Органические организационные структуры
Сущность органических организационных структур
Замечание 1
Органический тип управленческих структур появился сравнительно недавно. Структуры подобного типа противопоставляются бюрократическим организациям, модель которых со временем перестала удовлетворять многие компании, испытывающие необходимость в большей гибкости и приспосабливаемости к динамично меняющейся внешней среде.
В данном подходе отрицается тезис о том, что организация должна быть рациональной и организованной, и работать с четкостью, сравнимой с «часовым механизмом». Данная модель, наоборот, должна давать возможность осуществлять кардинальные изменения, которые могут обеспечивать приспособляемость организации к меняющимся объективным требованиям реальной действительности.
Таким образом, постепенно вырисовывался совершенно иной тип организации, где больше ценится динамичность и импровизация, нежели организованность, бюрократия, четкость и постоянное планирование; где возможности преобладают над ограничениями, происходит постоянный поиск новых подходов и т. д.
Характерные черты органической структуры
Ими являются:
- высокий уровень гибкости
- значительно меньшая степень скованности всевозможными регламентами, нормами и правилами
- преимущественно групповая организация труда.
- решения не принимаются без обсуждений (то есть, не основываются на повсеместном авторитете руководителя, традициях или жестких правилах)
- при обсуждении проблем во внимание принимаются самые различные обстоятельства
- отношения в коллективе строятся в основном на взаимном доверии
- большое значение имеет командный дух, единая цель
- основные интегрирующие факторы – стратегия развития компании и ее миссия
- кооперация и творческий подход к деятельности основываются на тесных коммуникациях, а также на миссии организации
- распределение обязанностей между работниками обусловливается не столько должностями, сколько характером решаемых проблем
- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок
- постоянная готовность к прогрессивным изменениям.
Замечание 2
Таким образом, в данном типе организационной структуры предполагаются кардинальные изменения отношений внутри организации. Например, повышается уровень ответственности работников за успех общего дела, отсутствует необходимость в четком функциональном разделении обязанностей.
Виды органических структур
Основными разновидностями органических организационных структур выступают
- Проектные структуры, как это видно из самого названия, формируются при разработке и реализации различных проектов, которые могут охватывать любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, освоение новой продукции или технологии, модернизация производства, строительство новых объектов и т. д.).
- Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении компании двух организационных альтернатив (направлений руководства). Существует два основных направления – вертикальное и горизонтальное. Первое подразумевает управление функциональными и линейными структурными подразделениями. В горизонтальном направлении происходит управление отдельными программами, продуктами, проектами (для их реализации привлекаются ресурсы из различных подразделений компании). В данной структуре разделяются права менеджеров, которые управляют подразделениями и права менеджеров, руководящих проектами. Важная задача руководства матричной структуры – поддержание оптимального баланса между этими двумя организационными альтернативами.
Характеристика органических организационных структур.
Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры.
Проектная структура
Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования.
Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной (рис.5.4). Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.
Рис. 5.4. Матричная организационная структура
В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой.
Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием.
Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 5.5).
 |
Рис. 5.5. Командная организационная структура.
Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия – сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям (рис. 5.6.).
 |
Рис. 5.6. Сетевая организационная структура
Таблица 5.1 — Преимущества и недостатки организационных структур управления
| Тип структуры | Преимущества | Недостатки |
| Линейная | — Единство и четкость распорядительства — Согласованность действий исполнителей — Простота управления — Оперативность в принятии решений — Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения | — Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство — Концентрация власти в руках 1 – 2 человек |
| Функциональная | — Стимулирование деловой и профессиональной специализации — Улучшение координации в функциональных областях — Относительно незначительное дублирование управленческой деятельности | — Слабые взаимосвязи между функциональными отделами — Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач — Удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю — Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации — Сложность подготовки менеджеров высшего уровня |
| Линейно-функциональная | — Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции — Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля — Исключение дублирования функций — Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем | — Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач «своих» подразделений — Длительность процедур принятия решений — Недостаточная гибкость — Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений |
| Дивизиональная | — Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды | — Дублирование деятельности — Слабые связи с головным предприятием |
Продолжение таблицы 5.1
| — Четкое распределение ответственности в рамках подразделения — Повышение самостоятельности менеджеров — Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений — Более полный учет требований потребителей | — Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства — Конкуренция за корпоративные ресурсы | |
| Проектная | — Гибкая реакция на изменения внешней среды | |
| Матричная | — Гибкая реакция на изменения внешней среды — Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности — Поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации — Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом | — Сложность — Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей — Высокие издержки |
| Командная | — Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов — Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений — Сокращение числа административных уровней | — Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов — Нежелательный уровень децентрализации |
| Сетевая | — Конкурентоспособность на мировом уровне — Сокращение потребности в управленческом персонале — Гибкость | — Отсутствие возможности непосредственного контроля — Низкая лояльность сотрудников — Возможность нежелательной утраты организационных частей. |
Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов:
1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того, чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в разных странах.
2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи.
3. Более действенная и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.
Сетевая организация создает основу для формирования виртуальной организации, представляющей собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами.
Отличительные черты виртуальной организации:
— непостоянный характер функционирования;
— осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
— взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями осуществляется через серию соглашений, договоров и взаимное владение;
— образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
— частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
— договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих организаций.
Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке.
Временная корпоративная сеть – виртуальная организация – является ответом на быстроменяющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания.
Принципы виртуальной организации:
1. Упразднение отношений преимущественного подчинения
2. Центры индивидуальной выгоды (прибыли).
3. Географическая рассредоточенность.
4. Отделение выработки политики от принятия решений.
5. Использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов.
6. Совместная собственность и меняющиеся альянсы.
7. Объединение ключевых технологий и компетенций. Ускоренное производство и обслуживание.
8. Образование в рамках организации.
9. Совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов.
Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем, и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций.
Виртуальные организации все чаще и чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем, чтобы использовать преимущества организации малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество – широкую распределенность в пространстве и времени.
Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех участников.
Система пейджеров, радио- и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, устанавливают связь с нужными работниками в нужное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого сокращения налогооблагаемой базы.
Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем передачи другим) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества можно использовать, комбинируя способности рабочих групп, интеллектуальных потенциалов тех или иных команд.
Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет «варьировать возможностями», отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.
Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями. Преодоления пережитков иерархического управления.
4. Цели и содержание анализа организационных структур управления
Анализ действующей организационной структуры проводится для:
— оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности;
— оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия.
Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура.
При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления.
Направления анализа:
— изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней;
— выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий;
— определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию;
— информационное обеспечение управленческой деятельности.
Штатное расписание – сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления.
База для анализа – положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов.
Анализ функциональной структуры направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда.
Направления анализа:
1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов;
2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ.
3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.
Таблица 5.2 — Оценка целесообразности организационной структуры предприятия
| Наименование функционального подразделения | Кол-во работников | Подчиненность подразделения | Результативность работы подразделения | Оценка целесообразности подразделения | |||||
| По назначению | По численности | По подчиненности | По результативности | ||||||
| Кому подчиняется | Кто ему подчиняется | ||||||||
| 1.Коммерческий отдел | Зам. директора | Продавцы | Обеспечение необходимого объема ресурсов в соответствии с ассортиментом и спросом | + | + | + | —- | ||
| 2. Отдел цен | —- | + | —- | + | |||||
| 3. Отдел кадров | + | + | + | + | |||||
| 4. Централизованная бухгалтерия | + | —- | + | + |
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ:
§ 5. Органическая организационная структура управления
Органический тип структур управления более гибкий и способный к адаптации, чем бюрократический. Данная модель предполагает:
проведение радикальных изменений, обеспечивающих приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности;
отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов;
ориентацию на проблемы;
сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом;
полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
импровизация ценится выше, чем планирование.
Органическая структура управления руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
Основные свойства, характеризующие органический тип структуры управления:
высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;
решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации;
творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;
ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенныеизменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, организации принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
5.1. Проектные структуры управления
Проектная структура управления – это структура, во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная полуавтономная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды (рис. 14.13).
Рис. 14.13. Проектная структура управления
Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как:
целостный характер деятельности;
участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;
четко сформулированный конечный результат деятельности;
ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата1.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды (или группы), работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется такназываемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значениепридается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду иливозвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются)2.
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределенияресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью идругими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должностроиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматриваетсякак источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочимиединицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.
Преимуществапроектной структуры управления:
высокая гибкость;
члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
данная структура является наименее бюрократизированной из всех, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектнойкоманды;
при реализации принятых решений отсутствует сопротивление персонала, так как оно не навязано подчиненным вышестоящим руководством;
возможность руководителя проекта обеспечивать высококачественную межфункциональную координацию;
в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, посредством кооперации между специалистами разного профиля;
данная структура является идеальной организационной базой для решения проблем инновационного характера.
Недостаткипроектной структуры управления:
очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;
продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива;
не исключено, что нормальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не сложатся ввиду отсутствия у руководителя проекта необходимого управленческого опыта и способностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого;
дублирование существующих в организации функциональных служб;
по завершении проекта или отказе организации от проекта возникает проблема с трудоустройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.
Органические структуры управления организацией
Типы структур управления организацией
Определение 1
В качестве организационной структурой предприятия принято понимать организацию отдельных подразделений компании, а также их взаимосвязи.
Всё это определено поставленными целями, которые распределяются на её подразделения. Сама организационная структура должна предусматривать распределение полномочий и функций между руководящими должностями предприятия, которые несут ответственность за деятельность отдельных структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Замечание 1
Современная теория менеджмента выделяет два основных типа управления предприятием, это бюрократический и органический.
Каждый из этих типов управления имеет присущие только ему, характерные черты, благодаря которым имеют вполне определённые сферы и перспективы применения.
Понятия бюрократической теории управления
Ключевыми понятиями бюрократической теории управления являются:
- использование квалифицированных специалистов на каждой из должностей, а также чёткое разделение труда между ними;
- наличие правил, принципов и норм, призванных обеспечить однородность выполнения своих задач персоналом;
- иерархичность управления с чёткой вертикальной ориентацией;
- дух формальной обезличенности;
- прием на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к должности, исключающими субъективную оценку.
Бюрократическая теория управления доказала свою жизнеспособность. Особое распространение она получила в средних и крупных компаниях, так как позволяет скооперировать и скоординировать работу больших групп людей.
Органическая структура управления организацией
Органические структуры имеют более низко выраженную зависимость от правил, а следовательно, и более высокую гибкость. В качестве базы для работы в них принимается групповая организация труда. Органические структуры управления должны обеспечивать выполнение следующих положений:
- выбор и принятие решений на основе обсуждения;
- в обсуждениях проблем особое внимание уделяется доверие, убеждение, работа на единую цель;
- главными факторами являются миссия и стратегия предприятия;
- правила существуют в виде принципов, а не чётких установок;
- работа распределяется в зависимости от характера решаемой проблемы;
- постоянная готовность к проведению необходимых изменений;
- творческий подход к работе.
К разновидностям органических структур управления относятся различные проектные структуры, программно-целевые, бригадные, кросс-функциональные. Внедрение подобных структур требует, также, изменений во взаимоотношениях между различными подразделениями организации. Если, при сохранении систем планирования, контроля, распределения и многих иных, не поддержать самомотивационное стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения органических структур управления будут строго отрицательными.
Замечание 2
Способность скорой адаптации к воздействиям внешней среды во многом присуща проектным организациям. В них для решения конкретной задачи создаётся отдельная временная структура, занимающаяся выполнением этой задачи. Она включает в себя не столь многочисленную, однако чрезвычайно высококвалифицированную рабочую силу, и наделена широкими полномочиями. По завершении проекта, структура подлежит расформированию, а её члены перераспределению в новые проекты.
По своей сути, бюрократические и органические структуры управления, представляют собой два противоположных полюса. Применение каждой из них возможно в строго определённых условиях.
§ 5. Органическая организационная структура управления
Органический тип структур управления более гибкий и способный к адаптации, чем бюрократический. Данная модель предполагает:
проведение радикальных изменений, обеспечивающих приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности;
отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов;
ориентацию на проблемы;
сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом;
полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
импровизация ценится выше, чем планирование.
Органическая структура управления руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
Основные свойства, характеризующие органический тип структуры управления:
высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;
решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации;
творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;
ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенныеизменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, организации принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
5.1. Проектные структуры управления
Проектная структура управления – это структура, во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная полуавтономная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды (рис. 14.13).
Рис. 14.13. Проектная структура управления
Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как:
целостный характер деятельности;
участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;
четко сформулированный конечный результат деятельности;
ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата1.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды (или группы), работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется такназываемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значениепридается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду иливозвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются)2.
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределенияресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью идругими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должностроиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматриваетсякак источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочимиединицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.
Преимуществапроектной структуры управления:
высокая гибкость;
члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
данная структура является наименее бюрократизированной из всех, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектнойкоманды;
при реализации принятых решений отсутствует сопротивление персонала, так как оно не навязано подчиненным вышестоящим руководством;
возможность руководителя проекта обеспечивать высококачественную межфункциональную координацию;
в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, посредством кооперации между специалистами разного профиля;
данная структура является идеальной организационной базой для решения проблем инновационного характера.
Недостаткипроектной структуры управления:
очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;
продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива;
не исключено, что нормальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не сложатся ввиду отсутствия у руководителя проекта необходимого управленческого опыта и способностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого;
дублирование существующих в организации функциональных служб;
по завершении проекта или отказе организации от проекта возникает проблема с трудоустройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.
Органические структуры управления
Органические (адаптивные) структуры управления идентифицируются следующими признаками: слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, широкая специализация, децентрализация процесса управления, участие персонала в разработке и принятии решений, широкая ответственность и самостоятельность, гибкость структуры власти, сокращение числа уровней управленческой иерархии, многонаправленность коммуникаций.
Построение структур по органическому типу основано на проведении аналогии с живыми организмами, которые обладают способностью видоизменяться с целью адаптации к новым, как правило, более сложным условиям среды обитания.
Органические структуры управления включают такие виды структур, как проектные, матричные, программно-целевые и др.
Проектная структура управления формируется при разработке и реализации организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений (освоение новых продуктов, технологий, модернизация производства и др.). Для решения конкретной задачи создается, как правило, временная проектная группа в рамках уже существующей структуры. Она позволяет объединить в сплоченную команду наиболее компетентных специалистов.
Принципиальная схема проектной структуры приведена на рис. 6.6.
Руководитель компании
Маркетинг
Управление персоналом
Финансы и экономика
НИОКР
Руководитель проекта
Подразделения компании
Проектная группа
(исследователи,
маркетологи,
экономисты,
бухгалтеры)
Рис. 6.6. Проектная структура управления
Проектные структуры управления имеют следующие преимущества: концентрация усилий компании на получении высококачественных результатов по определенному проекту, интегрированный подход к реализации проекта, высокая гибкость и креативность, реализация преимуществ команд в рамках проектных групп, повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей. Вместе с тем в них отмечаются некоторые недостатки: дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов, частичное дублирование функций, двойственность подчинения членов проектных групп, возникновение эффекта «группового эгоизма» в рамках проектных групп и др.
Матричная структура управления характеризуется совмещением структур двух видов и, соответственно, двойственным подчинением исполнителей; непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Она имеет решетчатый вид, воспроизводящий две организационных варианта — вертикальное и горизонтальное (проектное) направление (рис. 6.7).
Рис. 6.7. Матричная структура управления
Преимуществами матричной структуры управления являются: быстрая реакция и адаптация к изменениям внешней и внутренней среды, активизация творческого потенциала персонала, сокращение оперативной нагрузки на топ-менеджеров, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за ее составляющие, рациональное использование профессионализма кадров, увеличение мотивации персонала за счет демократизации управления. К недостаткам матричной структуры управления относятся: усложненная структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий, необходимость периодического переформирования структурных подразделений, нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов, трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе, тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов, необходимость постоянного контроля соотношения сил по разным проектам.
Важнейшей задачей руководства в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными вариантами. Несмотря на наличие недостатков, масштабы применения или фрагментарного использования матричного подхода в современных компаниях довольно значительны.
Программно-целевая структура управления создается для выполнения определенной целевой задачи, в решении которой участвуют, как правило, все звенья организации. Основное внимание уделяется не отдельным процессам, а интеграции всех видов деятельности, созданию условий для эффективной реализации целевой программы.
Таким образом, органические (адаптивные) структуры управления также имеют определенные преимущества и недостатки, определяющие ограничения и целесообразность их практического использования. В целом органические структуры управления эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения, неопределенности целей и задач, при использовании нестандартных технологий, быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами, ориентированными на решение стратегических задач.
4.3. Типология структур управления организацией
Важнейшей задачей менеджмента является формирование рациональной структуры управления организацией.
Под структурой управления организацией (или организационной структурой управления) понимаются её состав, порядок расположения элементов относительно друг друга, а также совокупность устойчивых связей между всеми её элементами (подсистемами), обеспечивающих целостность и устойчивое развитие организационной системы при изменении внутренних и внешних факторов.
Структуру управления можно рассматривать и как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциональным направлениям деятельности организации для достижения установленных целей.
Структура сама по себе выражает лишь то, что остается устойчивым, относительно неизменным при различных преобразованиях в системе управления. С одной стороны, структура отражает организационную форму, с другой – зависит в значительной степени от той совокупности функций, которые должны быть реализованы в рамках организационной системы.
При определении структуры организационной системы воедино объединяются принципы управления, технические средства, люди с их методами и приемами работы.
4.3.1. Иерархические и органические структуры управления
В современном менеджменте организации выделяют два основных типа организационных структур: иерархические и органические структуры управления (рис. 4.3).
Иерархические структуры управления существуют с древних времён. Их появление было обусловлено самим образом жизни людей, их стремлением к созданию отдельных семей, во главе которой стоял «патриарх» – глава семейства, при этом его указания необходимо было в те времена беспрекословно выполнять всем остальным членам семьи. В противном случае следовало наказание, иногда весьма жестокое (например, расправа царя Ивана Грозного над собственным сыном).
В современной жизни отношения между членами семьи стали более демократичными, однако подчинение детей родителям, младших по возрасту старшему поколению свойственно подавляющему большинству всего человечества. Не случайно, поэтому на сегодняшний день основным принципом построения преобладающего большинства организационных систем является иерархия. Такие системы ещё часто называют механистическими или бюрократическими системами управления.
Термин «иерархия» (от греч. – священная власть) был введен в употребление в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.
По мере общественного развития употребление данного термина и трактование его смысла претерпели определенные изменения.
В современной интерпретации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей – соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации.
Впервые концепция четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым М. Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом.
Основным принципом данной теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к бюрократической системе управления:
использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
соблюдение иерархии управления, когда нижестоящий уровень звена управления подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем;
наличие формальных правил и норм для соблюдения персоналом своих обязанностей и выполнения задач;
дух формальной обезличенности при выполнении должностными лицами своих обязанностей;
разработка квалифицированных требований для каждого должностного лица.
Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой люҴей, связанных с управлением (чиновников).
В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата, как в экономической сфере, так и в социальной.
К основным иерархическим структурам управления относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные и продуктовые структуры управления организацией.
Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков:
порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.
Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.
Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.
Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают возможности людей нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это, в конечном итоге, приводит к снижению производительности труда и ухудшению морально-психологического климата в коллективе.
Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления развития патологий организационных систем. Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера по ликвидации недостатков.
Первое направление связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность предприятий.
Второе направление обусловлено введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.
Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.
Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за деятельностью исполнительного органа возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. К таким принципам можно отнести: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.
В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя. Кроме того, во многих демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже на государственном уровне на деловые организации (профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных и т.п.).
При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретают разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития и реорганизация системы управления.
В условиях, когда организации приходится решать сложные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки иерархических организационных структур. Современные организационные процессы указывают на потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует тенденциям развития общества.
За последние десятилетия изменились условия труда, и коренным образом поменялся сам характер работ:
от неквалифицированной монотонной работы – интеллектуальной работе;
от шаблонных задач – к новаторству и инновациям;
усиление роли образования и внимания к людям;
от выполнения отдельных функций – к работе над проектом;
от одной профессии – к широкой специализации;
от власти руководителей – к власти потребителей;
от координации сверху – к коммуникациям на каждом уровне;
от централизации – к децентрализации.
В связи с этим на смену жестким иерархическим структурам приходят более мобильные и гибкие структуры органического типа. Такие структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов ХХ века как реакция менеджмента на усложнение условий сбыта продукции.
Впервые понятие органической структуры управления ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями», вышедшей в 1961 году. По их мнению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления.
Органическая структура управления придает организации способность подобно живому организму быстро реагировать на требования внешней и внутренней среды. Она призвана раскрепостить инициативу персонала, направить ее на более полное использование рыночных возможностей.
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие или адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Как правило, они формируются на временной основе, на период реализации проекта или достижения поставленных целей.
Органический тип представляет собой централизованную организацию управления, для которой характерны следующие черты: использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала; отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; постоянная готовность персонала к осуществлению перемен; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные и функционально-объектные формы организации управления.
Гибкость органических структур, обусловленная отсутствием необходимости в многочисленных формальных согласованиях в процессе принятия решений, обеспечивает незамедлительную реакцию деловых организаций на изменения спроса. Небольшие предприятия получают возможность быстро переориентировать потенциал работников на совместное решение новых задач.
Сравнительный анализ иерархических и органических организационных структур приведен в таблице 4.1.
Необходимо отметить, что организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений (реорганизации) в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как это требуют внешние условия.
Таблица 4.1
Характеристика типов организационных структур
Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
Организация коммуникаций | Преобладание вертикальных связей | Преобладание горизонтальных связей |
Организация труда | Жесткое разделение функций | Временное закрепление функций за группами |
Принятие решений | Осуществляется централизованно, только руководителем | Осуществляется преимущественно коллегиально |
Система мотивации | Преобладание экономических мотивов | Охватывает весь спектр мотивов через методы участия |
Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников |
Осуществление контроля | Централизованный, акцент на фиксировании ошибок и поиске виновных | Децентрализованный, акцент на самоконтроль и контроль со стороны коллег |
В свою очередь, требования внешней среды определяются в ходе реализации органами управления таких управленческих функций как прогнозирование, планирование и контроль.
Характеристика основных типовых организационных структур представлена в разделе 4.3.2.