Оптимизация производственного процесса на предприятии: Оптимизация процессов производства: методы, задачи и технологии

Автор: | 24.02.2021
Оптимизация процессов производства: методы, задачи и технологии

Содержание

Процессы, затрагиваемые оптимизацией

Оптимизация производственных процессов затрагивает основные сферы изготовления продукции на предприятии:

  • Повышение оборота продукции. В условиях конкурентного рынка повышение объемов продукции редко приводит к желаемому результату, лишь увеличивает затраты предприятия. Необходимо выделить продукт пониженной ценой, дополнительными характеристиками или другими преимуществами для клиентов, чтобы повысить оборот.
  • Снижение операционных расходов. Оптимизация процессов на предприятии сводится к повышению эффективности работы сотрудников и снижению их численности. Также устраняются неиспользуемые складские помещения, оборудование.
  • Рациональное распределение запасов предприятия. Снижение количества запасов приводит к промышленному застою, снижению объемов производимой продукции и общей стагнации для бизнеса. В рамках указанных мероприятий необходимо правильно рассчитывать количество и качество запасов. Работа с запасами проводится в комплексе с оборотом.

В результате всех процедур, производительность организации должна возрастать, а финансовые затраты оставаться на прежнем уровне либо уменьшаться.

Методы оптимизации производства

При управлении предприятием в целях оптимизации производственной деятельности, в первую очередь, затрагиваются текущие процессы. Целью специалистов становится улучшение актуальных методов изготовления продукции. Только если оптимизационная деятельность не помогает улучшить состояние компании, используется модернизация оборудования.

Существует несколько основных методов сократить траты и увеличить доходы:

  1. Бережливое производство;
  2. Тотальная оптимизация всех процессов, происходящих в компании.

Задача специалистов заключается в том, чтобы оптимизировать производство на постоянной основе. Временные меры приносят или незначительный, или краткий результат.

Бережливое производство

Данная модель оптимизации подразумевает исключение любых процессов в организации, которые приводят к дополнительным тратам бюджета. Основное условие – изготовление ограниченного количества товаров, использование ограниченного числа сотрудников и т. д. В рамках оптимизации производства продукции и других сфер деятельности, при бережливом методе сокращаются траты на:

  • Завод не занимается перепроизводством продукции, изготавливает ровно столько, сколько нужно потребителю;
  • Материалы и сырье, образующиеся между этапами производства готовых изделий больше не хранятся на складах, сокращается производственный цикл;
  • Изменяется расположение цехов и оборудования так, чтобы затраты на транспортировку материалов больше не требовались;
  • Закупается дополнительное оборудование, исправляются проектные ошибки, чтобы сократить число циклов при производстве каждой единицы продукции;
  • Сокращается количество запасов продукции в том случае, если они лежат без конкретной цели продажи;
  • Минимизируется возможность изготовления бракованной продукции;
  • Оптимизируется работа персонала, организуется удобное рабочее пространство для скорейшей работы.

Путь бережливого производства дает долгосрочный результат без потери в качестве итоговых товаров. Технология характеризуется ускорением и упрощением рабочих процессов, благодаря чему расходы понижаются естественным образом, а темп производства растет.

Тотальная оптимизация

Принципы тотального метода оптимизации производства отправляют предпринимателя к подчиненным. К процедурам по снижению затрат привлекаются сотрудники. Формируется отдел или нанимаются специалисты в данной области, которые создают проект. На основании проекта можно оптимизировать производство, снизить затраты на покупку сырья и количество брака. Программа подразумевает следующие факторы:

  • Работники компании знают производственный процесс лучше начальства. Недостатки оборудования, неудобные моменты в работе, неправильное распределение ресурсов – все это влияет на качество и скорость изготовления продукции.
  • При разработке проекта используется мозговой штурм, на котором во внимание принимаются даже самые безумные идеи. Впоследствии из них могут получиться интересные варианты по снижению расходов компании.
  • Чтобы сотрудники компании активнее принимали участие в разработке проекта, используется материальное вознаграждение. Из всего коллектива отбирается рабочая группа, которая будет направлять специалистов.
  • Деятельность рабочей группы отслеживается руководством предприятия. Для выполнения задач оптимизации производства необходим жесткий контроль и сотрудничество всех слоев персонала.

В России уже используется данный вид оптимизации на крупных предприятиях. Обе модели позволяют добиваться значительных результатов в улучшении работы фабрики или другой промышленной компании.

Почему оптимизация не работает

В некоторых случаях оптимизация ресурсов производства не приносит видимых результатов. Тому есть распространенные причины:

  • Специфика компании не учтена;
  • Используется только механистический подход;
  • Не соблюдается этапность мероприятий;
  • Руководство не контролирует или не исполняет рекомендации.

Компания «Арбор Прайм» предлагает собственных специалистов по оптимизации производственных предприятий, а также всеобъемлющие консультации по данной теме. Оптимизировать и улучшить работу организации поможет только продуманный, системный подход.

Решение задач мониторинга, диагностики и оптимизации производственных процессов
Оптимизация производства | Альянс Свободных Предпринимателей

Как сделать свой бизнес прибыльнее и какие использовать методы оптимизации производства?

Такие вопросы волнуют практически каждого предпринимателя, заинтересованного в динамичном развитии своего бизнеса.

Если вы тоже не хотите стоять на месте и стремитесь к постоянному движению вперед, тогда обязательно ознакомьтесь с советами, собранными в этой статье.

Что такое оптимизация производства и с чем ее едят?

Под оптимизацией производства понимают внедрение инновационных технологий и усовершенствование трудового процесса. Она осуществляется с целью увеличения эффективности работы и снижения расходов компании.

Довольно часто оптимизация помогает предприятиям выйти из финансового кризиса. Чтобы избавиться от недостатков и акцентировать внимание на достоинствах, компания должна пройти три обязательных этапа оптимизации:

1

. Планирование. Чем бы вы ни занимались, не стоит моментально бросаться в омут с головой в оптимизацию. Для начала нужно все тщательно спланировать.

Проанализируйте особенности технологий, сформулируйте задачи оптимизации производства, оформите схему бизнес-процесса.

2. Утверждение. После того как вы предусмотрели все риски, выделили плюсы и минусы можно приступать к утверждению проекта оптимизации. В общем — рискуйте, но рискуйте с умом!

3. Внедрение. Активизация оптимизации должна состоять из последовательных взаимодополняемых этапов. Если вы будете действовать непродуманно, то результат вас очень удивит, но не факт, что порадует.

Как формулировать задачи оптимизации производственных процессов?

Оптимизация подразумевает решение задач, связанных с конкурирующими свойствами техпроцесса:

  • объем продукции – расход сырья;
  • объем продукции – качество товара.

Эффективность зависит от поиска компромиссного варианта для данных свойств.

Чтобы правильно сформулировать задачи оптимизации, следует упорядочить указанные ниже параметры:

1. Объект и цель оптимизации.

Отдельно для каждого объекта, подлежащего реформированию, нужно сформулировать свою задачу. Основная ошибка предпринимателей заключается в неверной постановке задач.

Например, вам нужна оптимизация производственных процессов и для этого вы сформулировали следующую цель: “Достигнуть наивысшей производительности при минимальной себестоимости продукции”.

Ошибка данной задачи заключается в том, что она направлена на оптимизацию сразу двух величин. Правильным будет следующая формулировка: “Достигнуть наивысшей производительности при установленной себестоимости продукции.

Добиться минимальной себестоимости продукции при запланированной производительности”.

2. Ресурсы оптимизации.

3. Возможность количественного анализа оптимизируемой величины.

Какие есть методы оптимизации производственных процессов?

Каждая фирма пользуется разными стратегиями, направленными на реорганизацию. Но все внедряемые методики оптимизации можно разделить на три основных категории:

1. Метод “снизу вверх”. Ориентирован на оптимизацию обычных подразделений, реорганизация не затрагивает структуры фирмы и основные производственные этапы.

Осуществляется путем улучшения методологии и технологии.

2. Метод реинжиниринга. Построен на кардинальных изменениях бизнес-процесса, технологии и организации производства.

3. Метод директивного подхода. Подразумевает уменьшение финансирования подразделений.

Оптимизация производственных процессов на предприятии: наглядный пример

Достаточно теории! Давайте посмотрим, как оптимизация работает на практике. Познакомьтесь с достижениями компаний, которые активизировали на своих предприятиях процесс оптимизации:

  • Выксунский металлургический завод внедрил 270 технических предложений, которые в течение 2-х лет принесли ему около 30 миллионов долларов!
  • Известная во всем мире автомобильная компания Porsche, благодаря нововведениям, уменьшила время сварочных работ (с 6 недель до 3 дней).
  • Компания Goodyear, занимающаяся производством шин, сократила расходы на товарно-материальные запасы в 2 раза, а на сырье — на 15 %.

Почему оптимизация не всегда приносит успех?

Оптимизация процесса производства может оказаться неэффективной при выборе неподходящей стратегии и отклонении от заранее составленного плана. Если вы не хотите потерпеть поражение, то вам нужно обязательно выполнить следующие действия:

  • учесть специфичность подразделений и цехов;
  • соблюсти последовательность запланированных действий;
  • заранее продумать возможные последствия;
  • составить для руководителей подразделений развернутые инструкции.

Одна из самых распространенных ошибок оптимизации управления производством — преждевременная потеря “боевого запала”. То есть, руководители, добившись ощутимых результатов, останавливают реорганизацию, так и не достигнув основной цели — интеграции всего бизнес-процесса.

В ходе внедрения оптимизации следует учитывать тот факт, что изменения начинают оправдывать себя не сразу.

Обычно результаты становятся заметны в течение 1-2 лет, при этом разные проекты подразумевают различные сроки окупаемости. Таким образом, оптимизация затрат на производстве будет успешной только при тщательном планировании.

Если вы никогда не проводили реорганизацию, то лучше всего обратитесь за помощью к внешним специалистам.

Если верить статистике, то 7 из 10 инициатив в компаниях умирают или заканчиваются провалом. Такие цифры отрезвляют, не так ли?

А ведь 10 из 10 инициатив могут принести компании успех, но при условии, что ее руководство научится доводить свои идеи и инициативы сотрудников до победного конца.

Оптимизация ресурсов производства — не просто необходимость, а уже привычное явление для многих компаний. Начните и вы внедрять в свой бизнес инновационные технологии — и тогда ваша фирма обязательно станет успешной!

Регистрируйтесь на открытую онлайн-встречу для предпринимателей, блоггеров и всех, кто начинает свой проект в интернете.

Расскажем как использовать соцсети, собирать подписчиков и превращать их в деньги.

Оптимизация производственных процессов Биржа бизнес-заказов
Оптимизация — это процесс нахождения наилучших (оптимальных) решений различных (производственных, бизнес-задач и т.д.) задач с использованием математических моделей. Задачей (проблемой) оптимизации является минимизация или максимизация каких-либо необходимых показателей в процессе организации производства и принятия решений, таких как общее затраченное время, фактическая продолжительность, стоимость и т.д., учитывая заданные условиями реальной задачи ограничения.

Проблемы оптимизации возникают во всех областях производства и экономики, например, разработка технологического процесса, увеличение производительности, логистике, управлении трафиком, транспортными потоками, рабочей нагрузкой, стратегическом планировании и т.д. В первую очередь необходимо создать математическую модель реальной задачи. Математическая модель реальной системы — это совокупность математических соотношений (такие как уравнения, неравенства, логические условия), которая является обобщением рассматриваемой реальной задачи. Обычно математическая оптимизационная модель состоит из четырёх ключевых объектов: исходных данных, неизвестных, ограничений и целевой функции. Исходные данные представляют требования задачи. Это могут быть стоимости или потребности в ресурсах, условия эксплуатации оборудования, вместимость складов, грузоподъёмность транспорта и т.д. Переменные представляют Ваше решение: Сколько определённой продукции необходимо производить, открывать новую линию обслуживания или нет, сколько и какие запасы держать на складе. Ограничения могут быть самыми различными: количественные соотношения, ограничения по объёму, вместимости и т.д. Целевая функция представляет желаемое направление оптимизации: минимизация цены, максимизация коэффициента использования, минимизация затрат и т.д.

Наиболее применимы оптимизационные методы для решения производственных и бизнес-задач по следующим направлениям: планирование производства, планирование работ и календарное планирование, моделирование распределения ресурсов, движение товаров и логистика, оптимизация нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, планирование технологических процессов, техническое проектирование, планирование вложения капитала, сетевое планирование, финансовая оптимизация. Построение эффективного производства невозможно без определения цели оптимизации. Для промышленных предприятий целью любых производимых изменений является увеличение дохода от производственной деятельности. Это возможно при одновременной оптимизации основных параметров производства: оборота, операционных расходов, запасов. Необходимо определить, как влияет изменение данных параметров на производство.

В данном случае рассмотрим увеличение оборота, которое можно осуществить путем увеличения объемов продаж либо увеличением цен. Исходя из рыночной ситуации и покупательной способности, понимаем, что цены на производимые товары уже максимальны, а дальнейшее их увеличение без тенденции роста у конкурентов приведёт к уменьшению спроса на товар. Увеличение объема продаж возможно за счет: снижения цены (себестоимости товара), вывода на рынок новой продукции (быстрее, чем конкуренты), предоставления более качественных товаров и услуг, быстрого предоставление товаров и услуг потребителю (быстрее, чем конкуренты). Снижение цены за счет себестоимости тоже имеет свои пределы, маржу снижать до бесконечности невозможно, либо она и так уже минимальна. Предоставление более качественных товаров и услуг так же не будем рассматривать, потому что резонно считать, что все предприятия уделяют этому показателю примерно равное внимание. Быстрое предоставление товаров и услуг потребителю (быстрее, чем конкуренты) – при равной цене, равном качестве, равных условиях поставки выигрывает тот, кто быстрее доставит потребителю товар или услугу. Очевидно, что операционные расходы необходимо сокращать. В общих случаях это можно осуществить, если: снизить численность, повысить эффективность работы персонала, уменьшить складские и производственные помещения. Практика показывает, что административно-управленческое снижение численности персонала не приводит к одновременному повышению эффективности работы предприятия, а напротив приведет к уменьшению объема производства и потере качества. Повышение эффективности работы персонала реализуется за счет снижения трудоемкости выполнения операций, процедур (как производственных, так и технических, организационно-управленческих). Для примера рассмотрим следующую ситуацию: мастеру поставлена задача выпустить за рабочую смену на станке четыре партии изделий по две штуки (четыре разных номенклатуры предметов производства) для сдачи двух комплектов (или двух изделий) заказчику. Для того, чтобы все сделать в одну смену необходимо переналаживать станок четыре раза. Итого восемь штук = восемь нормо-часов. Это «условные» т.е. «зарплатные» нормо-часы. Следует обратить внимание, что на предприятии действует сдельная оплата труда. Если делать по одной партии в день, соответственно переналаживать станок один раз в день (в смену) можно сделать по двадцать штук каждого наименования предмета производства, и получить за каждый день по двадцать условных нормо-часов. В результате, номенклатура в задании есть, заготовки есть, товарная трудоемкость цеха выше. Какой же вариант выберет мастер? Скорее всего, второй. Ведь второй вариант – это более высокая зарплата, более высокий показатель загрузки оборудования, более высокая локальная эффективность. И это стандартная ситуация, ежедневно наблюдаемая на производстве. Стандартная она не потому, что правильная, а потому что по такой схеме работают большинство Российских предприятий. Резюмируя, с точки зрения эффективности производственной системы в целом: потратили материалы на 20 комплектов вместо 2, заплатили зарплату за изготовление 20 комплектов вместо 2; и может быть когда-нибудь в перспективе эти комплекты, и пригодятся. А может быть и нет, заказа такого не будет, конструкция поменяется. Кроме того в результате работа выполнялась четыре дня вместо одного. Вот реальная «эффективность» нашего производства, не говоря уже о клиенте, который ждет. Рассмотрим, какие могут быть варианты решения. Первый вариант — переход на повременную оплату. В этой ситуации «плюс» в том, что мастеру все равно что и сколько делать, «минус» – все равно делать ли что-либо вообще. Второй вариант — оплата за сдачу товарной продукции только в объеме существующего заказа на текущий месяц. Следует заметить, что генеральный директор одного из предприятий так и поступил. Если за текущую неделю сдавался 100% объем потребности текущего месяца, то к ФОТ цеха за эту неделю добавляли 50%, если такая ситуация была все недели в течение текущего месяца, то плюс еще 50% премии к ФОТ цеха, т.е. цех может суммарно получить 200% ФОТ. Это в целом для предприятия оказалось выгоднее, т.к. весь персонал на 100% был заинтересован производить только то, что нужно для заказчика. Ускорение времени выполнения заказа увеличилось почти в два раза. Однако по прежнему не была решена проблема ускорения операционного времени. Вариант 3: SMED – один из инструментов Бережливого производства. «Плюс» – снижение времени изготовления комплекта, «минус» – отсутствие мотивации к снижению времени, выполнению именно заданной номенклатуры, а не какой-либо другой. Как же поступить в этой ситуации и какой вариант решения выбрать? Правильный ответ — совокупность всех трех вариантов. Именно в этом случае произойдет повышение эффективности производственного процесса. Вместо целого дня работы мастер будет работать не более 4 часов, и, главное, он будет нацелен на достижение общей цели предприятия. Снижение объема производства не рассматриваем в виду его нецелесообразности. Более быстрый «оборот» материалов, более быстрые производственные циклы при неизменных объемах производства приведут к высвобождению производственных, складских площадей, что равнозначно созданию резерва ресурсов для увеличения объема производства. Административное снижение запасов производства приведет к снижению планового задела производства, что в свою очередь негативно скажется на эффективности производства в целом. Простое (без разработки соответствующих механизмов снижения) введение показателей «уровень НЗП», «уровень ТМЦ», никогда не приведет к одновременному повышению эффективности. Например, на одном из предприятий при внедрении информационной системы (ERP-системы) большое внимание уделялось снижению запасов. Результат внедрения — учитывая тот факт, что система была настроена на оптимизацию запасов и работала исправно, ровно через два месяца работа в сборочном цехе остановилась. Для информации: предприятие ранее работало действительно с реально высоким уровнем запасов, информационная система была внедрена правильно (в части расчета норм расхода и определения потребности), нормы расхода материала заведены правильно и в полном объеме. Тип производства – проектное, под заказ. Достаточно низкий уровень сдачи «с первого предъявления», длительные циклы производства, сборки, частые, долго внедряемые конструкторские изменения, случались срывы поставок материалов и ПКИ. Так почему же остановилась работа? Высокий уровень заделов «покрывал» низкое качество производства, длительные процедуры изменений (при конструкторских изменениях), срывы поставок. Ни одна из этих причин при внедрении не была решена. Отсюда вывод: высокий уровень запасов – это не причина, а следствие. Снижать его административно, не изменив причин, приведших к его образованию больше похоже на лечение кашля вместо ангины. Решение в иной системе оценки состояния запасов: Более «правильный», «честный показатель» — время нахождения запасов в производственной (складской) единице. На одном из предприятий была разработана система оценки времени нахождения запасов в производственных, складских подразделениях и введены показатели «залежалые запасы НЗП», «залежалые запасы ТМЦ». Система сигнализировала руководству не о превышении некого «общего уровня материалов и заделов», а о превышении времени нахождения материалов в цехах и на складах, что позволило создать наглядную картину «динамического определения узких мест всех производственных подразделений в реальном времени». Снижение объема производства – не желательно, а вот более быстрый оборот материалов, через сокращение общего времени производственного цикла решает проблему снижения общего уровня запасов в производстве. Очевидно, что есть только один параметр на который непосредственно можно влиять и который не зависит от других — время. Изменение этого параметра влечет за собой изменение всех остальных. Время операционное, выполнения процедур, реакции на изменения. Сократив операционное время, мы увеличим производительность. Чем быстрее предприятие адекватно реагирует на изменения в производственной системе, чем быстрее появляется возможность правильно скорректировать план производства, тем эффективнее оно работает. Однако следует помнить, что неадекватная реакция руководства на производимые в подразделениях улучшения способна остановить любые изменения. Или, на предприятии было объявлено о проекте повышения эффективности освоения новых изделий. В работах по освоению изделия задействовано много подразделений: отделы главного конструктора, отдел главного технолога, инструментальное производство и т.д. Все, кроме одного «отделались» формальными отчетами и не провели никаких изменений. Одно из подразделений «поддалось» на проведение изменений, были оптимизированы внутренние процессы, скорость прохождения работ резко увеличилась. Так как общая эффективность производства работ не выросла, то при очередной волне сокращений в попытке хоть как-то сократить издержки были сокращены сотрудники именно данного подразделения, так как все остальные были заняты на 100% и при этом ничего не успевали. Их сократить означало остановить деятельность всего предприятия. Можно представить какой удар получили люди, реально повысившие свою производительность. Про дальнейшие попытки повышения эффективности процессов можно забыть на долгие годы.

Тотальная оптимизация производства – проект, направленный на повышение эффективности производства «снизу-вверх», т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения «снизу», минуя административные препоны. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве.

На первом этапе проекта определяются цеха или участки, в которых будет реализовываться проект, создается проектная структура, состоящая из рабочих групп на уровне производственных отделов и цехов, а также управляющего совета, который принимает решения по внедрению того или иного улучшения. Также производится анализ затрат: они разделяются на сокращаемые и не сокращаемые. На основе анализа затрат определяются цели по их сокращению. Так как рационализаторские предложения, по сути, являются внутренними инвестиционными проектами, то для них устанавливаются критерии с точки зрения эффективности, максимального срока окупаемости и размера инвестиций.

После завершения подготовительной стадии проекта рабочие группы в режиме «мозгового штурма» анализируют пути оптимизации деятельности своих производственных единиц, генерируют идеи и отбирают наиболее реалистичные. Затем предложения оформляются в виде проектов. Оценивается сумма необходимых инвестиций, рассчитывается экономический эффект от внедрения, подготавливается предварительный план внедрения. Далее, предложения выносятся на управляющий совет, который принимает или отвергает тот или иной проект. Во время реализации проекта управляющий совет или специально выделенная группа внутренних контролеров осуществляют мониторинг хода внедрения, расходования выделенных средств и графика выполнения работ. Окончательную оценку результативности рацпредложения можно сделать на основании анализа эффекта, который оно принесло, например, путем анализа соответствующих показателей в системе управленческого учета затрат до и после внедрения. Реализацию программы тотальной оптимизации производства можно разбить на две фазы. Первая – когда на предприятии создаются необходимые управленческие механизмы, в результате начальных мозговых штурмов находятся существенные резервы сокращения затрат и внедряются соответствующие улучшения. Второй этап – когда программа начинает работать на постоянной основе.

Для успешной реализации проекта ТОП необходимо придерживаться следующих принципов:

  • 1. Никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса (функции и порядок взаимодействия внутри предприятия), а также в выполнении сопутствующих работ, обеспечивающих успешную реализацию проекта ТОП (например, разработка механизмов дополнительной мотивации персонала).
  • 2. При обсуждении проектов на рабочих группах следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи.
  • 3. За принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены материально, что будет служить значительной мотивацией персоналу, участвующему в проекте.
  • 4. Программа по оптимизации должна поддерживаться высшим руководством предприятия и находиться под его постоянным контролем.

В заключение стоит отметить, что оба подхода – бережливое производство и тотальная оптимизация производства основываются на раскрытии творческого потенциала сотрудников предприятия. В отличие от других управленческих технологий, ориентированных на жесткую регламентацию деятельности и усиление контроля «сверху-вниз», данные подходы позволяют вовлечь в процесс оптимизации работников всех уровней. При этом достигается комплексный эффект: предприятие работает более эффективно, сотрудники вовлечены в процесс реализации проекта и имеют возможность улучшить свои условия труда и материальную компенсацию.

Факторы успеха проекта на практике

1. Ориентировать всех участников создания стоимости на согласованную общую долгосрочную цель — идеальное состояние потока стоимости. При этом разбить поток на определенные этапы, его целевые состояния. Компания должна сделать этот шаг для приближения к идеальному состоянию. При этом неясно, как это новое состояние должно и может быть достигнуто. Результат определен заранее, а путь его достижения открыт для творчества.

2. Разложить поток создания стоимости на отдельные управляемые людьми или командой организационные единицы (сегменты, участки). Такой подход создает возможность контролировать отдельные процессы и влиять на них. Если этого не сделать и рассматривать все производственные процессы как единый поток с его взаимосвязями, система будет неуправляемой, поскольку образуются функциональные бункеры, связанные между собой только потоками материалов и информации.

3. Для выполнения задачи менеджмента — организации процесса систематического достижения поставленной цели — использовать следующий алгоритм: определить параметры состояния потока стоимости в качестве целевого ориентира в направлении заданной идеальной цели, выделенные сегменты или участки в общем потоке создания стоимости должны быть в состоянии, независимо от проблем в других участках, выполнить свою роль и достичь поставленной цели. А чтобы изменения в одном сегменте напрямую не влияли на другой и не были решающей причиной недостижения целей, отдельные сегменты соединяют между собой через буфер. Взаимные влияния можно нивелировать, например, через запасы (супермаркеты с установленными мини- и макси-запасами), мощности (стандартные и дополнительные мощности, используемые при появлении узких мест) или время. При этом распределение по сменам и плановая загрузка каждой смены составляет только 70% при обязательном выполнении всех запланированных заказов. Только в этом случае можно устанавливать цели для каждого сегмента как стандарт, который независимо от проблем в другом должен быть достигнут. Если же это не удается, необходимо выявлять причины и устранять их.

4. Для достижения долгосрочного процесса улучшений вначале опытным путем на практике определить, возможно ли достижение оперативной цели регулярно. И лучше всего сделать это без применения ИТ. Работники должны отмечать каждый час, какие номера деталей они обработали, их количество в час и какой был план. При отклонении факта от плана работники записывают причины недостижения результата. Затем причины группируются по частоте их возникновения, и проводится анализ по принципу Паретто. Отдельные причины отрабатываются отдельно и представляется их результат. Такой систематический цикл решения проблем очень важен для получения устойчивых улучшений результатов оперативного процесса

Систематизируя, решение на уровне топ-менеджмента о необходимости усовершенствования производственной деятельности на предприятии состоит из: привлечения внешних специалистов, отбора инициативной группы и обучение этой группы, набора и отбора идей, их анализа, разработка программы оптимизации производства, выделение финансирования, реализации программы оптимизации производства, контроля внедрения этой программы, анализа результатов проведенной работы, работой над затратами, которые можно оптимизировать, контроль над ненужными операциями, совершенствование производственных приемов.

Библиографический список
  • 1. Бочаров, В.В. Комплексный финансовый анализ / В.В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2009. – 432с.
  • 2. Дыбаль, С.В. Финансовый анализ: Теория и практика: учебное пособие/ С.В.Дыбаль. – М.: Юриспруденция, 2008.-104с.
  • 3.Архипов, А.И. Финансы: учебник / А.И. Архипов, И.А. Погосова, И.В.Караваева. – М.: Велби, Проспект, 2010. – 632с.
  • 4. Рябушкин, Б.Т. Основы статистики финансов: учебное пособие / Б.Т.Рябушкин. – М.: Финстатинформ, 2010. -80с.

ТОП: тотальная оптимизация производства — Инструментарий управленца / «Вестник McKinsey»

В базовых отраслях промышленности (например, в металлургической, химической, целлюлозно-бумажной, энергетической) управленцы имеют дело с постоянно увеличивающейся сложностью ведения бизнеса. Любая компания в этих отраслях сталкивается с глобальной конкуренцией на рынке, испытывая все возрастающее давление необходимости снижения затрат. Рассмотрим в качестве примера сталелитейную отрасль. За последние два десятилетия в целом мировая стальная индустрия приносила только 4% возврата на активы. Низкая доходность объясняется выходом на рынок новых игроков и усилением конкуренции. Стальные компании, в т. ч. лидеры рынка Posco (Южная Корея), China Steel (Тайвань), Techint (Аргентина), выросли и превратились в сильных игроков на развивающихся рынках. Используя новейшие технологии и низкую себестоимость производства, они предлагают на мировой рынок продукцию высокого качества по минимальной цене. При среднем уровне загрузки производства компаний в развитых странах (Европа, Япония, США), равном 80%, единственным способом остаться на плаву является постоянное повышение эффективности и сокращение затрат.

Из существующей практики известно много стратегий, методик и способов сокращения затрат, которые компании более или менее успешно применяют. Все эти методы можно свести к трем: директивный, реинжиниринг и «снизу вверх». Директивный подход предполагает сокращение операционных бюджетов подразделений на определенную величину (10 —20%) в «приказном» порядке. Реинжиниринг заключается в коренном пересмотре основных бизнес–процессов, организации и технологии ведения бизнеса с целью перехода на новый качественный уровень. Оптимизация затрат «снизу вверх» проводится путем совершенствования большого количества процессов, технологий и методов организации труда на уровне рядовых подразделений, но без изменения основных процессов и структуры бизнеса.

Директивный подход зачастую бывает наиболее эффективным и дает немедленный результат. Вместе с тем основным и очень существенным его недостатком является отсутствие приоритетов, четко увязанных со стратегией. В результате локальное сокращение затрат может привести к стагнации доходов бизнеса, снижению доли рынка и прибыльности. Наиболее целесообразно применять директивный подход выборочно и только там, где прослеживается очевидная неэффективность (например, большое количество персонала в службе кадров в сравнении с компаниями–конкурентами).

Реинжиниринг, конечно, можно рассматривать в качестве наиболее эффективного способа снижения затрат и повышения конкурентоспособности компании. Однако большие затраты времени и ресурсов, необходимых для проведения масштабного реинжиниринга основных бизнес–процессов, могут свести ожидаемый эффект к нулю. Кроме того, основные производственные процессы и технологии, применяемые в базовых отраслях, как правило, уже достаточно отработаны и не имеют потенциала для радикальной оптимизации. Таким образом, компания, решившая провести реинжиниринг, должна задуматься об одновременном сокращении операционных затрат, чтобы не утратить конкурентных позиций за время реализации этих масштабных перемен.

Сокращение затрат «снизу вверх» является оптимальным способом достижения долгосрочного конкурентного преимущества по затратам при минимальных риске и инвестициях. Принцип осуществления таких программ заключается в вовлечении как можно большего количества сотрудников в процесс выработки и реализации практических предложений по повышению эффективности, увеличению производительности и улучшению качества на каждом участке производства. Например, в результате реализации идеи закрыть подшипники рольганга прокатного стана для предотвращения вымывания масла и увеличения срока их службы, предложенной в ходе одного из проектов, экономический эффект составил всего несколько десятков тысяч долларов. Однако несколько сотен таких идей дают ежегодную экономию в десятки миллионов долларов. Большинство подобных идей «лежит на поверхности». Буквально каждая из компаний имеет огромный потенциал для повышения эффективности и сокращения затрат. Так в чем же дело? Почему он не используется? На наш взгляд, основная причина упущенных возможностей и стремления руководства применить директивный подход к сокращению затрат заключается в сложности организации системного и структурированного процесса снижения затрат, направленного на мобилизацию компании по пути изменений.

McKinsey столкнулась с этой проблемой несколько десятилетий назад в своей работе с клиентами. В результате была разработана методология организации и проведения масштабных проектов сокращения затрат «снизу вверх» в больших организациях. Эту программу назвали ТОП — тотальной оптимизацией производства. Программа ТОП разработана на базе опыта лучших мировых компаний, она постоянно совершенствуется. Анализ эффективности программы ТОП в областях электроники, цветной и черной металлургии, горнодобывающей и целлюлозно–бумажной промышленности показал, что среднее сокращение общих затрат компании после реализации программы составляет 16% (рис. 1).

Цели и задачи программы ТОП

Как уже говорилось, основной целью программы ТОП является оптимизация всех видов деятельности предприятия для повышения эффективности производства. Программа имеет две основные задачи. Первая задача — единовременное и существенное (40% от сокращаемых затрат) повышение эффективности, которое должно быть достигнуто в кратчайшие сроки. В ходе реализации этой задачи путем тщательного анализа ликвидируется большинство существующих пробелов в деятельности компании. Причем здесь важно не только достичь сокращения затрат, но и продемонстрировать преимущества программы для внутрикорпоративной деятельности, убедить сотрудников в необходимости преобразований, создать механизмы мотивации и контроля за достижением результата.

Вторая задача программы — создание внутри организации функций и механизмов, способных поддержать процесс преобразований в рамках программы ТОП, превратить его в постоянный, эффективно работающий механизм, призванный обеспечить долговременное преимущество компании по затратам.

Мировой опыт проведения программ ТОП во всем мире доказал, что улучшений можно достичь одновременно по нескольким параметрам (рис. 2). Примерно 70% целей по сокращению затрат достигается в первые 18 месяцев с начала реализации проекта, а срок окупаемости требуемых инвестиций не превышает одного года (рис. 3, 4).

Кроме конкретных финансовых результатов, программа ТОП имеет и другие положительные моменты. Так, в ходе реализации проекта составляется полное описание функций производственных и непроизводственных служб, что может служить основой для планирования численности персонала и разработки долговременных планов развития. В результате реализации программы менталитет сотрудников претерпевает изменения:появляется нацеленность на постоянный контроль и сокращение затрат. Как следствие, повышается качество продукции и услуг, производительность труда, уровень безопасности и экологичности производства.

Методология программы ТОП

Методология программы ТОП существенно отличается от методологий, традиционно применяемых в программах повышения эффективности:она нацелена не только на повышение эффективности производства, но и на изменение мотивации и эффективности работы самих сотрудников. Тем самым инициируется долгосрочная программа улучшений. Рассмотрим основные элементы методологии.

Комплексный подход. Цель сокращения затрат ставится в комплексе с целями увеличения производительности, улучшения качества продукции и услуг. Экономический эффект, как правило, достигается за счет «расшивки» узких мест и получения дополнительных доходов в связи с заменой менее качественной продукции на более качественную. Например, при проведении программы ТОП в упаковочном цеху одной металлургической компании предложение по замене типа используемых подъемных механизмов по перемещению рулонов стального листа позволило на 80% сократить повреждения краев рулонов и тем самым повысить качество конечной продукции. В результате, компания получила возможность привлечь новых, более требовательных к качеству клиентов, увеличить объем производства и прибыль.

Конкретные цели сокращения затрат, базирующиеся на анализе показателей лучших компаний в отрасли. В начале реализации программы ТОП всем подразделениям ставится цель снизить затраты на 40% от указанных в бюджете. Бюджет сокращаемых затрат рассчитывается для каждого подразделения исходя из специфики деятельности. Например, для производства 1 т слябов необходимо затратить минимум 1 т стали, которая считается несокращаемой;в то же время отходы, возникающие при превращении стали в слябы, считаются сокращаемыми. Если же определить долю несокращаемых затрат не представляется возможным, целевые показатели устанавливаются на уровне лучших компаний в отрасли. В среднем 40% сокращаемых затрат равнозначно 15 —20% всех затрат. Данные цели, безусловно, являются агрессивными, особенно если учесть, что они должны быть выполнены без каких-либо существенных инвестиций. Тем не менее они абсолютно реальны, и это было подтверждено практикой реализации программы ТОП во многих странах, в том числе и в России. Если подразделение решает поставленные задачи, то по своей эффективности оно выходит на уровень, опережающий наиболее успешных конкурентов.

Использование существующего ноу-хау. Руководители единиц (начальники цехов, участков) несут основную ответственность за организацию и продвижение программы ТОП. Как правило, они четко представляют, где в их подразделениях существует потенциал повышения эффективности и как его можно реализовать. Кроме того, руководителям легче мотивировать и вовлекать в процесс всех своих сотрудников. Вовлечение в процесс ТОП клиентов этих подразделений, а также смежников позволяет корректно оценить экономический эффект от реализации идей. То, что при реализации программы используются идеи, исходящие от сотрудников, рождает чувство сопричастности к изменению жизни компании. А это, в свою очередь, приводит к изменению корпоративного менталитета и способствует созданию системы постоянных, долгосрочных изменений.

Использование нетрадиционных идей. Входе реализации программы под сомнение ставится все, даже абсолютно непоколебимые истины. При этом ориентиром являются лучшие из существующих в мире технологий и практика работы лучших компаний. Так, например, в ходе реализации одного из предложений количество циклов использования емкостей для сбора шлака на металлургическом заводе было увеличено в 10 раз в сравнении с существовавшей практикой — результат, который казался вначале невероятным, стал возможным за счет применения современной методики напыления емкостей жаропрочным составом. Четкое отслеживание результатов. Все принятые предложения становятся планами конкретных действий со сроками реализации и конкретным измеримым результатом (например, снижение бюджета подразделения на закупку сырья и материалов, электроэнергию и т.д.). Для отслеживания хода выполнения этих планов создается специальная, независимая группа контроллинга, которая наделяется широкими полномочиями и имеет возможность контактировать с высшим руководством. Одной из самых сложных задач, решаемой группой контроллинга, является задача выделения экономического эффекта от реализации программы ТОП от всех прочих изменений в бюджетах и себестоимости, вызванных колебаниями валютного курса, цен на сырье и материалы, реконфигурации производства, реализации инвестиционных программ.

Четкое отслеживание результатов. Все принятые предложения становятся планами конкретных действий со сроками реализации и конкретным измеримым результатом (например, снижение бюджета подразделения на закупку сырья и материалов, электроэнергию и т.д.). Для отслеживания хода выполнения этих планов создается специальная, независимая группа контроллинга, которая наделяется широкими полномочиями и имеет возможность контактировать с высшим руководством. Одной из самых сложных задач, решаемой группой контроллинга, является задача выделения экономического эффекта от реализации программы ТОП от всех прочих изменений в бюджетах и себестоимости, вызванных колебаниями валютного курса, цен на сырье и материалы, реконфигурации производства, реализации инвестиционных программ.

Процесс программы ТОП

Процесс программы ТОП состоит из последовательно повторяющихся циклов, или «волн», каждая из которых охватывает несколько подразделений (цехов) компании. Количество «волн» определяется размером компании и объемом задействованных ресурсов. Например, в одной из крупнейших российских металлургических компаний процесс ТОП был осуществлен в 4 «волны» продолжительностью 3 месяца каждая. Эти «волны» состояли из 6 этапов: организация, установка целей, выработка предложений, оценка предложений, подготовка внедрения и внедрение (рис. 5).

ЭТАП 1. ОРГАНИЗАЦИЯ. Организация процесса ТОП является ее важнейшим этапом, в ходе которого определяются производственные единицы, назначаются их руководители и члены рабочей группы, проводится обучение всех участников процесса. Производственными единицами могут являться как отдельные небольшие цеха, так и участки более крупных цехов. Количество сотрудников в единице, как правило, не превышает 300 человек. Руководителями единиц назначаются руководители цехов и участков или их заместители. Основными критериями их отбора являются желание участвовать в программе, отношение к ним коллектива, уровень профессиональной подготовки, общий интеллектуальный уровень. Основой мотивации руководителей единиц выступает возможность реализации идей, не осуществленных до этого по разным причинам, а также проявить себя перед высшим руководством и коллективом. Руководители единиц несут основную ответственность за сокращение затрат. Они отвечают за выработку предложений, расчет экономического эффекта и представление идей на утверждение высшему руководству. Типовая организация программы ТОП представлена на рис. 6.

ЭТАП 2. УСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ. Основной задачей этого этапа является установка конкретных и обоснованных целей сокращения затрат. Для этого сначала рассчитывается общий бюджет производственной единицы. Чтобы упростить эту задачу, при формировании единиц следует придерживаться существующего организационного разделения и структуры финансового учета. После определения бюджета единицы составляется схема основных производственных процессов, а также потоков сырья и материалов. Затраты единицы распределяются между бизнес–процессами, определяется примерная стоимость каждого процесса.

Затем затраты подразделяются на операционные и технические (сырье, энергия) и определяются несокращаемые затраты и затраты, не рассматриваемые в проекте (например, амортизация). В категорию несокращаемых, как правило, попадает часть затрат на сырье и энергию. При этом уровень несокращаемых затрат определяется путем теоретического расчета минимальной потребности (т. е. рассчитывается минимально возможный уровень потребления сырья и энергии при условии нулевых отходов, утечек и пр.). Все остальные затраты (на персонал, ремонты, накладные, административные расходы, запасные части) считаются полностью сокращаемыми. Типичный пример разбивки расходов подразделения на сокращаемые и несокращаемые представлен на рис. 7. После того как определены бюджеты подразделений и уровень несокращаемых расходов, производственным единицам ставится цель сокращения оставшейся части бюджета на 40%. Это означает, что руководитель единицы и рабочая группа должны выработать и экономически обосновать предложения, суммарный эффект от реализации которых в течение «волны» составит минимум 40% сокращаемого бюджета единицы.

ЭТАП 3. ВЫРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОКРАЩЕНИЮ ЗАТРАТ. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм. Он организуется и проводится руководителем единицы при поддержке членов рабочей группы. Участниками являются сотрудники производственной единицы, а также представители смежников и заказчиков. В ходе мозгового штурма вырабатывается максимальное количество идей, направленных на сокращение затрат, повышение производительности и улучшение качества продукции. При этом идеи не обсуждаются и не отбрасываются — фиксируются даже самые «сумасшедшие» идеи. Главной целью мозгового штурма является количество идей, а не их качество. Выработанные предложения оформляются в стандартном формате и заносятся в базу данных. После проведения мозгового штурма идеи проходят предварительную оценку и сортируются по размеру финансового эффекта, риску внедрения, сроку окупаемости и простоте внедрения. Если количество и качество идей, выработанных в ходе мозгового штурма, недостаточно для сокращения затрат на 40%, необходимо провести дополнительный опрос в цехах, привлечь экспертов и использовать опыт лучших компаний отрасли.

ЭТАП 4. ОЦЕНКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. На этом этапе оценивается сложность внедрения предложений, уточняется объем инвестиций и экономический эффект, определяются конкретные поставщики оборудования и услуг, предложения согласовываются со смежниками и другими участниками. Входе анализа некоторые предложения отбрасываются и заменяются новыми. Таким образом, происходит постоянная итерация третьего и четвертого этапов. Результатом четвертого этапа является список реализуемых предложений, имеющих реальный экономический эффект, со сроком окупаемости инвестиций, не превышающим двух лет. В конце четвертого этапа эти предложения выносятся на утверждение высшего руководства компании (Управляющего комитета).

ЭТАП 5. ПЛАНИРОВАНИЕ ВНЕДРЕНИЯ. Этап планирования начинается с утверждения идей на заседании Управляющего комитета. Руководитель единицы представляет идею членам комитета и объясняет, каким образом она может быть внедрена и как будет получен экономический эффект. Презентация включает расчет финансового результата, требуемых инвестиций, сроков внедрения, определение ответственных, внешних поставщиков и партнеров. После утверждения предложения лидер единицы составляет подробный план внедрения, согласовывает его с участвующими подразделениями и вносит соответствующие изменения в бюджет своей единицы.

ЭТАП 6. ВНЕДРЕНИЕ. Основной задачей этапа внедрения является контроль за достижением результатов, заявленных в утвержденных предложениях, осуществляемый специально созданной группой контроллинга. Она отслеживает фактическое расходование средств в соответствии с утвержденными бюджетами, а также осуществляет непосредственный контроль над выполнением плана внедрения (своевременной установкой оборудования, проведением ремонтов и пр.). Группа контроллинга регулярно докладывает о ходе внедрения Управляющему комитету.

Структура программы ТОП

Роли и задачи участников программы ТОП расписываются на каждом уровне организации. Высшее руководство компании, руководители и сотрудники производственных единиц несут основную ответственность за реализацию программы;специалисты оказывают методологическую поддержку и обеспечивают организацию процесса.

Управляющий комитет руководит проектом, отвечает за внедрение программы, осуществляет контроль за результатами. Управляющий комитет проводит регулярные совещания для оценки, утверждения, а также контроля реализации предложений. В функции Управляющего комитета также входит проверка предложений на соответствие общей стратегии развития компании.

Основная рабочая группа по выполнению программы ТОП состоит из специалистов (специально отобранных сотрудников предприятия, в основном из финансово–экономических и технологических служб, департамента бизнес–планирования). Она создается для поддержания руководителей единиц в выработке и оценке предложений. Также ее задачей будет помощь в организации встреч и мозговых штурмов, структурирование анализа, сбор данных о показателях конкурентов, лучшем опыте в отрасли, доступных технологиях и др.

Руководители единиц совместно со своими сотрудниками отвечают за выработку и внедрение предложений по оптимизации производства. Руководители несут основную ответственность за достижение 40%–ного сокращения затрат.

«Железные правила» программы ТОП

Успех реализации программы зависит от строгого выполнения ряда основополагающих правил. Прежде всего, проект должен иметь безусловный приоритет в компании. Сроки, запланированные в программе, должны неукоснительно соблюдаться, совещания, в том числе с участием высшего руководства, проводиться в назначенное время. Все подразделения должны быть поставлены в равные условия — цель сокращения затрат (на 40%) для всех одна и не меняется от специфики производственной единицы. Усилия всех участников процесса должны быть направлены на достижение этой цели, руководители несут полную ответственность, исключающую оправдание за невыполнение поставленных задач.

Необходимо объявить «амнистию» за все прошлые ошибки, недоработки, упущенные возможности. Не прибавит стимула к плодотворной работе высказывания высших руководителей компании: «Ну что же вы раньше этого не сделали? Почему нужно было ждать, когда придут консультанты?». Цель проекта — не разбираться с прошлыми ошибками и искать виновных, а направить внимание всех участников на будущее и открывающиеся возможности.

Не должно быть «священных коров» — все статьи затрат должны рассматриваться и ставиться под сомнение. Участники процесса должны быть мотивированы на то, чтобы идти на риск, предлагать неожиданные решения. Все возникающие вопросы по возможности должны решаться на уровне руководителей единиц — передача ответственности «наверх» неприемлема.

Михаил Шамолин — консультант McKinsey, Москва

APS-система производственного планирования на предприятии

Возможности для планирования производства
и повышения его эффективности

APS-cистема GoodsForecast.Scheduling берет на себя оптимизацию и моделирование производства посредством планирования расписания производственных смен. Модель, заложенная в основу работы APS-cистемы, учитывает следующие факторы:

  1. Производимый ассортимент и группы приоритетности.
  2. Ограничения по возможностям производства на каждой линии.
  3. Стоимость выключения и запуска производственных линий и стоимости их работы (свет, газ, вода).
  4. Плановое обслуживание производственных линий.
  5. Ограничения складов и стоимость отвлечения средств.
  6. Себестоимости и скорости производства товаров.
  7. Времена и стоимости переключений для каждой пары товаров (в том числе «разгон» линии и затраты на производство мембраны).
  8. Группы товаров по рецептуре, минимальные партии и кратности производства.

Решение для повышения эффективности
производства путем оптимизации

Оптимизация производственных процессов с помощью APS-системы GoodsForecast.Scheduling позволяет не только упростить мониторинг и анализ уровня запасов, но и производить планирование производства на предприятии с учетом прогноза спроса.

Прогноз

Учет годовой и недельной сезонности

Предобработка данных (дефицит, скачки продаж)

Промоакции и снижение цен

Экспертная корректировка пользователем

Уровень запаса

Оценка оптимального уровня запасов для обеспечения заданного уровня сервиса

Оценка оптимального уровня сервиса с учетом стоимости хранения товара и размера возможных штрафов

Расписание

Учет имеющихся заказов

Планирование производства продукции с учетом емкости склада и производственных мощностей

Оптимизация расписания на основе стоимости производства, стоимости переключений и штрафов

Преимущества внедрения APS-систем планирования
производства продукции на предприятии

  1. Значительное повышение эффективности работы завода или предприятия при помощи математических методов оптимизации расписания.
  2. Снижение влияния человеческого фактора, снижение количества ошибок.
  3. Формирование базы знаний процесса оперативного планирования, сокращение уровня зависимости работы завода от качества работы планировщика.
  4. Потенциальная централизация планирования производства на заводах компании.

Список модулей APS-системы для планирования
и оптимизации производства:

Базовый

Ядро

Оптимизация расписания работы производственных линий по известным заказам клиентов или в соответствии с планом, загружаемым в систему. Учет стоимости переключений, стоимости производства, штрафов за невыполнение планов (или заказов).

Дополнительный

Прогнозирование спроса

Среднесрочное прогнозирование спроса на готовую продукцию, учет прогнозируемых потребностей при планирование расписания работы линий.

Дополнительный

Учет сырья и материалов

Составление расписания производства с учетом фактического наличия и планов поставки сырья и материалов.

Дополнительный

Автоматический ответ на заявку клиента

Выставление оптимальных даты производства и даты отгрузки продукции для клиента.

История успеха

Корпорация «ТехноНИКОЛЬ» — крупнейший в России и Европе производитель и поставщик кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов. С целью сокращения издержек производства компании была внедрена APS-система автоматизации планирования производственных смен GoodsForecast.Scheduling.
Что означает оптимизация на производстве. Оптимизация производственных процессов предприятия. Чередование времени работы и отдыха

Составляющие эффективной работы в сети Интернет от Владимира Рощина, коммерческого директора ООО «ЛайтЭлектроСнаб» (г. Москва):

1. Хороший провайдер и скоростная выделенная линия. Уже на протяжении пяти лет нашим «поставщиком» интернета и телефонии является компания «Вымпелком», более известная как Beeline. Дорого, скажут некоторые. Есть масса Noname-net компаний, который обещают за три рубля в год обеспечить вашу компанию бесперебойной связью. Может, так и есть, но когда к сети подключается больше одного компьютера, то сразу становится понятна причина подобной дешевизны. Да, дорого! Но мы знаем, за что платим. За последние несколько лет ни одного перебоя в работе и отличная скорость при огромном объеме трафика, притом, что на одной линии работает не один десяток компьютеров.
2. Собственно сами компьютеры. Господа! Не экономьте на «железе» — это ваше время, а стало быть — деньги. В «ЛайтЭлектроСнаб» не найти ни одной рабочей машины, которая оснащена меньше чем двухъядерным процессором, благодаря постоянному плановому апгрейду техники. Также вы не увидите и мониторов-ящичков образца 90-х годов, которые, что греха таить, еще встречаются у некоторых на рабочих местах.
3. Специалисты, которые поддерживают жизнедеятельность всего этого хозяйства. Мы давно отказались от собственного «сисадмина» и ушли под «надежное крыло» IT-аутсорсин-говой компании, которая уже на протяжении трех лет контролирует IT-структуру компании на всех уровнях и этапах, и делает это профессионально и оперативно.
4. Ну, и конечно, правильное программное обеспечение плюс современные скоростные браузеры.

В ночь на 31-ое августа 1935 года молодой шахтер Донбасса Алексей Стаханов за шестичасовую смену выработал 102 тонны угля, при средних показателях 6–7 тонн. В это же самое время средняя выработка в Европе составляла 10 тонн; а максимальная около 17 тонн. «Фантастика, не иначе!» — заметит неискушенный читатель. На самом же деле история уже давно объяснила природу этих рекордов.

В Советском Союзе уделялось много внимания вопросам производительности труда. «Стахановское движение» было мощным толчком для ее повышения. Страна ежедневно получала рекорды. Рекорды количественные, достигнутые, зачастую, путем нечеловеческих усилий, следствием которых была неспособность дотянуть до обычной нормы уже на следующий день. О какой-то системности говорить не приходилось. Лишь иногда на общем фоне возросшие показатели выработки угля или молочных надоев являлись результатом грамотного процесса оптимизации производства. Именно она и является главным предметом нашего сегодняшнего разговора. Как сегодня снижаются затраты предприятия? Какими методами оптимизируются бизнес-процессы? Может ли оптимизация быть завершенной?

Об этом впереди, а пока определимся с самим термином. Что же такое «оптимизация производственных процессов», и какой круг вопросов она охватывает? За ответами обратимся к Сергею Смирнову, кандидату педагогических наук и эксперту по вопросам повышения

Оптимизация пространства для производства: основные методы

Оптимизация пространства для производства представляет собой один из методов повышения получаемой прибыли от предприятия. Благодаря ускоренному производственному процессу удается произвести несколько больше продукции для реализации. Повышение прибыли достигается также благодаря снижению расходов компании. Нередко оптимизация производственных процессов, в том числе оптимизация пространства для производства позволяет выйти из кризиса.

Оптимизация пространства заключается, в том числе, в исключении лишних шагов из процесса изготовления продукции, либо объединении их, чтобы уменьшить занимаемую данным действием площадь. Благодаря этому достигается большая плотность размещения рабочих мест, что также способно повлиять положительным образом на прибыль предприятия.

Что такое оптимизация?

Оптимизация – это термин, под которым понимают внедрение современных технологий, а также улучшение рабочего процесса. Любой ход оптимизации состоит из 3 этапов:

  1. Планирование. Перед проведением процессов оптимизации требуется провести оценку состояния предприятия для анализа ситуации, а также изучения возможностей, которые могут быть внедрены.
  2. Утверждение. После того, как будут оценены и предусмотрены все основные риски, а также выделены положительные и отрицательные моменты, появится возможность утвердить проект.
  3. Внедрение. Оптимизация производственных процессов, в том числе используемого пространства, состоит из ряда последовательных и взаимодополняемых этапов.

Методы оптимизации

склад

Существует несколько методов оптимизации:

  1. По вертикали. Эта методика рассчитана на оптимизацию стандартных подразделений, а также реорганизацию, которая не затрагивает все основные структурные подразделения.
  2. Реинжиниринг – это методика, которая заключается в кардинальном изменении процессов производства, в том числе использования нового оборудования. С учетом меньшей площади и более высокой производительности современных приборов с ЧПУ, удается провести оптимизацию и пространства в цехах.
  3. Методика директивного подхода заключается в оптимизации расходов.

Дополнительным методом можно назвать расширение производства и распределение процессов создания продукции. Наша компания может построить на территории предприятия цеха из современных материалов.

Среди них стоит выделить цеховой склад, являющийся одним из оптимальных методов для оптимизации площади. Благодаря данному методу достигается существенное сокращение затрат, а также улучшение использования площади.

Внедрение подобной технологии в производственные процессы предоставляет возможность снизить затраты на содержание и использование различной техники для транспортировки продукции между различными узлами предприятия. Если это будет цех полной обработки с включенным складом, продукт между начальной и конечной точкой пройдет минимальный маршрут, что существенно сократит потребность владельца в том или ином оборудовании.

Особенности быстровозводимых цехов

В процессе постройки сооружений используются металлические конструкции. Подобные цеха становятся востребованными по нескольким причинам:

  1. Оперативность и экономичность. Постройка проекта с нуля займет не более 4 месяцев.
  2. Инновационные материалы улучшают качество использования новых помещений в зависимости от сферы использования.
  3. Построенные сооружения являются мобильными. При появлении необходимости можно перенести готовую конструкцию.
  4. Есть возможность произвести монтаж вне зависимости от времени года и сезона. Все материалы отлично выдерживают различные условия окружающей среды. Поэтому вы сможете быстро получить площадь для расширения производства.
  5. Использование теплоизоляционных материалов позволяет обеспечить внутри помещения комфортный микроклимат даже в холодных областях.
  6. Готовая конструкция имеет привлекательный внешний вид. В процессе не потребуется отделка. Вы сможете использовать её изображения на презентациях, чтобы в выгодном свете представить свое предприятие.

оптимизация

Кроме оптимизационных задач, модульные цеха могут использоваться для запуска собственного производства. Если вы хотите запустить собственное производство, либо оптимизировать имеющееся благодаря внедрению современных технологий.

Проведение оптимизации пространства для производства

Благодаря оптимизации пространства для производства на предприятии удается повысить скорость проведения ряда работ, связанных с транспортировкой грузов. Стоит заметить, что оптимизация потребует комплексных работ на всем предприятии, в том числе планирования и перераспределения различных активов.

Благодаря нашей компании вы сможете существенно ускорить производственные циклы, освободить место для хранения различных инструментов, продукции, а также проложить новые маршруты передвижения транспорта по предприятию. С использованием модульных цехов удается достичь высокой плотности расположения рабочих мест, что ускоряет взаимодействие между рабочими. Особенно это эффективно в случае внедрения оптимизации пространства для производства на высокотехнологичных предприятиях, занимающихся сборкой и изготовлением электроники, однако может помочь и во множестве других сфер.

Возврат к списку

Что такое оптимизация процесса? Этапы и детали

Организации каждый день сталкиваются с проблемой , направленной на увеличение расходов. Чтобы расти, менеджеры ищут способ улучшить свои процессы таким образом, чтобы это привело к снижению затрат и осведомленности о том, что каждый процесс представляет в бизнесе.

Неважно, какие инструменты, технологии и ресурсы вложены. Бессмысленно, сколько денег было вложено или даже усилия, приложенные командой. Неоптимальный процесс никогда не даст максимально эффективного результата. То, что оптимизация процесса может принести вам, — это способ сократить деньги, время и ресурсы, затрачиваемые на процесс, что приведет к лучшим результатам в бизнесе.

Какие этапы оптимизации процесса?

Основная цель оптимизации процесса заключается в сокращении или устранении потерь времени и ресурсов, ненужных затрат, узких мест и ошибок при достижении цели процесса. Мы тратим время на исправление ошибки, только если она существует. Недостаточно знать это, но знать, как этого достичь.Ниже приведены шаги, чтобы добраться туда.

Определить

Во-первых, нам нужно определить, какая потребность в оптимизации процесса существует в вашей компании. Подумайте о процессе в вашей компании, который стоит вам больше, чем нужно, или вызывает недовольство клиента или даже стресс между сотрудниками.

Теперь задайте вопросы об этом процессе, чтобы определить, что является ядром процесса, неизменяемыми элементами.

  • Какова конечная цель процесса? Каким должен быть результат?
  • Где начинается и заканчивается процесс?
  • Какие действия являются частью процесса, проходящего через этапы?
  • Какие отделы и люди вовлечены?
  • Какая информация передается между ступенями?

В этот момент мы спрашиваем, что это за процесс, а не как это сделать.

Переосмыслить

Настало время сопоставить процесс, беспокоясь о том, как выполнить каждый шаг, о том, как протекает процесс, о том, что такое оптимизация процесса для этого процесса. Задайте себе и своей команде следующие вопросы:

  • Есть ли лучший способ выполнить этот процесс?
  • Как именно этот процесс проводится?
  • Сколько бумаги (например) использует этот процесс?
  • Сколько времени занимает процесс?
  • Сколько времени теряется на доработку и исправление ошибок?
  • Где останавливается процесс?

Важно иметь микро и макро зрение.Каждая деталь важна, начиная с того, как пишется электронная почта, до восприятия того, что хочет клиент.

Сравните ответы на эти вопросы с ответами в первом пункте, и, возможно, вы обнаружите, что задачи, которые казались решающими, являются расходуемыми.

См. Также: как отобразить ваши процессы.

Реализация

После изучения процесса на этом уровне детализации и определения возможностей изменений и потребностей в улучшении настало время применить процесс по-новому. Это тонкая часть оптимизации бизнес-процессов.

Для целей процесса, а также для оптимизации бизнес-процессов крайне важно, чтобы все приняли новый процесс и внедрили изменения.

Таким образом, мы можем проверить результаты, собрать данные и посмотреть, были ли улучшения реальны или нет. Может случиться, что процесс не заканчивается так, как мы ожидали, что персонал не привык к этому, что реализация не была выполнена правильно, поэтому необходимо начинать проект заново.

Вас также может заинтересовать постоянное совершенствование.

Автомат

Настаивать на одних и тех же ошибках и ожидать разных результатов — это путь к неудаче.

Автоматизируйте процессы, которые доказали свою работоспособность, и распространите их через компанию, чтобы увидеть результаты в снижении затрат, предотвращении ошибок, сокращении потерь и увеличении производства.

Чтобы узнать больше об автоматизации, прочитайте об автоматизации рабочих процессов.

На изображении ниже вы можете увидеть пример автоматизации процесса с использованием HEFLO:

Task managemenet

Task Form

Монитор

Task Form Через весь процесс оптимизации, мониторинга, мониторинга и мониторинга.После автоматизации вы обязательно найдете новые точки улучшения и узкие места. Определите их, переосмыслите процесс, внедрите его и автоматизируйте.

Как и все процессы в управлении бизнес-процессами, это циклический проект. Если сделать это только один раз, это не будет предлагать никакого решения для вашей организации. Если это будет встроено в культуру компании, это принесет удовлетворение клиента, счастье сотрудников, превосходную прибыльность и сокращение потерь, которых раньше не было.

Обязательно ищите надежное программное обеспечение при оптимизации процессов вашей компании.Результаты оправдают себя, только если процесс будет удовлетворительным.

В видео ниже вы можете увидеть, как создать панель управления:

.

ОПТИМИЗАЦИЯ ИНТЕГРАЦИИ ПРОЦЕССА — PDF Free Download

Решения для здравоохранения

Health Care Solutions Решения в области здравоохранения повышают уровень обслуживания, оправдывают ожидания Единый подход к процессам автоматизации здравоохранения Больницы, клиники, учреждения расширенного ухода и кабинеты врачей сталкиваются с проблемой

Дополнительная информация

Сеть HP и Aastra

HP Networking and Aastra Технический документ HP Networking and Aastra Solution Содержание Краткое содержание… 2 Введение … 3 HP Networking and Aastra: настоящий альянс … 4 Приверженность открытым стандартам … 4 Начало сеанса

Дополнительная информация

ВСТАВИТЬ КОМПАНИЮ ЛОГОТИП ЗДЕСЬ

INSERT COMPANY LOGO HERE 2013 2014 ВСТАВЬТЕ КОМПАНИЮ ЛОГОТИП ЗДЕСЬ 20132014 Сертификат North Global American Wireless SSL Certificate Включая продукт Технология Награда лидера Лидерство Награда Технологии лидерство Награда лидера Wireless

Дополнительная информация

Решения для ЦОД

Data Center Solutions Решения для ЦОД Новые задачи для ЦОД требуют новых решений Архитектура ЦОД.Внутри и снаружи. Центры обработки данных являются критически важными объектами. Силовой подход к проектированию, развертыванию

Дополнительная информация

Сети что виртуализация

Networks that virtualization Сети, которые знают виртуализацию EBOOK VITRUALIZATION Ваши идеи. Связано. Август 2014 г., Juniper Networks, Inc., авторское право. Предисловие Как в устаревших информационных центрах ИТ, так и в новых частных и общедоступных облаках,

Дополнительная информация

SummitStack в центре обработки данных

SummitStack in the Data Center SummitStack в центре обработки данных Аннотация: В этом техническом документе описываются проблемы в виртуализированной серверной среде и решение Extreme Networks предлагает высоко виртуализированный, централизованно управляемый

Дополнительная информация

Контекст.Доступность. Актуальность.

Context. Accessibility. Relevance. ПЛАТФОРМА КЛИНИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА Контекст. Доступность. Актуальность. РАБОТА С КЛИНИЧЕСКИМИ ДАННЫМИ ДЛЯ ОЗНАЧАЮЩЕГО СОТРУДНИЧЕСТВА. Connect. Сотрудничать. Уход. Дайте врачам и администраторам клиническую поддержку

Дополнительная информация

Проводные и беспроводные компромиссы

Wired versus wireless trade-offs ПУБЛИКАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ОБЩЕСТВА АВТОМАТИЗАЦИИ Сравнение проводных и беспроводных технологий Как выбрать новые установки Автор: Моаззам Шамси Рисунок 5.Мониторинг конденсатоотводчика с помощью Rosemount 708

Дополнительная информация

SummitStack в центре обработки данных

SummitStack in the Data Center SummitStack в центре обработки данных Аннотация: В этом техническом документе описываются проблемы в виртуализированной серверной среде и решение, которое Extreme Networks предлагает высоко виртуализированную, централизованно управляемую

. Дополнительная информация ,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *