Нормативный метод управления персоналом: Методы управления персоналом — СКБ Контур

Автор: | 03.02.2020

Содержание

Основные методы планирования персонала — презентация на Slide-Share.ru 🎓

1

Первый слайд презентации: Основные методы планирования персонала

Выполнила: Нечеса Ю.

Изображение слайда

2

Слайд 2: Методы планирования персонала

Методы планирования персонала Балансовый метод математико-статистические методы Метод экстраполяци Метод регрессионного анализа Методы линейного программирования Метод экспертных оценок Метод бенчмаркинга Нормативный метод

Изображение слайда

3

Слайд 3: Балансовый метод

основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда.

Изображение слайда

4

Слайд 4: Нормативный метод

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). К  нормам труда  относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы.

Изображение слайда

5

Слайд 5: Нормативный метод

По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и одновременно с балансовым.

При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм.

Изображение слайда

6

Слайд 6: Метод экстраполяции

Метод экстраполяции  – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Изображение слайда

7

Слайд 7: Метод регрессионного анализа

Метод регрессионного анализа  – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т. е. Y = а + bХ ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке.

Изображение слайда

8

Слайд 8: Метод регрессионного анализа

Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b 0  + b 1 x 1  + b 2 x 2  + b 3 x 3  + b 4 x 4  +… ). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная.

После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.

Изображение слайда

9

Слайд 9: Методы линейного программирования

Методы линейного программирования  позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т.

 д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Изображение слайда

10

Слайд 10: Метод экспертных оценок

Метод экспертных оценок  основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов.

Изображение слайда

11

Слайд 11: Метод экспертных оценок

Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе. Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.

Изображение слайда

12

Последний слайд презентации: Основные методы планирования персонала: метод бенчмаркинга

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться  метод бенчмаркинга.  Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Изображение слайда

Классификация методов управления персоналом.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1.      административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях;

2.      экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства;

3.      социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей.

1.      Административные методы управления — способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на власти, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

1)      Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

2)      Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

3)      Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. При не соблюдении дисциплины, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

4)      Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами. Это значит, что если работнику компьютерной фирмы вдруг захочется покидаться из окна жесткими дисками, то ему придется возместить причиненный фирме ущерб из своего кошелька.

5)      Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30 декабря 2001 года). За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания: предупреждение, административный штраф, возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения, конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения, лишение специального права (например, управления транспортным средством), административный арест, дисквалификация.

2.      Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

  • Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда.

Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Основные цели льгот: мотивировать сотрудников и повышать их ответственность перед организацией, предоставлять финансовую помощь и обеспечивать доходами в дополнение к оплате труда, демонстрировать заботу организации о потребностях работников, предоставлять эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции: закрепляют право собственности и участия в прибылях, являются формой дополнительной оплаты труда, ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

В целом экономические методы управления, на мой взгляд, при правильном их применении заставляют работника задуматься о своей работе, осмыслить процессы, с помощью которых предприятие получает прибыль. Данные методы вносят некий элемент обучения.

3.      Социально-психологические методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические (направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия) и психологические (целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности).

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Методы управления персоналом



Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы или отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы для достижения целей организации.

При том, что все методы органически взаимосвязаны, их условно делят на три группы, к которым относятся свои методы:

  1. Административные (принуждение):
    • формирование структуры органов управления;
    • установление госзаказов;
    • утверждение административных норм и нормативов;
    • издание приказов и распоряжений;
    • подбор и расстановка кадров;
    • разработка положений и должностных инструкций;
    • стандарты организации.
  2. Экономические (заинтересованности):
    • экономический анализ;
    • экономическое обоснование;
    • планирование;
    • материальное стимулирование;
    • ценообразование;
    • налоговая система;
    • экономические нормы и нормативы.
  3. Социально-психологические (убеждения):
    • социальный анализ в коллективе;
    • социальное планирование;
    • участие работников в управлении;
    • социальное развитие коллектива;
    • психологическое воздействие на работников;
    • моральное стимулирование;
    • стимулирование инициативы и ответственности.

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики предпочтение отдается экономическим методам, которые имеют косвенный характер управленческого воздействия и формируют экономические интересы работника путем его материальной заинтересованности, либо заинтересованности групп работников.

Административные методы определяют непосредственный характер воздействия на любого работника — каждый нормативный документ или норма должны быть безусловно выполнен. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения: осознание необходимости соблюдения дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в данной организации.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов, таких, как система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п. В то же время, эти методы управления направлены на убеждение работников лучше выполнять работу.

ЛУКОЙЛ — Политика управления персоналом

Основными  направлениями  работы в области развития персонала является:  внедрение современных методов оценки  и подготовки  персонала, формирование корпоративных  и целевых программ обучения, развитие системы дистанционного и электронного обучения, сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Ежегодно  более 50% от численности всего персонала организаций Группы «ЛУКОЙЛ»  проходят обучение по различным программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки, участвуют в семинарах и тренингах. 

Обучение на базе партнеров в сфере образовательных услуг

Утвержден План мероприятий о сотрудничестве между ПАО «ЛУКОЙЛ» и РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина в научной, инженерно-технической и образовательной деятельности. Также разработана и утверждена Комплексная программа взаимодействия организаций Компании с высшими учебными заведениями нефтегазового, химического и энергетического профиля. Продолжается сотрудничество с Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Пермским национальным исследовательским политехническим университетом и Ухтинским государственным техническим университетом, Уфимским государственным нефтегазовым университетом, Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации, другими образовательными организациями высшего образования. Кроме того ведется активная работа с профессиональными образовательными организациями. За годы совместной работы существенно укреплена материальная и учебная база профильных университетов, изданы новые учебные пособия, ежегодно присуждаются гранты талантливым студентам и преподавателям, мастерам производственного обучения.

Дистанционное обучение

К системе дистанционного обучения (далее СДО) подключены более 50 организаций Группы «ЛУКОЙЛ» и зарегистрировано более 90 тысяч пользователей. На портале СДО содержатся более 250 учебных курсов. Благодаря возможностям СДО обеспечено обучение, предаттестационная подготовка и аттестация всех руководителей и специалистов Компании по охране труда и пожарной безопасности.

Для удобства работников обеспечена возможность обучаться в СДО в удобное для работника время, в том числе с личных компьютеров.  

Стажировки

Стажировки в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» применяются с 2002 года. Также, Компанией накоплен богатый опыт по стажировкам в ведущих глобальных энергетических компаниях (ConocoPhillips, Fortum). Целью организации и проведения стажировок в ведущих компаниях мира является изучение передового опыта и совершенствование практических навыков в различных отраслях ТЭК, а также установление возможных деловых контактов.

Корпоративная система управления знаниями

В Компании на базе современных портальных технологий активно развивается Корпоративная система управления знаниями в целях обеспечения обмена профессиональным опытом и знаниями как между работниками, так и между организациями Группы. В настоящее время Корпоративная система управления знаниями охватывает такие направления деятельности Компании, как геологоразведка и добыча, нефтепереработка и нефтехимия, энергетика, нефтепродуктообеспечение, управление персоналом и организационное развитие, экономика и планирование, налогообложение, бухгалтерия, финансы. Достижения Компании в этой области были отмечены престижной мировой премией МАКЕ (European Most Admired Knowledge Enterprises).
В 2017 году Корпоративная система управления знаниями признана лучшим проектом в номинации «Интеллект-организаций» IV Всероссийского конкурса лучших практик работодателей по развитию человеческого капитала, который проводится под эгидой Министерства образования и науки Российской Федерации. 

 

Тюменский индустриальный университет » 38.03.03 «Управление персоналом» (УПб)

38.03.03 «Управление персоналом» (УПб)

Квалификация – бакалавр

Нормативный срок обучения – 4 года

Кафедра «Менеджмент в отраслях топливно-энергетического комплекса»

г. Тюмень, ул. Мельникайте,70

тел. 8(3452) 41-63-69

e-mail: [email protected]

Бакалавр по направлению будет знать:

  •  процессы, происходящие в социально-трудовой сфере;
  •  современные подходы к управлению занятостью;
  •  принципы формирования системы социально-трудовых отношений;
  •  классические и современные теории мотивации трудовой деятельности;
  •  подходы к оценке управления мотивацией трудовой деятельности;
  •  подходы к организации труда;
  •  действующие нормативные и правовые акты по труду;
  •  формы и системы оплаты труда;
  •  свойства организационной культуры, коммуникаций в организации;
  • роль и место управления персоналом в управлении организацией и связь со стратегическими задачами;
  •  нормативно-методическую базу, регулирующую управление персоналом;
  •  современные способы и технику создания документов;

Бакалавр по направлению будет уметь:

  •  применять эффективные методы мотивации;
  • проводить диагностику мотивационной структуры личности;
  •  оценивать эффективность организации труда;
  •  прогнозировать потребность в персонале на основе нормирования труда;
  •  определять величину зарплаты и премиальных выплат;
  •  организовывать командное взаимодействие для решения управленческих задач;
  •  анализировать социально-психологическую деятельность;
  •  разрабатывать мероприятия по привлечению сотрудников;
  • разрабатывать программы обучения, оценивать их эффективность с позиции стратегического управления;
  •  организовывать документооборот;
  •  систематизировать документы по основным функциональным областям;
  •  составлять необходимые документы, регламентирующие управление персоналом;

Объекты профессиональной деятельности, возможности трудоустройства:

  •  службы управления персоналом организаций любой организационно-правовой формы в промышленности, торговле, на транспорте, в банковской, страховой, туристической и других сферах деятельности;
  •  службы управления персоналом государственных и муниципальных органов управления;
  •  службы занятости и социальной защиты населения регионов и городов, кадровые агентства;
  •  организации, специализирующиеся на управленческом и кадровом консалтинге и аудите;

Некоторые изучаемые дисциплины:

  •  экономический анализ деятельности предприятий;
  •  управление персоналом организации;
  •  делопроизводство в кадровой службе;
  •  планирование развития карьеры персонала;
  •  организация труда персонала;
  •  проектирование системы мотивации и стимулирования труда;
  •  управление кадровыми издержками;
  •  нормирование и тарификация труда;
  •  психофизиология профессиональной деятельности;
  •  оценочное управление в кадровой сфере;
  •  конфликтология;
  •  организационно-кадровый аудит;
  •  управленческий консалтинг;
  •  государственное регулирование управления персоналом;

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Классификация методов управления персоналом

Цыпленкова М.В., Моисеенко И.В., Семенова Я.И.

Эффективная система управления персоналом должна базироваться на методах управления, под которыми понимаются способы воздействия на коллективы или отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы для достижения целей организации.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления персоналом: административные (организационные или организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические (таблица 1).

Таблица 1.2 – Методы управления персоналом предприятия

Административные

Экономические

Социально — психологические

1) Формирование структуры управления персоналом

1) Технико–экономический анализ и обоснование

1) Социально-психологический анализ работников коллектива

2) Материальное стимулирование и установление материальных дотаций

2) Участие работников в управлении

3) Правовое регулирование

3) Планирование

3) Социальное планирование

4) Издание приказов и распоряжений

4) Социальное стимулирование развития коллектива

5) Отбор, подбор и расстановка кадров

5) Ценообразование

5) Удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала

6) Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия

6) Участие в прибылях и капитале

6) Установление социальных норм поведения

7) Установление административных санкций и поощрений

7) Установление экономических норм и нормативов

7) Развитие у работников инициативы и ответственности

8) Страхование

8) Установлений моральных санкций и поощрений

Источник: [1]

Одними из основных методов управления персоналом являютсяадминистративные, которые основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Следовательно, они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении [2].

Административные методы управления оказывают прямое непосредственное воздействие на управляемый объект (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению) через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они необходимы для поддержания дисциплины труда и обеспечения организационной четкости, которая необходима для эффективной работы персонала. Внутри организации взаимоотношения менеджеров их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации.

Административные методы осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Данные документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией [3]. Распорядительное воздействиенаправлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения [2].

Не менее востребованы в современном мире — экономические методы, которые предполагают воздействие на процессы и явления через интересы работников, трудовых коллективов. Данные методы основаны на сознательном использовании объективных экономических законов, закономерностей развития общественного производства и экономических интересов его участников, коллективных и индивидуальных материальных стимулов к достижению наилучших результатов деятельности при минимально возможных затратах.

Экономические методы управления персоналом — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшими экономическими методами управления персоналом являются технико-экономическое планирование, экономическое стимулирование, банковское кредитование.

Значительная роль в управлении персоналом отдается социально-психологическим методамвоздействия. Для результативного воздействия на коллектив необходимо знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но ещё и осуществлять управляющее воздействие [4]. Создание в производственном коллективе такой ситуации, которая ориентирует каждого работника на раскрытие всех своих потенциальных возможностей и тем самым способствует повышению эффективности производства — это и есть цель этих методов управления. Социально-психологические методы управления предполагают изучение социальных и психологических условий труда в производственных коллективах, их влияния на состояние личности, а через нее — на результаты производственной деятельности. В основе этих методов лежат законы социологии и психологии.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений [5].

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы, и рекомендации в части групповой динамики процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти.

Наиболее эффективная деятельность управления персоналом может быть достигнута лишь при комплексном использовании экономических, административных и социально-психологических методов управления. Применение системы данных методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов в деятельности организации.

Литература:

1. Одинцов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Одинцов. – М.: КолосС, 2006. – 208, с. 23.

2. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. — М.: Инжинирингово — Консалтинговая компания «ДеКа», 1996. – с. 304.

3. Кочнева, Т.Б. Базовые системы стимулирования / Т.Б. Кочнева. – М.: Апостроф, 2000. – 108, с. 58.

4. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеева, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Издательство университета, 2004. – 242, с. 153.

5. Цветков, А.Н. Менеджмент: учебное пособие для вузов / А.Н. Цветков. – Спб.: Питер, 2010. – 251, с. 96.

методов оценки | Управление человеческими ресурсами

Результаты обучения

  • Оценить методы абсолютной оценки
  • Оценка методов относительной оценки
  • Обсудить управление по целям

Существует два основных метода проведения служебной аттестации: на основе абсолютных или относительных стандартов.

Абсолютные методы оценки

Обычными методами проведения абсолютной оценки являются критический инцидент, BARS (шкала оценки с привязкой к поведению) и графическая шкала оценок.

Критический инцидент

Критическая оценка инцидента фокусируется на основных действиях, которые определяют, хорошо или плохо выполняется задача. Документация в этом случае включает в себя краткое изложение ситуаций (инцидентов), которые демонстрируют успешное или неудачное поведение и результаты. Метод оценки критических инцидентов является более интенсивным для оценщика, поскольку требует большего внимания к деталям. Это особенно актуально, поскольку инциденты должны регистрироваться по мере их возникновения и отражать период оценки, а не основываться на памяти и записываться при подготовке к оценке.Однако этот уровень детализации более ценен для сотрудника и может лучше способствовать развитию. Другой вариант — попросить или поручать сотрудникам записывать свои критические инциденты, аналогично самооценке.

Графическая шкала оценок

Одним из самых простых и распространенных методов оценки является графическая шкала оценок. В графической рейтинговой форме оценки производительности перечислены должностные обязанности, компетенции, навыки и результаты и представлены пять (более или менее) вариантов оценки, от неудовлетворительных до превышающих ожидания.Оценщик выбирает рейтинг производительности для каждого критерия и суммирует значения. Положительным моментом является то, что рейтинговые шкалы относительно легко разработать и заполнить, и они дают количественные данные, которые можно использовать для сравнения результатов работы с предыдущими оценками или другими сотрудниками. Обратной стороной является то, что метод не обеспечивает уровень детализации, поддерживающий конкретные корректирующие действия. Еще один недостаток: факторы производительности, как правило, расплывчаты и открыты для интерпретации — например, количество работы, качество работы, инициативность — и оценки производительности могут быть субъективными.

БАРС

Оценочная шкала с привязкой к поведению или метод оценки BARS объединяет аспекты критических инцидентов и графические методы оценки. Как и метод критического инцидента, BARS сосредоточен на поведении, которое составляет важные параметры работы. Она отличается от типичной графической рейтинговой шкалы тем, что фокусируется на специфике работы, а не на расплывчатых заявлениях о работе. Например, вместо рейтинга, который может быть интерпретирован — например, «Ответить на телефонный звонок быстро и вежливо» — подход BARS разбил бы его на два компонента: «Ответить на звонок в течение 3-х звонков.»И« Приветствует вызывающего абонента «Hello. Это [имя]. Чем я могу тебе помочь?»

Внедрение BARS включает в себя определение основных видов поведения на работе и разработку шкалы оценки от 3 до 7 (или более), которая привязывает рейтинг к конкретным описаниям эффективного и неэффективного поведения. Преимущество BARS в том, что он дает как качественные, так и количественные данные. Количественные данные позволяют сравнивать и оценивать относительную производительность сотрудников. Уровень детализации описания поведения также помогает избежать различий в интерпретации оценщиков и сотрудников.Обратной стороной BARS является сложность разработки и сопровождения, при этом для каждой должности требуется набор критериев оценки и рейтинговых описаний.

Таблица 1. БАРЫ для армейских медсестер
1 2 3 4 5
Иногда не выполняет указания врачей Всегда следует указаниям врачей Всегда следует указаниям врачей Всегда следует указаниям врачей Всегда следует указаниям врачей; доступны для встречи с врачами при необходимости;
Часто нетерпеливы к тяжелым пациентам Иногда проявляет нетерпение к тяжелым пациентам Никогда не терпеливо относиться к тяжелым пациентам Никогда не бывает нетерпеливым с тяжелыми пациентами; помогает другим медсестрам с тяжелыми пациентами Никогда не бывает нетерпеливым с тяжелыми пациентами; помогает другим медсестрам с тяжелыми пациентами; ; снимает страхи пациентов
Не всегда соблюдает больничные процедуры Редко не соблюдает больничные процедуры Всегда соблюдает больничные процедуры Всегда соблюдает больничные процедуры Всегда соблюдает больничные процедуры

Методы относительной оценки

Вторая категория методов оценки использует относительные или сравнительные стандарты.Общие используемые методы включают ранжирование, парное сравнение и принудительное распределение.

Рейтинг

Методы ранжирования включают индивидуальное ранжирование и ранжирование в групповом порядке. Эти методы включают размещение сотрудников в порядке относительной производительности (или воспринимаемой ценности) сверху вниз или ранжирование их по «кривой» (кривая колокола). Групповое ранжирование — также называемое групповым ранжированием или принудительным распределением — включает размещение сотрудников по категориям, например, первые 10% и последние 10%. Эту практику отстаивал бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, который ввел дисциплину 20/70/10, при которой менеджеры были вынуждены ежегодно определять свои лучшие 10%, средние 70% и нижние 10% сотрудников.GE сосредоточила усилия на вознаграждении и удержании 10% лучших и уволила 10% последних.

По словам Уэлча, «разбрасывать финансовое вознаграждение гораздо большей группе — это ошибка». Вместо этого следует тренировать и тренировать средние 70%, чтобы они могли попасть в 10% лучших. Этот метод был и остается спорным. Опрос опрошенных специалистов по персоналу «показал, что принудительное ранжирование привело к снижению производительности, неравенству и скептицизму, негативному влиянию на вовлеченность сотрудников, сокращению сотрудничества и подрыву морального духа и недоверию к руководству.«Представления об управлении человеческими ресурсами подтверждаются исследованиями на местах. Исследование, проведенное доцентом менеджмента Уортонской школы менеджмента Иваном Баранкаем, показало, что, когда людей оценивают относительно других, производительность снижается. Кроме того, точность оценок была сомнительной, поскольку рейтинги имели «такое же отношение к тому, кто был оценщиком (люди давали более высокие оценки тем, кто был похож на них), как и к производительности».

Сравнение пар

Метод парного сравнения основывается на оценке работы сотрудника по сравнению с его или ее коллегами в выбранных категориях профессиональных навыков.Например, если у вас пять сотрудников, вы можете сравнить их производительность в каждой категории индивидуально, присвоив плюс или минус, чтобы указать относительную силу или слабость, как показано в таблице 2. Оценка сотрудника будет суммой их плюсов и будет быть основой относительного ранжирования. Этот метод является громоздким для большого числа сотрудников и страдает расплывчатостью и субъективностью графической системы ранжирования.

Таблица 2. Аттестация
сотрудников Оценка
По сравнению с Сотрудник HC Сотрудник ШШ Сотрудник AL Сотрудник DN Сотрудник ET
Сотрудник HC НЕТ +
Сотрудник ШШ + НЕТ + +
Сотрудник AL НЕТ
Сотрудник DN + + + НЕТ +
Сотрудник ET + + НЕТ

Управление по целям

Дополнительный метод оценки, который представляет собой существенный отход от описанных выше подходов, ориентированных на менеджера, — это гибридный метод оценки / управления, называемый управлением по целям (MBO).Концепция MBO была представлена ​​в книге консультанта по менеджменту, преподавателя и автора Питера Друкера 1954 года «« Практика менеджмента ». Что особенно важно в использовании MBO, так это четкая связь между индивидуальными целями и целями организации. Разработка MBO — это процесс, в котором цели «каскадно распространяются по всей организации». То есть «общие цели организации переводятся в конкретные задачи для каждого успешного уровня организации — подразделения, департамента и отдельного человека.”

Вторым ключевым отличительным фактором является аспект совместного управления MBO. В частности, цели деятельности (критерии оценки) обсуждаются и согласовываются руководством и сотрудниками. Теоретически такой подход приводит к тому, что сотрудники не только лучше понимают ожидания, но и получают большую заинтересованность. Наибольший потенциал MBO заключается в разработке целей и задач, которые согласованы не только с целями организации, но и с личными целями и задачами сотрудника.

Несмотря на то, что MBO — это сложный и трудоемкий метод, который следует применять в качестве организационной инициативы, он может решить некоторые из вопросов актуальности и мотивации других методов оценки. DeCenzo, et. al. сообщают, что «исследования реальных программ MBO подтверждают, что MBO эффективно повышает производительность труда сотрудников и производительность организации».

Узнать больше

Подробнее о MBO см. Обзор теории коммуникации: Управление по целям.


Разветвленные практики управления персоналом в семейных фирмах: выводы из нормативно-адаптивного подхода к приемным семьям

Основные моменты

Эта статья расширяет и ставит под сомнение существующую теорию бифуркационной предвзятости в семейных компаниях.

Смещение бифуркации относится к различному обращению с членами семьи и несемейными работниками.

Мы утверждаем, что раздвоенные HR-практики могут различаться по валентности и степени.

Мы сомневаемся в возможности и функциональности устранения всех форм бифуркации.

Наши теоретические выводы основаны на исследованиях приемных семей с применением нормативно-адаптивного подхода.

Abstract

Эта статья направлена ​​на стимулирование дополнительных исследований формы дифференциации рабочей силы, характерной для семейных фирм: асимметричного отношения к семейным и несемейным сотрудникам. Утверждается, что это проявляется в различных HR-практиках, применяемых к каждой группе, но пока мало что известно о природе, распространенности, происхождении и последствиях этого «раздвоения».Наш общий тезис заключается в том, что более глубокое понимание можно получить, рассматривая семейные фирмы как аналог приемных семей, что мы демонстрируем, опираясь на работу, в которой применялся нормативно-адаптивный подход к исследованиям приемных семей. Ключевым вкладом нашего результирующего междисциплинарного построения теории является типология различных разветвленных наборов кадровой практики в семейных фирмах. Мы также разрабатываем предложения, касающиеся (а) обладания семейными характеристиками, которые способствуют различным формам бифуркации, (б) условий, при которых предполагаемые дисфункциональные последствия могут быть ослаблены, и (в) функциональности определенного типа, который мы называем « двухвалентным ». бифуркация ».

Ключевые слова

Семейный бизнес

Дифференциация персонала

Бифуркационная предвзятость

Кадровые практики

Семья по сравнению с несемейными сотрудниками

Приемные семьи

Нормативно-адаптивная перспектива

Рекомендуемые статьи Цитирующие статьи (0)

Полный текст

Crown Copyright © 2017 г. Опубликовано Elsevier Inc. Все права защищены.

Рекомендуемые статьи

Цитирующие статьи

Управление человеческими ресурсами (HRM)

HRM занимает центральное место в обучении и исследованиях в области управления и в последнее десятилетие возникло как важная область из своих более ранних корней в управлении персоналом, производственных отношениях и промышленных предприятиях. психология.

Управление людьми и высокопроизводительные команды стали ключевыми функциями и целями для менеджеров на всех уровнях организации.

Менеджмент и управление человеческими ресурсами — одно и то же.

Их нельзя разделять. Менеджмент — это кадровое администрирование. Менеджмент имеет три должности, две из которых напрямую связаны с управлением персоналом в бизнесе, управлением менеджерами и управлением рабочими и работой.

Слово менеджмент состоит из трех слогов — Manage-Men-T.Если принять Т за такт, то этимологически менеджмент означает, как тактично управлять мужчиной. Мужчина тактично управляет многими мужчинами.

Определение управления человеческими ресурсами (HRM)

Существует множество определений управления человеческими ресурсами (HRM). Эксперты HR определяют HRM с разных точек зрения.

Ниже представлено несколько важных определений:

  • Мэри Паркер Фоллетт правильно определила менеджмент как процесс эффективного выполнения задач с другими людьми и через них.Это означает, что менеджмент — это не что иное, как управление людьми на работе. Кадровая функция менеджмента известна как HRM.
  • HRM занимается проектированием формальных систем в организации для обеспечения эффективного и действенного использования человеческих талантов для достижения целей организации (Mathis and Jackson, 2005).
  • Десслер (2003) определяет HRM как процесс приобретения, обучения, оценки и компенсации сотрудников, а также внимания к их трудовым отношениям, здоровью, безопасности и справедливости.
  • Одно из хорошо известных определений было предложено Майклом Джусиусом (1984). Он определил управление человеческими ресурсами или управление персоналом «как область управления включает в себя планирование, организацию, руководство и контроль функций закупки, развития, поддержания и мотивации рабочей силы».
  • Согласно Флиппо (1980), HRM — это «планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, вознаграждения, интеграции, обслуживания и разделения человеческих ресурсов для достижения индивидуальных, организационных и социальных целей».
  • Джон Стори (1995) утверждает, что УЧР — это особый подход к управлению занятостью, который направлен на достижение конкурентного преимущества за счет стратегического развертывания высококвалифицированной и способной рабочей силы с использованием интегрированного набора культурных, структурных и личных методов.
  • По словам Гэри Десслера, «Управление человеческими ресурсами — это процесс приобретения, обучения, оценки и компенсации сотрудников, а также внимания к их трудовым отношениям, вопросам здоровья, безопасности и справедливости.»
  • « Управление человеческими ресурсами — это набор организационных мероприятий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективных кадров », — Рики В. Гриффин
  • « Управление человеческими ресурсами включает в себя приобретение, удержание и развитие человеческих ресурсов, необходимых для организации. успех». — Роберт Крейтнер
  • «Управление человеческими ресурсами занимается набором, трудоустройством, обучением и развитием членов организации». — Джеймс А. Ф. Стоунер
  • Байрс и Рю сказали: «Управление человеческими ресурсами включает в себя те виды деятельности, которые предназначены для обеспечения и координации человеческих ресурсов организации.”

Управление человеческими ресурсами — это организационная функция, которая занимается вопросами, связанными с людьми, такими как компенсация, найм, управление производительностью, развитие организации, безопасность, благополучие, льготы, мотивация сотрудников, коммуникация, администрирование и обучение.

Функция приобретения начинается с планирования человеческих ресурсов. Он включает в себя анализ работы, набор, отбор и социализацию сотрудников. Функция развития включает обучение сотрудников, развитие менеджмента и карьерный рост.

По мере развития и изменения рабочих мест необходима постоянная переподготовка с учетом технологических изменений.

Функция мотивации начинается с признания того, что люди уникальны, а методы мотивации (удовлетворенность работой, оценка работы сотрудников и компенсация) должны отражать потребности каждого человека.

Функция технического обслуживания связана с обеспечением таких условий труда для поддержания приверженности сотрудников организации.Взаимоотношения между менеджерами и сотрудниками должны управляться эффективно, если и сотрудники, и организация хотят вместе процветать.

HRM пронизывает организацию.

Каждый человек в организации участвует в принятии кадровых решений. Ответственность за управление человеческими ресурсами лежит на каждом менеджере.

Если менеджеры в организации не принимают на себя ответственность, тогда деятельность человеческих ресурсов может выполняться только частично или не выполняться вообще.Он занимается управлением людьми на работе. Он охватывает все типы персонала.

Это непрерывная функция.

HRM использует ряд смежных дисциплин, таких как промышленная психология, социология, социальная психология, антропология и экономика.

HRM — это сфера управления, которая планирует, организует, контролирует функции закупок, развития, обслуживания и использования рабочей силы, чтобы цели отдельного сотрудника, организации и общества могли быть достигнуты.Управление человеческими ресурсами можно заключить как бизнес-ориентированную философию, касающуюся управления людьми с целью получения от них добавленной стоимости и достижения конкурентного преимущества.

Особенности управления человеческими ресурсами

HRM рассматривается как подсистема организации. Это новая дисциплина. УЧР как дисциплина имеет несколько важных особенностей.

Эксперты просмотрели множество статей по HRM и определили несколько основных особенностей HRM.

  1. HRM — это искусство и наука.
  2. HRM широко распространено.
  3. HRM — это процесс.
  4. HRM — это непрерывный процесс.
  5. HRM — это сервисная функция.
  6. HRM должен быть удобен для регулирования.
  7. HRM является междисциплинарным и быстро меняющимся.
  8. HRM ориентирован на результат.
  9. HRM ориентирован на людей.
  10. Философия человеческих отношений.
  11. HRM — это интегрированная концепция.
  12. HRM развивает командный дух.

HRM — это искусство и наука

Искусство и наука HRM действительно очень сложны.

HRM — это одновременно искусство управления людьми с использованием творческих и новаторских подходов; это также наука, потому что требуется точность и строгое применение теории.

HRM повсеместно

HRM универсальное применение. То есть его можно использовать для бизнеса, а также для других организаций, таких как школы, колледжи, больницы, религиозные организации и т. Д.

Развитие УЧР охватывает все уровни и все категории людей, а также управленческий и оперативный персонал.Он широко распространен еще и потому, что требуется в каждом отделе организации. Все виды организаций, коммерческие или некоммерческие, должны следовать HRM.

HRM — это процесс

HRM — это процесс, включающий четыре важные функции, такие как приобретение, развитие, мотивация и обслуживание.

HRM — непрерывный процесс

HRM — это не разовый процесс. Это непрерывный процесс. Он должен постоянно меняться и приспосабливаться к изменениям в окружающей среде, ожиданиям персонала и т. Д.HRM должен постоянно обучать и развивать персонал в связи с изменениями в технологиях.

HRM — это сервисная функция

HRM не является центром прибыли. Обслуживает все остальные функциональные подразделения. Но основная ответственность всегда лежит на линейных менеджерах. HRM — это штатная функция — фасилитатор.

Менеджер по персоналу имеет линейные полномочия только в пределах своего собственного отдела, но имеет полномочия персонала в отношении других отделов.

HRM должен быть удобен для регулирования.

Функция HRM должна выполняться таким образом, чтобы не нарушались требования закона.

HRM является междисциплинарным и быстро меняющимся

Это касается благосостояния, рабочей силы, управления персоналом и поддерживает тесную связь с сотрудниками и производственными отношениями. Это междисциплинарная деятельность, в которой используются знания и вклад психологии, социологии, экономики и т. Д.

HRM ориентировано на результаты

HRM ориентировано на результат. Он сосредоточен на результатах, а не на правилах.Это побуждает людей выкладываться на все 100%. Он пытается добиться от людей лучшего, добиваясь искреннего сотрудничества.

HRM ориентировано на людей

HRM — это люди, которые работают как индивидуально, так и в группе. Он пытается помочь сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал.

Он включает в себя функции, связанные с людьми, такие как прием на работу, обучение и развитие, служебная аттестация, рабочая среда и т. Д. HRM несет ответственность за создание человеческого капитала.

Люди жизненно важны для достижения целей организации.Организационная эффективность зависит от качества людей и сотрудников.

Философия человеческих отношений

HRM — это философия, в которой основное предположение состоит в том, что сотрудники — это люди, а не фактор производства, такой как земля, труд или капитал. HRM распознает индивидуальность и индивидуальные различия.

HRM — это интегрированная концепция

HRM в своем объеме включает в себя кадровый аспект, аспект благосостояния и аспект производственных отношений. Он также интегрирован, поскольку касается не только приобретения, но и разработки, использования и обслуживания.

HRM развивает командный дух

HRM пытается развивать командный дух всей организации. Командный дух помогает сотрудникам работать вместе для достижения целей организации. Сегодня больше внимания уделяется командной работе, а не отдельным людям.

Важность управления человеческими ресурсами

Организация не может создать хорошую команду работающих профессионалов без хороших человеческих ресурсов.

Ключевые функции Управления человеческими ресурсами (HRM) включают набор людей, их обучение, аттестацию, мотивацию сотрудников, а также общение на рабочем месте, безопасность на рабочем месте и многое другое.

  1. Набор персонала.
  2. Аттестация.
  3. Поддержание рабочей атмосферы.
  4. Бюджетный контроль.
  5. Разрешение конфликтов.
  6. Обучение и развитие.
  7. Удовлетворенность сотрудников.
  8. Экономия затрат.
  9. Улучшение производительности.
  10. Устойчивый бизнес.
  11. Корпоративный имидж.

Набор персонала

Это одна из основных обязанностей отдела кадров. Менеджеры по персоналу придумывают планы и стратегии для найма нужных людей.

Они разрабатывают критерии, которые лучше всего подходят для конкретной должностной инструкции.

служебная аттестация

HRM поощряет людей, работающих в организации, работать в соответствии с их потенциалом и дает им предложения, которые могут помочь им добиться улучшений в этой организации.

Команда время от времени общается с персоналом индивидуально и предоставляет всю необходимую информацию об их работе, а также определяет их соответствующие роли.Регулярная аттестация сотрудников мотивирует сотрудников.

Поддержание рабочей атмосферы

Это жизненно важный аспект УЧР, потому что производительность отдельного сотрудника в организации во многом определяется рабочей атмосферой или рабочей культурой, преобладающей на рабочем месте.

Хорошие условия труда — одно из преимуществ, которые сотрудники могут ожидать от эффективной команды управления персоналом. Безопасная, чистая и здоровая окружающая среда может раскрыть лучшее в сотруднике.Дружелюбная атмосфера доставляет сотрудникам удовольствие от работы.

Бюджетный контроль

Человеческие ресурсы сокращают чрезмерные расходы за счет разработки методов обучения расходов на управление персоналом, включая переговоры о более выгодных ставках на такие льготы, как страхование здоровья.

Кроме того, человеческие ресурсы обеспечивают конкурентоспособное и реалистичное установление заработной платы на основе изучения рынка труда, тенденций в области занятости и анализа заработной платы на основе должностных функций.

Поскольку у некоторых малых предприятий есть бюджетные ограничения, эта функция управления персоналом особенно полезна.

Разрешение конфликтов

Конфликт на рабочем месте неизбежен, учитывая разнообразие личностей, стилей работы, опыта и уровня опыта сотрудников.

Менеджер по персоналу или сотрудник, специально обученный для решения вопросов взаимоотношений с сотрудниками, может выявить и разрешить конфликт между двумя сотрудниками или менеджером и сотрудником и восстановить позитивные рабочие отношения.

Обучение и развитие

Человеческие ресурсы проводят оценку потребностей в текущих кадрах организации, чтобы определить тип обучения и повышения квалификации сотрудников, необходимых для повышения навыков и квалификации.

Компании на начальной стадии или на стадии роста могут извлечь выгоду из определения потребностей в обучении для существующего персонала. Это намного дешевле, чем нанять дополнительный персонал или более квалифицированных кандидатов.

Кроме того, эта стратегия также может снизить текучесть кадров и улучшить удержание сотрудников.

Удовлетворенность сотрудников

Специалисты по персоналу обычно несут ответственность за определение уровня удовлетворенности сотрудников — часто это в лучшем случае неоднозначное измерение.

С помощью тщательно разработанных опросов сотрудников, фокус-групп и стратегии собеседований на выходе отдел кадров определяет, что лежит в основе неудовлетворенности сотрудников, и решает эти проблемы, чтобы мотивировать сотрудников.

Экономия затрат

Стоимость найма новых или заменяющих сотрудников, включая обучение и время выхода на новый уровень, может быть непомерной для работодателей, особенно для малых предприятий.

Благодаря грамотно построенному процессу найма и отбора кадровая служба может минимизировать расходы, связанные с размещением объявлений о вакансиях, обучением новых сотрудников и включением новых сотрудников в планы льгот.

Повышение эффективности

Человеческие ресурсы разрабатывают системы управления эффективностью.

Без сотрудника отдела кадров, который мог бы составить план измерения производительности, сотрудники могут выполнять работу, не соответствующую их навыкам и опыту.

Кроме того, сотрудники, результативность которых не соответствует ожиданиям работодателя, могут продолжать получать заработную плату, тем самым принося деньги неэффективным сотрудникам.

Поддержание бизнеса

Посредством планирования преемственности и развития человеческих ресурсов компания выявляет сотрудников, обладающих обещаниями и необходимыми способностями, чтобы в конечном итоге перейти на руководящие должности в компании.Это важная функция, поскольку она может гарантировать стабильность и успех организации в будущем.

Корпоративный имидж

Компании хотят, чтобы их называли «предпочтительным работодателем».

Лучшими работодателями являются компании, получившие признание за свое отношение к сотрудникам; это компании, в которых люди хотят работать.

Стать предпочтительным работодателем означает сбалансировать человеческие ресурсы, нанимая наиболее квалифицированных кандидатов, отбирая наиболее подходящих кандидатов и сохраняя наиболее талантливых сотрудников.

Любая организация, не имеющая должной настройки HRM, неизбежно столкнется с серьезными проблемами при управлении своей обычной деятельностью. По этой причине сегодня компании должны приложить много усилий и энергии для создания сильного и эффективного HRM.

Природа HRM

Управление человеческими ресурсами объединяет организации и людей для достижения целей каждого из них. Сущность HRM включает:

  • Расширенные функции.
  • Ориентировано на людей.
  • Ориентированный на действия.
  • Ориентирован на развитие.
  • Непрерывная функция.
  • Ориентация на будущее.

Расширенные функции.

Управление человеческими ресурсами — это комплексная функция, поскольку она связана с управлением людьми в организации.

Ориентировано на людей.

HRM — это процесс, который объединяет людей и организации для достижения их целей.

Ориентирован на действия.

Управление человеческими ресурсами верит в необходимость действий для достижения индивидуальных и организационных целей.

Ориентировано на развитие.

Развитие сотрудников — важная функция управления человеческими ресурсами, позволяющая получать максимальное удовлетворение от своей работы, чтобы они делали все возможное для организации.

Непрерывная функция.

Поскольку человеческий ресурс является живым фактором среди всех факторов производства, он требует постоянного совершенствования и инноваций для достижения совершенства.

Ориентация на будущее.

Управление персоналом — это очень важный вид деятельности, который поможет организации достичь ее целей в будущем, предоставив хорошо мотивированных и компетентных сотрудников.

Компоненты управления человеческими ресурсами

Компоненты управления человеческими ресурсами следующие:

  1. Планирование человеческих ресурсов.
  2. Работа и оформление работ.
  3. Персонал.
  4. Обучение и развитие.
  5. Оценка эффективности и проверка.
  6. Компенсация и вознаграждение.
  7. Защита и представительство сотрудников.
  8. Улучшение организации.

Компоненты проработаны следующим образом:

Планирование человеческих ресурсов

Это процесс оценки потребностей организации в человеческих ресурсах в свете целей организации и составления планов для обеспечения найма компетентных и стабильных сотрудников. .

Процесс планирования включает в себя анализ уровней квалификации сотрудников и на внешнем рынке труда текущих и ожидаемых вакансий, планов по расширению или сокращению штата во всей организации и внешней правовой среды.

Процесс планирования, который тесно связан с кадровым процессом и зависит также от общих стратегических планов организации.

Работа и рабочий план

Он определяет задачу, которую должны выполнять отдельные лица и группы внутри организации, и устанавливает правила, графики и условия работы, в которых люди выполняют эти задачи.

Благодаря тщательному проектированию или обстоятельствам, или и то, и другое сходятся, чтобы создать рабочие места, на которые назначены люди, и условия, окружающие эти рабочие места.

Некоторые из систем, используемых для управления процессом проектирования работы, включают в себя такие методы, как изучение времени и движения и упрощение работы, которые направлены на облегчение обучения работе и повышение эффективности работников.

Другие системы планирования работы, такие как обогащение вакансий, включают методы реструктуризации рабочих мест, чтобы сделать их более интересными и сложными.Периодические дискуссии в рамках рабочего процесса о распределении задач можно рассматривать как систему планирования работы.

Персонал

Это процесс, который приводит к постоянному назначению сотрудников на все должности в организации.

Этот широкий процесс включает в себя следующие действия; Привлечение квалифицированных людей в организацию, отбор из числа кандидатов; привлечение новых людей с борта и назначение их на работу; переназначение сотрудников посредством перевода, повышения или понижения в должности и, в конечном итоге, управление работой сотрудников посредством увольнения, увольнения или выхода на пенсию.

Обучение и развитие

Этот компонент представляет собой сложную смесь действий, направленных на улучшение результатов отдельных лиц и групп внутри организации.

Некоторые организации, выполняющие сложные и специализированные операции и сталкивающиеся с быстрыми изменениями в технологиях, серьезно относятся к обучению и развитию.

Другой взгляд на процесс как на способ ускорить карьерный рост своих сотрудников на всех уровнях.

Но почти все сотрудники в любой организации нуждаются в некотором начальном обучении или ориентации при переходе на новую работу.

Оценка и обзор эффективности

Этот компонент представляет собой постоянную оценку индивидуального и группового вклада в организацию и доведение этих оценок до вовлеченных лиц.

Такие оценки выполняются для различных целей:

Чтобы предоставить обратную связь о производительности, определить потребность в обучении, принять решения о повышении заработной платы, выбрать людей для продвижения по службе, сделать выводы о необходимости дисциплины.

Сообщение об оценках (обзор) является частью этого Процесса, потому что то, как сообщается об оценке, влияет на степень, в которой она становится опытом обучения.

Компенсация и вознаграждение

Этот компонент представляет собой поток событий, определяющий, какая заработная плата и льготы выплачиваются, а также какие дополнительные льготы и нефинансовые вознаграждения предоставляются.

Наличие или отсутствие вознаграждений и признания важно для морального духа и производительности сотрудников.

Нефинансовые вознаграждения, такие как признание укомплектованных неоплачиваемых волонтеров.

Некоторые из систем, задействованных в управлении этим процессом, включают оценку работы, планы продуктивности предприятия, планы предложений и обследования заработной платы и льгот.

Защита и представительство интересов

Большинство организаций имеют формальные или неформальные способы защиты сотрудников — по крайней мере, до некоторой степени от произвольного и импульсивного обращения, а также от физических повреждений и опасностей для здоровья.

Кроме того, отдельные лица или группы могут представлять во взаимодействии других, опять же неформально или организованно формально.Важным элементом этого процесса является размещение.

Коллективные переговоры и управление охраной труда.

Улучшения организации

Этот компонент представляет собой поток событий, определяющий стратегию, с помощью которой организации пытаются повысить свою эффективность, удовлетворенность сотрудников или иным образом улучшить организационную среду.

Целью этого компонента является повышение уровня сотрудничества, командной работы и производительности во всей организации.

В центре внимания могут быть организационные результаты, такие как качество продукции или услуг, на качество трудовой жизни в организации или на то и другое.

Проблемы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами работает в открытой среде.

Итак, на него влияют внутренние и внешние изменения сил окружающей среды.

Работает в динамической среде; следовательно, изменение может создавать как возможности, так и угрозы для организации.Основная проблема, стоящая за проблемами управления человеческими ресурсами, — это возникающие тенденции в организационной среде и политиках / процедурах для решения таких проблем для достижения целей организации.

Постоянно меняющаяся внешняя и внутренняя среда ставит перед управлением человеческими ресурсами множество проблем. В первую очередь это касается того, как обращаться с людьми в организации.

В связи с этим постоянно меняющимся социально-экономическим, технологическим и политическим состоянием менеджеры по персоналу в будущем столкнутся с еще большим количеством проблем в управлении персоналом.

Эти проблемы можно изучить в трех измерениях следующим образом;

  1. Экологические проблемы.
  2. Организационные проблемы.
  3. Индивидуальные соревнования.

1. Экологические проблемы

Экологические проблемы относятся к силам и учреждениям, которые находятся за пределами доступа к управлению. Эти силы являются внешними по отношению к организации и неподконтрольными руководству.

Следовательно, менеджеры сталкиваются с трудностями при решении таких экологических проблем.Экологические вызовы состоят из следующих факторов:

  • Движение глобализации
  • Изменение экономических перспектив
  • Изменение политической среды
  • Изменение социально-культурной среды
  • Изменение технологической среды

2. Организационные проблемы

Организационные вызовы являются внутренними для фирмы; часто они являются побочным продуктом экологических проблем. Руководство контролирует эти вопросы и может управляться эффективным менеджментом.

Кроме того, в рамках организационных проблем мы анализируем компоненты конкретной среды компании. Он состоит из следующих аспектов:

  • Разнообразие рабочей силы
  • Организационные цели
  • Сокращение штата
  • Реинжиниринг бизнес-процессов
  • Децентрализация
  • Управление человеческими отношениями
  • Компьютеризированная информационная система

3.14 Индивидуальные задачи

Эти силы связаны с личным аспектом организации.Он включает в себя все сложности, которые возникают из-за организационного взаимодействия с людьми. Они похожи на организационные проблемы, но в первую очередь касаются человека. Вот некоторые из его компонентов:

  • Утечка мозгов
  • Индивидуальные нормы и ценности
  • Мобильность профессионального персонала между организациями
  • Стремления сотрудников

Предложения по решению задач HRM

На основе различных проблемы и проблемы Следующие предложения будут очень полезны для философии HRM с учетом его футуристического видения:

  1. В организации должна быть правильно определенная политика найма, которая должна делать упор на профессиональный аспект и отбор на основе заслуг .
  2. В каждом процессе принятия решений следует уделять должное внимание тому аспекту, в котором по возможности задействованы сотрудники. В конечном итоге это приведет к чувству командного духа, командной работы и межгруппового сотрудничества.
  3. Должны быть предоставлены возможности и всеобъемлющие рамки для полного выражения талантов и проявленных возможностей сотрудников.
  4. Сетевые навыки организаций должны развиваться внутри и снаружи, а также по горизонтали и вертикали.
  5. Для служебной аттестации сотрудника следует уделять внимание 360-градусной обратной связи, основанной на оценке начальством, коллегами, подчиненными, а также на самооценке.
  6. 360-градусная обратная связь в дальнейшем приведет к усилению внимания к обслуживанию клиентов, созданию высоко вовлеченной рабочей силы, уменьшению иерархии, предотвращению дискриминации и предвзятости и определению порога производительности.
  7. Больше внимания следует уделять всеобщему управлению качеством. TQM будет охватывать всех сотрудников на всех уровнях; он будет соответствовать потребностям и ожиданиям клиента; он обеспечит эффективное использование ресурсов и приведет к постоянному совершенствованию всех сфер и деятельности организации.
  8. Следует сосредоточить внимание на ротации должностей, чтобы видение и знания сотрудников расширялись, а также возможности сотрудников для перспектив трудоустройства в будущем.
  9. Для надлежащего использования рабочей силы в организации концепция шести сигм повышения производительности должна быть смешана со стратегией управления персоналом.
  10. Возможности сотрудников должны быть оценены посредством потенциальной оценки для выполнения новых ролей и обязанностей.Он не должен ограничиваться только организационными аспектами, но также следует принимать во внимание экологические изменения по политическим, экономическим и социальным соображениям.
  11. Карьера сотрудников должна быть спланирована таким образом, чтобы процесс индивидуализации и процесс социализации объединялись в процесс слияния, а планирование карьеры должно составлять часть планирования человеческих ресурсов.

Цели управления человеческими ресурсами

Цель — это конкретный результат, которого человек или система стремится достичь в течение определенного периода времени и с доступными ресурсами.

В целом цели более конкретны, и их легче измерить. Цели — это основные инструменты, лежащие в основе всех планов и стратегических мероприятий; они служат основой для разработки политики и оценки эффективности.

Все функции организации должны способствовать достижению целей организации. Это означает, что определение целей имеет первостепенное значение и является предпосылкой для решения большинства проблем управления.

Цели — это заранее определенные цели, на достижение которых направлена ​​индивидуальная или групповая деятельность в организации.

Формулировка целей организации необходима по следующим причинам:

  1. Человек целенаправлен. У людей должна быть цель, чтобы делать какую-то работу.
  2. Цели служат эталоном, по которому измеряется производительность.
  3. Цели представляют собой руководящие принципы для организационной деятельности. Они помогают определить характер организации.

В центре внимания управления персоналом должно быть содействие успеху организации.Вертер и Дэвис (1998) разделили цели управления человеческими ресурсами на четыре типа:

1. Социальные.

HRM может вносить этический и социальный вклад в удовлетворение потребностей и проблем, возникающих в обществе. Если организация не использует свои ресурсы для социальных целей этичным образом, это может привести к ограничениям со стороны общества.

2. Организационная.

Основная цель HRM — достижение целей организации за счет повышения эффективности организации. УЧР — это не цель, а средство помощи организации в достижении ее целей.

3. Функциональный.

Функциональная цель HRM связана с вкладом различных отделов в их потребности и эффективность для достижения цели организации.

4. Персональный.

HRM также занимается личными целями сотрудников, чтобы личные и организационные цели могли быть совместимы для достижения максимальной производительности и достижения конкурентного преимущества.

Эти личные цели важны для поддержания, удержания и мотивации сотрудников.

Конкретные цели управления человеческими ресурсами можно описать следующим образом:

  • Поддерживать и поддерживать производственный мир. Без мира невозможно процветание. Это верно как для нации, так и для бизнес-организации. Без промышленного мира все ресурсы используются недостаточно.
  • Для повышения продуктивного вклада людей в организацию. В конкурентной среде повышение производительности очень важно. Продуктивность — это функция способностей и мотивации.Обучение и образование могут улучшить способности. Менеджеры по персоналу должны принять меры, чтобы повысить готовность сотрудников прилагать больше усилий. Превосходные компании в США также поощряют продуктивность через людей.
  • Для привлечения и закрепления подходящих людей, способных эффективно и результативно выполнять конкретные задачи организации. Это важно для получения и сохранения конкурентного преимущества.
  • Для максимального индивидуального развития людей в организации.Люди внутренне развиваются через обучение и опыт. По мнению экспертов по человеческому поведению Маслоу и Герцберга, это мотивирующий фактор. Следует иметь в виду, что сегодняшние отрасли основаны на знаниях и требуют навыков.
  • Узнавать и удовлетворять индивидуальные потребности.
  • Для поддержания высокого морального духа сотрудников и улучшения человеческих отношений внутри организации.
  • Для поощрения дисциплины сотрудников с помощью стимулов, основанных на результатах. Он создает здоровую и дружелюбную рабочую среду за счет соответствующего рабочего плана и распределения рабочих мест.
  • Обеспечить благоприятную среду для сотрудников, чтобы люди, работающие в организации, могли работать творчески.
  • Чтобы преодолеть разрыв между индивидуальной целью и целью организации и, таким образом, добиться хорошей гармонии.

М. В. Камминг (1989) описал цели управления персоналом следующими словами: управление персоналом нацелено на достижение как эффективности, так и справедливости, ни одно из которых не может быть успешно достигнуто без другого.

Он направлен на объединение и развитие в эффективную организацию мужчин и женщин, составляющих предприятие, позволяя каждому внести свой лучший вклад в его успех как индивидуально, так и в качестве члена рабочей группы.

Согласно Матису и Джексону (1999), основная цель управления персоналом — увеличить человеческий капитал организации. Человеческий капитал — это общая ценность человеческих ресурсов для организации.

Он состоит из людей в организации и тех способностей, которыми они обладают и могут использовать в своей работе.

Как часть стратегических ролей, менеджеры по персоналу часто считаются ответственными за расширение возможностей человеческих ресурсов в организации.

Философия управления человеческими ресурсами

Философия — это академический предмет, который использует разум и логику в попытке понять реальность и ответить на фундаментальные вопросы о знаниях, жизни, морали, добродетели и человеческой природе.

Философия отличается от других способов решения таких проблем своим критическим, в целом систематическим подходом и опорой на рациональные аргументы.

В более повседневной речи, в более широком смысле, «философия» может относиться к «самым основным убеждениям, концепциям и установкам человека или группы» (Blackburn, Simon 1994).

Основное руководство по управлению персоналом в любой компании основывается на ее философии по отношению к людям. Философия существует в каждой компании, хотя ее и не записывают.Он руководит кадровой политикой. Есть два противоположных взгляда на работников на работе:

Труд рассматривается как технический фактор производства.

Они рассматриваются как товар, их можно покупать и продавать. Они считаются винтиками в машине. Их можно нанимать и увольнять по желанию. Работы Тейлора и Адама Смита укрепили эти концепции.

Сотрудники должны находиться под контролем и пристальным наблюдением руководства для достижения целей компании. Такой подход относится к сотрудникам с ограниченными возможностями.Это согласуется с теорией X, предложенной Дугласом МакГрегором.

Труд рассматривается как человеческий фактор с множеством положительных потенциалов.

Значит, к ним нужно относиться с уважением и достоинством. Люди — это активы, а не затраты. Инвестиции в людей очень полезны. Руководство должно развивать и использовать таланты людей для достижения общих целей.

Япония — первая страна, которая осознала важность людей в своих попытках повысить производительность труда. Когда Япония осознала эту истину и признала человеческие ценности, она достигла беспрецедентного прогресса во всех областях.

Несмотря на то, что мы наделены плодородными землями, богатыми природным газом, обладаем большой численностью населения с однородным фоном.

Значение HRM

HRM играет очень важную роль в развитии нации. Эффективные и целеустремленные человеческие ресурсы приводят к эффективной эксплуатации и использованию природных, физических и финансовых ресурсов страны.

Квалифицированные и развитые человеческие ресурсы обеспечивают развитие страны. Если люди недоразвиты, то и эта страна будет слаборазвитой.Эффективное управление человеческими ресурсами способствует экономическому росту, что, в свою очередь, ведет к более высокому уровню жизни и максимальной занятости.

Для предприятия эффективный HRM ведет к результативному и результативному достижению его цели. Многие организации используют фразу: «Наши люди — наш самый важный актив».

Он признает важную роль, которую сотрудники играют в успехе организации.

HRM помогает организации добиться устойчивого конкурентного преимущества. Руководители должны рассматривать своих сотрудников как стратегических деловых партнеров, а не просто как затраты, которых следует минимизировать или избежать.

HRM должно быть дальновидным. Они не должны просто реагировать на то, что заявляет руководство. Скорее, они должны взять на себя ведущую роль в оказании помощи руководству с помощью кадрового компонента организации.

Одно исследование показало, что высокоэффективные методы работы организации могут увеличить ее рыночную стоимость на целых 30%.

Высокопроизводительные методы работы включают самостоятельную рабочую группу, ротацию должностей, высокий уровень профессиональной подготовки, группы по решению проблем, процесс управления качеством, поощрение инновационного поведения, широкое вовлечение сотрудников, выполнение предложений сотрудников, оплату в зависимости от производительности, коучинг и наставничество, обмен значительным объемом информации, межфункциональная интеграция и т. д.

HRM помогает предприятию следующими способами:

  1. Наем необходимого набора навыков и их сохранение посредством эффективного планирования человеческих ресурсов, найма, отбора, расстановки, ориентации и продвижения по службе.
  2. Развитие сотрудников путем повышения необходимых навыков и правильного отношения между сотрудниками посредством обучения, повышения квалификации и служебной аттестации и т. Д.
  3. Забота об оптимальном использовании имеющихся человеческих ресурсов.
  4. Обеспечение того, чтобы HRM также обеспечивал наличие в организации компетентной команды и преданных своему делу сотрудников в будущем.
  5. Повышение качества рабочей жизни и создание условий для эффективной совместной работы сотрудников за счет создания здоровой рабочей среды
  6. Обеспечение возможностей для личного развития сотрудника.
  7. Обеспечение здоровых взаимоотношений между командами и правильное распределение работы между сотрудниками и командами.
  8. HRM играет важную роль в обществе; он помогает трудящимся жить с гордостью и достоинством, обеспечивая работу, которая, в свою очередь, приносит им социальное и психологическое удовлетворение.
  9. Поддержание баланса между открытием вакансии и соискателями.

Историческая эволюция HRM

История HRM так же стара и сложна, как история работы и организации. Управление человеческими ресурсами стремительно развивается. История управления персоналом увлекательна. Управление человеческими ресурсами — это как академическая теория, так и бизнес-практика, в которой рассматриваются теоретические и практические методы управления персоналом (Panzyp, 2007: Reed and Gusdorf, 2010).

История управления человеческими ресурсами становится интересной с развитием крупных предприятий.Это было в 18 веке. Быстрое развитие нового промышленного подхода к работе коренным образом изменило мир.

Быстрое и дешевое производство стало приоритетом для многих отраслей. На фабрики были наняты тысячи рабочих, которые работали до 16 часов в сутки. Вскоре многие предприниматели обнаружили, что довольные сотрудники более эффективны и могут производить больше, чем подавленные сотрудники.

Многие предприятия начали внедрять добровольные программы для сотрудников, чтобы повысить их комфорт и удовлетворенность.

С другой стороны, правительство начало вмешиваться, чтобы ввести некоторые основные законы о правах человека и безопасности труда.

Управление человеческими ресурсами уходит корнями в конец и начало 1900-х годов, когда рабочие места стали менее трудоемкими и больше работали с машинами. Началось движение научного менеджмента.

Это движение было начато Фредериком Тейлором, когда он написал о нем в книге под названием «Принципы научного менеджмента». В книге говорится: «Основной целью управления должно быть обеспечение максимального процветания работодателя в сочетании с максимальным процветанием каждого сотрудника.

Тейлор считал, что руководство должно использовать методы, используемые учеными для исследования и проверки рабочих навыков, чтобы повысить эффективность рабочей силы.

Движение за промышленное благосостояние началось примерно в то же время. Обычно работодатели предпринимали добровольные усилия по улучшению условий на своих предприятиях.

Усилия также распространяются на жизнь сотрудника вне рабочего места. Движение человеческих отношений — это главное влияние современного управления человеческими ресурсами.На это движение повлияли исследования Хоторна и убеждение, что сотрудники лучше работают в социальной системе. Сотрудники рассматривались как социальные люди.

Второе стремительное развитие человеческих ресурсов началось в начале 20 века.

Большинство организаций внедрили Управление персоналом. У отдела кадров были большие обязанности. Он занимался вопросами и вводил новые требования закона. Он отвечал за реализацию различных программ социальной безопасности и безопасности на рабочем месте.

Все было сосредоточено на продуктивности сотрудников.

Регулярное повышение производительности было ключевым показателем для управления сотрудниками. Значительное изменение было внесено после Второй мировой войны, потому что военные разработали множество программ обучения для новых солдат. После войны обучение стало уважаемым процессом в отделе кадров.

В этот период профсоюзы развивались. Профсоюзы изменили правила игры. У работодателя появился сильный партнер, с которым можно было поговорить.

Профсоюзы внесли много улучшений без значительных затрат для работодателя. Сегодня профсоюзы не так сильны, как раньше, но многие организации по-прежнему получают выгоду или страдают от сильного присутствия профсоюзов на своих предприятиях.

Настоящая кадровая революция началась в 60-х годах 20 века. Технологии и глобализация изменили правила игры. Большинство HR-функций используют комплексные HRIS-решения, которые делают информацию о сотрудниках доступной в любое время и в любом месте для менеджеров и специалистов по персоналу.

Примерно в середине 1980-х человеческие ресурсы, как их чаще сокращают, начали укрепляться. Было быстро осознано, что отдел кадров и функции обучения занимались работой, связанной с человеческим фактором в бизнесе, и что их объединение сформировало синергию.

Также было осознано, что необходимо учитывать персонал при планировании изменений в бизнесе, организационных изменений и реструктуризации. Необходимо было обучить персонал реагировать на такие изменения.Фактически, стратегическое направление бизнеса должно было рассматривать и отражать людей как самый большой актив любого бизнеса.

Управление человеческими ресурсами и директора по персоналу возникли, обеспечивая взаимодействие на уровне высшего руководства или даже выше, а создание человеческих ресурсов было полностью принято к 1990-м годам и продвинуто с тех пор, чтобы включить все аспекты бизнеса, которые относятся к людям в этом бизнесе .

Во второй половине 1990-х и в начале 2000-х произошла дальнейшая эволюция, в результате которой роль HR вернулась бизнес-менеджерам.Решения и действия, предпринимаемые рядом с людьми, в которых старые кадровые подразделения были преобразованы в более консультативную роль, обеспечивали знания и руководящие принципы передовой практики, но взаимодействовали только на стратегическом уровне.

Экономика богатых западных стран сместилась в сторону экономики услуг. Качество услуг стало решающим конкурентным преимуществом. Необходимость в HR возникла, потому что изменилась структура персонала. Развитие лидерства было правильным ответом.

Менеджеры и лидеры сегодня должны мыслить глобально; они должны понимать различные культурные традиции. Корпоративная культура не может быть специфичной для страны; он должен отражать многие страны, работающие на организацию. Это фантастическая возможность для отдела кадров.

Управление человеческими ресурсами сегодня глобально. Глобальная кадровая политика управляет процессами в разных странах, но эти процессы дают сопоставимые результаты.

У управления человеческими ресурсами светлое будущее.Глобализацию невозможно остановить, потому что нации сотрудничают. Организации становятся менее привязанными к конкретной стране, и они не могут идентифицировать себя с одной страной. Новые технологии принесут в офисы другие революции.

Работа на дому сегодня стандартная, но она станет нормой. Технология соединит сотрудников, как если бы они сидели в соседнем кабинете. ИКТ обеспечат быстрый и мгновенный доступ к информации о сотрудниках, а менеджеры смогут принимать все решения и утверждения в режиме онлайн.

Однако будущее отдела кадров будет связано с новыми сетевыми методами.

Меняющаяся роль HRM

Роль управления человеческими ресурсами меняется очень быстро.

Это изменение необходимо для того, чтобы помочь корпорациям в достижении их целей. В последние годы было замечено, что управление человеческими ресурсами прошло много этапов.

Первоначально основное внимание HRM уделялось найму и увольнению, однако в текущем корпоративном сценарии у HRM гораздо больше обязанностей, таких как построение отношений и законодательная роль.Роль HR теперь переключается с защиты на стратегического партнера.

По мере того, как меняется деловой мир, меняется и роль специалистов по персоналу.

Поскольку человеческие ресурсы — это бизнес-функция, эффективность зависит от глубокого понимания стратегического корпоративного направления, а также от способности влиять на ключевые политики и решения.

Кроме того, для достижения успеха необходимо определить задачи управления человеческими ресурсами и найти решения.

В настоящее время в большинстве высокоэффективных организаций используется наименьшая иерархия, поэтому для получения конкурентного преимущества на рынке требуются высококвалифицированные сотрудники.

Таким образом, роль HR кардинально изменилась, чтобы разработать и реализовать стратегию компании для достижения ее целей.

В конце 20-го — начале 21-го века произошел ряд сдвигов, которые предполагали изменения в характере работы в будущем.

Сюда входит растущее использование временных работников (людей, нанятых по мере необходимости для выполнения определенных задач, но не работающих в компании), использование виртуальных работников (тех, кто может работать или не работать в компании, но которые физически не находятся на территории компании), а также растущее влияние технологий на потребность в определенных типах сотрудников, что вызывает увеличение потребности в одних областях и снижение потребности в других.

Поскольку HRM занимается людьми, которые работают в организации, для HRM становится очень важным нанимать хороших людей, обучать их и удерживать хороших сотрудников для достижения долгосрочных целей организации.

В последние годы все вышеперечисленные роли HR используются стратегически, и теперь HRM называется SHRM. Концепция SHRM обсуждается в четвертой главе.

Менеджмент и управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами стало признано неотъемлемой частью менеджмента, которая связана с человеческими ресурсами организации.

Его цель — поддержание лучших человеческих отношений в организации путем разработки, применения и оценки политик, процедур и программ, касающихся человеческих ресурсов, для оптимизации их вклада в реализацию целей организации.

Другими словами, HRM заботится о достижении лучших результатов благодаря сотрудничеству людей. Это неотъемлемая, но отличительная часть управления, связанная с людьми на работе и их взаимоотношениями на предприятии.

HRM помогает в достижении максимального индивидуального развития, желаемых рабочих отношений между служащими и работодателями, служащими и служащими, а также в эффективном моделировании человеческих ресурсов в отличие от физических ресурсов. Это набор, отбор, развитие, использование, компенсация и мотивация человеческих ресурсов организацией.

Управление человеческими ресурсами — важная часть любого маленького или крупного предприятия. Фундаментальные виды деятельности, относящиеся ко всем сотрудникам или человеческим ресурсам организации, должны управляться эффективно.Если этими человеческими ресурсами пренебрегают или ими неправильно управляют, организация вряд ли преуспеет, а заражение может потерпеть неудачу.

С положительной точки зрения, именно люди (человеческие ресурсы) создают организацию и заставляют ее выживать и процветать. Именно их усилия, таланты и навыки использования других ресурсов, таких как знания, материалы и энергия, приводят к созданию успешных продуктов и услуг.

Совершенно очевидно, что сотрудники являются решающим фактором в обеспечении успеха организации.

Кроме того, орган власти должен уметь объединять человеческие ресурсы с другими важными ресурсами, включая финансы и технологии. Управление человеческими ресурсами — это широкое понятие, относящееся к философии, политикам, процедурам и практикам, используемым для управления людьми во всей организации.

Другими словами, можно сказать, что управление человеческими ресурсами — это систематическое планирование и управление сетью фундаментального организационного процесса, затрагивающего и вовлекающего всех членов организации.

Эти процессы включают человеческие ресурсы, планирование работы и планирование работы, анализ работы, укомплектование персоналом, обучение и развитие, оценку и анализ производительности, компенсацию и вознаграждение, защиту и представительство сотрудников и улучшение организации.

Для дальнейшего контроля и улучшения этих процессов, системы постоянно планируются, разрабатываются и внедряются руководством, часто с помощью сотрудников, не являющихся руководителями.

Все менеджеры активно участвуют в управлении человеческими ресурсами.

Как правило, ключевые политические решения в области управления человеческими ресурсами принимаются совместно директорами по персоналу и другими руководителями высшего звена.

Кроме того, отдел кадров обычно принимает решения на различных этапах кадровых процедур (таких как первоначальный отбор и направление), тогда как другие менеджеры принимают решения на других этапах этих процедур (например, делая окончательный выбор из нескольких квалифицированных кандидатов) .

Хотя такое совместное принятие решений может привести к обострению взаимоотношений, широкое участие руководства в разработке политики в области людских ресурсов будет способствовать минимизации этой напряженности.

Влияние управления человеческими ресурсами на всю организацию в сочетании с жизненно важной природой задействованных организационных процессов. Таким образом, мы можем сказать, что управление человеческими ресурсами является жизненно важным аспектом всего процесса управления.

Разница между менеджментом и HRM

Basis Management HRM
1. Определение Менеджмент — это процесс прогнозирования и планирования, организации, управления, координации и контроля . Управление человеческими ресурсами занимается набором, отбором, расстановкой, обучением и развитием сотрудников организации.
2. Функция Основными функциями управления являются планирование, организация, управление, координация и контроль. Основные функции HRM включают набор, отбор, расстановку кадров, обучение и развитие, служебную аттестацию и т. Д.
3. Принцип Генри Файоль определил 14 принципов управления.Среди них важное значение имеют разделение труда, власть и ответственность, единство командования, единство руководства, порядок, справедливость, дисциплина и т. Д. Основными принципами HRM являются s научный отбор, развитие сотрудников, справедливое вознаграждение, достоинство труда, командный дух и т. Д.
4. Отец Генри Файоль известен как отец управления. Нет признанного отца HRM.
5. Главный участник Генри Файоль, Ф.У. Тейлор, Элтон Мэйо и др. Вносят основной вклад в управление. Гэри Десслер, Decenzo & Robbins, Кейт Дэвис и др. Являются основными участниками HRM.
6. Цель Эффективное достижение целей организации. Для эффективного использования человеческих ресурсов.
7. Область Управление — более широкое понятие. HRM уже и часть менеджмента.
8. Ответственность Руководство несет социальную ответственность за благосостояние общества. HRM несет ответственность за благополучие сотрудников организации.
9. Интеграция Управление объединяет человеческие, физические и финансовые ресурсы. HRM объединяет только человеческие ресурсы.
10. Требуемые навыки Концептуальные, технические и человеческие навыки. Только человеческие навыки.

Заключение

Итак, управление человеческими ресурсами (HRM) было определено как процесс приобретения, развития, мотивации, поддержания и использования рабочей силы с целью эффективного и своевременного достижения целей организации. .

Управление человеческими ресурсами — это также управленческая функция, связанная с наймом, мотивацией и поддержкой людей в организации. Он ориентирован на людей в организации.

Другими словами, мы можем сказать, что управление человеческими ресурсами — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, вознаграждения, интеграции, обслуживания и разделения человеческих ресурсов для достижения индивидуальных организационных и социальных целей. удавшийся.

HRM — это термин, который все чаще используется для обозначения философии, политик, процедур и практик, связанных с управлением людьми в организации.

Четыре подхода к дизайну работы

Четыре популярных подхода к планированию должностей — это ротация должностей, проектирование должностей, расширение должностей и обогащение должностей.

Подходы к дизайну работы имеют два аспекта: влияние и сложность. Измерение воздействия на вертикальной оси — это степень, в которой подход к планированию работы связан с факторами, выходящими за рамки непосредственной работы, такими как системы вознаграждения, методы оценки производительности, лидерство, потребности клиентов, структура организации, условия работы и состав команды. и норм.Измерение сложности на горизонтальной оси — это степень, в которой подход к планированию должностей требует: (i) вовлечения людей с различными компетенциями на различных уровнях организации; и (ii) высокий уровень компетентности в принятии решений для успешной реализации.

Ротация работы

Ротация работы означает перемещение сотрудников с работы на работу, чтобы добавить разнообразия и уменьшить скуку, позволяя им выполнять разнообразные задачи. Когда деятельность перестает быть сложной, сотрудник переходит на другую работу того же уровня, которая требует аналогичных навыков.Это снижает скуку и отсутствие интереса за счет разнообразия деятельности сотрудника. Сотрудники с более широким спектром навыков дают руководству большую гибкость в планировании работы, адаптации к изменениям и заполнении вакансий.

Ротация заданий тоже имеет свои недостатки. Затраты на обучение увеличиваются. Работа прерывается, поскольку сменяемым сотрудникам требуется время, чтобы приспособиться к новым условиям, и это может демотивировать умных и амбициозных стажеров, стремящихся к определенным обязанностям в выбранной ими специальности. По словам Герцберга, ротация — это просто «замена одного нуля на другой».

Работа над проектом

Инженерия труда фокусируется на задачах, которые должны быть выполнены, методах, которые будут использоваться, рабочих процессах между сотрудниками, расположении рабочих, стандартах производительности и взаимозависимости между людьми и машинами. Эксперты часто изучают эти факторы проектирования работы с помощью исследований времени и движения, определяя время, необходимое для выполнения каждой задачи, и движения, необходимые для ее эффективного выполнения.

Специализация труда — отличительная черта инженерного дела. Высокий уровень специализации предназначен для того, чтобы (а) позволить сотрудникам быстро объединить задачи в команду; (б) допускать короткие рабочие циклы, так что выполнение может быть почти автоматическим и требовать небольших умственных усилий или совсем без них; (c) облегчить найм, поскольку неквалифицированные люди могут быть легко обучены и получать относительно низкую заработную плату; и (г) снизить потребность в надзоре за счет упрощенных рабочих мест и стандартизации.

Хотя проектирование рабочих мест также может создавать утомительные рабочие места, оно остается важным подходом к проектированию рабочих мест, поскольку итоговая экономия затрат может быть измерена немедленно и легко.

Этот подход продолжает успешно использоваться, особенно когда он сочетается с заботой о социальном контексте, в котором выполняется работа. Инженерное дело может быть использовано с успехом при условии соблюдения следующих золотых правил проектирования работы:

• Конечный продукт / результат работы четко определены и полностью понятны сотрудникам.

• Шаги / задачи, которые необходимо выполнить для достижения требуемого конечного продукта / результата, четко определены в соответствующей последовательности.

• Сотрудники знают и понимают, где их ответственность начинается и заканчивается в рабочем процессе.

• Инструменты, оборудование и информация, необходимые для выполнения работы, легко доступны и полностью понятны сотрудникам.

• Существует процесс, с помощью которого сотрудники могут предлагать возможные улучшения в плане работы и проявлять инициативу в их реализации.

• Сотрудники вовлечены в процесс проектирования работ.

Расширение вакансии

Расширение вакансии означает увеличение количества различных задач, выполняемых сотрудником за одну работу. Например, у автомеханика увеличивается объем работы, когда он переключается с замены только масла на замену масла, смазки и замены трансмиссионной жидкости. Расширение вакансии пытается добавить несколько похожих задач к существующей работе, чтобы она была более разнообразной и интересной.

Подход к планированию должностей, основанный на увеличении числа должностей, подвергался критике и одобрялся.
Увеличенная работа может мотивировать человека по пяти причинам:

(a) Разнообразие задач: Сильно фрагментированные задания, требующие ограниченного количества неизменных ответов, как правило, чрезвычайно монотонны. Увеличение количества выполняемых задач может снизить уровень скуки.

(b) Модули значимой работы: Часто рабочие места увеличиваются так, что один рабочий выполняет целую единицу работы или, по крайней мере, большую ее часть.Это имеет тенденцию повышать удовлетворенность, позволяя работникам оценить свой вклад в проект или продукт в целом.

(c) Использование способностей: Рабочие получают большее удовлетворение от работы, которая лучше использует их физические и умственные навыки и способности. Этому условию обычно соответствуют расширенные рабочие места. Однако руководство должно проявлять осторожность, чтобы не увеличивать количество рабочих мест слишком сильно, потому что рабочие места, требующие большего количества навыков и способностей, чем обладает работник, приводят к разочарованию и создают препятствия для выполнения задачи.С другой стороны, расширенные рабочие места с оптимальным уровнем сложности создают сложные, но выполнимые задачи.

(d) Контроль за рабочим темпом: Схемы расширения рабочих мест часто переводят работника с производственной линии с машинным темпом на работу, в которой рабочий ходит самостоятельно. Рабочие чувствуют себя менее утомленными и, вероятно, получат больше удовольствия от своей работы, если смогут изменять ритм и работать в своем собственном темпе.

(e) Отзыв о производительности: Рабочие, выполняющие узкую работу с короткими рабочими циклами, бесконечно повторяют один и тот же набор движений без значимой конечной точки.В результате сложно подсчитать количество завершенных циклов производительности. Даже если они будут подсчитаны, обратная связь будет бессмысленной. Расширенные рабочие места позволяют получать более значимую обратную связь и могут быть особенно мотивирующими, если связаны с оценкой и организационными вознаграждениями.

Расширение вакансий

Впервые предложенная Герцбергом в его знаменитом исследовании мотиваторов и факторов поддержки, обогащение рабочих мест стало популярной концепцией. Это просто означает добавление еще нескольких мотиваторов к работе, чтобы сделать ее более полезной.Чтобы быть конкретным, работа обогащается, когда характер работы является захватывающим, сложным и творческим или дает ее работнику больше возможностей для принятия решений, планирования и контроля.

Согласно Герцбергу, обогащенная работа имеет восемь характеристик.

(a) Прямая обратная связь: Сотрудники должны иметь возможность немедленно узнавать о результатах, которых они достигают. Оценка производительности может быть встроена в работу или предоставлена ​​руководителем.

(б) Отношения с клиентами: Сотрудник, который обслуживает клиента или покупателя напрямую, имеет расширенную работу.Клиент может находиться вне фирмы (например, механик, имеющий дело с владельцем автомобиля) или внутри (например, оператор компьютера, выполняющий работу для другого отдела).

(c) Новое обучение: Расширенная работа позволяет ее сотруднику чувствовать, что он растет интеллектуально. Таким образом, помощник, который вырезает соответствующие газетные статьи для своего босса, выполняет полезную работу.

(d) Планирование собственной работы: Свобода планировать свою работу способствует обогащению.Принятие решения о том, когда заняться каким назначением, является примером самостоятельного планирования. Сотрудники, занимающиеся творческой работой, имеют больше возможностей планировать свои задания, чем те, кто выполняет рутинную работу.

(e) Уникальный опыт: Расширенная работа обладает некоторыми уникальными качествами или особенностями, например, инспектор по качеству посещает поставщика.

(f) Контроль над ресурсами: Один из подходов к расширению возможностей работы заключается в том, чтобы каждый сотрудник имел контроль над своими ресурсами и расходами.

(g) Орган прямого общения: Расширенная работа позволяет работнику напрямую общаться с людьми, которые используют его или ее продукцию, например с менеджером по обеспечению качества, рассматривающим жалобы клиентов на качество.

(h) Личная ответственность: На расширенной должности ответственность за результаты возлагается на должностного лица. Его хвалят за хорошую работу и ругают за плохую.

Обогащение профессий направлено на повышение как эффективности задач, так и удовлетворенности людей за счет встраивания в рабочие места людей, в частности, большего простора для личных достижений и признания, более сложной и ответственной работы и большего количества возможностей для личного продвижения и роста.

Обогащенная работа будет иметь больше ответственности и автономии (вертикальное обогащение), больше разнообразия задач (горизонтальное обогащение) и больше возможностей для роста. Сотрудник больше планирует и контролирует с меньшим контролем, но с большей самооценкой. Другими словами, то, что руководитель делал до сих пор (планирование, инструктирование, контроль и надзор), теперь будет делать работник.

Я мать прекрасного ребенка и страстная фанатка технологий, компьютеров и управления.Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения от Sonia Kukreja (посмотреть все)

6 типичных проблем с персоналом и способы их решения

Проблемы обязательно возникнут в каждом бизнесе и на каждой должности. Это также важно, так как дает нам мотивацию учиться больше и оттачивать свои способности. Это хорошо видно на примере проблем, с которыми приходится сталкиваться HR, что делает его одной из самых сложных корпоративных позиций.

Препятствия, с которыми сталкиваются сотрудники отдела кадров, каждый день меняются и помогают им стать лучшими профессионалами. Они могут варьироваться от норм компании, жалоб сотрудников, новых сотрудников и т. Д. Однако среди этих многочисленных препятствий некоторые кадровые проблемы более отчетливы.

Можно решить эти проблемы как фундаментальные, с которыми должен справиться каждый человек в этой области. В конце концов, успех компании во многом зависит от отдела кадров. Именно они отвечают за самый ценный актив в бизнесе; рабочая сила.

Следовательно, чтобы справиться с этой огромной ответственностью, специалист по персоналу должен понимать повседневные задачи своей работы и их решения. Вот шесть вызовов HR в современном деловом мире и способы их решения.

Общие проблемы управления персоналом и способы их решения

1. Правила и положения

Это один из главных приоритетов специалиста по персоналу; соблюдение государственных правил. В динамичном бизнес-пространстве изменения — единственная константа.Следовательно, компания должна полностью соответствовать ему.

Невыполнение этого требования может повлечь за собой серьезные штрафы и штраф. Это не только приведет к лишним расходам, но и запятнает репутацию компании. Позднее это повлияет на найм и удержание рабочей силы. Итак, вы всегда должны придерживаться этих правил, а также следить за тем, чтобы компания их следовала.

Подход : Чтобы обеспечить это, все HR-команды должны постоянно ссылаться на корпоративные правила в своей стране.Это различно для каждой страны. Например, если вы находитесь в США, вы всегда должны проверять в Министерстве труда США обновленные правила.

2. Наем

Наем — одна из первых вещей, которые приходят в голову, когда думаешь о человеческих ресурсах. Хотя это не единственный, но, несомненно, важный аспект работы. Успех компании во многом зависит от ее сотрудников.

Итак, для того, чтобы нанять лучших, крайне важно использовать лучшие стратегии найма на рынке труда.При этом нужно не только сосредотачиваться на компетенции. Есть много других вещей: культурное соответствие, личность сотрудника, карьерные цели и т. Д., На которые должен обратить внимание специалист по персоналу.

Подход : Чтобы получить лучший персонал, менеджмент человеческих ресурсов должен проверить многие вещи. Некоторые из них — это тесты навыков, прошлый опыт работы, будущие цели кандидатов, личность сотрудника и т. Д. При их реализации инструменты найма очень помогают в этом вопросе.

Из-за быстро меняющегося делового мира HR-команды нередко нанимают для этого процесса стороннюю организацию.Эти третьи стороны являются специалистами по подбору персонала, которые при необходимости нанимают в компании временных или постоянных сотрудников.

3. Изменения в правилах компании

Изменения никогда не бывают легкими, но такова природа бизнес-пространства. Чтобы оставаться на плаву, компания должна адаптироваться, а это означает внесение изменений. Можно с уверенностью предположить, что сотрудники не примут все эти изменения с чистой поддержкой.

Иногда эти изменения могут вызвать фаворитизм на рабочем месте, новые трудности в работе, нарушить командный баланс и т. Д.Команда HR должна гарантировать, что эти изменения в правилах происходят плавно в эти времена.

Подход : Вы должны четко соблюдать правила своей компании, чтобы справиться с этой кадровой проблемой. Вместо того, чтобы вносить изменения внезапно, лучше проверить новые правила с льготным периодом. Это поможет сгладить дела в рабочей силе. Это также даст им время приспособиться к изменениям.

Также подчеркните преимущества изменений и то, как смена в работе компании может помочь сотрудникам.

4. Обучение сотрудников

Программы обучения и развития сотрудников являются важной частью подготовки кадров. Обучение жизненно важно, поскольку оно помогает сократить расходы на привлечение новых специалистов для каждого нового открытия, которое может возникнуть. Это также помогает повысить мотивацию сотрудников.

Наиболее частая проблема, связанная с этим аспектом, — это ресурсы, необходимые для обучения членов команды. Крайне важно найти правильный курс и человека для обучения сотрудников. Неспособность сделать это будет стоить дополнительных денег без каких-либо результатов.

Подход : Один из самых простых способов обойти эту кадровую проблему — реализовать программу наставничества как для пожилых, так и для юниоров в компании. Это работает, если ваши старшие руководители тренируют младших, а это дает двойное преимущество.

Во-первых, обучая младших сотрудников, руководители высшего звена могут улучшить свои коммуникативные навыки. Это поможет определить их стиль руководства и навыки на будущее. Во-вторых, юниоры получают рекомендации от отраслевых экспертов экономичным методом, практически без дополнительных затрат.

5. Компенсация

Компенсация — это область, в которой HR-персонал задается наиболее часто. Это большая часть счастья сотрудника. Здесь нужно быть осторожным, чтобы сохранить мотивацию человека и в то же время контролировать расходы на заработную плату. Вы должны быть здесь предельно осторожны.

Подход : компенсация не всегда должна быть связана с зарплатой. Вместо этого вы можете разработать различные программы поощрения и признания сотрудников. Это компенсирует тяжелую работу вашего сотрудника за вычетом постоянного роста заработной платы.

Это потому, что интеграция программы вознаграждений не требует добавления к обычной зарплате работника. Напротив, это знак признательности сотрудникам за хорошо выполненную работу. Это не только мотивирует ваших сотрудников, но и повысит вовлеченность сотрудников.

6. Удержание сотрудников

Последней в нашем списке сегодня является проблема удержания сотрудников. Это серьезная проблема, потому что, как бы тяжело ни было нанимать, так и удерживать их.Сегодня, когда существует множество вариантов трудоустройства, у сотрудников есть много доступных возможностей.

Это означает, что если вы плохо с ними обращаетесь, есть много других вариантов, которые помогут. Вот почему сокращение персонала становится реальной угрозой для компаний во всем мире. Эта текучесть кадров не только вредит рабочей среде и производительности, но также увеличивает расходы.

Подход : При удержании первые несколько дней адаптации — важная часть, потому что, как говорится, первое впечатление — это последнее впечатление.Исследование показывает, что у сотрудников с надлежащими процедурами адаптации на 58% больше шансов прослужить до 3 лет, чем у тех, кто этого не делает.

Следовательно, в первые несколько дней после найма очень важно выполнять надлежащие процессы. Это включает в себя структурированный план, надлежащее описание должности, руководство по назначению с обязанностями, подбор наставников и обратную связь.

Это были некоторые из стандартных и самых серьезных проблем, с которыми менеджеры сталкиваются каждый день. Это исключает все другие уникальные жалобы сотрудников, о которых HR должен будет позаботиться.

Заключение

Задачи специалистов по персоналу никогда не ограничиваются определенными областями. Эти проблемы возникают в разных областях, и ваш отдел кадров сталкивается с ними каждый день. Поэтому важно понимать некоторые из этих препятствий с помощью лучших отраслевых решений.

В нашей попытке сделать это мы обнаружили, что упомянутые выше проблемы с персоналом являются одними из наиболее частых. Исходя из нашего опыта, приведенные выше подходы должны помочь вам начать работу.

Эту статью написал Джоти Пракаш Бармен . Он является внутренним контент-маркетологом по адресу Vantage Circle , интересуется музыкой и автомобилями. По любым связанным вопросам обращайтесь на [email protected]

Позитивный подход к дисциплине сотрудников

«Бесплатные онлайн-ресурсы

Традиционно методы поддержания дисциплины носили карательный характер. Относительно новая концепция системы позитивной дисциплины без наказания получает все большее признание среди многих работодателей.Цель этого метода — дать сотрудникам возможность по-настоящему противостоять своим проблемам с производительностью или посещаемостью и взять на себя ответственность за свои действия.

Чтобы дисциплинарные меры были эффективными, акцент должен делаться на устранении проблемы, а не на наказании правонарушителя. Он должен поддерживать достоинство и чувство собственного достоинства сотрудника. Он должен предусматривать более серьезные шаги, если проблема не решена, и в конечном итоге должно привести к изменению поведения и производительности сотрудника.

Как и традиционные подходы, подход позитивной дисциплины включает ряд формальных шагов, которые становятся все более серьезными. Но в отличие от дисциплинарных систем наказания, позитивный подход подчеркивает напоминания об ожидаемых результатах, а не предупреждения или выговоры за проступки.

Шаг 1: Устное напоминание — Первым шагом к положительному дисциплинарному подходу является встреча между руководителем и сотрудником для обсуждения проблемы. Супервизор сообщает сотруднику причину нарушения правила, сообщает сотруднику о требуемых конкретных изменениях и выражает уверенность в том, что сотрудник исправит проблему, и ожидает, что никаких дальнейших действий не потребуется.Запись о встрече в досье сотрудника не ведется. Об этом сообщается сотруднику, и мы надеемся, что это станет сильным стимулом для улучшения.

Шаг 2: Письменное напоминание — Если проблема не исчезнет, ​​начальник снова поговорит с сотрудником — серьезно, но без угроз. Руководитель сообщает сотруднику, чего от него ожидают, и просит сотрудника подтвердить, что он или она понимают, какие изменения необходимо внести. В конце обсуждения руководитель сообщает сотруднику, что письменное резюме их разговора будет помещено в его досье.Рекомендуется попросить сотрудника подписать протокол задокументированного обсуждения.

Шаг 3: Отпуск для принятия решения — В традиционных дисциплинарных системах следующий шаг включает отстранение нарушившего сотрудника на несколько дней. При подходе позитивной дисциплины руководитель говорит сотруднику оставаться дома на следующий день и использовать это время для принятия окончательного решения относительно того, может ли он или она соответствовать стандартам организации. Сотруднику говорят, что организация хочет, чтобы он или она оставались продуктивным членом рабочей силы, но что решение остается за сотрудником — и будущие нарушения приведут к увольнению.Сотрудника просят отчитаться перед руководителем после дня отпуска для принятия решения, чтобы сообщить руководителю о своем решении. Сотрудника могут попросить разработать план улучшения его или ее производительности. После возвращения на работу результаты встречи с руководителем должны быть задокументированы, подписаны сотрудником и помещены в личное дело сотрудника.

В качестве добросовестного доказательства заинтересованности организации в сохранении работника ему или ей оплачивается выходной день.Это снижает враждебность и гнев сотрудника.

По словам пользователей этого метода дисциплины, сотрудники серьезно относятся к решению об однодневном отпуске и принятии обязательств. Большинство прилагает согласованные усилия, чтобы измениться. Это разница в акцентах между этим методом и более авторитарным подходом, а также в подчеркивании ответственности человека за свое собственное поведение, что приводит к желаемым изменениям.

Очевидно, что такой подход к дисциплине может не подходить для каждой ситуации.Существуют определенные вопиющие нарушения политики и допустимого поведения, которые требуют немедленных действий, включая дисциплинарное увольнение или увольнение. Однако, поскольку такой позитивный подход уменьшает конфликты и способствует сотрудничеству между руководителями и сотрудниками, он набирает популярность.

Консультанты по управлению SESCO готовы помочь, если у вас возникнут вопросы по этой проблеме. Вы можете связаться с нами по телефону 423-764-4127 или по электронной почте [email protected]

На пути к новой философии HR

Какова соответствующая роль для отдела кадров? Многие компании рассматривают его как чисто административный, практически не имеющий стратегического влияния.Конечно, руководители отдела кадров не обращают внимания на это восприятие и регулярно ищут способы занять место за столом. В стремлении к тому, чтобы его считали более стратегическим и важным, HR часто пытается взять на себя большую ответственность. (Для получения дополнительной информации см. «Преодоление бюрократии в человеческих ресурсах».) Тем не менее разрыв между стремлениями HR и реальной ролью сохраняется.

Я наблюдал этот пробел в различных организациях, будучи консультантом и внутренним менеджером в нескольких транснациональных корпорациях. По сути, я считаю, что разрыв возникает из-за двух взаимодополняющих причин.Во-первых, руководители и менеджеры часто думают, что их работа заключается в получении финансовых результатов, а не в управлении людьми. Во-вторых, когда руководители и менеджеры пренебрегают управлением людьми, отдел кадров беспокоится о промахах и стремится «склоняться», чтобы исправить их самостоятельно. На первый взгляд кажется, что такой подход отвечает потребностям организации: руководство уходит от областей, которые оно считает неблагодарными (и, возможно, неудобными), в то время как HR приходит, берет на себя обязанности, решает проблемы и в процессе получает некоторую славу.

Но этот подход основан на ошибочном мышлении. Это плохо для менеджмента и плохо для компании в целом. Когда HR видит себя менеджером, посредником и воспитателем, он еще больше отделяет менеджеров от их сотрудников и усиливает дихотомию результатов и людей. Вот почему многие HR-команды называют остальную часть компании «бизнесом»; слишком часто они не воспринимают как основную часть своего бизнеса.

Узнать больше об организации

Помощь менеджерам в управлении

Я присоединился к онлайн-туристическому агентству Agoda.com три года назад, чтобы возглавить отдел кадров. Помня как о проблемных моделях в других организациях, так и о том, что генеральный директор глубоко отвращен к традиционным HR, я попытался построить другую модель. Основная цель моего отдела — помочь менеджерам лучше управлять, а не управлять от их имени. Хотя нам еще предстоит пройти долгий путь — Agoda во многих отношениях все еще находится в начальной стадии, несмотря на то, что у нас работает более 2000 сотрудников в 28 странах, — мы добились значительного прогресса.

Я считаю, что обмен нашим опытом может оказаться полезным и для других организаций.Наш подход основан на нескольких основных принципах:

  • Менеджеры, а не HR, должны определять, жить и развивать лидерство в компании.
  • Руководители, а не отдел кадров, должны выполнять тяжелую работу по управлению людьми — нанимать, оценивать, вознаграждать и дисциплинировать сотрудников — а менеджеров следует оценивать по их результатам.
  • Сотрудники, а не HR, должны «управлять» и брать на себя ответственность за решение проблем напрямую со своими руководителями.

Кроме того, мы предприняли символический, но важный шаг, переименовав наш отдел «Персонал и организационное развитие», а не «Кадры».Мы также стараемся нанимать самых умных и талантливых людей, которых только можно найти, независимо от того, имеют ли они традиционный кадровый опыт. Результаты пока многообещающие.

Лидеры развития

Хотя развитие лидерства всегда должно быть главным приоритетом для HR, многие компании подходят к этому контрпродуктивно. Например, одно из крупных подразделений компании Nasdaq 100 поручило развитие лидерских качеств внешнему провайдеру, что не редкость, учитывая рост числа специализированных консалтинговых компаний, предлагающих такого рода услуги.

Аутсорсинг развития лидерских качеств — дело рискованное. Возможно, неудивительно, что управление этим подразделением в конечном итоге перешло к другой части организации. В другой транснациональной компании, с которой я работал, каждый уровень развития сотрудников (от кандидатов на вакансии до руководителей) оценивался по разному набору критериев лидерства, что создавало путаницу в отношении того, что имеет значение для успеха. Кроме того, пул высокопотенциальных компаний из года в год менялся на 40%, потому что оценка была настолько субъективной.Хотя отдел кадров пытался относиться к этим сотрудникам как к привилегированным и говорил им, что они предназначены для великих дел, высшее руководство продолжало заполнять открытые руководящие должности извне, поскольку не ценило «высокопоставленных». Как и ожидалось, многие из них покинули организацию.

Вместо того, чтобы полностью передавать развитие лидерства внешним экспертам, мы попытались построить его изнутри. Наш генеральный директор и старшие руководители работали над разъяснением наших собственных лидерских качеств, качеств, которые делают людей успешными в Agoda, а также поведения и принципов, которые способствуют его росту.Мы избегаем оценок, основанных на лидерском потенциале, потому что скептически относимся к собственной способности предсказывать будущие результаты. Вместо этого мы сосредотачиваемся на поведении, которое можем наблюдать сейчас.

По отдельности в качествах лидерства, которые мы ценим, нет ничего необычного: в конце концов, большинство организаций ценят такие качества, как честность и интеллект. Но когда мы объединяем это с «мышлением как собственник», инновациями и способностью вдохновлять других, мы начинаем определять лидерство способами, которые действительно важны в контексте Agoda.Мы применяем одни и те же принципы лидерства на всех этапах жизненного цикла сотрудников. Мы используем их для принятия решений о найме; мы обучаем их на ознакомительных курсах для новых сотрудников; мы оцениваем их в полугодовых оценках работы; и мы используем их для оценки готовности сотрудника к продвижению по службе. Такой подход означает, что у нас есть набор критериев для определения навыков и поведения, которыми должны руководствоваться менеджеры и которым должны верить сотрудники. Он помогает нам отбирать и вознаграждать сотрудников, которые вносят наибольший вклад в организацию как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.Лидерство в Agoda действительно подходит компании.

Лидерство — это также то, чего мы ожидаем от всех наших сотрудников, независимо от того, есть ли у них обязанности по управлению персоналом или прямые подчиненные. Мы начинаем обучать этому принципу и соответствующим лидерским навыкам во время ориентации новых сотрудников, чтобы наши ценности были ясны с самого начала. Чтобы убедиться, что стиль руководства, которому мы обучаем, действительно является нашим собственным, мы активно привлекаем менеджеров к оценке потребностей компании, разработке и составлению учебных программ и обучению.Конечно, не все менеджеры рождены для этой роли, но мы обучаем их навыкам преподавания и помогаем там, где это необходимо. Мы стремимся дать понять всем, что наши лидерские ценности присущи нашей компании. Это правила, по которым мы живем.

Предоставление руководству управления

Как можно чаще мы стремимся к тому, чтобы менеджеры принимали важные кадровые решения. Менеджеры должны жить с результатами, которые производят люди в их командах, поэтому менеджеры должны иметь право принимать соответствующие решения и нести ответственность за результаты.Если HR слишком сильно ограничивает принятие решений — определяя, кого следует нанять, сколько им будут платить или их рейтинги производительности, — менеджеры больше не имеют свободы получать желаемые результаты. В таком случае привлекать этих менеджеров к ответственности не логично и не продуктивно.

Со свободой, конечно же, приходит ответственность, особенно ответственность за принятие правильных решений. Один из примеров — вербовка. Наша команда по развитию персонала и организации обеспечивает поток квалифицированных кандидатов, но именно менеджеры проводят собеседования и выбирают, кого нанять.Наша роль заключается в предоставлении менеджерам данных и полезных инструментов, таких как внутренняя программа сертификации персонала, которую мы разрабатываем для развития навыков найма.

Мы также оцениваем наших кандидатов, используя набор стандартизированных тестов — важный подход для нашей глобальной компании, в которой, по последним подсчетам, работали люди 65 национальностей. Результаты тестов помогают нам сравнивать разных кандидатов в группе друг с другом и с нашими нынешними сотрудниками. Хотя у нас нет строгих ограничений, мы разрабатываем правила, которые зависят от производительности.Цель состоит в том, чтобы позволить менеджерам принимать более обоснованные решения о найме с помощью объективных данных.

Agoda применяет ту же философию к другим человеческим процессам, включая оценку эффективности; наша цель — помогать формировать управленческие решения, а не принимать их. Мы внедрили систему выставления оценок сотрудникам и прилагаем все усилия, чтобы объяснить, что означает пятибалльная шкала для руководителей и сотрудников (см. Приложение). Мы не пытаемся подогнать баллы каждого отдела к заранее определенному соотношению. Вместо этого мы возвращаем данные из каждого цикла проверки руководителям отделов и спрашиваем их, действительно ли их оценки отражают работу их отделов и каковы их основные потребности в развитии.Мы задаем много вопросов и обмениваемся данными, но не даем ответов. Мы считаем, что такой подход повышает ответственность и со временем способствует лучшему управлению.

Экспонат

Использование данных для информирования людей о процессах

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.com

Компенсация

Как с производительностью, так и с компенсацией: команда по развитию персонала и организации консультирует, а не контролирует. Мы не устанавливаем строгих минимальных и максимальных выплат. Вместо этого мы изучаем рыночные зарплаты и даем руководителям рекомендации (но не ограничения). Департаменты принимают решения о компенсации, потому что они несут ответственность за найм нужных людей и управление их работой. Мы уделяем особое внимание тому, чтобы не устанавливать заранее определенных ограничений для рабочих мест (например, в сфере технологий), которые обеспечивают значительное конкурентное преимущество для компании.

Возможно, что удивительно, но такой подход не способствует чрезмерной оплате труда. У руководителей отделов есть стимул быть консервативным в отношении пакетов заработной платы, поскольку вознаграждение высшего руководства зависит от прибыльности компании. Иногда мы действительно поощряем департаменты платить больше, чем они первоначально предлагали. Кроме того, наш генеральный директор проверяет всю годовую компенсацию, обеспечивая проверку и балансировку всей компании. Если мы придем к выводу, что вклад сотрудника оправдает его или ее затраты, мы можем компенсировать более высокий уровень, чем отраслевые нормы.Хотя такой подход может привести к несоответствиям в оплате труда сотрудников, которые номинально находятся на одном уровне, мы готовы принять такой результат. Мы считаем, что от такого повышения производительности компании выиграют все наши сотрудники.

Разрешение конфликта

Наша философия помощи менеджерам в управлении играет важную роль при возникновении проблем у людей. Традиционные HR-отделы часто оказываются — или ставят себя — в положение посредника между менеджерами и сотрудниками.Мы стараемся избегать этой роли. Вместо этого наша цель — предоставить менеджерам и сотрудникам навыки, информацию и передовой опыт для совместного решения проблем. Мы обучаем навыкам управления людьми не только менеджеров, но и сотрудники, которым необходимо знать, что они несут ответственность за помощь в решении проблем путем сложных разговоров и «управления». Это убеждение отражает нашу философию, согласно которой лидерские качества имеют решающее значение для каждого в компании.

Очевидно, что проблемы действительно возникают, но мы учим сотрудников, что в таких случаях их следующим пунктом назначения будет не HR, а менеджер менеджера или даже менеджеры, расположенные дальше по цепочке, вплоть до руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно генеральному директору. .Этот подход представляет собой сложную задачу, но он работает, когда руководство готово взять на себя большую управленческую ответственность, а не говорить: «HR справится с этим».

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

человек человек

Наконец, мы используем несколько нетрадиционный подход к найму персонала в самом отделе развития персонала и организаций. Наша работа довольно проста, и мы строго следим за тем, кого нанимать. Мы тестируем кандидатов и следим за тем, чтобы они были тщательно проинтервьюированы как старшими сотрудниками отдела, так и нашими внутренними клиентами.И хотя некоторые сотрудники отдела действительно имеют непосредственный опыт работы в сфере управления персоналом, некоторые — даже некоторые на руководящих должностях — нет. На самом деле мы обычно правим отбирать кандидатов со слишком большим опытом работы с персоналом в крупных компаниях; мы находим их чрезмерно привязанными к философии, которую лучше всего знает HR. Вместо этого мы ищем очень умных людей, заинтересованных в этой области и желающих повысить эффективность компании с точки зрения людей. Международное образование, высокие результаты тестов, эмоциональный интеллект и целеустремленность имеют для нас большее значение, чем резюме, в которых отмечены флажки HR.


Создание иного рода функций сотрудников требует изменения взглядов как со стороны отдела, так и со стороны руководства компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *