Оценка эффективности системы управления персоналом: Оценка эффективности системы управления персоналом в организации — inakhan.ru

Содержание

Оценка эффективности системы управления персоналом в организации

Санникова Екатерина Алексеевна
Тольяттинский государственный университет
преподаватель кафедры «Менеджмент организации»

Sannikova Ekaterina Alekseevna
Togliatti State University
teacher of «Management of the organization»

Библиографическая ссылка на статью:
Санникова Е.А. Оценка эффективности системы управления персоналом в организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/03/79494 (дата обращения: 24.11.2021).

Введение

Оценка персонала в организации существовала всегда. Но не часто она выполняется четко, правильно и неформально. Правильно проведенная оценка является основным эффективным инструментом, который может позволить определить слабые и сильные стороны деятельности работы персонала в организации, поможет составить план профессионального развития для повышения прибыли бизнеса кампании. Оценка персонала – это система, позволяющая измерить уровень работы и результаты профессионализма работников, а также их потенциал в рамках улучшения развития организации.

Под оценкой персонала в организациях обычно понимается, как аттестация работников. Оценка – является более широким и важным понятием, чем проведение аттестации персонала. Она может быть как формальной, так и неформальной. Может осуществляться постоянно и непостоянно, в зависимости от необходимости конкретных ситуаций организации. При оценивании сотрудников между собой происходит не сравнение их, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнить можно только то, насколько работник в меньшей или большей степени соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть совершенно различными:

— оценка соответствия занимаемой должности сотрудника;

— личных характеристик и особенностей, влияющих на результат труда;

— результата работы;

— оценка потенциала и кадрового резерва сотрудников.

Мотивация оценивания труда персонала дает возможность самому работнику по итогам своей же трудовой деятельности получить обратную связь, что является главной и основной потребностью каждого сотрудника.

Любому из сотрудников важна информационная составляющая для объяснения его роли в компании (организации), она помогает увидеть, как результат его работы соответствует общему результату развития организации [1].

Результаты исследований

Одна из самых важных проблем оценки, и скорее всего причиной основных ошибок в работе менеджера по персоналу является ее субъективность. Но если брать обратную сторону, то рабочие отношения между сотрудниками в любой профессиональной деятельности тоже не лишены субъективности. У каждого сотрудника организации имеются определенные мотивы в работе, его эмоции, стремления, личностные характеристики, поэтому эффективность оценки персонала зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно правильно оценить личностные и профессиональные качества сотрудника, уходя при этом от излишнего субъективизма. Чтобы получить такую оценку, нужны отдельные требования к оценочной технологии. Оценка должна быть расположена и построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

— объективно: не зависимо от какого-либо личного мнения или определенных суждений;

— надежно: относительно свободно от воздействия ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых неудач или успехов, может быть случайных и т.п.)

— достоверно по отношению к структуре деятельности: оцениваться должен настоящий уровень обладания навыками, как успешно человек со своим делом справляется;

— с возможностью определения прогноза: оценка должна показывать все возможные данные, к каким видам трудовой деятельности и в каком уровне человек потенциально готов и способен;

— комплексно: оценивается не только отдельно каждый из сотрудников организации, но и отношения, связи внутри самой организации, а также и в целом возможности организации.

Критерии оценки и сам процесс оценивания должны быть доступны не только определенному кругу специалистов, а также понятны и оценщикам, и самим оцениваемым, и наблюдателям.

Само описание критерии оценки должно описываться в соответствии с реальностью: опасны так же слишком завышенные требования, так и чрезмерно заниженные.

Таким образом, проведение оценочных групп мероприятий не только не должно дезорганизовывать процесс построения работы коллектива, но и выстраиваться в общую систему кадровой службы организации, чтобы соответствовать и способствовать ее совершенствованию и развитию [2-5].

Результативность работы организации на современном этапе рыночных отношений.

В современных экономических условиях результативность работы организации и его конкурентоспособность в основном зависит от грамотно проведенного анализа и прогнозирования эффективности системы управления персоналом.

В условиях рынка основными задачами деятельности организации являются:

производство и выпуск конкурентоспособной продукции, товара, услуги;
использование лучших средств для работы производства;
минимальные затраты живого и овеществленного труда [6-8].

В решении каждой из перечисленных задач персонал организации играет огромную роль, оказывая сильнейшее влияние на построение всего производственного процесса.

Оценке эффективности системы управления персоналом в организации подлежат:

— уровень организации труда и его нормирование;

— обеспеченность организации персоналом;

— интенсивность труда и использование рабочего времени персонала;

— повышение резерв эффективности организации управления персоналом;

— трудоемкость единицы получения готовой продукции;

— трудовой объем производственной программы;

— эффективность распределения и использование расходов на социальные нужды и оплату труда. Оценку эффективности системы управления персоналом в организации необходимо проводить на всевозможных стадиях управления, от отделов до высшего менеджмента организации. Она является одним из ключевых этапов в разработке управленических решений, направленных на устранение недостатков и повышение эффективности системы управления персоналом в организации [9-13].

Результаты оценки эффективности в значительной степени зависят от достоверности исходной информации.

Источники информации в организации для оценки эффективности системы управления персоналом:

-данные бухгалтерского учета. Раскрывают структуру фонда заработной платы, материального поощрения.

-оперативная и статистическая отчетность. Применяется для анализа использования фонда времени, данных об отработанных человеко-часах, выявления причин потерь рабочего времени, причинах приема и выбытия рабочей силы.

-проектно-сметная документация. Содержит данные о проектной производительности труда.

-первичная документация. Дает сведенья о прогулах персонала, приказы и распоряжения о нарушении трудовой дисциплины, платежные и расчетные ведомости на выдачу работникам заработной платы.

-целевые наблюдения и обследования. Они отражают данные о фотографировании рабочего времени и хронометрирования распределения затрат рабочего времени при выполнении операций.

-планы по труду. Показывают данные о плановой трудоемкости, план по численности персонала в разрезе отдельных профессий и категорий, данные о плановом балансе рабочего времени и о плановом фонде оплаты труда.

-материалы трудовой печати. Содержат причины невыполнения отдельных организационно-технических мероприятий [14-17].

На основе собранной информации по деятельности персонала в организации мы имеем возможность провести оценку эффективности системы управления персоналом. Для проведения оценки эффективности системы управления персоналом в организации предлагаем метод моделирования процесса оценки.

Под моделированием оценки эффективности системы управления персоналом в организации мы понимаем процесс анализа показателей и признаков оценки. После анализа показателей и признаков оценки полученные данные формируются в группу критериев, результатом которой, является получение интегрального показателя, в виде, индекса эффективности системы управления персонала [18-19].

Рисунок 1 – Модель оценки эффективности системы управления персоналом

На рисунке 1 представлена модель оценки эффективности системы управления персоналом в организации.

Основные результаты и выводы

Зачастую в организациях фиксируются и в дальнейшем анализируются часть показателей, влияющих на управление персоналом. Автором сформированы показатели оценки, которые обязательно должны учитываться в каждой организации, для получения полной картины деятельности персонала организации. После определения вышеуказанных показателей, руководство организации с легкостью сможет регулировать процессом управления, повышать результативность и добиваться основных целей организации [20].

За счет предложенной модели оценки организация сможет провести эффективный анализ системы управления персоналом, выявить сильные и слабые стороны, разработать мероприятия по устранению недостатков. В результате повысить эффективность системы управления персоналом в организации.

Библиографический список

Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавра // Маслова В.М.. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492с. – Серия: Бакалавр. Академический курс.

Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»// Бакирова Г.Х.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 597c.
Янкович Ш.А. Управление офисом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 062100 «Управление персоналом» и 061100 «Менеджмент организации»// Янкович Ш.А.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.— 254c.
Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие// Дейнека А.В., Жуков Б.М.— Электрон. текстовые данные.— М.: Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2009.— 403c.
Плеханов А.Г. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие// Плеханов А.Г., Плеханов В.А.— Электрон. текстовые данные.— Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2011.— 184c.
Беликова И.П. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие (краткий курс лекций)// Беликова И.П.— Электрон. текстовые данные.— Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014.— 64c.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. — 5-е изд. — 2005: Н. Новгород:, 2005. — 720с.
Вишнякова Е.Н. Модель системы управления персоналом в инновационных организациях // Глухова А.А., Вишнякова Е.Н.// Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений его стратегического развития.// IV Всероссийская научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 96с.
Армстринг М. Практика управления человеческими ресурсами.10-е изд. // Пер. с англ. Под ред. Мордовина С.К. // СПб.: Питер, 2012. – 848с.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавра // Маслова В.М. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 492с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. – 236с.
Клименко К.А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 736-739.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 149с.
Мехдиев Ш.З. Оценка качества и эффективности управления персоналом организации. Учебные записки: научно-практический журнал. – Владимир: Владимирский филиал ФГБОУ ВПО РАНХ и ГС при Президенте РФ, 2014. – с. 10-16.
Мехдиев Ш.З. Инновационные подходы к управлению персоналом организации. В сборнике: Инновационное развитие – от Шумпетера до наших дней: Экономика и образование. Сборник научных статей по материалам международной научно-практической конференции. ООО «Научный консультант», Москва. -2015. – С.276-278.
Новокупова И.Н. Современные тенденции в инновационном развитии социально-экономических систем // Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности: Материалы III Международной научно-практической конференции – 2015. – С. 190-194.
Искяндерова Т.А. Трансформация маркетинга в системе управления инновационной деятельностью организаций (статья) Управленческие науки // научно-образовательный журнал Финуниверситета. М., 2013, №2 (7), – С. 77-83, -104с.
Измерение результативности компании: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 220с. (Серия «Классика Harvard Business Review»)
Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 4. – С. 186–190.
Зачнойко В.В. Система учета и направления эффективного управления основными средствами на предприятии // Зачнойко В.В. – М.: Лаборатория Книги, 2012. – 132с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Санникова Екатерина Алексеевна»

(PDF) Анализ эффективности системы оценки персонала

Russian JouRnal of laboR Economics #1’2019 (January-March)

444

формализована. В коммерческих структурах – нет такой формализованности, и могут

использоваться и нетрадиционные методы оценки (например, MBO, KPI). В соответ-

ствии с данными методами устанавливаются стандарты результативности труда для

каждого работника и определяются критерии их оценки, определяются сроки прове-

дения оценки, проводится обсуждение результатов оценки и оформляется докумен-

тация попроведенной оценке.

В настоящее время разрабатываются и апробируются разнообразные модели и

методики оценки персонала, однако общепринятой методики досих пор нет ни в

России, ни за рубежом [5, 15, 16, с. 434] (Bratischenko, 2017; Turenko, Turenko, 2018;

Turenko, Turenko, 2016).

Периодичность проведения характерна для такого метода, как аттестация. При

этом очень важно, чтобы результат оценки был не за последние дни работы, предшест-

вующие оценке, а была возможность изучить результаты деятельности за весь период

(при аттестации этот период может быть три года и более).

Эффективная система оценки персонала, по нашему мнению, должна быть интег-

рирована с другими подсистемами управления персоналом, например, с подсистемой

управления наймом и учетом персонала, с подсистемой управления развитием пер-

сонала, подсистемой управления мотивацией поведения сотрудников, подсистемой

управления трудовой деятельностью, подсистемой информационного обеспечения

управления персоналом и т.д. Это означает, что для повышения эффективности сис-

темы оценки она должна быть реально работающим инструментом влияния на орга-

низационное поведение сотрудников, а не существовать в организации формально.

Большой интеграционный потенциал имеет формирование системы оценки на основе

компетентностного и других подходов и подтверждается и другими авторами [21, с.

344] (Shupletsov, Kharitonova, 2017).

Факторы, влияющие на эффективность системы оценки

Изучению факторов, влияющих на оценку персонала, посвящены работы ряда

авторов, опубликованные в последние годы [1, 2, 20] (Amaliev, Blyum, Idigova, 2009;

Betilgiriev, Dudaeva, 2008; Tsvetkova, Khiber, 2017), и др.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность системы оценки персонала,

можно классифицировать по различным признакам, например, можно выделить:

внешние и внутренние; объективные и субъективные; позитивные и негативные; эко-

номические, политические, технологические и социокультурные и т.д. Некоторые

исследователи в отдельные группы выделяют экологические факторы; фактор учета

групп интересов и недовольств, а также естественно-биологические, социально-эко-

номические, технико-организационные, социально-психологические и др.

Среди таких факторов следует отметить: своевременность, гибкость, формирова-

ние и поддержание высокой культуры поведения и руководства, применение новых

технологий (информационных, управленческих), профессионализм оценщиков, при-

Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом в организациях ТЭК (Антипова О.В.11 Альметьевский государственный нефтяной институт) / Экономика труда / № 1, 2019

Скачать PDF | Загрузок: 62 | Цитирований: 2

Статья в журнале

Экономика труда
Том 6, Номер 1 (Январь-Март 2019)

Цитировать:
Антипова О.В. Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом в организациях ТЭК // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 1. – С. 341-356. – doi: 10.18334/et.6.1.39742.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=37307858
Цитирований: 2 по состоянию на 06.02.2021

Аннотация:
Развитие и внедрение прогрессивных технологий менеджмента предприятий радикальное преобразует и современную систему управления персоналом организации, поэтому при формировании данной структуры следует учитывать успешный опыт крупнейших компаний национальной экономики. В представленной статье рассматриваются особенности развития системы управления персоналом в ПАО «Татнефть», являющийся крупнейшим предприятием топливно-энергетического комплекса (ТЭК) Татарстана. В статье предложена методика оценки эффективности системы управления персоналом в организациях ТЭК и модель организации её проведения. Предложенная методика основана на расчете аналитических показателей, что делает результаты этих расчетов релевантными и достоверно отражающими текущую эффективность работы предприятия в разрезе основных подсистем управления. Это позволяет принимать обоснованные и целесообразные решения стратегической, тактической или операционной направленности с тем, чтобы в дальнейшем потенцировать рост эффективности производства, максимизировать экономические и прочие выгоды.

Ключевые слова: эффективность труда, система управления персоналом, система оценки персонала, эффективность управления персоналом

JEL-классификация: M54, M51, M50, M59

Источники:

Страница обновлена: 15.11.2021 в 06:24:39

Глава 14 Оценка эффективности управления персоналом. Управление персоналом: учебное пособие

Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом (Курсовая работа)

МИНИСТЕРСТВО ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОГОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

тема: «Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом (на примере магазина «Очень нужные товары»)».

Выполнила:

Еничева Н. Е.

гр. ЭКТ — 98-1

Проверила:

Кошелева И. В.

КРАСНОЯРСК 2002 г.

Содержание:

Введение

1. Основные теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1. Персонал как объект управления

1.2. Система управления персоналом

1.3. Формирование системы управления персоналом

1.4. Методы исследования системы управления персоналом

Вывод

2. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере магазина «Очень нужные товары».

2.1. Организационно-правовая характеристика деятельности магазина «Очень нужные товары».

2.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды магазина «Очень нужные товары».

2.3. Анализ существующей кадровой политики в магазине «Очень нужные товары».

2.4. Выявление проблем в системе управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

Вывод

3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

3.1. Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

3.2. Расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий.

Вывод

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

организация методов и процедур отбора персонала ;

разработка научных критериев их оценки ;

научный подход к анализу потребностей в персонале ;

продвижение молодых и перспективных работников;

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести : обеспечение организации квалифицированными кадрами ; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Главной целью курсовой работы является исследование системы управления персоналом , анализ и оценка ее эффективности. Ставятся следующие задачи : рассмотреть систему управления персоналом, изучить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, проанализировать существующую систему управления персоналом, дать оценку ее эффективности, разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом.

В данной курсовой объектом исследования выступает система управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

В качестве предмета защиты в этом докладе выступает существующая система управления в магазине «Очень нужные товары» и предложения по ее усовершенствованию.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Персонал как объект управления.

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то чем является организация.

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Персонал — это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал — личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

По категориям: управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный; по должностям и профессиям: руководители, специалисты, продавцы, кассиры, грузчики и т.д.; по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, продавцы продовольственных товаров, продавцы непродовольственных товаров и т.п.; по уровню квалификации: продавец, продавец второй категории, продавец первой категории и т.д.; по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет; по стажу работы в торговле: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет; по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники; по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсацию за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-разрешение трудовых споров;

-и т.д.

В 80-х гг. Госкомтрудом СССР была предложена квалификация работников, которая по сегодняшний день является базовой. Она предполагает выделение двух основных групп персонала в зависимости от участия в процессе производства : работников и служащих (рис. 1)

ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Основные

Вспомогательные

Руководители

Специалисты

Линейные

Функциональные

Функциональные специалисты

Служащие-технические

Специалисты-инженеры

Рис. 1 Классификация персонала

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1).

1.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в организации. Проблемы управления персоналом на предприятии

Актуальные проблемы оценки эффективности системы управления персоналом

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал предприятия используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, «если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности предприятия и технологии производства».

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации.

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

— ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

— оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника — это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

— достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Главные ошибки встречающиеся при оценке персонала

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические. Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят с запада, то приходится переводить их на русский язык. В НR-терминологии есть несколько терминов: Аssеssment, Аррrаisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области НК пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в НR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Соmpetencies Аssеssment, т.е. «оценка компетенции». А словосочетание Assessment Сеnter (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенции сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников.

Оценка

Принятие Закона о модернизации деятельности и результатов правительства от 2010 года (GPRAMA) усилило важность использования информации об эффективности для достижения как приоритетных целей федерального правительства, так и приоритетных целей конкретных агентств.

Агентства

готовятся к своим ежеквартальным обзорам эффективности на основе данных путем сбора и анализа результатов, связанных с программой, которые отражают влияние ключевых целей и задач, связанных с миссией, в соответствии с требованиями GPRAMA.Главный директор по человеческому капиталу (CHCO), главный информационный директор (CIO), главный финансовый директор (CFO), главный административный директор (CAO) и сотрудник по повышению эффективности (PIO) взаимодействуют с главным операционным директором (COO) агентства для проверки эффективности тенденции, выявить причины отклонений и оценить, вносят ли программные мероприятия, правила, политики и другие мероприятия вклад в достижение приоритетных целей агентства.

CHCO играют важную роль, анализируя эффективность, результативность и соответствие программы человеческого капитала своего агентства, чтобы продемонстрировать влияние программы человеческого капитала на миссию, стратегические и приоритетные цели и политику агентства.Для этого CHCO проводят ежеквартальные обзоры, основанные на данных HRstat.

Система оценки представляет собой основу для мониторинга, анализа, отчетности и повышения эффективности агентств в рамках политик, программ и мероприятий в области управления человеческим капиталом. Создавая эту основу, агентства будут гарантировать, что их программы человеческого капитала поддерживают выполнение миссии, соблюдая установленные Принципы системы заслуг.

Какой бы красивой ни была стратегия, вам следует время от времени проверять результаты.
Источник: Уинстон Черчилль

Что это значит для вас как для старшего руководителя?

Старшие руководители несут ответственность за установление, оценку и пересмотр целей и задач агентства.

Действия / Решения для высшего руководства

План

Четко определите миссию организации. Четко свяжите работу организационного подразделения с организацией в целом и упорядочите цели и ожидания производительности до самого нижнего уровня с помощью стратегического плана и обсуждений с вашим CHCO и PIO.Оставьте место для разговоров между руководителями и сотрудниками и для корректировок в течение года.
Стратегический план должен включать цели, результаты и меры, которые старшие руководители используют для принятия основанных на фактах решений в поддержку миссии.
Координаты с HR:
- Для набора и поддержания готовой рабочей силы (нужных людей на нужных должностях с нужными навыками / компетенциями в нужное время) для поддержки миссии и стратегического плана, а также для обеспечения соблюдения правил и политик в области управления персоналом.
- Убедитесь, что у агентства есть планы преемственности, планы обучения и развития, а также план кадровых ресурсов.
- Убедитесь, что кадровая политика агентства и соглашения об управлении трудовыми ресурсами являются актуальными и точными.

Орудие

Старшие руководители должны сообщать о миссии всей организации; миссии организационных подразделений; цели и ожидания производительности; результаты / итоги; и меры к руководству и сотрудникам.
Следите за соблюдением правил и политик в области управления персоналом в своих планах управления эффективностью.
Проводить встречи, посвященные целям, мерам, результатам / результатам.
- Сосредоточьте внимание на связи между результатами / итогами и миссией и стратегией агентства. Используйте результаты для принятия решений.
- Встретьтесь с личным руководителем, чтобы узнать об эффективности организации.
- Встретьтесь с CHCO, чтобы помочь поддерживать готовность сотрудников и следить за соблюдением правил и политик в области управления персоналом.
Принимайте основанные на фактах решения, используя данные о результатах / результатах, планы преемственности, планы обучения и развития и планы персонала.

Оценить

Оцените эффективность всей организации и вашего организационного подразделения. Спросите:

Были ли достигнуты ожидаемые результаты?
Правильно ли измеряло агентство?
Были ли упущенные возможности?
Были ли рассмотрены и решены стратегические цели в области человеческого капитала?
Каковы были последствия соблюдения / несоблюдения правил / политик в области управления персоналом (например,g., количество времени, затраченного руководством на решение вопросов несоответствия кадровых требований, таких как жалобы, предварительный отбор, неточные описания должностей)?
Руководители и менеджеры выполнили необходимые / рекомендуемые действия?
Была ли у организации готовая рабочая сила?

В начало

Измерение эффективности системы управления человеческими ресурсами в Министерстве внутренних дел Королевства Бахрейн

Абстрактные

Это исследование представляет собой попытку оценить эффективность использования HRMS в управлении человеческих ресурсов Министерства внутренних дел с точки зрения доступности, интеграции, простоты использования и экономии времени.В исследовании был применен описательный подход. Для сбора в первую очередь данных была разработана и распространена анкета для самостоятельного заполнения, в которую вошли 100 внутренних респондентов. Участники из управления кадров, состоящие из менеджеров, офицеров, полицейских и гражданских служащих. Для описательной статистики применялся SPSS.

На основании результатов этого исследования можно сделать следующие выводы: HRMS эффективна и может улучшить работу сотрудников министерства, и министерство извлекло из этого большую пользу с точки зрения доступности, интеграции, простоты использования и экономии времени.Однако он требует дальнейших технических усовершенствований, улучшений, связанных с информацией, совместной работы и доставки клиентам в конце обслуживания.

Ключевые слова: доступность, интеграция, простота использования и экономия времени.

Введение

За последние двадцать лет область информационных технологий доминировала во многих областях. Поскольку технология внесла свой вклад и автоматизировала системы, облегчая работу и ускоряя ее процедуры. ИТ — это источник жизни, потому что они обеспечивают безопасную и простую среду для связи, сохранения и использования данных.Это ускоренное технологическое развитие и растущая потребность в скорости работы и достижений в дополнение к желанию клиентов получать множество услуг точно и без ошибок, а неспособность традиционных инструментов реагировать на эти желания привели к необходимости пересмотра систем и используемые методы. Информационные технологии — это широкий термин, означающий все технологии, используемые для хранения, обработки, распространения или создания данных и информации.

Технологии и мир информатики, чтобы извлечь из них максимальную пользу, поскольку они успешно играют во всех сферах жизни, что способствовало изменению многих методов к лучшему, обеспечивая требуемые характеристики скорости, снижение затрат, улучшение качества качество работы и получение точных и точных результатов.Эти преимущества обеспечивают многое для организации в целом в достижении желаемых целей выживания, роста и расширения предоставления различных услуг. Это достигается с помощью многих существующих технических инструментов, таких как появление экспертных систем, искусственного интеллекта, баз данных и других инструментов, связанных с коммуникацией и обменом данными. Системы баз данных, например, не только сохраняют данные, но также проходят несколько этапов перед получением данных от сотрудника и их мониторингом.Процесс обработки, такой как организация, сортировка, хранение, кодирование и анализ, в конечном итоге приводит к высокой точности и времени записи.

Отсюда новый термин для использования технологий в управлении человеческими ресурсами, названный HRMS (Human Resources Management Systems), означающий применение технологии через сеть в качестве интегрированной бизнес-среды. Нельзя забывать о важности человеческих ресурсов в возрождении людей, и попытка направить и развить эту энергию является одним из самых важных усилий, которые учреждения пытаются предпринять, чтобы улучшить общую производительность сотрудников и таким образом, продуктивность, желаемая ими и учреждением в целом.

Отдел кадров также выполняет другие задачи, такие как обеспечение того, чтобы все действия, события и события выполнялись, а команды и их работа согласовывались друг с другом. Он также развивает связи с общественностью и пытается укрепить их в организации, чтобы поддерживать хорошую рабочую среду, направленную на повышение производительности. Таким образом, попытка связать информационные технологии и их применение в отделах кадров является очень важной темой из-за ее огромных преимуществ для учреждения, улучшающего свое положение.

Для изучения этого предмета исследователь выбрал свою рабочую среду, которой является Департамент человеческих ресурсов Министерства внутренних дел Бахрейна. Этот отдел имеет большое значение в обслуживании человеческих ресурсов, работающих в таком важном министерстве, как Министерство внутренних дел, для успешной реализации видения Бахрейна до 2030 года. Дирекция имеет множество ценных наград, таких как:

— Система менеджмента качества, ISO 9001 в 2007 году.
— Стремление к совершенству, 1 звезда, 31 марта 2015 года.
— Экологически чистая система ISO 14001 в ноябре 2017 года.
— Премия Стиви за лучшее использование технологий в обслуживании клиентов — январь 2018 года.
— Признание качества 4 звезды, апрель 2018 года.

Исследование будет сосредоточено на изучении влияния использования приложения ORACLE HRMS в HR Directorate, которое называется Al Rasid, это основная рабочая среда для большинства сотрудников HR Directorate. Это система, которую исследователи должны изучить с точки зрения эффекта от ее использования и измерения разницы между ее использованием и традиционными методами, чтобы знать реальную полученную выгоду и действительно ли эта система помогла преобразовать систему в новую систему, которая сохраняет идти в ногу с техническим развитием для достижения целей учреждения.

Исследователь должен также изучить и разработать четкие методы, с помощью которых любой будущий исследователь системы сможет измерить эффективность этих электронных систем, чтобы узнать разницу в общем уровне производительности между прошлым и настоящим.

Таблицы и рисунки

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 1: Теоретическая основа исследования

Это исследование основано на убеждении исследователя в том, что информационные технологии оказывают сильное влияние на работу любого учреждения, такого как управление человеческими ресурсами в Министерстве внутренних дел Королевства Бахрейн.Прочитав предыдущие публикации, такие как Се Чжэн, Сита Рам [30] и Асем Омари [2], исследователь разработал эту схему, чтобы она соответствовала данному исследованию и тому, что исследователь хотел показать. Согласно этой теории, эффект обычно наблюдается через эффективность и результативность в организации.

На этой диаграмме показаны четыре важные переменные в повышении эффективности любой организации; Экономия времени, интеграция, доступность и простота использования. Экономия времени является наиболее важным элементом, с помощью которого мы можем сократить продолжительность любых действий в области человеческих ресурсов, таких как процедуры найма, которые требуют много времени для сбора и подтверждения данных, а затем распределения кандидатов на вакансию в работа и нужное место.

Интеграция является одним из важнейших столпов системы управления персоналом, поскольку полнота и надежность информации является одним из наиболее важных источников, которые необходимо использовать для выполнения рабочих процедур. Наличие также необходимых элементов для доступа к информации в любое время и в любом месте, где иногда необходимо срочно получить доступ к информации для выполнения некоторых важных действий в области человеческих ресурсов.

Последняя переменная — это простота использования, которая является одной из требований, которые может потребовать любой сотрудник или клиент, чтобы реализовать процедуры несложным и плавным образом, помогая выполнять задачи, чтобы удовлетворить потребности клиентов и достичь желаемых целей. .Эти стрелки показывают взаимосвязь между этими переменными и результатом каждой из них, будь то эффективность или результативность, для достижения желаемого результата улучшения конечной производительности управления человеческими ресурсами.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 2 Источники: Концептуальная основа исследования

Это приняло понятие, которое будет измерять эффект HRMS в Управлении людских ресурсов Министерства внутренних дел Королевства Бахрейн.На Рисунке 2.2 показано, что восприятие респондентами и уровень эффективности использования HRMS в Управлении людских ресурсов Министерства внутренних дел Королевства Бахрейн наряду с доступностью, интеграцией, простотой использования и экономией времени. Вера менеджеров по персоналу и сотрудников поможет усовершенствовать или усовершенствовать информационные технологии в Министерстве внутренних дел.

На этой диаграмме показаны четыре независимые переменные, которые напрямую влияют на эффективность управления человеческими ресурсами, которые мы исследуем, чтобы определить или измерить влияние на производительность сотрудника или учреждения в целом.

На диаграмме показаны три концептуальных этапа, через которые проходит любой стратегический план: от этапа ввода четырех переменных до этапа обработки данных, заканчивая конечными результатами, которые должны быть достигнуты.

Таким образом, входными данными для этого процесса являются переменные, по которым мы измеряем влияние технологий на производительность человеческих ресурсов, и то, как эти переменные могут повлиять на общую производительность, позволяя сотруднику достичь эффективности, обеспечиваемой системами и техническими программами. достичь желаемой эффективности.

Эти переменные принимаются во внимание путем прогнозирования и визуализации воздействия технологий, а затем сбора этих мнений в форме данных, собранных в ходе интервью и анкетирования, для их анализа и интерпретации научным и реальным способом для получения надежных фактов для построения окончательная форма вывода.

Последний процесс показывает требуемые результаты, представленные высокой производительностью сотрудников и высшего руководства для достижения надежной и надежной эффективности, которая позволяет учреждению конкурировать и продолжать достигать международных стандартов институционального совершенства и качества за счет экономии времени и попытка получить доступ к интегрированной информации из любого места в любое время.

График 1. Восприятие респондентами использования HRMS в Управлении кадров Министерства внутренних дел Королевства Бахрейн с точки зрения доступности .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

График 1 представляет оценку системы управления человеческими ресурсами в Министерстве внутренних дел с точки зрения доступности. Как показано на графике, показатель номер три, технология обеспечивает хорошую информационную безопасность со средним суммарным значением 3.14 означает умеренно согласен; — это наивысшее значение среди значений, показанных на графике, что означает, что респонденты находят какое-то доверие к системе, которая представляет собой безопасную среду для данных, обрабатываемых персоналом, и дает нам представление о принятии системы сохранить конфиденциальность информации по сравнению с традиционными методами ..

График 2. Восприятие респондентами использования HRMS в Управлении кадров Министерства внутренних дел Королевства Бахрейн с точки зрения интеграции .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

График 2 представляет оценку системы управления человеческими ресурсами в Министерстве внутренних дел с точки зрения интеграции. Как показано на графике, показатель номер два, технология защищает данные с разным уровнем конфиденциальности, а показатель номер пять, он облегчает процесс связи между всеми сторонами, завершается предоставлением услуг клиентам с составным средним значением 3,07 означает умеренно согласен ; являются наивысшими значениями среди значений, показанных на графике, что в некоторой степени указывает на то, что респонденты считают, что технология вносит значительный вклад в улучшение взаимодействия между сторонами для передачи защищенных данных между ними, таким образом обеспечивая необходимые полномочия каждой из этих сущностей.

График 3. Восприятие респондентами использования HRMS в Управлении кадров Министерства внутренних дел Королевства Бахрейн с точки зрения удобства использования .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

График 3 представляет оценку системы управления человеческими ресурсами в Министерстве внутренних дел с точки зрения простоты использования. Как показано на графике, показатель номер три, технология хранит данные лучше, чем традиционные методы с составным средним значением 4.25 означает полностью согласен; является наивысшим значением среди значений, показанных на графике, что означает, что респонденты считают, что современные технологии, безусловно, сохраняют данные и информацию лучше, чем традиционные методы, будь то из-за легкого сохранения, легкого поиска заархивированной информации или даже благодаря хранению и архивированию в безопасная среда с отличной надежностью.

График 4. Восприятие респондентами использования HRMS в Управлении кадров Министерства внутренних дел Королевства Бахрейн с точки зрения Экономия времени .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

График 4 представляет оценку системы управления человеческими ресурсами в Министерстве внутренних дел с точки зрения экономии времени. Как показано на графике, показатель номер один помогает ускорить бизнес-процессы в рабочей среде со средним средним значением 4,32, полностью согласен; — это наивысшее значение среди значений, представленных на графике, что означает, что респонденты считают, что HRMS способствует ускорению темпа работы.

График 5 . Уровень эффективности, по мнению респондентов при использовании HRMS в Управлении кадров Министерства внутренних дел Королевства Бахрейн, с точки зрения доступности .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

График 5 представляет оценку системы управления человеческими ресурсами в Министерстве внутренних дел с точки зрения доступности. Как показано на графике, показатель номер три, технология обеспечивает хорошую информационную безопасность со средним суммарным значением 4.15 означает эффективный; — это наивысшее значение среди значений, показанных на графике, что означает, что участники считают, что система управления человеческими ресурсами фактически защищает рабочую среду, что предотвращает проникновение хакеров в систему или даже не позволяет хакерам читать данные.

[…]

Влияние эффективности системы управления персоналом на производительность

Автор

Включено в список:

Даниэль Метц
(UBB FSEGA)
Ливиу Илиес
(Департамент управления, FSEGA, UBB, Клуж-Напока, Румыния)
Бернд Отто Хёрманн
(MHP Consulting Romania SRL)

Abstract

Существенной проблемой, которая беспокоит организации из бизнес-среды, является растущая конкуренция на глобальном рынке и успех общей бизнес-стратегии компании, которая более тесно связана с эффективностью стратегии управления персоналом.Мир становится более взаимосвязанным, поэтому некоторые практики и тенденции в области человеческих ресурсов сходятся. Однако менеджеры по персоналу нуждаются в высокой степени чувствительности и способности адаптировать и сообщать политику эффективным и чутким образом. Все больше и больше экспертов уделяют особое внимание изучению менеджмента, касаясь не только материальных условий работы, принципов управления ресурсами, но уделяя особое внимание человеческим ресурсам с точки зрения поведения и отношения людей, групповой динамики и прямых отношений между менеджерами. и подчиненных, с целью научного понимания отдельных лиц и групп в работе, а также того, как структуры, системы и организационные процессы влияют на эффективность работы организации.В этом смысле данное исследование направлено на представление ряда выводов, полученных после завершения обширного исследования, общей целью которого является изучение влияния управления человеческими ресурсами и управления производительностью на организационную эффективность в многонациональной компании из отрасли ИТиК из Румынии. . Таким образом, результаты, представленные в этой статье, предназначены для иллюстрации влияния эффективности управления человеческими ресурсами, а именно эффективности кадровых практик на индивидуальную и командную эффективность в анализируемой компании.Исследование основано на данных и информации, полученной с помощью анкет, интервью и документов, опубликованных анализируемой компанией. Для анализа и выводов статьи мы использовали количественные методы анализа данных, поэтому метод, использованный для сбора данных, был опрос, основанный на анкете, с помощью которой мы измерили восприятие респондентами того, как кадровые ресурсы обеспечивают эффективность человеческих ресурсов. проанализировано управление ресурсами в компании и его влияние на эффективность организации.Анализируемая статистическая совокупность представлена сотрудниками транснациональной компании, работающей в сфере ИТ и управления в Румынии. Исследование проводилось на репрезентативной выборке из 135 сотрудников.

Скачать полный текст от издателя

Подробнее об этом товаре

Ключевые слова

Управление персоналом; представление; кадровая практика; Эффективность управления человеческими ресурсами; HR .;
Все эти ключевые слова.

Классификация JEL:

M12 — Деловое администрирование и экономика предприятия; Маркетинг; Бухгалтерский учет; Экономика персонала — — Деловое администрирование — — — Управление персоналом; Руководители; Вознаграждение исполнительной власти
M14 — Деловое администрирование и экономика предприятия; Маркетинг; Бухгалтерский учет; Экономика персонала — — Деловое администрирование — — — Корпоративная культура; Разнообразие; Социальная ответственность
M15 — Деловое администрирование и экономика предприятия; Маркетинг; Бухгалтерский учет; Экономика персонала — — Деловое администрирование — — — Управление ИТ

Статистика

Доступ и загрузка статистики

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: ora: journl: v: 1: y: 2018: i: 1: p: 471-478 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/feoraro.html .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографии или информации для загрузки, обращайтесь: Catalin ZMOLE. Адрес электронной почты этого сопровождающего, похоже, больше не действителен. Попросите Catalin ZMOLE обновить запись или отправьте нам правильный адрес (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/feoraro.html .

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

Управление производительностью | Управление человеческими ресурсами

Информация о процессах и процедурах управления производительностью KU, включая формы и шаблоны оценки.

Что такое управление производительностью?

Непрерывный, непрерывный процесс информирования и разъяснения должностных обязанностей, приоритетов, ожидаемых результатов работы и планирования развития, который оптимизирует работу человека и согласуется со стратегическими целями организации.

Когда люди слышат слово «управление эффективностью», их первой мыслью может быть ежегодная оценка.Однако эффективный процесс управления производительностью включает в себя гораздо больше, чем просто ежегодную оценку.

Human Resources установила модули для помощи в управлении производительностью сотрудников. Отдел кадров рекомендует в дополнение к постановке целей в начале периода оценки и оценке результатов деятельности в конце периода оценки, чтобы сессии обратной связи проводились в течение всего года. Эти встречи включают:

Первоначальная встреча: постановка целей и планирование развития — Во время первой встречи, в начале периода оценки, сотрудник и руководитель совместно разрабатывают цели, которые напрямую совпадают с целями отдела, школы и университета.Также будет разработан и согласован план развития, который поддерживает достижение цели.
Ежеквартальные сеансы обратной связи (апрель, июль, октябрь для ежегодного периода оценки) — Во время сеансов обратной связи сотрудник и руководитель обсудят прогресс сотрудника в достижении цели и любую поддержку, которая может потребоваться.
Заключительное собрание: годовой обзор — Во время заключительного собрания в конце периода оценки сотрудник и руководитель обсудят общую производительность, цели и результаты плана развития.

Оценка персонала

Информация о процессе оценки эффективности UPS / USS, включая доступ к необходимым формам оценки и информацию о процессе установления годовых целей / задач.

Основные компетенции университета

Руководство
University Leadership определило девять основных компетенций университета, по которым все сотрудники будут оцениваться в системе управления эффективностью.
Цели и планы повышения эффективности
Информация о постановке целей и создании планов повышения производительности.
Система управления производительностью и руководства пользователя
Информация о системе управления эффективностью университета, а также доступ к обучающим видео и рабочим материалам, которые охватывают процессы и функции системы. Система управления эффективностью развертывается поэтапно; департаменты администрации и финансов в пилотном режиме проводят первую фазу на 2015 календарный год.
Почасовая аттестация аспирантов и студентов
Информация о процессе оценки результатов работы аспирантов (GRA / GTA / GA) и студентов, работающих с почасовой оплатой, включая шаблоны оценки.
Управление человеческими ресурсами и система аттестации | Квалификация АССА | Студенты
В этой статье рассматривается природа управления человеческими ресурсами и связь между управлением человеческими ресурсами и управлением производительностью. Затем он исследует аспекты системы аттестации персонала и рассматривает их влияние на деятельность организации.

Сущность управления человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами определяется Браттоном как «стратегический подход к управлению трудовыми отношениями, который подчеркивает, что использование возможностей людей имеет решающее значение для достижения конкурентного преимущества.’ (1)
Из этого определения мы можем видеть, что управление человеческими ресурсами выросло в важности по сравнению с традиционным взглядом на отдел кадров, роль которого в первую очередь рассматривалась как наем и увольнение сотрудников, а теперь гораздо более широкая роль. Управление человеческими ресурсами включает в себя набор сотрудников, разработку политики, касающейся человеческих ресурсов, а также управление и развитие сотрудников.
Также следует, что управление человеческими ресурсами не осуществляется исключительно отделом кадров.Линейные руководители участвуют в управлении человеческими ресурсами в своих отделах.

Важность человеческих ресурсов
Современные термины «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал» отражают растущее признание стратегической важности сотрудников. На самом деле эти термины относятся к чертам характера, которые люди привносят на рабочее место, таким как знания, интеллект, энтузиазм, способность учиться и так далее. Сотрудники все меньше и меньше рассматриваются как дорогостоящая необходимость и все больше и больше как стратегический ресурс, который может обеспечить организации конкурентное преимущество.
В таких сферах обслуживания, как рестораны, например, где сотрудники имеют прямой контакт с клиентами, наличие дружелюбных и полезных сотрудников оказывает большое влияние на то, как клиенты будут рассматривать бизнес. В ИТ-отраслях очень важно иметь персонал с хорошими техническими знаниями.
Проблема с человеческими ресурсами в том, что они требуют большего управления, чем другие факторы производства. Мы, люди, сложные и эмоциональные существа, и может быть сложно убедиться, что мы ведем себя правильным образом, сохраняем мотивацию и делаем все возможное для работодателя.Уильям Джеймс, американский социолог XIX века, однажды заметил, что большинство людей используют в своей работе только 15% своего совокупного интеллекта, навыков и способностей. Независимо от того, остается ли это так или нет, очевидно, что заставить сотрудников вкладывать больше своих способностей на рабочем месте непросто.

Стратегическое управление человеческими ресурсами
Учитывая, что человеческие ресурсы являются стратегической возможностью, многие специалисты по управлению персоналом говорят о «стратегическом управлении человеческими ресурсами».Это означает согласование управления человеческими ресурсами организаций со стратегией организации.
Процесс управления человеческими ресурсами должен поддерживать корпоративную стратегию:
обеспечение наличия в организации необходимого количества квалифицированных сотрудников
сотрудников обладают необходимыми навыками и знаниями для эффективной и результативной работы
сотрудников демонстрируют надлежащее поведение в соответствии с культурой и ценностями организации
сотрудника удовлетворяют мотивационные потребности организации.

В недорогом супермаркете, например, может быть кадровая политика, заключающаяся в найме неквалифицированного персонала, который готов работать за низкую заработную плату, но не будет предоставлять клиентам отличный сервис. С другой стороны, более элитный супермаркет должен обеспечивать отличное обслуживание клиентов. Стратегии управления персоналом будут включать набор людей, обладающих превосходными личными навыками, и обучение всего персонала работе с клиентами.

Набор и отбор
«Подбор персонала — это процесс создания резерва способных людей, которые могут подать заявку на работу в организации.Отбор — это процесс, с помощью которого менеджеры и другие лица используют определенные инструменты для выбора из пула кандидатов человека или лиц, которые с наибольшей вероятностью добьются успеха в работе с учетом целей управления и требований законодательства ». (2)
Набор персонала — это первый этап в процессе управления человеческими ресурсами. Организации необходимо нанимать людей с нужными навыками и правильным отношением, чтобы способствовать достижению стратегических целей организации. Сотрудники также должны обладать индивидуальностью, которая вписывается в культуру организации.
С точки зрения потенциальных сотрудников, процесс найма дает им возможность увидеть, соответствует ли организация их ожиданиям. Организация должна предоставлять правдивую информацию о должности, чтобы у потенциального сотрудника формировались правильные ожидания относительно должности, на которую он претендует. В противном случае это может привести к разочарованию и высокой текучести кадров.
При приеме на работу количество времени и усилий, затрачиваемых на выбор подходящего сотрудника, зависит от объема ответственности, которую требует должность.Управленческие должности или должности, занимающиеся решением проблем, где от сотрудников потребуются более глубокие навыки, более высокий уровень ответственности и большая приверженность, что, таким образом, вносит вклад в стратегию организации, заслуживают гораздо больших усилий в процессе отбора. Процесс отбора должен гарантировать, что кандидаты должны обладать способностью приобретать необходимые навыки и иметь отношение, соответствующее культуре организации. Организации могут использовать психометрические тесты для оценки кандидатов на такие должности.Психометрические тесты описаны далее в этой статье.
Работники более низкого уровня будут приняты на работу, если они обладают необходимыми навыками. Для этой группы сотрудников будет проводиться меньшая проверка.

Рамки компетенций
Во многих организациях рамки компетенций могут быть разработаны до этапа приема на работу. Структура компетенций показывает набор моделей поведения и навыков, которые необходимы кандидату для выполнения работы компетентно.
ACCA разработала комплексную систему компетенций для студентов ACCA, чтобы помочь им спланировать карьеру на разных должностях.В рамках компетенций ACCA компетенции подразделяются на экзамены, опыт, этику, профили должностей, технические компетенции и поведенческие компетенции. Примером технической компетенции, относящейся к управленческому учету, является цель эффективности 13, Участвовать в планировании бюджета и производстве .

Система аттестации
Аттестация — это анализ производительности человека, который обычно включает оценку текущей и прошлой работы человека.Вообще говоря, есть две основные причины для процесса оценки. Первая — это цель контроля, которая означает принятие решений о заработной плате, продвижении по службе и карьере. Второй — определение потребностей развития людей.

Контрольный объект аттестации
В последние годы наблюдается стремление увязать аттестацию сотрудников со стратегическими целями организации. Идея состоит в том, что организация устанавливает свои собственные цели и показатели эффективности.Затем эти цели переводятся в цели для менеджеров и сотрудников. Для сотрудников выявляются и устанавливаются измеримые цели, и их результаты по сравнению с целями будут использоваться как часть их оценки.
Таким образом, оценка рассматривается как часть управленческого контроля. Измеряя производительность сотрудников по сравнению с целевыми показателями, можно видеть, что руководство активно управляет производительностью сотрудников и, следовательно, улучшает производительность организации.
Хотя такой подход может показаться рациональным, на практике он очень непопулярен среди сотрудников, которым не нравится чувствовать, что их контролируют.Его также можно критиковать за попытку сделать сложные отношения между сотрудниками и менеджерами слишком простыми. Однако на практике такие модели контроля являются наиболее популярными моделями оценки.
Цели разработки аттестационных работ
Второй способ, которым система аттестации может поддерживать управление производительностью, — это определение потребностей в развитии сотрудников и менеджеров. Некоторые организации используют центры развития, где человека, часто квалифицированным профессиональным психологом, оценивает на предмет необходимых для его роли компетенций.Затем составляются планы личного развития для развития личности в тех областях, где обнаруживаются слабые стороны.

Затруднения при оценке
При оценке сотрудников менеджеры должны делать суждения об эффективности и возможностях сотрудника. Такие суждения, естественно, подвержены потенциальной предвзятости в пользу одних и против других. Существует множество статистических данных, показывающих, как предубеждения могут повлиять на перспективы продвижения некоторых групп. В Великобритании, например, 40% рабочей силы — женщины, но только 30% руководителей — женщины.
Еще одна трудность — это влияние негативной критики на производительность. В исследовании, проведенном в 1960-х годах Мейером, Кей и Френчем (3) , изучалось влияние процесса оценки на фабрике в США. В исследовании сделан вывод о том, что когда сотрудники подвергаются критике, они защищаются от критики и пытаются обвинить других в своих недостатках. Они также потеряют мотивацию. Интересно, что похвала, высказанная во время процесса, мало повлияла на производительность.
Одно из возможных решений проблем, упомянутых выше в связи с оценкой, заключается в том, чтобы знать, что, помимо формального процесса оценки, сотрудники постоянно получают неформальную обратную связь от своих менеджеров на работе. Сотрудники обычно с большей готовностью принимают эту неформальную обратную связь, и это с большей вероятностью приведет к улучшению их работы. Если уделять больше внимания этому неформальному типу оценки, а не формальному процессу оценки, это может улучшить общую производительность сотрудников.

Измерение производительности
При измерении эффективности сотрудников с целью аттестации можно использовать три различных подхода:
Измерение входов
Поведение в исполнении
Измерение результатов и исходов.

Измерение входов
Измерение входных данных означает попытку оценить черты личности. Черты характера — это те навыки, знания и отношения, которыми обладает сотрудник.Оценка направлена на определение того, обладает ли сотрудник компетенциями (или качествами) для работы, возможно, со ссылкой на структуру компетенций. Такие качества, как лидерство, целеустремленность, способность работать в команде и лояльность, обычно являются желательными качествами.
Если оценка проводится непосредственным руководителем, субъективность оценки вполне может привести к реальной или предполагаемой предвзятости в оценке. В результате многие организации теперь используют профессионально разработанные психометрические тесты.
Психометрическое тестирование направлено на «измерение» способностей и личных навыков человека. Примером способности может быть количество слов в минуту, которое человек может набрать на клавиатуре. Личные навыки сосредоточены на таких областях, как эмоциональная стабильность человека, интроверт или экстраверт, а также гибкость сотрудника.
Некоторые организации проводят «модерационные встречи» для более крупных команд. Цель этих встреч — убедиться, что различные менеджеры, участвующие в оценке различных сотрудников в команде, делают это последовательно.

Поведение при исполнении
Этот тип оценки рассматривает поведение сотрудника во время работы и то, как сотрудник применяет свои навыки. Как количественные, так и качественные данные собираются на постоянной основе в отношении того, как сотрудник демонстрирует ожидаемое поведение для данной должности — например, «хвалить других в команде» может быть одним из искомых вариантов поведения.
Распространенным методом оценки поведения при исполнении служебных обязанностей является использование оценочных шкал с привязкой к поведению (BARS).Перечисляются описания желаемого (и нежелательного) поведения, и оценщик дает оценку каждому из них. Хорошим примером BARS являются формы оценки курса, используемые многими провайдерами обучения ACCA, где студентов просят оценить репетитора по различным характеристикам, таким как «ясность объяснений» и «доступность». Затем ученики ставят репетитору оценку по каждому из этих атрибутов — например, от 1 до 5, где 5 — отлично, а 1 — плохо.
Шкалы наблюдения за поведением (BOS) — это шкала, в которой перечислены конкретные действия, и оценщик оценивается по тому, сколько раз он выполняет это действие.Например, как часто руководитель дает конструктивную обратную связь коллегам?
Очевидная проблема с BARS и BOS — это субъективность. BOS разработаны, чтобы быть немного менее субъективными, поскольку они основаны на количестве наблюдений за поведением, что является более фактическим.
Измерение поведения при исполнении служебных обязанностей обычно полезно, потому что не только можно получить информацию об эффективности работы сотрудника, но и получить более подробное понимание требований, предъявляемых к работе, и это может быть использовано для определения стандартов в будущем.

Измерение результатов и исходов
Согласно этим типам оценок, люди оцениваются по количественным результатам — например, объем продаж, достигнутый продавцом, достигнутый объем производства, количество жалоб клиентов. При использовании рамок компетенций также можно измерить количество компетенций, достигнутых за период.
Часто цели могут быть установлены для отдельных лиц, и их работа будет оцениваться по ним.При установлении таких целей уместно учитывать принципы, касающиеся установления стандартов из модели строительных блоков Фитцджеральда и Муна. В частности, должны быть достижимы стандарты, иначе сотрудники потеряют мотивацию; они должны быть управляемыми, то есть сотрудников не следует оценивать по целям, которые находятся вне их контроля.
Измерение результатов и исходов обычно легко выполнить, но страдает той проблемой, что не учитываются различные внешние факторы, которые могли иметь место.Это также может привести к измерению фиксации среди персонала, например, в известном примере с call-центрами, где производительность персонала call-центра измерялась на основе количества звонков в день. Для сотрудников колл-центра было обычным делом поддерживать такой высокий уровень, просто вешая трубку, когда им приходилось сталкиваться с трудными клиентами.

Механизмы управления сотрудниками
Оучи разработал модель, помогающую определить, какие типы контроля наиболее подходят для сотрудников в различных ситуациях:
Контроль персонала, также известный как контроль кланов, основан на воспитании чувства солидарности у людей, которые работают в организации.Если персонал верит в цели, которые пытается достичь организация, то они будут мотивированы работать для достижения этих целей и не потребуют подробного надзора или контроля. Кадровый контроль включает набор людей с правильным отношением, обучение и дизайн работы. Они тесно связаны с системами оценки, основанными на исходных данных.
Поведенческий контроль включает наблюдение за сотрудником — например, мастер на производственной линии наблюдает за сотрудниками, чтобы гарантировать, что работа выполняется в соответствии с предписаниями.Такой контроль соответствует системам аттестации, в которых основное внимание уделяется поведению сотрудников.
Вывод или элементы управления результатами, которые фокусируются на измерении некоторых аспектов выполненной работы. Примеры могут включать измерение количества дефектных продуктов. Системы оценки, основанные на результатах или результатах, являются примерами средств контроля результатов.

Подходящий тип системы управления зависит от двух переменных — способности измерять выпуск и знания процесса преобразования.Оучи формирует матрицу из этих двух, которая помогает определить, какие типы систем управления наиболее подходят для конкретной организации:
Служба управления персоналом | Министерство внутренних дел США
IBC включает в базовую модель кадрового обслуживания следующие услуги:
Управление классификацией должностей
Консультации по организационной структуре, установлению должностей и содержанию должностей; классифицировать позиции в соответствии с регламентом OPM; управлять процессом рассмотрения апелляций.
Приобретение талантов (включая набор руководящих ресурсов)
Набор персонала — Участвуйте в информационно-пропагандистской деятельности для создания резерва качественных кандидатов
Оценка — Выявление или разработка инструментов и критериев оценки, используемых в сочетании с кадровым обеспечением США, для определения наиболее квалифицированных кандидатов на заполняемые должности
Персонал — Использовать персонал США для поддержки деятельности по найму, включая сбор, получение и оценку заявок, общение с кандидатами и выдачу электронных сертификатов отбора менеджерам по найму; консультируют по вопросам собеседования и проверки рекомендаций; обрабатывать новые отборы сотрудников, в том числе делать предложения о работе, собирать документы перед приемом на работу и устанавливать дату въезда на работу с помощью электронных средств в Системе преобразования и отслеживания персонала / Системе поступления в рабочее время; обеспечить соблюдение нормативных требований для выполнения действий по найму
Создание и соблюдение требований делегированного отдела экспертизы — Содействие агентству в создании и / или поддержании DEU и, впоследствии, делегирование полномочий IBC на выполнение делегированного найма; соответствовать требованиям аудита OPM
Федеральное управление льготами
Консультирование, обработка и отчетность по льготам — Предоставлять сотрудникам информацию, консультации и помощь по широкому спектру вариантов льгот, прав на льготы и воздействия; фиксировать, подтверждать и обрабатывать льготы на выборах для новых сотрудников; консультировать текущих сотрудников по использованию Employee Express для изменения льгот самообслуживания; облегчить отчетность об участии сотрудников в программах вознаграждения
Консультации по выходу на пенсию — Консультации по пенсионным льготам и шагам, необходимым для подготовки к выходу на пенсию; рассчитывает смету аннуитета и готовит пенсионные пакеты для подачи в OPM
Компенсация работникам — Предоставлять комплексные услуги компенсации работникам, включая судебное разбирательство, ведение дел и консультирование
Отношения с персоналом и управление трудовыми отношениями
Управление производительностью — Оказание поддержки руководству / агентству в реализации и оценке программ управления производительностью, а также отдельных процессов и вопросов управления производительностью
Управление компенсациями — Определить право на участие и рассчитать размер заработной платы, отпуска и других компенсаций
Отношения с сотрудниками — Оказывать поддержку руководству по различным вопросам отношений с сотрудниками, включая дисциплинарные меры, неблагоприятные действия, административные меры, действия, связанные с неприемлемым исполнением, альтернативное разрешение споров, жалобы, решения и апелляции третьих лиц, пригодность, разумное приспособление , и прекращение
Трудовые отношения — Оказывать поддержку руководству / агентству по вопросам трудовых отношений, включая срочные, среднесрочные и специальные переговоры; посредничество; арбитраж; альтернативное разрешение спора; документы; и соблюдение установленных законом обязательств по трудовым и управленческим отношениям
Обработка действий персонала и ведение служебных электронных папок персонала
Инициировать, проверять, утверждать, обновлять и документировать действия и данные персонала в FPPS; вести служебные папки сотрудников в системе eOPF
Администрирование кадровых систем
Администрирование связанных с персоналом систем, используемых IBC HR и, следовательно, клиентскими организациями; контролировать доступ к системе, работать с агентствами-клиентами для внедрения и полного использования систем; диагностировать и решать системные проблемы; определять и пропагандировать улучшения системы; оптимизировать и улучшить бизнес-процессы для полной поддержки в автоматизированных системах
Кадровая безопасность и обработка PIV-карт
ПРИМЕЧАНИЕ. Эта услуга доступна только как отдельная услуга; в противном случае включается как часть полной службы HR модель
Обработка отпечатков пальцев и справочного расследования — Координация и обработка отпечатков пальцев и бизнес-аналитики для сотрудников, кандидатов и подрядчиков для неконфиденциальных должностей с низким уровнем риска, должностей в государственном фонде и для допуска к национальной безопасности с помощью системы электронной анкеты для обработки расследований; выносить решения по результатам бизнес-аналитики для определения пригодности и выдачи разрешений национальной безопасности для каждого агентства, а также правил и политик OPM; консультировать агентство по применению OPM или правила, политики и процедуры кадровой безопасности агентства
Обработка карт PIV — Выполнять роли инициатора, спонсора и судьи при выдаче карт PIV в США. Доступ от имени агентства; выступать в качестве связующего звена с GSA по вопросам карты или системы
Для получения дополнительной информации об этих программах, пожалуйста, свяжитесь со службой безопасности персонала IBC по телефону 303-716-4005.
критериев эффективности | Кадровые ресурсы университета
Университет установил набор критериев эффективности для профессиональных преподавателей. Вы найдете их в списке рядом с каждой ячейкой для ввода цели. Ниже приведен список критериев и их определения.
РУКОВОДСТВО
Спектр деятельности, включая определение направления и поддержку реализации видения, ценностей и цели. Лидерство эффективно общается, принимая, поддерживая и влияя на культуру инноваций.Лидерство способствует созданию команды, постановке целей и использованию сильных сторон и уникальных способностей участников.
УПРАВЛЕНИЕ
Спектр деятельности, включая стратегическое, фидуциарное и надзорное планирование, реализацию и ответственность за принятие решений. Руководство участвует в эффективном общении, установлении приоритетов, использовании ресурсов для достижения желаемых результатов, достижении эффективности, производительности и обеспечении соблюдения политик и процедур.Руководство обеспечивает оценку, отслеживает изменчивые условия и продвигает передовой опыт в областях знаний, необходимых для принятия, создания и поощрения инноваций.
КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ / КОМАНДНАЯ РАБОТА
Коллегиальность: Способствует открытому общению и построению доверительных отношений; вносит вклад в открытую и прозрачную рабочую среду, будучи доступной, совместной и подотчетной; относиться ко всем вежливо, с достоинством и уважением; ценит разнообразие и инклюзивность; проектирует позицию и положительный и профессиональный имидж.
Работа в команде: Спектр деятельности по совместной работе включает приверженность и сотрудничество для достижения общих целей посредством эффективных и продуктивных отношений внутри подразделения и за его пределами. Командная работа ценит разнообразие и способствует сотрудничеству, понимая роли, обязанности и опыт отдельных людей в отношении различных целей и проектов.
СВЯЗЬ
Дисциплина общения: Искусство обмена идеями, мыслями, чувствами и т.п. с помощью речи, жестов или письма.К элементам дисциплины общения относятся:
Речь: Общение лицом к лицу или через электронные средства массовой информации с отдельными лицами или группами может включать беседы, обсуждения и презентации и быть подходящим для аудитории.
Слушание: уделять все внимание, когда говорят другие, не перебивая; применение навыков активного слушания, проявление сочувствия и отзывчивость
Отправка и получение обратной связи
Невербальный: управление языком тела, жестами и мимикой в соответствии с намерением и значением речи.
Написано: постоянно используется правильная грамматика, орфография и пунктуация; избегать сокращений и жаргона, писать для ясности и краткости, чтобы предполагаемая аудитория понимала намерения и значение.
Средство связи — выбор соответствующего метода связи: электронная почта, текст, телефон, встреча, частный разговор, видеоконференцсвязь, веб-семинар.
Межличностное общение: Действие и взаимодействие между людьми носит относительный и социальный характер.Аспекты межличностного общения могут включать:
Информирование других: постоянное предоставление обновлений и уведомлений о предстоящих проблемах; поддержание актуальности и прозрачности календарей / расписаний.
Практикует дипломатию и использует влияние и вежливость для построения отношений.
Консультации: Предоставление консультаций и советников, поддержка, направление, обратная связь, критика, направление и руководство для отдельных лиц и групп в благоприятной, безопасной, сложной и поддерживающей среде.
Наставничество: Создание доверительных и уважительных отношений для обмена историческим содержанием или опытом с другими для содействия их успеху и росту.
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ / ОБСЛУЖИВАНИЕ / ПОМОЩЬ
Социальная ответственность: Демонстрирует социальную осведомленность и реагирует на социальные проблемы и проблемы; понимает разные точки зрения; действует как хороший гражданин и общественный управляющий; ориентированы на решение проблем; применяет и объединяет этические и моральные стандарты.
Служба: Поддерживает стремление Университета вносить вклад в интеллектуальный, культурный, духовный и экономический прогресс и благополучие общества посредством творческого понимания предполагаемых потребностей клиентов, демонстрируемого посредством эффективного участия и взаимодействия.
Информационно-пропагандистская деятельность: Взаимодействие с общественностью и обмен информацией, ресурсами и знаниями в качестве представителя OSU перед общественностью штата и сообществами.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ / ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
Обладание и демонстрация технических, профессиональных, общих и других специальных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, при сохранении стремления к совершенству.
ДРАЙВЕРЫ БИЗНЕСА / РЕЗУЛЬТАТЫ
Конкретный результат или результат, связанный с целями подразделения, за которые сотрудник несет прямую ответственность и подотчетен. Бизнес-драйверы для этих результатов могут включать в себя организационные принципы, ценности, бизнес-план (ы), стратегию, видение, миссию и изменения.

Оценка эффективности системы управления персоналом в организации

(PDF) Анализ эффективности системы оценки персонала

Глава 14 Оценка эффективности управления персоналом. Управление персоналом: учебное пособие

Читайте также

Глава 8 Оценка эффективности баннерной рекламы

Глава 6 Оценка эффективности тренинга

Глава 4 Оценка эффективности системы дистрибуции

ГЛАВА ХI. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ

Глава 1 Теоретические вопросы управления персоналом

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления

2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом

Глава 3 Организационные вопросы управления персоналом

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом

14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом

Глава 10 Дисциплина, увольнения, оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом

Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом (Курсовая работа)

1.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в организации. Проблемы управления персоналом на предприятии

Похожие главы из других работ:

1. Оценка эффективности системы управления персоналом

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

2.3 Оценка эффективности управления персоналом ООО «Ариком»

— Оценка эффективности управления персоналом

2.4 Оценка эффективности управления персоналом

1.3. Оценка эффективности управления персоналом

2.2 Оценка результативности системы управления персоналом организации.

Глава 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «Элеконд»

15. Оценка эффективности системы менеджмента в организации

1.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в современной организации

2. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Русклимат»

2. Оценка эффективности системы управления персоналом с применением экономико-математического моделирования в ОАО «ГЕНТа»

1.4 Показатели эффективности системы управления персоналом организации

1.3 Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации

2.3 Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом

Актуальные проблемы оценки эффективности системы управления персоналом

Актуальные проблемы оценки эффективности системы управления персоналом

Оценка

Что это значит для вас как для старшего руководителя?

Действия / Решения для высшего руководства

План

Орудие

Оценить

Измерение эффективности системы управления человеческими ресурсами в Министерстве внутренних дел Королевства Бахрейн

Абстрактные

Введение

Влияние эффективности системы управления персоналом на производительность

Автор

Abstract

Рекомендуемое цитирование

Скачать полный текст от издателя

Подробнее об этом товаре

Ключевые слова

Классификация JEL:

Статистика

Исправления

Управление производительностью | Управление человеческими ресурсами

Что такое управление производительностью?

Оценка персонала

Основные компетенции университета

Цели и планы повышения эффективности

Система управления производительностью и руководства пользователя

Почасовая аттестация аспирантов и студентов

Управление человеческими ресурсами и система аттестации | Квалификация АССА | Студенты

Цели разработки аттестационных работ

Служба управления персоналом | Министерство внутренних дел США

Управление классификацией должностей

Приобретение талантов (включая набор руководящих ресурсов)

Федеральное управление льготами

Отношения с персоналом и управление трудовыми отношениями

Обработка действий персонала и ведение служебных электронных папок персонала

Администрирование кадровых систем

Кадровая безопасность и обработка PIV-карт

критериев эффективности | Кадровые ресурсы университета

Добавить комментарий Отменить ответ