Организационная структура множественная: 4.3.9. Множественная структура. Стратегическое управление – Дивизионная структура — Мегаобучалка

4.3.9. Множественная структура. Стратегическое управление

4.3.9. Множественная структура

Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. (Как мы уже говорили в гл. 3.3, более крупные моноструктурные фирмы обычно бывают фирмами с единым потенциалом. Это означает, что они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют одну и ту же культуру и т. п.) Но уже с момента возникновения современной фирмы имелись фирмы с множественной структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.

Более поздним примером множественной структуры является конгломерат, который возник в США в 50-х годах. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании.

Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля ни над их стратегией, ни над структурой. Оно не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового контроля). Исключением являются общая бухгалтерия и финансовое планирование.

В гл. 3.3 уже упоминалось, что сейчас стала заметной тенденция иметь множественную структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но даёт возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям.

Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет всё больше использоваться в будущем. Это можно объяснить двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой СЗХ фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб-квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Подходы к построению организационной структуры

 

Существуют два подхода к построению организационной структуры: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический). В основе механической модели организационной структуры лежит концепция рациональной бюрократии, сформулированная немецким социологом, философом и историком М. Вебером (1864-1920). Наиболее важными ее положениями являются:

— четкое разделение труда;

— иерархичность управления;

— однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала, обеспечиваемые наличием единых формальных правил, процедур, норм. При этом существует ряд недостатков, присущих данному подходу, ограничивающих их использование на практике современного управления:

— неспособность широкого вовлечения менеджеров всех уровней в процессе стратегического управления;

— ограничение инициативы работника;

— относительно низкие адаптационные возможности.

Адаптивный тип организации формируется в условиях насыщения товарных рынков. Основными его особенностями являются следующие:

— использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала;

— постоянная готовность персонала к осуществлению перемен;

— гибкость в распределении работ в соответствии с характером решаемых проблем;

— отсутствие четкого распределения обязанностей в рамках отдельных направлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в иерархической структуре;

— значительная часть полномочий и ответственности персонала четко не определена, так как в процессе взаимодействия задачи могут меняться;

— взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а не подчинения;

— интенсивное взаимодействие работников по горизонтали;

— при принятии решений персонал руководствуется политикой администрации в той или иной области, с учетом особенностей организационной культуры, а не регулируется с помощью большого количества формальных правил и норм;

— ориентация на групповое взаимодействие и ответственность;

— ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблем.

 

1. Типы организационных структур

Специфика и характер распределения функций между структурными единицами (подразделениями) определяет тип организационной структуры.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, матричные, дивизиональные, адаптивные.

К наиболее простому типу организационной структуры относят линейную структуру.

 

Рис 1. Схема линейной структуры организации

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, который единолично принимает решения в рамках предоставленных ему полномочий и несет полную ответственность за результаты его работы. Линейные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и несколько подчиненных. Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю (принцип единоначалия). Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ним в своих действиях и результатах работы. Линейная структура используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Линeйнaя cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы.

Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния:

— eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa;

— coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй;

— чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;

— быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния;

— пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми;

— личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

Нeдocтaтки линeйнoй cтpyктypы зaключaютcя в cлeдyющeм:

— выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, ocyщecтвляeмыx пoдчинeнными, чтo oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля пo эффeктивнoмy yпpaвлeнию;

— пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими;

— тeндeнция к вoлoкитe пpи peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний;

— oтcyтcтвиe звeньeв пo плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

В условиях реализации более сложного набора управленческих функций необходимо разделение управленческого труда. На этом принципе строятся функциональные структуры.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления

На рис. 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Рис. 6. Матричная структура управления по проектам

Читайте также:

Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту

4.2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: — линейные (административное подчинение), — функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), — межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: — линейная; — функциональная; — линейно-функциональная; — матричная; — дивизиональная; — множественная.

к механическому типу относятся линейная, линей­но-штабная, функциональная и линейно-функциональная организа­ционные структуры управления.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, програм­мно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Линейная (scalar) структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких коо­перативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.

Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы комму­никаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис.1. Функциональная структура управления

На рис.1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распро­страненной и до сих пор широко используемой во всем мире линей­но-функциональной структуре управления. Особое внимание следует уделять вопросам определения статуса функциональных служб и по­рядка их взаимоотношений с линейными руководителями. В отечест­венной литературе по управлению существует такое понятие, как система ограниченного функционализма, которая может быть двух типов:

система концентрированного руководства, когда функцио­нальные службы могут выходить только на нижестоящих линейных руководителей,

и система собственно ограниченного функционализ­ма, когда они выходят на нижестоящие функциональные службы.

Однако регламентация прав функциональных служб в сторону распорядительности и контроля (без соответствующей рег­ламентации ответственности) может привести к потере управляемо­сти. Поэтому одним из основных вопросов при проектировании ли­нейно-функциональной структуры является определение статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейны­ми руководителями.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в усло­виях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Отсутствие четких горизонталь­ных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. Решение этой проблемы некото­рые специалисты по управлению видят в развитии неформальных от­ношений (связей) как между руководителями линейных и функцио­нальных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактически такие рекомендации — попытка выхода за рамки формальной структуры, которая не способ на адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирова­ния.

Но самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функ­циональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней: и под­разделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых ру­ководителей и их заместителей.

Рис 2Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая.

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Рис. 3 Штабная структура управления

— функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (

Отход от ис­пользования линейно-функциональной структуры управления в поль­зу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В со­временной рыночной экономике диверсифицированные фирмы стали одним из основных видов промышленных организаций.

Дивизиональные структуры (от англ. division — отделение) создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществ­ляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленче­ской деятельности.

Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом вла­стных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установ­ленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом.

Структуризация организации по отделениям производится по двум основным критериям: по выпускаемой продукции или пре­доставляемым услугам (продуктовые отделения), по территориально­му признаку (региональные отделения) и обязательно должна согла­совываться с финансовой структурой, предполагающей выделение центров ответственности.

В дополнение к вышеперечисленным ре­гиональные производственно-сбытовые и обслуживающие подразде­ления крупных фирм могут быть ориентированы на конечного поль­зователя продукции — дивизиональные отделения по потребителю.

В самих производственных отделениях управление строится, как прави­ло, по линейно-функциональному типу.

Преимущества дивизиональных структур очевидны: это возмож­ность высшего руководства концентрировать внимание на стратегиче­ских задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельно­сти на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного ре­зультата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

На базе дивизиональных структур управления могут быть созданы стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные цен­тры), которые представляют собой организационные единицы компа­нии, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее дея­тельности.

Основным недостатком таких структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппа­рата управления, но увеличение объема управленческих работ в рам­ках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой увеличение управленческих расходов, но и может привести к сниже­нию качества управления.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Органические структуры управления

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе чис­ленностью до 10—12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений но широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.

Участники либо полностью включаются в ее состав, либо ра­ботают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой группой вопросов необычайно широк. Четкой границы между проблемно-це­левыми и очень популярными на Западе программно-целевыми груп­пами (task forces, project teams, free form organizations, small groups) нет.

Различает их только целевая установка: решение вновь возник­шей и часто неожиданной проблемы или разработка программы кон­кретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успеш­ная работа, результаты которой требуют более масштабных и кон­кретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления.

В общем виде под проектом понимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной ком­плексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ре­сурсов.

Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб. Проекты можно разделить на две группы:

а) совершенствование действующих технологий и улучшение ка­чества продукции;

б) создание принципиально новых продуктов и процессов.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосред­ственно к производству, целесообразно введение, матричной структуры управления.

Она представляет собой решетчатую организацию, по­строенную на принципе двойного подчинения, у которой «на обыч­ную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспе­чивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управ­ление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководите­лем программы обеспечивается характером властных полномочий: ру­ководитель проекта имеет больше полномочий управленческого ха­рактера, а функциональные руководители — по существу выполняе­мой работы.

Матричная структура (рис. 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

т

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведе­ны на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением наклад­ных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производст­ва, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разо­вые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных техно­логий. Как правило, переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отно­шения двойного подчинения относительно небольшому числу сотруд­ников.

Проектная группа в рамках матричной структуры может органи­зационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целена­правленном изменении его свойств, а появляется потребность в обес­печении его конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные (от англ. слова venture — риско­ванное дело) подразделения крупных фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкивают­ся на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные иссле­дования и разработки у крупных корпораций меньше, чем у мелких фирм.

Но мелким фирмам требуется в среднем на боль­ше времени, чтобы довести новый продукт до стадии коммерческой реализации.

Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наде­ляются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм.

Это, как правило, временный коллек­тив, работающий по целевой программе и укомплектованный спе­циалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может пере­расти в другую организационную форму венчурного капита­ла — внешний венчур.

С выделением управления проектами в самостоятельную дисцип­лину проект стал выступать как самостоятельный объект управления, имеющий свою организационную структуру.

Рост числа кооперационных соглашений между фирмами по рас­пределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-тех­нических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компа­нии (внутренние рынки) вызвали необходимость создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жест­кость уступает место принципам саморегуляции и временные связи превалируют над постоянными. Такие гибкие предприятия с пере­менной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализа­ции проекта или производства продукции через единую электронную систему коммуникаций.

Для подавляющего большинства российских предприятий, соз­данных в период плановой экономики, характерна смешанная струк­тура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а имен­но — механическому типу организаций. Объясняется это прежде все­го тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

линейная, функциональная, дивизиональная, проектная, матричная. Достоинства и недостатки.

⇐ ПредыдущаяСтр 18 из 22Следующая ⇒

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

В основе проектной структуры управления лежит организация работы над проектом, то есть любое производство, направленное на создание нового продукта, услуги, работы, исследования и т. п. В компании могут реализовывать одновременно несколько проектов, каждый из которых имеет определенные сроки начала и окончания, назначается руководитель проекта, выделяются определенные ресурсы: кадры, финансы, оборудование и т. п. Управление проектом реализует все функции менеджмента: прогнозирование, планирование, организацию, координирование, мотивацию, контроль и т. п. После завершения работы над проектом данная структура прекращает свое существование, её составляющие, включая кадровый состав, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может являться линейной или дивизионной, в которой определенный дивизион существует на время выполнения проекта, а также смешанной.

 

 

52.Мировые банковские системы. Их сущность и особенности организации(На примере России, США, Германии и др.)

Банковская система-совокупность различных видов национальных банков и кредитных учреждений, действующих в рамках общего денежно-кредитного механизма. Включает Центральный банк, сеть коммерческих банков и других кредитно-расчетных центров. Центральный банк проводит государственную эмиссионную и валютную политику, является ядром резервной системы. Коммерческие банки осуществляют все виды банковских операций.

В странах с развитой рыночной экономикой сложились двухуровневые банковские системы.

Верхний уровень системы представлен центральным (эмиссионным) банком. На нижнем уровне действуют коммерческие банки, подразделяющиеся на универсальные и специализированные банки (инвестиционные банки, сберегательные банки, ипотечные банки, банки потребительского кредита, отраслевые банки, внутрипроизводственные банки), и небанковские кредитно-финансовые институты (инвестиционные компании, инвестиционные фонды, страховые компании, пенсионные фонды, ломбарды, трастовые компании и др) .

Банковская система России– совокупность национальных банков и других кредитных учреждений, действующих в рамках единого финансово-кредитного механизма. Включает в себя два уровня: Центральный банк Российской Федерации (Банк России) и кредитные организации. Ключевым звеном системы выступает Банк России. По действующему законодательству его уставный капитал и иное имущество составляет федеральная собственность, которой он владеет, пользуется и распоряжается. Однако государство отвечает по обязательствам Банка России, а Банк России – по обязательствам государства. Банк России – юридическое лицо, с той лишь особенностью, что оно не имеет устава и не регистрируется в налоговых органах. Данная правовая норма, однако, оспаривается многими экспертами. Банк России – некоммерческая организация, получение прибыли не является целью его деятельности. Прибыль после направления ее в резервы и фонды перечисляется в доход федерального бюджета. Источниками получения прибыли являются: процентные доходы по кредитам и депозитам, доходы от операций с ценными бумагами и драгоценными металлами, полученные дивиденды по паям и акциям и др. Банковские системы в разных странах существенно различаются, что отражает то, что они сложились в разные годы, под воздействием национальных особенностей, функционирует в экономическом пространстве неодинакового уровня развития. Однако в тенденциях их развития прослеживаются общие закономерности, путь, который они проходят имеет общие вехи: И этап разрозненных и независимых банков,ступень концентрации эмиссионных функций в одном центре, часто государственном;период мобилизации средств финансово-кредитных учреждений нафинансировании государства,фазу национализации банковской системы, И фазу приватизации банковской системы;этап сдерживания либерализации денежно-кредитной политики, период стабилизации.

Банковская система Германии прошла все указанные этапы. Так, еще до 70-х Х1 Хв. здесь существовало 7 монетарных систем, своя в каждой земле. В 1875 г. был учрежден Центральный Эмиссионный банк — Рейхсбанк, который в 1924 г. был законодательно отделен от государства. Одновременно был учрежден Комитет по надзору за эмиссией банкнот.В 1933 г. Комитет был упразднен, а банк — вновь возвращен государству в статусе центрального банка (ЦБ). Ему было вменено в обязанность финансирование государственных расходов, в том числе военных Война предполагала его полное подчинение государству.

Органами управления Рейхсбанка являются Центральный банковский Совет, состоящий из председателя и его 9 заместителей (по количеству земель), а также Совета директоров — исполнительный орган.

Нынешний этап характеризуется относительной независимостью банка от государства. Так, Закон о ЦБ оговаривает допустимые размеры кредита, выдаваемых Правительству. Прибыль ЦБ направляется в бюджет С 1.01.99 Рейхсбанк поглощен Европейским ЦБ — единым центром европейского кредитования

Современные направления деятельности ЦБ: участие в международных проектах, руководство (контроль) за ходом сбережений, организация кредитования, финансирование бюджета, осуществление технической и образовательной помощи коммерческим банкам.

Банковская система Германии состоит из 4000 кредитных учреждений, имеющих 45 тысяч филиалов (т. е. 1 банк на 1060 человек), и включает:универсальные коммерческие банки (75% от общего количества), сберегательные банки,кооперативные банки,кредитных кооперативы, государственные,ипотечные банки.

Банки в Германии делятся на три группы — национального значения (Gross Deutche, Dresden, Kommerz Bank), региональные (их 100 при 2500 отделений) и банкирские Дома, сто из которых существуют с Х1Хв., представляя крупнейшие банковские центры.

Итак, немецкую банковскую систему можно характеризовать как наиболее развитую, высоко надежную в силу а). глубокого проникновения в реальный сектор экономики, б). сочетания универсальных и специализированных банков, в). отлаженного механизма контроля, г). эффективного внешнего аудита.

ВеликобританияСистема обращения стерлингов (серебряных пенсов) была известна еще до 1066г., т.е. до нормандского нашествия. С 1594г. был создан Центральный .Банк Англии., которому с 1793г. было вменено в обязанность финансирование войны с Францией.

С 1844 по Акту Роберта Пиля за государством было закреплено право эмиссии банкнот. С 1946 действует Закон о ЦБ Англии, оговаривающий его статус и органы управления. Банк возглавляет Управляющий и 16 директоров, сменяемых через каждые 4 года на четверть своего состава. Из директоров 4 — работают на постоянной основе, остальные — представляют: коммерческие банки, научные круги и профсоюзы.

Законом допускается 4 типа интервенции ЦБ: краткосрочное кредитование, РЕПО (обслуживание государственных .облигаций), определение минимальной ставки рефинансирования, сохранение резервов правительства.

С 1997 г. ЦБ оперативно независим от правительства. Банковская система Англии представляет собой совокупность как правило специализированных банков (депозитных, торговых, Банков Содружества, иностранных, консорциумных (находящихся во владении у двух равноправных собственников), Учетных домов (т.е. банков, пользующиеся кредитами ЦБ).

Крупнейшими банками Великобритании являются National Saving (существует с 1861), Трастовый и Жиробанк.