметь, если бы все действия внутри предприятия совершались только на основе купли-продажи (затраты на поиски покупателя и/или продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т.п.) | Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности можно определить, используя только качественные и субъективные методы оценки |
| 7 Зависимость эффективности применения методов стратегического управления от размера предприятия | У небольшого предприятия есть свои преимущества в организации планирования: внутренняя среда более проста, а потому более обозрима и предсказуема | Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование |
Знание позитивных и негативных аспектов процесса разработки и реализации стратегии, несомненно, является условием эффективной организации стратегического управления предприятием. Помимо этого, огромное значение имеет адекватное понимание и применение принципов стратегического управления как основных исходных положений, без изучения которых невозможно познать теоретические основы данной науки.
Почему в настоящее время все более актуальными становятся вопросы стратегического управления?
Важнейшие задачи устойчивого развития отечественной экономики требуют решения важнейших проблем в сфере управления предприятием, обусловленных повышением степени неопределенности внешних факторов и усилением их влияния на внутреннюю среду. Особенно остро проблема адекватного реагирования на эти изменения стоит перед предприятиями, которые оказались не готовыми столкнуться с трудностями, связанными с обеспечением конкурентоспособности, воспроизводством производственного потенциала и, наконец, с выживанием.
В этой связи не вызывает сомнения утверждение о том, что работа в условиях нестабильной среды трансформационной экономики требует новых форм и методов управления, которые предусматривают, прежде всего, повышение эффективности функционирования предприятий. Главная задача подобных преобразований заключается в решении проблем, стоящих перед предприятием под влиянием факторов внешней среды. Насущной становится проблема сознательного управления изменениями не только внутренней, но и внешней среды на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к цели предприятия и внешней среды.
Эффективность управления значительно снижается при отсутствии прогнозов и планов. Экономической науке известны определенные альтернативы планово-прогностической деятельности: принцип «может случиться что угодно», принцип «славного прошлого», принцип «прогнозирования сквозь шоры», принцип «решительных действий», принцип «действий под руководством гения». Однако указанные принципы не способны обеспечить стабильность развития предприятия.
Опыт развитых стран, систематизированный во многих источниках, свидетельствует, что наиболее эффективно с такой задачей справляются те предприятия, которые в основу своей деятельности возлагают принципы стратегического управления.
Анализ деятельности предприятий различных отраслей показывает, что, не смотря на обилие опубликованной информации, литературы практически ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример организации стратегического управления.
Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они не дают ни малейшего представления о реальных издержках и доходах компании, о стоимости бизнеса компании на тех или иных направлениях.
Безусловно, вовлеченность, понимание и мотивация сотрудников всех уровней управления компанией важна, но это не решает проблем стоимостной оценки рассматриваемых стратегий. И, кроме того, учитывая, своеобразный менталитет отечественных менеджеров, вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития. Да и экономика предприятий находится не на том уровне, что бы надеяться с помощью концептуальных «квадратиков» решить проблемы.
Другая проблема заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии. Как известно, существует два уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении пути развития компании в целом: в частности, с каким продуктом (услугой) и на каком рынке предстоит работать компании. Бизнес-стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта или услуги, с которыми компании предстоит работать на рынке. Связность этих двух уровней очевидна: чем более качественно реализуется бизнес-стратегия (гибкость производства, высокая технологичность, низкие издержки и так далее), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее.
Относительно стабильная экономика, и прозрачность деятельности западных компаний дают возможность приблизительной оценки качества реализации бизнес-стратегии по ряду признаков, и поэтому основной упор осуществляется на реализацию корпоративной стратегии. Аналогичный подход используют и отечественные предприятия. Но специфика связности корпоративной стратегии и бизнес стратегии для отечественных предприятий такова, что неиспользуемый, недооценённый производственный потенциал предприятия зачастую может перевернуть все представления о принятой, казалось бы, успешной корпоративной стратегии.
Ещё одна проблема заключается в банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики финансовых показателей фирмы Ансофф.
В системе долгосрочного планирования показатели, которых необходимо достигнуть – это скорее цель, в системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в процессе деятельности предприятия степень достижения цели контролируется сравнением фактических и запланированных промежуточных показателей. Во втором случае так же, но каждый последующий шаг корректируется (через систему управленческих решений) по результатам предыдущего, ориентируясь на конечные показатели. В первом случае необходимость достижения цели однозначна. Во втором случае в процессе реализации ориентиры могут быть заменены.
Таким образом, в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.
Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.
Следующая проблема возникает на стадии детализации стратегии. Это проблема «разорванности» стратегии по вертикали. Традиционно процесс разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Например, как представляют последовательность разработки стратегического плана большинство авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.
Но, казалось бы, хорошо продуманная и понятная руководству стратегия развития терпит неудачу, как только дело доходит до ее реализации. И дело далеко не только в том, что плохо сформулированы и разработаны соответствующие функциональные стратегии. В подавляющем большинстве случаев, получив некую целевую установку (понятную на высоком уровне) начальник управления, менеджер, инженер производства, привыкший иметь дело с вполне конкретными техническими, технологическими параметрами, не понимает каким образом приступить к её реализации. Если при разработке стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то начальник производства должен ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять.
Другой, не менее важной, проблемой является «неустойчивость» принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, нарушении структуры поставщиков и условий их работы и так далее, не говоря об оперативной оценке отрывающихся возможностей. В какой степени, принимаемые в этих случаях, оперативные решения соответствуют принятой стратегии развития? А может, учитывая влияние внешних факторов, вообще перейти к другой стратегии? До какой степени, в условиях критического влияния внешних факторов, следует придерживаться принятой стратегии? И если обстоятельства вынуждают отказаться от принятой стратегии, то на какую и как следует переходить? Динамика развития бизнеса в современных условиях требует, что бы ответы на эти вопросы были даны «вчера».
Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Эту проблему можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.
Аспект 1. В настоящее время постоянно идет организация новых коммерческих структур: определенного набора ряда предприятий (иногда из различных отраслей), объединенных одной управляющей надстройкой. При этом управление осуществляется исключительно на основе финансово – экономических показателей. Естественно, что целесообразность участия специалистов технологов, «технарей» в управлении крупными компаниями ставится под сомнение. На первый взгляд казалось бы правильное решение и вполне рыночное. Если одно из предприятий «залихорадило», то его надо или продавать, или пытаться «лечить», используя кардинальные меры.
Но анализ тенденций развития систем управления бизнесом, показывает, что все больше и больше появляется методик учитывающих и финансовые и нефинансовые показатели. Почему?
Разрабатывая стратегию, мы должны ответить на ряд вопросов, а именно: как потенциально может измениться рынок (и внешняя среда), на котором работает предприятие, и как предприятие должно прореагировать на это изменение? Как должен измениться продукт, его функциональные качества и стоимостные показатели в ответ на вероятные изменения рынка? Каким образом для изменения функциональных качеств продукта, должна измениться технология производства, объемы и структура ресурсного обеспечения? Как должны меняться бизнес процессы, система управления и организационная структура на предприятии, для обеспечения адекватной реакции на рынок?
В таком случае совершенно очевидно, что, переходя на управление Компанией на основе только финансово – экономических показателей владельцы рискуют упустить из вида один из ключевых компонентов стратегического плана – использование новых современных технологий, техники и оборудования. В качестве примера можно привести недавнее заявление о прекращении выпуска пленочных фотоаппаратов. Учесть такой фактор, управляя стратегией на уровне только финансово-экономических показателей невозможно.
Это говорит о том, что в стратегическом управлении должны участвовать наравне с финансово-экономическими работниками должны участвовать и «технари» – специалисты способные увидеть и предусмотреть (спрогнозировать) последствия появления и развития новых технологий, техники, оборудования, а так же специалисты в области управления бизнесом.
Аспект 2. Стратегические планы разрабатываются и принимаются не чаще раза в год. Его разработкой в различной степени занимаются, как правило, подразделения различного уровня. Обеспечением разработки и подготовки стратегического плана занимается группа в количестве от 3 до 5 чел. При этом окончательное решение принимается руководством, собственниками компании. Но, однажды разработав план, группа остается незадействованной. Конечно же, можно возразить, а контроль над реализацией плана? Для эффективного контроля необходимо иметь набор неких контрольных показателей, по которым можно оценить степень отклонения от первоначального плана. Но мониторинга мало, необходимо быстро отыскать решение, позволяющее с максимальной выгодой использовать сложившуюся ситуацию.
В качестве ещё одного препятствия к внедрению стратегического управления можно отметить проблему совместимости стратегического и оперативного планирования. Как правило, известные методики, за исключением подходов на основе планирования стратегий, требуют обработки дополнительной информации и отдельного учета, если такое вообще возможно.
Кроме того, одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение.
Еще одна, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России.
Главная страница —> Стратегический менеджмент —> Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России.
Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи: 1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества. 2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях. 3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя ДЛЯ будущего.
Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем Роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации в перспективе достигать своих целей.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существуют четыре различные группы правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание ‒ заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения организации с её внешней средой. Например, применительно к конкретной фирме это будут правила, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.
4. Правила, по которым организация ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи, Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на разных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой – станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Основой стратегического управления является стратегическое планирование, которое по своей сути носит перспективный и долгосрочный характер.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому в первую очередь необходимо анализировать ожидаемое развитие как внешней, так и внутренней ситуации в части влияния на обеспечение условий стабильного и устойчивого функционирования организации. Так как отдалённые перспективы не поддаются точному предсказанию, то рекомендуется анализировать возможные альтернативные сценарии развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.
Одной из важнейших задач прогнозирования развития событий в отдалённом будущем является выявление предпосылок для возникновения различного рода кризисных ситуаций. Другой не менее важной задачей является предотвращение коллизий, когда решения на ближайшие сроки, продиктованные соображениями сиюминутной целесообразности, могут войти в противоречие с глобальными стратегическими целями. Характерным примером подобного рода ситуаций является использование отдельных территорий под капитальное строительство, когда при реализации перспективных проектов приходится сносить недавно построенные сооружения. Поэтому долгосрочные разработки должны выступать в роли обоснования резервирования территориальных и иных ресурсов, потребность в которых может возникнуть при реализации перспективных проектов.
На основе прогноза развития среды обитания организации следует принимать концептуальные решения по определению целей, которые организация должна достичь в перспективе. При этом важно соблюсти требование реалистичности поставленных задач. Что касается сроков достижения поставленных целей, то они, как правило, должны определяться в некотором диапазоне в зависимости от того по какому сценарию будут развиваться реальные события. Поэтому стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Первым и самым существенным решением при стратегическом планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации (на примере фирмы) должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий.
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт планирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный для конкретной фирмы около пяти лет. Для систем более высокого уровня он может исчисляться несколькими пятилетками. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Стратегические планы не предназначены для непосредственного исполнения. Для этого на их основе разрабатываются тактические и оперативные планы, которые и должны содержать подробную детализацию как директивных, так и расчётных показателей, в том числе анализ обеспеченности их выполнения всеми видами необходимых ресурсов. Поэтому структура показателей долгосрочных планов должна ограничиваться укрупнёнными агрегированными показателями. При этом их числовое выражение может представляться не конкретным числом, а диапазоном числовых значений.
Оценка стратегии проводится путём сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?
Актуальность и практическая необходимость изучения и использования стратегического управления в условиях рыночной экономики
⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 14Следующая ⇒Период становления рыночной экономики сопровождается коренными изменениями в характере и условиях функционирования предприятий. Основной задачей менеджмента становится адаптация к внешней среде, которая обуславливает необходимость перехода к новой базовой концепции управления – концепции стратегического менеджмента. Условия неопределенности и риска, обусловленные изменчивостью внешней среды, организационная неподготовленность к ним предприятий, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, новизна задач, которые решаются предприятием, привели к повышению значимости стратегического управления и необходимость его использования отечественными предприятиями.
Использование принципов стратегического менеджмента позволит своевременно оценивать рыночную ситуацию, ее возможные последствия, принимать меры относительно контроля ситуации, своевременно корректировать разработанную систему стратегий предприятия.
Концепция стратегического менеджмента основана на системном и ситуационном подходах к управлению и составляет современную управленческую философию. Предприятие при этом рассматривается как «открытая система»; главные предпосылки успеха деятельности отыскиваются не внутри фирмы, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению.
Развитие элементов стратегического управления и становление так называемого «стратегического стиля управления» в нашей стране непосредственно связано с переходом от централизованного управления к рыночной экономике. Практически полная самостоятельность в принятии долгосрочных решений до сих пор ставит многих руководителей в тупик, что усугубляется такими процессами, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, снижение инновационной активности.
Функционирование торговых предприятий Украины в нестабильных условиях формирования рыночной экономики требует своевременной адаптации к изменениям внешней среды, которая в свою очередь обусловливает необходимость использования стратегического управления. Однако этот процесс сталкивается с рядом проблем:
Проблема организации стратегического управления в предприятиях. Практические ни на одном отечественном предприятии в нынешнее время нет целостных систем стратегического управления, отработанных технологических схем разработки, реализации и контроля стратегических планов, хотя как показывают исследование, многие руководители предприятий и высший управленческий персонал осознают необходимость таких систем.
Решение данной проблемы предполагает:
· преодоление психологического барьера руководителями и специалистами о возможности и необходимости использования стратегического управления в деятельности предприятия;
· повышение профессиональной компетенции менеджеров в области стратегического управления;
· обеспечение соответствия организационной структуры предприятия его стратегии развития;
· изменение методов и подходов планирования деятельности.
Проблема информационного обеспечения, которая возникает у предприятий в связи с маленькой доступностью для коммерческих рабочих информации о состоянии факторов внешнего окружения. Существующие информационные системы обеспечивают руководителей предприятий, в основном, информацией, которая ориентируется на внутреннюю среду – технологию, организацию производства, финансово-экономические показатели. Информация о внешней среде носит фрагментарный, несистемный характер. Стратегическая деятельность требует надежного информационного обеспечения путем создания информационной системы стратегического управления. Для этого необходимо:
· определить тип и объем необходимой для стратегической деятельности информации;
· разработать эффективную систему сбора, обработки, использования и сохранения информации;
· создать условия для эффективного использования необходимой информации при принятии стратегических решений.
Процесс становления системы стратегического управления в Украине должен осуществляться поэтапно. На первом этапе необходимо:
· четкое установление ориентиров деятельности;
· определение новых установок персонала;
· установление новой управленческой культуры;
· использование отдельных элементов стратегического управления.
На втором этапе необходимо комплексное использование стратегического подхода к управлению, что обеспечит гибкую реакцию на изменения во внешней среде. Для этого целесообразно в организационную структуру управления предприятием ввести отдел стратегического развития.
2. Предмет, цель, задачи и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент»
Изучение дисциплины «Стратегический менеджмент» обусловлено повышением значимости фундаментальной подготовки менеджеров и экономистов в условиях рынка. Дисциплина стратегический менеджмент связана с такими общенаучными и специальными дисциплинами как «Экономический анализ», «Экономика предприятия», «Маркетинг предприятия», «Менеджмент», «Маркетинговые исследования», «Стратегический маркетинг».
Предметом дисциплины «Стратегический менеджмент» является изучение теоретических и методических основ стратегического управления, средств и приемов стратегического анализа, методики разработки портфеля стратегий предприятия.
Объект стратегического управления – фирма как открытая система – сложная, динамическая, развивающаяся система, изменяющая во времени и пространстве свои параметры, подверженная воздействию со стороны внешней среды и оказывающая влияние на эту среду посредством принципа обратной связи.
Цель дисциплины – формирование у будущих специалистов современного научного мировоззрения и системы специальных знаний в области теории, методологии стратегического управления, приобретение навыков использования в практике деятельности предприятий элементов и способов стратегического управления, осуществление конкретной исследовательской деятельности предприятия на основе стратегического управления.
Задачи дисциплины:
· обучение конкретным приемам управления в условиях неопределенности внешней среды;
· овладение базовыми стратегическими подходами для выбора стратегических направлений развития;
· овладение инструментами стратегического анализа для определения позиций предприятия на рынке и выявления конкурентных преимуществ предприятия;
· освоение техники проведения SWOT-анализа и методики разработки стратегического набора предприятия;
· обучение конкретным приемам разработки набора стратегий для предприятия.
Стратегическое управление опирается на следующие методы:
· метод системного подхода;
· методы стратегической диагностики;
· методы экспертных оценок;
· методы стратегического анализа;
· методы экономической и математической статистики.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Раскройте актуальность и необходимость использования стратегического управления отечественными предприятиями на современном этапе.
2. Какие проблемы характерны для большинства предприятий при внедрении стратегического управления?
ТЕМА 2. Стратегическое управление: концептуальные основы и необходимость использования на современном этапе
1. Сущность, предпосылки и эволюция системы стратегического управления.
2. Модели стратегического управления и их характеристика.
3. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.
Сущность, предпосылки и эволюция системы
Стратегического управления
Кто не знает гавани,
к которой он хочет плыть,
тому и ветер не благоприятствует
Сократ
Как давно это было сказано и как актуально это в настоящее время, потому как каждый предприниматель и руководитель компании сталкивается с проблемой стратегической направленности бизнеса. Это проблема усугубляется тем, что в настоящее время каждое предприятие независимо от специфики его деятельности испытает на себе давление динамических факторов внешнего окружения.
Изменения в законодательстве, ценах на товары, услуги, в технологии, организационных формах предприятий и формах их собственности, наличие конкуренции не только с отечественными предприятиями говорит о том, что мы живем в мире, который быстро изменяется и очень часто не в тех направлениях, которые нас бы устраивали. Предприятия сталкиваются с неопределенностью, непредвиденными ситуациями, когда традиционные подходы к управлению и планированию не могут обеспечить правильной ориентации и подготовки предприятия к будущему, а значит к выживанию. Становится очень важным переход к управлению, которое ориентируется на стратегические направления развития.
Стратегическое управление подготавливает предприятие к успешному функционированию в будущем.
Предпосылки возникновения стратегического управления:
1. Повышение уровня нестабильности внешнего окружения. В настоящее время большинство отечественных предприятий работают в быстро изменяющемся и труднопредсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
2. Интеграционные процессы, происходящие в отечественном бизнесе, проявляющиеся в создании промышленных, финансово-промышленных и финансово-коммерческих групп, эффективное функционирование которых невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.
3. Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, разрабатывая стратегию деятельности в конкурентной среде.
Термин «стратегическое управление» появился на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.
Стратегическое управление – это комплекс процессов и способов разработки и реализации портфеля стратегий предприятия с целью осуществления гибкого регулирования и своевременных изменений в предприятии, отвечающих вызову со стороны окружения и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ.
______________________
Официальным годом рождения стратегического менеджмента можно назвать 1973 год, когда в г. Нешвилле (США) была проведена Первая международная конференция по вопросам стратегического управления, где в 14 докладах были подведены итоги развития стратегического подхода к управлению западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. С этого времени исследования в этой области проводятся во всем мире, большинство процветающих организаций достигли своих результатов благодаря внедрению стратегического управления. Значительное число корпораций США и Западной Европы имеют квалифицированный персонал, который прошел специальную подготовку по стратегическому управлению.
Предназначение стратегического управления заключается в следующем:
· установлении и ранжировании важных долгосрочных целей предприятия, которые отвечают требованиям развития экономики в целом и интересам данной организационной единицы;
· оценке и критическом рассмотрении вероятных путей достижения установленных целей в предполагаемых внешних и внутренних условиях функционирования фирмы в данный период;
· выборе и постепенной реализации решений, обеспечивающих эффективную адаптацию деятельности фирмы к неожиданным изменениям.
Сущность стратегического управления раскрывается характерными особенностями, которые существенным образом отличают его от оперативного управления.
Таблица 2.1 — Сравнительная характеристика стратегического и
Оперативного управления
| Ключевые характеристики управления | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Миссия | Осуществление деятельности с целью получения прибыли | Эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе с целью установления динамического равновесия с окружающей средой |
| Акцентирова-ние внимания менеджмента | Взгляд вовнутрь организации, поиск рациональных путей эффективного использования ресурсов | Перенос центра внимания высшего руководства на внешнее нестабильное окружение, поиск возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Управление персоналом | Отношение к работникам как к ресурсу организации, исполнителям отдельных функций | Рассмотрение работников как источник благополучия организации |
| Оценка эффективности | Оценка прибыльности и рациональности использования производственного потенциала | Оценка степени своевременности реагирования на изменения внешнего окружения |
Концепция стратегического менеджмента предусматривает видение долгосрочной перспективы развития предприятия, использование нового подхода к планированию: от будущего к настоящему, приоритетность анализа внешних возможностей и опасностей, а также соответствие организационной структуры предприятия его стратегии.
Характерные черты концепции стратегического управления:
1. Основывается на синтезе теории: системном, ситуационном и целевом подходах к деятельности предприятия, которое рассматривается как открытая социально-экономическая система.
2. Ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие.
3. Концентрирует внимание на необходимости формирования баз стратегической информации.
4. Позволяет прогнозировать стратегическое поведение предприятий.
5. Предполагает использование определенных инструментов и средств развития предприятия (целей, стратегий, стратегических планов, программ и др.).
Основные задачи стратегического управления:
1. Формирование стратегических направлений развития предприятия (т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития).
2. Превращение общих стратегических целей в конкретные направления работы.
3. Эффективная реализация выбранной стратегии.
4. Внесение корректив в стратегические направления развития предприятия, в цели, в стратегию на основе оценки проделанной работы с учетом изменившихся условий, новых возможностей.
Система стратегического управления явилась результатом развития подходов к управлению. В эволюции стратегического управления можно выделить 4 этапа.
Таблица 2.2 — Этапы постепенного перехода к стратегическому управлению предприятием
| Характеристика этапов | Основные ориентиры и особенности планирования |
| 1 этап Текущее управление «по отклонениям» | Реагирование на ситуацию, которая сложилась. Планирование, ориентированное во внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов |
Продолжение таблицы 2.2.
| 2 этап Управление «от достигнутого» с элементами предвидения будущего | Использование элементов анализа и контроля ситуации, которая складывается в предприятии и во внешней среде Долгосрочное планирование на основе метода экстраполяции Разрабатывается стабильная система целей на 10-15 лет |
| 3 этап Управление «по целям» с ориентацией на внешнюю среду | Наличие «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение воздействия угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации Планирование, разрабатывающее стратегические ответы на действия конкурентов. Используется программно-целевой метод |
| Фаза 4 Стратегическое управление | Подготовка будущего и стремление к будущему Стратегическое планирование, пронизывающее все подсистемы деятельности предприятия Формируется интегрированная система управления предприятием, обеспечивающая адаптивность и конкурентоспособность предприятия |
Процесс стратегического менеджмента представлен на рисунке 2.1.
Читать онлайн Стратегический менеджмент
Рассмотрены методологии практического использования современных направлений стратегического менеджмента. Изложены функциональные стратегии и технология их реализации. Раскрыты особенности управления стратегическими рисками и методы уменьшения их влияния.
Для магистрантов учреждений высшего образования по экономическим специальностям.
Содержание:
Предисловие 1
Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента 1
Тема 2. Стратегический менеджмент в сетях поставок 6
Тема 3. Стратегический менеджмент в компании 7
Тема 4. Стратегический выбор и стратегическое планирование 8
Тема 5. Базовые модели стратегического выбора 8
Тема 6. Базовые модели стратегического планирования 9
Тема 7. Аналитический инструментарий стратегического менеджмента 10
Тема 8. Построение стратегического анализа 13
Тема 9. Устойчивое развитие компании – база для стратегического развития 16
Тема 10. Ключевые компетенции на стратегическом уровне 18
Тема 11. Жизненный цикл компании как элемент стратегического управления 19
Тема 12. Изменение стратегии компании в зависимости от ее нахождения на кривой ЖЦК 20
Тема 13. Подходы к развертыванию стратегий 21
Тема 14. Реализация развертывания стратегии 23
Тема 15. Функциональные стратегии 25
Тема 16. Практические методы стратегического управления 30
Тема 17. Учет рисков в стратегическом управлении 33
Тема 18. Стратегические альянсы и аутсорсинг 34
Тема 19. Роль малого и среднего бизнеса в глобальных стратегиях 36
Рекомендуемая литература 37
Примечания 37
Александр Дмитриевич Воронин, Андрей Валерьевич Королев
Стратегический менеджмент
Предисловие
В современных условиях глобализации и постоянного роста конкуренции особое значение в подготовке специалистов имеет понимание ими сути подходов к управлению организациями и их ростом в течение длительных промежутков времени, для чего необходимо системное изучение основ стратегического менеджмента. Особенно велика важность этих знаний для тех, кто собирается создать и развить собственный бизнес или претендует на роль высшего руководителя компании.
Эффективность будущих магистров обусловливается изучением методологий практического использования современных методов стратегического менеджмента, обеспечивающих реализацию логистических и системных подходов к управлению. Изучение методов Hoshin Kanri и системы сбалансированных показателей (ССП) в рамках глубинных основ позволяет легко применить их в стратегии с учетом специфики бизнеса на постсоветском пространстве и в Восточной Европе. К достоинствам данного учебного пособия можно отнести и подробное изложение стратегии настройки управления цепочками поставок с особенной концентрацией внимания на специфике стратегического управления материальными, информационными и финансовыми потоками и потоками услуг.
В учебном пособии большое внимание уделяется изучению подходов к управлению стратегией, которые основаны на ресурсах и компетенциях, что обеспечивает учет человеческого фактора в настройке стратегических процессов. Это дает возможность компаниям разрабатывать стратегию на основе специфики человеческого фактора на всех уровнях управления, особенно на этапах жизненного цикла компании в условиях инновационного развития. Подробное описание подходов к управлению стратегическим развитием, основанных
на мониторинге и анализе сильных и слабых сигналов, а также на позиционировании, является несомненным достоинством пособия.
В предлагаемом учебном пособии изложены функциональные стратегии и технология их реализации с помощью системы политик, применяемых в современном стратегическом менеджменте. Особенно выделены экономические подходы к управлению бизнесом на стратегическом уровне, что позволит не допускать финансовых ошибок при развитии предприятий и их цепочек поставок.
В достаточной мере раскрыты особенности управления стратегическими рисками и методы уменьшения их влияния, ибо это позволяет использовать технологии стратегического менеджмента для различных отраслевых вариантов бизнеса в условиях роста и интеграции компании. Особенно это важно при стратегическом планировании логистических узлов и бизнес-процессов во взаимодействующих цепочках поставок.
Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента
1.1. Суть и необходимость стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – это процесс, связанный с управлением и длительными сроками. Данная часть менеджмента, как правило, находится в компетенции владельцев компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации и отражающих реакцию на события, за которыми могут стоять не только факторы, связанные с основной деятельностью компании, но и факторы, которые могут повлечь за собой необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития. В свете сказанного суть стратегического менеджмента можно определить как способность находить быстрые и эффективные ответы на три важнейших вопроса:
1. В каком положении компания находится в настоящее время?
2. В каком положении компания рассчитывает находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Несмотря на то что стратегический менеджмент связан с очень длительными сроками и с огромным количеством воздействующих факторов, которые подвергаются анализу, скорость принятия решений также очень важна.
Необходимость стратегического менеджмента обусловлена историей и содержанием развития мировой экономики и составляющих ее отраслей промышленности. Нельзя сказать, что стратегия – это признак только сегодняшнего дня. Однако осознание необходимости стратегического менеджмента как отдельного цельного системного набора знаний и умений действительно произошло лишь тогда, когда большинство корпораций по всему миру были вынуждены применять системный подход к связыванию долговременных планов с текущей деятельностью и начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является системой, ориентированной на четко регламентированную систему действий, ибо включает не только планирование стратегии, но и ее реализацию, оценку и постоянный контроль. Причем действия, связанные с реализацией стратегии, – это ключевая часть стратегического менеджмента, направленная на создание и поддержку механизмов достижения стратегических целей, без чего любой план может остаться красивой фантазией.
Крупные сырьевые корпорации, работающие в условиях глобализации, не могут обходиться без стратегического менеджмента, поскольку должны учитывать долговременные последствия своего воздействия на природу. При этом необходимо принимать во внимание истощение ресурсов, резкий рост стоимости добычи полезных ископаемых и все возрастающие проблемы, обусловленные загрязнением окружающей среды в процессе их добычи и переработки. Крупные машиностроительные корпорации вынуждены думать о будущем и анализировать альтернативы в связи с ускоряющимся техническим прогрессом, меняющим подходы к машиностроению, а также в связи с насыщением потребителей их продукцией. Крупные предприятия из сферы высоких технологий нуждаются в долгосрочных стратегиях для создания инновационных комплексов и проектов.
Не меньше крупных корпораций в этом типе менеджмента нуждаются средние и малые фирмы, которые работают как на крупные фирмы, так и друг на друга. Сегодня понимание и точные расчеты перспектив развития – насущная необходимость, позволяющая бизнесу любого размера настраивать свои бизнес-процессы на устойчивое долговременное развитие.
Стабильный успех требует понимания долговременных перспектив, и это составляет корпоративную базу необходимости стратегического менеджмента.
Процедура создания стратегий имеет смысл только тогда, когда она направлена на разрешение определенной дилеммы, которая представляет собой проблему выбора одного из двух пониманий развития, о которых топ-менеджеры говорят:
• мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе;
• мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы совершать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем.
Суть конфликта – две взаимоисключающие позиции. С одной стороны, необходимо улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, с другой – оказывать давление, чтобы создавать стратегию для роста в будущем.