Оценка эффективности управления персоналом организации: 94. Оценка эффективности управления персоналом в организации – Показатели эффективности управления персоналом в 2020 году

• Актуально
• Анонсы
• Архивное хранение
• Больничные
• Бухгалтерия в кадрах
• Военнослужащие
• Воинский учет
• Гарантии и компенсации
• Госслужба
• Делопроизводство
• Договоры
• Документооборот
• Должностные инструкции
• Законодательство
• Инвалиды

Оценка результативности управления персоналом | Статья в журнале «Молодой ученый»

В статье исследованы механизмы оценки результативности управления персоналом в современной организации.

Ключевые слова: эффективность, система управления персоналом, экономическая эффективность, организационная эффективность, социальная эффективность, показатели эффективности системы управления персоналом.

В современных условиях развития высокотехнологичной экономики и быстрого устаревания профессиональных знаний и навыков важнейшим конкурентным преимуществом организаций становится человеческий ресурс в виде высококвалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента. Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в организации (предпринимательский, инновационный, командный), способствующий непрерывному совершенствованию бизнес- процессов и продуктов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ организации.

В этих условиях способность руководства организации уделять внимание и выделять требуемые средства на развитие персонала приобретает особое значение. Управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в персонал, направленных лишь на поддержание производственно-бытовых условий труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации [1, с. 120].

По результатам проведенного анализа научных публикаций, сформулируем несколько условий, которые характеризуют наличие в организации адекватной системы управления персоналом:

‒ персонал должен рассматриваться не как статья расходов, а как главный актив компании — «основной создатель стоимости», нуждающийся в постоянном развитии;

‒ существует взаимосвязь между стратегией управления развитием персонала и стратегией организации в целом и ее отдельными компонентами;

‒ разработка программ обучения и развития осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

‒ постоянная оценка степени вклада программ обучения и развития в достижение стратегических целей организации;

‒ создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к деятельности организации, знакомство с ее стратегией, структурой, продуктами и услугами, технологией деятельности;

‒ создание непрерывной и целостной системы развития персонала, способствующей переходу к более рациональному, целенаправленному, сбалансированному стилю управления; приведение в соответствие формальной структуры с системами в области управления персоналом, с тем чтобы они способствовали достижению организацией стратегических целей.

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности.

Изучению проблем, связанных с определением эффективности управления персоналом, форм и методов оценки систем организации, с практической реализацией их теоретических положений, посвятили свои работы: И. Ансофф, В. Ф. Егоров, Т. Ю. Базарова, А. Я. Кибанова, А. М. Колот, Е. В. Маслова, М. Х. Мескона, Ф. Хедоури, Ю. А. Ципкина, Г. В. Щокинаи др.

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия следует рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальным развитием предприятия. Методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы управления персоналом.

Задачи оценки эффективности управления персоналом предприятия заключаются в определении:

1) экономической эффективности (характеризует достижение целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала). Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом предприятия должны отображать результативность живого труда или трудовой деятельности работников;

2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворение потребностей и интересов работников предприятия). Социальная эффективность управления персоналом предприятия в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, т. е. больше зависит от форм и методов работы с каждым сотрудником;

3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную структуру предприятия).

Данный подход основан на том, что персонал предприятия выступает в качестве совокупного общественного работника, который непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать в качестве критериев оценки организационной эффективности управления персоналом [2, с. 110].

На современном этапе оценка эффективности управления персоналом нуждается в использовании всех научных подходов, их обобщении и комбинировании. К сожалению, сегодня для большинства предприятий характерно то, что система управления персоналом или игнорируется, или оценка эффективности проводится лишь с помощью специально созданных для этого показателей (текучесть кадров, уровень заработной платы и др.). Наиболее обобщенным является мнение о том, что система управления персоналом будет эффективной лишь тогда, когда в любых производственных ситуациях она позволит руководителям максимально эффективно управлять каждым работником предприятия [3, с. 59].

Рис. 1. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

На стратегическом уровне данные показатели направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса, на функциональном — отражают приоритетность отдельных функций HR — подразделения. Выделение приведенных показателей в ряде работ как самых важных свидетельствуют о сложной ситуации на рынке труда.

Таблица 1

Показатели управления персоналом взависимости от уровня управления

В настоящее время целесообразно применять оценки эффективности управления персоналом, принятые на западе, особенно в организациях, которые занимаются маркетинговой и консалтинговой деятельностью.

Среди них выделяются:

1) экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе [4, с. 122];

2) метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3) метод подсчета отдачи инвестиций («retrnriofinvestment»). В данном случае производится расчет показателя ROIкак отношение разницы между доходами и затратами и затратам;

4) методика Д. Филлипса, включающая в себя:

‒ оценка инвестиций в HR-подразделение, которая определяется как отношение расходов службы персонала к операционным расходам или как отношение расходов службы персонала к количеству работников;

‒ показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма), который определяется как отношение числа прогулов к количеству сотрудников, уволившихся неожиданно;

‒ показатель удовлетворенности (качественный показатель) — число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %;

‒ критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии [5, с. 221].

5) методика Д. Ульриха, включающая пять показателей:

‒ показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

‒ показатели скорости бизнес-процессов;

‒ расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

‒ навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

‒ скорость бизнес-процессов до нововведений и после [6, с.210].

Для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности, которую целесообразно проводить по подсистемам управления персоналом с учетом экономической и организационной, социальной эффективности. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел на предприятии.

Литература:

1. Ковалев С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010. — 264 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2012. — 848 с.
3. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2013.- 236 с.
4. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. — 329 с.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: — 3-е изд. — М.: ИНФРА- М, 2012. — 638 с.
6. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и К, 2010. — 291 с.

Основные термины (генерируются автоматически): персонал, персонал предприятия, система управления, отношение разницы, социальная эффективность, человеческий капитал, стратегический уровень, комплексная система управления, организационная эффективность, экономическая эффективность.

Проблемы оценки эффективности управления персоналом. Методы и системы оценки.

Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом важный этап — грамотная постановка целей. Менеджмент должен иметь конкретное представление для чего используются полученные данные. Исходя из этого, выбор критериев и методов будет значительно упрощен.

При оценке экономического влияния системы управления в качестве сквозного критерия для компаний любого типа можно назвать среднегодовую выработку на одного работника, а не ко всей численности персонала. Показатель отображает продуктивность работы сотрудников, качество труда, адекватность оплаты. Его можно сравнивать с базовым периодом, прогнозировать, рассчитывать для различных планов и кадровых решений.

Социальную эффективность управления в большинстве случаев измеряют коэффициентом текучести. Он определяется как отношение уволенных специалистов к среднесписочной численности работников в организации. Но специфика некоторых фирм предполагает постоянную текучесть кадров, поэтому в качестве критериев измерения социальной эффективности могут выбираться вовлеченность персонала.

Оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом реализуются как комплексный анализ, дающий всестороннюю информацию для менеджмента.

В качестве типичного примера оценки системы управления персоналом стоит привести компанию «Путешественник», работающую в области туристического бизнеса. Это компания работает на рынке услуг, и качество обслуживания в этой сфере бизнеса может быть конкурентным преимуществом. Вежливый, отзывчивый персонал, помогающий организовать отдых клиентов, — залог успеха турфирмы. Здесь от персонал зависит многое.

Подбор сотрудников в «Путешественник» ведется по нескольким критериям. Идеальный менеджер по продажам обладает следующими характеристиками:

• высшее образование в сфере туристических услуг;
• знание минимум одного иностранного языка;
• наличие опыта работы;
• клиентоориентированность;
• ответственность;
• желание и способность постоянно совершенствоваться;
• внимательность и аккуратность;
• стрессоустойчивость;
• умение работать в команде.

Управление кадрами решает задачи: потребность в новых работниках, их найм, подготовка, определение уровня компенсации. В компании «Путешественник» действует отлаженная система оценки сотрудников. Мотивация основана на  прозрачной системе вознаграждения, предоставляются возможности для планирования карьеры, профессионального роста, повышения квалификации.

Для оценки эффективности системы управления персоналом в туристической компании проводится ежеквартальный мониторинг показателей работы. Анализируются общие данные и достижения каждого из менеджеров. Из-за сезонности бизнеса трудовые показатели производительности сравниваются с аналогичным периодом прошлого года. С периодичностью в 6 месяцев проводится анкетирование для определения атмосферы в коллективе, степени удовлетворенности персонала, мотивации и лояльности к компании.

Оценка эффективности совершенствования системы управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом проводится по трем различным направлениям.

Первое — оценка организации управленческого труда в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Второе — оценка современных технологических решений в области управления персоналом.

Третье — анализ качества менеджмента и будущего кадрового резерва.

Тема 15. Оценка эффективности управления персоналом организации

15.1. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Издержки на трудовые ресурсы.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «человеческого капитала». В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал — это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Теория «человеческого капитала» получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких как США, Великобритания и другие.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы — это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более 238 млрд долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд долл. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 коп., направленных на развитие рабочей силы <1>. Разница очевидна.

———————————

<1> Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 275.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанных с содержанием рабочей силы, не проводились. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда — стимулированием работников — определяют необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Издержки и затраты на трудовые ресурсы весьма многообразны. Классификация таких затрат может проводиться по следующим принципам:

— фазы воспроизводства;

— уровень подхода;

— целевое назначение;

— источники финансирования;

— характер затрат;

— время возмещения.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом.

Во-первых: достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

XV. Эффективность управления персоналом

15.1. Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке

В общем случае под эффективностью понимают соотношение затрат и результатов. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли от данного вида деятельности и соответствующих затрат труда.

В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации.

Ряд авторов предлагают оценивать эффективность системы управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложений и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Однако, высокие конечные показатели деятельности организации могут быть результатом внедрения новых техники или технологии, а не результативности работы персонала.

Другой подход к оценке эффективности управления персоналом основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.)

Часть специалистов предлагает оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, то есть в зависимости от структуры персонала, уровня его квалификации, текучести кадров и т.д. Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывающая достоинства всех трех подходов, предложенная профессором И.А. Никитиной представлена на рис. 72.

Рисунок 72 — Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

1. Конкурентоспособность продукции.

2. Конкурентоспособность самой организации.

3. Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности системы управления персоналом, как подсистемы организации, должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации, а частные методики оценки живого труда служить выявлению причин неконкурентоспособности продукции, самой организации и работы в ней. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

15.2 Методика анализа эффективности системы управления персоналом

Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системы —> определение направлений для анализа (функциональных сфер) —> анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере —> анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала).

Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня (рис. 73).

Рисунок 73- Методика анализа эффективности системы управления персоналом

На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом.

Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.

Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Эффективность деятельности службы управления персоналом. Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности. Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация. В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д. В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.)

На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.

Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

РАЗДЕЛ ХVI. РГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ

35. Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ.

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Говоря об эффективности работника, часто имеют в виду не только достижение им необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов, электроэнергии и др.).

Таким образом, под эффективностью понимается соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям; выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами) и наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Оценка работы персонала предприятия — это важная составляющая управленческого контроля в отношении человеческих ресурсов организации.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка направлена на достижение следующих целей:

— определение эффективности работы сотрудника за прошедший период;

— оценка компетенций сотрудника: знаний, навыков и поведенческих моделей, используемых в работе;

— оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;

— определение возможности и путей повышения эффективности его работы;

— определение зон развития сотрудника на следующий временной период; составление плана обучения;

— планирование карьеры сотрудника;

— вскрытие проблемных зон, для дальнейшего поиска решений.

Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала..

Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.