Определение организационная структура предприятия это: схема, виды, плюсы и минусы

Понятие организационной структуры — Энциклопедия по экономике

Существует несколько точек зрения на понятие организационной структуры предприятия. По одной из них организационная структура представляет собой разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности). Распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности осуществляется таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.1 По другой точке зрения, организационная структура — это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (в частности, отчетной).2 Совокупность центров ответственности и представляет собой организационную структуру.  [c.149]

На базе учения А. Файоля в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой  [c.11]

Понятие организационной структуры включает в себя  [c.

10]

Переходя от категории «структура» к понятию организационная структура управления, следует иметь в виду, что объектом структуризации может выступать само предприятие (структура предприятия) производство (структура производства) и т.д., а также каждый элемент системы управления и систем производства. Структура предприятия представляет собой прежде всего синтез структуры производства и структуры управления. Рассматривая конкретный объект структуризации, выделяют различные по составу и содержанию взаимосвязи элементов линейную, функциональную, информационную структуры управления, структуру аппарата управления. Задачей организации управления является построение системы. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленное на достижение определенных целей, называется организационной.  [c.23]

В рамках концепции административной школы в 20-е годы сформулировано понятие организационной структуры организации, как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутренней рационализацией ее деятельности без учета влияния внешней среды.  [c.58]

Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой предприятия, а также с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ управленческого учета по эффективному управлению предприятием в целом. Как известно, понятие организационная структура является довольно консервативным, так как ее изменение, перестройка требует значительных  [c.154]

Понятие организационной структуры.  [c.36]

Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных  [c.90]

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ  [c.79]

Понятие организационная структура управления предприятием отражает такую черту отношений управления производством, которая характеризует законы связи, способ взаимо-  [c.

181]

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.  [c.286]

Чтобы упростить понятийно-категориальный аппарат в части организационных структур, примем следующие допущения. Организационные структуры отдельных элементов и характеристик организационной деятельности, таких как организационные структуры информационной системы, системы документооборота, технико-технологической системы и т. п. , будем обозначать без определения организационная или заменять термином организации , например, информационная система организации и т. д. Хотя многие структурные характеристики элементов организационной деятельности разворачиваются в рамках организационной структуры, тем не менее, они не идентичны ей и не могут быть заменены обобщенным понятием организационной структуры. Термин организационная структура в связи со сложившимся стереотипом словоупотребления будем использовать только применительно к форме построения организации и ее подсистем, где в качестве элементов выступают организационные подразделения цеха, участки, отделы, службы и отдельные должностные позиции системы управления.  [c.51]

Определить понятия организационная структура управления , коммуникации , контроль , прогнозирование .  [c.50]

Работа школы административного менеджмента была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой школы было сформулировано понятие организационной структуры организации как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию.

Основные направления деятельности школы развитие принципов управления описание функций управления систематизация управления организацией.  [c.17]

КАРЬЕРА ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напр., выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «К.г.» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.  [c.117]

РОЛЬ — определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная соц. позицией личности в системе общественных или личных отношений. Р. определяется своим названием, позицией индивида, выполняемой функцией в системе соц. отношений и ожиданиями окружающих.

На протяжении всей жизни человек играет множество Р., исходя из тех функций, которые ему приходится выполнять, — отца, мужа, ребенка, подчиненного, начальника, покупателя и т.д. Каждая из этих Р. состоит из задач, которые должен решать «актер», в соответствии с ожиданиями окружающих. Если поведение индивида соответствует ожиданиям окружающих людей о данной Р., то он нормально ими воспринимается. Если же не соответствует, то окружение может оттолкнуть от себя такую личность, потребовав изменения поведения, либо возникнет скрытый конфликт. В управленческой деятельности Р. — основное организационное понятие и описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе Р. (родственные отношения, отношения покупатель-продавец). В более сложных официальных ситуациях Р. становится предлагаемой работой, функцией, ограничения которой могут быть зафиксированы в письменном виде (должностные инструкции, положения о подразделениях). Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные Р. , для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации место в соц. структуре, конкретную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и  [c.311]

Третья группа понятий рассматривает вопросы формирования системы управления персоналом основы организационного проектирования и построения системы управления персоналом, методы формирования целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом, включая кадровое, инфор-мационно техническое, нормативно-методическое, правовое и де-  [c.

458]

Организационная структура компании может быть определена как совокупность линий ответственности внутри организации . Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации (в частности, отчетности). Таким образом, организационная структура обычно представляет пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному принципу (маркетинг, финансы, снабжение, производство, отгрузка), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которой могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

 [c.301]

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.  [c. 302]

Дайте определение следующих ключевых терминов и понятий децентрализация, организационная структура, центр ответственности, центр прибыли, центр инвестиций, отделение, сегмент бизнеса, смета, гибкая смета, контролируемая статья, управление по отклонениям, контрибуционный подход, прибыль от реализации, операционная прибыль, остаточный доход подразделения, остаточный доход до косвенных издержек, контролируемая прибыль, рентабельность активов, рентабельность реализации, оборачиваемость активов, остаточная прибыль, трансфертная цена.  [c.324]

Понятие и структура организационной культуры  [c.420]

Вводится понятие бухгалтерской процедуры акцентируется внимание на влиянии, оказываемом ею на организационную структуру бухгалтерии исследуется порядок отражения в учете объектов различных типов.  [c.487]

Партнерство — другое рабочее понятие для обозначения структур с перекрестными функциями внутри формальной организационной структуры. На одной фирме стратегический план был кратко изложен на маленьких карточках, которые работники носили в карманах. Там подчеркивалось, что вся стратегия фирмы строится на партнерстве — между работниками и их клиентами, работниками и поставщиками, между фирмой и ее финансовыми донорами так же, как и между работниками разных подразделений. Миссия работников заключалась в том, чтобы совместно работать, обеспечивая эффективность труда и удовлетворение запросов партнеров. Чтобы реализовать такую деловую стратегию, главный управляющий вынужден был планировать задания на каждый день.  [c.112]

Понятие и виды организационных структур управления.  [c.20]

Описанная система советов обеспечивает быструю реакцию организации на поведение (потребности и пожелания) тех, кто составляет ее коллектив, и лиц из внешнего окружения, на которых оказывает влияние ее деятельность. Следует иметь в виду, что в каждом конкретном случае кольцевая организационная структура разрабатывается в соответствии с особенностями данной организации и ее окружения, поэтому даже к самому понятию кольцевой структуры необходимо подходить творчески.  [c.170]

Понятие организационной структуры и организационной схемы управления. Венчурные фирмы. Фирмы-эксплеренты. Фирмы-патиенты. Фирмы-виоленты. Фирмы-коммутанты.  [c.90]

Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей. Эта концепция получила также название классической теории управления.  [c.15]

Впрочем, понятие организационной структуры может иметь и другие значения. Так, М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют организационную структуру как логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей1. В этой трактовке понятия структуры и системы фактически сливаются воедино. Другие исследователи (например, А.Лоутон и Э.Роуз) вообще определяют организацию как формальную структуру, продолжая тем не менее использовать и словосочетание организационная структура . При этом организации описываются через так называемые формальные орга-ниграммы, показывающие, как распределяются контроль, каковы уровень централизации, разделение труда, задачи, иерархии и т.п.2  [c.37]

Термин структура латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие — организационная структура , обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвя-  [c.573]

Понятие торговли как функции маркетинга. Оптовая и розничная торговля, их функции. Понятия торгового предприятия и торговой единицы. Организационная структура оптовой и розничной торговли. Понятие технологии торговли. Понятие мерчандайзинга (mar handising), его формы в розничной торговле.  [c.133]

Понятие торговли как функции маркетинга (дистрибьюции). Маркетинг и коммерция. Оптовая и розничная торговля, их функции. Понятия торгового предприятия и торговой единицы. Специфика ресторанной индустрии, объединяющей функции производства, торговли и обслуживания. Организационная структура оптовой и розничной торговли и ресторанной индустрии. Типы торговых единиц. Понятие технологии торговли. Понятие мерчендайзинга (mer hfndising), его формы в розничной торговле. Лизинговая деятельность.  [c.340]

Знакомясь с отчетностью, мы использовали термин отчетность , имея в виду отчетность компаний, организаций, предприятий или фирм, не раскрывая особенностей их организационной структуры. Современные крупные компании могут объединять несколько предприятий с различной системой участия. Под одним наименованием находится не одна компания, а целая группа связанных предприятий. Так, акционерное общество Красный Октябрь , с которого мы начали наше повествование, имеет 8 кондитерских фабрик в России. В состав всемирно известной нефтяной компании Бритиш Петролеум входит более 50 фирм, занятых добычей, переработкой, транспортировкой нефти и нефтепродуктов в различных регионах планеты. Список компаний, объединяющих в своей структуре несколько фирм, можно было бы продолжить. Игнорирование системы участия, а также тесных долговременных связей между ними при составлении отчетности привело бы к ее искажению и получению недостоверной информации. В результате компании, имеющие в своей структуре дочерние предприятия (это и другие необходимые понятия мы раскроем далее), стали составлять консолидированную отчетность ( onsolidated reports), получившую в нашей стране название сводной отчетности.  [c.112]

Взаимоисключающие события. Два события являются взаимоисключающими, если отсутствует возможность их одновременного наступления. Например, возьмем исследование предпочтений покупателей. Имеются два взаимоисключающих события во-первых, предпочтение батончиков Биг-Байт и, во-вторых, предпочтение трюфелей Труфл . Они взаимно исключают друг друга, так как покупатели не могут одновременно предпочесть и то и другое. Они вынуждены выбрать что-нибудь одно из предложенного. Аналогично, понятия удовлетворенность и неудовлетворенность работников по поводу изменений в организационной структуре также взаимно исключают друг друга. Работники не могут быть одновременно и удовлетворены, и не удовлетворены.  [c.56]

Для создания и поддержания связей внутри организации можно использовать множество других подходов. Много понятий существует для описания способов создания инфраструктуры взаимоотношений внутри формальной организационной структуры. Относительно новое понятие — сеть (очевидно, ассоциируемая с принципом всемирной компьютерной сети) описано в работе Хельгесена Сеть включения новая архитектура для создания великой организации (1995). Сети включения — это подвижные единицы, которые могут адаптироваться, сжиматься или расширяться в зависимости от требований ситуации. Они не так строго очерчены, как корпоративные команды быстрого реагирования, описанные выше. И обязанности людей в сетях могут меняться с течением времени, поскольку сети эволюционируют в процессе использования метода проб и ошибок. Они не всегда намечаются как формальная стратегия, а скорее вырисовываются в процессе изучения и выполнения тактических задач. Они являются примером кадрового процесса, который может развиваться внутри обучающейся организации в ответ на нужды производственного процесса.  [c.111]

Современные преуспевающие международные компании, такие, как Nestle, рассматривают национальные дочерние предприятия в качестве стратегических партнеров, чьи знания местных особенностей и предпринимательский потенциал жизненно важны для поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной мировой гонке. Более того, фирмы придают особое значение созданию обстановки, в которой каждый работник мог бы учиться, расти в творческом плане, соревноваться и сотрудничать с коллегами, внося свой вклад в развитие. Компания General Ele tri прошла такой путь под руководством главного управляющего Джека Велча, который на протяжении долгого времени подчеркивал важность и необходимость того, чтобы сотрудники брали ответственность на себя, проявляли инициативу, подвергали сомнению устоявшиеся догмы и не боялись риска. Одно из понятий для обозначения такого подхода — индивидуализированная фирма , т. е. фирма, которая максимально использует личный вклад каждого работника через гибкую организационную структуру и руководство, поддерживающее инициативу людей и ориентированное на достижение целей.  [c.112]

В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие сетизация , означающее способы формирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Предварительное проектирование в данном случае ориентировано на то, что предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения,  [c. 140]

Понятие материально-вещественной деятельности определяется как логическая последовательность этапов создания, изготовления и сбыта продукции фирмы. Организационные структуры должны увязывать в единый управленческий цикл три основные функциональные группы — производство, маркетинг (сбыт) и разработку новых продуктов и технологий (НИОКР). Все эти группы выполняют линейные функции, составляющие основу структуры фирмы. От эффективности выполнения линейных функций зависит прибыльность фирмы. А обеспечивается такая эффективность дееспособностью вертикальных, или вспомогательных функций, — службами учета затрат, обеспечения ресурсами (материально-техническими, финансовыми, трудовыми), инженерной инфраструктурой и др.  [c.45]

Организационная Структура

А. Генри Минцберг выделил шесть главных элементов организационной структуры.

Начнем со стратегической вершины. Она осуществляет формирование миссии, стратегии и цели компании, а также руководит компанией. Далее следует промежуточное звено – средняя линия. Она обеспечивает связь руководства и операционного ядра, — элемента создания ценности товара для потребителя. Обеспечение информационных потоков подразделений организуется аналитиками и специалистами – это техноструктура. Обеспечение функционирования всех элементов оргструктуры происходит за счет вспомогательного персонала. Все эти элементы объединены не только процессными связями, но и идеологией (атмосферой и традициями компании).

Б. Другие направления выделяют в качестве основных элементов оргструктур иерархию (взаимосвязь подчиненности), ответственность менеджера за подотчетные единицы (контроль), разделение (специализацию) труда, перечень названий должностей и подразделений.

В. Также следует отметить следующую классификацию элементов: звенья, уровни управления, связи и масштаб.

Звено управления — это орган управления или работник, исполняющие управленческие функции. Они бывают линейные (ответсвенные за достижение цели, распределение ресурсов и обязанностей) и функциональные (оказывают консультационные услуги при принятии решений). Уровни управления отражают все звенья управления на одной ступени иерархии. Связи управления представляют из себя информационные потоки, подчиненность звеньев, уровней, сотрудников. Они могут быть вертикальные (связи подчиненности) и горизонтальные (связи координации). Масштаб управляемости отражает количество звеньев управления и отдельных работников в подчинении одного менеджера.

Обеспечение реализации стратегической цели упрощается при использовании методов координации деятельности внутри организации. Генри Минцберг определил пять основных таких технологий. Обоюдное согласование — контроль над работой возложен на работников. Контроль напрямую – надзор за действиями сотрудников осуществляется одним лицом. Использование стандартов в работе, к найму сотрудников и выпускаемой продукции для получения соответствующих требованиям результатов.

Как определить тип организационной структуры предприятия

Формирование организационной структуры

Для того, что бы понять, как определить тип организационной структуры предприятия, следует разобраться с понятием организационной структуры управления.

Организационная структура управления имеет огромное значение в ходе создания нового предприятия (компании, фирмы, организации). Адекватная система выстроенных организационных звеньев, включая связи между ними, способствует более быстрой адаптации к рынку и высокой эффективности дальнейшей работы.

Отвечая на вопрос, как определить тип организационной структуры предприятия, следует выделить несколько структур, которые будут рассмотрены: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная.

Как определить тип организационной структуры предприятия

Каждый предприниматель при построении своей организации и ответе на вопрос, как определить тип организационной структуры предприятия, осуществляет выбор определенного типа организационной структуры. В дальнейшем на это оказывает влияние будущая стратегия соответствующей фирмы.

Выделим некоторые признаки для того, что бы определить тип организационной структуры предприятия — линейная или линейно-штабная структура.

Для линейной структуры характерно наличие вертикальной иерархии, при которой высший руководитель имеет в подчиненных линейного руководителя (руководитель отдела, подразделения), который осуществляет руководство исполнителями. Линейный тип применяется в основном небольшими организациями, в которых нет дополнительных функциональных подразделений.

Главное качество линейной структуры — ее простота и конкретность. Недостаток структуры данного типа – потребность в высокой квалификации руководящего персонала и большая степень загруженности руководителя. По этим причинам линейную структуру необходимо применять на предприятиях, которые обладают простой технологией и небольшим объемом производства.

Линейно-штабная структура управления

Что бы определить тип организационной структуры предприятия такой, как линейно-штабная структура, следует рассмотреть ее особенности.

Потребность в переходе к линейно-штабной структуре может появиться в случае разрастания линейной структуры. Главная отличительная черта линейно-штабной структуры – существование отдельного подразделения (штаба), который не наделен непосредственно руководящими полномочиями.

Сотрудники штаба представляют собой консультирующее звено, которое занимается разработкой управленческих решений для того, что бы передать их линейному руководителю.

Функциональный тип структуры

Вопрос, как определить тип организационной структуры предприятия, возникает чаще всего при определении более сложных производственных структур управления. Эти структуры характеризуются переходом к функциональной структуре управления, в которой вертикальные связи дополнены связями межуровневого характера.

Предприятие в этом случае разделяется на ряд элементов, в которых работа распределена в соответствии с функциональным принципом.

Функциональная структура способствует улучшению качества управления, расширению полномочий отдельных руководителей. Недостатком подобной структуры можно считать плохую скоординированность действий функциональных подразделений.

Матричные и дивизиональные структуры

Для того, что бы определить такой тип организационной структуры предприятия, как матричный, следует сказать, что она предполагает создание внутри фирмы одной или нескольких рабочих групп временного характера. Каждая группа сформирована под определенный проект, назначается руководитель группы, который получает в свое распоряжение ресурсы и сотрудников нескольких отделов.

Дивизиональную структуру применяют крупные предприятия (компании), она предполагает использование дивизионов, которые формируются не в соответствии с функциями, а по типу выпускаемой продукции (регионам). В дивизионах создаются и свои функциональные подразделения.

Примеры решения задач

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — это… Что такое ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА?

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

— разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа. Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков. 2004.

• ОРГАНИЗАЦИЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ РЕШЕНИЯ
• ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА РЕГИОНАЛЬНАЯ

Смотреть что такое «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА» в других словарях:

• организационная структура — Обязательства, полномочия и взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой организация выполняет свои функции. [ИСО 8402 94] организационная структура Распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.… …   Справочник технического переводчика

• Организационная структура — (англ. Organizational structure)  совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке») …   Википедия

• Организационная структура — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей …   Словарь терминов антикризисного управления

• организационная структура — 3. 3.2 организационная структура (organizational structure): Распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками. Примечания 1 Распределение обычно бывает упорядоченным. 2 Официально оформленная организационная структура… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Организационная структура предприятия — Это взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели, а также сама схема… …   Википедия

• Организационная структура (оргструктура) — [organizational structure] структура объекта управления (по другим определениям структура экономической системы, организации как таковой), построенная с учетом требований наилучшего функционирования системы. (См. также Структура системы). В… …   Экономико-математический словарь

• Организационная структура банка — – внутренняя организация работы кредитного учреждения, с помощью которой структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений. С… …   Банковская энциклопедия

• Организационная структура корабля — определенная система функционных обязанностей, ориентированная на решение основной боевой задачи корабля уничтожение или ослабление сил и средств противника боевым воздействием. Организационная структура корабля едина как для ведения боя, так и… …   Морской словарь

• организационная структура системы управления техническими средствами корабля — организация управления ТС Структура, отображающая состав и назначение постов управления техническими средствами корабля, состав операторов, их расписание по постам управления, распределение между ними функций управления отдельными комплексами… …   Справочник технического переводчика

• Организационная структура, ориентированная на покупателя — тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей …   Словарь терминов антикризисного управления

Книги

• Донская армия. Организационная структура и командный состав. 1917 1920 гг. Выпуск 3 (часть 1). Полки, дивизионы, батальоны, отдельные сотни и батареи&171;Мобилизованной армии&187;, Венков А.В.. 3-я книга (часть 1)&171;Донская армия. Организационная структура и командный состав. 1917 1920 гг.&187;является продолжением 1 и 2 томов, начинавших и продолжавших серию. 3-я книга (часть 1)… Подробнее  Купить за 1144 грн (только Украина)
• Донская армия. Организационная структура и командный состав. 1917 1920 гг. Выпуск 3 (часть 2). Полки, дивизионы, батальоны, отдельные сотни и батареи&171;Мобилизованной армии&187;, Венков А.В.. 3-я книга (часть 2)&171;Донская армия. Организационная структура и командный состав. 1917 1920 гг.&187;является продолжением 1 и 2 томов, начинавших и продолживших серию. 3-я книга (часть 2)… Подробнее  Купить за 1144 грн (только Украина)
• Донская армия. Организационная структура и командный состав. 1917–1920 гг. Выпуск 3 (часть 2). Полки, дивизионы, батальоны, отдельные сотни и батареи&# 171;Мобилизованной армии&# 187;, Венков А. В.. 3-я книга (часть 2) 171;Донская армия. Организационная структура и командный состав. 1917–1920 гг. 187;является продолжением 1 и 2 томов, начинавших и продолживших серию. 3-я книга (часть… Подробнее  Купить за 884 руб

Другие книги по запросу «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА» >>

основные элементы и принципы построения

Если говорить просто, организационная структура — своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель призвана обеспечить понимание логики деятельности организации и того, как составляющие ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Можно также сказать, что организационная структура определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения.

В идеале, структура любой компании должна быть выстроена так, чтобы способствовать достижению стоящих перед ней целей и выполнению задач. Даже если вы наймете высококлассных профи, но так и не сможете выстроить структуру организации, все ваши старания пойдут прахом.

Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale), успешный писатель и тренер по бизнесу, в одной из своих статей отмечает, что «нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; люди путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и все это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами».

Данный пост преследует цель донести до читателя не только крайнюю важность эффективной организационной структуры, но и принципы ее построения. Для удобства и наглядности ряд теоретических положений дополнены визуальным материалом.

Базовые компоненты организационной структуры

Основных компонентов всего 6 — на каждом из них мы остановимся по порядку.

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения)

Один из основных элементов любой организационной структуры — это иерархия подчинения, то есть та непрерывная «вертикаль власти», которая следует от главы организации (например, генерального директора, CEO) до непосредственно исполнителей: специалистов, сотрудников. Глядя на эту иерархию можно понять, кто и кому подчиняется.

Слева — более длинная линия власти, справа — короткая.

2. Предельный объем ответственности (область контроля)

Этот компонент указывает на число сотрудников, которыми менеджер способен руководить эффективно. Чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Структура с широкой областью контроля и с более узкой.

3. Централизация власти

Кто принимает решения в организации? Если таких центров много, то структура считается децентрализованной, если центр один — централизованной.

Централизованная и децентрализованная организационная структура.

4. Специализация (разделение труда)

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. При высокой специализации компания предоставляет сотрудникам возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле. Благодаря этому повышается качество производимых товаров и предоставляемых услуг, а также производительность самих работников. Низкая степень специализации требует от сотрудников выполнения широкого спектра задач (при высокой специализации каждый занят безупречным выполнением отдельной задачи).

Структура с высокой степенью специализации и с невысокой.

5. Формализация

Как и специализация, формализация определяет структуру деятельности в организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация характеризует степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура стремится отделить человека от исполняемой им роли (занимаемой должности): должность или статус не меняется и не зависит от того, кому она принадлежит. В неформальной орг. структуре большое значение придается именно личности. Такой подход позволяет личности развивать свои навыки и вместе с тем вкладывать новое содержание в занимаемую должность.

Формальная и неформальная структуры.

6. Департментализация

Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Если в организации жесткая департментализация, то группы (департаменты) практически не пересекаются друг с другом в своей работе. В предприятиях со свободной департментализацией рабочие коллективы никем и ничем не ограничены, могут свободно взаимодействовать и оказывать друг другу поддержку.

Жесткая и свободная департментализация.

Следует отметить, что зачастую тип департментализации (то есть, признак, по которому происходит деление рабочего коллектива на самостоятельные группы), определяет характер всей организационной структуры. К примеру, если коллектив разделен по функциональному признаку (маркетинг, продажи и т. д.), то принято говорить, что эта фирма имеет функциональную орг. структуру. Другие типы орг. структур будут рассмотрены в следующем подпункте.

Типы организационных структур

Механистическая и органическая структуры

Механистическая и органическая структуры — это две крайних позиции одной шкалы, на которой найдется место для любой существующей организационной структуры.

Для механистической структуры характерен узкий диапазон контроля, высокая степень централизации, специализации и формализации, а также жесткая департментализация. Иерархия подчинения бывает короткой и длинной, но она всегда прозрачна, то есть определить, кто и кому подчиняется довольно легко.

Напротив, в органической структуре более широкий диапазон контроля, децентрализация управленческого сектора, низкая специализация и формализация, свободная департментализация. Иерархия подчинения не очевидна.

Как вы уже, вероятно, поняли, механистическая структура типична для традиционных предприятий, более автократичных, тогда как органические структуры свойственны компаниям молодым и более либеральным. В первом случае все держится в основном на подчинении, во втором — на сотрудничестве.

Функциональная организационная структура

Это один из самых наиболее распространенных типов организационных структур, в котором рабочий коллектив делится на группы по функциональному признаку, то есть по роду выполняемых задач в организации. На изображении ниже организационная структура предприятия состоит из трех подразделений: маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Функциональная структура допускает высокую степень специализации и легко масштабируется при росте компании. Однако, при наличии у предприятия нескольких разных продуктов и целевых рынков, такая структура может создать дополнительные барьеры между разными функциональными единицами.

Дивизионная структура: деление по товарному признаку

Дивизионная организационная структура является многоуровневой, в ее состав, как правило, входят меньшие функциональные подразделения (к примеру, каждое подразделение в структуре может иметь собственный маркетинговый отдел, отдел продаж и т. д.).

В случае деления по товарному принципу, каждое подразделение в структуре компании будет отнесено к той или иной продуктовой линии, то есть, по сути, будет реализовывать конкретный товар (или группу товаров). Такой тип орг. структуры идеально подходит для многопрофильных компаний, чей ассортимент продукции не исчерпывается одним или двумя товарными позициями.

Кроме очевидных преимуществ (над продвижением и реализацией каждого вида товара работают отдельные команды), у такого типа организационной структуры есть и недостатки: во-первых, такая структура с трудом поддается масштабированию, а во-вторых, она требует куда больше финансов, поскольку происходит дублирование функций на разных «этажах» структуры.

Слева направо: подразделение электроники, подразделение домашних товаров, подразделение закусок.

Дивизионная структура: деление по рынкам

В этом типе дивизионной структуры (в отличие от предыдущего типа) за каждым подразделением закрепляется не конкретный товар, а определенный рынок (тип покупателей). Такая структура типична для компаний, чьи товары или услуги являются уникальными для каждого из целевых рынков. Другими словами, реализация продукта эффективнее, когда с каждым целевым сегментом выстраивается собственная линия диалога. Соответственно, такая работа предполагает исчерпывающее знание о каждом типе покупателей.

Из недостатков стоит отметить высокий уровень автономности подразделений, что может привести к расколу компании и возможности случайного дублирования разного рода мероприятий.

Слева направо: коммерческое подразделение, жилищное подразделение, государственное подразделение.

Дивизионная структура: деление по географическому принципу

Этот тип предполагает отнесение структурных единиц к конкретным регионам (например, структурное подразделение Samsung в России — Samsung Russia, которое курирует сбыт товара на территории нашей страны). Такая структура необходима, если организации важно быть рядом с поставщиками или своими клиентами. Основной недостаток только один: подразделения располагаются за сотни и тысячи километров от головного центра, что дает им больше самостоятельности при принятии решений.

Регионы могут быть самыми разными: северо-американский, азиатско-тихоокеанский, южно-европейский и т. д.

Процессно-ориентированная орг. структура

Как понятно из названия, этот тип структуры содержит в своем составе подразделения, занятые реализацией конкретного процесса: обычно это подразделения:

• исследования и разработки,
• привлечения клиентов,
• выполнения заказов.

В отличие от функциональной модели, процессно-ориентированная орг. структура определяет не только то, какую работу выполняют подчиненные, но и как разные подразделения взаимодействуют друг с другом. Обратите внимание на диаграмму ниже (читать ее следует слева направо): процесс привлечения клиентов не может быть начат без разработанной модели продукта, а выполнение заказов — без соответствующей работы с клиентами.

Эта структура хороша тем, что помогает повысить эффективность деятельности всего предприятия и легко адаптируется к изменяющимся внешним условиям. Главный минус этой модели в том, что имеющиеся препятствия между подразделениями могут привести к нарушению коммуникации и сотрудничества.

Матричная организационная структура

В отличие от всех типов структур, рассмотренных нами выше, матричная структура не имеет ничего общего с традиционной, иерархичной моделью. Вместо этого все сотрудники имеют двойные отношения отчетности: по функциональной линии и по товарной (на диаграмме отмечены синими и желтыми линиями соответственно), причем последние — вторичны, тогда как первая отчетность является доминирующей.

Матричная орг. структура привлекательна тем, что она может обеспечить гибкость и более сбалансированный подход к процессу принятия управленческих решений (две линии подчинения вместо одной). Но эта модель сложная, что нередко приводит к путанице и непониманию в рядах обычных сотрудников.

Циркулярная (круговая) орг. структура

На первый взгляд, циркулярная структура организации резко отличается от остальных типов орг. структур, но это не так. Здесь все тоже строится на иерархическом подчинении подразделений: внутренние кольца занимает менеджмент, внешние — рядовые сотрудники. Таким образом, управленцы располагаются не над всей структурой, а в ее центре, и оттуда распространяют вовне свое видение развития.

Круговая структура содействует свободному перемещению информации между различными частями организации. В традиционных моделях каждое подразделение представлено некой автономией, самостоятельной единицей, тогда как в круговой модели все подразделения являются частями одного целого.

Однако, как и матричная модель, циркулярная структура может запутать новых сотрудников. Им потребуются дополнительные инструкции по поводу их подотчетности и функциональному направлению.

Следует отметить, что в реальности в чистом виде представленные структуры встречаются довольно редко. Часто можно встретить их гибридные варианты.

Примеры организационных структур на уровне подразделения маркетинга

1. HubSpot (структура подразделения входящего маркетинга)

Ключевые особенности:

• направлено на обеспечение ориентированного на покупателя входящего опыта;
• добавляет дополнительную ценность через контент и контекстуальный маркетинг;
• ориентирован на покупателя;
• контент в качестве выделенной функции позволяет обслуживать несколько «внутренних» клиентов (генерация спроса, PR, обеспечение продаж).

2. Zendesk (орг. структура TOFU)

Ключевые особенности:

• эта компания построена с расчетом на рост верхней границы воронки продаж (от англ. top-of-funnel («TOFU»)), контент-маркетинг представлен самой большой группой, за ним следуют маркетинг продукта и реклама.
• тесная связь с креативной командой является ключевой: руководитель творческого подразделения напрямую отчитывается перед CEO и отделом маркетинга.

3. Mindjet (эластичная орг. структура)

Ключевые особенности:

• гибкость такой структуры позволяет легко увеличить численность сотрудников и добавить ряд новых функций по мере роста компании и расширения ее ассортимента;
• большую роль в структуре маркетинга играют продакт-менеджеры;
• продакт-менеджер находится в тесной связи с функциональными экспертами из других подразделений;
• специалисты операционного маркетинга осуществляют наблюдение за IT-интеграцией, тестированием гипотез и оптимизацией пользовательского опыта по каждому продукту.

4. Forrester (структура, ориентированная на воронку продаж)

Ключевые особенности:

• первая команда отвечает за связь с 50 важнейшими изданиями и обеспечивает выступление аналитиков Forrester на профильных мероприятиях;
• вторая команда фокусируется на работе со спросом;
• третья команда отвечает за наличие товара для отдела продаж и производство всего, что носит имя Forrester;
• как итог, вторая команда загружает верхнюю и среднюю часть воронки продаж, третья создает материалы для нижней, а первая направляет усилия на выстраивание благоприятного фона вокруг организации.

5. GitHub (культурная орг. структура)

Ключевые особенности:

• в этой структуре все держится за счет заслуг.
• цель маркетинга в данной структуре — выражение культуры предприятия.

6. Rue La La (креативная орг. структура)

Ключевые особенности:

• маркетинг, мерчендайзинг и креативное подразделение призваны обеспечить клиенту интегрированный и целостный опыт взаимодействия с Rue La La;
• комплекс маркетинга состоит из ряда направлений (привлечение клиентов, связь с общественностью, работа в социальных медиа) и обособлен для каждой бизнес-категории (например, мода, дом, путешествия). Старшие менеджеры каждой бизнес-линии формулируют общую цель.

7. Atlassian (орг. структура, ориентированная на покупателя).

Ключевые особенности:

• структура построена с акцентом на воронку продаж, от формирования бренда до лидогенерации и процесса взращивания лидов для повышения показателя удержания покупателей;
• нижняя часть воронки получает особе внимание (команда «Customer 4 Life» занимается повышением лояльности существующих клиентов). Главная цель команды — закрепить и улучшить успех клиентов, которые используют продукт компании, и продать им какие-либо дополнительные товары и услуги.

Как построить современный маркетинговый отдел?

Прежде чем начать разговор о принципах построениях орг. структуры, нужно понять, что сама по себе структура не является пресловутой волшебной таблеткой и никогда не станет залогом успешного маркетинга или продаж. Да, правильная структура позволит выполнять работу качественно и слаженно, но успех всей деятельности зависит и от многих других критериев.

Например, от качества менеджмента и принимаемых руководством решений. Поэтому, если вы всерьез считаете, что реструктуризация компании повысит все ваши основные показатели эффективности, то будете разочарованы: этот процесс невероятно сложный и не даст и половины того, что вы от него ждете.

При структуризации отдела входящего маркетинга в самом начале вам нужно решить, как ваша существующая команда будет поделена между три основными ролями:

• привлечение посетителей: этим занимаются копирайтеры, дизайнеры, SEO-специалисты и администраторы социальных медиа.
• конвертирование лидов в покупателей: каждый, кто занят в оптимизации конверсии, а также в процессе квалификации лидов и lead nurturing.
• закрытие сделок: менеджеры по продажам, а также маркетологи, обеспечивающие отдел продаж максимумом информации по клиенту.

Следующий вопрос, которым вы должны задаться: как организовать все эти роли при имеющемся у вас конкретном числе сотрудников.

Ниже приведены примеры орг. структуры маркетинга за авторством Майка Волпа (Mike Volpe), директора по маркетингу в Hubspot.

В команде всего 1 человек, и он занят всеми процессами маркетинга.

Если в команде 3 человека, структура маркетинга может быть двух видов.

Структура из 9 человек.

Обратите внимание на то, сколько человек у вас заняты первой ролью — привлечением клиентов. Скорее всего, их недостаточно. Самая большая ошибка, которую допускают руководители при организации структуры предприятия, — большие инвестиции в нижнюю часть воронки продаж.

На самом деле, вы окажете вашим менеджерам по продажам большую помощь, если направите усилия на верх этой воронки. Создавая профильный контент, вы сможете обеспечить постоянный поток лидов и, как правило, увеличите продажи. Нельзя забывать, что от качества контента напрямую будет зависеть и качество самих посетителей.

Структура из 18 человек.

Что следует вынести из всех этих графиков? То, что отдел привлечения клиентов (attract) должен быть сформирован раньше всех и должен начать работу раньше всех. Чтобы создать достаточный объем контента, способный привлекать потенциальных клиентов, потребуется много времени и усилий. Контент — это инвестиции. Чем раньше вы начнете его создавать, тем быстрее получите первых клиентов.

Высоких вам конверсий!

По материалам cdn2.hubspot.netImage source: Sheri Elizabeth 

21-09-2015

11 Понятие организации, организационного взаимодействия, организационной структуры

Понятие организации, организационного взаимодействия, организационной структуры

К понятию организация можно подходить с двух точек зрения — структурной и поведенческой. При структурном подходе организацию рассматривают как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Организация как процесс заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

— ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими,

— формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу разделения ответственности.

Организовать — значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Организационное взаимодействие — это формальные отношения между отдельными позициями управления в рамках структуры.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм.

Рекомендуемые файлы

Организационная структура – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в ап­парате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управле­ния фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различ­ным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных спосо­бов их распределения между подразделениями и работниками оп­ределяет разнообразие возможных видов организационных струк­тур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функци­ональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управлений состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководите­лем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает реше­ния по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 4.1.1).

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с не­сложным производством при отсутствии у них разветвленных ко­оперированных связей с поставщиками, потребителями, научны­ми и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обыч­но отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Функциональная структура управления

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохра­няется единоначалие, но по отдельным функциям управления фор­мируются специальные подразделения, работники которых обла­дают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он вы­полняет. Конкретные характеристики и особенности деятельнос­ти того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие облас­ти деятельности, или функции, которые имеются на каждом пред­приятии для обеспечения достижения его целей.

На практике обычно используется линейно-функцио­нальная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных под­разделений.

после под­писания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру уп­равления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям про­изводства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возмож­ность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функцио­нальных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглав­ляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Каждая группа или рынок имеет четко оп­ределенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, но может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разра­боткой новых видов продукции, исходя из соображений кон­куренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социаль­но-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентиро­ванной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффек­тивно учитывать запросы тех потребителей, от которых предпри­ятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации страте­гических планов предприятия и достижения его целей.

Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обес­печивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных техно­логий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предпри­ятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно вы­деляют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Вам также может быть полезна лекция «5.4. Украинское барокко».

Проектная структура формируется при разработке ор­ганизацией проектов, под которыми понимаются любые процес­сы целенаправленных изменений в системе, например модерни­зация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает оп­ределение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий испол­нителей.

Одной из форм проектного управления является формирова­ние специального подразделения — проектной команды, работаю­щей на временной основе. В ее состав обычно включают необхо­димых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочия­ми. В их числе ответственность за планирование проекта, за со­стояние графика и ход выполнения работ, за расходование выде­ленных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение ра­ботающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко опреде­лять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разреше­нию конфликтов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с дру­гой — руководителю проекта (целевой программы), который на­делен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресур­сами и качеством. Матричная структура управления позволяет достичь опреде­ленной гибкости, которая никогда не присутствует в функцио­нальных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная орга­низация дает большую возможность координации работ, харак­терную для дивизиональных структур. Среди недостатков матричной организации обычно подчер­кивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, на­ложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация ис­пользуется во многих отраслях промышленности, особенно в на­укоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводствен­ной сферы.

Любую перестройку структуры управления необходимо оце­нивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кри­зисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факто­рами улучшения являются рост производительности труда, уско­рение технического развития, кооперация в принятии и реализа­ции управленческих решений и т.д. В кризисный период измене­ния в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использо­вания ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

5. Организационная структура

5.1 Понятие и признаки организационной структуры

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.

Организационная структура управления — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение цели организации.

В рамках структуры выделяют следующие элементы: звенья, уровни управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.

Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация; централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется, — делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Производственная структура предприятия – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес – плане.

5.2. Типология организационных структур

Выделяют следующие типы организационных структур управления: Иерархический (бюрократический): линейная; функциональная; линейно – функциональная; дивизиональная, штабная; Органический: проектная, матричная.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения, мелкие и средние организации). Здесь преобладает линейная форма связей. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Во главе коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю

Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами. У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, специалистов, которые специализируются на выполнении какого – то одного вида управленческой деятельности. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Штабной тип организационной структуры

Данный вид структуры предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. Создается группа подразделений, целью которой является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Органический тип

Матричный вариант организационной структуры основан на программно- целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ. Проектная – временная структура, созданная для осуществления конкретного проекта, решения конкретной задачи группой специалистов, после чего группа распадается на новый проект

Что означает организационная структура? | Малый бизнес

Люси Френд Обновлено 6 февраля 2019 г.

Организационная структура — это система, используемая для определения иерархии внутри организации. Он определяет каждую работу, ее функцию и место, где она отчитывается в организации. Эта структура разработана, чтобы установить, как организация работает, и помогает организации в достижении ее целей для обеспечения будущего роста. Структура проиллюстрирована с помощью организационной схемы.

Типы организационных структур

Каждый из нескольких типов организационных структур определяется для удовлетворения потребностей организаций, которые действуют по-разному. Типы организационной структуры включают дивизиональную, функциональную, географическую и матричную. Дивизиональная структура подходит для организаций с отдельными бизнес-единицами, в то время как географическая структура обеспечивает иерархию для организаций, которые работают в нескольких местах на национальном или международном уровне.

Функциональная организационная структура основана на должностных обязанностях. Матричная структура, в которой есть два или несколько руководителей для каждой работы, которым они подчиняются, является наиболее сложной, но может быть необходимой для крупных организаций с множеством местоположений и функциональных областей.

Отчетность в централизованном местоположении

Несмотря на то, что существует множество типов организационных структур, разработанных для удовлетворения потребностей каждой организации, все они обеспечивают иерархию, которая подчиняется централизованному местоположению и группе руководителей.Самым высокопоставленным членом организационной структуры является один или несколько руководителей высшего звена, называемых президентом, главным исполнительным директором или главным операционным директором.

Должностные инструкции для обеспечения роста

При разработке организационной структуры должностные инструкции могут быть разработаны не только для достижения целей организации, но и для обеспечения роста организации и сотрудников. Внутренний капитал и удержание сотрудников являются ключом к успешной деятельности. Набор также является одним из самых больших вложений для организаций, поэтому обеспечение сотрудников возможностями продвижения по службе и гарантия занятости может помочь в сокращении затрат на подбор персонала.

Структура заработной платы в организации

Организационная структура также является фундаментальным ядром для создания структур заработной платы в организации. После создания структуры диапазоны заработной платы могут быть созданы для каждой должности в организации. В большинстве случаев каждая работа привязана к разряду заработной платы, и у каждой категории есть определенный диапазон заработной платы. Это позволяет организации достигать своих финансовых целей и обеспечивает справедливое распределение заработной платы в рамках финансовых бюджетов.

Разрешить расширение организации

Если организация расширяется, организационная структура оставляет место для роста.Это может включать добавление дополнительных уровней управления, новые подразделения, расширение одной или нескольких функциональных областей или назначение дополнительных руководителей высшего звена. Когда структура реорганизуется с целью расширения, она обеспечивает основу для быстрого и эффективного редактирования зарплат и должностных инструкций с минимальным нарушением работы организации.

Разъяснение организационной структуры | Small Business

Организация тех, кто делает то, что может быть самой сложной частью открытия бизнеса.Организационная структура описывает способ, которым компания распределяет людей и рабочие места для достижения своих целей. Организационная структура компании должна способствовать производительности и благоприятной рабочей среде, а также должна позволять командам работать совместно и эффективно вместе.

Определение

Согласно Энциклопедии малого бизнеса, «организационная структура определяет объем допустимого поведения внутри организации, ее полномочия и подотчетность, а также, в некоторой степени, отношения организации с ее внешней средой.«Хорошая организационная структура учитывает количество сотрудников, размер, доход, географическое положение и различные рынки компании. Организации могут быть структурированы по вертикальной иерархии управления или линейным структурам, по подразделениям и отделам, по функциям, процедурам или целям, по географическому положению или по временным комитетам и целевым группам.

Традиционные структуры

Вертикальные структуры опираются на бюрократические процедуры и четко разграничивают полномочия на всех уровнях управления.Линейные структуры похожи, но менее формальны, с небольшим количеством отделов или без них. Линейные структуры представляют собой обычную структуру малого бизнеса, где сотрудники часто напрямую взаимодействуют с президентом или генеральным директором, а люди выполняют несколько функций — единую командную строку, которая включает всех сверху вниз по порядку.

Департаменты

По мере роста компании организаторы естественным образом начинают группировать рабочие места в отделы. Как правило, это развивающаяся функция, поэтому руководство должно решить, как сгруппировать функции таким образом, чтобы это было целесообразно для операций или персонала.Группирование рабочих мест, требующих одинаковых навыков и знаний, способствует повышению эффективности.

Функциональная структура

В зависимости от организационной структуры подразделения функциональные структуры группируют каждый отдел по его видам деятельности — маркетинг, бухгалтерский учет, исследования, коммуникации и обслуживание клиентов. Функциональные структуры полагаются на центральное командование или группу управления для связи между функциональными отделами.

Дивизионная структура

Дивизионная структура группирует сотрудников на основе других факторов, таких как продукт, географическое положение и клиентская база.Например, предположим, что подразделение A производит виджеты. В структуре подразделения у подразделения A будут собственные отделы маркетинга, обслуживания клиентов, обслуживания, связи и другие отделы, связанные с его виджетами. Все ресурсы, используемые для создания виджетов, будут проходить через подразделение A. Поскольку функции децентрализованы, структуры подразделений несколько более гибкие и адаптируемые к изменениям.

Матричная структура

Матричная структура объединяет две или более структур, описанных выше, иногда на временной основе, а иногда на долгосрочной основе.Например, компания может использовать функциональную структуру, но затем назначить менеджера для каждого продукта или совместно использовать маркетинговые ресурсы. Это объединяет функциональную и разделенную системы через двойную власть. Основное преимущество матрицы состоит в том, что она в некоторой степени гибкая, но может способствовать эффективному использованию специализированного персонала и ресурсов.

Новые тенденции

Чтобы преодолеть медлительность функционирования вертикальных структур, компания может создать стратегическое бизнес-подразделение, которое функционирует как небольшая отдельная компания.Уменьшение размера обеспечивает большую гибкость и способствует инновациям. Еще одна тенденция — сплющивание конструкции в горизонтальные соединения. На практике это часто означает удаление среднего звена управления и использование общей технологии для соединения между группами. Органические организационные модели основаны на децентрализованных командах или рабочих единицах, которые могут быть распущены и реорганизованы в соответствии с потребностями компании.

Ссылки

Биография писателя

Дана Гриффин написала для ряда путеводителей, торговых и туристических изданий с 1999 года.Она также публиковалась в газете «The Branson Insider». Гриффин — инструктор по СЛР / оказанию первой помощи в Американском Красном Кресте, владеет бизнесом и продолжает писать для публикаций. Она получила степень бакалавра искусств по английской композиции в Vanguard University.

Организационная структура: определение и влияние на организационное поведение — видео и стенограмма урока

Роль структуры в организации

Подобно диаграмме работы Beaver Scout, компании используют диаграмму, называемую организационной диаграммой , которая отображает структуру организации, а также показывает отношения между членами организации и рангами всех сотрудников. должности в организации.

Формальная структура организации предусматривает две важные роли для ее членов. Структура организации проясняет роли для членов организации, так что каждый член знает, что они должны делать и кому они подчиняются. Структура также определяет степень контроля члена организации в отношении своей работы в организации.

Шесть элементов организационной структуры

Структура организации состоит из комбинации шести различных элементов.Каждый из этих элементов влияет на то, как задачи выполняются в организации.

Специализация работы — первый элемент, который влияет на структуру организации, — это то, как задачи разделяются на отдельные задания. Выполняется ли работа одним человеком или она разбита на отдельные этапы и выполняется несколькими людьми? Чем больше работа разбита на небольшие задачи, тем больше специализации требуется каждому отдельному работнику. Высокая специализация приводит к высокой эффективности, но может вызвать скуку у работников, которым приходится выполнять одну и ту же повторяющуюся задачу снова и снова.

Следующим элементом организационной структуры является подразделение , которое устанавливает, как рабочие места группируются вместе. Работы можно сгруппировать по-разному, в том числе по должности, линейке продуктов или территории. Каждая организация имеет цепочку подчинения , которая обеспечивает линию полномочий, которая простирается от верхушки организации до низа и определяет, кто кому подчиняется в организации.

Структура каждой организации также должна диктовать, сколько менеджеров должно руководить своими сотрудниками.Это известно как диапазон управления и определяет, сколькими людьми менеджер может эффективно и действенно управлять. Компаниям с более широким диапазоном контроля требуется меньше менеджеров, и они более эффективны, чем компании с узким диапазоном контроля, но если диапазон контроля становится слишком большим, сотрудники могут не получить адекватного руководства и поддержки со стороны своих менеджеров.

Еще одним элементом организационной структуры является централизация и децентрализация , который определяет, «где находится власть принятия решений?» Если высшее руководство принимает все организационные решения без участия персонала нижнего уровня, организация считается централизованной.Чем больше менеджеры более низкого уровня вовлечены в процесс принятия решений, тем выше степень децентрализации, существующая в организации.

Последним элементом организационной структуры является формализация , которая определяет, в какой степени стандартизированы рабочие места в организации. В высшей степени формализованная работа имеет четко определенные процедуры и оставляет членам организации мало свободы в том, как они выполняют свои задачи. С другой стороны, низкая степень формализации дает сотрудникам высокую степень гибкости в том, как они выполняют свою работу.

Почему важна организационная структура

Каждая организация должна определить, какой тип структуры позволит ей работать наиболее эффективно и результативно для достижения целей организации.

С точки зрения сотрудников, структура организации определяет, насколько тщательно контролируются члены организации и насколько они свободны при принятии решений относительно того, как они выполняют свою работу. Таким образом, тип структуры, используемой в организации, напрямую влияет на производительность и мотивацию сотрудников.

Организации с высоким уровнем формализации и специализации ожидают, что их сотрудники будут выполнять свои задачи единообразно и единообразно, и у них будет мало места для независимого мышления. С другой стороны, организации, имеющие структуру с широким диапазоном контроля и низким уровнем формализации, будут поощрять большее разнообразие в поведении своих сотрудников.

Обзор урока

Давайте рассмотрим. Организация — это группа людей, которые работают вместе для достижения общей цели.Для наиболее эффективного достижения своих целей они разрабатывают организационную структуру , которая определяет, как задачи разделяются, группируются и координируются. Организационная диаграмма используется для отображения структуры организации и показывает отношения между членами организации и ранги всех должностей в организации.

Структура организации состоит из шести различных элементов. Это:

1. Специализация работы , которая определяет, как задачи разделяются на отдельные задания
2. Отделение , которое устанавливает, как рабочие места группируются вместе
3. Цепочка подчинения , которая обеспечивает линию полномочий от верхушки организации до низов и определяет, кто кому подчиняется в организации
4. Диапазон контроля , который определяет, сколькими лицами должен управлять менеджер
5. Централизация и децентрализация , определяющая, где находится орган принятия решений
6. Формализация , которая устанавливает, в какой степени стандартизированы рабочие места в организации

Результаты обучения

К концу этого урока должны быть достигнуты следующие цели:

• Определить организационную структуру, включая ее шесть элементов
• Объясните, как организационная структура влияет на поведение и отношение ее членов

компонентов организации | Безграничный бизнес

Общие элементы организации Шайна

Четыре общих элемента организации включают общую цель, скоординированные усилия, разделение труда и иерархию полномочий.

Цели обучения

Опишите общие элементы, которые определяют организационную структуру, согласно Эдгару Шайну

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организационный психолог Эдгар Шейн предложил четыре общих элемента структуры организации: общая цель, скоординированные усилия, разделение труда и иерархия полномочий.
• Общая цель объединяет сотрудников или членов, давая каждому понимание миссии, стратегии и ценностей организации.
• Скоординированные усилия — это организация индивидуальных усилий в группу или коллективные усилия.
• Разделение труда — это договоренность, при которой разные люди выполняют отдельные части задачи для большей эффективности.
• Иерархия власти — это механизм контроля, позволяющий убедиться, что нужные люди делают правильные вещи в нужное время. Этот контроль позволяет членам организации быстро принимать решения при необходимости.

Ключевые термины

• организационный психолог : Лицо, проводящее научные исследования сотрудников и рабочих мест.

Общие элементы организаций

Организационный психолог Эдгар Шейн предлагает четыре общих элемента структуры организации:

1. Общего назначения
2. Скоординированные усилия
3. Разделение труда
4. Иерархия власти

С точки зрения менеджера, операции становятся успешными за счет выработки общей цели по созданию скоординированных усилий во всей организации и организации ресурсов на основе задач и принятия решений.Каждый из четырех элементов относительно прост в теории, но представляет собой важный компонент эффективной структуры.

Видео Эдгара Шейна о корпоративной культуре

общего назначения

Организация без четкой цели или миссии вскоре начинает дрейфовать и дезорганизовываться. Общая цель объединяет сотрудников или участников и дает всем понимание направления деятельности организации.Обеспечение того, чтобы общая цель эффективно передавалась между организациями (особенно крупными организациями с множеством движущихся частей), является центральной задачей для менеджеров. Менеджеры сообщают об этой цели, обучая всех сотрудников общей стратегии, миссии, ценностям, а также краткосрочным и долгосрочным целям организации.

Скоординированные усилия

Координация усилий предполагает совместную работу с максимальным использованием ресурсов. Общая цель достигается за счет скоординированных усилий всех людей и групп внутри организации.Разнообразные навыки и индивидуальные особенности более широкой группы должны использоваться таким образом, чтобы приносить пользу. Акт координации организационных усилий, возможно, является самой важной обязанностью менеджеров, поскольку он мотивирует и распределяет человеческие ресурсы для получения ценности.

Разделение труда

Разделение труда также известно как спецификация работы для большей эффективности. Он включает в себя делегирование определенных частей более широкой задачи разным людям в организации в зависимости от их конкретных способностей и навыков.Используя разделение труда, организация может распределить сложную работу для специалистов. Систематически разделяя сложные задачи на специализированные, организация более эффективно использует свои человеческие ресурсы.

Иерархия властей

Иерархия власти — это, по сути, цепочка подчинения — механизм контроля, позволяющий убедиться, что нужные люди делают правильные вещи в нужное время. Несмотря на то, что существует большое разнообразие организационных структур — некоторые с большей централизацией власти, чем другие, иерархия в принятии решений является критическим фактором успеха.Знание того, кто будет принимать решения при каких обстоятельствах, позволяет организациям быть гибкими, в то время как неопределенность полномочий часто может замедлить процесс принятия решений. Полномочия позволяют организациям устанавливать направления и выбирать стратегии, которые, в свою очередь, могут способствовать достижению общей цели.

Характеристики организационной структуры

Важные характеристики структуры организации включают диапазон контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Цели обучения

Обрисовать варианты отделений, доступных корпорациям с точки зрения организационной структуры, и провести различие между централизованным и децентрализованным принятием решений и вытекающими из этого структурными последствиями

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организационные структуры обеспечивают базовые рамки, помогающие операциям протекать бесперебойно и функционально.
• Диапазон контроля относится к количеству подчиненных, которыми располагает руководитель; он используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников.
• Отделение — это основа, по которой организация группирует задачи. Существует пять общих подходов: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой.
• Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних организационных уровнях. Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач.
• Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на нижних уровнях организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена, что повышает адаптивность.

Ключевые термины

• диапазон управления : количество подчиненных, которые есть у супервизора.

Организационные структуры обеспечивают базовые рамки, помогающие операциям протекать бесперебойно и функционально.Типы организационных структур включают функциональные, подразделения, матричные, командные, сетевые и горизонтальные структуры. Каждая из этих структур обеспечивает в разной степени четыре общих организационных элемента: объем контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Диапазон контроля

Диапазон контроля — или количество подчиненных, которые есть у руководителя, — используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников. Он определяет количество уровней управления в организации, а также количество сотрудников, которыми менеджер может эффективно и действенно управлять.При выполнении задачи иерархические организации обычно имеют разные уровни процессов задач. Рабочие на разных уровнях отправляют отчеты о своем прогрессе на следующие уровни, пока работа не будет завершена.

В прошлом было нередко видеть в среднем от одного до четырех сотрудников (один менеджер руководил четырьмя сотрудниками). С развитием недорогих информационных технологий в 1980-х годах корпоративные лидеры сгладили многие организационные структуры и привели к тому, что среднее число сотрудников приблизилось к одному к десяти.По мере дальнейшего развития этой технологии и облегчения многих задач менеджеров среднего звена (таких как сбор, обработка и представление оперативной информации) высшее руководство обнаружило, что может сэкономить деньги, нанимая меньше менеджеров среднего звена.

Отделение

Отделение — это процесс группирования людей в отделы и группировка отделов в целые организации. Различные подходы включают:

• Функциональные — разделение по общим навыкам и рабочим задачам
• Подразделение — подразделение по общему продукту, программе или географическому положению
• Матрица — сложное сочетание функционального и дивизионального
• Команда — разделение на группы людей, объединенных для выполнения конкретных задач
• Сеть — независимые отделы, обеспечивающие функции для центрального выключателя сердечника

Централизация

Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних организационных уровнях.Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач. Таким образом, он способствует гармонии на рабочем месте среди рабочих и снижает производственные затраты. Централизация обычно полезна, когда организация находится в кризисе и / или сталкивается с риском неудачи.

Централизация позволяет быстро принимать решения в масштабах всего отдела; также меньше дублирования работы, потому что меньшее количество сотрудников выполняет одну и ту же задачу. Однако это может ограничить гибкость и естественную синергию.Автономность в принятии решений предоставляется лишь небольшому числу сотрудников, что потенциально ограничивает творческий потенциал.

Централизация и децентрализация : На этой диаграмме сравниваются визуальные представления централизованной и децентрализованной организационной структуры. Обратите внимание, как представление централизованной организации выглядит как одна большая звездочка с множеством спиц, тогда как представление децентрализованной организации выглядит как множество маленьких взаимосвязанных звездочек.

Децентрализация

Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений распределяются между нижними уровнями организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Поскольку существует меньше иерархических уровней для навигации, такая структура помогает обеспечить адаптивность, быстрое реагирование на проблемы более низкого уровня и более широкие возможности сотрудников. Однако внесение изменений в масштабах всей организации, которые внедряются единообразно, в этой системе может стать довольно трудным.

Организационная структура — объяснение — Business Professor, LLC

Организационная структура — это визуальная диаграмма, которая представляет иерархию, роли и обязанности сотрудников в компании.

Организационные структуры используют рынки, географические местоположения, продукты, функции или процессы для управления ими в зависимости от различных размеров бизнеса.

Назад к : Управление и организационное поведение

Как работает организационная структура?

Каждой компании нужна организационная структура, которая помогла бы определить элементы, необходимые бизнесу для правильной работы.Элементы включают:

Цепочка команд

Цепочка команд определяет задачи, которые руководство делегирует каждому сотруднику в организации. Это также помогает узнать, какой уровень руководства понадобится каждому бизнес-отделу. Как правило, это помогает сотрудникам понять, как общаться по лестнице лидерства.

Объем контроля

Объем контроля в организационной структуре дает понимание менеджеров и их управленческих ролей в организации.

Централизация

Централизация касается того, насколько централизовано принятие решений по ключевым показателям или более широко рассредоточено по различным уровням организации.

Типы организационной структуры

Компании реализуют множество организационных структур в реальном мире, к ним относятся:

Функциональная организационная структура

Функциональная структура, также известная как бюрократическая структура, делит компанию на отделы в соответствии с должностными функциями сотрудников.Например, компания, использующая функциональную структуру, разделит маркетологов, продавцов, аудиторов и службу поддержки клиентов на отдельные отделы. Функциональная структура позволяет работать в отделах только профильным сотрудникам. В этом случае сотрудники не могут расти, поскольку остаются в одном отделе навсегда. Функциональная структура также может создавать коммуникационные барьеры между отделами, особенно если у компании разные продукты.

Дивизиональная организационная структура

Крупные компании, у которых есть разные бизнес-единицы, имеют дивизиональную структуру.В компании, использующей эту структуру, есть разные руководящие группы по разным продуктам или проектам. Примером компании, использующей дивизиональную структуру, является компания Johnson & Johnson. Компания имеет разные направления бизнеса и продукты. Каждое бизнес-подразделение будет работать как отдельная компания, имея свой отдел продаж, маркетинга и обслуживания клиентов.

Флатархическая организационная структура

Флатархическая организационная структура — это структура, общая для начинающих или малых компаний.Это позволяет сотрудникам разных уровней принимать решения в организации. Примером такой структуры может служить организация, имеющая внутренний хаб или инновационный центр. Компания позволяет сотрудникам предлагать любые новые идеи, которые могут помочь компании расти. Компания будет продолжать работать, используя свою обычную структуру, но это поощряет творческий подход сотрудников.

Матричная организационная структура

Матричная структура — это структура, которая позволяет сотрудникам подчиняться другим начальникам в зависимости от проекта.Например, в строительной компании над одним проектом может работать инженер. Позже появляется новый проект, и им нужны его мозги для этого проекта. Инженеру придется подчиняться сразу двум начальникам. Матричная организационная структура позволяет сотрудникам обмениваться знаниями в различных подразделениях компании. Сотрудники также получают возможность повышать свою квалификацию и профессионально расти. Однако сотруднику необходимо понимать свои роли в разных подразделениях, так как может быть сложно общаться с различными начальниками.

Организационная структура сети

Компании, которые работают вместе, чтобы совместно использовать общие ресурсы, часто используют сетевую структуру. Компания также может использовать этот тип структуры для описания своей деятельности, если она передает большую часть своих услуг внештатным сотрудникам. Например, компания может передать свой веб-сайт на аутсорсинг для разработки услуг. Любой сотрудник, которому требуются эти услуги, будет знать контактное лицо по работе из сетевой структуры.

Была ли эта статья полезной?

(PDF) Организационная структура

457

Голам Али Ахмади и др./ Процедуры — Социальные и поведенческие науки 230 (2016) 455 — 462

и окружающая среда. Переменные содержимого могут быть важны, поскольку они показывают организацию и среду, в которой

являются структурными переменными. Структурные переменные указывают на внутренние особенности организации и представляют собой основу

, на которой организации могут быть измерены, а их структурные особенности могут быть сопоставлены друг с другом. Переменные содержимого

влияют на структурные переменные.Сложность, формальность и централизация — важные примеры содержания

переменных. Переменные содержания влияют на структурные переменные, и благодаря их комбинации создаются различные типы конструкторов структурных

(Rabinz, Translated by Parsian and Arabi, 2012).

4. Различные типы организационных структур

Теоретики организации рассматривают в основном два типа структур: физические и социальные структуры. Физическая структура

относится к отношениям между физическими элементами организаций, такими как здания и географические места в

, в которых выполняются работы (бизнес).В теории организации социальная структура относится к отношениям между социальными

элементами, такими как люди, должности и организационные единицы (например, отделы и сектора).

4.1. Различные типы социальных структур

Простая структура: это набор гибких отношений, который из-за ограниченного разделения имеет низкую сложность.

членов такой организации могут разработать организационную схему с упором на лидеров, и нет необходимости в формальности

.Рассмотрение обязанностей или порядка управления осуществляется по взаимному согласию и согласованию, а надзор

является прямым и неформальным.

Функциональная структура: Организация повышенной сложности управляется на основе простой структуры.

Обычно функциональная структура используется как инструмент для удовлетворения растущих потребностей разделения. В этой структуре это называется функцией

, действия классифицируются на основе логического сходства рабочих функций.Функции

созданы на основе зависимых обязанностей и общих целей. В функциональной структуре повторная работа ограничена, и эта структура

является эффективной. Целью данного плана является максимальная экономия масштаба специализации.

Многопрофильная структура: на пути организационного развития, если функциональная структура разработана, она превращается

в многоотраслевую структуру в качестве инструмента для снижения ответственности топ-менеджера за принятие решений.

Многопрофильная структура — это набор отдельных функциональных структур, подчиняющихся центральному центру.Каждая функциональная структура

отвечает за управление ежедневной работой. Центральный персонал отвечает за надзор и управление

взаимоотношений организации с окружающей средой и стратегией.

Матричная структура: Эта структура создана с целью создания типа структуры, состоящей из

и многораздельных структур. Целью матричной структуры является сочетание эффективности функциональной структуры с гибкостью

и чувствительностью многоотраслевой структуры не только на основе логики продукта, клиента или географического региона

, но также на основе функциональной логики в многоотраслевой структуре.При матричной организации

функциональных специализированных сотрудников работают в одной или нескольких проектных командах. Такое делегирование действий сотрудникам осуществляется путем переговоров

между функциональным менеджером и руководителем проекта, а иногда и в присутствии людей из команд или потенциальных членов.

Гибридная структура: В гибридной структуре одна часть предназначена для типа структуры, а другая часть — для другого типа структуры

. Причина образования гибридных структур — сочетание преимуществ двух структур

проектировщиками или изменение организации.Как и в гибридной структуре, при переходе от одной части структуры к другой структуре

изменяется основа отношений, и гибридные формы могут быть нечеткими. С другой стороны, гибридная структура позволяет

организации, в которой используется лучшая и гибкая структура.

Структура сети: сети образуются, когда организации сталкиваются с быстрыми изменениями технологий,

короткими жизненными циклами продуктов и рассредоточенными и специализированными рынками. В сети необходимые активы распределяются

между некоторыми сетевыми партнерами, поскольку в сети нет единой организации для создания продуктов или услуг

, а сеть является производителем или поставщиком.В сетевой структуре партнеры связаны через отношения «клиент-поставщик

», и создается тип системы свободного рынка. Это означает, что товары продаются среди сетевых партнеров как

на свободном рынке, они продаются (Jo. Hatch, Translated by Danayifard, 2014).

Бюрократия: Как правило, определение критерия, формирование, унификация методов работы, называемая стандартизацией, — это

ключевая концепция или основа машинной бюрократии. Если вы посещаете банки, сетевые магазины, налоговые органы, медицинское учреждение, службу

пожаротушения, эти учреждения и офисы полагаются на стандартизацию методов и методов работы для координации и хорошего контроля

.Характеристики машинной бюрократии следующие:

Организационные структуры: объяснение — IONOS

Хотя в такой организационной схеме есть иерархия, менеджмент представлен не наверху, а в середине организации. Это подразумевает идеологию, согласно которой генеральный директор менее непосредственно вмешивается в работу сотрудников и вместо этого передает их бизнес-видения изнутри. Есть только несколько уровней среднего менеджмента , поэтому отдельные руководители отделов несут ответственность за большее количество сотрудников, но цепочка подчинения, соответственно, короче.

Плоские иерархии поэтому все больше полагаются на инициативу и индивидуальную ответственность сотрудников. В то же время они позволяют направлять обратную связь непосредственно соответствующему контактному лицу, вместо того, чтобы передавать свои идеи традиционным долгим бюрократическим путем наверх. В то время как традиционные концепции предусматривают относительно сильное разделение полуавтономных отделов, ограничения для плоских иерархий менее строгие.

Это дает больше гибкости в плане работы и предназначено для повышения мотивации сотрудников.Плоские иерархии особенно популярны в небольших, молодых компаниях, таких как стартапов . Однако по мере того, как компания вырастает из этого этапа, появляется тенденция противостоять возрастающей сложности бизнес-деятельности с помощью большего числа отделов и более длинной цепочки команд. Опыт показывает, что лишь некоторые из этих компаний сохраняют свою первоначальную организационную структуру; Примеры включают разработчика видеоигр Valve Corporation и службу веб-хостинга GitHub Inc.

Самый большой недостаток слабой иерархической структуры состоит в том, что она не одинаково привлекательна для всех сотрудников, поскольку полномочия издавать директивы и обязанности не всегда ясны .Поэтому новому сотруднику может быть сложно определить свое точное место в компании с самого начала. Большинство организационных структур такого типа не были опробованы и проверены очень долго, поэтому оригинальные концепции практически всегда представляют собой удар в темноту для вас как основателя.