Органические структуры управления это: Органические структуры управления организацией

Органические структуры управления организацией

Типы структур управления организацией

Определение 1

В качестве организационной структурой предприятия принято понимать организацию отдельных подразделений компании, а также их взаимосвязи.

Всё это определено поставленными целями, которые распределяются на её подразделения. Сама организационная структура должна предусматривать распределение полномочий и функций между руководящими должностями предприятия, которые несут ответственность за деятельность отдельных структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Замечание 1

Современная теория менеджмента выделяет два основных типа управления предприятием, это бюрократический и органический.

Каждый из этих типов управления имеет присущие только ему, характерные черты, благодаря которым имеют вполне определённые сферы и перспективы применения.

Понятия бюрократической теории управления

Ключевыми понятиями бюрократической теории управления являются:

• использование квалифицированных специалистов на каждой из должностей, а также чёткое разделение труда между ними;
• наличие правил, принципов и норм, призванных обеспечить однородность выполнения своих задач персоналом;
• иерархичность управления с чёткой вертикальной ориентацией;
• дух формальной обезличенности;
• прием на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к должности, исключающими субъективную оценку.

Бюрократическая теория управления доказала свою жизнеспособность. Особое распространение она получила в средних и крупных компаниях, так как позволяет скооперировать и скоординировать работу больших групп людей.

Органическая структура управления организацией

Органические структуры имеют более низко выраженную зависимость от правил, а следовательно, и более высокую гибкость. В качестве базы для работы в них принимается групповая организация труда. Органические структуры управления должны обеспечивать выполнение следующих положений:

Готовые работы на аналогичную тему

• выбор и принятие решений на основе обсуждения;
• в обсуждениях проблем особое внимание уделяется доверие, убеждение, работа на единую цель;
• главными факторами являются миссия и стратегия предприятия;
• правила существуют в виде принципов, а не чётких установок;
• работа распределяется в зависимости от характера решаемой проблемы;
• постоянная готовность к проведению необходимых изменений;
• творческий подход к работе.

К разновидностям органических структур управления относятся различные проектные структуры, программно-целевые, бригадные, кросс-функциональные. Внедрение подобных структур требует, также, изменений во взаимоотношениях между различными подразделениями организации. Если, при сохранении систем планирования, контроля, распределения и многих иных, не поддержать самомотивационное стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения органических структур управления будут строго отрицательными.

Замечание 2

Способность скорой адаптации к воздействиям внешней среды во многом присуща проектным организациям. В них для решения конкретной задачи создаётся отдельная временная структура, занимающаяся выполнением этой задачи. Она включает в себя не столь многочисленную, однако чрезвычайно высококвалифицированную рабочую силу, и наделена широкими полномочиями. По завершении проекта, структура подлежит расформированию, а её члены перераспределению в новые проекты.

По своей сути, бюрократические и органические структуры управления, представляют собой два противоположных полюса. Применение каждой из них возможно в строго определённых условиях.

Органические организационные структуры

Сущность органических организационных структур

Замечание 1

Органический тип управленческих структур появился сравнительно недавно. Структуры подобного типа противопоставляются бюрократическим организациям, модель которых со временем перестала удовлетворять многие компании, испытывающие необходимость в большей гибкости и приспосабливаемости к динамично меняющейся внешней среде.

В данном подходе отрицается тезис о том, что организация должна быть рациональной и организованной, и работать с четкостью, сравнимой с «часовым механизмом». Данная модель, наоборот, должна давать возможность осуществлять кардинальные изменения, которые могут обеспечивать приспособляемость организации к меняющимся объективным требованиям реальной действительности.

Таким образом, постепенно вырисовывался совершенно иной тип организации, где больше ценится динамичность и импровизация, нежели организованность, бюрократия, четкость и постоянное планирование; где возможности преобладают над ограничениями, происходит постоянный поиск новых подходов и т. д.

Характерные черты органической структуры

Ими являются:

• высокий уровень гибкости
• значительно меньшая степень скованности всевозможными регламентами, нормами и правилами
• преимущественно групповая организация труда.
• решения не принимаются без обсуждений (то есть, не основываются на повсеместном авторитете руководителя, традициях или жестких правилах)
• при обсуждении проблем во внимание принимаются самые различные обстоятельства
• отношения в коллективе строятся в основном на взаимном доверии
• большое значение имеет командный дух, единая цель
• основные интегрирующие факторы – стратегия развития компании и ее миссия
• кооперация и творческий подход к деятельности основываются на тесных коммуникациях, а также на миссии организации
• распределение обязанностей между работниками обусловливается не столько должностями, сколько характером решаемых проблем
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок
• постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Готовые работы на аналогичную тему

Замечание 2

Таким образом, в данном типе организационной структуры предполагаются кардинальные изменения отношений внутри организации. Например, повышается уровень ответственности работников за успех общего дела, отсутствует необходимость в четком функциональном разделении обязанностей.

Виды органических структур

Основными разновидностями органических организационных структур выступают проектные и матричные формы организации управления.

• Проектные структуры, как это видно из самого названия, формируются при разработке и реализации различных проектов, которые могут охватывать любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, освоение новой продукции или технологии, модернизация производства, строительство новых объектов и т. д.).
• Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении компании двух организационных альтернатив (направлений руководства). Существует два основных направления – вертикальное и горизонтальное. Первое подразумевает управление функциональными и линейными структурными подразделениями. В горизонтальном направлении происходит управление отдельными программами, продуктами, проектами (для их реализации привлекаются ресурсы из различных подразделений компании). В данной структуре разделяются права менеджеров, которые управляют подразделениями и права менеджеров, руководящих проектами. Важная задача руководства матричной структуры – поддержание оптимального баланса между этими двумя организационными альтернативами.

Органические структуры — Энциклопедия по экономике

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.  [c.343]

Более того, как показали Берне и Сталкер, органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические.

 [c.344]

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.  [c.344]

Адаптивными структурами называются потому, что их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еше одно их название -органические структуры, так как оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде в  [c.259]

Адаптивными структурами называются потому, что их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно их название — органические структуры,  [c.71]

Тип управления Стратегический характер управления Тактический характер управления Оперативный характер управления Организационная структура Степень влияния факторов на организационную структуру Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов ( механическая структура ) Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов ( органическая структура ) Принцип структуризации коллектива предприятия Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам (профессиональная структура) + + + +  [c. 59]

В современных условиях все большее внимание менеджеров обращается на органический (адаптивный) класс моделей систем управления (рис. 22.13). Данные системы ориентированы на человека, на подбор и воспитание творческих, высококвалифицированных кадров и создание условий для раскрытия их потенциала при решении сложных, новых задач. Они основываются преимущественно на неформальных отношениях и предполагают отсутствие жестко закрепленных функциональных обязанностей у менеджеров разного ранга. Как правило, органические структуры формируются на период реализации проекта или программы, т.е. на временной основе. Преобладают горизонтальные потоки информации, носящей не директивный, а проблемно-ориентированный характер. Степень регламентации деятельности исполнителей ела-  [c.354]

Адаптивная структура организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.  [c.520]

Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.  [c.124]

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от  [c.124]

Органическая и механистическая структуры представляют две крайности в континууме таких форм. Рациональные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других, в разных соотношениях. Часто бывает, что в крупных организациях различные подразделения имеют различные (механистические и органические) структуры.  [c.135]

Опишите общие характеристики адаптивных (органических) структур.  [c.599]

Гибкость связей, восприимчивость к изменениям, органические структуры управления  [c.21]

Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет  [c.123]

Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»).  [c.138]

Органическая структура — структура с хорошо работающими горизонтальными связями, на которые падает центр тяжести обеспечения ее целостности.  [c.22]

Обычно система имеет несколько устойчивых состояний равновесия, связанных, например, с использованием вертикальной и органической структур, фиксированного и привязанного к конечному результату объема оплаты труда.  [c.23]

Самоорганизация характерна для горизонтальных связей и органических структур. Предоставление экономическим агентам (цехам, отделам, директорату) экономической самостоятельности с оплатой по конечному результату неизбежно способствует росту и укреплению горизонтальных связей с последующей заменой ими вертикальных согласований без преждевременного и насильственного разрушения последних.  [c.29]

В то же время при усложнении среды появляется потребность в объединении кустарей в коллективы. В итоге формируется органическая структура — сложная горизонтальная структура (см. схему 3).  [c.67]

Типичным примером органической структуры являются коллективы, решающие сложные задачи, например, полета первого человека в космос, высадки первого человека на Луну, выхода на новый рынок.  [c.67]

Доля нематериальных видов вознаграждения должна повышаться с ростом оплаты и уровня жизни сотрудников. Попытка опираться только на социальное вознаграждение в вертикальной структуре или только на материальное — в органической структуре может привести к неудаче.  [c.120]

Турбулентная среда меняется постоянно. Поэтому изменения и связанные с ними напряжения накапливаются быстро. В этих условиях постоянно и оперативно должна меняться и организационная структура. Такой способностью быстрой и постоянной адаптации обладают органические структуры и горизонтальные связи.  [c.135]

Трансформация вертикальных структур в органические структуры требует новых знаний, новых управленческих навыков и умений, которые могут быть сформированы путем перенесения старых, но уже приспособленных к условиям работы с органическими организационными структурами.  [c.140]

Малые организации с органической структурой характеризуются формированием решений на основе таланта и интуиции сотрудников. При этом поощряется инициатива, а также принятие на себя ответственности и обоснованного риска.  [c.142]

Централизация душит инициативу, что препятствует изменениям. По этой причине органические структуры более склонны к проведению трансформаций, чем вертикальные.  [c.183]

ОРГАНИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА — см. АДАПТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  [c.485]

В чем преимущества органических структур управления  [c.75]

Адаптивная организационная структура (органическая структура) — организационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливаемая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внешней экономической среде в условиях своей деятельности. Примером могут служить матричные или сетевые орга-  [c.13]

Матричная структура является структурой, в которой сочетаются преимущества механистических и органических структур управления. Такая структура помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.  [c.41]

В бюрократической форме маркетинговые обязанности выполняются в рамках структуры, которая представляет собой функциональный отдел маркетинга или отдел, ориентированный на продажи. Органическая структура акцентируется на децентрализации и высокой рыночной неопределенности, что приводит к специализации по товарам или рынкам. Трансакционная форма представляет собой такое распределение маркетинговых задач, когда отношения с внешними поставщиками устанавливаются с помощью централизованных или формальных структур, например отдела логистического обслуживания закупок. Структура отношений связана с ситуацией неопределенности, когда разовый контракт или Трансакционная форма заменяется долгосрочными отношениями с внешним поставщиком. Такой анализ первичных форм, основанный на партнерских отношениях, связан с развитием новых организационных форм маркетинга.  [c.238]

Следующий проблемный аспект, возникающий при двойном финансировании, касается структурной организации управления этими средствами. При этом необходимо обеспечить рациональное планирование и прогнозирование, организацию, координацию и регулирование, контроль, учет и анализ процессов поступления и использования этих средств. Современный подход к формированию организационных структур управления характеризуется переходом от бюрократических к органическим структурам [1, 2], то есть от жестких, строго формализованных структур к гибким, адаптированным на постоянно меняющиеся условия и цели. Для управления вузом можно предложить матричную структуру, в которой на традиционную, сложившуюся организационную схему накладывается управление по источникам образования финансовых средств — по бюджетным и внебюджетным средствам. В настоящее время работа по управлению этими ресурсами ведется, как правило, в рамках сложившейся структуры управления вузом и тех традиционных прав и обязанностей работников, которые сформировались на этапе одномерного государственного финансирования. Такая организация финансово-экономической работы вуза не способствует рациональному распределению и использованию средств, а также учету долгосрочных ориентиров.  [c.41]

Берне и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких фирм, как Хьюлетт-Паккард , ЗМ, Эппл , которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры наоборот — больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно (например, фирма Сире , владеющая сетью магазинов, фирмы-производители ковров, оптовые торговцы автомобильными запчастями). Зависимость между типом структуры и темпом изменения внешней среды показана на рис. 12.8. Анализируя эту связь, Уэнделл Френч и Сесил Белл сформулировали следующий ВЫБОД Теория и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой 19.  [c.344]

Органическая структура характеризуется слабым или умеренным проявлением формальных правил или процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.  [c.221]

Механистическая система (Me hanisti stru ture) — традиционно-бюрократическая форма организации в противоположность органической структуре. Характеризуется иерархической структурой, централизованным управлением и жесткой регламентацией ролей сотрудников. Эффективна в условиях, когда рыночная и технологическая среда являются стабильными и их изменения предсказуемы. Неустойчива в условиях неопределенности.  [c.397]

Ad-ho «-кратия. (Название данной структуры происходит от латинского выражения «ad-ho «, которое означает «для данного случая», «для данной цели»). Это — органическая структура с очень низкой степенью формализации, которая возникает в результате объединения специалистов разного профиля для решения сложных творческих проблем и нововведений. Минцберг связал функционирование «ad-ho «-кратии прежде всего с деятельностью сбытовых подразделений фирмы.  [c.106]

К настоящему1 времени слд нлись два основных класса организационных структур иерархические ( механические ) и адхакратыческие ( органические ) структуры. Схематично классификацию организационных структур управления можно представить так, как на рис. 9,  [c.37]

Адхо критические (органические) структуры. Традиционные структуры (иерархические) вес чаще стали на практике уступать место принципиально новому их клаку — классу адаптивных (адхократиче-скнх) структур.  [c.43]

Организационные структуры управления — Учимся вместе

Организационная структура предприятия это каркас любой организации. Такое определение можно использовать лишь потому, что структура задает все возможные действия, их границы, а также подчиненность каждого элемента.
Седьмая лекция нашего курса будет посвящена сущности организационных структур в менеджменте и их разновидностям. Сами по себе структуры управления очень близки и похожи, так как имеют одну целевую нагрузку. Отличие же их в принципах построения, связано в большей степени с усложнением процессов управления, и теми требованиями, которые предъявляет постоянно меняющаяся внешняя среда организации к ней.

Понятие структуры управления

Итак что же такое структура управления? По своей методологической особенности структура это некоторая система или механизм, который состоит из отдельных частей, но эти части взаимосвязаны и работаю совместно. Понятие структуры близко понятию системы, и оба эти термина являются основой теории организации.
Появление организационных структур это результат неизбежного развития человечества. Мало того можно говорить что и у животных есть тоже пирамидальное строение стаи, только они об этом не задумываются в отличие от нас. В стае всегда есть вожак – это главный руководитель, иногда есть и другие структурные элементы в подчинении, более низкого ранга, чем вожак, но тоже почитаемые в стае (например, львиные прайды).
Таким образом, человек развиваясь от животного к человеку разумному (по теории Чарльза Дарвина), прошел определенный путь. Живя в племенах люди, были вынуждены выбирать себе вождей. Вождь это первый руководитель племени, но не единственный. Вторым важным элементом в руководстве племени был шаман или жрец или любой другой персонаж по связи с богами. Получаем, что в каждом племени обязательно были два руководителя:
— первый отвечал за физическое состояние (главная цель вождя это выживание и развитие племени) и процветание племени,
— второй отвечал за духовное состояние (главная цель шамана поддерживать в соплеменниках некую веру, тем самым помогая вождю управлять эффективно) его существование и все что с этим связано.

Вариант структуры управления первобытно общинного племени

Именно так зародились первые простейшие структуры управления. Кроме того в племенах всегда были воинские подразделения для защиты от других племен или для нападения, и в этих подразделениях точно также соблюдалась некая иерархия, подчинение воинов старшим воинам. Вообще считается, что воинское подчинение это основа любой управленческой структуры и именно военное управление это образец четкости построения процессов управления.
Правда справедливости ради надо сказать, что с четкостью построения управленческих структур в армии может поспорить Римская Католическая церковь. Вот уж где пример эффективного и четкого управления организацией. Уже более 2000 лет существующая организация и ее структура управления, практически не менялась, и работает как часы. Да не такая старая, как племенной строй, но самая старая из всех ныне существующих организаций.

Простейшая структура Римской Католической церкви

От истории перейдем к фактам. Все организационные структуры строятся на принципе иерархии.
Иерархия это порядок подчинения низших должностей высшим должностям. Принцип иерархии в науку управления ввел основатель административной школы управления Анри Файоль (его изначальное название скалярная цепь). Именно такое построение и стало базовым при разработке управленческих структур, правда, иного принципа построения придумать сложно.

Организационная структура управления это состав и соподчиненность управленческих звеньев и служб.

Организационная структура управления это набор различных функций управления расставленных в определенном порядке между отделами и подразделениями.
Подводя итоги сказанному, можно сказать, что организационные структуры управления позволяют четко и точно расставить все необходимые действия и процессы в организации. Создав оптимальную структуру, организация будет работать наилучшим образом. Для создания такой структуры необходимо соблюсти ряд принципов их построения.

Принципы построения оптимальных структур управления

Самих принципов построения структур немного. Но если бы все было так просто, то все организации работали и не разрушались. То есть, как сделать надо это известно, а вот получается это далеко не во всех организациях. Это и есть основная проблема при проектировании структур управления.
Перечислим принципы, которые надо соблюдать, чтобы построить оптимальную структуру управления организацией:
1. Единоначалие (один руководитель для подчиненного) – основополагающий принцип любого процесса управления, введенный в практику управления А. Файолем, говорит о том, что у одного подчиненного должен быть только один непосредственный начальник, тот перед кем он отвечает за выполнение своих работ. В противном случае подчиненному будет сложно определиться, а кто же главнее.
2. Оптимальное распределение обязанностей (столько работы, сколько можно сделать за весь рабочий период) – каждая должность в структуре управления должна иметь такое количество работы, которое можно выполнить в течение рабочего времени, ни больше, ни меньше. Количество работы просчитывается по существующим нормам времени (заранее известным и давно использующимся), но просчитать все точно не всегда возможно в силу появления разных ситуаций и событий. Тут как раз и кроются сложности в работе, кто-то недогружен по работе, а кто-то наоборот «зашивается». И та и другая ситуация плох для организации, получается либо мы не эффективно используем рабочее время и тратим деньги впустую, или наоборот работник не успевает все выполнять как положено. В этом направлении в организациях всегда есть необходимость корректировке состава работ по должностям. Плюс все работники разные кто-то работает быстрее кто-то медленнее, это тоже желательно учитывать при возможности.
3. Оптимальное число уровней управления (количество руководителей в иерархической лестнице 4-5) – количество руководящих уровней от самого низшего до самого высшего должно быть 4-5, то есть от мастера до директора, максимум 5 разных руководителей. Почему так? Все дело в скорости прохождения команд. 5 уровней или меньше имеют хорошую скорость и минимум застревания информации. Чем больше уровней управления, тем медленнее идет информации, а зачастую она теряется. Именно поэтому в государственном управлении у нас бывают сложности, пока информация дойдет до высшего руководства страны, она уже потеряла часть своих фактов и проблем и до верха дошла чистой. И только потом, чисто случайно, высшее руководство может узнать, что все не так радужно, а может и не узнать.
4. Информационная обеспеченность руководителей (информационный принцип).
5. Единство первичной информации (информационный принцип).
6. Оптимальность информационной нагрузки на персонал (информационный принцип).
Три принципа объединенные общей информационной идеей. Итак, вся существующая в организации информация должна быть одинаковой для всех. Не может так быть что для Васи это одни условия, а для Пети по тем же вопросам другие. Первичная информация должна быть одинакова для всех, это уже потом может быть деление в зависимости от эффективности работы, опыта, стажа, но это следствия, а не основа. Руководителю необходимо предоставлять всю информацию по руководимому им кругу задач. А вот подчиненные от своего руководителя должны получать столько информации, сколько им надо для работы. Больше не нужно это приведет к досужим разговорам. Поэтому выдача информации подчиненным порционная и по мере необходимости, чтобы работники не отвлекались на лишние не нужные темы.
7. Наличие контроля (доверяй, но проверяй) – без контроля процесс управления не строится, он основа всего и он же показатель эффективной работы. И здесь при проектировании организационной структуры забыть о контроле нельзя, но это уже задача высшего руководства собирать и отслеживать информацию о работе компании.
8. Заинтересованность исполнителей в результате (общие идеи и ценности сближают работника и работодателя) – пожалуй, самый сложно выполнимый принцип, да всегда хочется, чтобы исполнители заботились об организации и выкладывались как можно больше для достижения ее целей. Но… такое бывает не всегда, а чтобы такое было, то организация должна задумываться, как сделать так чтобы подчиненные чувствовали себя на работе как дома, и как дома хотели отдаваться работе, а не лежат на диване. Это уже искусство управления, то о чем говорит менеджмент!

Виды структур управления

Усвоив принципы построения оптимальных структур необходимо решить, а какую же структуру управления будет использовать организация. Тут есть о чем подумать, особенно если организация это не два человека, а скажем 50 или 200 или больше.

Сегодня можно выделить ряд организационных структур, которые в идеале могут быть использованы, какие-то полностью в чистом виде, другие совместно с чем-то. Перечислим эти структуры в общем, а подробнее они будут рассматриваться далее в отдельных лекциях:
— бюрократическая структура – по сути, теоретическая база построения вообще структур управления;
— линейная структура – простейшая структура, в которой все четко и быстро протекает, но очень сложно проходят изменения;
— линейно-штабная структура – включает в себя специальные подразделения, которые советуют, что и как надо сделать;
— функциональная структура – распределяет управленческую работу по функциям управления, но нарушает принцип единоначалия;
— дивизиональная структура – создает специальные подразделения, которые концентрируются на конкретной работе или направлении;
— проектные и матричные структуры – позволяют адаптироваться к внешним изменениям среды.
В свою очередь кроме такого деления структуры управления еще делятся на два больших класса.
1 класс Механические или бюрократические структуры – построены по принципу жесткого подчинения, это первые структуры которые формировались и развивались до определенного момента, пока внешнее окружение позволяло работать без особых сбоев. Механические структуры в свою очередь строятся по двум принципам – управление по вертикали (жесткое и четкое), и управление по горизонтали (разделение на функциональные обязанности).
2 класс Адаптивные или органические структуры – это более молодые структуры управления, их появление связано с «капризами» внешнего окружения, когда постоянно появляются неожиданности и сними надо бороться, чтобы выжить. Именно тогда и стали появляться структуры, которые позволяли АДАПТИРОВАТЬСЯ к изменениям внешнего окружения, поэтому их и назвали адаптивные. А органические они потому, что органично вписываются в имеющуюся структуру организации. В силу своей молодости адаптивных структур всего две проектная и матричная, принцип их работы похож, отличие лишь в величине организации.
Представим на схеме перечисленные разновидности организационных структур управления в современном менеджменте.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

Органический тип организации

Уровни организационных структур

Отечественная и зарубежная практика управления использует два уровня организационных структур: механистический тип (бюрократический) и органический тип организации.

Органический тип организации иначе называется адаптивным или гибким. Механический тип организации предполагает нормативную модель под названием рациональной бюрократии (идеальной структуры). В соответствии с данной моделью сотрудники предприятия действуют строго по инструкциям и не имеют права отклоняться от них

В органических типах организации решения чаще всего принимаются на основе обсуждений, происходит отказ от формальных и бюрократических отношений. Здесь большую роль играет высокий уровень объединения между сотрудниками компании.

Органический подход

Органический тип организации проектируется в соответствии со слабым (умеренным) применением правил и процедур формального характера. Органический тип организации характеризуется децентрализацией, здесь каждый работник способен принимать участие в принятии решений, ответственность широко определяема.

Органический тип организации имеет гибкую структуру власти и обладает малым количеством иерархических уровней. Данный подход эффективен в условиях, при которых широкое использование получает не рутинная технология. Органический тип организации может существовать при наличии сложного и динамичного внешнего окружения. 

Применение органического подхода

Наглядный пример эффективного использования органического подхода можно представить в организации производства электронной техники, включая ее программное обеспечение. Специалистами признано, что технологии в этой области меняются очень часто, почти каждый день. Также не меньшими темпами происходит и изменение внешней среды, обладающей все большей сложностью.

Органический подход способствует лучшему взаимодействию организации и нового окружения, быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Органический тип организации является более гибким. 

Особенности органического типа организации

Органический тип организации функционирует за счет отсутствия ясных оценок и стандартов. Здесь сотрудниками в большей степени движет собственная мотивация и внутреннее вознаграждение, в отличие от четко разработанной системы формального контроля.

Большая часть современных специалистов видят в органическом типе организации будущее, продолжая усиленную критику механистического подхода. Тем не менее, руководство должно принимать во внимание специфические условия функционирования конкретной организации, делая окончательный выбор на этой основе.

Управление, как и любая другая сфера социальной активности, не содержит изначального понятия «хорошей» или «плохой» системы. Существует выбор, который соответствует настоящим условиям. Если меняются условия, то можно говорить и об изменении выбора.

Органический тип организации

Органический тип организации можно характеризовать с точки зрения слабого или умеренного использования формальных правил и процедур, децентрализации и участия в принятии решений всех сотрудников, всемерной ответственностью работы, гибкой структурой власти и малым числом уровней иерархии.

Органический тип организации существует лучше всего тогда, когда высок уровень неопределенности в том, как, когда и где исполнять работу. Такие компании лучшим образом взаимодействуют с новыми условиями и ситуациями, проходят быструю адаптацию к изменениям, в целом являясь более гибкими.

Когда механистический тип организации ориентирует ее на роли с высокой структуризацией, то описание работ в органическом подходе состоит чаще всего из единственного положения: «Делайте то, что ты считаете необходимым для выполнения работы.

В принятии решений экспертам обычно адресуется фраза: «Ты эксперт в данном вопросе, поэтому решение должно оставаться за тобой». При органическом подходе сотрудниками не движет четко разработанная система формального контроля.

Примеры решения задач

Л. А. Бурганова Социология управления

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Казанский государственный технологический университет»

Л.А. Бурганова
Социология управления

Учебник

Казань

2007

УДК 316.354:351/354

ББК 60.56

Бу 90

Бурганова Л.А.

Социология управления: Учебник. – Казань: Изд-во КГТУ, 2007. – 246 с.

ISBN
Анализируются теоретические и практические проблемы социологии управления. Рассматриваются ключевые категории и понятия социологии управления, дается анализ ее ключевых проблем. Уделено внимание теоретико-методологическим подходам в современной социологии управления. Учебник завершается глоссарием, персоналиями и тестом.

Предназначен для студентов, обучающихся по специальности 080504 «Государственное и муниципальное управление». Также может быть использован аспирантами, руководителями различных уровней управления.

Подготовлен на кафедре государственного, муниципального управления и социологии Казанского государственного технологического университета.
Печатается по решению

Редакционно-издательского совета

Казанского государственного технологического университета
Рецензенты:
доктор философских наук, профессор,

зав. кафедрой философии КГУ М.Д. Щелкунов

доктор социологических наук, профессор,

зав. кафедрой философии и социологии КГФЭИ Ф.Г. Зиятдинова

ISBN

© Бурганова Л.А., 2007

ВВЕДЕНИЕ
Социология управления – молодая наука, которая до сих пор не имеет своего общепризнанного места в системе социологического знания. Специфика социологии управления как теоретической дисциплины определяется двумя ее особенностями:

– ориентированностью на решение социально-практических задач;

– междисциплинарным характером, поскольку она сформировалась на стыке социологии и управленческих наук.

Формирование социологии управления было движимо не академическим интересом, а прежде всего социально-практическими потребностями в выработке универсальных принципов, правил и норм практической организационной деятельности.

В проблемном поле социологии управления разрабатываются концепции управленческого процесса как особого типа социального взаимодействия. Социологические перспективы исследования управленческих отношений определяются изучением как условий взаимодействия его субъектов, институтов и механизмов управления, так и социальных результатов принимаемых управленческих решений.

В настоящее время актуальность социологии управления в системе научного знания неизбежно возрастает, что определяется изменением парадигмы управления. Под влиянием изменений в мире осуществляется гуманизация управления, делающая востребованным новый тип работника – самореализующийся универсально подготовленный индивид. Его воспроизводство уже не может осуществляться в прежних режимах социализации: нужны иные образовательные и управленческие технологии, которые призвана разработать социология управления.

Задача учебника – познакомить с объектом и предметом социологии управления, с изучением социальных аспектов управленческих проблем, представить не только собственно управленческую тематику, но и более широкий круг вопросов, связанных с проблематикой организационных отношений (например, социально значимые вопросы управляемости организаций, манипулирования, управления конфликтами и изменениями и т.д.).

Учебник написан в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта и программы курса «Социология управления». Он рассчитан на студентов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление».

В основу формального построения, содержания учебника был положен проблемный принцип. Каждая глава учебника детально структурирована, что отражено в его оглавлении. В конце глав даются вопросы и задания для закрепления материала, обсуждения управленческих ситуаций. Приводится также глоссарий, персоналии, тесты, перечень рекомендованной литературы.

Поделитесь с Вашими друзьями:

Презентация по теме «МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЧЕСКИЕ

Презентация по теме «МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ»

Все социальные организации с точки зрения взаимодействия их элементов и построения организационной структуры делятся на два вида – механистические и органические организации.

Механистическая структура Механистические или бюрократические организации исторически возникли первыми. Их особенностями являются: высокая формализация, всесторонняя регламентация и запрограммированность деятельности, строгое представление должностных прав и обязанностей, глубокое разделение труда на основе определенных правил по отдельным направлениям деятельности, узкая специализация, четкое распределение обязанностей между членами организации, высокая степень централизации, наличие развитой административной структуры, четкое построение органов управления на основе ступенчатого подчинения – лица подчиненные одним, одновременно являются начальниками других, каждый работник может получать указания только от одного руководителя, обязанность работников прилагать все силы для блага организации, их лояльность по отношении к ней и безусловное подчинение руководству, поощрение сотрудников за компетентность и исполнительность, основной мотиватор – деньги

Механистическая структура Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некоторую нормативную модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.

Достоинства структуры Механистические (бюрократические) организации основаны на рациональности, ответственности и иерархичности. Этот тип структур чаще всего успешно применяется в средних и крупных организациях, где используется однообразный, стандартизированный труд. Он обеспечивает мобилизацию человеческих ресурсов для достижения конкретной цели и решение задач.

Недостатки структуры Недостатками бюрократических структур является невысокая восприимчивость к инновациям, неэффективное использование человеческого потенциала и иных ресурсов, огромная численность управленческого и контролирующего персонала. Бюрократический тип структур реализуется при помощи жестких структур. Жесткие структуры отличаются закреплением состава подразделений, их границ, функций и связей в неизменном виде на длительное время.

Вывод Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Они малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархична, а решения принимаются высшим руководством. Механистические структуры управления — это централизованные структуры.

Органическая структура Основными особенностями органических структур управления являются: размытость границ, слабая иерархичность, преобладание горизонтальных и неформальных связей, отсутствие глубокого разделения труда, жесткого индивидуального закрепления функций и сфер ответственности, распределение обязанностей в соответствии с характером решаемой проблемы, а не должностью, предоставление работникам свободы действия, поощрение инициативы, поисков, внутренней конкуренции, мотивация сотрудников не только деньгами, но и возможностью самореализации решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях

Органическая структура Органические организации появились в середине прошлого века. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

Достоинства структуры Органические организации быстрее адаптируются к влиянию внешней среды, к изменениям на рынке, к смене приоритетов. Они проектируются на основе органических структур, которые представляют собой гибкие или адаптивные структуры. Такие структуры обеспечивают эффективное осуществление коллективного творчества и реализацию инноваций.

Вывод Органический подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Основные особенности – гибкость и преобладание неформальных связей, носящих характер согласования.

Спасибо за внимание! Презентацию выполнил студент первого курса РСО-12 Азизян Майкл

Определение организационной структуры — AccountingTools

Что такое организационная структура?

Органическая организационная структура характеризуется чрезвычайно плоской структурой отчетности внутри организации. В этой организации объем контроля типичного менеджера охватывает большое количество сотрудников. Взаимодействие между сотрудниками, как правило, осуществляется горизонтально по всей организации, а не по вертикали между уровнями менеджеров и их непосредственными подчиненными.

Поскольку взаимодействие осуществляется в основном между сотрудниками в рамках плоской структуры отчетности, решения с большей вероятностью будут приниматься на основе консенсуса между группами сотрудников, а не отдельными менеджерами. Также существует тенденция к большему обмену информацией между сотрудниками, а не к концентрации информации на верхних уровнях организации, что чаще наблюдается в традиционных организациях, осуществляющих отчетность сверху вниз. Между отделами может быть большое сотрудничество, а не эффект разрозненности, который имеет место в более иерархически организованных предприятиях.

Преимущества органической организационной структуры

Преимущество органической организационной структуры состоит в том, что широкая доступность информации, как правило, приводит к принятию более эффективных решений, которые хорошо реагируют на текущие рыночные условия; это полезно в нестабильной рыночной среде, где изменения происходят регулярно, и особенно при высоком уровне конкуренции.

Органическая организационная структура имеет влияние с точки зрения человеческих ресурсов, поскольку она, как правило, лучше работает с сотрудниками, обладающими различными наборами навыков и способностью работать и принимать решения по нескольким темам.Эти типы сотрудников не нуждаются в особом руководстве со стороны высшего руководства.

В органической организационной структуре меньше необходимости в широком спектре формальных процедур, поскольку процедуры меняются по мере того, как бизнес постоянно адаптируется к изменениям в бизнес-среде. Вместо этого чаще можно увидеть небольшое количество относительно неизменных процедур в основных процессах и гораздо большую гибкость среди тех процедур, которые связаны с аспектами бизнеса, которые имеют тенденцию регулярно меняться.

Недостатки органической организационной структуры

Решения могут приниматься медленно из-за необходимости достижения консенсуса. Таким образом, организационная структура работает лучше всего, когда есть время, чтобы обдумать альтернативы с несколькими людьми, и хуже работает в кризисной среде, когда решения должны приниматься сразу. Иерархический подход сверху вниз может работать лучше в очень стабильных средах, которые мало меняются в долгосрочной перспективе и, следовательно, требуют меньше усилий для достижения консенсуса в масштабах всей компании.

Эту структуру может быть трудно реализовать в профсоюзной среде, где правила работы вводят более высокий уровень жесткости в управление бизнесом.

Термины, аналогичные органической организационной структуре

Органическая организационная структура также известна как открытая структура, плоская структура и горизонтальная структура.

Связанные курсы

Руководство для нового менеджера

Органическая структура организационного дизайна | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 12 декабря 2018 г.

Организационная структура компании устанавливает иерархию, рабочий процесс и корпоративную культуру компании.Органическую организацию сравнивают с механистической структурой с резкими различиями между ними. Organic structur e — это децентрализованный подход, тогда как механистическая структура — это централизованный подход. У обоих есть положительные и отрицательные стороны в отношении того, как культура компании развивается и выполняет миссию и видение организации.

Органическая структура организации

Органическая организационная структура называется плоской, что означает отсутствие типичной пирамиды лидерства, перетекающей от работников нижнего уровня к высшему руководству.Часто часто бывает много сотрудников, которые работают в горизонтальных кластерах, а не в вертикальных кластерах. С точки зрения организационной структуры, цель состоит в том, чтобы создать более однородную культуру сотрудников с помощью децентрализованных управленческих ролей.

В рамках органической организационной структуры сотрудники поощряются к совместной работе и группам, которые вместе работают над задачами или координируют поток информации и обязанности. Команды развиваются благодаря общению между командами по горизонтали, вместо того, чтобы направлять информацию вверх и вниз по традиционной иерархии.Многие организации, применяющие органическую структуру, используют рабочее пространство открытой планировки, где устное общение ценится больше, чем постоянное письменное общение. Роль члена команды может меняться по мере того, как потребности организации и непосредственные задачи меняются с течением времени.

Механистическая организационная структура

Механистическая структура намного более традиционна и часто является непосредственным способом создания организационной структуры нового бизнеса. Структура более четко определяется как иерархия, в которой руководство делегирует определенные роли и задачи тем, кто находится ниже.Команды возглавляют менеджеры, а не создают сплоченную команду. Механистическая структура имеет тенденцию быть более стабильной, а также жесткой, когда дело доходит до делегированных руководящих ролей.

При централизованном подходе к руководству механистическая структура стремится иметь конкретные должностные инструкции для каждого. Люди работают над индивидуальными задачами, а менеджеры и лидеры руководят движущимися частями. Письменное общение используется для отслеживания и консультирования по всем аспектам работы; это организационная модель с тяжелой отчетностью.Механистическая структура требует, чтобы лидеры выстраивали лояльность среди подчиненных непосредственно им. Сотрудники должны иметь явную уверенность в том, что данные им указания приблизят компанию к ее целям.

Создание эффективной команды

Есть плюсы и минусы как у органических, так и у механистических структур. Жесткая модель механистического подхода может задушить творчество и новаторство. Вот почему большинство технологических компаний, таких как Google, придерживаются органического подхода.Даже у органической модели есть проблемы, в которых слишком много идей относительно того, как выполнить задачу, могут создать пандемониум и неэффективность. Без четкого руководства движение к целям компании может сместиться и ослабнуть, фрагментировавшись на различные подходы между различными командами в компании.

Бизнес-лидерам необходимо учитывать, какие элементы органической и механистической моделей работают, а какие нет. Интеграция гибридной модели позволяет организации поддерживать плоскую модель, в которой командные инновации оцениваются с четко определенными целями лидерства и конкретными задачами.Компания, которая развивает органическую структуру только потому, что лидерство недостаточно сильное, чтобы быть эффективным лидером, не добьется успеха. Но если лидеры приходят с определенным видением, получая поддержку команд, а затем содействуют совместной работе над достижением этого видения, компания готова к успеху.

Создание эффективной команды начинается с понимания задач, необходимых для достижения любой цели компании. Исходя из этого, руководство должно установить ключевые должности в более плоскую структуру, определяющую, кто за что отвечает.Хотя это больше приближается к механистическому подходу, он дает командам четкое лидерство с конкретными целями, не зависящими от командных идей. В конечном итоге бизнес-лидерам нужны как творческие элементы, так и командная работа в органической структуре с четкой механистической ясностью с точки зрения авторитета и видения.

Управление сетью как инструмент расширения прав и возможностей — Новости некоммерческой организации

«Почти готовая вышивка», Costanza

Эта статья из некоммерческого ежеквартального издания , выходящего осенью 2020 года.

Где мы находимся.

Мы живем и работаем на землях Договора 7, традиционной территории народов Ниитситапи, Цутина и Стони Накода и части региона Метис 3.

Проблемы, которые сети стремятся решить, носят системный характер и зависят от структур, политик и историй, которые создают несправедливость по признаку расы, пола, класса, сексуальности и способностей. Мы стремимся бороться с этим в своей работе.

Мы являемся союзниками черных, коренных народов и цветных народов.

Мы выступаем за вклад экономики в окружающую среду, а не наоборот.

Мы благодарны всем, кто поддерживал и способствовал нашему пониманию сетей в течение последних семи лет. Наши коллеги-сетевые ученые; коллеги-сетевые стратеги, учащиеся, фасилитаторы и помощники; люди, входящие в сети, с которыми мы имели удовольствие работать; и Институт человеческого предпринимательства внесли неоценимый вклад в нашу заботу, мышление и практику.

Спасибо.

Решения, Решения, Решения

«Я звоню, чтобы приказать Руководящему комитету« Утренний кофе ». Сегодня наша повестка дня — решить, какой кофе Элвин закажет сегодня утром ». После тридцати минут интенсивного обсуждения группа проводит голосование. Итоговый результат: 3 для капучино, 1 для плоского белого и 2 для капельного. Правила большинства. Принято решение. Элвин купит капучино.

Этот сценарий явно нелеп.Руководящий комитет по утреннему кофе никому не нужен. Когда дело доходит до кофеина, мы хорошо подготовлены, чтобы принимать решения для себя, быстро и легко: ставки невелики, выбор очевиден, и в этом участвует очень мало людей. При этом верно и обратное: когда мы работаем в сети с другими над сложными проблемами, то способ принятия решений более сложный, а ставки выше.

Не существует одной формы управления , которая позволяла бы расширить возможности.Наиболее эффективные структуры будут зависеть от того, откуда группа начинает и чего она пытается достичь. Воздействие COVID-19 доказало, что структуры управления должны быть адаптивными и гибкими для решения проблем, с которыми сталкиваются некоммерческие сети. В этой статье рассматриваются три архетипа управления и семь характеристик, которые поддерживают управление передовой некоммерческой сетью.

Высококачественные сети являются рыхлыми, подвижными, неоднозначными и возникающими; полагаться на распределенное лидерство; иметь беспорядочные структуры подотчетности; и часто собираются вместе для решения долгосрочных сложных задач.По определению, это отказ от иерархических, структурированных способов работы в обычных организациях. Это также означает, что некоторые из более стандартных способов принятия решений, которые оказались невероятно эффективными и действенными в определенных контекстах, не подходят для некоммерческих сетей. Поскольку стратегии для сетей вынуждены меняться или развиваться, должны меняться и их структуры управления. Особенно когда сети переживают периоды кризиса и неопределенности, возможность расширить возможности своих членов имеет первостепенное значение для успешного перемещения по неизведанной территории.

В конечном итоге способ принятия решений неизбежно связан с тем, чего мы пытаемся достичь и как.

Управление: что и почему?

«Управление — это то, как общество или группы внутри него организуются для принятия решений». ¹

В конечном счете, управление — это то, как мы организовываемся для принятия решений. Когда мы работаем в команде, очень важно, чтобы процесс принятия решений был ясным и видимым.Это позволяет группе адаптировать эти структуры по мере появления проблем и возможностей. ²

Легко сосредоточиться на структурах управления, которые мы можем видеть : консультативные советы, группы управления, руководящие комитеты, организационные схемы. Гораздо реже задумываться о том, чего пытаются достичь эти структуры. О чем мы принимаем решения? Какие отношения поддерживают эти структуры? Чьи голоса включены? Поддерживают ли эти структуры взаимодействие? Расширение прав и возможностей? Самостоятельная авторизация? Общий голос? Это имеет значение?

Последние шесть лет мы пытались понять, как построить эффективные структуры управления внутри сетей.

Каков процесс принятия решений? Чей голос учитывается при принятии решений? Как устроена подотчетность? ³

Что особенного в некоммерческих сетях?

«С ясностью приходит уверенность, с уверенностью — приверженность». ⁴

Если управление способствует принятию решений, существуют особые проблемы в сетях, где ожидается, что люди будут занимать руководящие должности и принимать решения на основе сотрудничества.Фактически, часто вы полагаетесь на то, что участники выберут , чтобы передать свои ресурсы группе. Следовательно, чтобы быть эффективными, структуры управления должны давать людям возможность взаимодействовать с сетью и чувствовать себя способными участвовать.

Предоставить людям возможность действовать в рамках некоммерческой сети может быть непросто, потому что работа, как правило, неоднозначна, беспорядочная и поддерживается вне рабочих столов. Это не обязательно проблематично, но важно понимать, заставляет ли эта двусмысленность людей чувствовать неясность или замешательство.Чувство ясности критически важно для способности вовлекаться и брать на себя обязательства. Эта ясность может быть достигнута с помощью процессов и структур, но также может быть достигнута с помощью отношений и пространств, которые побуждают людей быть уязвимыми и действовать, даже если они не уверены. Любой подход к расширению возможностей людей действовать в сети должен поддерживаться структурами управления сетью.

Если вы можете вдохновить людей через чувство безопасности и единства, они предложат вам то, о чем вы даже не догадывались.

Однако универсального решения не существует. Некоторые люди чувствуют себя уполномоченными очень сильным руководством сверху вниз. Сказать кому-то, что делать, может не звучать как расширение прав и возможностей, но некоторые люди требуют инструкций сверху вниз, чтобы почувствовать, что у них есть ясность и уверенность, чтобы внести свой вклад. Другие чувствуют себя воодушевленными и вовлеченными, внося неограниченный и свободный вклад. Они отключаются, когда им говорят, что и как делать. Таким образом, в этом случае более открытая структура управления даст им возможность вносить значимый вклад.

Люди чувствуют себя уполномоченными по разным причинам, и эти причины могут измениться в процессе сотрудничества.

В той степени, в которой некоммерческая сеть дает людям возможность сотрудничать, вносить вклад, вовлекать и постоянно думать, заботиться и улучшать сеть, она успешна. Одна из причин этого в том, что сети процветают, когда интеллект и лидерство распределяются. В идеале многие люди в сети понимают ее стратегию и берут на себя ответственность за ее продвижение.Частью возможности для этого является наличие структур и процессов, которые учитывают и используют то, что волнует людей, и дают им возможность продвигать это вперед, даже если это кажется выходящим за рамки. Если вы наращиваете потенциал в сети, управление необходимо будет изменить и адаптировать к вовлеченным людям, их индивидуальным возможностям и стадии сотрудничества.

И есть некоторые культурные аспекты внутри сетей, которые позволяют или мешают их успеху. Например, подходы к управлению могут поддерживать или мешать доверию, ⁵ чувство безопасности и соединение ⁶ — все из которых важны для работоспособности сети.Управление должно быть механизмом для создания и поддержки культуры или поведения, которые вы хотите видеть в группе. Потребности и соответствующие структуры управления будут меняться по мере изменения отдельных лиц, контекста и сети. Это особенно заметно во время кризиса или стремительных преобразований.

Если доверие и отношения в группе не возникают естественным образом, как подход управления может способствовать достижению этой цели?

Управление также может помочь укрепить или подорвать ценности и миссию сети.Если сеть ценит прозрачность, прозрачные процессы принятия решений могут укрепить эту ценность внутри группы, а скрытные — подорвать ее. Соответствие заявленным ценностям также помогает, когда группа находится в состоянии стресса, когда легче всего поддаться бесполезному поведению.

На какие характеристики сети нужно обращать внимание?

Тип структур управления, которые вы создаете, зависит от исходной точки вашей сети. Мы определили семь параметров, которые должны определять, как вы принимаете решения об управлении.

Уровень комфорта с сетевым мышлением

В эффективных некоммерческих сетях люди чувствуют, что их голоса услышаны, с ними обращаются справедливо, процесс прозрачен, у группы есть власть, а их коллеги вносят свой вклад в развитие группы. Все это происходит в контексте, который имеет тенденцию быть неоднозначным, более подвижным, зависит от отношений и зависит от здорового общения. Важно, чтобы структуры управления давали людям возможность действовать, а также поощряли их к принятию сетевого мышления.

Характеристики участия

Люди участвуют в сетях по разным причинам. В некоторых случаях участие является обязательным: от частных лиц может потребоваться участие их некоммерческая организация, или некоммерческие организации могут быть уполномочены их спонсором. В других случаях участие ограничено: участники, возможно, должны будут соответствовать определенным критериям для участия. Наконец, участие может быть полностью добровольным и открытым.

История совместных попыток

Результаты и опыт предыдущих сетей будут влиять на предположения людей о том, что такое сеть, что возможно, а также о возможностях и проблемах в будущем.Часто бывает необходимо (и трудно) разрушить предположения людей о работе. Помимо формализованного сотрудничества, существуют также истории индивидуальных и организационных отношений. Всегда стоит понимать природу этих отношений и то, как их можно использовать, улучшать или выступать в качестве препятствий.

Импульс для сети

Сети запускаются по разным причинам. Иногда спонсоры требуют, чтобы люди сотрудничали друг с другом.В других случаях потребность в сети возникает органически или в результате усилий широких масс. Более того, сетевая стратегия может основываться на других усилиях (с существующими ресурсами, вовлечением и ожиданиями) или начинаться с нуля.

Давление в системе

Каждая сеть будет существовать в более широком контексте. Этот контекст может быть подходящим для сетевого подхода: может быть сильное руководство, здоровые информационные потоки и достаточные ресурсы.Напротив, система также может быть в движении, создавать давление на потенциальных участников и / или способствовать токсичным конкурентным отношениям.

Ресурсы основной группы

Типы ресурсов, к которым сеть имеет доступ, будут влиять на возможности и ограничения в процессе принятия решений группами. Помимо времени и энергии людей, которые являются огромным ресурсом при сетевом подходе, это также относится к финансовым ресурсам для коммуникации, оценки, управления проектами и координации.

Характеристики финансирования

Ресурсы, к которым группа имеет доступ, тесно связаны, но также отличаются от специфики и требований к финансированию. Объем финансирования (краткосрочное или долгосрочное), требования к отчетности и идеи о результатах могут повлиять на то, как сеть выстраивает свою стратегию и подход к управлению. Также важно обращать внимание на комфорт или дискомфорт спонсора при долгосрочном планировании, а также на степень его участия в инициативе.

Архетипы: гобелен, контейнер и батут

Следующие архетипы управления — гобелен, , контейнер, и батут, — иллюстрируют, как различные подходы к управлению позволили трем разным сетям создать потенциал для вовлечения участников, поддерживая их общее желание работать вместе и вносить свой вклад в цели сети. В этих архетипах полезно подумать о семи измерениях.

Гобелен

Я верю, что вы знаете, что делаете, и это место, где вы можете делать это, делиться этим, а мы — опираться на это.

Сеть «Первые 2000 дней» появилась благодаря возможности: правительство публиковало данные и финансировало массовые коалиции, занимающиеся вопросами развития детей младшего возраста. Сеть увидела в этом возможность делиться, связывать, согласовывать и использовать новые и существующие работы в этом секторе.Он финансировался в течение трех лет, и единственное требование заключалось в том, чтобы изучить предпосылки для коллективного подхода к решению проблемы количества детей, которые не достигли должного прогресса в одной или нескольких областях развития. Было предоставлено огромное пространство для исследований и создания прочного фундамента.

Поскольку это возникло на низовом, органическом уровне, у сети было очень мало «легитимности» или формальной власти. Эта отправная точка также отражала преднамеренный отпор прошлым совместным усилиям, которые были продиктованы спонсорами и «только по приглашению».«Люди хотели чего-то, что чувствовалось и выглядело иначе. Это означало, что, по определению, те, кто был наиболее вовлечен в сеть, также были наиболее довольны двусмысленностью, открытостью и подходом, основанным на отношениях (в противном случае они просто отказались).

С этой отправной точкой управление сетью было построено так, чтобы отражать ее основную функцию: действовать как мост между работой, идущей на уровне сообщества, организации и системы, а также работать над связью, согласованием и использованием всего этого. деятельность.Первым 2000 дней потребовалось почти три года, чтобы четко сформулировать свою роль в системе.

Первые 2000 дней опирались на свои органические корни: всякий, кто хотел вмешаться в работу, имел право сделать это. Людей явно поощряли и доверяли делать то, что нужно было сделать от имени сети. Эта структура побуждала участников быть «сетевиками»: привносить сетевую стратегию в свою повседневную работу и возвращать повседневную работу к сетевому столу.

Отсутствие традиционной организационной структуры подчеркивало ощущение, что люди могут вмешаться и поддержать сеть любым возможным способом: это дало им возможность действовать. Процессы управления были созданы, чтобы сообщить, что участники сети являются экспертами, знают, что нужно делать, и им доверяют.

В сети не было формальной отчетности или иерархии. Группа собиралась раз в неделю в течение шести лет, чтобы гарантировать, что люди, которые были вовлечены в то время, могли видеть и слышать самые стратегически важные возможности за столом и вносить свой вклад в их реализацию.Горстке консультантов были поручены некоторые из основных операций сети: оценка, коммуникация, построение сети и участие — все они финансировались на неполную ставку.

Контейнер

Мы все знаем, чего пытаемся достичь; теперь мы можем управлять этим.

У следующей группы уже была стратегия сотрудничества, но они хотели изучить, что может потребоваться для ее углубления или перехода к более целенаправленному сетевому подходу.Это означало, что у группы уже был опыт совместной работы, нормы, процессы и структуры, направляющие эту работу, и ожидания того, что будет наиболее эффективным. Финансирование также часто было связано с их существующими структурами.

Первым шагом к построению управления в этом контексте было четкое описание структур и процессов, которыми руководствовалась группа до этого момента. Как они в настоящее время принимают решения? Чем был полезен такой подход? Как этого было недостаточно? Как они ожидали, что это изменится, если использовать сетевой подход?

Оттуда можно было бы использовать существующий контейнер и изменить его таким образом, чтобы приблизиться к более надежной и продуманной сетевой стратегии.Один из самых больших рисков здесь — выбросить ребенка вместе с водой из ванны. Важно понимать, что сделало группу успешной на сегодняшний день, почему был интерес к переменам и ожидания, связанные с внесенными изменениями. Структуры управления (как и любая другая) могут быть внешними средствами обеспечения ответственности людей за изменения в поведении, к которым они стремятся. Это может обеспечить решающую ясность, которая требуется людям, чтобы они чувствовали себя способными участвовать по-новому, особенно когда они привыкли к чему-то другому.

Структуры управления могут обеспечить ясность, необходимую для участия новым способом.

Батут

У нас четкий процесс; теперь мы можем работать вместе, чтобы доказать концепцию и вместе добиваться результатов.

Некоммерческая сеть Альберты (ABNN) началась с группы исполнительных директоров организаций, обслуживающих некоммерческий сектор в Альберте, Канада. Хотя эта тема обсуждалась на протяжении десятилетий, сотрудничества на провинциальном уровне не было (на региональном уровне против ).Из-за их положения в своих организациях и секторе они обладали невероятными организационными — но различающимися — способностями к сотрудничеству. Тот факт, что все основные участники были формальными лидерами в своих организациях, означал, что существует огромный потенциал для использования этой официальной власти для перемен. Более того, все вовлеченные люди добились успеха в организационной среде и оценили процессы, структуры и отношения, которые заставляют организации работать. Они почти всегда отличаются от характеристик сети, что означает, что много времени будет потрачено на создание новых способов совместной работы.

Финансирование ABNN дало им время для изучения, а также на раннем этапе нанять некоторых специалистов по построению и оценке сети, что помогло намеренно увеличить пропускную способность сети. Однако по мере того, как сеть расширялась, появилось некоторое нетерпение двигаться к действию, были разные идеи о результатах, и в результате возникла потребность в дополнительных ресурсах, чтобы соответствовать амбициям участников в отношении изменений.

Сеть была структурирована с узкой группой сетевых администраторов «посередине».«Существовало техническое задание и формализованные процессы принятия решений, поддерживаемые такими инструментами, как дерево решений и формы определения объема работ. В дерево решений были включены вопросы, которые отражали сетевой подход (т. Е. Использует ли он существующий потенциал?), Но являлись формальной структурой для руководства принятием решений. Этот подход использовал структуры, которые были узнаваемы в организационном контексте, и адаптировал их для работы таким образом, чтобы поддерживать здоровое развитие сети. Эти знакомые и обнадеживающие структуры стали для участников способом практиковать участие в сети.Отталкивание от этих структур помогло сохранить импульс и доверие к неудобному новому способу работы. Это предоставило им структуру, необходимую им, чтобы начать работать и взаимодействовать друг с другом, а это единственный способ построить здоровые отношения.

Управление, основанное на знакомстве с организацией, было прокси для доверия и фундаментом для импульса.

Ловушка архетипа

«… Я полагаю, что соблазнительно, если единственный инструмент, который у вас есть, — это молоток, обращаться со всем так, как если бы это был гвоздь.” ⁷

Как и любой фреймворк, архетипы полезны, потому что они упрощают более сложную реальность. Они указывают на некоторые закономерности, на которые может быть полезно обратить внимание в вашем собственном контексте. При этом они полезны только в той степени, в которой вы признаете сложность своего собственного контекста. Хотя мы надеемся, что некоторые из этих произведений находят отклик у вас, нет той же отправной точки. Наш лучший совет — обратить внимание на структуры управления, которые позволят людям в вашей собственной развивающейся нюансированной ситуации .Это особенно актуально в нынешний период быстрых изменений в некоммерческом секторе и в сообществах, которые он стремится поддерживать.

Чем больше у вас возможностей, тем выше вероятность создания здоровой некоммерческой сети. Суть сетей в том, чтобы быть более эффективными в целом — руководство должно активно помогать вам повышать уровни:

распределенный интеллект

забота

ответственность

ресурсов

вместимость

адаптивность

понимание

таким образом, что группа «видит, что нужно сделать, может делать это успешно, не говоря уже о том, что делать» для решения сложных, динамичных, возникающих социальных проблем. ⁸

…

В конечном счете, в основе лежит способность группы взаимно усиливать интеллектуальную оценку территории (вы можете дать людям возможность решать все неправильные проблемы — чего следует избегать). Коллективная способность разумно определить проблему и решить ее — это постоянная возможность управления для всех нас. Поскольку социальные изменения — и сети, используемые для их решения — по своей природе адаптивны, возникают и сложны, тем более важно развивать адаптивное, возникающее и комплексное управление и лидерство.Мы не можем удовлетворить трансформационные потребности нашего общества, не изменив то, как мы взаимодействуем друг с другом, принимаем решения и призываем друг друга к ответственности. Некоммерческим организациям, стремящимся продвигать изменения через сети и совместные предприятия, необходимо будет наращивать свой потенциал адаптивного управления, основанный на расширении прав и возможностей, доверии и принадлежности. Неизведанная территория, с которой мы сталкиваемся, не требует меньшего.

Банкноты

1. Институт управления, «Определение управления», по состоянию на 19 августа 2020 г.
2. См. Институт управления, «Пять принципов надлежащего управления» в разделе «Определение управления».
3. Институт управления, «Определение управления».
4. Даррин Хикс, «Оценка качества совместных процессов» (презентация, Академия подготовки сетевого лидерства, Колледж гуманитарных и социальных наук, Университет Денвера, 2019).
5. Даниэль М. Варда и др., «Основные аспекты взаимодействия в сотрудничестве в области общественного здравоохранения», Журнал управления и практики общественного здравоохранения. 14, вып.5 (сентябрь-октябрь 2008 г.), E1 – E7; и см. Видимые сетевые лаборатории.
6. Дэниел Койл, Культурный код: секреты очень успешных групп (Нью-Йорк: Bantam Books, 2018).
7. Абрахам Х. Маслоу, Психология науки: разведка (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1966), 15.
8. Кен Лоу, Путешествие в человеческое предприятие и новаторское лидерство: справочные карты , 16-е изд. (Калгари, Альберта: Human Venture Institute, Action Studies, 2016), 121.

Blythe Butler и Sami Berger являются партнерами по совместному управлению. Они работают вместе, чтобы разрабатывать, руководить и внедрять системы совместного управления, используя свой опыт в управлении изменениями, сетевых науках и оценке, чтобы помочь сетям понять их контекст и достичь своих социальных и системных целей. Батлер — основатель Atticus Insights. В настоящее время она поддерживает развитие множества сетей и коллективов, используя сетевой анализ, оценку развития и наращивание потенциала для улучшения результатов как процессов (систем), так и результатов на уровне программ и клиентов.Практика Батлера сосредоточена на управлении изменениями, оценке и наращивании потенциала для поддержки развития культуры адаптивного обучения в организациях. Бергер — основатель компании Curious Compass. Она работает с организациями и инициативами, которые стремятся внести значимые изменения и заинтересованы в критическом осмыслении своей стратегии.

Распределенные данные, децентрализованное управление и органическая подотчетность

Согласно закону Конвея, структура организации и ее архитектура программного обеспечения очень тесно связаны.Учитывая, что этот закон применяется к людям и организационным структурам, а также к программному обеспечению и технологиям, было бы глупо игнорировать этот закон при разработке данных и информационных потоков и структур.

Испытывали ли вы боль, создавая программу управления данными в масштабе предприятия только для того, чтобы понять, что старые организационные модели трудно преодолеть и / или изменить? Может быть, вы испытали создание новой всеобъемлющей платформы данных для всей организации только для того, чтобы стать свидетелем того, как команда платформы данных погрязла в противоречивых требованиях различных функций, отчаянно пытаясь обеспечить бизнес-ценность, одновременно создавая новые возможности в масштабах всей организации? Вы работаете над «бизнес-стратегией данных» или это, по сути, стратегия управления данными и управления, пытающаяся подтолкнуть бизнес-функции к работе новыми, общими способами? В этом посте мы объясним, что вызывает эти проблемы и это трение, как не быть «фанатиком контроля» и принять данные, информацию и понимание, которые текут свободно там, где они должны течь.

Книга Мелвина Конвея «Как комитеты изобретают» [1] — фантастическое чтение. Опубликованная уже в 1968 году, мир прошел долгий путь с тех пор, но идеи этой статьи более актуальны, чем когда-либо. Конвей хотел опубликовать статью в Harvard Business Review, но она была отклонена, так как не было доказательств того, что его утверждение справедливо. В конце концов он опубликовал ее в компьютерном журнале Datamation. С момента публикации идеи, представленные в статье, были тщательно изучены и подтвердились.Представленные Конвеем идеи не привязаны к разработке программного обеспечения, они более абстрактны. Первое предложение заключения теперь известно как закон Конвея. В законе говорится:

«Любая организация, разрабатывающая систему (в широком смысле), создаст проект, структура которого является копией коммуникационной структуры организации»

На практике это означает, что если мы разделим наши команды разработчиков на три части, мы получим трехуровневую архитектуру. Или, если над решением работают три команды, мы получим три разных решения.В конце концов, закон довольно прост.

Трение вызвано несовпадением конструкции системы

Организации и компании можно рассматривать как системы, и, как и все более крупные системы, они состоят из более мелких связанных подсистем. Эти подсистемы в организационном контексте представляют собой команды, проекты или отделы, другими словами, группы людей, сосредоточенные на определенных бизнес-функциях. Закон Конвея также подразумевает, что организационная структура — это первый акт проектирования системы. Поскольку мы разделились на подсистемы, каждая из них будет вносить свой вклад в общий дизайн системы.Сегодня организации настолько же цифровые, насколько и физические, и это можно рассматривать как воплощение закона Конвея, поскольку каждый отдел имеет свой собственный цифровой домен, состоящий из приложений, специально созданных для их нужд. Эти приложения также содержат и сохраняют цифровое представление контекста бизнес-функций в форме данных.

проще вкладывать; Данные состоят из постоянных событий, создаваемых датчиками, людьми или программным обеспечением, используемым в определенных бизнес-функциях. Эти бизнес-функции образуют взаимосвязанную систему, называемую организацией.Следовательно, данные тоже подчиняются закону Конвея. От этого факта никуда не деться.

Поскольку данные распределяются по разным подсистемам, наши системы управления данными также должны согласовываться с этим. Это означает, что данными необходимо управлять в подсистеме и в бизнес-функции, где они создаются, сохраняются и понимаются. Затем, чтобы обеспечить межорганизационную коммуникацию через информацию, подсистемы должны предоставлять свою информацию через интерфейсы. Эти каналы связи и интерфейсы не обязательно должны быть цифровыми, но они должны существовать.

Организационная структура компании отражает то, какой продукт или услугу производит компания. Если мы неправильно организуем людей, технологии и данные, неизбежно возникнет напряженность. Следовательно, любая (новая) программа управления данными или управления также будет сталкиваться с этими существующими структурами, и это напряжение трудно преодолеть, просто вводя новые способы работы и / или новую блестящую платформу данных.

Три разных способа создания организации

Системы могут быть представлены сетями, а организация может рассматриваться как сеть отделов или бизнес-функций.Сети можно условно разделить на три типа: централизованные, децентрализованные и распределенные.

Централизованная сеть проста. Он имеет единую центральную точку обмена информацией между своими подсистемами. Такой тип сети обычно представляет собой небольшую компанию или организацию с сильным единственным доменом. В небольшой компании это, как правило, самый оптимальный способ работы. Однако по мере роста компании эта модель начинает формировать единую точку отказа, и появляются узкие места. Децентрализованная сеть имеет несколько узлов обмена информацией, которые подключены к разным подсистемам.С организационной точки зрения это можно рассматривать как каждый отдел, образующий свой локальный центр, который действует как хаб для конкретного отдела. Затем эти концентраторы могут подключаться для обмена информацией. Наконец, распределенная сеть, где каждая подсистема представляет собой небольшую автономную кросс-функциональную команду. Команда отвечает за свою бизнес-функцию, но также имеет свободу исполнения.

Рис. Различные типы сетей

Чтобы согласовать управление данными со структурой вашей организации, вам сначала необходимо определить структуру коммуникации вашей организации.Различные сетевые структуры указывают правильное направление. Если вы не являетесь небольшой компанией или компанией с сильным единственным доменом, централизованное управление данными не будет соответствовать вашей организационной структуре, и вы столкнетесь с трениями в ваших программах управления данными, управления и платформы.

Децентрализованное доменно-ориентированное управление данными

В более крупных организациях с более сложными коммуникационными структурами централизованный подход противоречит закону Конвея. Следовательно, нам нужна децентрализованная архитектура управления данными.К счастью, мы можем извлечь уроки из соседних технологических областей. В децентрализации нет ничего нового в области разработки программного обеспечения, где у нас есть многолетний опыт и обширные исследования. В последнее время Жамак Дехгани из ThoughtWorks придумал концепцию децентрализованного доменно-ориентированного управления данными как Data Mesh [2]. Для тех из нас, кто проработал свою профессиональную карьеру в области управления данными, бизнес-аналитики и аналитики, эта новая парадигма представляет собой серьезный вызов. Он называет наши подходы «монолитными», а некоторые из них близки к революционным.Однако для тех, кто знаком с дизайном программного обеспечения, в этом нет ничего нового или радикального. Это просто то, как вещи развивались органически, и это сработало.

Сетка данных

основана на четырех принципах, которые также помогают объяснить ее основную идею.

1. Первый принцип основан на доменно-ориентированном, децентрализованном владении данными и архитектуре, что означает, что каждая подсистема или организационная функция должны владеть своими данными. Центральное место в этой идее занимает концепция предметно-ориентированного дизайна под названием «ограниченный контекст» [3].«Домен» по сути эквивалентен организационной функции, он имеет свой собственный недвусмысленный язык и лучше всего подходит для управления своими данными.
2. Второй принцип — думать о данных как о продукте и предоставлять информацию о домене в форме, удобной для других.
3. Третий принцип определяет инфраструктуру данных как платформу, которая предлагает различные возможности в режиме самообслуживания.
4. Четвертый и последний принцип фокусируется на федеративном вычислительном управлении, балансируя между наличием достаточного централизованного контроля для облегчения работы, но сохраняя принятие решений как можно более локальным.Управление больше полагается на стандарты и методы работы, чем, например, на контроль доступа и «накопление» всех данных на одной платформе.

Доменно-ориентированная платформа распределенных данных охватывает и основывается на идее о том, что организация представляет собой соединение подсистем. Подход состоит в том, чтобы хранить данные в их собственном организационном контексте, где они принадлежат и где они были созданы. Сеть данных построена по принципу отобранных центральных компонентов инфраструктуры, которые позволяют местным командам успешно разрабатывать продукты и услуги в своем собственном домене и нести ответственность за свои данные.

Управление данными не обязательно должно быть централизованным

Все мы знаем, что это не просто проблема инфраструктуры или технологии, так как же заставить работать процессы и модели управления? Разве все существующие модели управления данными не предполагают наличие централизованной сети? Фактически, существуют вспомогательные концепции для руководителей и профессионалов в области данных. В 2008 году Боб Сейнер представил свое видение концепции неинвазивного управления данными [4], и она идеально вписывается в принцип закона Конвея.Суть Сейнера заключается в том, чтобы управление данными не было угрожающим и агрессивным (= агрессивным), однако большинство (других) подходов к управлению данными именно таковы.

Обычно структуры управления данными представляют собой дополнительные уровни, размещаемые поверх существующих организационных структур, поэтому они будут восприниматься как угрожающие и агрессивные, особенно если они вводятся некоторыми довольно новыми функциями управления данными или управления. Так же, как Data Mesh предназначен для создания связующих звеньев между различными командами и функциями, структура неинвазивного управления данными Seiner основана на признании того факта, что большая часть работы по управлению уже выполняется кем-то где-то в организации, и дело просто в том, чтобы сделать ее формальной. , прозрачным и видимым для всех уровней организации, и выстраивайте эти отношения и соединительные элементы.

Так что же это за соединители и мосты в крупных организациях? Если вы не можете или не хотите применять общие системы и практики в распределенной организации, как вы по-прежнему сохраняете связь между данными и командами? Например, сегодня многие крупные организации рассматривают платформы каталогов данных в качестве связующего звена, и мы считаем, что это хорошее место для начала.

Каталоги данных на базе сообществ, в идеале с аспектами краудсорсинга, предлагают отличные стимулы для функций по каталогизации и описанию своих активов данных.В свою очередь, они также получают точки доступа ко всем другим активам данных в организации и узнают о вариантах использования, подходах и схемах работы. Точно так же пакеты управления API упрощают подключение в рамках организации, предоставляя продукты данных другим пользователям, не требуя контроля над созданием самого API. Как всегда, мы не добьемся успеха в распределенной системе только за счет внедрения технологий. Ключ к успеху — сначала понять текущую систему и сети.Затем нам нужно разработать и организовать наши данные, команды, способы работы и технологии с двумя основными целями:

1. существующих домена могут продолжать делать то, что у них лучше всего, и
2. разрабатываем центральные разъемы и интерфейсы; будь то технические, человеческие или организационные; которые позволяют находить, совместно использовать и использовать активы данных и связанные с ними ценности в масштабах всей организации.

Трения в Законе Конвея возникают не из-за того, что люди не хотят учиться или делиться с другими — обычно они это делают.Трение носит организационный характер. Мы должны создавать сообщества в доменах в Mesh и предлагать возможности для обмена и обучения, но мы должны быть осторожны, пытаясь привить этим сообществам контроль, принятие решений или расстановку приоритетов. Позвольте им органично расти, внедрять инновации и выводить вашу компанию на новый уровень.

Организуйте данные так же, как вы организуете свой бизнес и людей

В конце концов, речь идет о вашем клиенте и вашем бизнесе. Вы разрабатываете услуги и продукты для удовлетворения потребностей своих клиентов, и все начинается с разработки организационной структуры, которая, по вашему мнению, может удовлетворить эти потребности.Данные позволят вам поднять вашу компанию, и они являются неотъемлемой частью вашей организации. Данные должны управляться и учитываться в организации, в подсистеме, где они создаются, потребляются и превращаются в информацию и идеи.

В своей книге «Кожа в игре» (2018) Нассим Талеб точно указывает на необходимость того, чтобы бизнес-функции включились в игру с данными, управляли данными локально и брали на себя ответственность. Книга полна ярких цитат, которые профессионалы в области управления данными должны внимательно изучить:

«Децентрализация уменьшает значительную структурную асимметрию» и «Бюрократия — это конструкция, с помощью которой человек удобно отделяется от последствий его или ее действий».

Давайте не станем и не будем создавать бюрократов по управлению данными без шкуры. Данные, лежащие вне организации, в которых работают команды и создаются продукты, находятся вне подсистемы, неуместны и вне контекста.

Чтобы подвести итог и помочь вам начать работу, вот наши ключевые моменты:

• То, как вы организуете управление данными, управление и технологии, должно соответствовать структуре вашей организации, а не наоборот. Трения, которые вы испытываете в своей программе управления данными, то, что вы называете «сопротивлением организации изменениям», возникают из-за того, что вы вторгаетесь в системы и сети своей организации и разрушаете их.
• В разработке программного обеспечения есть проверенные модели распределенных систем, и технология доступна. Объединив уроки разработки программного обеспечения с ключевыми принципами управления данными, мы можем разработать модели распределенного управления данными, которые работают и создают ценность для бизнеса.
• Существуют вспомогательные структуры для управления данными, а также платформы, которые помогают установить точки соприкосновения между функциями в децентрализованной организации.

При поддержке соединителей, основанных на людях и командах, мы можем комбинировать распределенные системы с централизованным обменом данными и информацией.

Самая большая проблема для тех из нас, кто смотрит на мир через традиционные линзы управления данными, — это отпустить необходимость все контролировать и позволить организации продолжать «делать свое дело». Если на сегодняшний день система сработала для налаживания основных бизнес-процессов компании, то зачем с ней бороться? Вместо этого извлеките уроки из этого, скорректируйте и адаптируйте свою стратегию управления данными в соответствии с системой. Меньше трений, больше счастливых людей и больше пользы от данных.

Хотите узнать больше о распределенных системах данных? Посмотрите наше введение в видео о сетке данных!

Об авторах:

Антти Лукиала — разносторонний архитектор, инженер и разработчик, обладающий глубокими знаниями как архитектур на основе микросервисов, так и архитектур монолитного управления данными.
Лассе Гирс — бизнес-дизайнер данных, свободно владеющий языком бизнеса и технологий и обладающий разнообразным опытом в создании организаций, управляемых данными, включая такие инициативы, как грамотность в отношении данных, управление данными и каталогизация данных.

Артикул:

[1] М.Э. Конвей, «Как комитеты изобретают?» Datamation, Vol. 14, No. 4, 1968, pp. 28-31.
[2] https://martinfowler.com/articles/data-mesh-principles.html
[3] https://martinfowler.com/bliki/BoundedContext.html
[4] См., например, https://tdan.com/what-is-non-invasive-data-governance/7354 или книгу Сейнера «Неинвазивное управление данными: путь наименьшего сопротивления и наибольшего успеха» от 2014 г.

Управление и координация в сфере здравоохранения: органические процессы и …: Ingenta Connect

Цель
Цель данной статьи — сформулировать передовые концепции взаимосвязи между локальными процессами здесь и сейчас и более широкими влияниями на эти процессы, которые являются как органическими, так и явными. разработан, и различить последствия этих отношений для будущих исследований, политики и практики.
Дизайн / методология / подход
Для достижения этой цели был применен сфокусированный и структурированный подход путем проверки выбранные статьи в этом сборнике, взятые из материалов конференции по организационному поведению в здравоохранении 2018 г.
Выводы
Исследования, координируемые в рамках здравоохранения и за его пределами, все чаще признают: многоуровневое влияние на человеческую деятельность и взаимодействие при оказании медицинской помощи; проблема баланса между индивидуальным или местным агентством и открытым вмешательством; постоянно меняющиеся местные условия оказания медицинской помощи; и необходимость развивать рефлексивность, то есть самосовершенствование мощности, в организациях здравоохранения.
Ограничения / последствия исследований
Вмешательства по улучшению координации помощи должны основываться на реальности меняющихся местных обстоятельств и стимулов к действиям со стороны более широкая среда.
Оригинальность / ценность
В этом документе излагаются подразумеваемые противоречия в предоставлении медицинских услуг между индивидуальным и местным агентством, а также навязанные структуры, которые могут противоречить, но в то же время необходимы, способствовать такому агентству.

Нет доступной справочной информации — войдите в систему для доступа.

Информация о цитировании недоступна — войдите в систему, чтобы получить доступ.

Нет дополнительных данных.

Нет статей СМИ

Без показателей

Ключевые слова: Границы; Координация ухода; Сложность; Управление; Обучающие организации; Рефлексивность

Тип документа: Исследовательская статья

Филиал: 1: Департамент семейной медицины, Институт медицинских наук, Образовательный, Университет Макгилла, Монреаль, Канада 2: Департамент управления, оценки и политики санте, Университет Монреаля Ecole de Santé Publique, Монреаль, Канада 3: Департамент управления человеческими ресурсами, HEC Montreal, Монреаль, Канада

Дата публикации: 7 ноября 2019 г.,

Подробнее об этой публикации?

Структуры управления бухгалтерской фирмой, голосование и классы партнеров в соглашениях о партнерстве

Рассел Шапиро

Опубликовано 22 июля 2019 г. в Бухгалтерия сегодня

В то время как структура управления бухгалтерской фирмы не оказывает непосредственного воздействия на клиентов, фирма должна иметь хорошее управление, чтобы удерживать своих сотрудников и обеспечивать постоянное и качественное обслуживание клиентов.Кто имеет право принимать решения, как их выбирают и когда они уступают власть — все это необходимые положения об управлении в хорошо составленном соглашении о партнерстве.

В этой статье мы рассмотрим типичные структуры управления CPA-фирмой и причины каждой из них, чтобы побудить к критическому анализу положений вашего соглашения о партнерстве. Обратите внимание, что номенклатура партнерства, используемая в этой статье, аналогичным образом применима к корпорациям и компаниям с ограниченной ответственностью.

Что делать, если нет соглашения о партнерстве?

Я видел несколько фирм без соглашений о партнерстве или соглашений, которые настолько устарели, что не подписаны всеми текущими партнерами.Это не лучший способ управлять вашей фирмой по ряду причин. Если у фирмы нет соглашения о партнерстве, условия отношений будут определяться законодательством штата. Эти стандартные положения, скорее всего, будут иметь мало общего с тем, как партнеры обычно намерены регулировать свои отношения. Например, без соглашения, согласно законам многих штатов, все партнеры (независимо от их доли) имеют равное право голоса при управлении фирмой. Легко понять, как отсутствие партнерского соглашения может привести к дорогостоящим судебным баталиям в будущем.Всегда предпочтительнее тщательно продуманное соглашение, характерное для вашей фирмы.

Роли руководства

Подавляющее большинство фирм действительно имеют соглашения о партнерстве, и в этих соглашениях партнеры решают передать определенные полномочия исполнительному комитету и / или управляющему партнеру. Определение ролей для управляющих партнеров и исполнительного комитета позволяет повысить эффективность повседневного управления фирмой.

Но полномочия исполнительного комитета и управляющего партнера не являются всеобъемлющими.Партнеры сохраняют определенные прерогативы и права, которые обычно включают выборы управляющего партнера и членов исполнительного комитета, а также права утверждения крупных сделок и расходов. Крупные сделки часто включают в себя слияние небольшой фирмы, прием новых партнеров, исключение партнеров и важные финансовые вопросы, такие как заимствования сверх утвержденных сумм и капитальные затраты сверх определенной суммы. Партнеры всегда имеют право одобрить слияние и аналогичные органические сделки.

Прерогативы управляющего партнера

Управляющий партнер отвечает за повседневное управление фирмой. Однако некоторые фирмы могут решить предоставить управляющему партнеру больше прав и полномочий по принятию решений, чем другие. Это особенно характерно для партнеров-учредителей, которые обычно по соглашению сохраняют эффективный контроль над фирмой.

Для фирм, которые делегировали значительные полномочия управляющему партнеру, в соглашении о партнерстве будут указаны конкретные решения, которые управляющий партнер имеет право принимать самостоятельно, помимо повседневных деловых решений.Например, в соглашении о партнерстве может быть предусмотрено, что управляющий партнер имеет право привлекать сторонних партнеров или совершать небольшие слияния без одобрения исполнительного комитета или партнеров в целом.

Прерогативы Исполнительного комитета

Исполнительный комитет, если таковой имеется, обычно является руководящим органом фирмы с полномочиями принимать или делегировать все решения — за исключением решений, зарезервированных партнером, как обсуждалось выше, и, возможно, прерогативы управляющего партнера.

По мере роста фирм управление имеет тенденцию становиться более централизованным, что означает меньшие полномочия для партнеров и большие полномочия для исполнительного комитета. Это более эффективный способ управления по мере того, как фирма добавляет партнеров, но это неизбежно означает, что партнеры теряют автономию. Сам процесс выборов также становится более сложным в расширяющейся фирме.

Положения о выдвижении кандидатов и выборах

Более крупные компании могут сформировать комитет по назначениям на роль управляющего партнера и должности исполнительного комитета (и, возможно, для других комитетов).Кроме того, в более сложных соглашениях о партнерстве будут оговариваться условия, ограничения по срокам и разнесенные сроки для любых избранных должностных лиц, чтобы гарантировать справедливое распределение власти между партнерством. Опять же, по мере того, как фирмы становятся больше и сложнее, в соглашении могут быть учтены требования в отношении представительства отделов, офисов и разнообразия в комитетах.

Голосование на выборах
Порядок голосования партнеров по основным решениям компании также рассматривается в соглашении о партнерстве.Наиболее распространенный подход к голосованию — это процентная доля владения, когда голос партнера пропорционален его доле владения фирмой.

Другие механизмы голосования включают голосование на душу населения (которое приравнивается к одному голосу на каждого партнера), голосование по остаткам на счете капитала и голосование на основе компенсации за предыдущий год. Фирмы должны решить, какой подход им подходит, исходя из размера их фирмы и состава партнерства. Однако соглашения не должны связывать фирму только одним механизмом голосования.В фирмах нередко проводятся разные типы голосования по разным вопросам. Кроме того, по некоторым вопросам может потребоваться простое большинство, в то время как по другим может потребоваться квалифицированное большинство. Например, одобрение крупных расходов может быть принято большинством голосов, а другие, такие как отстранение партнера, могут подлежать одобрению подавляющим большинством (обычно 66,67 процента). Когда вы работаете с юристом над составлением вашего соглашения, спросите, могут ли они подготовить таблицу решений, зарезервированных партнером, с указанием необходимого количества голосов.

Классы партнеров
В зависимости от размера и структуры фирмы могут быть разные классы партнеров. Каждый из этих классов может иметь свои права и привилегии, особенно в том, что касается распределения доходов и права голоса. У многих фирм есть партнеры по доходам и акционеры. Партнеры по доходам обычно не имеют права голоса, требований к капиталу или пенсионных выплат.

Сравните это с растущим числом фирм, внедряющих двухуровневую структуру долевого участия.Оба класса партнеров считаются собственниками. Обычно у них разные капитальные обязательства, распределение доходов, право голоса и пенсионные выплаты. В этом вопросе существует значительный риск, так как партнеры нижнего уровня могут рассматриваться как сотрудники, а не как владельцы несовершеннолетних, дискриминация и другие законы. Достаточно сказать, что такие вещи, как требования подвергать капитал риску, разделение прибылей и убытков, а также права голоса и контроля, входят в анализ того, будет ли «партнер» считаться владельцем или сотрудником.В двухуровневых структурах партнеры нижнего уровня часто могут работать в комитетах и ​​иметь другие обязанности.

Управленческие решения необходимы для бесперебойного повседневного управления вашей фирмой, а также для того, как фирма принимает важные решения. Независимо от того, имеет ли ваша фирма смысл иметь большой и разнообразный исполнительный комитет или управляющего партнера с широкими полномочиями по принятию решений, знание того, что лучше для вашей фирмы, и четкое изложение выбранной вами структуры в вашем партнерском соглашении являются ключом к долголетию и успеху .

Хотите узнать больше? Щелкните здесь, чтобы просмотреть нашу коллекцию ресурсов для бухгалтерских фирм и людей, которые ими руководят.

Управление блокчейном — от философии и видения к реальному применению

Децентрализованный подход к управлению и принятию решений оказывается более эффективным во многих сферах, чем централизованная авторитетная модель, которая стала нормой во многих областях в прошлом веке.В IOHK мы считаем, что технология блокчейн предлагает способ поощрения участия в коллективных действиях. И мы строим именно такую ​​систему, чтобы Cardano могла развиваться справедливо и децентрализованно, с открытой системой управления, которая поощряет глобальное участие, предоставляя держателям ADA право принимать решения.

Децентрализация — основа глобального управления

По мере того, как мы работали над этим, пандемический кризис выявил слабые места в нашей глобализированной экономике и дал понять, что всем необходимо пересмотреть способы нашего сотрудничества перед лицом сложных международных ситуаций.За последние десятилетия мир стал еще более связанным с помощью цифровой инфраструктуры и социальных платформ. Следовательно, теперь необходимы надежные инструменты и новые модели поведения для улучшения нашего сотрудничества.

В прошлом крупные коллективные проблемы приходилось решать централизованным образом высокопоставленными субъектами, действующими сверху вниз. В этой модели управления полномочия, полномочия и контроль решались и осуществлялись на уровне руководства. Это может быть исполнительный директор, президент или даже диктатор, определяющий «лучший» курс действий.В этой централизованной системе, как только решение принято, оно становится законом страны, и вводятся новые модели поведения. Однако нисходящая модель неэффективна для решения задач глобального масштаба. Д-р Михаэла Ульеру, советник по организации и трансформации цифровых экосистем, рассказала на недавнем виртуальном саммите в Кардано о своем видении органического управления «снизу вверх». Там она указала, что иерархические структуры жесткие и менее продуктивны. Более того, они не могут эффективно справляться с возникающими сложностями.

Модель централизованного управления зависит от ограниченных знаний, опыта и понимания отдельного человека или группы участников. Затем решения должны распространяться по системе для решения возникающих проблем. Это приводит к негибкой реакции, в которой отсутствует информация на местах от людей, затронутых конкретным событием. Следовательно, чем более сложна и распространена проблема, тем менее подготовленная нисходящая организация может справиться с ней так, как это работает для большинства людей.Возникает вопрос: как создать систему, которая реагирует на возникающие проблемы, помогает принимать решения и остается всеобъемлющей?

Д-р Ульеру напоминает нам, что восходящий подход использовался в одноранговых сетях с большим эффектом, позволяя участникам сети сотрудничать таким образом, чтобы это отражало желания и потребности сообщества. SoScial.Network, запущенный Джоном Коулом после урагана Харви, обрушившегося на юг США в 2017 году, является одним из примеров. Эта сеть позволила людям и общинам собраться и предложить помощь друг другу, оказывая помощь жертвам стихийных бедствий.Другая социальная сеть, ChefsForAmerica, доставляет еду в больницы, малоимущим и нуждающимся. AgeWell разработала модель оказания одноранговой помощи, которая улучшает самочувствие и здоровье пожилых людей, удерживая их дома, сокращая при этом их расходы на здравоохранение. Такая деятельность, организованная отдельными людьми децентрализованно, может решать проблемы быстрее и сообща.

Децентрализация Cardano

Для эффективного сотрудничества при принятии решений Cardano предлагает децентрализованную сеть, построенную на блокчейне, для более высокого уровня безопасности и прозрачности.Он развивает концепцию одноранговой сети и встраивает ее в глобальную инфраструктуру. Чтобы Кардано установил прочную модель управления, важно обеспечить, чтобы каждый мог участвовать прозрачно, подотчетно и быстро реагировать. Поскольку децентрализация дает возможность отдельным лицам и сообществам действовать и сотрудничать, любой может предложить изменение или действие, которое необходимо начать, будь то для общественного блага или для технического прогресса.

Вопрос в том, как решить, какое изменение имеет решающее значение и что именно принесет пользу всем? А главное, кто заплатит за его реализацию? Для решения этих проблем Cardano создает глобальную систему голосования и казначейства для финансирования долгосрочного развития блокчейна.Следовательно, принятие решений и финансирование — два важнейших компонента управления. В IOHK мы работали над решением этих проблем и предоставили инструменты для расширения возможностей децентрализованного управления и улучшения всех наших систем.

Voltaire и держатели ada

Для Cardano децентрализованная модель управления должна предоставить всем держателям ada возможность решать, какие изменения следует внести для роста и развития экосистемы. При построении экосистемы на следующее столетие, а не на следующее десятилетие, самоокупаемость сети становится жизненно важной.Поскольку решения, принимаемые в отношении протокола, больше всего влияют на людей в экосистеме Кардано, им важно понимать, как принимаются эти решения и как за них платят, а также как участвовать в этом процессе.

Voltaire — это эпоха развития Cardano, которая связана с децентрализованным управлением и принятием решений. Voltaire фокусируется на способности сообщества Cardano принимать решения об обновлениях программного обеспечения, технических улучшениях и финансировании проектов. Чтобы предоставить последние компоненты, которые превращают Cardano в самодостаточный блокчейн, нам необходимо ввести:

• Казначейскую систему: постоянный источник финансирования для разработки блокчейна Cardano.
• Децентрализованные обновления программного обеспечения: процесс, обеспечивающий децентрализованное открытое участие для справедливого голосования при принятии решений о развитии системы.

В соответствии с этим инженеры IOHK внедряют инструменты и социальные эксперименты, чтобы задействовать структуру управления Cardano. Таким образом, мы работаем над:

• предложениями по улучшению Cardano (CIP): системой социальной коммуникации для описания формальных, технически ориентированных стандартов, кодексов и процессов, которые обеспечивают руководящие принципы для сообщества Cardano в прозрачной форме с открытым исходным кодом.
• Project Catalyst: экспериментальная казначейская система, сочетающая процедуры подачи предложений и голосования.

Проект Catalyst нацелен на превращение казначейской системы в реальность путем создания демократической культуры в сообществе Кардано. Эта цель будет достигнута путем сочетания исследований, социальных экспериментов и согласия сообщества. Catalyst позволяет сообществу вносить предложения, голосовать за них и финансировать их в соответствии с их осуществимостью, проверяемостью и влиянием.

Важно отметить, что каждый имеет равное право предлагать изменения и улучшения системы, и что каждый поощряется к сотрудничеству над новаторскими и действенными предложениями.

Чтобы каждый мог высказаться, мы создаем систему подачи бюллетеней, в которой люди могут предлагать улучшения. Это может быть предложение поддерживать систему, продавать ее или, возможно, предлагать улучшить существующий протокол. Кроме того, IOHK хочет дать возможность нашему сообществу создавать продукты или приложения, направленные на решение проблем на рынке.

Чтобы предложить такие взносы, люди могут подавать бюллетени для голосования. После подачи бюллетеней голосование решит, какие предложения могут быть выдвинуты.

Голосование — это влияние на принятие решения о принятии или отклонении предложений. Только поощряя всех к участию, мы можем гарантировать, что предпочтения будут определяться демократическим путем. Однако ценность Catalyst заключается не только в улучшении технологии, но и в том, чтобы дать сообществу возможность научиться сотрудничать, принимать правильные решения и, по сути, генерировать отличные предложения. Итак, решения принимаются с помощью надежного набора протоколов голосования, который мы разрабатываем.Они будут оцениваться сообществом с помощью участников, которые могут выступить в качестве «экспертов» для объяснения предложений.

Хотя любой держатель ada может подать предложение, право голоса отдельного человека пропорционально количеству ada, которое «заблокировано» в системе при регистрации людей. Голосуя, участники будут влиять на решения о том, какие предложения финансировать для развития и обслуживания сети. Это также может привести к созданию учебных материалов, маркетинговых стратегий, процессов технического усовершенствования и многих других идей.

Еще одна особенность Catalyst — конфиденциальность. Как и на любых политических выборах, это ключ к предотвращению принуждения избирателей и помощи в защите от коррупции. Итак, Cardano стремится реализовать доказательство с нулевым разглашением для каждого голоса. Этот криптографический метод обеспечивает конфиденциальность, позволяя подтверждать голосование без его публичного раскрытия.

Предложения из казначейских фондов

Важнейшим аспектом самодостаточной сети является понимание того, кто будет финансировать решения и предложения.Чтобы удовлетворить эти потребности, Cardano вводит самодостаточную казначейскую систему для финансирования усовершенствований и обслуживания блокчейнов. Основные источники капитала будут пополняться каждую эпоху за счет части вознаграждения пула ставок, а затем за счет отчеканенных новых монет, процента от сборов и дополнительных пожертвований или благотворительности.

Project Catalyst будет поддерживать этот постоянный источник финансирования. Стабильный поток доходов будет поддерживать инициативы и улучшения, предложенные держателями ada, и в то же время поощрять и стимулировать людей, которые посвящают свое время и усилия принятию продуктивных решений.Это позволит создать децентрализованную систему, которая способствует участию, совместным решениям и стимулированию. Помимо целей финансирования, Catalyst гарантирует, что средства используются правильно, облегчая поток информации, чтобы сообщество могло оценивать предложения, обращаясь к наиболее важным потребностям экосистемы.

IOHK создает децентрализованную финансовую систему, способную удовлетворить потребности мира. Вольтер — первый шаг в этом направлении. Используя набор концепций, инструментов и экспериментов, мы создаем полностью децентрализованную экосистему, которая демократизирует наш блокчейн и откроет его для всего мира.

Хотите помочь сформировать будущее Кардано? Project Catalyst ищет 25 членов сообщества, которые присоединятся к фокус-группе по направлению программы, представят свои идеи, протестируют платформу и проголосуют.