Оценка деловых качеств персонала: Оценка деловых качеств работников — Энциклопедия по экономике

Оценка деловых качеств работников — Энциклопедия по экономике

При рассмотрении вопроса о кандидатурах на высвобождение следует иметь в виду, что приоритетом пользуются работники, чьи права защищены законом. При этом следует руководствоваться статьей 179 Трудового кодекса РФ, которая определяет критерии оценки работников с точки зрения их оставления на работе при сокращении численности или штатов. Главным из таких критериев является более высокая производительность труда и квалификация, то есть лучшие деловые качества. Право оценки деловых качеств работника принадлежит работодателю. При этом, чтобы оценка была объективной, необходимо учитывать самые разнообразные данные о результатах работы, выполнении норм труда, сведения об образовании, квалификации и т.д.  [c.143]

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет в) конкретные результаты его деятельности.

Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители вторая — показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).  [c.267]

Должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга теорию менеджмента, макро-и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела теорию и практику работы с персоналом формы и методы ведения рекламных кампаний порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов основы социологии, психологии и мотивации труда этику делового общения основы технологии производства структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности методы оценки деловых качеств работников основы делопроизводства методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники основы законодательства о труде передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента правила и нормы охраны труда.

 [c.58]

Раздел Е. Замечания из интервью менеджера по оценке деловых качеств работника  [c.50]

Оценка деловых качеств работника — это измерение его профессионализма. Оценка может быть представлена как требования к должности критерии, признаки, показатели, характеристики.  [c.199]

Право оценки деловых качеств работника принадлежит работодателю. При этом чтобы оценка была объективной, необходимо учитывать самые разнообразные данные — о результатах работы, выполнении норм труда, сведения об образовании, квалификации и т. д.  [c.66]

Оценка деловых качеств работника, степени его соответствия занимаемой должности, способностей и личных качеств производится аттестационной комиссией. В аттестационную комиссию включаются высококвалифицированные и авторитетные руководители и специалисты. В работе аттестационной комиссии участвуют представители общественных организаций, что не только повышает авторитет комиссии, но и дает возможность определить наряду с деловыми качествами аттестуемых уровень их общественной активности и идейно-политической подготовки.

Кроме того, с участием представителей профсоюзной организации реализуется право профсоюзов на защиту законных прав и интересов трудящихся.  [c.95]

Оценка деловых качеств работников  [c.21]

Ряд энергокомпаний ввели дополнительную дифференциацию должностных окладов (тарифных ставок) в соответствии с деловыми качествами работников. При оценке деловых качеств учитываются такие факторы, как навыки, ответственность, отношение к работе, сложность работы, специфика деятельности.  [c.444]

В отделе маркетинга крупного промышленного предприятия работает восемь человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

 [c.265]

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга приведены в табл. 8.1 и методических указаниях к данной ситуации.  [c.265]

Дайте комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга.  [c.265]

Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)  [c.272]

Однако при оценке личностно-деловых качеств работников на большинстве предприятий используются традиционные методы изучение личных документов, личные беседы, анкетирование, установление испытательного срока.  [c.76]

Количественные методы показывают числовые характеристики качеств работника. Наиболее простыми среди них являются использование коэффициентов и баллов. Метод коэффициентов применяется, как правило, для текущих оперативных оценок деловых качеств либо для коррекции общей оценки. Например, для учета образования, стажа, возраста работников при оценке их деловых качеств можно рассчитать коэффициент профессиональной перспективности по формуле  [c.

142]

Для расчета оценки деловых свойств работника в баллах в качестве эталона измерения чаще всего используются шкалы трех типов — номинальные, ранговые и интервальные.  [c.142]

АТТЕСТАЦИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ — определение степени соответствия фактически выполняемых обязанностей и квалификации руководителей, специалистов и служащих требованиям должностных характеристик, установленных в данной строительной организации. Проводится аттестационной комиссией строительной организации в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело/усиления заинтересованности работников в повышении своей квалификации, в ускорении научно-технического прогресса и обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами их труда. Оценка работы аттестуемого производится с учетом выполнения им обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией уровня его квалификации эффективности и качества выполненных заданий, особенно по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию организации труда и производства умения в необходимых случаях руководить коллективом.

На основе этих данных с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника аттестационная комиссия дает оценку деятельности работника и соответствующие рекомендации о повышении отдельных работников в должности или других поощрениях за достигнутые ими успехи, о переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности, а в необходимых случаях — рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников и повышению их деловой квалификации рекомендации о присвоении квалификационной категории или классного звания, повышении должностных окладов, установлении надбавок к ним за высокие достижения в труде, а при необходимости — о снижении должностных окладов, изменении или отмене надбавок, понижении квалификационной категории или классного звания. Порядок и периодичность проведения аттестации устанавливаются в Положении об аттестации руководителей, специалистов и служащих, которое разрабатывается в строительной организации.  [c.517]

Рассмотрим подход к определению деловых качеств работников, применяемый в указанных методических рекомендациях. Отбор признаков деловых качеств производится с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (выпуск 1989 года), но может быть изменен и дополнен с учетом требований конкретного рабочего места. Каждый признак имеет четыре уровня проявления, оценивается экспертами и членами аттестационной комиссии в баллах низкий — 1, средний — 2, выше среднего — 3, высокий — 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную фор-  [c.256]

Полезным методическим материалом по организации аттестации сотрудников являются Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда (приложение к постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании , утвержденные Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27.

Последний документ содержит приложение Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ET .  [c.258]

Политические и деловые качества работника всегда должны рассматриваться применительно к конкретной деятельности. Очень важно постоянно изучать кадры, оценивать их практическую деятельность. Необходимость правильной оценки труда работников обусловлена тем, что именно на этой основе осуществляется подбор и расстановка кадров, их материальное и моральное стимулирование. Поэтому постоянное совершенствование системы и методов оценки кадров, повышение степени ее объективности и обоснованности имеет большое значение.  [c.278]

На основе данных отзыва-характеристики, аттестационного листа и результатов обсуждения деловых качеств работника и, уровня выполняемой работы аттестационная комиссия открытым голосованием дает деятельности работника одну из следующих оценок  [c.284]

Так, на Волжском автомобильном заводе наряду с Положением об аттестации разработаны методические пособия, инструкции, аттестационная документация. Весь этот вспомогательный материал позволяет объективно оценивать политические и деловые качества работников, всесторонне учитывать их квалификацию, опыт, знания, способности. Подготовка аттестационной документации сосредоточена в структурных подразделениях, где на каждого работника составляется отзыв-характеристика, лист аналитической оценки и лист самооценки. Основным документом при аттестации служит отзыв-характеристика, где непосредственный руководитель подробно описывает качества аттестуемого. Для подготовки объективного отзыва на ВАЗе разработан метод аналитической оценки. Производственная деятельность работников оценивается на основе установленных критериев, которые служат качественными характеристиками. Каждая характеристика оценивается самостоятельно, независимо от других, и выражается в баллах. Система оценки деятельности работников, разработанная на ВАЗе, способствует повышению уровня ид подготовки, усилению требовательности и созданию деловой обстановки на производстве.  [c. 285]

Направления подготовки и переподготовки кадров. Методы оценки деловых качеств научных работников и ИТР  [c.285]

Министерства и ведомства Российской Федерации исходя из настоящих Основных положений разрабатывают отраслевые положения, где конкретизируют критерии и методы оценки квалификации работников с учетом отраслевой специфики. Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты предусмотренного ET , приведены в приложении № 1 к Основным положениям.  [c.217]

Критерии и показатели оценки деловых качеств и квалификации работников при определении их соответствия тому или иному разряду оплаты, предусмотренному для данной должности Единой тарифной сеткой, целесообразно предусматривать дифференцированно и применительно к отдельным конкретным категориям служащих (руководители, специалисты, технические исполнители), а также видам деятельности, специфическим для различных отраслей бюджетной сферы.  [c.219]

В отраслевых положениях по аттестации должны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников и решении вопроса об установлении им разряда оплаты.  [c.219]

На основе этих данных, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника аттестационная комиссия на основе голосования дает оценку деятельности работника и соответствующие рекомендации о продвижении работника по работе или других поощрениях за достигнутые им успехи, о переводе на другую работу либо об освобождении от занимаемой должности, о необходимости улучшения деятельности работника и повышении его деловой квалификации, о присвоении квалификационной категории или классного звания, повышении должностного оклада, установлении надбавок за высокие достижения в труде либо о снижении должностного оклада, изменении или отмене надбавок, понижении квалификационной категории или классного звания.  [c.15]

В процессе проведения аттестации кадров наряду с оценкой профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств работников, сложности и результатов их труда необходимо учитывать Эффективность практического применения экономических знаний в конкретных организационных и производственно-технических условиях.  [c.10]

Оценка личностных и деловых качеств работников, подбор и расстановка кадров методы творческого принятия коллективных решений методы подготовки руководителей  [c.105]

ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНЫХ И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ, ПОДБОР И РАССТАНОВКА КАДРОВ  [c.110]

Преимущества методов систематического моделирования особенно наглядно обнаруживаются в эмпирических ситуациях выработки конкретного решения на основе учета множества факторов. Необходимо подчеркнуть, что использование ЭВМ для оценки личностных и деловых качеств работника вовсе не означает попытку втиснуть человеческую личность во всем ее многообразии в рамки количественных характеристик. Оно также не означает отмены существующих методов подбора и расстановки кадров, основанных на принципах индивидуального подхода, внимательного и гуманного отношения к людям. Речь идет о дополнительных средствах и методах, позволяющих работнику наиболее полно раскрыть свои способности.  [c.114]

Метод прямой оценки имеет в своей основе так называемые методики оценки деловых качеств, разрабатываемые, как правило, для целей аттестации руководителей и специалистов. Он относительно трудоемок, но в то же время позволяет наиболее полно определить личный вклад в общие конечные результаты труда коллектива, так как оцениваются каждый работник и все основные стороны его деятельности. Важным преимуществом здесь является принудительный характер оценки. Как мы уже отмечали, при обычном способе расчета КТУ его повышение или снижение происходит, как правило, лишь в случаях, когда работник чем-то явно выделился среди других, т. е. КТУ многих членов коллектива устанавливается на уровне базового. При использовании же метода прямой оценки КТУ у различных членов коллектива может совпасть только случайно. Кроме того, поскольку невозможно работать все время на одинаковом уровне, КТУ работника в соответствии с колебаниями эффективности и качества его работы будет в свою очередь также колебаться по месяцам, более точно учитывая трудовой вклад.  [c.59]

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом выполнения им заданий в установленные сроки, качества выполненных работ личного вклада в развитие науки и техники (научные труды, открытия, изобретения и рационализаторские предложения) работы по реализации научно-исследовательских разработок, проектов, конструкций знания в соответствующей области достижений отечественной и зарубежной науки, техники и производства работы по повышению квалификации в нужных случаях — умения руководить коллективом. На основе этих данных, с учетом обсуждения результатов работы, деловых качеств работника и его соответствия занимаемой должности комиссия тайным. голосованием дает оценку деятельности работника.  [c.432]

При оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного Единой тарифной сеткой, можно руководствоваться Основными положениями о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденными Постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. № 27. В частности, деловые качества и квалификацию работников рекомендуется оценивать дифференцированно, применительно к отдельным конкретным категориям служащих (руководители, специалисты, технические исполнители), а также видам деятельности, специфическим для различных отраслей бюджетной сферы. При этом кроме общих для всех категорий работников показателей (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности) могут использоваться особые показатели и критерии оценки (табл. 2.2).  [c.46]

Производится дополнительная дифференциация должностных окладов (тарифных ставок) в соответствии с индивидуальными деловыми качествами работников. При оценке деловых качеств учитываются такие факторы, как стаж, образование, навыки, ответственность, отношение к работе, сложность работы, специфика деятельности. Производится поквартальная инфляционная индексация окладов (тарифных ставок) в соответствии с фактическим ростом потребительских цен.  [c.353]

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании приводимой ниже (примерной) шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.  [c.284]

КОНКУРС НА ЗАМЕЩЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ (лат. om ursur — стечение, столкновение) — определенный порядок занятия ряда должностей, напр., в научно-исследовательских организациях и высших учебных заведениях. К. на з.д. осуществляется в целях систематического улучшения состава кадров. Право выбора работника из числа претендентов принадлежит не администрации, а совету организации, что обеспечивает объективность оценки деловых качеств кандидатов на должность. Избрание по конкурсу является обязательным условием, предшествующим заключению контракта между работником и организацией.  [c.137]

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.  [c.545]

Некоторые категории работников подлежат периодической аттестации, цель которой — оценка их деловых качеств и результатов труда. По результатам аттестации специальной комиссией выносится решение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности. При признании работника по результатам аттестации не соответствующим выполняемой работе или занимаемой должности он может быть переведен на другую работу или уволен. Однако выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника не являются бесспорным свидетельством его несоответствия, а при судебных разбирательствах подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу (п. 22 постановления пленума Верховного Суда РФ от 22 декабря 1992г.).  [c.62]

типичные ошибки и как их избежать

В 2011 году компания «Газпром нефть» приняла решение о внедрении системы регулярной оценки персонала¹, которая должна дать исчерпывающую информацию о Human Resources. На тот момент у компании была система оценки производственных ресурсов, качества природных запасов и финансовых потоков.  

 

Но в «Газпром нефть» не могли говорить о полноценном достижении целей, пока не знали, какой у сотрудников уровень профессионализма и соответствуют ли их компетенций задачам компании. Тогда компания поставила перед HR-функцией задачу это выяснить.

 

«Структурировать и оцифровывать качество человеческих ресурсов не проще, нежели определять состояние ресурсов природных», – писала начальник отдела общественных связей и корпоративных коммуникаций ООО «Газпромнефть-Восток» Ирина Ерлинекова.

Потребовалась целая система регулярной деловой оценки персонала, предметом которой стали эффективность и потенциал сотрудников, проработавших в компании более 3 месяцев. 

 

«Основываясь на результатах проведенной оценки деловых качеств сотрудников, руководящий состав может создать бизнес-план, который приведет компанию к лидерству. Вы оцениваете сотрудников, узнаёте, что они могут, и распоряжаетесь ресурсом их умений совсем иначе, чем когда вы всего этого не знали», – комментирует ведущий аналитик Yva. ai Светлана Бушуева.

 

Какие бизнес-задачи решает деловая оценка сотрудников? Какие методы деловой оценки персонала вам могут пригодиться? Как избежать типичных ошибок в оценке деловых качеств сотрудников? Читайте в новом материале Yva.ai.

 

Цели и задачи деловой оценки персонала

 

Ещё американский мотивационный спикер, бизнес-тренер и писатель Брайан Трейси в книге «Достижение цели» писал: «Успех есть цель, а всё остальное – второстепенно». Действия без цели приводят к движению в слепую, поэтому целеполагание – это первая важная задача на пути к эффективному оцениванию сотрудников.

 

Подробно о разновидностях целей мы рассказали в материале «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?». Коротко напомним, что основные цели оценки персонала подразделяются на административные, мотивационные и процессные. 

 

 

Также иногда выделяют информационную цель² – дать руководству исчерпывающую информацию об эффективности работы персонала, о его уровне профессиональной подготовки, потенциале и необходимости развития.  Достижение этой цели помогает формировать кадровый резерв и принимать административные решения.

 

Что касается задач, которые решает HR-специалист с помощью оценки деловых качеств сотрудников, то в первую очередь это:

 

• определение роли каждого работника на данный момент и в будущем (есть ли предпосылки для его профессионального роста и карьерного продвижения),
• наглядная демонстрация сотруднику, что именно от него ждут,
• уточнение, соответствует ли уровень заработной платы установленным для специалиста требованиям и стандартам,
• связь между персоналом и руководителями для максимально оперативного решения текущих вопросов,
• рациональные кадровые перестановки – выделить тех, кто показывает лучшие результаты, поработать с теми, чьи показатели проседают,
• повысить уровень мотивации и вовлечённости в команде и мн. др.

 

 

Почему HR-у важно знать методы деловой оценки персонала?

 

Большое количество ошибок в оценке персонала вызвано несоответствием метода³ оценки её целям и задачам. Чтобы верно выбрать инструмент, важно иметь представление о разных методах и их возможностях.

 

С классификацией методов деловой оценки и некоторыми проверенными инструментами HR-специалиста вы можете познакомиться в материале «7 подходов к оценке эффективности: как измерить результаты деятельности сотрудников?».

 

Кратко напомним основной принцип разграничения методов и рассмотрим некоторые инструменты, которые ранее не упоминались в блоге Yva.ai, но могут быть полезны для оценки ваших сотрудников.

 

Методы оценки подразделяются на количественные, качественные и комбинированные – по типу информации о сотруднике и способу её исследования. Количественные методы оценки представляют собой математические модели с результатами в виде числовых профилей, которые позволяют более-менее объективно сравнивать деловые качества разных сотрудников. В корпусе количественных методов выделяют:

 

• балльные методы – собирают оценки по заданным шкалам,
• ранговые методы – составляют рейтинги по должностям,
• методы графической обработки профиля – выводят результаты оценки на график для дальнейшего проведения анализа, и нек. др.

 

Яркие примеры количественного подхода к деловой оценке персонала – это KPI, или ключевые показатели эффективности, или такой метод, как модель компетенций «Ломингер».

 

В 1996 году Роберт Н. Айхингер и Майкл М. Ломбардо впервые издали книгу FYI: For Your Improvement («Для вашего развития»)⁴, в которой привели исчерпывающий список навыков и компетенций, необходимых руководителям и сотрудникам для успешной работы и саморазвития. Эта модель компетенций была разработана для компании «Ломингер», занимающейся организационным консалтингом, поэтому модель носит такое название.  

 

 

В модели присутствуют такие компетенции, как стремление к действию, способность действовать в условиях неопределённости, доступность для окружающих, деловая хватка, уверенность при общении с руководством, карьерные амбиции, лидерские навыки и многое другое. 

 

Во время оценки сотрудника по каждой компетенции ему присваивается определённый балл⁵. Ключевое преимущество метода Ломингер – возможность оценить сотрудника всесторонне, узнать его сильные / слабые стороны и за счёт этого создать его индивидуальный план повышения эффективности.

 

Кстати, похожую систему оценки используют в «Газпром нефть»⁶. Уровень владения компетенциями оценивается по 5-балльной шкале: начальный («осведомлён»), развивающийся («применяю»), квалифицированный («умею»), профессиональный («могу научить»), экспертный («формирую новое знание»). В зависимости от этого варьируются размер оплаты труда и перспективы карьерного роста сотрудника.

 

Качественные методы носят описательный характер и позволяют получить более развёрнутую информацию о сотруднике: то, что ускользает от количественных методов, основное ограничение которых – обобщение ради возможности сравнения.

 

К распространённым качественным методам деловой оценки персонала относится метод 360: его сегодня использует более 90 % компаний из рейтинга Fortune 500⁷, Подробнее о круговой оценке читайте в материале «Оценка 360 и умные пульс-опросы: как развивается методология опросных систем?».

 

Также к качественным методам относится интервьюирование. Интервью подразумевает беседу в формате «вопрос-ответ», которая имеет определённую структуру, но в то же время оставляет простор для вариаций, моделирования ситуаций и экспериментов. В отличие от количественных методов оценки, интервью не даёт статистической информации, но позволяет оценить в условиях, приближенным к реальным: 

 

• стрессоустойчивость сотрудника,
• способность быстро ориентироваться в ситуации,
• умение обходить конфликты,
• многие другие гибкие навыки и умения.

 

Опрос HeadHunter⁸ среди 200 представителей российских компаний показал, что каждый третий работодатель применяет нестандартные подходы к интервью: 

 

• 27 % менеджеров в ходе разговора ставят собеседника в неудобное положение, 
• 10 % оказывают явное психологическое давление, 
• 4 % используют тактику запугивания или детектор лжи.

 

 

Трудно представить себе эффективный рекрутмент без интервьюирования, но этот инструмент, безусловно, полезен не только на этапе найма сотрудника. 

 

Интервью применяется как самостоятельный метод оценки и как часть комплексной оценки уже нанятого работника, например – для установления причин выгорания, если вы наблюдаете падение эффективности. Или для разрешения конфликтных ситуаций, если у кого-то из руководителей низкий рейтинг оценок команды.

 

Ключевое преимущество интервьюирования и других качественных методов: если количественное измерение выявило низкий показатель, качественный метод позволяет узнать точную причину проблемы, чтобы вы могли её решить. Сочетание этих подходов привело к появлению комбинированных методов, которые позволяют задействовать количественные и качественные показатели в процессе деловой оценки персонала. 

 

Это такие методы, как DICS, Hogan или, например, ассессмент-центр⁹. Последний, например, позволяет понять, соответствует ли текущий состав сотрудников целям и стратегии организации. А ещё – насколько сотрудники способны приобретать новые навыки, которые нужны компании.

 

HR-специалисты прибегают к деловой оценке сотрудников на разных этапах жизни работника в компании¹⁰:

 

• оценка при подборе кандидата,
• оценка по результатам испытательного срока,
• регулярная оценка эффективности,
• оценка до и после обучения,
• формирование кадрового резерва,
• повышение или переквалификация,
• сокращение и расширение штата и т. д.

 

На иллюстрации вы видите применимость некоторых названных в статье методов оценки к разным этапам.

 

 

Как избежать ошибок в проведении деловой оценки персонала?

 

Чтобы деловая оценка персонала¹¹ решила ваши задачи, давайте проанализируем, какие ошибки часто совершают менеджеры, которые проводят деловую оценку персонала? Как можно этих ошибок избежать? Обсудим 5 распространённых ошибок, которые обычно обрекают процедуру оценки на неуспех.

 

Ошибка #1 Цель и инструмент оценки не соответствуют друг другу

 

Или – такое тоже бывает – отсутствие цели. Чаще всего её допускают начинающие специалисты, которые работают с руководителем, не погружённым в HR-процессы. Руководитель просит оценить сотрудников, а HR не имеет представления о задачах, которые эта оценка должна решить. Что делать в этой ситуации?

 

Совет #1 Определите цель оценки самостоятельно или вместе с руководителем подразделения

 

Установите, что руководство хочет знать и выберите подходящий метод деловой оценки персонал. Если руководитель планирует обучить одного из сотрудников для выполнения нового вида задач, пригодятся инструменты аттестации и оценки лидерских качеств.

Если он недоволен эффективностью команды и ищет способы улучшить работу отдела, то потребуется оценка по KPI, а также методы психологической оценки и интервью – чтобы выявить проблему, если нормальной работе отдела что-то препятствует (например, конфликты или отсутствие необходимой информации).

 

Ошибка #2. Модель компетенций не подходит специалистам данной позиции

 

Такая ошибка возникает, если использовать готовые карты компетенций из открытых источников, не адаптируя под задачи конкретной компании. Так, компетенция «находчивость» может быть нужна специалисту по программированию, а может быть не нужна.

Это зависит от того, входит в функционал программиста штатное написание кода или же экстренное устранение «аварий», когда что-то «отвалилось» на сайте компании, и, например, отдел продаж перестал получать заявки.

 

Совет #2. Адаптируйте модели компетенций под реальный функционал сотрудников

 

Проконсультируйтесь с руководителем команды, чтобы внести в карту каждого работника компетенции, которые действительно необходимы ему для успешной работы, и убрать лишнее. Полезно руководствоваться принципом необходимого и достаточного.

 

 

Ошибка #3. Инструмент оценки не адаптирован к реалиям компании и рынка

 

Такая ошибка может возникнуть при «слепом» заимствовании инструментов у западных консалтинговых компаний. Например, в готовых американских опросниках для оценки психологического климата в организации могут быть вопросы, нацеленные на выявление некоторых форм дискриминации, не характерных для российской ментальности. А актуальные для нашей деловой среды аспекты в них будут отсутствовать. 

 

То же касается опросов, связанных с желаемыми преимуществами для сотрудников, нюансами трудоустройства, использованием корпоративных инструментов. В них могут содержаться упоминания нераспространённых в российской среде бизнес-инструментов и отсутствовать реально используемые, например, SAP вместо 1С.

 

Использование таких материалов для оценки в неадаптированном виде не только снижает качество результатов, но и может вызвать раздражение сотрудников, которые вынуждены отвечать на вопросы, оторванные от жизни компании.

 

Совет #3. Оцените, насколько инструмент актуален для компании и рынка

 

Открытые материалы можно и нужно использовать, но, конечно, сначала их желательно адаптировать. Это не обязательно делать вам. А вот HR-специалисту точно следует сделать – так это проверить, подходит ли «начинка» инструмента для оценки эффективности в его компании – в текущих экономических условиях, реалиях российского рынка труда, культурных особенностей и социальных трендов.

 

Возможно, подбор конкретного решения для проведения деловой оценки персонала потребует на 1-2 дня больше, зато в дальнейшем вы получите результаты, на основе которых сможете принимать управленческие решения.

 

Ошибка #4. Сотрудники слишком хорошо знают, что будет входить в оценку 

 

Иногда HR-специалист сталкивается с повышенной тревогой сотрудников по поводу предстоящей оценки и, чтобы успокоить команду, рассказывает о процедуре оценки слишком много. В результате, сотрудники оказываются подготовленными к испытанию лучше, чем к выполнению реальных бизнес-задач, и это вводит руководство в заблуждение.

 

Совет #4. Не открывайте сотрудниками нюансов процедуры оценки

 

Сообщая заранее темы тестовых заданий или подробности предстоящей деловой игры, вы рискуете получить неверные результаты. Чтобы успокоить коллектив, достаточно им напомнить, что целью деловой оценки сотрудников являются не штрафы и не увольнения, а развитие команды и лучшие бизнес-результаты. Если, конечно, это так. 

 

Иногда сокращение является реальной целью оценки. В таких ситуациях утаивать информацию неправильно. Если после подобного обещания по результатам оценки кто-то будет уволен, вы потеряете доверие команды. 

 

Ошибка #5. Сотрудники не получили никакой информации после оценки

 

Какую бы цель ни преследовала оценка деловых качеств сотрудников, какой бы инструмент вы ни выбрали, ваши работники ждут результатов. Длительное молчание руководства после проведённых оценок вызывает у сотрудников ощущение угрозы: «наверху» принимаются какие-то решения, а они ничего об этом не знают и никак не могут повлиять.

 

Совет #5. Обязательно дайте обратную связь по итогам деловой оценки персонала

 

Сделать это можно по-разному: с помощью корпоративной email-рассылки, портала, личных бесед, виртуальной доски почёта. Если результаты хорошие, сотрудники будут воодушевлены вашей обратной связью – используйте это для повышения мотивации и вовлечённости команды.

 

Даже если результаты не очень хорошие, важно отметить позитивные моменты для всей команды, а над улучшениями работать с каждым сотрудником отдельно. О том, как конструктивно сообщать о необходимости развития, вы можете прочитать в материале «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?».

 

Узнайте больше о том, как автоматизированно оценивать навыки и потенциал ваших сотрудников, а также их социальный капитал и уровень неформального влияния на коллег – на индивидуальной консультации со специалистом Yva.ai. Просто выберите удобную дату и время для личной встречи в календаре сотрудника. Ждём вас!

 

1. Эффективность и потенциал: «Газпром нефть» внедряет систему регулярной оценки персонала // Gazprom-neft.ru. Ирина Ерлинекова. 2011.
2. Деловая оценка персонала // Ht-lab.ru. 2020.
3. Деловая оценка персонала // Business Boster. 2020
4. For Your Improvement // FYI. Michael M. Lombardo & Robert W. Eichinger. 1996-2015.
5. Как использовать методику «компетенции Ломингера»? // Журнал «Директор по персоналу». 2021.
6. Компетентностный подход в подборе персонала // ПАО Газпром нефть. Елена Шемелина. 2018.
7. HR-аналитика: как правильно применять метод 360 // Habr. Е. Макаров, В. Бабушкин, С. Орешин, Д. Павлюченко, Е. Молодкин. 2020.
8. Какова выгода от оценки персонала? // Онлайн-журнал «Деловой мир». 2011.
9. Оценка персонала методом ассессмент-центра в реалиях 2021 года // Topcareer. И. Бушуева.
10. Как и зачем оценивать персонал // ManGO Games.2020
11. Оценка персонала: как провести ее без ошибок // HR-portal. В. Стрыгина. 2013

2. Оценка деловых качеств работника, менеджера. Оценка профессиональных качеств менеджера

Похожие главы из других работ:

Анализ и повышение квалификации персонала на примере Удачнинского монтажно-наладочного управления специализированного треста «Алмазавтоматика»

1.3 Оценка результатов труда и деловых качеств работников

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. — Кишинев, 1993. — 241 с….

Кадровый менеджмент предприятия

5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ ПЕРСОНАЛА

Именно на описании и анализе методов оценки персонала мы хотели бы сосредоточиться. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника…

Коммуникация в организациях

Оценка деловых качеств

Оценка деловых качеств персонала — целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места…

Личностные, профессиональные и деловые качества менеджера на предприятии МП «ЖКХ» Красноармейского района

1.1 Характеристика деловых, профессиональных и личностных качеств менеджера

Менеджер в современном понимании — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в современных условиях…

Личность в трудовой организации

3. Оценка деловых качеств менеджера. Требования к современному менеджеру.

В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях…

Особенности западного и российского менеджмента

— анализ деловых качеств генерального директора ОАО «Пензтяжпромарматура».

Методологической основой курсовой работы является монографическая и учебная литература по изучаемым вопросам. 1. Основы западного менеджмента 1…

Особенности западного и российского менеджмента

2.3 Анализ деловых качеств генерального директора ОАО «Пензтяжпромарматура»

Предприятие представляет собой открытое акционерное общество. Основными правоустанавливающими документами являются устав и протоколы собрания учредителей. В данный момент учредителями выступают четыре физических лица…

Оценка деловых и личностных качеств менеджера (на примере ООО «Фрегат»)

Глава 1. Теоретические основы оценки деловых и личностных качеств менеджера

…

Оценка деловых и личностных качеств менеджера (на примере ООО «Фрегат»)

1.4 Оценка деловых и личностных качеств менеджера

Необходимость оценки деловых качеств руководителя возникает не только при аттестации либо определении степени соответствия того или иного работника занимаемой должности…

Оценка инновационного потенциала предприятия

2.3 Оценка профессиональных и деловых качеств персонала Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров

Для того, что произвести оценку профессиональных и деловых качеств сотрудников предприятия Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров, необходимо рассчитать оценку данных качеств одного структурного подразделения — технического отдела…

Оценка персонала как важный элемент системы управления трудовым коллективом

Оценка деловых качеств руководителей и менеджеров

Оценка результативности труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности вы-полнения работы руководителем или специалистом…

Оценка персонала. Мотивация и стимулирование персонала

2. Оценка деловых качеств претендентов на рабочее место в организации

Приём на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов…

Подготовка руководителей в системе управления персоналом

1.1 Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации…

Теоретико-практический анализ системы оценивания личностно-деловых качеств персонала

1.1 Понятие и задачи оценки деловых качеств

В литературе по менеджменту под деловой оценкой персонала понимают целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места…

Теоретико-практический анализ системы оценивания личностно-деловых качеств персонала

1.3. Оценка личностно-деловых качеств сотрудников разного ранга

Оценка деловых качеств руководителей — задача более сложная, чем оценка рабочих и специалистов, поскольку спрос с них намного выше. Основную сложность при оценке руководителей представляет определение показателей…

Важность самооценки в организационном поведении | Малый бизнес

При приеме на работу ключевых сотрудников владельцам бизнеса необходимо думать не только о том, кого они берут на работу, но и обдумывать, где эти люди лучше всего подходят для работы в организации. Хотя несколько кандидатов могут обладать необходимыми навыками и опытом, не у всех будет одинаковый стиль управления, навыки работы с людьми и лидерские качества. Использование инструментов самооценки даже с нынешними сотрудниками поможет вам создать более сильную организацию.

Черты характера

Некоторые рабочие — лидеры, другие — последователи. Некоторые лидеры предпочитают быть более практичными, чем другие, активно и напрямую руководить работниками, говоря им, что делать. Другие используют более сократовский подход, прося подчиненных придумать решения, прежде чем одобрять их. Черты личности включают мыслительные процессы и эмоции, такие как экстраверсия, интроверсия, мышление, чувство, восприятие, интуиция, суждение и восприятие.

Самооценка

Инструменты самооценки определяют разные личностные черты людей, признавая, что у людей есть более одного типа чувств, но одни преобладают над другими.Эти инструменты представлены в виде тестов, которые задают испытуемому множество вопросов. Не существует правильных или неправильных ответов, только те, которые показывают, какой тип личностных качеств преобладает в человеке. Используя инструменты самооценки, работодатель может определить, как ключевые сотрудники смотрят на проблемы, решают их, работают с другими и реагируют на давление. Это позволяет работодателю объединять разные типы личности для создания оптимальной организационной структуры, отделов и подразделений.

Тест Майерса-Бриггса

Одним из наиболее распространенных инструментов самооценки является индикатор типа Майерса-Бриггса, который компания называет тестом личностной инвентаризации.Два человека могут по-разному ответить на один и тот же вопрос, и ни один из них не ошибается. Ответы просто показывают, как каждый человек отреагирует на конкретную ситуацию. Майерс-Бриггс выделяет восемь различных черт личности и приводит результаты теста в виде одного из 16 различных типов личности. Каждый тип состоит из четырех из восьми черт. Результаты теста Майерса-Бриггса выявляют четыре основных черты, которые демонстрирует тестируемый, и указываются с использованием четырех букв, а не числа.Например, если у человека буквы ISTJ, эти буквы соответствуют интроверту, сенсорному восприятию, мышлению и суждению. Этот человек более вдумчивый, спокойный, логичный и организованный, нежели смелый, решительный, общительный и непосредственный.

DiSC Assessment

Оценочный тест DiSC помогает овладеть лидерскими качествами. Буквы означают доминирование, взаимодействие, устойчивость и осторожность. Профиль показывает, работает ли сотрудник с людьми, пытаясь формировать их среду с помощью поручений, влиять на людей путем убеждения, сотрудничать с другими для выполнения задач или добросовестно работать в ответ на обстоятельства для завершения проектов.Профиль утверждает, что помогает работодателям создавать продуктивные команды, улучшать продажи и обслуживание клиентов, обучая сотрудников тому, чтобы они лучше понимали клиентов, и помогать в найме, удержании и обучении сотрудников.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Сэм Эш-Эдмундс пишет и читает лекции на протяжении десятилетий. Он работал в корпоративных и некоммерческих сферах в качестве руководителя C-Suite, входя в несколько советов директоров некоммерческих организаций. Он — писатель и лектор по спортивным наукам, который много путешествовал по миру.Он был опубликован в печатных изданиях, таких как Entrepreneur, Tennis, SI for Kids, Chicago Tribune, Sacramento Bee, а также на таких веб-сайтах, как Smart-Healthy-Living.net, SmartyCents и Youthletic. Эдмундс имеет степень бакалавра журналистики.

Характеристика лидера бизнеса

Хотя разные стили лидерства могут использоваться в разное время в бизнесе, некоторые черты характера важны для всех лидеров:

• самосознание — понимание своих сильных и слабых сторон
• решительность — способность принимать решения быстро
• справедливость — справедливое отношение к другим
• энтузиазм — мотивация команды с позитивным отношением
• честность — завоевание уважения вашей команды
• знания — быть в курсе актуальных фактов, цифр и тенденции
• творчество и воображение — придумывать новые и новаторские идеи или продвигать рабочее место, которое обеспечивает
• выносливость — настойчивость, когда что-то идет не так.

Помните, уметь замечать эти способности в других так же важно, как и иметь их у себя. Вам следует оценить навыки, которыми уже обладают ваши сотрудники, и то, как вы можете их использовать, и поддержать их в развитии соответствующих навыков.

Есть также характеристики, которых будет избегать любой успешный лидер, например:

• плохое общение — ведет к недоразумениям, ошибкам и плохому тону
• нежелание делегировать — ведет к негодованию и неэффективности
• фаворитизм среди персонал — вызывает недовольство.

Узнайте больше о навыках ведения бизнеса.

Разница между менеджерами и лидерами

Менеджмент и лидерство дополняют друг друга, но это разные роли. Лидер вдохновляет, мотивирует и побуждает людей достигать дальновидных целей. Менеджер занимается реальной работой бизнеса.

Типичные управленческие задачи включают:

В каждом предприятии будут как руководители, так и менеджеры, и иногда они могут быть одним и тем же человеком.Лидер может вдохновить команду на успех только в том случае, если существует структура управления, обеспечивающая выполнение задач. Точно так же лидер, который хочет быть эффективным, должен следить за тем, чтобы он не тратил слишком много времени на управление и не на руководство.

Также рассмотрите …

Как определить высокопотенциальных сотрудников

Подумайте о членах вашей нынешней команды, и вы, вероятно, легко сможете определить нескольких людей, которые выделяются из толпы.Это могло быть по разным причинам — возможно, они очень эффективны с точки зрения результатов работы или, может быть, у них есть способности к обучению и привлечению новых сотрудников. Часто это первые люди, о которых вы думаете, когда дело доходит до назначения сотрудников на повышение по службе, бонусы или другие поощрения.

Но хотя у этих сияющих звезд может быть много положительных моментов, можно ли их действительно назвать высокопотенциальными сотрудниками?

Характеристики высокопотенциального сотрудника (иногда называемого HiPo) могут различаться в разных организациях, однако в целом их можно описать как:

• Талантливы в своей должности
• Стремится использовать возможности для лидерства
• Взаимодействие с корпоративной культурой
• Чуткий и эмоциональный
• Штиль под давлением
• Совместные работники, хорошо работающие в группах
• Может проявлять инициативу и работать автономно
• Доверяют и уважают коллеги
• Открыто о личных карьерных целях
• Рад получать отзывы и соответствующим образом корректировать свою производительность
• Готовность брать на себя обязанности, выходящие за рамки их должностной инструкции
• Мотивация на развитие новых навыков
• Заинтересованы в будущем успехе компании

В связи с ростом конкуренции и затрат, связанных с наймом лучших сотрудников, а также их потенциальным влиянием на эффективность бизнеса, для предприятий становится все более важным находить высокопотенциальных сотрудников в своих собственных командах.

Как определить сотрудников с высоким потенциалом

Во многих организациях отсутствует стандартизированный или аналитический метод выявления сотрудников с высоким потенциалом. Вместо этого они полагаются исключительно на инстинкты управленческого персонала или специальные наблюдения в рамках процесса управления эффективностью или оценки. Однако есть инструменты и подходы, которые могут помочь выявить высокопотенциальных сотрудников.

Индикатор высокого потенциального признака (HPTI) был разработан Яном МакРэем и Адрианом Фернхэмом в 2006 году.Он был разработан с использованием модели «оптимальности», которая предполагает, что определенные черты личности могут считаться «оптимальными» в соответствии с требованиями должности.

HPTI предназначен для измерения сознательности, приспособляемости, любопытства, подхода к риску, двусмысленности, принятия и конкурентоспособности. Ответы на оценку отражаются для каждой из этих черт — слишком много или недостаточно определенной черты будет иметь как преимущества, так и недостатки для результатов оценки. Некоторые уровни характеристик рассматриваются как указывающие на высокий потенциал успеха, тогда как другие выделяют характеристики, которые могут повлиять на успех сотрудника с высоким потенциалом.

Высокий потенциал и высокая производительность

Распространенное заблуждение состоит в том, что высокая производительность — это то же самое, что и высокий потенциал, однако это не всегда так. Тот факт, что кто-то хорошо выполняет свою текущую должность, не означает, что он является наиболее подходящим кандидатом для продвижения по службе.

Например, высококвалифицированная медсестра, которую регулярно хвалят за заботу о пациентах и ​​поведение у постели больного, не обязательно будет обладать соответствующими навыками, чтобы руководить командой в качестве заведующего отделением.Точно так же высокопроизводительный торговый агент, который достигает своей цели каждый месяц, не гарантирует наличие навыков работы с людьми, необходимых для обучения и развития других для достижения такого же уровня успеха.

По данным Ready, Conger & Hill, атрибуты, необходимые для руководящих ролей, можно обнаружить только у 3-5% высокопроизводительных сотрудников. Так как же измерить потенциал? Как вы определяете потенциальных лидеров? Помните, что хотя высокопотенциальный сотрудник, вероятно, будет отличаться от бизнеса к бизнесу, есть несколько ключевых черт, на которые следует обратить внимание.

Личностные качества высокопотенциальных сотрудников

1. Добросовестность — HiPo мотивированы и стремятся к достижению. Они являются эффективными специалистами по стратегическому планированию, демонстрируя высокую добросовестность благодаря четкому планированию, целенаправленному поведению и дисциплине.
2. Adjustment — HiPo продемонстрирует высокую толерантность и устойчивость в стрессовых ситуациях, а также способность быстро адаптироваться без проблем.
3. Любопытство — HiPo адаптируются к изменениям и готовы рассматривать новые и творческие идеи или методы работы, если есть шанс, что они могут повысить ценность бизнеса.
4. Рисковый подход — HiPo не боятся бросать вызов, противостоять и решать сложные ситуации. Когда дело доходит до решения проблем, они проявляют инициативу.
5. Принятие неоднозначности — HiPo преуспевают в сложных рабочих условиях, всегда ища дополнительную информацию. Они готовы выслушивать непопулярные или разные мнения.
6. Конкурентоспособность — HiPo демонстрирует «полезную конкурентоспособность», которая сосредоточена на успехе организации, конкурентных преимуществах команд, отделов и бизнеса в целом.

После того, как вы определили эти качества HiPo у сотрудников, работающих в вашей организации, их следует развивать и оценивать как часть вашей программы развития лидерских качеств с высоким потенциалом.

Программы для высокопотенциальных сотрудников

Программы с высоким потенциалом предназначены для того, чтобы максимально использовать возможности ваших восходящих звезд за счет целенаправленного обучения. Эти учебные программы могут быть довольно интенсивными по замыслу, но все они направлены на максимальное увеличение роста сотрудников и предоставление им инструментов, необходимых для того, чтобы вырастить из них действительно высокоэффективных сотрудников.

Хорошо продуманная программа с высоким потенциалом даст вашему бизнесу большее преимущество перед конкурентами за счет привлечения лучших специалистов в вашей отрасли и сохранения их приверженности к вашей компании.

Обучение сотрудников — дорогостоящий процесс, а программа для сотрудников с высоким потенциалом стоит еще дороже. Так что держать сотрудников необходимо. Вот почему разработка наилучшего из возможных — это важный, но не единственный шаг в этом процессе. Он не прекращается после обучения: хорошо разработанная программа предоставит вашим высокопотенциальным сотрудникам четкий путь развития, предоставит им доступ к передовым технологиям и предоставит им возможности повлиять на ваш бизнес.

Однако в конце вы получите сотрудника, преданного вашей компании и способного помочь так, как другие не смогут сделать. Они могут помочь преодолеть серьезные проблемы, работать в нескольких ролях и отделах, обучать других сотрудников и влиять на других в отрасли.

Высокий потенциал развития лидерских качеств

Управление успешными талантливыми лидерами с высоким потенциалом может стать большим шагом в улучшении вашего бизнеса и обеспечении лояльности сотрудников с высоким потенциалом.Признание кого-либо лидером с высоким потенциалом — это только первый шаг, его развитие и то, насколько эффективно им управляют, сделает или сломает его как лидера в компании.

Есть несколько способов работать над развитием высокого потенциала лидерства, и ни один из них не является правильным. Вы захотите использовать различные варианты, приведенные ниже, чтобы помочь в развитии кандидата, глядя на то, что принесет ему наибольшую пользу:

• Дайте им инструменты, чтобы найти их сильные и слабые стороны
• Свяжите их с наставником
• Обсудить, что они хотят
• Дайте им заметность
• Поощрять руководящий персонал работать с ними напрямую
• Разрешить им потерпеть неудачу
• Избегайте переутомления и выгорания
• Дайте им четкую дорожную карту

Как измерить высокий потенциал?

Первый шаг — определить, для чего вы хотите, чтобы у ваших сотрудников был высокий потенциал.Быть сотрудником с высоким потенциалом — это не всегда значит быть человеком, который быстро поднимется по карьерной лестнице благодаря продвижению по службе. В конце концов, то, что они подходят для продвижения по службе, не обязательно означает, что они внесут значительный вклад в общий успех бизнеса.

Один из лучших способов оценить высокий потенциал сотрудников — это использовать профилирование личности. Они используются работодателями, чтобы помочь идентифицировать людей с чертами характера, необходимыми для конкретной должности, и определить, могут ли они преуспеть в этой роли.

Прежде чем использовать инструменты оценки личности, важно установить ориентир для высокого потенциала в вашей организации. В качестве ориентира вы, вероятно, будете искать людей, которые:

• Будет хорошо работать на руководящей должности
• Имеет возможность повысить производительность в своем бизнес-секторе
• Обладает энергией и решимостью подняться на вершину карьерной лестницы в вашей компании.

Не менее важно сообщить об этом эталонном тесте персоналу и руководству.Убедитесь, что у вас есть структурированные критерии продвижения по службе, доступные для всех. В нем следует точно указать, какие ключевые показатели эффективности, достижения и поведение могут сделать кого-то подходящим для продвижения по службе.

Используйте надежные и объективные методы для отслеживания производительности — рассмотрите возможность внедрения системы оценки на 360 градусов, чтобы гарантировать, что вы не основываете производительность сотрудников на субъективном мнении одного линейного руководителя. Когда дело доходит до результатов, будьте прозрачны в отношении эффективности команды и предлагайте обучение, поддержку и поддержку тем, кто не достигает своих целей или задач.Старайтесь не основывать свое мнение исключительно на прошлой или нынешней работе, поскольку у высокопотенциальных сотрудников будет возможность улучшить это в будущем при правильной поддержке.

Инструменты оценки высокого потенциала

Индикатор потенциальных качеств Томаса (HPTI) предлагает менеджерам возможность получить исчерпывающее представление о личностных качествах сотрудников и помогает оценить, подходят ли они для конкретной должности.

HPTI — это оценка высокого потенциала, основанная на модели «большой пятерки».Он предназначен для оценки характеристик, которые предсказывают успех в работе и риск схода с рельсов.

Используя HPTI, вы сможете:

• Сохраните своих будущих звезд, дав им возможность развиваться и развиваться на более высокие должности
• Улучшение и информирование процесса планирования преемственности
• Улучшение совместной работы руководителей вашего бизнеса
• Повышение вовлеченности сотрудников за счет более сильного лидерства
• Создание и поддержка планов развития лидерских качеств
• Добавьте уверенности в набор выпускников

HPTI — это простая, но исчерпывающая оценка потенциала сотрудников.Благодаря его использованию вы получите подробный отчет о потенциальных возможностях человека. Это снижает риск какой-либо предвзятости в оценке, гарантируя, что каждый сотрудник оценивается одинаково, плюс вы сможете использовать результаты для отслеживания прогресса с течением времени.

Результаты HPTI могут быть использованы, чтобы помочь менеджерам понять, как определенные личности взаимодействуют с определенными должностными функциями или ролями. Эти вновь приобретенные знания затем можно использовать для развития сильных сторон и определения любых областей, требующих улучшения.

Не существует «хороших» или «плохих» оценок для HPTI — ключевой момент в том, что каждый набор оценок указывает на предпочтительный стиль руководства. Оценка за пределами оптимального диапазона не означает, что человек не может руководить, но может помочь менеджерам определить наилучшие способы поддержки и развития людей, чтобы они могли полностью реализовать свой потенциал.

Как вы развиваете сотрудников с высоким потенциалом?

После того, как вы определили сотрудников с высоким потенциалом, жизненно важно, чтобы вы поддерживали и развивали их, чтобы они оставались верными вашей компании.Хотя все HiPo индивидуальны, для их разработки требуется одинаковый подход.

• Просмотрите результаты своей оценки HPTI и определите их сильные и слабые стороны.
  
• Берегите их сильные стороны. Эти качества помогут им внести положительный вклад в развитие компании. Подумайте о том, чтобы записать их на дополнительные учебные курсы или заручиться помощью более опытного наставника в команде.
  
• Предлагайте обратную связь по любым областям, в которых они проявляют слабость — высокопотенциальный сотрудник будет готов принять и извлечь уроки из любых выявленных вами проблем.Обдумайте, есть ли необходимость в обучении или развитии, и при необходимости примите соответствующие меры.
  
• Составьте индивидуальный план их будущего развития. Это поможет им визуализировать, где они находятся в настоящее время и какие именно шаги им необходимо предпринять для достижения своих общих целей.
  
• Рассматривайте высокопотенциальный персонал как инвестицию. Это означает, что вам нужно будет поддержать их ресурсами, которые им необходимы для реализации своего потенциала.

Преимущества развития сотрудников с высоким потенциалом

Как будущие лидеры, HiPo имеют решающее значение для успеха любой организации.Развитие ваших высокопотенциальных сотрудников — лучший способ обеспечить их мотивацию, заинтересованность и приверженность вашей компании. По словам Ричарда Брэнсона: «Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели этого».

Инвестирование ресурсов в развитие персонала с высоким потенциалом означает, что у вас будет доступный кадровый резерв для быстрого найма на руководящие должности. И не стоит недооценивать связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами — исследования Gallup указывают на тесную связь между ними.Фактически, организации с наивысшим уровнем вовлеченности сотрудников имеют на 22% более высокий уровень прибыльности, чем компании из более низких квартилей по вовлеченности.

Итого

Тот факт, что кто-то сегодня хорошо работает на своей текущей должности, не обязательно означает, что он добьется успеха на более высокой должности. Ключевым моментом является наличие системы для точного определения высокопроизводительных сотрудников. Если вы ищете способы улучшить управление и развитие HiPo в вашей организации, почему бы не запросить демонстрацию Thomas HPTI?

Вы — эффективный бизнес-лидер, если у вас есть эти 8 качеств

Чтобы быть эффективным бизнес-лидером, нужны годы практики.

Основная причина, по которой это занимает так много времени, заключается в том, что эффективное лидерство означает способность сбалансировать ряд навыков, каждый из которых требует собственного обучения. На самом деле «навыки» даже не лучшее слово для этого. В них действительно больше добродетелей, чем чего-либо еще.

Хотя разные стили лидерства могут использоваться в разное время для построения и ведения эффективного бизнеса, эти восемь черт характера должны быть универсальными для каждого лидера:

1.Самосознание

Одна из важнейших характеристик бизнес-лидера — это самосознание и способность понимать свои сильные и слабые стороны.

Очень часто я сталкиваюсь с лидерами и начинающими предпринимателями, которые совершают ошибку, делая все возможное, чтобы скрыть свои слабости, вместо того, чтобы открыто обращаться к ним, чтобы найти эффективное решение. Или, что еще хуже, они вообще не осознают свои слабые стороны и вместо этого полностью используют свои сильные стороны.

Со временем это делает их уязвимыми, и в результате часто страдает их бизнес.

2. Решительность

Каждый эффективный лидер должен научиться быстро принимать правильные решения.

Многие лидеры забывают, что ни одно решение само по себе не является решением. Это известно как «паралич в результате анализа». Из-за боязни принять неправильное решение они в конечном итоге откладывают принятие мер, что почти всегда вызывает более серьезные проблемы, и так далее и тому подобное.

Эффективные лидеры часто усердно усваивают этот урок. И как только они это сделают, они осознают ценность быстрого и уверенного движения, даже если они не совсем уверены в своем направлении — потому что они знают, что любое направление лучше, чем отсутствие направления.

3. Справедливость

Равное отношение к другим, независимо от обстоятельств, является обязательной характеристикой любого эффективного лидера, точка.

Без справедливости у вас есть субъективность, а субъективность очень трудно масштабировать.Как лидер, вы не можете позволить себе роскошь внимательно рассматривать каждую ситуацию, конфликт или личную проблему. Что еще важнее, так это наличие принципов и практик, которые гарантируют, что вы быстрее достигнете желаемых положительных результатов. Это означает решение внутренних проблем компании с четко установленными принципами, справедливыми для всех.

4. Энтузиазм

Если вы хотите, чтобы люди следовали за вами, вы должны вести их с энтузиазмом.

Это то, что я очень стараюсь привить людям, с которыми работаю, особенно своим отделам продаж.И лучший способ сделать это — показать пример. Ни один сотрудник не захочет работать на кого-то, кто не обладает теми же характеристиками, которые им говорят, и не оттачивает себя. И ни одна руководящая команда не захочет проливать кровь, пот и слезы на бизнес, которым управляет кто-то менее увлеченный.

Как лидер, ваша работа — не рассказывать, а показывать — окружающим, на какой энтузиазм и истинное стремление к величию выглядит каждый день.

5.Целостность

Заработать уважение своей команды, не напоминая ей о своем старшинстве, является определением честности.

Слишком многие лидеры полагаются на свои титулы как на костыль. Они оправдывают свое поведение, говоря: «Я основатель. Я генеральный директор. Я менеджер», вместо того, чтобы заслужить уважение людей, действуя и ведя себя надлежащим образом. Это концепция, о которой я подробно рассказываю в своей книге All In .

Честность — это больше, чем просто правильные поступки.Речь идет о том, чтобы отстаивать что-то большее, чем вы, и создать прецедент в своем бизнесе. В конце концов, культура компании — это отражение ее лидеров.

Значит, все начинается с вас.

6. Знание

Говорящая голова ничего не стоит.

Каждый бизнес-лидер должен быть не только помощником, но и практиком. Слишком многие генеральные директора устраиваются в своем угловом офисе и перестают присутствовать в повседневной работе своего собственного бизнеса, что приводит к тому, что они теряют связь с сотрудниками, своими коллегами, а иногда даже со своей отраслью в целом.

Если вы хотите оставаться лидером — на своем рынке и в своей компании — крайне важно держать руку на пульсе происходящего и быть в курсе актуальных фактов, цифр и передовых практик.

7. Креативность и воображение

Способность придумывать новые и новаторские идеи, которые продвигают ваш бизнес, — вот что позволяет лидерам оставаться с вами надолго.

Создание прибыльной компании — не самая сложная задача.Что сложно, так это сохранить прибыльность компании в течение десятилетия, двух десятилетий, трех десятилетий. И что еще сложнее, так это взять прибыльную компанию и удвоить ее доход снова, и снова, и снова.

Слишком многие предприниматели, учредители и генеральные директора считают, что этот процесс роста является прямым отражением упорного труда. «Потратьте часы, и вы получите желаемый результат с другой стороны».

Но это неправда.

Чтобы продвинуть ваш бизнес вперед, требуется значительный творческий потенциал.Потому что часто это не прямая линия, а это означает, что требуется не «более тяжелая работа», а совсем другой подход.

8. Выносливость

И, наконец, каждый лидер знает, что важнее всего на свете способность проявлять настойчивость, даже когда что-то идет не так.

Часть того, чтобы быть лидером, — это научиться хорошо относиться к двусмысленностям. У вас не будет ответов на все. Вы не всегда будете знать, куда двигаться дальше. У вас будут свои победы, и у вас будут свои поражения.Но несмотря на все это, вы не можете потерять чувство уверенности. Вы должны всегда верить в себя и в свою способность доводить дело до конца.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

21 высшее лидерское качество в управлении бизнесом

Конкуренция между предприятиями сегодня похожа на скачки. У хорошего лидера, как у скаковой лошади, должны быть шоры, чтобы бежать к цели с лазерной фокусировкой. Лидеры всегда будут отвлекаться и сталкиваться с личными дилеммами.Брайан Дюмейн сказал в своей онлайн-статье «Короли концентрации», что генеральный директор получает до 300 электронных писем в день. Добавьте к этому встречи и телефонные звонки, в сутках явно не хватает часов, чтобы все разобраться.
Для того, чтобы эффективно управлять организациями в условиях суеты, вам необходимо сосредоточиться, как на лазере. Эффективное лидерство — это умение расставить приоритеты для наиболее важных задач.

Совет 1. Настройте накануне вечером.

Подготовьтесь к задачам, которые вам нужно выполнить на работе на следующий день.Запомните свои приоритеты и самые важные задачи. В конце дня подумайте, как ваш день пошел против вашего плана, и лично отметьте свои достижения.

Совет 2. Придерживайтесь своего плана, но будьте готовы к гибкости.

Создайте контрольный список, который вы можете использовать в качестве руководства в течение рабочего дня, отметьте задачи, которые вы выполнили в соответствии с вашим планом. Если возникает что-то срочное, требующее вашего внимания, будьте гибкими в корректировке контрольного списка. Решив неожиданные вопросы, вернитесь к своему списку и действуйте согласно плану.

Совет 3. Расставьте приоритеты.

Большие проекты могут включать несколько небольших задач. Сделайте приоритетным работу над пунктами, которые можно выполнить быстро, чтобы получить хороший импульс. Вы получите чувство выполненного долга, когда увидите, что ваши задачи в связи с большим проектом выполняются.

Совет 4. Оставайтесь в напряжении.

Делайте короткие перерывы, чтобы зарядиться умственно и физически и оставаться сосредоточенным. Когда ваш мозг перегружен, вы, как правило, становитесь менее продуктивным.Сидение в течение длительного времени также вредно для вашего здоровья. Так что сделайте растяжку, встаньте и двигайтесь, чтобы восстановить силы ума и тела.

Совет 5. Измените среду.

Просто свежий взгляд может помочь вам лучше сосредоточиться и быстрее завершить свои проекты. На вашем обычном рабочем месте может быть много отвлекающих факторов, поэтому переместитесь в тихое место или измените ориентацию рабочего места, чтобы отвлекаться меньше.

2. Уверенность (доверяйте своим возможностям)

Уверенный лидер дает организации уверенность в том, что бизнес находится в надежных руках.Лидеры изо дня в день принимают трудные решения, и всегда есть место неуверенности в себе. Когда вам приходится манипулировать так многими вещами одновременно, вы должны верить себе, что находитесь в таком положении, потому что вы способны выполнять обязанности, которые возникают в этой должности.

В майском выпуске The Atlantic за 2014 г., озаглавленном «Разрыв уверенности», говорится, что уверенность имеет такое же значение, как и компетентность в лидерах. В статье рассказывается, что женщины обладают способностями и компетенцией занимать руководящие должности, но им не хватает уверенности, чтобы претендовать на эту должность.Уверенность — важнейшая черта успеха.

Практические советы:

Совет 1. Будьте ответственным за интеллектуальный риск.

Вы должны избавиться от страха перед неудачей и начать разумно рисковать. Просто убедитесь, что вы оценили все возможные результаты и учли все уроки, которые вы уже извлекли. Не будьте парализованы принятием решения из-за того, что вы слишком сильно обдумали процесс.

Совет 2. Будьте рядом с положительными сторонниками.

Выберите коллег, начальство и наставников команды, которые разделяют общие цели и идеи. Проведите мозговой штурм с этими людьми, чтобы извлечь ценные уроки, которые вы можете использовать в своей трудовой жизни. Эта группа людей может служить вашей системой поддержки на работе.

Совет 3. Практика ведет к совершенству.

Большинство практик и стилей в управлении могут казаться идеальными в теории, но если вы не протестируете их, вы не узнаете, какой из них работает лучше всего или что нужно изменить, чтобы лучше всего работать в вашем случае.Так что никогда не прекращайте учиться и всегда практикуйте то, что вы изучаете.

3. Ясное зрение (знай свою цель)

Ясное зрение — это черта лидерства, которая должна сочетаться с лазерной фокусировкой: это даже должно быть ее прецедентом. Чтобы лидер мог сосредоточиться на цели, как лазер, он должен четко ее видеть. Четкое видение означает, что вы понимаете, чего хотите достичь, его цель, вы знаете факты и понимаете его влияние.

Лидер с ясным видением может также сформулировать четкие планы и сможет дать четкие указания, отзывы и исправления, если и когда это необходимо.Когда члены их команды видят, что их лидер ясно понимает, чего они хотят достичь, им будет легче понять видение, зная, что их лидер может предложить разъяснения.
Практические советы:

Совет 1. Какова ваша карьера?

Определите свои сильные стороны и мотивирующие факторы — какие движущие силы вдохновляют вас на работу и какими навыками вы обладаете для достижения наилучших результатов? Задайте себе следующий вопрос:

• Что вам больше всего нравится? Что заставляет вас вставать утром?
• С какими двумя наиболее сложными задачами вы столкнулись? Как этот опыт повлиял на вас?
• Что вам нравится в вашей работе? Какие задачи не кажутся вам работой, потому что вы любите их выполнять?

Совет 2.Найдите карьерного тренера.

Имейте наставника — возможно, старшего или старшего коллегу. Работайте с этим человеком, чтобы определить свои лидерские цели. Если вы не можете найти его на рабочем месте, вы можете нанять профессионального тренера для работы.

Совет 3. Запишите формулировку цели.

После первых двух шагов попробуйте записать свою лидерскую цель. Ответьте на вопросы (1) Почему я занимаю эту руководящую роль? (2) Что это такое и на кого я могу влиять? Сделайте четкий и действенный девиз лидерства, который вы будете придерживаться и назовете своим.

4. Смирение (без него нельзя научиться)

Смирение — одно из лидерских качеств, которое невозможно подделать. Утверждение «из смирения делает эффективного лидера» — самая верная из максим. Эта лидерская черта должна быть предпосылкой для получения руководящей должности. Лазло Блэк, старший вице-президент Google, говорит, что ищет не только смирение, но и интеллектуальное смирение в нанимаемых им людях. Далее он указывает, что вы не можете учиться без смирения.

Скромное лидерство на самом деле заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на людях и дать им понять, что вы здесь, чтобы поддержать их в достижении их целей.Этот стиль лидерства, также известный как лидерство-слуга, помогает членам команды думать самостоятельно и вносить свои собственные идеи, потому что вы учите их руководству и независимости. Смирение не означает быть слабым и безмолвным, это на самом деле означает, что у вас достаточно уверенности в своем лидерстве, чтобы вы могли воодушевлять членов своей команды, чтобы они могли расти.

Практический совет:

Запросить обратную связь 360.

Убедитесь, что ваш отдел кадров может настроить обратную связь с вашей командой, коллегами и начальством.Сделайте его анонимным, чтобы он был максимально честным. Будьте непредвзяты и серьезно относитесь к отзывам, особенно если есть предложения по улучшению. Посмотрите, как вы можете спланировать курс действий по выявленным областям улучшения.

5. Сильные коммуникативные навыки (качество, которому можно научиться)

Сильные коммуникативные навыки могут быть одним из лидерских качеств, которым программа развития лидерства может принести наибольшую пользу. Некоторые лидеры «сделаны», а не «прирождены», и им определенно можно научиться сильным коммуникативным навыкам.В исследовании, проведенном APPrise mobile в США, около 23% сотрудников, работающих в компании с численностью сотрудников более 500 человек, не знали, кто их генеральный директор.

Традиционное офисное общение прошло долгий путь от служебных записок, организационных диаграмм и досок объявлений, которые сотрудники могут просматривать. Практически все общается в цифровом формате, поэтому руководителям необходимо обращаться к своим сотрудникам таким образом, чтобы они обращались к новому поколению сотрудников. Электронная почта, твиты, социальные сети и электронный чат — вот некоторые из этих инструментов цифровой коммуникации, подходящие для сотрудников нового поколения.

Поскольку коммуникация меняется с развитием технологий, лидеры должны постоянно осваивать новые способы связи со своими сотрудниками. Как только лидер разовьет сильные коммуникативные навыки, это станет лидерской чертой, которая принесет ему пользу во многих отношениях как на рабочем месте, так и за его пределами.

Практический совет:

Убедитесь в наличии надежных точек открытия и закрытия.

Чтобы хорошо общаться, ваша аудитория должна понимать цель и желаемый конечный результат встречи, беседы или тренинга.Четко и кратко изложите свою цель. Прежде чем закончить встречу, проверьте, понимает ли ваша аудитория, какова их роль в достижении желаемого результата. Обсудите с ними цель, сроки и то, что им нужно сделать.

6. Командный игрок (будь самим собой)

Чтобы побудить ваших сотрудников быть отличными командными игроками, вы должны сами быть командным игроком. Эта лидерская черта важна для каждой организации. Некоторые организации очень строго относятся к своим лидерам, общающимся с другими сотрудниками, потому что они считают, что знакомство может размыть границу отношений между руководителем и подчиненным.
Лидеры, которые считают, что они должны отчуждать себя от своих команд, на самом деле создают это размытие. Это можно описать как разрыв между ними и членами их команды. Этот разрыв может быть причиной того, что их команда не может работать слаженно. Ранее мы упоминали стиль лидерства в виде слуги как черту лидерства, которой должен обладать каждый лидер. Быть командным игроком тесно связано с тем, чтобы быть скромным лидером. Лидеры, играющие в команде, не боятся показывать себя частью команды.Сотрудники уважают такое поведение.

Практический совет:

Регулярно проводите встречи.

Начните свой рабочий день или рабочую неделю с короткой беседы, чтобы обсудить любые важные обновления и срочные вопросы. Вы можете назначить другого члена команды, который будет вести группу каждый раз, чтобы расширить возможности членов вашей команды.

7. Честность и прозрачность (будьте надежны)

На руководящей должности есть определенная информация, с которой следует обращаться конфиденциально.Однако вы должны быть честными и прозрачными по отношению к своим подчиненным в отношении уровня информации, которую вам разрешено разглашать. Для получения определенной информации вам необходимо найти подходящее время, место и способ для честной доставки сообщений.

Честность и прозрачность как лидерские качества означают то, что вас считают надежным. Чтобы быть эффективным лидером, вы должны казаться своим сотрудникам надежным. Они будут больше доверять вам, когда вы будете выполнять свои обещания. Доносить сложные сообщения своим подчиненным — часть ответственности лидера.Вы должны давать отзывы честно, четко, конструктивно и профессионально. Важно не приукрашивать эти сообщения, потому что они могут быть неверно истолкованы и вызвать путаницу.

Практический совет:

Стремитесь к честности во всех случаях.

Будьте готовы ответить на вопросы ваших сотрудников. Предвидьте возможные вопросы и подготовьте свои ответы, чтобы быть уверенными в том, что вы максимально честны и по-прежнему остаетесь в рамках того, что вам разрешено раскрывать.Если вы не уверены в ответе, получите дополнительную информацию по этому вопросу и обязательно выполните.

10 Характеристики эффективных бизнес-профессионалов

Эффективные бизнес-профессионалы должны быть полностью мотивированы применять свои знания, опыт и навыки для улучшения результатов каждый день. Недостаточно сильных мыслительных навыков.

Превосходные когнитивные навыки основаны на сильных качествах личного мышления. Рост бизнеса обеспечивается учеником на протяжении всей жизни и сильными критически мыслящими людьми, умеющими справляться с рисками и неопределенностью; предвидеть результаты; выявлять и анализировать сложные ситуации; оценивать варианты и приносить больше доходов; и стимулировать рост вашей компании.

Сотрудники должны быть подготовлены, обладая навыками и мотивацией, чтобы адаптироваться и меняться. Так как же создать команду, состоящую из специалистов по решению проблем и новаторов?

10 характеристик мышления делового мышления

Сильные члены команды, быстро обучающиеся и мотивированные целеустремленные люди мотивированы этими 10 характеристиками мышления делового мышления:

1. Разумный : они проявляют вдумчивость в принятии решений; они понимают, что часто есть несколько разумных вариантов.
2. Приверженцы : Они лояльно ориентированы на работу, цели и миссию компании.
3. Достопочтенный : Они ведут себя порядочно, честно и правдиво.
4. Дальновидные : Они стремятся предвидеть потенциальные трудности и предвидеть последствия решений.
5. Сосредоточенность : Они постоянно сосредотачиваются на работе над проблемами организованным, систематическим и упорядоченным образом.
6. Адаптируемость : они устойчивы, с аппетитом к инновациям и системным изменениям.
7. Находчивые : Они стремятся найти средства, необходимые для выполнения обязанностей; они самостоятельны.
8. Толерантность : Они уважают разнообразие на рабочем месте, в том числе проявляют должное уважение к различным точкам зрения, мнениям и предложениям.
9. Мотивационная : Они выражают энтузиазм по поводу выполняемой работы и вдохновляют других на то, чтобы делать все возможное.
10. Профессиональный : Они применяют соответствующий подход к социальному взаимодействию на работе и сохраняют фокус на рабочих обязанностях.

Создание команды эффективных бизнес-профессионалов

Выявление наиболее сильных кандидатов на работу — постоянная задача для специалистов по кадрам; делать это как можно более эффективно и с минимальными затратами. Можно предсказать, что кандидаты, демонстрирующие сильное деловое мышление, быстро освоят свою работу и будут более успешно работать в ситуациях, требующих решения любых проблем.

Зачем вам нанимать сотрудников или продвигать по службе, не оценивая эти показатели?

Insight Assessment предлагает более 30 лет оценки навыков критического мышления и непрерывного обучения студентов, сотрудников, менеджеров и лидеров. INSIGHT Business Professiona l предоставляет вам конкретные данные, необходимые для приема на работу, трудоустройства и адаптации.

Объективные и надежные отчеты предоставляются по 10 характеристикам плюс 5 основных навыков делового мышления. Доступные круглосуточно, ваши личные и безопасные онлайн-оценки зашифрованы, доступны на нескольких языках и могут быть развернуты на нескольких устройствах (сотовые телефоны, планшеты, ноутбуки и компьютеры). Данные доступны в режиме реального времени, как только участники отправят ответы, и могут быть скомпилированы в виде индивидуальных или групповых отчетов.

Навыки мышления и образ мышления можно улучшить

Если выявлены слабые места в навыках сотрудников, Insight Assessment также предлагает гибкое онлайн-обучение, предназначенное для улучшения навыков принятия решений и развития культуры позитивного мышления на работе. Программа развития INSIGHT может быть экономичным способом развить критическое мышление как в удаленных командах, так и в индивидуальном порядке.

Рост бизнеса обусловлен целенаправленными решениями проблем и новаторами.Время слишком ценно, чтобы тратить его на собеседование с кандидатами, у которых нет навыков для расширения вашего бизнеса.

Прежде чем назначить собеседование, позвоните нам сегодня по телефону 650-697-5628 или свяжитесь с нами.

Для получения дополнительной информации о характеристиках делового мышления

Важность критического мышления на собеседовании

Как вы узнаете, что нанимаете правильных кандидатов

Характеристики производительности — человеческие ресурсы

Разверните все Аналитика, решение проблем и принятие решений / Навыки суждения

Менеджер занимается принятием решений.Иногда это можно сделать с помощью простая логика. Другие решения требуют умения взвесить за и против того, что в основном очень неопределенная или двусмысленная ситуация, требующая высокого уровня суждение или даже интуиция. Поэтому менеджер должен развивать навыки принятия суждений. включая способность справляться с двусмысленностью и неопределенностью, находя баланс между необходимость иногда руководствоваться субъективными чувствами, не игнорируя объективные логика.

Владение основными фактами

Успешные менеджеры владеют такими основными фактами, как цели и планы (долгосрочные и краткосрочные), знание продукта или услуги, кто работает в организации, роли и отношения между различными отделами, их собственная работа и то, что от них ожидается. Если они не хранят всю эту информацию, они знают, где ее получить, когда им понадобится Это.

Постоянная чувствительность к событиям

Менеджеры различаются по степени, в которой они могут чувствовать, что происходит в конкретном ситуация. Успешные менеджеры относительно чувствительны к событиям и могут настроиться на них. к тому, что происходит вокруг них. Они восприимчивы и открыты для информации — «жесткие» информация, такая как цифры и факты, и «мягкая» информация, такая как чувства других людей.Менеджеры с такой чувствительностью могут адекватно реагировать к ситуациям по мере их возникновения.

Контроллинг

По сути, это включает мониторинг реализации согласованных организационных планов. Контроллинг включает в себя: установление стандартов, измерение производительности по сравнению с ними. стандарты и исправление отклонений от стандартов и планов.

Творчество

Способность придумывать уникальные ответы на ситуации и иметь широту охвата проницательности, чтобы распознавать и использовать новые практические подходы. Это касается не только иметь новые идеи, но также иметь возможность распознать хорошую идею, когда она приходит от кого-то другого.

Разработка

Это относится к непрерывному обучению и росту для менеджера и сотрудников. Разработка включает в себя: непрерывное образование и обучение, чтобы быть в курсе текущего состояния искусство в своей области, создание прогнозов на основе текущих тенденций, определение обучения потребности и выбор подходящей учебной деятельности.

Мотивация

Менеджер мотивирует, создавая организационную среду или климат, в котором сотрудники могут работать с максимальной отдачей. На мотивацию сотрудников влияет от: сама работа, чувство достижения, полученное от выполнения работы, признание полученные за выполненные работы; возможность продвижения и роста; и чувство доверия и ответственности.

Организация

Это относится к процессу организации людей, задач и ресурсов в наиболее упорядоченном виде. и эффективный способ. Организация включает в себя: структурирование или группирование сотрудников и их виды деятельности; поручение конкретной работы определенным группам или отдельным лицам; и решая по цепочке подчинения, сфере контроля и делегирования полномочий.

Личная стойкость

Работа менеджера связана с определенным эмоциональным стрессом и напряжением, возникающим в результате естественное следствие рабочих ситуаций, связанных с авторитетом, лидерством, властью, межличностный конфликт, соблюдение целей и сроков, все в рамках некоторых неопределенность и двусмысленность.Успешные менеджеры должны с этим справиться. Устойчивые средства что они чувствуют стресс (они не становятся толстокожими и нечувствительными, но способен справиться с этим, сохраняя самоконтроль и отдавая в некоторой степени.

Планирование

Процесс создания предположений о будущем и сбора фактов и мнений для визуализации и достижения предлагаемых мероприятий.Планирование включает; создание цели; сообщение целей; геодезические ресурсы; установление политики, выбор альтернатив и принятие мер; создание процедур и правил; создание бюджеты; установление расписания; и определение стандартов.

Поощрение равных возможностей

Включает достижение целей позитивных действий в таких областях, как прием на работу, продвижение по службе; или размещение; уровень личной и организационной приверженности равным возможностям; прогресс в направлении достижение полностью интегрированной и представительной рабочей силы; и вклад в программы для меньшинств и другие цели обеспечения равных социальных и экономических возможностей.

Соответствующие профессиональные знания

В эту категорию входят технические знания, например, технологии, имеющие отношение к результатам. требуется; методы построения избирательных округов; инженерные знания; соответствующее законодательство; источники финансирования; и знание основных принципов и теорий менеджмента, таких как как планирование, организация и контроль.

Социальные навыки и способности

Одно из часто цитируемых определений менеджмента — «добиваться выполнения дел через других людей». Это определение может быть неадекватным, но оно указывает на одну из ключевых особенностей работа менеджера — требует навыков межличностного общения.Успешный менеджер развивает ряд способностей, которые необходимы в такой деятельности: общение, делегирование, ведение переговоров, разрешение конфликтов, продажа убеждения, использование авторитета и ответ на него.