Органическая организационная структура: works.doklad.ru — Учебные материалы

Что такое органическая организационная структура?

Органическая организационная структура — это концепция в деловом мире, которая пытается учитывать растущую сложность развивающейся организации. Теория в основном утверждает, что бизнес должен обладать значительной гибкостью, чтобы реагировать на коммерческую среду, которая может быть нестабильной и непредсказуемой. Такая структура противоречит точке зрения, основанной на промышленной революции, которая представляет бизнес как машины. Некоторые из важных характеристик органической организационной структуры — это гибкость в назначении задач, интеграция между отделами и децентрализованное принятие решений.

Теория организационной структуры в деловом мире значительно изменилась, поскольку бизнес стал более сложным. Среди прочего, огромное влияние технологий и компьютеров, растущая глобализация бизнеса и повышенная сложность клиентов привели к повышению требований к бизнесу во всем мире. К счастью, в настоящее время эти предприятия также увеличили ресурсы для удовлетворения этих потребностей.

Органическая организационная структура может быть лучшей концепцией для бизнеса в современную эпоху.

В прошлом идея бизнеса как машины была более чем приемлемой для предоставления того, что нужно клиентам. Бизнес-среда была относительно стабильной, и, как таковая, менталитет конвейера к организационной структуре был достаточно эффективным. Такой подход, скорее всего, потерпит неудачу во все более нестабильной и постоянно меняющейся текущей бизнес-среде. В результате органическая организационная структура, которая рассматривает бизнес почти как живое существо, стала гораздо более популярной и полезной.

Имеет смысл использовать органическую организационную структуру, поскольку она более эффективна в использовании ресурсов, имеющихся в распоряжении компаний, чем могли бы иметь более ранние модели. Например, современные сотрудники имеют гораздо более разнообразные навыки, чем их коллеги из прошлого. Поскольку это так, предоставление им большей ответственности за принятие решений, которые будут иметь последствия для бизнеса в целом, является эффективной стратегией.

Хотя стандартного подхода к органической организационной структуре не существует, существуют определенные аспекты, которые обычно используются в большинстве этих структур. В дополнение к вышеупомянутому процессу принятия демократических решений органические структуры обычно стирают границы между отделами, что становится возможным благодаря технологии, позволяющей улучшить связь. Большинство органических структур также ориентированы на рост, что означает, что структура достаточно податлива, чтобы трансформироваться в будущем, чтобы удовлетворить непредвиденные потребности.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Сравнение механистической и органической структур — Формирование команды

Сравнение механистической и органической структур

 

Процессы	Механистическая структура	Органическая структура
1 . Лидерство	Подчиненные не ощущают свободы в об­суждении рабочих проблем с руководите­лями, которые, в свою очередь, не интере­суются их идеями и мнениями	Включает осознанную уверенность и до­верие между руководителями и подчи­ненными по всем вопросам. Подчинен­ные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнениями
2. Мотивация	Включает только физические, гарантиро­ванные и экономические мотивы при нали­чии чувства страха и опасения санкций	Включает полный диапазон мотивов че­рез методы участия. Благоприятные от­ношения относительно организации и ее целей
3. Связь	Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искаже­нию, неточности	Информация поступает свободно по ор­ганизации — вверх, вниз и по горизонта­ли. Информация точная и неискаженная
4. Взаимодействия	Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность	Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, ме­тоды и активность управления
5. Принятие    реше­ния	Относительно централизовано. Осуществ­ляется только руководством организации	Относительно децентрализовано. Осу­ществляется на всех уровнях через груп­повой процесс
6. Постановка цели	Осуществляется руководством организа­ции, исключается групповое участие	Групповое участие в постановке страте­гических целей
7. Контроль	Централизованный. Акцент на фиксирова­ние ошибок и виновных в них	Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем
8. Осуществление целей	Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации	Активное участие служащих, пользую­щихся полным доверием, в развитии ор­ганизации и управлении человеческими ресурсами

Несомненно, что сторонники органической структуры считают ее универсально приме­нимой, поскольку эффективная деятельность организации в условиях непрерывно изме­няющейся внешней среды предполагает быструю адаптацию к ним организационных струк­тур и процессов. Это определяет возрастающее значение

ситуационного организационного проектирования, основные идеи которого заключаются в следующем.

Выбор организационных структур во многом определяется такими факторами, как стратегия организации, ее технологии, размеры, окружающие условия, информационные процессы, предпочтения высшего руководства и рядовых сотрудников. Данные обстоятель­ства предполагают фундаментальные изменения традиционной организационной теории, в соответствии с которой организационные структуры могут оставаться неизменными в тече­ние относительно длительных периодов времени. Современная тенденция в теории и прак-

26

тике управления состоит в проектировании организации, учитывающей требования ситуа­ций, которые изобилуют случайностями, В этом смысле ни механистическая, ни органиче­ская организация не являются эффективными — все зависит от ситуации. Теория учета слу­чайностей (ситуационное управление) представляет собой попытку примирить и/или уйти от дилеммы выбора между механистической и органической моделями. Однако учет слу­чайностей весьма затруднен, поскольку необходимо рассмотреть множество факторов.

Интеграция отдельных взаимозависимых действий — одна из задач управления орга­низацией. Сторонники механистической модели считают, что интеграция может быть дос­тигнута посредством выработки правил, процедур, планов и иерархической цепи, что ставит управляющих в положение интеграторов.

По мнению сторонников органической модели, лучшим средством интеграции являют­ся комитеты, группы постановки задач, функциональные группы, группы централизованно­го принятия решения. Фактически, в соответствии с убеждением Лауренса и Лорсха, любой вариант может быть принят в зависимости от ситуации. Эти модели являются результатом различий в степени неопределенности среды для каждого отдела. В крупной организации могут существовать различные организационные модели.

В некоторых случаях, например, производственный отдел может быть организован в соот­ветствии с механистической моделью, но отдел исследований и разработок может быть организован в соответствии с органической моделью.

Одним из первых посвященных ситуационному организационному проектированию научных трудов стало исследование Тома Бернса и Джорджа Сталкера, посвященное анали­зу условий механистической и органической организаций.

Они доказали, что в определенных ситуациях наиболее эффективны механистические формы организации, для которых необходимы:

•          четко определенные задачи,

•          стабильность технологий, рынков, других факторов внешней среды.

Они в наибольшей степени отвечают установкам сотрудников, предпочитающих ру­тинные задачи, не желающих брать на себя ответственность за управленческие решения, из­бегающих неопределенности.

Органическая организация:

•          адекватна неопределенным задачам,

•          отвечает потребностям стремящихся к автономии, открытости, разноообразию со­ трудников.

Все шире распространяется мнение о том, что именно органические организационные формы должны быть основаны на командой работе, которая способна обеспечить необхо­димую современным организациям гибкость. Командная работа все шире применяется в мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результаты. Использование команды целесооб­разно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Корректное проведение разделения труда и делегирования приводит к формированию затейливой сети взаимоотношений, объединяющей сотрудников в работающую, как часы, организацию. На каждом ее уровне оперируют функциональные команды, взаимодейст­вующие с вышестоящим и нижестоящим уровнями иерархии. Данная структура получила известность как концепция пин-связей¹¹.

Рисунок 2.2 наглядно показывает, как согласно концепции каждый из руководителей в организации выступает в качестве одной из пин-связей, поддерживая коммуникации своей группы с организацией в целом. В том случае, когда все пин-связи функционируют без сбо­ев, организация работает как единое целое.

¹‘ Пин-связь (пин-соединение) — термин заимствован из радиоэлектроники, обозначает способ связи элементов сетей посредством специальных контактов — пинов. Введен в научный оборот Р. Лайкертом.

27

 

Рис. 2.2. Организационная структура «Пин-связи»

Работа над проектами может негативно повлиять на выполнение основных обязанно­стей сотрудника, что приведет к конфликту с непосредственным руководителем. В то же время участие работников в реализации проекта ограничивает права функциональных (ли­нейных) руководителей, приводит к возникновению проблем управления и контроля. Дея­тельность проектной команды нередко инициирует нездоровую конкуренцию как между функциональными и проектными менеджерами, так и между рядовыми сотрудниками.

Матричная структура позволяет сконцентрировать усилия работников на реализации конкретного проекта, улучшить планирование и контроль. Сотрудники организации приоб­ретают ценный опыт взаимодействий в командах. Матричная структура в сравнении с тра­диционной иерархией является более открытой и гибкой (органической), а разделение прав и статуса адекватно принятым у технических специалистов нормам демократии, когда авто­ритет знаний специалиста превалирует над его положением во властной иерархии. Матрич­ная организация позволяет повысить мотивацию работников, получающих возможность сконцентрировать усилия на завершении конкретного проекта, и способствует улучшению коммуникаций и прямых контактов рядовых сотрудников и руководителей.

Оперативные задачи могут выполняться работниками-«одиночками», но подавляющее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоянные неболь­шие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг друга подобно кусоч­кам смальты в мозаичном панно. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимо­зависимы, они действуют как специальная команда, призванная решить определенную ра­бочую задачу и достичь такого уровня взаимодействия, который обычно относится к ко­мандной работе.

Сегодня термин «саморазвивающаяся» (или самообучающаяся) организация стал уже рабочим. Американский консультант Петер Сенге дает следующее определение данному феномену: «Самообучающиеся организации — это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действу­ют. Здесь же они учатся тому, как изменить эту реальность. Такой организа­ции недостаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее».

Конгруэнтность организационной структуры и командной деятельности — необходи­мое требование для конструирования организации, адекватной решаемым задачам, внешним и внутренним условиям. Это непосредственно связано с решением руководителем задачи реструктуризации и выхода на саморазвивающуюся организацию.

С первого дня работы в качестве главы корпорации General Electric (1981 год) Джек Уэлч объявил о необходимости перестройки всей компании «от и до» в рамках перехода к любимому им стилю

28

работы мелких компаний. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Зачем платить тем, кто ничего не привносит,— их надо уволить. Позже действия Уэлча назовут реструктуризацией, но тогда ему дали прозвище, кото­рое не отстает от него до сих пор,— Нейтронный Джек, по аналогии с нейтронной бомбой, уничто­жающей все живое, но не затрагивающей строений и неживую природу.

Затем Уэлч поднял руку на другую «священную корову» корпорации: изменил ее структуру. Когда он возглавил GE, она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входило 350 предприятий и компаний, каждое из которых имело своего главу. Для прозрачности и простоты Уэлч поделил направления деятельности GE на три группы — наиболее перспективных, по его мнению, сектора рынка. Покончив с не­разберихой в управлении, Уэлч решил избавиться от неперспективных подразделений, которые вышли за рамки придуманной им схемы. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании.

«Бизнес — простая вещь» — таким стал первый лозунг Уэлча. Чтобы преуспеть, вы должны производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и опе­ративность управления, а также внедрять как можно больше инноваций. Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководителями и рядовыми работниками. В результате ра­ботники не могли, а менеджеры не хотели что-либо менять.

После девяти лет оптимизации структуры GE Уэлч взялся за работу с персоналом корпорации. Первым ударом по неэффективной работе стала программа «Work-Out». Она была нацелена на лик­видацию барьеров между менеджерами и рабочими и повышение производительности труда. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен был продемонстрировать свою необходимость для GE. Менеджерам надо было в первую очередь научиться быстро решать проблемы. Самостоятельное принятие решений и инициатива менеджеров, конечно в рамках их компетенции, поощрялись.

«Надо разрушить границу между начальником и подчиненными. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами»,— заявил Уэлч. Рабочие и сотрудники офиса получили право собираться, когда сочтут нужным, и вместе решать, что на производстве делается не так и что можно улучшить. Уэлч также внедрил культуру постоянного обучения, В итоге к середине 90-х годов Уэлч благодаря целой цепочки удачных реформ добился своей цели. Компания стала гиб­кой, саморазвивающейся.

Задание 2.1. Укажите три основные причины, почему кружки качества, которые дали пре­красные результаты в Японии, в США породили много проблем.

L__________ _______________________________________________________

2„;

Задание 2.2. Перечислите три сильные и три слабые стороны комитетов. Сильные стороны комитетов                           Слабые стороны комитетов

^L                                                                                                  *•                                              —

2. _                  2.                 _ _

3.                                                                         3.

 

Задание 2.3. Не комитеты, а именно команды утвердились в качестве наиболее существен­ных формальных групп и как основная структурная единица в современных организациях. Назовите объективные причины, вызвавшие данную ситуацию, с точки зрения изменения субусловий:

Рыночные субусловия_____ Технико-экономические субусловия_______ Научные субусловия

1.                                            1.                                                                         1.

2.______________________ 2.____________________________________ 2._______________

3.________________             3.________________________________         3._________________

4._________ \_________       4.____________________________________ 4_________________

29

 

11

Учебное пособие предназначено для студентов, преподавателей, аспирантов, интересующихся вопросами управления

Рецензенты: Зав. кафедрой бухгалтерского учета Забайкальского института инженеров железнодорожного транспорта, д.э.н., профессор Л.С. Вигандт
Зав. кафедрой мировой экономики Читинского института Байкальского университета экономики и права, к.э.н., доцент С.А. Кравцова

Печатается по решению Совета Института экономики и управления Читинского государственного университета

Ответственный за выпуск д.т.н. О.И. Рыбакова

Лавров А.Ю. Теория организаций. Учебное пособие. Издание 5-е, исправленное и дополненное.- Чита: ЧитГУ, 2005.- 241 c.

В учебном пособии рассматривается развитие теории управления организациями, виды и современные формы интеграции организаций, типы организационных структур управления, законы и принципы организаций, организационная культура.

Учебное пособие предназначено для студентов, преподавателей, аспирантов, интересующихся вопросами управления.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

5. Законы и принципы организаций 213

5.1. Законы организации 213

5.1.1. Закон синергии 214

5.1.1. Закон синергии 214

5.1.2. Закон самосохранения 217

5.1.2. Закон самосохранения 217

5.1.3. Закон развития (онтогенеза) 220

5.1.3. Закон развития (онтогенеза) 220

5.1.4. Закон информированности – упорядоченности 222

5.1.4. Закон информированности – упорядоченности 222

5.1.5. Закон единства анализа и синтеза 225

5.1.5. Закон единства анализа и синтеза 225

5.1.6. Закон композиции и пропорциональности (гармонии) 228

5.1.6. Закон композиции и пропорциональности (гармонии) 228

5.1.7. Закон наименьших 231

5.1.7. Закон наименьших 231

5.1.8. Специфические законы (принципы) социальной организации 234

5.1.8. Специфические законы (принципы) социальной организации 234

Контрольные вопросы 237

Контрольные вопросы 237

Темы рефератов 239

Темы рефератов 239

Список использованной литературы 242

Список использованной литературы 242

Организионная структура

3)     Групповая организация труда,  как основа новой структуры  управления;

4)     Ориентация текущей работы, в  том числе графиков и процедур, на запросы

потребителей;

5)     Создание условий для гибкой  комплектации продукции;

6)     Минимизация запасов;

7)     Быстрая реакция на изменения;

8)     Гибко переналаживаемое оборудование;

9)     Высокая производительность и  низкие затраты;

10) Безупречное  качество продукции и ориентация  на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть  структура, процессы и культура

организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную

организационную структуру. Ключевыми решениями  модели являются: разделение

труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они

отражают  взаимодействие этих факторов между  средой и менеджерами. Именно

поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности

сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная  модель зависит от

взаимодействия  факторов размеров организации среды  и менеджмента.

Обычно  механистические организации более  формализованы, централизованы и

специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и

обеспечивают  интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование.

Органические  организации, однако, достигают интеграции более сложными

методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы

совместной  деятельности. Несмотря на специфическую  конфигурацию организации и

стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении

поведения индивидов и групп с целью  повышения результативности организации.

Таким образом, принятие организационного решения  играет ключевую роль в

модели  организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся

неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и

изменения форм промышленного развития. Так  же, как организация

экспериментирует  с новыми стратегиями, они будут  расширять эксперименты с

новыми  организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на

органические  модели, чем на механистические, и  будут порождать многие

характеристики  сетевых организаций.

Так что  можно не сомневаться в том, что  в ближайшем будущем мы столкнемся с

большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям

конкретной  организации.

    

                         

VI. Заключение.

 В  заключении, обобщая все вышесказанное,

хочу  сделать следующие выводы:

1)     Изучив все аргументы «ЗА»  и «ПРОТИВ», считаю, что организационные

структуры управления нужны, так как они  способствуют организационной

эффективности. Отсутствие организационной структуры  управления создает хаос

на предприятии: работники не понимают, что они  должны делать, как им нужно

это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений

не представляют себе, как их работа сочетается с  работой других

подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к

политиканству и фаворитизму в вопросах повышения  в должности и продвижения,

без точного  описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы

для подготовки других работников к выполнению работ  тех сотрудников, которые

продвинуты по службе.

2)     Руководители уделяют большое  внимание принципам и методам  построения

структур  управления, а так же требованиям  к организационным структурам. Таким

как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и

устойчивость  структуры управления. Придерживаясь  этих требований и принципов,

организация сможет достичь цели и выполнить  поставленные задачи с высокой

эффективностью, то есть активно взаимодействовать  с внешней средой,

продуктивно и целесообразно распределять и  направлять усилия своих

сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности  клиентов.

3)     Существуют два типа организационных  структур управления: механистический

и органический. Механистическая модель — организационное

проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и

эффективности на основе широкого использования правил и процедур,

централизованной  власти и высокой специализации  работ. Это такие виды

организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная,

дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые

используют  технологию серийного производства, для которых существует рынок  для

более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды).

Задача  производителя – эффективное  производство с помощью обычных  средств.

Изготовление  изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких

организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель

направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при

ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и

относительно  низкой степени специализации. Это  такие виды организационных

структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с

разработки  изделия. Ключом к успеху является способность  посредством проведения

научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на

уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен

рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется

научный персонал  и специалисты самой  высокой квалификации. Поскольку  успех

этих  фирм зависит от применения новых  научных знаний, органическая модель для

них наиболее эффективна.

4)     В ближайшем будущем мы столкнемся  с большим разнообразием

организационных структур управления, каждая из которых  будет отвечать

потребностям  конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше

похожими на органические модели, чем на механистические.

    

Приложение  №1

 

Сравнение механистической и органической структур 

    

Процессы 

Механистическая структура 

Органическая  структура

1. Лидерство

      Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением

2. Мотивация

      Включает  только физические, гарантированные  и экономические мотивы при наличии  чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения  между служащими относительно организации  и ее целей Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей

3. Связь

      Информация  поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная

4. Взаимодействие

      Закрытое  и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и  активность  Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления

5. Принятие  решения

      Относительно  централизовано. Осуществляется только руководством организации Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс

6. Постановка  цели

      Осуществляется  руководством организации, исключается  групповое участие Групповое участие в постановке высоких, реальных целей

7. Контроль

      Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем

8. Осуществление  целей

      Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации 

    

Приложение  №2

 

Схема линейной структуры управления. 

      
 

                              Линейные исполнители                             

      
 
 

                                   Исполнители                                  

      
 
 

А1 
 
 

А2 
 
 

А3 
 

Б1 
 

Б2 
 

Б3 

      

Преимущества 
 

Недостатки

1) Четкое  разграничение ответственности  и компетенции; 1) Высокие профессиональные требования к руководителю;

2) Простой  контроль; 2) Сложные коммуникации между исполнителями;

3) Быстрые  и экономичные формы принятия  решения; 3) Низкий уровень специализации руководителей;

4) Простые  иерархические коммуникации; 4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

5) Персонифицированная  ответственность. 5) Перегрузка руководителя. 

    

Приложение  №3

 Схема  многолинейной (функциональной) структуры  управления.  

   

    

А

Б

В

Функциональные  службы

    
 

   

    

Исполнители

Организационные структуры управления (2) (Реферат), стр.4

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

• Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

• Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

• Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, не только механистическая модель.

III.II. Органическая модель.

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

• Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

• Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

• Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

4. Виды структур управления.

IV.I. Организационные структуры управления.

Существуют следующие организационные структуры управления:

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена в Приложении №2.

Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №2).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №3).

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Организационная структура

: определение и примеры — видео и стенограмма урока

Ключевые концепции

Бернс и Сталкер хотели определить взаимосвязь между структурой организации и руководством, поскольку они связаны с изменениями в среде организации. Они разработали континуум организационной структуры, в которой органические организации находятся на одном конце, а механистические — на другом. Как и следовало ожидать, механистических организаций демонстрируют высокую сложность, высокую степень формализации и высокую степень централизации.

Органические и механистические типы организаций определяются тремя общими факторами: сложностью, формализацией и централизацией. Вы обнаружите, что органическая организационная система имеет низкий уровень сложности , что означает, что это четко структурированная сущность с несколькими уровнями управления. Органические организации имеют очень мало правил и процедур с расплывчатыми обязанностями и обязанностями членов, что приводит к низкой степени формализации . Наконец, вы обнаружите, что органические организации имеют с низкой централизацией , что означает, что члены организации разделяют принятие решений и власть в организации.

Второй аспект характера этих организаций — их отношение к окружающей среде. Органические организации созданы для того, чтобы эффективно работать в быстро меняющейся среде, потому что у них есть атрибуты, которые позволяют им решать непредвиденные проблемы, проблемы и требования. Они могут делать это благодаря своим неформальным системам коммуникации, которые обеспечивают быстрое общение, плоской гибкой структуре, которая может быстро адаптироваться к изменениям, а также способности легко и непрерывно изменять отдельные виды деятельности в организации.С другой стороны, вы обнаружите, что механистические организации лучше всего подходят для стабильной и предсказуемой среды, в которой они могут использовать свои стандартные процедуры, централизацию и формализованную структуру.

Наконец, нужно иметь в виду две вещи. Во-первых, любая конкретная организация будет находиться в континууме между идеальной органической организацией и идеальной механистической организацией. Организации, которая идеально вписывается в идеальный тип организации по обе стороны континуума, вероятно, не существует.Это означает, что почти все организации окажутся где-то между двумя крайностями. Во-вторых, ни организация механистического типа, ни организация органического типа не обязательно лучше других. Каждый из них — лучший тип организации в определенных обстоятельствах.

Примеры

Допустим, вы являетесь участником небольшого интернет-стартапа. В вашей компании 12 сотрудников, в том числе 10 инженеров-программистов и программистов, а также два сотрудника службы поддержки. Компанию основали три друга, инженеры-программисты, которые работают непосредственно со своими коллегами в повседневной деятельности компании.Три собственника принимают решения большинством голосов, но только после консультаций с другими членами организации, чей вклад приветствуется. Не так много формальных правил, которые предполагают уважение друг друга и клиентов и не нарушают никаких законов. Компания придерживается политики открытых дверей — каждый может проконсультироваться с кем угодно по поводу проблем или опасений. Ваша компания находится довольно далеко на органической стороне континуума.

Теперь предположим, что вас только что наняли бухгалтером в крупную производственную компанию.Вы потратили целую неделю на ознакомление с общей корпоративной структурой компании, ее пятью подразделениями и семью офисами, расположенными на трех континентах. Вам также предоставляется справочник для сотрудников, содержащий 256 страниц административных правил, процедур и политик, должным образом проиндексированных для вашего удобства. Вы работаете в отделе дебиторской задолженности финансового подразделения корпорации. Вся ваша коммуникация должна осуществляться между вами и вашим руководителем, который будет отвечать главе отдела, который выполняет приказы от вице-президента подразделения.Вице-президент подчиняется генеральному директору, который подчиняется совету директоров. Вы можете действовать только способом, определенным вашим официальным описанием должности, в соответствии с правилами, политиками и процедурами компании и с согласия вашего непосредственного руководителя. Другими словами, вы работаете в очень механистической организации, настолько далекой от органической организации, насколько это возможно.

Резюме урока

Органическая организация может относительно легко адаптироваться к изменениям в своей среде.Он отличается невысокой сложностью, низкой централизацией и низкой формализацией.

Его противоположность — механистическая организация , которая характеризуется высокой сложностью, высокой централизацией и высокой формализацией. Механистическая организация лучше подходит для стабильной и предсказуемой среды.

Вероятно, не существует совершенной органической или механистической организации. Скорее, каждая организация находится где-то между двумя крайностями. Ни один из типов организации не превосходит другой.Каждый из них лучше всего работает в определенных обстоятельствах.

Ключевые термины

Низкий уровень сложности — встречается в организациях с простой / плоской структурой и несколькими уровнями управления

Низкая степень формализации — используется для описания организации, в которой очень мало правил и процедур наряду с неопределенными обязанностями и обязанностями членов

Низкая централизация — в этом виде бизнеса участники участвуют в принятии организационных решений и обладают властью

Результаты обучения

Посмотрите видеоурок по органической организационной структуре, просмотрите ее основные моменты, а затем узнайте, можете ли вы:

• Вспомните определение органической организации
• Объясните особенности органической организации
• Наброски примеров органической организации

Измерение организационной неопределенности и определение надлежащей структуры организации.

Journal of Business Management and Entrepreneurship

2010 • Июнь • Том: 1 • Выпуск: 6

11

Ссылки

Alston, F., & Tippett, D. (2009). Влияет ли культура организации, ориентированной на технологии, на доверие сотрудников

к своим менеджерам? Журнал инженерного менеджмента, 21 (2), 3-10.

an: 43605659

Cascio, W. (2005). Стратегии ответственной реструктуризации. Академия управления

Исполнительная, 19 (4), 39-50.an: 19417906

Christodoulou, P., Fleet, D., & Hanson, P. (2008). Создание глобального порядка. Engineering &

Technology, 3 (5), 64-67. DOI: 10.1049 / et: 20080510

Dickson, M., Resick, C., & Hanges, P. (2006). Когда организационный климат однозначен, он

тоже сильный. Журнал прикладной психологии, 91 (2), 351-364. DOI: 10.1037 / 0021-

9010.91.2.351

Freund, A., & Drach-Zahavy, A. (2007). Организационные (структурирование ролей) и личные

(организационная приверженность и участие в работе) факторы: прогнозируют ли они

эффективность межпрофессиональной команды? Журнал межпрофессиональной помощи, 21 (3), 319-334.

pmid: 17487709

Harris, I., & Ruefli, T. (2000). Дискуссия о стратегии / структуре: изучение последствий для производительности

. Журнал исследований в области управления, 37 (4), 587-603. ан: 4681032

Канг С. и Снелл С. (2009). Архитектура интеллектуального капитала и двустороннее обучение: концепция

для управления человеческими ресурсами. Журнал исследований в области управления, 46 (1), 65-

92. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2008.00776.x

Kimbrough, R., & Componation, P. (2009). Взаимосвязь между организационной культурой

и управлением рисками предприятия. Журнал инженерного менеджмента, 21 (2), стр. 18-26. ан .:

43605661

Салмадор, М., Буэно, Э. и Мараньяо, Р. (2008). Тотальное управление качеством: критическое

Органические и механические организационные структуры

Структура организации является важным фактором, определяющим, насколько эффективно она может как выявлять потребность в изменениях, так и реагировать на необходимые изменения.

Гибкая организация — это организация, которая способна адаптироваться и относительно быстро реагировать на изменения во внешней среде, чтобы получить преимущество и сохранить свои конкурентные позиции.

Гибкая организация, скорее всего, приняла то, что часто называют «органической» структурой, по сравнению с «механистической» структурой.

Различия между этими двумя терминами кратко описаны ниже:

Органические структуры

Характеризуется:

Неформальность

Гибкость и гибкость (легко заменяется)

Предпочитает неформальность (напр.ж.) устное общение

Связано с децентрализованным принятием решений и расширением прав и возможностей сотрудников

Находите изменения, которые легче осуществить

Механистические структуры

Характеризуется:

Более формальным и бюрократическим

Связано с централизованным принятием решений и надзором

Опора на формальные методы коммуникации

Поддерживает стандартизованные политики и процедуры

Незначительная потребность в изменениях

Большее сопротивление изменение при внедрении

Общие типы организационной структуры или структуры

Организационная структура определяет роли, обязанности и уровни полномочий внутри компании.Он определяет, кто руководит и подчиняется.

Есть много способов спроектировать структуру организации. Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Назад к : Управление бизнесом

Некоторые общие подходы к организационной структуре включают:

Что такое линейная организация ?

Линейная организация — это старейшая и простейшая структура организации, в которой руководитель полностью контролирует подчиненных.Передача полномочий осуществляется от руководителя высшего звена к человеку на нижнем уровне эшелона организации.

Что такое функциональная организация ?

Как следует из названия, функциональная организационная структура — это такая структура, в которой тщательная задача управления и руководства служащими сгруппирована по функциям или типу выполняемой работы.

Что такое линейная и штатная организация ?

Этот тип организационной структуры является усовершенствованием по сравнению с традиционной линейной организацией.При линейной и кадровой организации основные и вспомогательные действия связаны с линией надзора путем назначения руководителя и специалиста, которые связаны с линейной властью.

Что такое организация управления проектами ?

Организация проекта не является независимой организацией, в отличие от описанной выше организационной структуры. Вместо этого он создается внутри организации для достижения целей проекта или фирмы. Его возглавляет менеджер проекта, который отвечает за цели проекта.

Что такое механистическая структура?

Механистические структуры спроектированы так, чтобы быть очень формализованными, иерархическими, централизованными и специализированными. Они очень напоминают идеал бюрократии.

Связь имеет тенденцию течь сверху вниз. Цепочка отчетности и полномочий очень жесткая. По этой причине такая организационная структура наиболее подходит для очень стабильных рынков.

Формализованная структура и избыточные правила обеспечивают эффективность и предсказуемость.Как вы можете себе представить, это менее уместно на неспокойных рынках, когда от компании требуется творческий подход и быстрые действия, чтобы адаптироваться к изменениям.

Они также имеют тенденцию приводить к снижению удовлетворенности сотрудников работой и снижению мотивации.

Что такое органическая структура?

Органические структуры сильно отличаются от механистических. Они образуются естественным образом в результате человеческого взаимодействия. У них, как правило, менее сложные структуры с децентрализованным принятием решений.

Отсутствие формализации означает, что они полагаются на личное или социальное взаимодействие, а не на процедуры в ситуациях принятия решений.

Эти типы организаций намного более эффективны в быстро меняющейся среде, требующей творчества и способности к адаптации.

Что такое матричная организация ?

Матричная организация представляет собой смесь функциональной и органической организационной структуры. Как правило, в нем участвуют сотрудники, сгруппированные по функциональным специальностям, но перекрестные с другими менеджерами на основе конкретных проектов.

Функциональные организационные элементы имеют вертикальный характер. Распределение кросс-функциональных команд по конкретным проектам носит вертикальный характер. Таким образом, возникает матричная структура.

Поскольку организационная структура включает междисциплинарную команду, она имеет тенденцию быть более гибкой и инновационной, чем традиционная функциональная организация.

Основная трудность возникает в структуре отчетности. В матричной структуре очень мало Unity of Command.

Что такое плоская организация?

В плоской организационной структуре практически отсутствует традиционная цепочка полномочий. Традиционная вертикальная цепочка власти сокращается, а горизонтальные элементы структуры увеличиваются.

Чрезвычайно плоская структура разместит всех сотрудников на одном уровне без старшинства на своих должностях. Есть особая власть — если она вообще есть.

Одна из версий плоской структуры — Holocracy .Эта структура поддерживает иерархические уровни, но с кругами или группами равных полномочий, работающих на каждом уровне. Это исключает единственного супервизора из уравнения.

Задача плоской структуры обычно состоит в том, чтобы улучшить коммуникацию, которая нарушается иерархией.

Обычно организация функционирует как группа или группы — все с полномочиями по принятию решений.

В этих организациях обычно есть органические методы принятия решений, встроенные в отношения между сотрудниками.

Плоские конструкции быстро реагируют на меняющиеся условия и создают творческую, новаторскую атмосферу. Чаще всего они встречаются в небольших или средних организациях.

Что такое безграничная организация ?

Этот тип организации пытается разрушить барьеры внутри организации, а также между организацией и внешней средой.

Концепция была разработана генеральным директором General Electric Джеком Уэлчем. Основная форма организации без границ направлена ​​на устранение барьеров, существующих между сотрудниками.

Обычно это означает устранение социальных, организационных и физических барьеров.

Это обычно приводит к самостоятельным рабочим группам, которые устанавливают свои собственные интегрированные функции или роли в команде.

Существует несколько типов организаций без границ, в том числе:

• Модульная организация — В организациях этого типа все несущественные, нестратегические функции организации передаются на аутсорсинг третьим сторонам. Идея этого формата состоит в том, чтобы сохранить внутри компании только функции создания стоимости и стратегические функции, в то время как остальные операции передаются многим поставщикам на аутсорсинг.
• Стратегические альянсы — Эта структура стремится разрушить барьеры между организацией и другим участником рынка. Обычно это приводит к тому, что две организации создают совместное предприятие, в котором организации работают вместе на благо обеих.
• Виртуальные организации — Все более распространенной становится полностью виртуальная организационная структура. Это означает, что сотрудники работают удаленно из центрального офиса или других сотрудников.Этот метод основан на электронном общении для облегчения рабочего процесса. Такой тип организации может быть полезен, когда сотрудники живут в разных местах или когда какой-то фактор не позволяет сотрудникам собираться вместе в одном месте.

Была ли эта статья полезной?

Что такое органическая организационная структура?

Органическая организация (органическая организация) Органическая (эластичная) организация, также известная как адаптивная организация, особенности: низкая сложность, низкая формализация, децентрализация не имеет стандартизированной работы и правил, положений, сотрудники в основном профессиональны; Низкая степень централизации.

Органическая организация

Органические организации поддерживают низкую степень централизации, чтобы позволить профессионалам быстро реагировать на проблемы; с другой стороны, нельзя ожидать, что старшие менеджеры будут обладать навыками, необходимыми для принятия необходимых решений.

Выбор органических проектных решений, включая простые, матричные, сетевые, целевые группы и структуру комитетов.

Органическая организация имеет следующие дополнительные характеристики:

Сотрудники работают над общими задачами;

Техническое задание постоянно пересматривается во взаимодействии;

Низкие полномочия и правила процедуры;

Знания о работе и мониторинг задач разбросаны по всей организации;

Подчеркивать двустороннее общение, а также горизонтальное и диагональное общение между начальством и подчиненными;

Координация и контроль часто полагаются на организационные системы (например, матричные организации), которые приспосабливаются друг к другу и обладают большей гибкостью.

К органическим организациям применяются следующие условия:

Окружающая среда относительно нестабильна и нестабильна, и компании должны быть полностью открыты для внешнего мира;

Задачи разнообразны и постоянно меняются с использованием исследовательских процессов принятия решений;

Технология сложна и изменчива;

Есть много нетрадиционных видов деятельности, требующих сильных творческих и новаторских способностей;

Масштабы бизнеса относительно небольшие.

С точки зрения эффективности, органическая или плоская организационная структура, при условии, что другие условия остаются неизменными, поскольку диапазон ее управления все шире и больше, для нее требуется меньше менеджеров и больше затрат. Если она низкая, то она эффективна; Напротив, механическая организационная структура, из-за своей высокой организационной структуры, требует больше менеджеров, а затраты выше, тогда она неэффективна. Но с точки зрения эффективности этого недостаточно. Нам также необходимо посмотреть на его эффективность с точки зрения дохода (эффекта).

Органическая организационная структура, которая делает упор на инновации, надеется, что организация сможет быстро приспосабливаться к окружающей среде. Тогда, с одной стороны, вероятность отклонения реальной информации очень мала, а с другой стороны, вероятность принятия ложной информации также очень высока. Следовательно, вероятность принятия неправильных решений на этом основании также выше. Напротив, традиционная бюрократическая организационная структура относительно стандартизирована и централизована, что позволяет сотрудникам отклонять любой план (представленный сотрудниками, которые сами отказываются от значимых предложений или планов, что вряд ли подвергнется серьезной критике), но сотрудники автономны. принять план небольшой.Сотрудники в основном вносят предложения или планы своему начальству, и решение о принятии этого плана определяется старшими руководителями.

Исследование показало, что значение этой структуры полномочий состоит в том, чтобы уменьшить вероятность получения ложной информации, хотя вероятность отклонения реальной информации неизбежно увеличивается. В то же время, поскольку стандартизированные и централизованные организации, как правило, представляют собой крупные зрелые предприятия, принятие неправильных решений окажет огромное влияние на их репутацию и доходы.

Таким образом, мы пришли к выводу, что выравнивание организационной структуры имеет очень важное значение в новой среде управления и является выгодным изменением для предприятий перед лицом экономики, основанной на знаниях. Однако «новое» в «новой экономике» и «новое предприятие» — понятие относительное, а новая среда управления — это лишь частичное изменение, основанное на прошлой среде. Таким образом, некоторым традиционным организационным структурам еще есть куда приспособиться. Анализируя данную статью, мы пришли к выводу, что подчеркивается важность «централизации» и «бюрократической» организационной структуры в практике управления (будь то традиционное предприятие или крупное развивающееся предприятие).Поэтому для крупных компаний с хорошей репутацией целесообразно использовать бюрократическую структуру власти.

Органическая организация

НА ДРУГИХ ЯЗЫКАХ

Каковы характеристики органической организационной структуры? — MVOrganizing

Каковы характеристики органической организационной структуры?

Напротив, органическая организация характеризуется относительно низкой степенью специализации работы, слабой отделенностью, небольшим количеством уровней управления, широким диапазоном контроля, децентрализованным принятием решений и короткой цепочкой подчинения.Такое сочетание элементов приводит к плоской организационной структуре.

Какой пример органической организации?

Также известна как «бюрократическая структура». Примерами таких организаций могут быть более крупные страховые компании, медицинские компании или даже университеты и государственные учреждения. Для сотрудников ясны обязанности и карьерный рост.

В чем разница между механистической и органической организационной структурой?

Органическая структура — это децентрализованный подход, тогда как механистическая структура — это централизованный подход.У обоих есть положительные и отрицательные стороны в отношении того, как культура компании развивается и выполняет миссию и видение организации.

Starbucks — это механистическая или органическая организация?

Таким образом,

Starbucks относится к категории механистической организационной структуры. Органическая структура — это децентрализованный подход, тогда как механистическая структура — это централизованный подход.

Что такое децентрализованная организационная структура?

Децентрализованная организационная структура — это структура, в которой высшее руководство передало полномочия по принятию некоторых типов решений на более низкие уровни в организации.

Это пример децентрализации?

Примером децентрализованной организации является франчайзинговая сеть быстрого питания. Каждый франчайзинговый ресторан в сети отвечает за свою работу. Вообще говоря, компании начинаются как централизованные организации, а затем по мере взросления продвигаются к децентрализации.

В чем преимущества децентрализации?

Преимущества децентрализации включают более качественные и своевременные решения и повышенную мотивацию.Так как это также облегчает нагрузку на высшее руководство, сокращается количество управленческих работ по борьбе с пожарами или решению повседневных проблем. Это также способствует диверсификации и развитию младшего менеджмента.

Каковы преимущества децентрализации?

Преимущества и недостатки децентрализации

• Мотивация подчиненных.
• Рост и диверсификация.
• Быстрое принятие решений.
• Эффективное общение.
• Простота расширения.
• Лучшее наблюдение и контроль.
• Удовлетворение потребностей человека.
• Помощь высшим руководителям.

В чем особенности децентрализации?

Децентрализация власти — 7 преимуществ децентрализации: развитие менеджмента, более высокая мотивация, обеспечение эффективного контроля, минимизация рисков и некоторые другие

• Снижает нагрузку на высшее руководство:
• Развитие менеджмента:
• Это способствует диверсификации:
• Акцент на продукте и рынке:
• Высшая мотивация:

Каковы преимущества и недостатки децентрализации?

Децентрализация организации заслуживает похвалы за следующие преимущества: (i) Меньшая нагрузка на высшее руководство — централизация ложится слишком тяжелым бременем на высшее руководство, которое единолично отвечает за планирование и принятие решений.

Каковы основные цели децентрализации?

Ниже приведены основные цели, которых стремится достичь децентрализованная система организации:

• Чтобы снять нагрузку с исполнительного директора.
• Развивать управленческие способности.
• Для мотивации работников нижнего уровня.

В чем преимущество и недостаток децентрализации?

1. Увеличение затрат: Децентрализация увеличивает административные расходы, поскольку требует найма обученного персонала для принятия полномочий.Более того, существует дублирование функций управления в различных отделах / подразделениях, что приводит к увеличению затрат.

6 Различия между механической и органической структурой — объяснены!

Разница между механической и органической структурой!

Организационная структура разработана как с механистической, так и с гуманистической точки зрения, и структура зависит от того, насколько она жесткая или гибкая. Гибкие конструкции также обозначаются как «органические».

Изображение предоставлено: materials.jhu.edu/images/made/jhu-highlights.jpg

Механистическая организационная структура похожа на бюрократическую организацию Макса Вебера. Макс Вебер, немецкий социолог, и его сотрудники исследовали множество различных организаций, чтобы эмпирически определить общие структурные элементы, и подчеркнули те основные аспекты, которые характеризуют идеальный тип организации.

Weber искал правила и нормы, которые, если бы их следовали, устранили бы управленческие несоответствия, способствующие неэффективности.Он верил в строгое соблюдение правил, которые сделают бюрократию очень эффективной формой организации, основанной на принципах логики, порядка и законной власти. Он твердо верил, что любое отклонение от формальной структуры мешает эффективному управлению. По его словам:

«Чисто бюрократический тип административной организации … с чисто технической точки зрения, способный достичь наивысшей степени эффективности … Он превосходит любую другую форму по точности, стабильности, строгости своей дисциплины и ее надежность.

Таким образом, становится возможным особенно высокая степень вычисляемости результатов для руководителей организаций и для тех, кто действует в отношении нее. Наконец, он превосходит как по высокой эффективности, так и по объему операций и формально может применяться для всех видов административных задач ».

Основные характеристики организации, основанной на механистической структуре:

1. Разделение труда по функциональной специализации:

Максимально возможное разделение труда позволяет задействовать во всех звеньях организации специалистов, которые несут полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Четко определенная иерархия полномочий:

Каждое нижестоящее должностное лицо находится под контролем и надзором вышестоящего. Каждый подчиненный несет ответственность перед своим начальником за свои решения и, в свою очередь, за действия своих подчиненных.

3. Система правил, охватывающая обязанности и права всех сотрудников:

Эти правила должны быть четкими, а ответственность каждого члена организации должна быть четко определена, распределена и строго соблюдаться.

4. Система процедур для работы с рабочими ситуациями:

Эти процедуры должны быть проверены временем и в равной степени применимы в аналогичных рабочих ситуациях.

5. Безличностные отношения между людьми:

Награды основаны на эффективности, а не на кумовстве или личных предпочтениях. Функционирование организации, основанное на рациональных и объективных стандартах, исключает вмешательство личных соображений, эмоций и предрассудков.Беспристрастный подход предсказуемо приводит к оптимальной эффективности.

6. Отбор и продвижение персонала на основе технической компетенции и высокого уровня:

Сотрудники отбираются на основе соответствия должностных требований и возможностей сотрудников. Система повышения соответствует стажу, заслугам или и тем, и другим. Благодаря правилам и политике, регулирующим деятельность организации, сотрудники защищены от произвольного увольнения или понижения в должности.

Органические структуры, также известные как «адхократии», с другой стороны, достаточно гибки, чтобы справляться с быстро меняющейся средой. Эти структуры более эффективны, если среда является динамичной, требующей частых изменений внутри организации, чтобы приспособиться к новой измененной среде. Также считается, что это лучшая форма организации, если сотрудники стремятся к автономии, открытости, переменам, поддержке творчества и инноваций и возможности опробовать новые подходы.Эти организационные структуры характеризуются следующим:

1. Задачи и роли определены менее жестко:

Официальным описаниям должностей и специализации уделяется мало внимания. Полномочия решать проблемы предоставляются тем, кто способен решать такие проблемы независимо от своего положения или статуса.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт