Делегированный это: Недопустимое название — Викисловарь

Автор: | 26.03.1973

Содержание

делегированный — это… Что такое делегированный?

делегированный
делегированный

прил., кол-во синонимов: 6


Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013.

.

Синонимы:
  • делегирование
  • делегируемый

Смотреть что такое «делегированный» в других словарях:

  • делегированный — делег ированный; кратк. форма ан, ана …   Русский орфографический словарь

  • делегированный — прич.; кр.ф. делеги/рован, делеги/рована, вано, ваны …   Орфографический словарь русского языка

  • делегированный — делег/ир/ова/нн/ый …   Морфемно-орфографический словарь

  • Делегированный Не Может Делегировать

    — принятое правило, по которому агент, получивший задание на выполнение работы для принципала, не имеет права перепоручать данную работу третьей стороне. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • ДЕЛЕГИРОВАННЫЙ НЕ МОЖЕТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ — юридический принцип, в соответствии с которым агент, заключивший соглашение о выполнении определенной работы для принципала, не имеет права перепоручать данную работу третьей стороне …   Большой экономический словарь

  • Делегированный синдром Мюнхгаузена — (Munchausen syndrome by proxy) исскусственное (считающееся некоторыми исследователями симулятивным) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей. Следует уточнить, что мотивация поведения… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

  • Делегированный синдром Мюнхаузена — (Munchausen syndrome by proxy) искусственное (симулятивное) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей …   Общая психология: глоссарий

  • Список членов Совета Федерации России (с 2000) — Заседание Совета Федерации. Список членов Совета Федерации «третьего созыва» содержит имена представителей регионов в Совете Федерации, назначенных (избранных) …   Википедия

  • Синдром Мюнхгаузена — МКБ 10 F68.168.1 МКБ 9 301.51301.51 Синдром Мюнхгаузена  симулятивное расстройство, при котором человек симулирует, преувеличивает или искусств …   Википедия

  • направленный — командированный, засланный, упертый, завезенный, повергнутый, препровожденный, отогнанный, заброшенный, уткнутый, погнанный, адресованный, наведенный, обращенный, отправленный, наставленный, заведенный, наряженный, провоженный, завернутый,… …   Словарь синонимов

ДЕЛЕГИРОВАННЫЙ — Что такое ДЕЛЕГИРОВАННЫЙ?

Слово состоит из 14 букв: первая д, вторая е, третья л, четвёртая е, пятая г, шестая и, седьмая р, восьмая о, девятая в, десятая а, одиннадцатая н, двенадцатая н, тринадцатая ы, последняя й,

Слово делегированный английскими буквами(транслитом) — delegirovannyi

Значения слова делегированный.

Что такое делегированный?

Делегированные нормы права

ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ НОРМЫ ПРАВА — нормы права, изданные к.-л. государственным органом или организацией за рамками их компетенции по поручению (управомочению) вышестоящего (компетентного) государственного органа. (см. ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО).

Словарь экономики и права. — 2005

Делегированные нормы права — нормы права, изданные государственным органом или организацией за рамками их компетенции по поручению вышестоящего (компетентного) государственного органа.

glossary.ru

Делегированное законодательство

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ДЕЛЕГИРОВАННОЕ законодательство — издание правительством по уполномо- чию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона впорядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих…

Словарь финансовых терминов

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ законодательство — издание правительством по уполномо- чию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона впорядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих исключительных законодательных…

Словарь финансовых терминов

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО — издание правительством по уполномочию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона в порядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих исключительных законодательных…

Финансовый словарь. — 1999

Делегированный синдром Мюнхгаузена

Делегированный синдром Мюнхгаузена — (Munchausen syndrome by proxy) — исскусственное (симулятивное) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей.

Жмуров В.А. Большой толковый словарь терминов по психиатрии

Делегированный синдром Мюнхгаузена (Munchausen syndrome by proxy) — исскусственное (считающееся некоторыми исследователями симулятивным) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей.

vocabulary.ru

Делегированное правотворчество (делегированное законодательство)

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ПРАВОТВОРЧЕСТВО (ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО) — правотворческая деятельность органов исполнительной власти (как правило, правительства) осуществляемая ими по поручению (делегации) парламента.

Элементарные начала общей теории права. — 2003

АКТЫ ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА

АКТЫ ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА (statutory instruments) Основа делегированного (или вторичного) законодательства в Соединенном Королевстве. Их рамки…

Политика: толковый словарь. — М., 2001

АКТЫ ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА (statutory instruments) Основа делегированного (или вторичного) законодательства в Соединенном Королевстве. Их рамки…

Политика: толковый словарь. — М., 2001

Русский язык

Делеги́рованный; кр. ф. -ан, -ана.

Орфографический словарь. — 2004

Делег/и́р/ова/нн/ый.

Морфемно-орфографический словарь. — 2002

  1. делегация
  2. делегировавший
  3. делегирование
  4. делегированный
  5. делегироваться
  6. делегировать
  7. делегируется

Делегированный синдром Мюнхгаузена: форма насилия над детьми

  • Инма Хиль Розендо
  • Служба Би-би-си на испанском языке

Автор фото, malerapaso / Getty Images

Подпись к фото,

Впервые подобное состояние было идентифицировано в 1977 году. (На этом и других фото — модели, не имеющие отношения к этой истории)

Когда медработники больницы им. Карлоса ван Бюрена в чилийском городе Вальпараисо подтвердили свои опасения, ребенок, которому было три с половиной года, уже пять раз был госпитализирован и прошел не один курс антибиотиков — и это всего за девять месяцев.

Мальчик — назовем его Марио — постоянно возвращался в отделение уха, горла, носа этой детской клиники с одной и той же проблемой: странными выделениями из обоих ушей в сопровождении небольших воспалительных узелков в тканях ушного канала, и эти узелки не позволяли врачам осмотреть его барабанную перепонку.

Официальный диагноз был — «воспаление среднего уха», но никто не мог объяснить, что его вызвало.

Ребенок хорошо переносил лечение антибиотиками, однако недуг возвращался, как только его выписывали из больницы.

Также по непонятным причинам он несколько задерживался в развитии.

«В три года он с трудом ходил и очень мало говорил», — рассказывает хирург Кристиан Папузински, который входил в бригаду врачей, лечивших Марио в отделении отоларингологии этой детской больницы.

Три подозрительных составляющих

Случай Марио — реальный. Подробности этого клинического дела были опубликованы в 2016 году в чилийском медицинском журнале Revista de otorrinolaringología y cirugía de cabeza y cuello («Журнал отоларингологии и хирургии головы и шеи»).

Автор фото, Other

Подпись к фото,

Биопсия показала гранулематозное воспаление в наружных слуховых каналах ребенка

У Папузински и лечившей мальчика бригады врачей стали появляться подозрения по разным, не связанным друг с другом причинам.

Прежде всего — из-за отсутствия очевидной причины, которая бы объясняла, почему симптомы ушного заболевания возвращаются.

Были у этого случая и необычные клинические явления: присутствие патогенов (микроорганизмов), которые обычно не обнаруживаются при ушных заболеваниях, а также необъяснимых ранок.

И наконец, тот факт, что Марио совершенно явно поправлялся, как только оказывался вне дома.

Папузински говорит, что после того как мальчик провел в клинике два месяца, врачи стали подозревать, что, возможно, мать закладывала ему в ухо какое-то раздражающее вещество.

Мысль об этом возникла во время первой биопсии, когда врачи заметили, что ребенок, попав в больницу, сразу стал поправляться, вспоминает хирург.

«Мы пришли к выводу, что тут может присутствовать некий семейный фактор, который мы не учли. И одним из факторов может быть какое-либо ненадлежащее обращение с ребенком», — говорит врач, который признается, что до этого никогда с подобным случаем не сталкивался.

Но после того как представители социальной службы и детский психиатр осмотрели ребенка, эта гипотеза была отвергнута.

Как говорит Папузински, мать отрицала какое-либо плохое обращение с ребенком.

И до самого конца она продолжала все отрицать.

«Очень встревоженная мать»

Казалось, что мать Марио по-настоящему волновалась за здоровье своего сына.

«Она была очень обеспокоена. Она всегда его сопровождала, всегда приезжала загодя и проводила почти круглые сутки в больнице», — вспоминает чилийский хирург.

За девятимесячный период своего лечения Марио провел в этой детской больнице более 80 ночей.

Спустя семь месяцев после того, как он впервые попал на прием, правда случайно выплыла наружу.

Автор фото, JLBarranco / Getty Images

Подпись к фото,

Мальчик провел более 80 ночей в больнице за девять месяцев своего лечения

Мать ребенка, лежавшего в одной палате с Марио, случайно увидела, как его мать впрыскивала ему какой-то препарат без ведома врачей.

Врачи в клинической истории записали, что мать Марио пригрозила этой женщине, чтобы та молчала. Когда же медики напрямую ее об этом спросили, мать Марио все отрицала.

Тогда они вызвали полицию, которая обыскала мать Марио и нашла при ней шприцы, спрятанные в одежде и под кроватью ее сына.

С уликами на руках врачи обратились в прокуратуру. Прокуратура выдала ордер, запрещавший матери приближаться к ребенку, который стал быстро поправляться и вскоре был выписан из больницы.

Врачи же впервые смогли осмотреть у Марио барабанные перепонки и убедиться в том, что никакого ушного заболевания у него не было.

Медики также отметили значительное улучшение в общении ребенка с другими людьми.

Редко диагностируемый синдром

Оказалось, что болен на самом деле не ребенок, а его мать: у нее был делегированный синдром Мюнхгаузена, который был выявлен психиатрами той же больницы.

Это симулятивное психическое расстройство было впервые описано в 1977 году британским педиатром Роем Медоу.

Автор фото, Nadezhda1906 / Getty Images

Подпись к фото,

Делегированный синдром Мюнхгаузена считают формой насилия над детьми: примерно в 7% случаев он приводит к смерти ребенка

Делегированный синдром Мюнхгаузена — это форма синдрома Мюнхгаузена, при котором человек симулирует симптомы какого-нибудь заболевания, чтобы привлечь к себе симпатию, сострадание, восхищение и внимание со стороны врачей.

В случае с делегированным синдромом человек, который отвечает за кого-то — чаще всего, это мать или опекун ребенка — фабрикует симптомы болезни, часто даже нанося физический вред ребенку.

Это считается разновидностью насилия над ребенком, которое очень часто не диагностируется ни врачами, ни ответственными лицами, иногда на протяжении месяцев или даже лет.

По данным чилийской бригады врачей, примерно 7% таких случаев заканчиваются летальным исходом.

СМИ в разных странах мира писали о наиболее известных случаях, приводивших к гибели детей и последующему тюремному заключению родителей.

Взрослые, страдающие от этого психического расстройства, могут доходить до предела, ища внимания со стороны врачей: они могут колоть ребенку кровь, мочу и даже кал, чтобы вызвать заболевание, или давать какие-то лекарства, которые вызовут у ребенка рвоту или понос, или приведут к тому, что ребенку будут делать биопсию или хирургическую операцию.

Как пишут врачи в случае с Марио, настоящая причина возникновения этого синдрома неизвестна, но по их мнению, это заболевание слишком редко диагностируется, потому что обычно медики ни в чем не подозревают родителей детей-пациентов.

Многие клинические случаи свидетельствуют о том, что в подавляющем большинстве случаев насильником является мать, и чилийские врачи подтверждают это в 75% случаев.

Зачем они это делают?

На самом деле синдром Мюнхгаузена и делегированная его форма мало изучены.

Эксперты в этой области полагают, что те, кто сами пострадали от насилия, жестокого обращения или в детстве были покинуты родителями, находятся в группе риска и могут заполучить это психическое расстройство.

Врачи также предполагают, что пациенты, занимающиеся членовредительством или же причиняющие вред своим подопечным, делают это, чтобы вызвать симпатию, внимание или восхищение своей способностью совладать с возникшей проблемой.

Автор фото, szefei / Getty Images

Подпись к фото,

Делегированный и обычный синдром Мюнхгаузена пока не очень хорошо изучен

С другой стороны, даже имея подозрения, медперсоналу не просто напрямую потребовать объяснений у пациентов, у которых они подозревают наличие синдрома Мюнхгаузена.

Тут есть определенный риск: если пациента начнут расспрашивать с пристрастием, они будут настороже, начнут оправдываться или вовсе исчезнут, чтобы начать искать помощи в другой больнице, где их еще не знают.

В случае с Марио так и случилось: он был направлен в больницу Вальпараисо из другой больницы, в которую не раз попадал и где врачи так и не сумели поставить диагноз.

Другой опасностью может быть ошибочное обвинение пациента со всеми вытекающими отсюда последствиями.

«Это очень непростая ситуация», — говорит Папузински.

Британский педиатр Рой Медоу, впервые описавший этот синдром, сам попал в двусмысленную ситуацию после того, как выступил в качестве свидетеля на нескольких процессах против родителей, которых ошибочно обвиняли в убийстве своих детей.

«Нормальная жизнь» с бабушкой

В случае с Марио судья суда по семейным делам постановил, чтобы мальчика отдали на воспитание его бабушке.

Автор фото, FatCamera / Getty Images

Подпись к фото,

После того, как матери диагностировали синдром, ребенок быстро пошел на поправку

Как рассказывает доктор Папузински, эти перемены очень быстро оказали позитивное воздействие на здоровье ребенка, который начал хорошо ходить, у него улучшилась речь, он стал больше общаться со сверстниками и смог посещать школу.

Мать Марио может встречаться с ним в присутствии третьего лица и сейчас получает помощь психиатра, чтобы в будущем, возможно, снова получить возможность воспитывать своего сына.

Как говорит лечивший Марио хирург, мальчик сейчас живет нормальной, здоровой жизнью и не проявляет никаких признаков того, что он пострадал от действий своей матери.

Раз в год приходит на очередную диспансеризацию в больницу, где он когда-то лежал.

Делегирование предложений в Azure Stack Hub — Azure Stack Hub

В этой статье

Как оператору Azure Stack Hub вам может понадобиться привлечь других людей к регистрации пользователей и созданию подписок. Например, если вы являетесь поставщиком услуг, посредники должны регистрировать клиентов и управлять ими от вашего имени. Или, например, ваше подразделение является частью центральной ИТ-группы предприятия, и вам нужно делегировать обязанности по входу пользователей другому ИТ-специалисту.

Делегирование упрощает охват и управление большим количеством пользователей по сравнению с самостоятельным выполнением, как показано на рисунке.

При использовании делегирования делегированный поставщик управляет предложением (т. н.

делегированным предложением), а пользователи получают подписки в рамках этого предложения без участия системного администратора.

Роли делегирования

Следующие роли являются частью делегирования:

  • Оператор Azure Stack Hub управляет инфраструктурой Azure Stack Hub, создает шаблон предложения и делегирует другим пользователям возможность предлагать его своим клиентам.

  • Делегированные операторы Azure Stack Hub c правами владельца или участника в подписках называются делегированными поставщиками. Они могут относиться к другим организациям (например, к другим клиентам Azure Active Directory).

  • Пользователи регистрируются для получения предложений и используют их для управления своими рабочими нагрузками, создания виртуальных машин, хранения данных и т. д.

Действия делегирования

Существуют два действия по настройке делегирования:

  1. Создание подписки делегированного поставщика. Подписка пользователя на предложение содержит только службу подписки. Таким образом делегированный поставщик сможет расширить делегированные предложения на других пользователей путем их подписки на них.

  2. Делегирование предложения делегированному поставщику. Это предложение позволяет делегированному поставщику создавать подписки или расширять предложение для пользователей. Теперь делегированный поставщик может принимать предложение и предоставлять его другим пользователям.

На следующем рисунке показаны действия по настройке делегирования.

Требования к делегированному поставщику

Чтобы выступать в качестве делегированного поставщика, пользователь устанавливает связь с основным поставщиком, создавая подписки. Подписка позволяет делегированному поставщику предоставлять делегированные предложения от имени основного поставщика.

После установления этой связи оператор Azure Stack Hub может делегировать предложение делегированному поставщику. Делегированный поставщик может принять предложение, переименовать его (но не изменять его содержание) и предложить своим клиентам.

Пошаговое руководство по делегированию

В следующих разделах описывается, как задать настройки делегированного поставщика, делегировать предложение и проверить, могут ли пользователи зарегистрироваться для его получения.

Настройка ролей

Для использования этого пошагового руководства требуется две учетные записи Azure AD в дополнение к учетной записи оператора Azure Stack Hub. Если их нет, необходимо создать две такие учетные записи. Учетные записи могут принадлежать любому пользователю Azure AD. Они называются учетными записями делегированного поставщика и пользователя.

Роль Права в организации
Делегированный поставщик Пользователь
Пользователь Пользователь

Примечание

В случае торгового посредника CSP для создания этого делегированного поставщика потребуется, чтобы эти пользователи были указаны в каталоге клиента (Azure AD пользователя). Оператору Azure Stack Hub необходимо сначала подключить Azure AD клиента, а затем настроить потребление и выставление счетов, выполнив эти действия.

Идентификация делегированного поставщика

  1. Войдите на портал администратора с учетной записью оператора Azure Stack Hub.

  2. Чтобы создать предложение, которое позволяет пользователю стать делегированным поставщиком, выполните следующие действия.

    а. Создайте план. Этот план должен содержать только службу подписки. В этой статье в качестве примера используется план с именем PlanForDelegation.

    b. Создайте предложение на основе этого плана. В этой статье в качестве примера используется предложение с именем OfferToDP.

    c. Добавьте делегированного поставщика в качестве подписчика на это предложение, выбрав Подписки, затем Добавить и Новая подписка клиента.

    Примечание

    Как и для всех предложений Azure Stack Hub, у вас есть два варианта действий. Вы можете сделать предложение общедоступным и разрешить пользователям регистрироваться в нем или оставить его частным и позволить оператору Azure Stack Hub управлять регистрациями. Делегированные поставщики, как правило, представляют собой небольшую группу. Вам нужно будет контролировать допуск в эту группу. Поэтому в большинстве случаев целесообразнее вариант частного доступа.

Создание делегированного предложения оператором Azure Stack Hub

Следующим шагом является создание плана и предложения, которое необходимо делегировать и которое будут использовать клиенты. Рекомендуем сразу определить это предложение так, как его должны видеть клиенты — делегированный поставщик не может изменить включаемые планы и квоты.

  1. Как оператор Azure Stack Hub создайте план и предложение на его основе. В этой статье в качестве примера используется предложение с именем DelegatedOffer.

    Примечание

    Это предложение не обязательно делать общедоступным, но это возможно. В большинстве случаев вам понадобится ограничить к нему доступ, то есть разрешить его только делегированным поставщикам. После делегирования частного предложения, как описано в представленных ниже инструкциях, делегированный поставщик получит к нему доступ.

  2. Делегируйте предложение. Выберите предложение DelegatedOffer. В разделе Параметры выберите Делегированные поставщики, а затем Добавить.

  3. Выберите подписку делегированного поставщика из раскрывающегося списка и нажмите кнопку Делегировать.

Настройка предложения делегированным поставщиком

Войдите на портал пользователя в качестве делегированного поставщика и создайте предложение, используя делегированное предложение в качестве шаблона.

  1. Выберите + Создать ресурс, Предложения и планы клиента, а затем — Предложение.

  2. Присвойте имя предложению. В этом примере используется ResellerOffer. Выберите делегированное предложение для использования в качестве основы и нажмите кнопку Создать.

    Важно!

    Важно понимать, что делегированные поставщики могут выбирать только предложения, делегированные им. Они не могут вносить изменения в эти предложения. Только оператор Azure Stack Hub может изменять их. Например, только оператор может изменять их планы и квоты. Делегированный поставщик не создает предложение на основе базовых и дополнительных планов.

  3. Делегированный поставщик может сделать эти предложения общедоступными через собственный URL-адрес портала. Чтобы сделать предложение общедоступным, выберите Обзор и щелкните Предложения. Выберите предложение и нажмите Изменить состояние.

  4. Теперь общедоступные делегированные предложения видимы только на делегированном портале. Чтобы найти и изменить этот URL-адрес:

    а. Выберите Обзор, Все службы, а затем в категории Общие выберите Подписки. Выберите подписку делегированного поставщика; например DPSubscription, затем Свойства.

    b. Скопируйте URL-адрес портала в отдельное расположение, например в Блокнот.

    Вы создали делегированное предложение от имени делегированного поставщика. Выйдите из системы как делегированный поставщик и закройте окно браузера.

Регистрация для получения предложения

  1. В новом окне браузера перейдите по URL-адресу делегированного портала, сохраненному на предыдущем шаге. Войдите на портал в качестве пользователя.

    Примечание

    Делегированные предложения отображаются только на делегированном портале.

  2. На панели мониторинга выберите Получить подписку. Вы увидите, что для пользователя отображаются только делегированные предложения, созданные делегированным поставщиком.

Процесс делегирования предложения завершен. Теперь пользователь может зарегистрироваться на это предложение, получив подписку на него.

Перемещение подписок между делегированными поставщиками

При необходимости подписку можно перемещать между новыми или имеющимися подписками делегированного поставщика, которые принадлежат одному и тому же клиенту каталога. Вы можете переместить их с помощью командлета PowerShell Move-AzsSubscription.

Перемещение подписок полезно в следующих случаях.

  • Нужно подключить нового члена команды, который получит роль делегированного поставщика, и этому члену нужно присвоить подписки пользователя, созданные ранее в рамках подписки поставщика по умолчанию.
  • У вас есть несколько подписок делегированных поставщиков в одном клиенте каталога (AAD), и необходимо переместить между ними подписки пользователей. Такой сценарий может иметь место в том случае, когда члена перемещают между командами и его подписку нужно разместить в новой команде.

Дальнейшие действия

Что значит: домен делегирован/не делегирован?

Понятие «делегирование домена» тесно связано с понятием «DNS-серверы», которое освещалось в статье Что такое DNS? Если коротко: делегировать домен — это прописать для него несколько DNS-серверов (как правило, 2 сервера).  

Домен делегирован: что это значит

Домен делегирован, когда для него прописаны DNS-серверы поставщика услуг. При регистрации домена на 2domains, для него автоматически указываются DNS-серверы ns1.reg.ru и ns2.reg.ru.

Домен не делегирован, когда для него не указаны DNS-серверы/указана некорректная пара. В таком случае при вводе домена в браузере вы увидите ошибку (Не удается получить доступ к сайту).  

Также домен могут снять с делегирования. Тогда даже при наличии DNS-серверов домен не будет работать. Домены снимают с делегирования (или разделегируют) при нарушении правил регистрации.  

Для чего нужно делегировать домены

Делегировать домен нужно, чтобы система DNS узнала о существовании вашего домена и он был готов к работе. Домен, для которого прописаны DNS-серверы, доступен для привязки к хостингу и последующей публикации сайта в интернете.   

Также на DNS-серверах, которые указаны для домена, будет храниться информация обо всех добавленных ресурсных записях.

Сколько занимает делегирование домена

Делегирование доменных имен происходит не сразу. Это связано с тем, что информация на корневых DNS-серверах обновляется один раз в сутки. Поэтому максимальное время ожидания делегирования — 24 часа. Этот же принцип работает при смене DNS-серверов. Поэтому если вы меняете DNS домена, сайт на нём может перестать работать, пока изменения не вступят в силу. 

Какие DNS-серверы указать, чтобы делегировать домен

При регистрации домена в 2domains для него автоматически прописываются DNS-серверы ns1.reg.ru и ns2.reg.ru. Также доступны следующие пары DNS-серверов: 

  • ns1.hosting.reg.ru и ns2.hosting.reg.ru (для хостинга),
  • ns5.hosting.reg.ru и ns6.hosting.reg.ru (для VPS и аренды серверов),
  • свои DNS-серверы (для сторонних услуг).

Вы можете делегировать домен на другие DNS-серверы самостоятельно по инструкции. 

 

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО • Большая российская энциклопедия

  • В книжной версии

    Том 8. Москва, 2007, стр. 464

  • Скопировать библиографическую ссылку:


Авторы: В. Е. Чиркин

ДЕЛЕГИ́РОВАННОЕ ЗА­КО­НО­ДА́­ТЕЛЬ­СТ­ВО (от лат. delego – по­сы­лать в ка­че­ст­ве де­ле­га­та, упол­но­мо­чи­вать), за­ко­но­да­тель­ст­во по упол­но­мо­чию; пра­во­вые ак­ты (дек­ре­ты, по­ста­нов­ле­ния и др.), из­да­вае­мые по по­ру­че­нию пар­ла­мен­та, как пра­ви­ло, ор­га­на­ми ис­пол­нит. вла­сти (обыч­но пра­ви­тель­ст­вом, ми­ни­ст­ра­ми) и имею­щие си­лу за­ко­нов.

Из­да­ние ак­тов Д. з. со­про­во­ж­да­ет­ся ря­дом ус­ло­вий. При двух­па­лат­ном пар­ла­мен­те ре­ше­ние о де­ле­ги­ро­ва­нии пол­но­мо­чий долж­но быть при­ня­то обеи­ми па­ла­та­ми (в ча­ст­но­сти, Вер­хов­ный суд США не­од­но­крат­но при­зна­вал не­кон­сти­ту­ци­он­ны­ми ак­ты, в т. ч. ак­ты Д. з., ко­гда на­ру­шал­ся та­кой по­ря­док). Де­ле­ги­ро­ва­ние пол­но­мо­чий име­ет ин­ди­ви­ду­аль­ный ха­рак­тер: тре­бу­ет­ся точ­но ука­зать, по ка­ко­му во­про­су акт Д. з. мо­жет быть из­дан, ли­бо точ­но оп­ре­де­лить срок пол­но­мо­чий (что обыч­но де­ла­ет­ся в чрез­вы­чай­ных си­туа­ци­ях). Бес­сроч­ное де­ле­ги­ро­ва­ние пол­но­мо­чий воз­мож­но во вре­мя вой­ны в свя­зи с не­оп­ре­де­лён­но­стью сро­ка это­го со­бы­тия (но до её окон­ча­ния). Пра­ви­тель­ст­во (ми­нистр) обя­за­но точ­но со­блю­дать ус­ло­вия де­ле­ги­ро­ва­ния и не вы­хо­дить за их пре­де­лы. В от­но­ше­нии ак­тов Д. з. ус­та­нов­лен пар­ла­мент­ский кон­троль. В не­ко­то­рых стра­нах они долж­ны быть «по­ло­же­ны на стол пар­ла­мен­та», в др. стра­нах по­сле из­да­ния пред­став­ля­ют­ся в ко­ми­тет (ко­мис­сию) пар­ла­мен­та по суб­си­ди­ар­но­му (до­пол­ни­тель­но­му, вспо­мо­га­тель­но­му) за­ко­но­да­тель­ст­ву или в др. ко­ми­тет. В не­ко­то­рых стра­нах (напр., Ин­дия) в пар­ла­мент (ко­ми­тет) пре­дос­тав­ля­ют­ся про­ек­ты ак­тов Д. з. По тре­бо­ва­нию де­пу­та­тов пар­ла­мент мо­жет рас­смот­реть акт Д. з. на пле­нар­ном за­се­да­нии и от­ме­нить та­кой акт в лю­бое вре­мя.

В РФ де­ле­ги­ро­ва­ние за­ко­но­да­тель­ных и иных пол­но­мо­чий пар­ла­мен­та Кон­сти­ту­ци­ей не пре­ду­смот­ре­но, но прак­ти­ка де­ле­ги­ро­ва­ния пол­но­мо­чий пар­ла­мен­том Пра­ви­тель­ст­ву РФ и Пре­зи­ден­ту РФ су­ще­ст­ву­ет (напр., на ос­но­ве кон­сти­туц. по­ло­же­ний для вос­пол­не­ния про­бе­лов в за­ко­но­да­тель­ст­ве). Ак­ты Д. з. пуб­ли­ку­ют­ся в офиц. из­да­ни­ях. По­сле из­да­ния со­от­вет­ст­вую­ще­го за­ко­на та­кие ак­ты от­ме­ня­ют­ся.

Kotlin | Делегированные свойства

Делегированные свойства

Последнее обновление: 02.06.2021

Делегированные свойства позволяют делегировать получение или присвоение их значения во вне — другому классу. Это позволяет нам добавить некоторую дополнительную логику при операции со свойствами, например, логгирование, какую-то предобработку и т.д.

Формальный синтаксис делегированного свойства:

val/var имя_свойства: тип_данных by выражение

После типа данных свойства идет ключевое слово by, после которого указывается выражение. Выражение представляет класс, который условно называется делегатом. Делегаты свойств могут не применять никаких интерфейсов, однако они должны предоставлять функции getValue() и setValue(). А выполнение методов доступа get() и set(), которые есть у свойства, делегируется функциям getValue() и setValue() класса делегата.

Стоит отметить, что мы не можем задавать делегированные свойства в первичном конструкторе.

Делегированные свойства для чтения

Для свойств только для чтения (то есть val-свойств), делегат должен предоставлять функцию getValue(), которая принимает следующие параметры:

  • thisRef: должен представлять тот же тип, что и свойство, к которому применяется делегат. Это может быть и родительский тип.

  • property: должен представлять тот же тип KProperty<*> или его родительский тип

При этом функция getValue() должна возвращать результат того же типа, что и тип свойства (либо его производного типа).

Рассмотрим на примере:


import kotlin.reflect.KProperty

fun main() {

    val tom = Person()
    println(tom.name)	// Tom
	
	val bob = Person()
    println(bob.name)	// Tom
}
class Person{
    val name: String by LoggerDelegate()
}
class LoggerDelegate {
    operator fun getValue(thisRef: Person, property: KProperty<*?>): String {
        println("Запрошено свойство: ${property.name}")
        return "Tom"
    }
}

Здесь класс Person определяет свойство name, которое является делегированным — оно делегирует операции получения значения функции getValue() класса LoggerDelegate.

Поскольку свойство определено в классе Person, то первый параметр функции getValue() представляет тип Person. Благодаря этому мы можем выудить из этого параметра какую-то дополнительную информацию об объекте, если она необходима.

Поскольку свойство представляет тип String, то функция также возвращает значение типа String — это то значение, которое будет возвращаться самим свойством name. В данном случае возвращается строка «Tom». То есть при каждом обращении к свойству name объекта Person будет возвращаться строка «Tom».

Теперь немного видоизменим пример:


import kotlin.reflect.KProperty
fun main() {
    val tom = Person("Tom")
    println(tom.name)   

    val bob = Person("Bob")
    println(bob.name)
}
class Person(_name: String){
    val name: String by LoggerDelegate(_name)
}
class LoggerDelegate(val personName: String) {
    operator fun getValue(thisRef: Person, property: KProperty<*>): String {
        println("Запрошено свойство ${property.name}")
        println("Устанавливаемое значение: $personName")
        return personName
    }
}

Теперь первичный конструктор Person принимает устанавливаемое значение для свойства name. Далее оно передается в конструктор классу LoggerDelegate, который использует его для логгирования на консоль. И в конце возвращает его в качестве значения свойства name.

Изменяемые свойства

Для изменяемых свойств (var-свойств) делегат должен также предоставить функцию setValue(), которая принимает следующие параметры:

  • thisRef: должен представлять тот же тип, что и свойство, к которому применяется делегат. Это может быть и родительский тип.

  • property: должен представлять тот же тип KProperty<*> или его родительский тип

  • value: должен представлять тот же тип, что и свойство, или его родительский тип

Рассмотрим на примере:


import kotlin.reflect.KProperty

fun main() {

    val tom = Person("Tom", 37)
    println(tom.age)	//37
    tom.age = 38
    println(tom.age)	//38
    tom.age = -139
    println(tom.age)	//38

}
class Person(val name: String, _age: Int){
    var age: Int by LoggerDelegate(_age)
}
class LoggerDelegate(private var personAge: Int) {
    operator fun getValue(thisRef: Person, property: KProperty<*>): Int{
        return personAge
    }
    operator fun setValue(thisRef: Person, property: KProperty<*>, value: Int){
        println("Устанавливаемое значение: $value")
        if(value > 0 && value < 110) personAge = value
    }
}

Здесь класс Person определяет делегированное свойство age. Оно делегирует установку и получение значения классу LoggerDelegate и его функциям getValue() и setValue(). Само значение сохраняется в свойстве personAge класса LoggerDelegate. Функция getValue() просто возвращает значение это свойства.

Функция setValue() с помощью третьего параметра — value, которое представляет тот же тип, что и свойство — тип Int, получает устанавливаемое значение. И если оно соответствует некоторому диапазону, то передает в свойство personAge.

Консольный вывод программы:


37
Устанавливаемое значение: 38
38
Устанавливаемое значение: -139
38

Basic GTD: делегировать

Хотите повысить личную продуктивность?

{: headline => «Хотите повысить личную продуктивность?»,: Subheadline => «Организуйте свои задачи»,: cta => «ПОПРОБУЙТЕ FacileThings БЕСПЛАТНО»}

Окончательное решение для GTD®

Ваша система GTD®, готовая с первой минуты

Делегирование — это одна из возможностей, которые у вас есть, когда вы обрабатываете или уточняете, что означают вещи, которые вы записали в своей системе GTD. .Чтобы что-то делегировать, сначала выполните следующий процесс:

  1. Вы четко заявили, что именно вы собрали.
  2. Вы определили, что действительно что-то нужно делать.
  3. Вы точно определились, какими должны быть следующие действия, необходимые для достижения этого результата.
  4. И вы пришли к выводу, что по какой-либо причине (навыки, доступное время, стоимость и т. Д.) Вы не лучший человек для выполнения этого шагового действия.

Иногда что-то делегирует не так очевидно . Возможно, что-то, что вы собираетесь сделать, требует предварительного одобрения вашего начальника. Возможно, прежде чем что-то сделать, вы захотите узнать, что об этом думает ваш партнер. В обоих случаях речь идет о , делегирующем .

Это также непонятно, когда вы говорите не о физических лицах, а о юридических лицах или организациях. Когда вы отправляете версию 2.0.10 своего мобильного приложения в Apple для проверки и публикации или когда вы ждете, пока банк пришлет вам новую кредитную карту, вы также делегируете .

Дэвид Аллен подчеркивает, что вы всегда должны делегировать в систематизированном формате , который является не чем иным, как обычным и стандартным для каждой ситуации (отправка электронной почты, общение в реальном времени, использование подходящего канала внутри компании и т. Д. )

Если вы можете использовать несколько каналов для делегирования действия, вам следует отдать приоритет электронной почте или другим асинхронным цифровым системам, которые вы, возможно, согласовали со своими соавторами. Таким образом, разговор ведется в электронном виде, и получатели могут отвечать в удобное для них время, не прерываясь.

Следуя тем же рассуждениям, реальный разговор является менее удобным каналом во время делегирования: это нарушение работы обеих частей, и ничего не записывается. Это не означает, что в дальнейшем регулярные встречи с коллегой — неэффективный способ отслеживать проделанную работу.

Когда вы делегируете действие, вы должны поместить его в список Ожидание , чтобы отслеживать его во время регулярных проверок, указывая, когда оно было делегировано и кто несет ответственность — физическое или юридическое лицо — за его выполнение.

Определение делегата от Merriam-Webster

del · e · gate | \ ˈDe-li-gət , -ˌGāt \

: лицо, исполняющее обязанности другого лица: например,

а : представитель на съезде или конференции U.N. делегаты из африканских стран. Кандидат собрал несколько делегатов на собрании штата.

c правительство : член нижней палаты законодательного собрания штата Мэриленд, Вирджиния или Западная Вирджиния.

del · e · gate | \ ˈDe-li-gāt \

переходный глагол

1 : доверить другому делегировать полномочия делегировать задачу своему помощнику

2 : назначить своим представителем

непереходный глагол

: для распределения ответственности или полномочий хороший менеджер умеет делегировать

Как эффективно делегировать: 9 советов для менеджеров

Делегирование — жизненно важный управленческий навык.Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Может:

  • Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
  • Хотите чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
  • Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их.
  • Чувствовать себя виноватым из-за добавления дополнительной работы в список дел другого сотрудника
  • Отсутствие уверенности или доверия к тому, кто им нужен для передачи проекта в
  • Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно

Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.


Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Что такое делегирование и почему оно важно?

Делегирование относится к передаче ответственности за определенные задачи от одного человека к другому.

С точки зрения руководства, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.

Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что не могут добиться всего в одиночку, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.

Вот девять способов повысить эффективность делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.

9 советов по делегированию для менеджеров

1. Знайте, что делегировать

Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть момент для обучения, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников

У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть собственностью? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

Для других задач в вашей команде, вероятно, есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и вовлечен, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.

Связанный: Как стать лучшим менеджером

3. Определите желаемый результат

Просто перекладывать работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко соответствовать целям организации.

«У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”

Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и когда, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успеха его работы.

4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий

Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настройка кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.

Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите чистый канал связи

Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о ходе выполнения.

«У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».

В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление отзывов на протяжении всего проекта.


6. Учет сбоев

Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать возможность людям, которым вы поручаете задачи, принять новый подход.

Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

7. Будьте терпеливы

Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.

У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, как вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

Связано: 7 стратегий для улучшения ваших управленческих навыков

8. Отправьте (и попросите) обратную связь

В дополнение к мониторингу прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.

Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также захотите попросить свою команду дать вам обратную связь. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

9. Дайте кредит там, где он должен быть

После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.

«Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, что делает вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».

Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.


Оттачивание навыков делегирования

Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.

Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу о лидерстве и менеджменте, чтобы узнать, как это сделать. Также ознакомьтесь с нашим восьминедельным онлайн-курсом «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, реализации, организационном обучении и управлении изменениями.

Этот пост был обновлен 2 июня 2021 г. Первоначально он был опубликован 14 января 2020 г.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке. Бегунам невероятно легко дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет это делать, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации.Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — и у вас это будет хорошо получаться, — все в вашей команде выиграют.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете — и не должны — делать все самостоятельно. Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это помогает узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктораСкотт Уильямс, профессор менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование полномочий — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам.”

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать свои полномочия. Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы», — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co.«Таким образом, они не делают этого и в конечном итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование

может быть шансом сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.

Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут сделать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:

  • эффект самоулучшения , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
  • эффект веры в супервизию , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем супервизора, лучше, чем работа, выполняемая без такого надзора

Следите за этими предубеждениями в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.

Они нервничают из-за того, что их отпустят

Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.

«Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, специализирующейся на развитии молодых лидеров.

Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.

«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что на обучение кого-то другому может уйти больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.

Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, наставничество или развитие — то, что должны делать лидеры.

Как определить, когда делегирование уместно

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

  • Крошечные: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
  • Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
  • Требует времени: Задачи, требующие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
  • Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять другим? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
  • Terrible at: Может быть, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
  • Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пришло время найти способы чтобы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то работой, пришло время делегировать и научить этого человека, как делать это за вас.

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, который принесет пользу всем.

1. Выберите подходящего человека для работы

Чтобы быть хорошим руководителем, необходимо понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.

Предоставление людям возможности выбирать порученные им задачи — еще один способ укрепить доверие и вдохновить вашу команду на взаимодействие.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть в каждой делегированной задаче возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».

3. Предоставьте правильные инструкции

Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги 7 навыков высокоэффективных людей , предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.

Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.

4. Предоставление ресурсов и обучения

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, потом давай сделаем это вместе, теперь ты попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или чтобы он мог работать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать какой-то инструмент, который он никогда раньше не использовал, для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

Вероятно, вы были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, а задача отнимает больше времени как от сотрудника, так и от менеджера.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже менеджера, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и поделитесь с ними всеми отзывами, необходимыми для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.

Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.

«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”

Преимущества обучения делегированию

Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им лучше всего подходят.

Так что не бойтесь передавать эстафету. Может потребоваться некоторая практика, чтобы стать отличным делегатом, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.

Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.

Возможно вам понравится:

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

Делегирование задач: как эффективный делегат лидера

«Я бы никогда не добился того, что делал, если бы не научился искусству делегирования», — сказал основатель и генеральный директор Virgin Ричард Брэнсон. Брэнсон считает, что делегирование задач является ключом к своему успеху. Первой задачей, которую он поручил, была бухгалтерия.

Делегирование задач имеет решающее значение для роста бизнеса.Без делегирования ваш бизнес ограничен временем, которое вы можете ему посвятить. Рано или поздно бизнес перестанет расти.

Кроме того, многие задачи, которые вы можете делегировать, — это то, что вы, вероятно, в любом случае не хотите выполнять, и вы обнаружите, что платить себе за то, чтобы быть собственным администратором, не стоит того.

Великие лидеры делегируют задачи

«Чтобы быть великим лидером, вы должны научиться хорошо делегировать полномочия», — говорится в Harvard Business Review (HBR). «Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от делания к руководству.«Делая все самостоятельно, вы ограничите рост вашего бизнеса до количества времени, которое вы можете ему уделить, а это ограничено.

«В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы встать раньше, остаться позже и перевыполнить требования, с которыми вы сталкиваетесь», — сказал HBR. «Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния».

«Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным», — сказал HBR.Когда вы оправдываете свое воздержание от работы, вы путаете себя с необходимостью «.

Знать, что делегировать

Первым шагом в эффективном делегировании задач является определение того, что передать. Двумя наиболее значительными препятствиями для делегирования являются: а) вы хотите сэкономить деньги, делая что-то самостоятельно, и б) вы верите, что можете делать все, что нужно вашему бизнесу, лучше, чем кто-либо другой.

Это разумные предположения на самых ранних этапах вашего бизнеса.Но по мере роста бизнеса делать все самому становится обременительным и замедляет работу. Даже когда вы определяете задачи, которые можете делегировать, и имея людей с нужными навыками, которым вы можете доверять, некоторые эмоциональные барьеры могут остаться.

Эти барьеры могут включать:

Какие задачи делегировать

Вот несколько вопросов, которые помогут вам решить, что делегировать.

Что у вас хорошо получается (а что нет)?

Начните с делегирования того, что вы не умеете или не любите делать.Брэнсон понял, что он не силен в бухгалтерском учете, поэтому нанял того, кто был сильным.

Брэнсон также проводит различие между стремлением к изучению новых навыков и поиском людей, которые в них лучше, чем вы. «Вы должны попробовать все хотя бы один раз», — сказал он. Затем, «когда я пробую новое задание и обнаруживаю, что это не моя чашка чая, или я просто не приспособлен для этого, я поручаю его тому, кто увлечен своей работой, зная, что этот человек сделает большую работу». . »

Бухгалтерский учет не был его чашей чая, поэтому он делегировал это.

Движет ли задача ваш бизнес вперед?

Президент Дуайт Эйзенхауэр классно разделил задачи на срочные и важные и на важные и несрочные. Срочными и важными являются те критически важные задачи, которые вы должны выполнять самостоятельно.

Важные и несрочные, например бухгалтерия, можно делегировать. Согласно одному исследованию, руководители тратят 16 часов в неделю на напряженную работу, включая счета расходов, планирование встреч, планирование командировок и ввод данных CRM.Это задачи, которые вы легко можете делегировать.

Можно ли автоматизировать?

Меньше всего вам хочется тратить свое время и энергию на то, что можно автоматизировать с помощью компьютера или программного обеспечения. Например, платформы автоматизации маркетинга могут генерировать ответы по электронной почте для заполнения форм, назначать потенциальных клиентов продавцу и создавать рабочие процессы для общения с потенциальными и покупателями.

Учитывая, что руководители тратят 2-3 часа в день на управление электронной почтой, автоматизация маркетинга может вернуть вам драгоценное время.

Требует ли задача каждый раз вашего суждения?

Как выяснил Эйзенхауэр, некоторые задачи требуют вас. Идентифицировать их может быть непросто. Если проект каждый раз уникален и требует суждения, возможно, вы не захотите его делегировать.

Например, решения о ценах на продукты для крупных клиентов или изменения в выплатах сотрудникам влияют на весь ваш бизнес и команду и происходят не так часто, чтобы их можно было стандартизировать. Возникает вопрос, можно ли повторить задачу без вашего участия.

Можете ли вы предоставить простой процесс для кого-то еще, чтобы повторить задачу?

Если задача повторяется, можно ли ее задокументировать, чтобы кто-то другой ее выполнил? Еще одно препятствие для делегирования полномочий состоит в том, что руководители считают, что на то, чтобы следить за чужой работой, потребуется больше времени, чем на то, чтобы делать это самим. Чтобы перенести процесс из вашей головы в документ, потребуется некоторое время, но оно того стоит.

Руководители могут, например, спланировать командировку до 12 часов.Ну, конечно, вы хотите использовать предпочитаемую авиакомпанию, отель и службу проката автомобилей, и у вас есть предпочтения в отношении аэропортов и времени в пути. Вы можете задокументировать все эти предпочтения, чтобы кто-то другой спланировал, чтобы вы их просмотрели и одобрили.

Вы доверяете кому-то другому выполнить эту задачу?

Независимо от того, насколько повторяема задача, вам будет сложно делегировать ее, если вы не доверяете кому-либо выполнять ее от вашего имени. В некотором смысле удивительно, что первой делегированной задачей Ричарда Брэнсона была бухгалтерия, поскольку деньги — одна из самых сложных вещей, с которыми можно доверять другому человеку.Однако он нашел нужного человека.

Нет смысла что-то делегировать, если вы постоянно смотрите через плечо человека и контролируете его работу на микроуровне. В то же время, если вы не доверяете сотруднику взять на себя задачу, возможно, вы не нашли нужного сотрудника.

Связано с этим: Тест на аутсорсинг: когда делегировать работу за пределы вашей компании

Как начать делегирование задач

После того, как вы определили задачи, которые нужно делегировать, вам нужно найти подходящих людей, которые смогут снять эти задачи с вашей тарелки.Если у вас еще нет сотрудников, вам придется кого-то нанять; если у вас есть сотрудники с нужными навыками и / или желанием учиться и расти, вы можете взаимодействовать с ними, чтобы взять на себя новые обязанности. Для эффективного делегирования вам потребуется:

Четко обозначьте желаемый результат.

Сбрасывать работу на кого-то другого нельзя. Люди должны понимать, что вы ожидаете от успешного завершения. Им нужно будет знать, что завершить, когда и что вы будете использовать для оценки успеха.Это также очень помогает связать любые результаты с бизнес-целями.

Вы хотите дать людям возможность внести свой вклад в ваш успех и взять на себя ответственность за выполнение задачи. Это гораздо более вероятно, если сотрудник понимает, почему работа важна и как она помогает продвигать ваш бизнес вперед.

Обеспечьте необходимые ресурсы.

Если вы нанимаете нового сотрудника для выполнения задач, у него, скорее всего, будет необходимый опыт. Если вы передаете новые обязанности текущему сотруднику, убедитесь, что у него есть доступ к обучению, инструментам и руководствам для выполнения работы.Адаптация к нужным ресурсам также показывает сотруднику, что вы привержены его успеху и росту.

Дайте им власть.

Было бы лучше, если бы вы также позволили сотрудникам руководствоваться здравым смыслом при выполнении задач. Есть способ, которым вы это сделали, и есть способ, которым это может сделать кто-то другой — даже лучше или быстрее. Вы должны противостоять побуждению к микроменеджменту и сосредоточиться на результате, а не на методологиях.

Избыточное общение

Хотя вы не хотите заниматься микроменеджментом (на самом деле, не хотите!), Вам все же нужно дать своим сотрудникам понять, что вы их за спину.Особенно на раннем этапе предоставьте им доступ к вам либо через запланированные проверки, либо через канал чата, чтобы они могли задавать вопросы, сообщать обновления и получать отзывы.

Будьте открыты для неудач.

Если вы перфекционист, а вы и есть, или если вы не будете сопротивляться делегированию задач, вы будете разочарованы. Никто не идеален, и мало кто сможет довести до совершенства новые функции в первый же день.

Кроме того, страх неудачи наносит вред сотрудникам, и это навредит вашему бизнесу, если люди будут бояться предлагать новые идеи и методы.Вы хотите, чтобы люди с энтузиазмом пробовали новое.

Взгляните вдаль.

Эффективное делегирование также требует терпения. Помните, цель — избавиться от рутинных задач. Да, вы могли бы сделать это быстрее самостоятельно. В конце концов, однако, может и кто-то другой. Просто им может потребоваться несколько недель или месяцев, чтобы добраться туда.

Празднуйте успех.

Оборотная сторона принятия неудач — отдавать должное там, где причитается. Когда кто-то берет на себя новую ответственность, дайте им знать, а также сообщите об этом остальной части организации.

Празднование успеха приводит к двум целям: оно мотивирует сотрудников искать возможности для роста. Это также позволяет людям узнать, к кому в будущем обратиться за задачей, которую вы только что делегировали.

Оставляйте (и получайте) отзывы.

Помимо празднования успеха, вы продвинетесь дальше и быстрее, если будете давать и получать честные отзывы. Если задача не выполнена правильно или вовремя, конструктивная обратная связь поможет сотруднику добиться большего успеха в следующий раз. Было бы лучше, если бы вы также приветствовали вклад сотрудника.

Вы предоставили соответствующие инструкции? Ясны ли ожидания? Нужны ли им какие-либо другие ресурсы для выполнения работы?

Почему важно делегировать задачи

Опрос, проведенный Gallup среди 143 генеральных директоров, показал, что «Те, у кого есть высокий талант Делегатора, показали средний трехлетний темп роста 1,751 процента — на 112 процентных пунктов больше, чем у тех, кто имеет ограниченный или низкий талант Делегатора». Руководители, которые преуспевают в делегировании задач, видят более быстрый рост, простой и понятный.Это не всегда происходит естественно, но делегирование очень важно.

«Я до сих пор помню, как сложно было передать работу в первый раз», — сказал Ричард Брэнсон. Хотя существуют эмоциональные барьеры, которые могут быть связаны с неуверенностью или эгоизмом, существует также контроль качества. Вы хотите знать, что работа выполняется в соответствии с вашими стандартами, и самый простой способ (кажется) достичь этих стандартов — сделать это самостоятельно. Однако рано или поздно у вас закончится время. Это хорошо, потому что это означает, что ваш бизнес растет.

Делегирование задач повышает эффективность организации

Хорошее делегирование улучшает общение в организации. Когда ожидания ясны в отношении того, что нужно делать и кому это нужно, бизнес-функции выполняются с большей эффективностью. Добавьте общее понимание того, что составляет успех, и вы получите бесперебойную работу.

Ясность целей, результатов и обязанностей также улучшает вовлеченность сотрудников, поскольку люди могут владеть своими задачами и результатами, которые эти задачи приносят.

В заключение, делегирование должно быть постоянным разговором. Ваши сотрудники хотят возможностей для роста. Так что не «установи и забудь». В какой-то момент задачи станут рутинными и скучными, и вы захотите передать их следующему в очереди человеку, чтобы он возложил на него больше ответственности и продвинул человека, выполняющего задачу, на новую роль.

Делегируйте задачи виртуальным экспертам

Все больше руководителей обращаются к виртуальным помощникам, чтобы делегировать административную работу. Поставщики услуг виртуальных помощников являются экспертами, которые документируют процессы выполнения задач, и лучше всех занимаются наймом, обучением и управлением производительностью за вас.Вот некоторые из задач, которые может выполнять виртуальный помощник.

Виртуальный помощник может выполнить практически любую задачу, которую вы можете делегировать. Хорошие лучше всего подходят для создания процессов, повышающих производительность и экономящих время.

Что вам следует делать сейчас

Если вам нужна помощь в делегировании, вот несколько вариантов, которые помогут вам:

  1. Загрузите нашу электронную книгу «Как использовать делегирование, чтобы быть более влиятельным лидером» и лучше понять, какие задачи делегировать, как эффективно делегировать и как создавать процессы, которые экономят ваше время при делегировании.

  2. Закажите бесплатную консультацию по телефону Prialto. Мы можем помочь вам сэкономить больше времени, переложив повторяющиеся задачи на полностью управляемого виртуального помощника. Один из наших экспертов поможет вам составить план делегирования ваших задач, и мы даже обучим вашего виртуального помощника.

  3. Если вы знаете кого-то еще, кому было бы выгодно быть лучшим делегатом, поделитесь с ним этим сообщением по электронной почте, в Linkedin, Twitter или Facebook.

Об авторе: Билл является старшим менеджером по контент-маркетингу Prialto и пишет о будущем работы и о том, как компании могут стать более продуктивными и успешными.Его работы были опубликованы в блоге «Повестка дня Всемирного экономического форума» и в журнале CIO.

7 стратегий для лучшего делегирования полномочий и достижения большего результата сжатые сроки или большие рабочие нагрузки. Проблема в том, что многие предприниматели и лидеры не знают, как эффективно делегировать полномочия, или не хотят этого делать, если в этом нет крайней необходимости.

Делегирование задач — это навык, который, как и любой другой навык, можно со временем изучить и улучшить. Применяйте эти семь стратегий делегирования на практике и наблюдайте, как растет эффективность вашей организации:

1. Научитесь отпускать. Самая большая проблема, с которой сталкивается большинство новых боссов и лидеров, — это неспособность отказаться от собственной работы. Иногда они чувствуют себя настолько преданными своему делу, что отказываются позволять другим людям помогать. В других случаях они опасаются, что никто другой не обладает навыками или способностями, необходимыми для эффективного выполнения работы.

В любом случае, ваша первоочередная задача — научиться отпускать. Начните с малого, делегируя только самые мелкие задачи, и постепенно продвигайтесь вверх. Узнайте больше о своей команде и укрепите доверие между вами и вашими коллегами. Делайте маленькие шаги и знайте, что в конечном итоге вам придется отказаться от своей работы, если вы хотите, чтобы ваша команда была успешной.

2. Установите твердую систему приоритетов. В рамках процесса освобождения начните разработку системы приоритетов для задач.Конечно, эта система будет варьироваться в зависимости от вашего опыта, вашей отрасли и типов задач, с которыми вы обычно справляетесь, но создайте по крайней мере четыре категории в зависимости от степени усилий, требуемых для выполнения задачи, и уровня навыков. Категория с наивысшей квалификацией должна содержать задачи, которые вы держите на своей тарелке, в то время как категории с более низкой квалификацией могут быть назначены другим. Степень усилий должна указывать на то, какие задачи более важны для делегирования — например, поручение кому-либо ответственности за выполнение сложных задач с низким уровнем навыков сэкономит вам много времени.

Установление твердой системы приоритетов поможет вам понять характер ваших задач и эффективно делегировать их.

3. Используйте сильные стороны своих рабочих. Как лидер, вам придется изучить тонкости своих товарищей по команде. Вы должны знать сильные и слабые стороны каждого человека, включая его или ее текущий и потенциальный диапазон навыков. При делегировании взгляните на свою команду и поручайте задачи тому, кто обладает наибольшим количеством соответствующих навыков для этой задачи.Это кажется очевидным выбором, но слишком много руководителей делегируют полномочия тому, у кого самая легкая рабочая нагрузка или это наиболее удобно.

Также важно быть последовательным. Например, делегирование задач одного и того же типа одному и тому же человеку в конечном итоге повысит его способности к этим задачам.

4. Всегда прилагайте инструкции. Даже если процесс задачи кажется вам очевидным, обязательно включайте инструкции в каждую задачу, которую вы делегируете. Если у вас есть определенные предпочтения относительно того, как будет выполняться задание, укажите эту информацию.Если у вас есть строгие сроки или этапы, которые нужно выполнить, четко обозначьте их.

Включение подробностей и простых инструкций с самого начала позволит избежать большинства пробелов в общении и позволит эффективно выполнять ваши задачи. Это проактивная стратегия, которую оценят и вы, и ваши сотрудники.

5. Не бойтесь обучать новым навыкам. Отсутствие кого-то в вашей команде, способного выполнить определенную задачу из вашего списка дел, не означает, что работа не может быть делегирована.Большинству навыков можно научиться — некоторым легче, чем другим, — поэтому не бойтесь преподавать в рамках процесса делегирования.

Хотя выполнение ваших первых нескольких задач займет больше времени, чем сэкономит вам (так как вам нужно обучить выбранного сотрудника), считайте это инвестицией. Передав эти навыки, вы откроете дверь к тому, чтобы в будущем поручать этому человеку все похожие задачи, что в конечном итоге сэкономит больше времени, чем вы потратили на обучение.

6. Доверяй, но проверяй. Как только задача будет делегирована, доверьте своему товарищу по команде выполнение ее на своих условиях. Это позволит человеку выполнять работу так, как он считает нужным. Однако не бойтесь время от времени вмешиваться и проверять, продвигается ли задача по плану. Например, если неделю назад вы выполнили задание, которое должно быть завтра, поверьте, что ваш сотрудник в курсе дел, но отправьте электронное письмо с быстрой проверкой, чтобы убедиться, что этот человек не наткнулся на какие-либо препятствия.

Это способствует укреплению доверия и уважения в вашей команде и помогает предотвратить перерывы в общении или взаимопонимании.

7. Используйте петли обратной связи, чтобы улучшить дальнейшее делегирование. Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях. Если ваши сотрудники хорошо справились с поставленной вами задачей, сообщите им об этом, публично поблагодарив их и искренне похвалив их. Если они потерпели неудачу, не бойтесь дать им конструктивную критику.

С другой стороны, предложите своим сотрудникам поделиться своими мыслями о том, как вы делегируете полномочия — это важный шанс для вас определить, достаточно ли вы предоставляете информации или назначаете ли нужные задачи нужным. люди.

Делегирование не всегда легко, и процесс не всегда однозначен, но чем раньше вы начнете, тем быстрее вы разовьете опыт, чтобы делать это эффективно. Поймите, что процесс никогда не будет идеальным, но учитесь на собственном опыте и вносите постоянные корректировки для улучшения.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Делегация законодательной власти

Делегирование (или неделегирование) законодательной власти было темой обсуждения в Соединенных Штатах на протяжении веков.В 1690 году в своем Втором трактате о гражданском управлении Джон Локк писал:

«Законодательный орган не может передать власть принятия законов в другие руки. Поскольку это всего лишь делегированная власть от народа, они, у кого она есть, не могут передать ее другим… И когда люди скажут:« Мы подчинимся ». правил, и подчиняться законам, принятым такими людьми, и в таких формах ни один орган не может сказать, что другие люди должны издавать законы для них; и люди не могут быть связаны никакими законами, кроме тех, которые приняты этими людьми, кого они избрали и уполномочили издавать для них законы.Власть законодательного органа, полученная от народа посредством положительного добровольного Гранта и Учреждения, не может быть ничем иным, кроме как то, что передавал положительный Грант, заключающийся только в том, чтобы издавать законы, а не в законодательных органах, Законодательный орган не может иметь полномочий на передать свои полномочия по созданию законов и передать их в другие руки «.

Согласно положениям конституции о разделении властей, законы принимаются законодательной властью, находятся в ведении исполнительной власти и интерпретируются судебной властью.Можно ли ожидать, что законодательные органы ратифицируют законы, регулирующие каждую мельчайшую деталь политики? Наиболее вероятный ответ — «нет». Таким образом, вполне реально разрешить делегирование некоторых законодательных полномочий. Однако обычно возникают вопросы о том, какие полномочия могут быть делегированы, кому и в какой степени.

Верховный суд США разрешил некоторую передачу законодательной власти. В деле Уэйман против Саутхарда (1825 г.) председатель Верховного суда Джон Маршалл проводил различие между «важными предметами» и «простыми деталями».Он написал, что «может быть сделано общее положение, и тем, кто должен действовать в соответствии с таким общим положением, будут предоставлены полномочия для заполнения деталей».
В деле Мистретта против Соединенных Штатов (1989 г.) Верховный суд США применил критерий «понятного принципа». Суд счел «конституционно достаточным, если Конгресс четко определит общую политику, государственный орган, который должен ее применять, а также границы делегированных полномочий».

Возможность делегировать законодательные полномочия зависит от штата.Исследователи часто делят штаты на три общие группы:

  • Категория «строгие стандарты и гарантии». Государства в этой категории разрешают «делегирование законодательной власти только в том случае, если статут о делегировании полномочий предусматривает определенные стандарты или процедуры», которых должен придерживаться получатель.
  • Категория «свободные стандарты и гарантии». Государства в этой категории считают делегирование приемлемым, «если закон о делегировании включает в себя общее законодательное заявление о политике или общее правило, которым будет руководствоваться получатель при осуществлении делегированных полномочий.”
  • Категория «процессуальные гарантии». Государства в этой группе «считают делегирование законодательной власти приемлемым при условии, что получатели власти имеют соответствующие процессуальные гарантии.

Ресурсы

  • Аляска: Отдел юридических и исследовательских услуг, Делегирование полномочий игровой комиссии, март 2006 г.
  • Аляска: Меморандум старшего помощника генерального прокурора, файл № 663-05-0141, «Полномочия Законодательного собрания уполномочить Попечительский совет Корпорации постоянных фондов Аляски определять инвестиции, подпадающие под действие Правил разумного инвестора», 2005 г.
  • Исследовательская служба Конгресса: Роберт Мельц, Законодательный поверенный, Отдел американского права, Конституционные ограничения на способность Конгресса защищать окружающую среду, 2000.
  • Коннектикут: Генеральная ассамблея Коннектикута, Управление законодательных исследований, Делегация законодательной власти, 23 июня 1994 г.
  • Канзас: Заключение генерального прокурора № 99-3 «Общественное здравоохранение — регулирование сестринского дела; Лицензии медсестер », февраль 1999 г.
  • Кентукки: Заключение генерального прокурора No.99-2, «Присуждение степеней и выдача дипломов Университетом Кентукки студентам общественных колледжей», 1999 г.
  • Массачусетс: Бенджамин Макговерн, Пересмотр доктрины Массачусетса о недопустимости делегирования полномочий: Является ли программа «Области критических экологических проблем» неконституционным делегированием законодательной власти?
  • Монтана: Управление юридических услуг, Отдел законодательных услуг штата Монтана, Делегации законодательной власти, январь 2008 г.
  • NCSL: Руководство Мейсона по законодательной процедуре, издание 2000 г., раздел 51, «Делегирование власти» и раздел 518, «Законодательный орган не может делегировать свои полномочия.”
  • Николас Сабо: Истоки доктрины неделегирования
  • Южная Каролина: заключение генерального прокурора, февраль 2006 г.
  • Южная Каролина: К. Виктор Пайл III, Возможное разделение властей и вопросы отсутствия делегирования полномочий относительно законодательного обзора правил и положений исполнительного агентства в Южной Каролине, 2003.
  • Южная Дакота: Заключение Генерального прокурора № 75-47, «Ассоциация межшкольных мероприятий Южной Дакоты», март 1975 г.
  • Теннесси: Заключение Генерального прокурора No.05-075, «Полномочия законодательного органа по делегированию полномочий исполнительному комитету», 2005 г.
  • Вашингтон: Заключение генерального прокурора AGO 49-51 № 268, «Контроль ассигнований законодательным собранием», май 1950 г.
  • Вашингтон: Заключение генерального прокурора AGO 53-55 № 177, декабрь 1953 г.
  • Висконсин: Справочное бюро законодательства штата Висконсин, Доктрина делегирования, 2004 г.

Прецедентное право

  • Федеральный: Бриг Аврора против Соединенных Штатов (1813)
  • Federal: Wayman v.Саутард, 23 США (10 пшеницы) 1 (1825)
  • Федеральный: Филд против Кларка, 143 U.S. 649 (1892)
  • Федеральный: Мистретта против США, 488 U.S. 361 (1989)
  • Аляска: Аляска против A.L.I.V.E. Добровольная, 606 P.2d 769 (1980)
  • Калифорния: Калифорнийские радиоактивные материалы против DHS, 15 Cal. Приложение. 4-й 841, 19 Cal. Rptr. 2д 357 (1993)
  • Колорадо: Партридж против Колорадо, 895 P.2d 1183 (Colo. 1995)
  • Флорида: Флорида против Карсвелла, 557 So.2d 183 (Fla.1990)
  • Флорида: Амеракватик против Флориды, 651 So.2d 114 (Флорида, 1995)
  • Гавайи: Гавайи против Кристи, 70 Гавайев. 158, 766 П. 2д 1198 (1988)
  • Иллинойс: Джиллетт против округа Логан, 67 Иллинойс 256 (1873)
  • Канзас: Канзас отн. Schneider v. Bennett, 219 Kan.285, 547 P.2d 786 (1976)
  • Кентукки: LRC против Брауна, 664 S.W.2d 907 (1984)
  • Луизиана: Луизиана против Брума, 439 So.2d 357 (La. 1983)
  • Мэриленд: мнение судей, 49 Md.Приложение. 300, 431 A.2d 738 (1981)
  • Массачусетс: Генеральный прокурор против Бриссендена, 271 Массачусетс, 172, 171 н. Э. 82 (1930)
  • Миссисипи: Дай против Миссисипи, 507 So.2d 332 (Мисс. 1987)
  • Миссури: Миссури экс инф. Данфорт против Меррелла, 530 S.W.2d 209 (Пн. 1975)
  • Нью-Йорк: Bd. Of Cmm’rs of Excise of Delaware County v. Sackrider, 8 Tiffany 154, 35 N.Y. 154 (1866)
  • In re Leach, 115 Misc. 660, 190 н.э. 135 (1921)
  • Оклахома: Раллс против.Wyand, 40 Окла, 323, 138, стр. 158 (1914)
  • Пенсильвания: Ассоциация поставщиков медицинских услуг Пенсильвании. против Фостера, 582 A.2d 888 (Pa. Cmmw. Ct. 1990)
  • Теннесси: Макфаддин против Джексона, 738 S.W.2d 176 (Теннесси 1987)
  • Юта: Юта против Грина, 793 P.2d 912 (Юта 1990)
  • Западная Вирджиния: Танцовщица против Маннингтона, 50 W. Va. 322, 40 S.E. 475 (1901)
  • Западная Вирджиния: Общее дело W. Va. V. Tomblin, 186 W. Va. 537, 413 S.E.2d 358 (1991)
  • Висконсин: Висконсин отн.Арнольд против города Милуоки, 157 Висконсин, 505, 147 Северо-запад 50 (1914)
  • Висконсин: State ex. отн. Инспекционное бюро штата Висконсин против Уитмена, 196, штат Висконсин, 472, 505-06 (1928)
  • Висконсин: Комиссия по экспертизе часового дела против Хусара, 49 Висконсин, 2d 526, 536 (1971)

Получение информации или рекомендация дополнений

Если у вас есть вопросы, свяжитесь с Брендой Эриксон. Кроме того, свяжитесь с Брендой, если вы хотите порекомендовать законодательные ресурсы или прецедентное право, которые могут улучшить веб-сайт разделения властей.

.