Обеспечивающие процессы: Обеспечивающие процессы | Глоссарий ПитерСофт

Автор: | 16.03.2021

Содержание

Обеспечивающие бизнес-процессы — Студопедия

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности организации – это обеспечивающие процессы. В отличие от основных процессов, которые приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Внешний клиент не готов за них платить деньги, но эти процессы нужны для успешного функционирования предприятия. Заказчиками обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании бизнес-процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих процессов – рассматривают такие бизнес-процессы как научно-исследовательская работа, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение и т.д. Их потребителями являются основные бизнес-процессы предприятия. В таблице 3 приведены характеристики обеспечивающих бизнес-процессов ХТС.

Таблица 3Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы; · Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации. · Представляют подсистемы организации, не приносящие прибыли; · Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг; · Выходы бизнес-процессов могут продаваться на внешнем рынке в качестве побочных продуктов ХТС; · Могут превратиться в основной бизнес-процесс.

На рисунке 9 показано дерево наиболее распространенных обеспечивающих бизнес-процессов, используемых для поддержки эффективного функционирования основных бизнес-процессов ХТС.


Функция «экономический анализ».

Назначение функции.

Выполнение типовых экономических расчетов в соответствие с методиками, используемыми в основных бизнес-процессах.

Обеспечивающие бизнес-процессы


Охрана труда представляет собой систему законода­тельных актов, социально-экономических, организацион­ных, технических, гигиенических и лечебно-профилакти­ческих мероприятий и средств, обеспечивающих безопас­ность, сохранение здоровья и работоспособности челове­ка в процессе труда. К охране труда относятся вопросы трудового законодательства, техники безопасности, производственной санитарии, гигиены труда, противопожар­ной безопасности, а также контроль и надзор за выпол­нением требований правил и норм охраны труда.

Трудовое законодательство устанавливает основные трудовые права и обязанности рабочих и служащих, по­рядок приема их на работу и освобождения от работы, заключения коллективных договоров, обеспечения здоро­вых и безопасных условий труда, проведения инструкта­жа по технике безопасности, производственной санита­рии, пожарной безопасности и другим правилам охраны труда, предоставления льгот рабочим и служащим, совмешающим работу с обучением, порядок рассмотрения трудовых споров, участия рабочих и служащих в управ­лении производством, а также содержит вопросы, касаю­щиеся надзора и контроля за соблюдением законодатель­ства о труде.

Техника безопасности — это система организацион­ных мероприятий и технических средств, предотвращаю­щих воздействие на работающих опасных производствен­ных факторов.

Опасный производственный фактор — это» фактор, воздействие которого на работающего в опреде­ленных условиях приводит к травме или другому внезап­ному резкому ухудшению здоровья.
К мероприятиям по технике безопасности относятся, совершенствование производственных процессов, конст­рукций машин и оборудования, технологической оснастки и приспособлений, ручного инструмента, установка огра­дительной техники, блокировочных устройств, средств сигнализации, применение средств коллективной и инди­видуальной защиты.

Производственная санитария — это система органи­зационных мероприятий и технических средств, предот­вращающих или уменьшающих воздействие на работаю­щих вредных, производственных факторов.

Вредный про­изводственный фактор — производственный фактор, воз­действие которого на работающего в определенных усло­виях приводит к заболеванию или снижению работоспо­ собности. В зависимости от уровня и продолжительности воздействия вредный производственный фактор может стать опасным.

Предельно допустимый уровень производственного-фактора — уровень производственного фактора, воздей­ствие которого при работе установленной продолжитель­ности в течение всего трудового стажа не приводит ктравме, заболеванию или отклонению в состоянии здоро­вья в процессе работы или в отдаленные сроки жизнинастоящего и последующего поколений.

Требования безопасности труда — требования, уста­новленные законодательными актами, нормативно-техни­ческой документацией, правилами и инструкциями, вы­полнение которых обеспечивает безопасность работаю­щих.

Безопасность труда — состояние условий труда, при котором исключено воздействие на работающих опасных и вредных производственных факторов.

Гигиена труда — включает комплекс санитарно-ги­гиенических и лечебно-профилактических мероприятий по оздоровлению условий труда, к которым относятся создание на рабочих местах нормальной воздушной сре­ды, освещенности, устранение вредного воздействия шу­ма и вибрации, оборудование необходимых санитарно-бытовых помещений.

Охрана труда призвана оградить здоровье трудя­щихся от воздействия вредных и опасных производствен­ных факторов и обеспечить наиболее благоприятные ус­ловия, способствующие повышению производительности труда и качества продукции.

Современный научно-технический прогресс в народ­ном хозяйстве страны требует дальнейшего совершенст­вования охраны труда. Отличительной особенностью сов­ременного этапа решения проблем охраны труда являет­ся проведение комплекса мероприятий, опирающихся на научно-технический прогресс и экономическую мощь на­шего государства. Успешное решение вопросов охраны труда во многом зависит от знаний учащимися основ трудового законодательства, техники безопасности, про­изводственной санитарии, гигиены труда и противопо­жарной безопасности. В связи с этим при обучении уча­щихся в профессионально-технических училищах и на предприятиях большое внимание должно уделяться воп­росам охраны труда.

Пра­вильная организация работы по охране труда, соблюдение техники безопасности на рабочем месте имеет пер­востепенное значение для повышения производительно­сти труда, а значит и для обеспечения бизнес-процессов!

Марина Палагина

Описание бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, что позволяет анализировать отдельные операции и находить в них проблемные зоны, способные привести к сбою. Бизнес-процессы позволяют понять взаимодействие между подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Это значительно упрощает адаптацию новых сотрудников, снижает зависимость работы компании от человеческого фактора, поскольку каждый работник знает свои обязанности. Более того управление операционными расходами происходит значительно легче.

Рассмотрим виды бизнес-процессов.

Основные бизнес — процессы определяют доходы компании.  Специфика деятельности компании, в свою очередь, определяет какие именно бизнес-процессы будут относиться к основным. К ним, как правило, относятся:

1)  Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания (например, производство продукта / предоставление услуги).

2)  Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента (процесс оказания услуги).

3)  Процессы, прямой целью которых является получение доходов (продажа/покупка).

4)  Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги (например, организация доставки, сервисное обслуживание).

Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, то есть внутренние клиенты (например, обеспечение безопасности, процессы закупки, хранения товара, юридическое обеспечение и т.д.).

Управленческие бизнес-процессы:

1) Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

2) Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

К ним относятся: стратегическое управление, управление продажами, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом. 

Управленческие бизнес-процессы имеют четкую структуру:

  1. Планирование (сбор информации, ее анализ, разработка плана действий).

  2. Организация процесса выполнения  (доведение информации до сотрудников, обучение, постановка задачи сотрудникам, мотивация, обеспечение ресурсами, обратная связь).

  3. Контроль результатов

    (сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов во время и по окончании выполнения).

  4. Анализ результатов (сопоставление плана с фактической информацией и проведение анализа план-фактных отклонений).

  5. Корректировка планов и целей.

Описание бизнес-процессов проходит в 4 этапа.

Этап 1. Анализ модели организации «как есть»: фиксируем фактические бизнес-процессы, способы взаимодействия между подразделениями, проблемные зоны.

Этап 2. Разработка модели бизнес-процессов «как надо».

Этап 3. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Этап 4. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

 Для описания каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться правил 4 шагов:

Шаг 1. Описание бизнес-направлений, например, производство одежды, продажа одежды в розничных магазинах, оптовая продажа одежды, продажа одежды через Интернет-магазин.

Шаг 2. Описание бизнес-процессов – последовательности действий по реализации продукта / услуги / обеспечению деятельности / взаимодействию подразделений, например, продажа одежды через Интернет-магазин включает следующие бизнес-процессы:

1. Работа с ассортиментом магазина: поиск поставщиков и заключение договоров, анализ и прогноз спроса, закупка товара (если в Интернет-магазине предусмотрен склад), прием товара.

2. Работа с заказами: обработка входящих обращений (письма, звонки, сообщения), мониторинг наличия товара на складе, предоставление обратной связи покупателям.

3. Комплектация и отправка заказов:

оформление заявки на комплектацию товара (на складе), направление заявки на отправку товара поставщику (в случае, если в Интернет-магазине не предусмотрен склад).

4. Организация доставки: отправка заказов Почтой России или курьерской службой / в пункт самовывоза.

5. Прием оплаты товара от покупателей: оформление платежных документов, подтверждение оплаты, бухгалтерский учет.

6. Обработка и оформление возврата товара: направление претензии в юридический отдел, осуществление обмена или возврата товара.

Шаг 3. Описание организационной структуры на основе штатного расписания, подразделений и должностей, существующих в компании.

Шаг 4. Описание зон ответственности: ответственный за работу (руководитель) и исполнители работы.

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты позволяют составить  логистическую схему процесса — движение материалов, людей, денежных и информационных потоков. Блок-схемы используются для расшифровки логики действий отдела / подразделения. Детальное описание каждой операции в том или ином бизнес-процессе позволяет прописать хронометраж рабочего времени сотрудников. 

При разработке модели бизнес-процессов из состояния «как есть» в состояние «как надо» можно воспользоваться вопросной формулой 5W1H и сравнить модель «как есть» и «как надо». Это 5 вопросов W и 1 H (на рис. слева).

Используя модель вопросов 5W1H, важно каждый бизнес-процесс охарактеризовать четкими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы: качество, время выполнения, количество, издержки. 

— степень достижения цели конкретного бизнес-процесса: плановые и запланированные на будущий период;

— требования к выполнению бизнес-процесса: к сотрудникам, выполняющим данным бизнес-процесс, технологиям и техническому обеспечению, производственным условиям, отчетности;

— степень обеспеченности желаемого выполнения бизнес-процесса: какая  информация необходима для выполнения, инструкции по выполнению работ, время;

— рекомендации по выполнению бизнес-процесса: финансовые вопросы, логистика, партнера, поставщики, сотрудники и др.

Региональный проект «Цифровая образовательная среда Псковской области»

Региональный проект «Цифровая образовательная среда Псковской области» направлен на создание в Псковской области к 2024 году современной и безопасной цифровой образовательной среды, обеспечивающей высокое качество и доступность образования всех видов и уровней.

Будет внедрена целевая модель цифровой образовательной среды, которая позволит:

  • во всех образовательных организациях на территории Псковской области создать профили «цифровых компетенций» для обучающихся, педагогов и административно-управленческого персонала, конструировать и реализовывать индивидуальные учебные планы (программы), в том числе с правом зачета результатов прохождения онлайн-курсов при прохождении аттестационных мероприятий, автоматизировать административные, управленческие и обеспечивающие процессы;
  • проводить процедуры оценки качества образования.

Будет обеспечена оптимизация деятельности образовательных организаций, перевод отчетности образовательных организаций в электронный вид и ее автоматическое формирование.
В рамках реализации мероприятий по внедрению целевой модели цифровой образовательной среды в общеобразовательных организациях и профессиональных образовательных организациях Псковской области планируется осуществить обновление компьютерного оборудования, увеличение пропускной способности каналов связи для высокоскоростного доступа образовательных организаций, в том числе в сельской местности, создание центров цифрового образования «IT-куб» в г. Пскове (2019 г.) и в г.Великие Луки (2021 гг.). Центры «IТ-куб» будут осуществлять обучение по дополнительным общеобразовательным программам в сфере информационных технологий, в первую очередь, в сфере программирования. Целью создания центров цифрового образования детей является массовое обучение детей базовым навыкам программирования за короткое время.

В рамках реализации проекта будет обеспечено внедрение федеральной информационно-сервисной платформы цифровой образовательной среды путем ее интеграции с региональной информационной системой. Образовательные организации всех типов обновят информационное наполнение и функциональные возможности официальных сайтов. При реализации основных образовательных программ будут использоваться современные технологий, в том числе технологии виртуальной и дополненной реальности и «цифровых двойников».
Региональный проект реализуется в рамках подпрограммы 1 «Развитие системы общего, дополнительного и профессионального образования в Псковской области»» государственной программы Псковской области «Развитие образования и повышение эффективности реализации молодежной политики».

Проект носит межведомственный и системный характер, ведет к достижению целевых показателей национального проекта «Образование», других федеральных проектов национального проекта «Образование», а также достижению целей федерального проекта «Цифровая инфраструктура» национального проекта «Цифровая экономика».

Нормативные акты

Приказ Минпросвещения России от 02.12.2019 № 649 «Об утверждении целевой модели цифровой образовательной среды»

Распоряжение № Р-135 от 17 декабря 2019 г. «Об утверждении методических рекомендаций по приобретению средств обучения и воспитания для обновления материально-технической базы общеобразовательных организаций и профессиональных образовательных организаций в целях внедрения целевой модели цифровой образовательной среды в рамках региональных проектов, обеспечивающих достижение целей, показателей и результата федерального проекта «Цифровая образовательная среда» национального проекта «Образование»

Распоряжение № Р-138 от 17 декабря 2019 г. «Об утверждении методических рекомендаций по созданию центров цифрового образования детей «IT-куб» в рамках региональных проектов, обеспечивающих достижение целей, показателей и результата федерального проекта «Цифровая образовательная среда» национального проекта «Образование», и признании утратившим силу распоряжения Минпросвещения России от 1 марта 2019 г. № Р-24 «Об утверждении методических рекомендаций по созданию и функционированию центров цифрового образования «IT-куб»

Методические рекомендации:

по вопросам внедрения целевой модели цифровой образовательной среды

по обновлению информационного наполнения и функциональных возможностей открытых и общедоступных информационных ресурсов образовательных организаций, в том числе официальных сайтов в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» (письмо заместителя Министра просвещения РФ М.Н.Раковой от 31.05.2019 № МР-82/02вн)

об организации повышения квалификации педагогических работников, привлекаемых к осуществлению образовательной деятельности в области современных информационно-коммуникационных и цифровых технологий (письмо заместителя Министра просвещения РФ М.Н.Раковой от 31.05.2019 № МР-83/02вн)

Информационные материалы

Перечень образовательных организаций Псковской области, в которых в 2020 г. будет обновлена материально-техническая база для внедрения целевой модели цифровой образовательной среды

 

Как классифицировать процессы для структурирования архитектуры бизнес-процессов

Полезным способом классификации бизнес-процессов является идентификация и определение основных , поддерживает процессы управления и . Классификация бизнес-процессов важна для разработки эффективной архитектуры бизнес-процессов.

Основные процессы — это сквозные межфункциональные процессы, которые напрямую предоставляют ценность внешним клиентам или посредникам.Основные процессы часто называют «первичными», поскольку они представляют собой основные виды деятельности, которые организация выполняет для достижения своих целей и задач, выполнения своей миссии и реализации своего видения.

Эти процессы составляют так называемую цепочку создания стоимости, которая представляет собой набор взаимосвязанных основных процессов высокого уровня, каждый из которых увеличивает ценность продукта или услуги. Цепочка создания стоимости создает и предоставляет продукт или услугу, которые в конечном итоге приносят пользу клиентам.

Основные процессы могут существовать внутри организационных функций, но обычно перемещаются между функциями и отделами или даже между предприятиями.К основным процессам относятся процессы, связанные с разработкой и созданием продукта или услуги, маркетингом и передачей получателю услуги или покупателю, а также обратной связью с клиентами или послепродажной поддержкой продукта или услуги. Основные процессы являются двигателями цепочки создания стоимости и должны работать вместе, чтобы обеспечить реальную ценность для клиентов.

Количество основных процессов в организации, независимо от размера, составляет от четырех до восьми.

Способность организации четко определять свои основные процессы и управлять ими является стратегической возможностью для этой организации.

Основные процессы имеют стратегическое значение, оказывают большое влияние на организацию и критически важны для ее успеха. Если основные процессы выполняются хорошо, может быть предоставлено превосходное обслуживание, но это может стать серьезным стратегическим недостатком, если они неэффективны, неэффективны или неуправляемы.

Основные процессы, по сути, являются оперативными, что позволяет предоставлять услуги путем прямого предоставления результатов и ценности организации внешним ключевым клиентам в форме продуктов, услуг, поддержки или информации.Основные процессы не управляют внутренними услугами и не предоставляют их.

Подпишитесь на нашу рассылку для специальных предложений:

Помимо бесплатных ресурсов и сертифицированных руководств, которыми мы делимся с нашими подписчиками, мы также предлагаем специальные скидки и ранний доступ к нашему графику обучения. Если вы хотите присоединиться к этому частному списку рассылки, нажмите здесь (вы можете отказаться от подписки в любое время).

Вспомогательные процессы — это вспомогательные процессы, разработанные для поддержки основных процессов, обеспечивающих ценность, путем предоставления ресурсов и инфраструктуры, необходимых для основных процессов.

Основное различие между процессами поддержки и основными процессами заключается в том, что процессы поддержки увеличивают ценность для внутренних клиентов и не приносят пользу напрямую внешним клиентам, в отличие от основных процессов.

Примеры процессов поддержки включают предоставление информационных технологий, финансовых и кадровых услуг, а также предоставление товаров и услуг внутренним клиентам. Каждый из этих процессов поддержки может включать жизненный цикл доставки ресурсов и часто связан с функциональными областями организации.

Вспомогательные процессы могут и часто пересекают функциональные границы. Например, процесс предоставления внутренних мощностей напрямую не приносит пользы внешним клиентам, но поддерживает способность организации предоставлять требуемые продукты или услуги.

Тот факт, что процессы поддержки напрямую не приносят пользу клиентам, не означает, что они не важны для организации. Процессы поддержки могут быть критическими и стратегическими для организаций, поскольку они напрямую влияют на способность организации эффективно выполнять основные процессы.

Управленческие процессы предназначены для планирования, измерения, мониторинга и контроля бизнес-деятельности. Они обеспечивают соответствие основного или вспомогательного процесса операционным, финансовым, нормативным и юридическим требованиям. Процессы управления напрямую не добавляют ценности клиентам, но необходимы для того, чтобы организация работала эффективно и результативно.

Архитектура бизнес-процессов, которая представляет собой описание структуры бизнес-процессов в организации, определяет и классифицирует процессы по категориям, а также по уровню детализации.Идентификация и понимание основных, вспомогательных и управленческих процессов на уровне архитектуры, а также на детальном уровне является важной отправной точкой для успешной инициативы по управлению бизнес-процессами.

Посетив наш виртуальный учебный курс Business Process Management (под руководством инструктора через Zoom), вы научитесь определять основные процессы, процессы поддержки и управления в вашей организации.

Объяснение типов бизнес-процессов: полное руководство по бизнес-процессам

Слово «бизнес-процесс» используется каждый день в различных бизнес-сценариях.В конце концов, у бизнеса такой широкий спектр приложений. Таким образом, спектр бизнес-процессов с каждым днем ​​становится все шире и шире.

Когда вы решите изучить свои бизнес-процессы и сформулировать стратегические приоритеты для улучшения бизнес-процессов, вы обнаружите, что даже на первый взгляд простой бизнес реализует множество процессов. Организовать их так, чтобы они были последовательными, может быть непросто. Однако, как только вы разделите их на типы бизнес-процессов, будет намного проще расставить приоритеты для элементов стратегии улучшения вашего бизнеса.

В этой статье мы рассмотрим типы бизнес-процессов и их значение для вашего бизнеса. Как мы увидим, эти теоретические знания имеют важное практическое значение!

Зачем беспокоиться о процессах?

Легко понять, почему процессное мышление приносит пользу вашему бизнесу. Ваш бизнес должен делать что-то для своих клиентов. Они не рассматривают ваш бизнес как совокупность независимых организаций, которые все делают разные вещи, и вы не должны этого делать.

Важное примечание

Вам, вероятно, интересно, кто такие и .Tallyfy — это продукт, который упрощает и автоматизирует ваши бизнес-процессы. В этом секрет бесперебойной работы. Вместо создания диаграмм процессов (на которые никто не смотрит), документации (которую вы можете только читать и никогда не предпринимать никаких действий), электронных писем, чатов и хаоса — вы можете создать и запустить любой процесс в своей компании за считанные секунды.

Выбор базовых и дешевых инструментов для управления проектами или задачами — самая большая ошибка, которую вы когда-либо могли сделать . Ты получаешь то, за что платишь. Если вы попытаетесь сэкономить цент — вы потеряете доллар.Потраченное впустую время (40 долларов в час) намного дороже, чем стоимость программного обеспечения. Существует огромная разница между управлением процессами и управлением проектами или задачами. Процессы снимают стресс, делают вещи предсказуемыми — и помогают вам расти и становиться эффективными. Проекты и задачи — это спонтанный непредсказуемый хаос.

Прежде чем продолжить чтение, важно понять этот контекст. Успешные люди достаточно умны, чтобы коренным образом изменить то, как они работают «прямо сейчас», и удивлять себя и всех остальных новыми идеями.Вы можете сразу же перестать сражаться с трудностями каждый день — и добиться большего личного успеха в своей карьере, представив современный способ создания, отслеживания и даже , выполняя задач вместе со своими коллегами.

В любом случае … извините за прерывание! Вернемся к остальной части статьи.

Если вы организуете свой бизнес по чисто функциональным направлениям, образуются изолированные «бункеры». Производство не связано с продажами; бухгалтерский учет не имеет отношения к закупкам и так далее. Каждый выполняет свою функцию, но непрерывный процесс, реальная задача от входов к выходам, не организован должным образом.

С точки зрения клиента, работа с вашим бизнесом становится обременительной.С точки зрения вашего бизнеса, вы попадаете в ситуацию, в которой, как говорится, «одна рука не знает, что делает другая».

Поскольку различные бизнес-функции будут иметь роли в процессах, и результаты процессов имеют значение, управление функциональными отделами, как если бы они были отдельными объектами, не даст наилучших результатов. Решение состоит в том, чтобы отказаться от функциональной разрозненности и управлять процессами, а не отделами.

Вы хотите документировать и запускать свои процессы?

Не используйте MS Word или Google Docs, а не используйте блок-схемы .

Документирование ваших процессов с помощью блок-схем может выглядеть красиво и красиво, но вы не можете запустить их . Еще хуже — на блок-схемы никто не смотрит.

ПОСМОТРЕТЬ ЗДЕСЬ

Есть три основных типа бизнес-процессов

Каждый бизнес индивидуален, и категории, в которые попадают бизнес-процессы, будут зависеть от того, чем занимается ваш бизнес. Определенным типом задач может быть процесс поддержки в одном бизнесе и ключевой процесс в другом.

Мы отходим от мышления, основанного на функциях, поэтому вместо того, чтобы пытаться перечислить функции и процессы, в которые они могут попасть, мы будем смотреть на результаты. То, что они делают для вашего бизнеса, определяет тип бизнес-процесса.

Примечания

Вы заинтересованы в действительно полезном анализе последних тенденций в области бизнес-технологий и операций? Разговоры из окопов публикуется Tallyfy раз в 2 недели, и его нельзя пропустить. Вы автоматически станете умнее и лучше проинформируете.Итак — не покидайте эту страницу, не подписавшись на нее.

В любом случае … мы продолжим с того места, на котором остановились выше.

Вот три типа бизнес-процессов и несколько советов по определению, какие процессы попадают в каждую категорию.

1. Основные процессы: как вы создаете ценность

Чтобы определить основные процессы, спросите себя: «Как мой бизнес создает ценность и приносит доход?» Основные процессы также известны как основные процессы, поэтому еще один способ взглянуть на них — спросить: «Чем в первую очередь занимается мой бизнес?»

Каждая задача, которая напрямую играет роль в обеспечении результатов вашего бизнеса для клиентов, является частью основного процесса.Чтобы получить выходы, вам нужны входы, и вы следуете процессу перехода от входов к выходам. Не запутайтесь, если заметите, что в сквозной процесс вовлечены несколько отделов. В конце концов, вы пытаетесь уйти от ведомственного мышления.

Вы заметите, что в каждом основном процессе есть несколько подпроцессов. Некоторые добавляют ценность, некоторые (например, хранилище) — нет, но все они вносят непосредственный вклад в продукты или услуги, которые ваши клиенты получают от вас. Поскольку эти процессы лежат в основе ценности вашего бизнеса, их часто называют цепочкой создания стоимости.К ним относятся:

  • Разработка и создание продукта или услуги
  • Маркетинг продукта или услуги и их передача покупателю
  • Послепродажное обслуживание и поддержка также повышают ценность и являются частью основных процессов

Для обеспечения высокого качества, все три элемента должны работать вместе как одно целое. А поскольку основные процессы лежат в основе вашего бизнеса, обеспечение их максимально эффективной работы является стратегическим приоритетом, который изменил многие организации.

2. Процессы поддержки: обеспечение возможности предоставления ценности

На первый взгляд может показаться, что существует тонкая разница между созданием ценности и возможностью создания ценности, но между этими двумя концепциями есть огромная разница. Основные процессы напрямую обслуживают внешних клиентов и приносят доход. Процессы поддержки обслуживают внутренних «клиентов» и сами по себе не приносят дохода.

Это не означает, что в процессах поддержки нет необходимости. Например, ваша кадровая деятельность не имеет ничего общего с вашими клиентами и не приносит вам напрямую денег, но без них ваш бизнес не мог бы функционировать.Ваш ИТ-отдел напрямую не зарабатывает вам ни цента, но без систем, которые он контролирует, ваши функции по созданию ценности могут остановиться.

Как только мы начнем рассматривать функции наряду с процессами, мы увидим, что определенные функциональные отделы будут участвовать как в поддержке, так и в основной деятельности.

Ваш финансовый отдел отслеживает счета клиентов — важная часть обслуживания клиентов, которая непосредственно участвует в цепочке создания стоимости. Однако он также генерирует управленческие счета, которые вы используете, чтобы определить, приносят ли ваши вложения в бизнес плоды.Это чисто внутренняя услуга, в которой вы являетесь «клиентом».

В нижней строке? Вспомогательные процессы позволяют эффективно выполнять основные процессы, а также имеют стратегическое значение, если они выполняют свою вспомогательную роль.

3. Процессы управления

Процессы, будь то основные или вспомогательные процессы, требуют планирования, координации, мониторинга и контроля. Процессы управления также включают измерение общих результатов и работу с возможностями и угрозами, которые могут помочь или нанести вред вашему бизнесу.

Ответственность за соблюдение нормативных требований и выполнение финансовых задач и бюджетов ложится на руководство.

Хотя процессы управления напрямую не приносят доход, они оптимизируют получение дохода и обеспечивают непрерывное выживание бизнеса в целом.

Почему понимание различных типов бизнес-процессов помогает вам

Все действия, которыми занимается ваш бизнес, должны быть направлены на оптимизацию основных процессов. Этому способствуют поддержка и руководство, но дублирование может закрасться в любой из трех типов бизнес-процессов.

В бизнесе, предлагающем разнообразные продукты и услуги, возможно, что дополнительные услуги, которые на самом деле не относятся к вашему основному бизнесу, истощают ресурсы, не добавляя ценности вашим клиентам.

В старых компаниях задачи поддержки, имевшие смысл в то время, могли потерять свою актуальность. Например, несколько лет назад вы могли добавить обязанность по сбору данных для сбора данных. Вы использовали данные, они больше не нужны, но ваши сотрудники по-прежнему добросовестно создают отчеты.Если какая-либо задача не добавляет ценности или не активирует основные процессы, вам следует подумать о ее сокращении.

Это одна из причин, почему так важно составить карту основных бизнес-процессов. Если вы задаетесь вопросом: «Почему мы вообще выполняем ту или иную задачу?» возможно, пришло время оптимизировать бизнес-процессы.

Понимание типов бизнес-процессов также может помочь вам в принятии решений об аутсорсинге. Хотя, безусловно, можно передать часть основных процессов на аутсорсинг, это может быть рискованно.

Тем не менее, процессы поддержки проще передать на аутсорсинг, и зачастую это происходит. Даже крупные предприятия передают на аутсорсинг поддержку фирмам, основной деятельностью которых является выполнение функций поддержки. Многие из них находят таким образом возможности для экономии.

Наконец, если вы переходите к процессно-ориентированному управлению с целью повышения эффективности, вам нужна отправная точка. Лучше всего начать изучение архитектуры вашего бизнес-процесса с основных функций. В конце концов, это функции, на которых все остальное в бизнесе должно сосредоточиться.

Отслеживание и отображение бизнес-процессов с помощью BPMS

Сопоставление бизнес-процессов и их отслеживание может стать очень трудным по мере того, как ваш бизнес начинает масштабироваться. В какой-то момент вы обнаруживаете, что просматриваете груды бумаг и бесчисленные папки, чтобы найти правильный вариант реализации для определенного процесса. Именно тогда вы понимаете, что ваши процессы масштабируются быстрее, чем ваш бизнес.

Чтобы избежать подобных проблем, предприятия начали внедрять программное обеспечение для управления бизнес-процессами, чтобы упростить все, что связано с отслеживанием, улучшением, анализом, автоматизацией бизнес-процессов и т. Д.По сути, это готовое программное обеспечение, которое может помочь вам отслеживать все ваши процессы с одного экрана. Вам не придется снова просматривать груды документов. Вместо этого вы просто получите электронное письмо, когда что-то будет сделано.

И если вы хотите отобразить ваши существующие процессы, которые не задокументированы, вы можете сделать это с помощью нескольких простых щелчков мышью.

Проблема с использованием BPMS раньше заключалась в том, что они были приняты только предприятиями из-за их высокой стоимости. Однако в настоящее время, с ростом SaaS-бизнеса, это не так.Есть много инструментов BPM, которые представляют собой облачные веб-приложения. Они масштабируются вместе с вашим бизнесом и идеально подходят для компании любого размера. В том числе стартапы.

Одним из лучших инструментов BPM, доступных в настоящее время на рынке, является Tallyfy. Он был разработан экспертами по BPM и в течение последних 4 лет помогал компаниям во всем мире улучшать свои бизнес-процессы.

Вы видели снимок экрана выше, представляющий веб-сайт Tallyfy. Это лишь небольшая часть того, чем на самом деле является Таллифи.Чтобы получить реальный опыт, вам следует попробовать. Так же, как если бы вы прокатились на машине перед тем, как ее купить. Tallyfy предоставляет вам бесплатную пробную версию, позволяющую вам в полной мере оценить потенциал этого программного обеспечения для управления бизнес-процессами.

С помощью Tallyfy вы можете создавать повторно используемые чертежи (шаблоны), так что создание нового бизнес-процесса может быть выполнено за несколько минут. Как это круто?

Начало работы с отображением бизнес-процессов

Теперь, когда вы знаете, с чего начать, пора приступить к картированию бизнес-процессов, чтобы вы могли проанализировать их и найти области, в которых можно улучшить.Традиционно для этого использовались блок-схемы или нотации бизнес-процессов. Но эти методы громоздки и имеют свои ограничения.

Программное обеспечение для управления бизнес-процессами может помочь вам преодолеть эти проблемы, но Tallyfy выходит за рамки этого. Распределение задач, мониторинг и аналитика, которые показывают проблемные области, хорошо включены или интегрированы.

Настройка и исправление процессов становится работой нескольких минут. Вы нашли повторяющиеся задачи? Просто удалите их из технологического процесса.Есть ли области, где работа накапливается, а процессы затягиваются? Выявите их с первого взгляда, выясните первопричину и внесите необходимые коррективы.

Путь к большему удовлетворению запросов клиентов и повышению эффективности открыт для вас, и понимание различных типов бизнес-процессов — один из первых шагов на этом пути.

Определение вспомогательных процессов для типа дела

Определение вспомогательных процессов для типа дела

Вы можете определить вспомогательные процессы, которые пользователи могут запускать, пока дело находится на любом этапе или шаге жизненного цикла.Позволяя пользователям выбирать, когда требуется дополнительная обработка, вы можете поддерживать в случае несоизмеримые события.

  1. На панели «Проводник» щелкните «Обращения», а затем щелкните тип обращения, который нужно открыть.

  2. На вкладке Рабочий процесс щелкните Дополнительные действия.

  3. В разделе «Действия для всего дела» нажмите + Действие.

  4. В отображаемой палитре выполните одно из следующих действий:

    • Если вы хотите добавить новый процесс, щелкните «Процесс».

    • Если вы хотите выбрать существующий процесс, нажмите «Еще», затем нажмите «Процессы» и выберите процесс из отображаемого списка.Перечислены этапы процесса.

  5. Замените метку по умолчанию для процесса именем, описывающим цель процесса.

  6. Выберите один или несколько методов для запуска потока:

    Установите хотя бы один флажок. В противном случае поток указывается как вспомогательный, но никогда не запускается.

    • Установите флажок Запустить вручную, чтобы пользователи могли запускать поток на любом этапе жизненного цикла обращения.

      Вы можете дополнительно ввести условие когда в поле, которое отображается, чтобы контролировать, когда имя потока отображается в меню действий обращения.

    • Установите флажок Автоматически запускать при запуске обращения, чтобы запускать поток при создании обращения.

      При желании можно ввести условие когда в поле, которое отображается для управления запуском потока.

  7. Необязательно: добавьте в процесс шаги, чтобы определить задачи, которые пользователи могут выполнять, когда они решат запустить процесс.

  8. Щелкните Сохранить.

Когда выполняется вспомогательный процесс, он вставляется как шаг в текущем этапе обращения.

Открыть тему с навигацией

Процессы поддержки — Решения для стратегического воздействия

По мере того, как реинжиниринг и усовершенствование процессов происходят в основных бизнес-процессах, области поддержки также сталкиваются с серьезными проблемами. Процессы поддержки должны не только адаптироваться к постоянно меняющейся общей бизнес-среде, но и сами по себе должны стать движущими силами изменений.

Например, общеизвестно, что работа с персоналом компании является стратегическим инструментом и имеет решающее значение для выживания компании, поскольку эти процессы напрямую влияют на то, как компания привлекает, удерживает, вознаграждает и развивает таланты.Аналогичным образом финансовые процессы — от контрольных мероприятий до внутреннего консультирования — одинаково важны для успеха любой организации. То же самое относится и к другим процессам поддержки, таким как закупки или недвижимость.

Чтобы оптимизировать процессы поддержки, консультанты SIS начинают с понимания требований вашего бизнеса и операций, поскольку — для выполнения миссии вашей организации — различные процессы поддержки должны быть полностью согласованы с вашими бизнес-процессами.В SIS мы проведем вас через структурированный сквозной анализ процессов, который позволит вашему бизнесу улучшить процессы поддержки и, таким образом, повысить общую эффективность бизнеса.

Улучшение процесса поддержки может быть достигнуто за счет внутреннего частного решения или через аутсорсинг внешнему партнеру. SIS обладает опытом, знаниями и инструментами для оценки как внутренних, так и / или внешних решений.

В SIS мы успешно поддерживаем усилия наших клиентов по реинжинирингу общих сервисов на различных рынках и в разных отраслях.Команда руководителей SIS работала в корпорациях Fortune 100 и глубоко знает, как общие сервисы влияют на основные процессы. В SIS мы подходим к управлению процессами поддержки, как если бы они были основной деятельностью с добавленной стоимостью, предоставляемой внешним поставщиком.

Когда общие процессы обслуживания рассматриваются как основные процессы, компании начинают управлять результатами транзакций и удельными затратами. Такое управление общими процессами позволяет сосредоточить внимание и привлечь внимание руководства, чтобы значительно повысить производительность.

(PDF) Моделирование и поддержка процессов в творческой среде

Кристенссон, П. и Норландер, Т. (2003) Творческий продукт и творческие процессы в виртуальных средах

. Творчество и управление инновациями 12 (1), 32-40.

Мэлоун, Т., Кроустон, К., Ли, Дж. И Пентленд, Б. (1999) Инструменты для создания организаций: к справочнику

по организационным процессам. Наука управления 45 (3), 425-443.

Нонака, И.(1991) Компания, создающая знания. Harvard Business Review 69 (6), 96-104.

Обервейс, А. (2006) Процессы взаимодействия человека с приложением: Управление рабочим процессом. В информационных системах

с поддержкой процессов (Дюма М. и В. Д. Алст, В. и Тер Хофстеде, А., ред.), Стр. 21-60,

Хобокен, Нью-Джерси.

Осборн А. Ф. (1957) Прикладное воображение. Принципы и процедуры творческого решения проблем.

Пресса Фонда творческого образования, Нью-Йорк.

Палласатена (2000) Работа с кейсом с цветком: за пределами рабочего процесса.Позиционирующая бумага.

Рейджерс, Х., Ригтер, Дж. И В. Д. Аалст, В. М. П. (2002) Дело о рассмотрении дела. Технологический университет Эйндховена

, Эйндховен.

Rinderle, S., Reichert, M. и Dadam, P. (2004) Критерии корректности для динамических изменений рабочего процесса

системы: обзор. Инженерия данных и знаний 50 (1), 9-34.

Рассел Н., Тер Хофстеде А., Эдмонд Д. и В. Д. Аалст, В. М. П. (2005a) Шаблоны данных рабочего процесса:

Идентификация, представление и поддержка инструментов.На 24-й Международной конференции по концептуальному моделированию

(ER 2005) (Delcambre, LML и Kop, C. and Mayr, HC и

Mylopoulos, J. и Pastor, O., Eds), стр. 353-368, Springer, Klagenfurt , Австрия.

Рассел, Н., В. Д. Аалст, В. и Хофстеде, А. Х. М. Т. (2004) Шаблоны обработки исключений в процессах —

информационных систем.

Рассел, Н., В. Д. Аалст, В. М. П., Тер Хофстеде, А. и Эдмонд, Д. (2005b) Ресурс рабочего процесса

шаблоны: идентификация, представление и поддержка инструментов.На 17-й конференции по передовой инженерии информационных систем

, стр. 216-232, Springer.

Scheer, A.-W. (1999) Арис — моделирование бизнес-процессов. Берлин, Гейдельберг, Нью-Йорк.

Зайдель, С., Роземанн, М., Тер Хофстеде, А. и Брэдфорд, Л. (2006) Разработка бизнес-процесса

Эталонная модель для экранного бизнеса — тематическое исследование в области науки о дизайне. На 17-ой

Австралазийской конференции по информационным системам (ACIS 2006), Аделаида, Австралия.

Сучман, Л. А. (1987) Планы и конкретные действия. Издательство Кембриджского университета.

Tagg, R. M. (2003) Новый взгляд на измерения гибкости в управлении рабочим процессом. На 5-м совместном международном заседании

EURO / Informs, Стамбул, Турция.

Твидейл, М. Б. и Марти, П. Ф. (2000) Как справляться с ошибками: важность данных процесса в устойчивых

социотехнических системах. В CSCW’00, Филадельфия, Пенсильвания.

В. Д. Алст, В. (2001) Устранение ошибки динамического изменения: конкретный подход к поддержке изменения рабочего процесса

.Границы информационных систем 3 (3), 297-317.

В. Д. Алст, В. и Пешич, М. (2006) Decserflow: На пути к действительно декларативному языку потоков службы.

Отчеты центра BPM.

В. Д. Алст, В. и Ван Хи, К. (2002) Управление рабочим процессом: модели, методы и системы. MIT

Press, Кембридж.

В. Д. Аалст, В., Веске, М. и Грюнбауэр, Д. (2005) Работа с делами: новая парадигма для бизнеса

Поддержка процессов. Инженерия данных и знаний 53 (2), 129-162.

В. Д. Аалст, В. М. П. и Беренс, П. Дж. С. (2001) За пределами управления рабочим процессом: кейс, управляемый продуктом

Обработка. В Международной конференции ACM SIGGROUP по поддержке групповой работы

(GROUP 2001) (Эллис, С., Родден, Т. и Зигурс, И., ред.), Стр. 42-51, ACM Press, New

York.

В. Д. Аалст, В. М. П. и Тер Хофстеде, А. Х. М. (2005) Яул: еще один язык рабочего процесса.

Информационные системы 30 (4), 245-275.

W3c.Org (2006) Обзор языка веб-онтологий Owl.

Вайсберг, Р. В. (1999) Творчество и знания: вызов теориям. В Справочнике творчества

(Sternberg, R.J., Ed), стр. 226-250, Кембридж.

Инь, Р. К. (2003) Исследование конкретного случая: Дизайн и методы. Таузенд-Оукс, Калифорния.

527

Вспомогательные процессы управления программой: Учебное пособие по этапу определения программы

Вспомогательные процессы управления программой

Добро пожаловать в девятую главу учебного пособия PMI-PgMP (часть PMI-PgMP® Certification Training .)

Начиная с этого урока, мы подробно рассмотрим 36 процессов управления программами, которые описаны в стандарте для третьего издания управления программами.

Мы разделили это содержание на три главы, сгруппированные по стадиям жизненного цикла. В этом уроке мы сосредоточимся на процессах, связанных с этапом определения программы.

В следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программами мы перечислим цели этого урока.

Цели

По завершении этого урока вы сможете:

  • Опишите три основных процесса управления интеграцией как часть этапа определения программы.

  • Опишите планирование объема программы

  • Объясните процесс разработки плана расписания

  • Перечислите процессы, участвующие в оценке бюджета

  • Назовите элементы плана менеджмента качества

  • Описание планирования ресурсов

  • Опишите планирование управления рисками программы

  • Объяснение коммуникаций и планирования закупок

Давайте теперь обсудим процессы управления интеграцией.

Процессы управления интеграцией

Интеграция — это объединение программы.

Менеджер программы объединяет работу всех компонентов программы, а также работу, выполненную в разных дисциплинах или областях знаний.

Управление интеграцией включает три основных процесса на этапе определения программы.

Это:

Давайте обсудим запуск программы в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой.

Запуск программы

Инициирование программы определяет объем программы и ожидаемые выгоды для организации. Объем программы всегда должен быть направлен на достижение целей организации.

Когда заинтересованные стороны утверждают объем программы, официально подписывается устав, объявляющий о начале работы программы.

Основные функции фазы запуска программы включают следующее:

  • Выбор спонсора программы и финансирование

  • Назначение руководителя программы

  • Оценка объема, ресурсов и стоимости

  • Первоначальная оценка рисков

  • Обновление бизнес-кейса

  • Разработка дорожной карты и устава программы

Давайте обсудим эти действия в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой.

Мероприятия по инициированию программы

В этом разделе мы обсудим четыре действия инициации программы:

Функция

Описание

Выбор спонсора программы и финансирование

  • Контролировать деятельность программы

  • Для того, чтобы программа принесла ожидаемые выгоды

  • Обеспечение соответствия льгот по стоимости, объему и графику

Назначение руководителя программы

Оценка объема, ресурсов и стоимости

  • Тщательно проанализировать объем, стоимость и анализ распределения ресурсов

  • Оценить организационную способность выполнять программу

Первоначальная оценка рисков

  • Провести первичную оценку рисков

  • Анализируйте угрозы и возможности

  • Рассмотреть стратегии и планы реагирования на риски

Выбор и финансирование спонсора программы — Спонсор назначается организацией для наблюдения за деятельностью программы и обеспечения того, чтобы программа приносила ожидаемые выгоды с согласованными затратами, объемом и графиком.

Назначение менеджера программы — Менеджер должен быть назначен во время запуска программы, чтобы эффективно руководить инициирующей деятельностью, а также планировать и выполнять действия программы

Оценка объема, ресурсов и затрат — необходимо тщательно изучить анализ объема, стоимости и распределения ресурсов для программы, а также оценить способность организации выполнять программу.

Первоначальная оценка риска — необходимо провести первоначальную оценку риска.Необходимо проанализировать угрозы и возможности, чтобы определить вероятность успешного предоставления программой организационных преимуществ. В настоящее время рассматриваются стратегии и планы реагирования на риски.

В следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой мы разберемся с другим основным видом деятельности по инициированию программы, а именно с дорожной картой программы и разработкой устава программы.

Разработка дорожной карты и устава программы

Устав программы — это документ, утверждаемый советом управления и подтверждающий, что программа официально утверждена.Компоненты уставного документа следующие:

Состав устава

Описание

Заявление о видении

Конечный результат программы и ее преимущества для организации

Обоснование

Важность программы и достигнутый результат

Ключевые эффекты

Конечные выгоды от выполнения программы

Стратегическое видение

Взаимосвязь между программой и стратегическим видением организации и средствами ее реализации

Область применения

Основные задачи программы и пути достижения целей

Хронология

График выполнения действий всей программы

Структура управления

Принятие структуры управления для управления программой и ее компонентами

Учет заинтересованных сторон

Определение заинтересованных сторон и их важность в выполнении программы

Компоненты

Привязка связанных проектов к программе и планирование их оперативных результатов

Спрос на ресурсы

В нем приводится оценка стоимости, времени и распределения ресурсов

Анализ рисков

Начальные события риска, которые могут возникнуть на этапе инициации

В следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой мы рассмотрим второе действие управления интеграцией: разработку плана управления программой.

Разработка плана управления программой

После подписания устава программы следующий шаг включает разработку общего плана, который направляет команду управления программой на выполнение задач, необходимых для достижения желаемых результатов.

Включает интеграцию следующих дочерних планов:

  • План реализации льгот

  • План взаимодействия с заинтересованными сторонами

  • План управления

  • План управления коммуникациями

  • План финансового управления

  • План управления программой

  • План управления закупками

  • План управления качеством

  • План управления ресурсами

  • План управления рисками

  • План управления расписанием

  • План управления содержанием

Давайте теперь обсудим последнее действие управления интеграцией на этапе определения программы, а именно развитие инфраструктуры программы.

Программа развития инфраструктуры

Целью разработки инфраструктуры программы является исследование, оценка и планирование структуры поддержки, которая позволит программе успешно достичь своих целей.

Приведенная ниже таблица объясняет действия, задействованные в PID, с их соответствующими описаниями.

Действия

Описание

Организация программы и назначение основной группы

Команда управления программой назначается как часть создания инфраструктуры программы.

Разработка плана ресурсов программы

Программе требуются такие ресурсы, как персонал, инструменты и финансы. Они отличаются от ресурсов, требуемых на уровне компонентов.

Определение деятельности по управлению программой

Программные ресурсы выбирают и документируют действия по управлению программой, необходимые для реализации определенной программной инфраструктуры и управления ею.

Офис управления программами

Офис управления программой поддерживает управление и координацию работы программы и компонентов.

Информационные системы управления программами

Они собирают информацию, необходимую для управления программой.

В следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой мы обсудим процесс управления содержанием, планирование содержания программы.

Планирование объема программы

Объем программы определяет работу, необходимую для предоставления преимущества на уровне программы. Управление содержанием включает в себя все действия, связанные с планированием и управлением содержанием программы.

Деятельность по управлению содержанием на этапе определения программы — это планирование содержания программы.

  • Это итеративный процесс.

  • План работ также известен как план прогрессивной разработки.

  • Изменения сравниваются с первоначальным объемом, и отклонения, если таковые имеются, учитываются.

  • Результатами этой деятельности являются описание содержания программы, план управления содержанием программы и структурная декомпозиция программной работы.

Давайте теперь перейдем к рассмотрению бизнес-сценария и ответим на некоторые вопросы, основанные на нем.

Процессы управления расписанием

Давайте теперь обсудим процессы управления расписанием.

Процессы управления расписанием в основном связаны с составлением сметы времени для выполнения мероприятий, указанных в объеме программы, а также с записью фактического времени, необходимого для завершения доставки продуктов.

Процессы управления расписанием включают оценку стоимости выполнения задач, распределения ресурсов, факторов риска и срока действия контракта с поставщиками, а также оценку времени для разработки программы. Деятельность по управлению расписанием на этапе определения программы — это планирование расписания программы.

Давайте разберемся с этим действием в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой.

Планирование расписания программы

При разработке плана расписания оцениваются различные компоненты программы, а время, необходимое для выполнения задачи, оценивается и записывается в плане управления временем.

После того, как план вступил в силу, компоненты программы контролируются через различные промежутки времени, чтобы гарантировать своевременную доставку продуктов.

План расписания черпает все свои входные данные из документа PWBS, поскольку этот документ определяет объем программы, требуемые ресурсы и любые внутренние или внешние зависимости, которые могут привести к отклонению от графика.

Этот процесс касается детализации плана расписания для своевременного выполнения действий различных компонентов программы. Это также включает в себя запись подробностей о предлагаемых и принятых запросах на изменение и оценку времени, необходимого для выполнения запросов на изменение.

В следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программами мы подробно рассмотрим процессы управления финансами.

Процессы финансового управления

Основная цель запуска новой программы — максимизация прибыли организации. Следовательно, финансовый менеджмент — очень важный этап в жизненном цикле программы. В нем участвуют:

  • Предоставление сметы стоимости запуска программы,

  • Включая оценку бюджета для различных связанных проектов программы,

  • Оценка общего бюджета для работы всей программы и

  • Контроль стоимости выполнения программы

Стоимость выполнения внутренних мероприятий программы и внешнего управления программой оценивается на этапе распределения бюджета.Действия финансового управления на этапе определения программы включают оценку стоимости программы, создание финансовой основы программы и разработку плана финансового управления программой.

Давайте обсудим оценку стоимости программы в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой.

Оценка стоимости программы

Оценка стоимости программы обеспечивает агрегирование затрат для компонентов программы и предоставляет оценку для разработки программы.

Входные данные для этой деятельности получены из документа PWBS и плана распределения ресурсов, так как каждое действие программы, которое связано с запросом на финансирование, должно быть учтено.

План записывает все операции, относящиеся к денежному потоку в программе, например:

  • Инициирование бюджета

  • Составление графика отправки средств на выполнение программы

  • Учет всех поставок поставщика в виде документа и своевременные платежи

  • Финансовые показатели

  • Ведение финансовой отчетности

Давайте продолжим обсуждение оценки стоимости программы в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой.

Оценка стоимости программы (продолжение)

Когда начинается выделение бюджетных ассигнований на программу, необходимо оценить следующие критерии, чтобы определить необходимость запуска новой программы:

  • Организационная деятельность

  • Фискальные обязательства

  • Смета

  • Возможные проблемы с денежным потоком

  • Резервы рисков

  • Увеличение или уменьшение будущих процентных ставок

  • Динамика затрат на материалы по прочим присвоениям

План распределения бюджета напрямую связан с управлением рисками, поскольку выделение средств на новую программу предполагает столкновение с рядом факторов риска на этапе разработки.

Следующий раздел руководства по вспомогательным процессам управления программой посвящен следующему мероприятию — созданию финансовой структуры программы.

Создание финансовой основы программы

Финансовая модель программы включает:

  • Сторонние источники для сбора и управления средствами,

  • Средства, собранные и управляемые внутри организации, или

  • Средства, полученные из внутренних или внешних источников внутри организации.

Обычно компоненты программы финансируются из разных источников, и выполнение программы включает сбор средств из одного или нескольких источников.

В основном финансирующие организации являются пассивными партнерами в управлении программой, поскольку они вкладывают большие деньги в развитие программы. Они участвуют и вносят вклад в любые решения, принимаемые менеджером программы, руководителями проектов, техническими руководителями или руководителями бизнеса.

Следующий раздел руководства по процессам поддержки управления программой посвящен последнему мероприятию — разработке плана финансового управления программой.

Разработка плана финансового управления программой

План финансового управления программой является составной частью плана управления программой и документирует все финансовые аспекты программы:

  • График финансирования и основные этапы

  • Первоначальный бюджет

  • Платежи по договору и графики

  • Деятельность и механизмы финансовой отчетности

  • Финансовые показатели

Мы рассмотрим процессы управления качеством в следующем разделе руководства по вспомогательным процессам управления программами.

Процессы менеджмента качества

Управление качеством играет доминирующую роль во всех действиях, связанных с управлением программой, от начала до реализации.

Например, при составлении плана закупок менеджер по качеству должен принять участие в планировании, чтобы проверить, все ли стандарты и нормы качества соблюдаются должным образом во всех проектах и ​​во всей программе.

Составление и реализация плана качества для обеспечения доставки продуктов в соответствии с предпочтениями клиента является очень важным этапом фазы управления программой.

Качество планирования в программе позволяет руководителю программы, спонсору и конечному потребителю четко определять способ выполнения задач программы.

Действие на этапе определения в управлении качеством программы — это планирование качества программы. Давайте обсудим это в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программами.

Планирование качества программы

Планирование качества программы План качества описывает набор стандартов, которые используются во всех функциональных областях программы.В рамках программы существует множество требований к обеспечению качества, и они достигаются путем проведения регулярных тестов и оценок качества.

На начальном этапе программы очень важно изучить стоимость выполнения плана качества и интегрировать его с бизнес-планом.

Элементы плана управления качеством следующие:

  • Стандарты качества

  • Оценка стоимости программы качества

  • Менеджер программы строго соблюдает Политику качества

  • Механизм контроля качества

  • Показатели качества и контрольные списки.

Давайте обсудим процесс управления ресурсами, планирование ресурсов, в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программами.

Планирование ресурсов

Планирование ресурсов включает определение:

  • Тип требуемых ресурсов;

  • Период времени, в который они требуются;

  • Количество ресурсов, необходимых для эффективного выполнения операций программы.

Менеджер программы обязательно должен участвовать в ключевых операционных областях, таких как управление затратами, обеспечение качества, определение и соблюдение объема, управление временем и так далее.

Самая сложная задача для менеджера программы — это распределение и управление ресурсами для эффективного выполнения программы и доставки продуктов клиентам.

Доступность человеческих ресурсов анализируется, и они распределяются по различным компонентам программы.Из-за отсутствия достаточных ресурсов руководитель программы привлекает организацию к получению ресурсов из внешних источников.

Давайте обсудим процессы управления рисками в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программами.

Процессы управления рисками

Риски в программе обозначаются как возникновение события или обстоятельств, которые приводят к задержке в доставке продуктов или вызывают сбой программы.

Сам запуск программы связан с рядом факторов риска, таких как неудача некоторых мероприятий, которая приводит к потере инвестированного капитала, вмешательство человека и отсутствие операционной целесообразности.

Менеджер программы и команда управления программой должны всегда знать о любых факторах риска, возникающих в ходе разработки программы, и должны немедленно решать такие проблемы для бесперебойной доставки продуктов клиентам.

В следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой мы рассмотрим планирование управления рисками программы, которое представляет собой действие по управлению рисками на этапе определения программы.

Планирование управления рисками программы

Планирование управления рисками программы определяет, как подходить и проводить действия по управлению рисками для программы.

  • Обеспечивает соответствие уровня, типа и видимости управления рисками.

  • Он определяет ресурсы и время для деятельности по управлению рисками.

  • Его следует проводить на ранней стадии определения программы и продолжать к концу программы

  • Рыночные факторы и культура организации и заинтересованных сторон играют роль.

Давайте обсудим процессы управления коммуникациями в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программами.

Процессы управления коммуникациями

Управление коммуникациями включает определение и предоставление информации, требуемой заинтересованными сторонами, в определенном формате. Конкретный формат определяет поток информации от различных связанных проектов к программе, а затем от программы к заинтересованным сторонам или спонсорам.

Заинтересованные стороны организации включают поставщиков, клиентов, пользователей, подрядчиков и регулирующие органы.

В следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программами мы рассмотрим планирование коммуникаций, которое представляет собой деятельность по управлению коммуникациями на этапе определения программы.

Планирование коммуникаций

Поскольку выполнение программы сложнее, чем разработка проектов, выполнение плана обмена информацией является утомительным процессом, поскольку он включает в себя множество областей деятельности.

Менеджер программы должен сообщать заинтересованным сторонам обо всех бизнес-операциях программы, которые включают стоимость, время, качество, рабочую силу и доставку.

Кроме того, любое изменение, затронутое в программе, должно быть доведено до сведения заинтересованных сторон с указанием конкретных деталей о предлагаемом изменении, состоянии программы в отношении внедренного изменения и влиянии изменения на распределение затрат и времени.

Следующий раздел руководства по процессам поддержки управления программой посвящен планированию закупок программы, процессу управления закупками.

Программа планирования закупок

Планирование управления закупками включает в себя разработку плана закупки ресурсов, таких как материалы, рабочая сила, оборудование и т. Д., Для быстрой доставки продуктов.

Менеджер программы реализует план, работая с продавцами, создавая и подписывая контракт на поставленные ими ресурсы.

Планирование закупки ресурсов включает такие факторы, как:

  • Определение закупаемых материалов

  • Своевременная закупка товаров и услуг

  • Разработка стратегии закупок.

Давайте узнаем больше о планировании закупок программы в следующем разделе руководства по процессам поддержки управления программой.

Программа планирования закупок (продолжение)

Ключевые особенности планирования закупок перечислены ниже.

В некоторых случаях конкретный контракт на закупку может показаться лучшим выбором на уровне проекта, тогда как другой тип контракта может оказаться оптимальным решением на уровне программы.Менеджер программы должен оценить различные факторы, влияющие на проекты и программу, и выбрать лучший контракт на закупку.

Необходимо оценить общие потребности различных компонентов программы и реализовать один общий план закупок для удовлетворения этих требований.

Требуется издание конкретных внешних нормативных требований для заключения и исполнения контракта с поставщиком по различным проектам программы.

Например, предоставление одного полного контракта для удовлетворения требований одного бизнес-мандата вместо того, чтобы откладывать часть каждого контракта в программе для выполнения того же бизнес-мандата.

Давайте теперь резюмируем то, что мы узнали.

Сводка

Давайте подведем итог тому, что мы узнали в этом уроке:

  • Основными процессами управления интеграцией на этапе определения программы являются запуск программы, разработка плана управления программой и разработка инфраструктуры программы.

  • Результатами планирования содержания программы являются описание содержания программы, план управления содержанием программы и структурная декомпозиция программных работ.

  • Процесс управления расписанием в основном связан с составлением сметы времени для выполнения мероприятий, указанных в объеме программы.

  • Оценка стоимости программы обеспечивает агрегирование затрат для компонентов программы и дает оценку для разработки программы.

  • Качество планирования в программе позволяет руководителю программы, спонсору и конечному потребителю четко определять способ выполнения задач программы.

  • Самая сложная задача для менеджера программы — это распределение и управление ресурсами для эффективного выполнения программы и доставки продуктов клиентам.

  • Планирование управления рисками программы определяет факторы риска, характеристики риска и методы решения рисков.

  • Менеджер программы должен сообщать заинтересованным сторонам обо всех бизнес-операциях программы, которые включают стоимость, время, качество, рабочую силу и доставку.

  • Планирование закупок по программе включает в себя разработку плана закупки ресурсов, таких как материалы, рабочая сила, оборудование и т. Д., Для быстрой доставки продуктов.

Заключение

На этом мы подошли к концу урока. В следующем уроке мы рассмотрим вспомогательные процессы, относящиеся к программе «Поставка преимуществ программы ».

Управление бизнес-процессами — Программное обеспечение BPM — ИНСТРУМЕНТЫ BPM — Мониторинг бизнес-процессов — Решение BPM

Типы процессов в организации

Есть три разных типа бизнес-процессов:
• Первичные процессы (также называемые основными процессами)
• поддержка процессов
• Управленческие процессы

Основные процессы
Первичные процессы являются сквозными, кросс-функциональными и приносят пользу клиентам.Первичные процессы часто называют критическими, поскольку они представляют собой основные действия, которые организация выполняет для выполнения своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания стоимости, где каждый шаг увеличивает ценность предыдущего шага, измеряемого его вкладом в создание или поставку продукта или услуги, в конечном итоге создавая ценность для клиентов.

Майкл Портер (1985) описал производственно-сбытовые цепочки, состоящие из «основных» и «вспомогательных» видов деятельности. Бизнес цепочки создания стоимости описывает способ рассмотрения цепочки действий (процессов), которые обеспечивают ценность для потребителя.У каждого из этих видов деятельности есть свои собственные цели производительности, связанные с их основным бизнес-процессом. Первичные процессы могут перемещаться между функциональными организациями, отделами или даже между организациями и обеспечивать полное представление о сквозном создании ценности. Основные виды деятельности связаны с физическим созданием продукта или услуги, маркетингом и передачей покупателю, а также послепродажной поддержкой, называемой агрегированием стоимости.

Вспомогательные процессы Эти процессы предназначены для обеспечения поддержки основных процессов, часто с помощью ресурсов управления и / или инфраструктуры, необходимых для основных процессов.Ключевое различие между первичными процессами и процессами поддержки заключается в том, что процессы поддержки не создают прямой ценности для клиентов, в то время как первичные процессы — да. Общие примеры процессов поддержки включают управление информационными технологиями, управление инфраструктурой или мощностью и управление человеческими ресурсами. Каждый из этих процессов поддержки может включать в себя жизненный цикл ресурсов и часто связан с функциональными областями.

Однако процессы поддержки могут и обычно выходят за рамки функциональных границ.Например, процесс управления способностями не приносит прямой ценности потребителю, но поддерживает способность Организации предоставлять продукты и услуги. Управление мощностью обычно включает в себя ряд межфункциональных действий, планирование закупок, инженерное проектирование, строительство и процесс ввода производственных мощностей. Каждое из этих мероприятий может включать межфункциональные группы с представителями финансовых, закупочных, инженерных, производственных, ИТ и других функциональных организаций.

Тот факт, что процессы поддержки напрямую не создают ценности для клиентов, не означает, что они не важны для организации. Вспомогательные процессы могут быть стратегическими и фундаментальными для Организации в той степени, в которой они повышают их способность эффективно выполнять основные процессы.

Управленческие процессы Процессы управления используются для измерения, мониторинга и контроля деловой активности. Такие процедуры должны гарантировать, что основной процесс или поддержка соответствуют операционным целям, финансовым, нормативным и юридическим.Процессы управления напрямую не повышают ценность клиентов, но необходимы для обеспечения того, чтобы Организация работала эффективно и результативно.

— Выдержка из ABPMP BPM CBOK Version 2.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *