Организационные структуры предприятий будущего: 10.2 Организационные структуры будущего – Организационные структуры предприятия будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации.

Организационные структуры будущего

Организационные структуры будущего и их характеристики

Замечание 1

В наши дни пока еще доминируют бюрократические (иерархические) организационные структуры, для которых характерен «приростной» тип поведения. Последний, в целом, ориентирован на текущее развитие потенциала организации, эволюционный тип развития, постепенное внедрение инноваций и модернизацию технологий, расширение и развитие уже освоенных рынков, поэтапную интеграцию бизнес-единиц и т.д.

В условиях, характеризующихся значительной нестабильностью внешней среды и перманентными кризисами, современная постиндустриальная экономика все больше нуждается в эффективном, так сказать, «предпринимательском» типе поведения, для которого характерна стратегическая нацеленность на будущее.

Уже сейчас в мире появляется все больше организаций, характеризующихся следующими чертами:

• адаптивностью и гибкостью (что выражается в постоянных изменениях, происходящих в соответствии с требованиями внешней среды)
• сетевым принципом построения организационной структуры
• глобальностью деятельности
• дебюрократизацией и децентрализацией
• матричным типом организационно-управленческой структуры
• непрерывным обучением, повышением квалификации, поощрением креативности, инициативы «снизу» и творческого подхода
• отношением к работникам как к капиталу (акцент не на «трудовых» и «человеческих» ресурсах, а на «человеческом капитале»)
• повсеместным использованием новейших IT-технологий
• ставкой на конечные результаты, а также динамичный, устойчивый рост
• диверсификацией продукции (в полном соответствии с потребительскими предпочтениями)
• горизонтальной координацией и низким уровнем иерархичности
• ориентацией на долгосрочную перспективу
• преобладанием командной (групповой) деятельности
• высоким уровнем корпоративной социальной ответственности
• динамичным изменением обязанностей и функций работников (требования к квалификации последних со временем лишь возрастают)
• инновационностью и т.д.

Основные виды организационных структур будущего

К основным их разновидностям можно отнести следующие организации:

• виртуальные корпорации
• многомерные организации
• круговые корпорации
• сетевые организации
• интеллектуальные и обучающиеся организации

К основным характерным чертам интеллектуальной организации можно отнести, в первую очередь:

• свободу выбора (основанную на широком доступе к информации, либерализацию деятельности рабочих групп, свободу предпринимательства и т. д.)
• общую ответственность (равенство и демократическое самоуправление, разнообразие, система добровольного обучения и др.)
• ограниченный корпоративный менеджмент (основная роль центра, по большому счету, ограничивается созданием условий, которые позволяли бы работникам создавать эффективные коллективы).

Виртуальные корпорации представляют собой сообщества функциональных партнеров, которые управляют производством, проектированием, реализацией продукции, с активным использованием современных IT-технологий, а также системы контрактов, с независимыми структурами и рабочими группами.

Многомерные организации включаются в себя одновременно функциональные, рыночные и продуктовые структуры. Благодаря такому интегрированному подходу структуры подобного типа способны легко адаптироваться к изменениям внешней среды без существенной реорганизации общей структуры компании.

В сетевых организациях последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Таким образом, структуры подобного типа представляют собой совокупность бизнес-единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами (вместо старых командных методов).

Вопрос 26-организационные структуры предприятий будущего.

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность иерархических уровней и функциональных звеньев управления, взаимосвязанных друг с другом и обеспечивающих функционирование организации как единого целого.

Структура упр-я явл организационной формой, основанной на разделении и кооперации управленческой деят-ти, обеспечивающей достиж-е поставл-х целей.

При хар-ке организационных структур современные специалисты оперируют понятием

департаментизация (департаментализация), означающим процесс организационного обособления отдельных видов работ, т. е. процесс деления компании на отдельные блоки (департаменты), имеющие четко определенные конкретные задачи, обязанности и несущие ответственность.

Типы организационных структур:

1.   Механистические (бюрократические, иерархические) структуры – основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений, четко определенной ответственности. Они включают следующие виды структур: функциональные, линейные, линейно-функциональные (линейно-штабные), дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные)

.

2. Органические (адаптивные) структуры – характеризуются нечеткой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, динамичностью задач, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко распределяемой ответственностью. Построение структур по органическому типуосновано на проведении аналогии с живыми организмами, которые обладают способностью видоизменяться с целью адаптации к новым, как правило, более сложным условиям среды обитания.

Органические структуры управления включают такие виды структур, как проектные, матричные, программно-целевые и др

.

3. Современные (инновационные) структуры – отличаются децентрализацией и дебюрократизацией организационного устройства, демократизацией отношений, эффективными гетерархическими связями, позволяющими преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию. Инновационные формы включают следующие виды структур:сетевые, виртуальные, организации с «внутренними рынками», круговые, интеллектуальные, модульные, конгломератные, самонастраивающиеся, самообучающиеся, глобальные, клиентоориентированные и др.

Проектирование организационной структуры должно осуществляться по принципу «сверху-вниз» (от общего к частному) и включать 

три стадии:

1.   Композиция – предполагает формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, стратегических целей, принципов построения и функционирования, общих требований, отношений с внешней средой.

2.   Структуризация – означает определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава, функций конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей.

3.   Регламентация 

– состоит в разработке количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Регламентация работы предусматривает разработку пакета организационных регламентов (Устава и (или) Учредительного договора, Правил внутреннего распорядка, Положения об отделах, должностных инструкций, графиков, схем и др.), документирование деятельности конкретных исполнителей, установление ответственности, осуществление расчетов затрат и ожидаемой эффективности.

Проектирование структуры организации должно носить ситуационный характер и модифицироваться при изменении ситуации.

В современном развитии организационных структур управления отмечаются следующиетенденции:

•          формирование гетерархических структур;

•          развитие эдхократических отношений;

•          расширение программно-целевых проектных групп;

•          рыночная ориентация на основе идеологии маркетинг-менеджмента;

•          выделение стратегических хозяйственных подразделений;

•          выделение инновационных креативных групп – команд;

•          усиление внутренней и внешней интеграции;

•          аутсорсинг и аутстаффинг;

•          формирование инновационных типов структур.

Выбор типа организационного устройства определяется ситуационными факторами, учитывающими совокупность внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация. Необходимо постоянное качественное совершенствование структур управления, адекватное изменяющимся социально-экономическим условиям, деловым ситуациям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам рыночных преобразований.

Основные виды и организационные структуры предприятий будущего связаны с инновационными научно-практическими разработками начала ХХI вв. Они характеризуются отказом от жесткой вертикальной иерархии в пользу гибких, подвижных структур, основанных на горизонтальных взаимосвязях.

Они ориентированы на мобилизацию всех ресурсов для достижения эволюционирования организации на основе взаимосвязей как внутри, так и вне ее границ (персонал, потребители, поставщики, конкуренты, инвесторы, общество в целом).

Наиболее перспективными являются: сетевые, виртуальные, многомерные, организации с «внутренними рынками», интеллектуальные, самонастраивающиеся, самообучающиеся, глобальные, клиентоориентированные и др. В целом они характеризуются принципиальными изменениями: заменой традиционной пирамиды нестандартным рисунком (куб, круг, сеть, перевернутая пирамида).

Интеллектуальные организации. Достижение организационной эффективности в них обеспечивается за счет следующих факторов:

•          знания, интеллект;

•          творчество, инициатива;

•          обучаемость, командность;

•          инноватика, креативность;

•          ценности, культура и др.

Такие структуры позволяют максимально полно реализовать ключевые компетенции, профессионализм, опыт и знания персонала в процессе самостоятельного и оперативного решения задач организации.

В новейших научных исследованиях развиваются направления, основанные на проведении аналогий между процессами, протекающими в живых организмах и организациях. Например, структура сложной организации выступает прототипом нервной системы живых организмов при адекватном проектировании и поддержке электронными диалоговыми средствами управления.

Виртуальные организации основаны на максимальном использовании современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Они представляют собой стратегический альянс партнерских организаций с широко распределенными автономными звеньями, функционирующими по системе контрактов на основе интегрированных и локальных компьютерных сетей. Новые организационные построения виртуального характера делают формальные очертания организации размытыми («плавающими»), приобретающими зачастую характер сверхсистем. С целью использования преимуществ малых организационных форм, повышения гибкости и адаптивности виртуальные организации заключают различные субконтракты с внешними структурами. В совокупности эти взаимосвязи формируют «зонт» организации – структуру с широкой распространенностью в пространстве и во времени.

Современные исследования связаны с электронными информационными системами, локальными диалоговыми сетями и средствами их поддержки, обеспечивающими распределенную работу больших коллективов людей в режиме прямого доступа. Их преимущества: быстродействие, широта диапазона и разнообразие функций и взаимосвязей.

Многомерные организации отличаются наличием автономных подразделений, самостоятельно и одновременно выполняющих специализированные функции в нескольких взаимосвязанных направлениях:

—          обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

—          производство продукта (услуги) для конкретного потребительского сегмента или регионального рынка;

—                     сбыт (распределение) произведённой продукции.

22. Организационные структуры предприятий будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Основные требования к организации будущего: Ориентация на предвидение,

Интеграция и перекрещивание функций, Глобализация, Распространение информационных технологий, Ориентация на акционера, Гибкость и адаптивность, Ведущая роль клиента, Ускорение выхода продукции, Возрастание роли инноваций и предпринимательства.

Разновидности организации будущего:

1. Сетевые организации – «включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений». 2. Виртуальные корпорации — объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру. 3. Многомерные организации — модель организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.4. Круговые корпорации — это демократичная иерархия. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя.

23. Природа и классификация функций менеджмента Функции менеджмента – виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Подразделяются следующим образом:

Общие функции (присущи всем соц. Системам управления)

1. Планирование (определяются цели деятельности, разрабатываются методы)

2. Организация (формирование структуры организации, обеспечение всем необходимым для нормальной работы)

3. Координация (задача – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними)

4. Мотивация (имеет целью активизировать людей)

5. Контроль (проверка выполнения поставленных задач, количественная и качественная оценка и учет результатов работы)

Специальные и частные функции управления

Связаны с осуществлением функции организацию Специальная функция промышленного предприятия- производство. Специальная функция розничной торговли- коммерческая.

Организационные структуры будущего

В последнее время изменение стратегических приоритетов и условий конкуренции привело к радикальным изменениям в организационной структуре практически всех компаний.

Организации будущего должны обладать следующими характеристиками:

• Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а так же между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегическими союзниками и клиентами.

• Способность к изменению и быстрому обучению.

• Объединение усилий работников разных функциональных и географических подразделений – важное условие для создания организационных компетенций и возможностей.

• Широкое использование электронных технологий – обработка данных, передача информации в режиме реального времени, использование Internet для общения и сотрудничества с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами.

9.3. Финансово-экономическое обеспечение стратегического управления

Задача стратегического управления в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и эффективность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления: она включает и межфункциональную координацию.

Брейли и Майерс – авторы основополагающего труда по финансам – определяют финансовое планирование как процесс:

— Анализа источников финансирования и инвестиционных альтернатив, которыми фирма может воспользоваться.

— Проецирования в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями.

— Принятия решения по выбору инвестиционных проектов (именно эти решения и включаются в окончательный финансовый план).

— Сопоставления фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть: текущим (до 1 года) и перспективным (свыше 3 лет).

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, оно является главной формой реализации целей фирмы. Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период от 1 года до 3 (редко – до 5) лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности в стране деятельности, возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направления их использования.

Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития фирмы, она должна согласовываться с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. Вместе с тем финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития фирмы. Происходит это в силу того, что изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем, как правило, и общей стратегии развития фирмы. В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Процесс формирования финансовой стратегии фирмы включает в себя следующие основные этапы:

• определение периода реализации стратегии;

• анализ факторов внешней финансовой среды фирмы;

• формирование стратегических целей финансовой деятельности;

• разработку финансовой политики фирмы;

• разработку системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

• оценку разработанной финансовой стратегии.

Важным моментом при разработке финансовой стратегии фирмы является определение периода ее реализации. Продолжительность этого периода зависит в первую очередь от продолжительности периода формирования общей стратегии развития фирмы. Кроме этого, на него воздействуют и другие факторы, такие как:

• динамика макроэкономических процессов;

• изменения, происходящие на финансовом рынке;

• отраслевая принадлежность и специфика производственной деятельности фирмы.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности фирмы является следующим этапом стратегического планирования, главной задачей которого является максимизация рыночной стоимости фирмы. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях – нормативах. Обычно в качестве таких стратегических нормативов используются: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; минимальная доля собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы; соотношение оборотных и необоротных активов фирмы и др. На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.п.

В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на фирме формируются «центры ответственности», определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии фирмы.

Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы является оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам.

Во-первых, оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией фирмы, путем выявления степени согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий.

Во-вторых, оценивается согласованность финансовой стратегии фирмы с прогнозируемыми изменениями во внешней предпринимательской среде.

В-третьих, оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т.е. рассматриваются возможности фирмы в формировании собственных и привлечении внешних финансовых ресурсов.

В заключение оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на основе прогноза динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких, как рост деловой репутации фирмы, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью его структурных подразделений и т.п.

Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предпринимательской фирмы на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на длительную перспективу. Прогнозирование базируется на обобщении и анализе имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Важный момент при осуществлении прогнозирования – признание факта стабильности изменения показателей деятельности фирмы от одного отчетного периода к другому.

26.Организационные структуры предприятий будущего.

27. Организация как функция управления.

Организация как функция менеджмента включает главным обра­зом управленческую, исполнительную и оперативную деятельность.

Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фир­мы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия.

Организационная деятельность состоит из нескольких этапов.

1 — Установление целей предприятия

2 — Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей

3 — Группировка видов деятельности исходя из максимального эффективного использования имеющихся ресурсов

4 — Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности

5 — Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей

6 — Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений посредством должностных связей и информационных

Необходимость организационной деятельности обусловлена сле­дующими аспектами: во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; во-вторых, любая совместная деятель­ность будет более эффективной, если для каждого члена любого кол­лектива определено, что он должен делать и за что он несет ответст­венность; в-третьих, важно кто контролирует его деятельность.

Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель. Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий нужен труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их дея­тельность.

28. Мотивация как функция управления.

Мотивация– это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Политика кнута и пряника

школа Тейлора, дифференцированная з/п.

третья школа, социально-психологические методы

Современные теории мотивации: Выделят 2 категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на изучении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

1ая теория: Абрахам Маслоу

2ая теория: Дэвид МакКлелланд

3ая теория: Фредерик Герцберг

Процессуальная теория мотивации основываются в 1ую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера- Лоулера). Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах. Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам. Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы сти­мулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятель­ности, которые необходимы для достижения целей организации.

Понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком не­обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на дан­ный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиоло­гические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека бо­лее индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяет­ся понятием «побуждение». Средство удовлетворения потребностей — это цель деятельности человека.

Управление организационным развитием компании — советы от кадрового агентства Dpersonnel

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих  специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса  лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим  в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта,  ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

  (Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния)  подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап.  Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

 

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

 

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

— Процесс (основной уровень)

— Подпроцесс (результативный уровень)

— Прцедура (технологический уровень)

— Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс «Управление персоналом»

Подпроцесс «Удовлетворение потребностей в персонале»

Процедура «Маркетинг  персонала:  внутренний и внешний» (метод «четырех пи» — 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура «Поиск и подбор персонала»

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания  вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования  кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура «Формирование кадрового резерва компании»

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования  кадрового резерва

Отбор  кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу  (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура «Актуализация электонной базы документов по подпроцессу «Удовлетворение потребностей в персонале» (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс «Адаптация персонала»

 

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

 

Название	Участники		Уровень	Документы
Стратегический	Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов	Процесс	Основной	Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование
Тактический	Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Подпроцессы	Результативный	Положения Правила
Оперативно- тактический	Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Процедуры	Технологический	Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты
Оперативный	Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы	Функции	Операционный	Регламенты Оперативное планирование Ситуативные  планы Отчеты Графики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ

Для успешной реализации выбранной стратегии развития и процветания организации, а также для ее повышения конкурентоспособности, необходимо разработать эффективную организационную структуру управления, что определяет актуальность научной статьи. Цель исследования – выявить и описать организационные структуры управления, изучить тенденцию их развития на основе современной научной экономической теории.

 

Ключевые слова: организационная структура, менеджмент организации, тенденции развития управления.

 

Управление  организацией – целенаправленное воздействие на людей и экономические объекты с целью направить их действие на достижение ожидаемых результатов. Организационная структура – совокупность взаимосвязанных между собой подразделений организации, между которыми распределены их основные функции, выстраивающие в процессе свои управленческие полномочия и связи [1, с. 465].

Структура управления необходима, прежде всего, для четкого понимания как выглядит и чем «дышит» предприятие. Она помогает определять цели и задачи функционирования компании, обеспечивает ее будущий рост на рынке бизнеса. Организационная структура распределяет работы по подразделениям и органам управления, между которыми формируются определенные отношения, которые связаны с управлением, иерархией и коммуникацией.

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.

Выделим 5 технологий координации работы по ученому Г. Минцбергу, которым присуще управлению в современных организационных структурах на предприятиях: обоюдное согласование; контроль напрямую; определение стандартов рабочих процессов; определение стандартов выпуска; определение стандартов знаний и навыков [2, с. 287].

Такая технология, как обоюдное согласование помогает системе, в целом без перебоев, функционировать при условии, если управляющие и управляемые субъекты включены в курс дела.  Координация работы системы может происходить без прямого контроля и согласования сторон.

Процесс, условия и результаты труда можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданным стандартам: четкое программирование/создание стандартов работы; определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы;  определение четкого уровня подготовки квалификации работников предприятия.

Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций. Основными принципами которого являются функциональные и рыночные. Далее рассмотрим типовые организационные структуры современных предприятий, и приведем примеры компаний, у которых управленческая схема относится к одному из типов структур управлений (см. таблица 1) [3, с. 33].

Таблица 1.

Характеристика организационных структур управления предприятий

Название орг.структуры	Основные черты	Пример фирм
Линейная	Самый простой тип, при котором за работы подразделений отвечает один руководитель, а данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему руководствую.	Малые компании ИП
Линейно-функциональная	Функциональная структура включает в себя управлением подразделениями при помощи нескольких прикрепленных к ним руководителей. А Линейно-функциональная это  эффективное сочетание двух структур.	Федеральная миграционная служба, ПАО «Росгосстрах», «Метро»
Дивизиональная	Распространенная структура управления на промышленных компаниях. Ориентировано на максимизацию прибыли и завоеваний позиций на рынке однородной продукции.	Кока-Кола,            ООО ТК «Альфа- Плюс».
Матричная	В структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Количество подразделений делает структуру  сложной по управлению и контролю.	ООО «Тойота Мотор»
Проектная	Данная структура в отличие от остальных является временной, и создаются исключительно для решения конкретной задачи. По завершении проекта команда распускается.	Инновационный центр «Сколково»

 

По мнению автора, в таблице 1 приведены основные типы организационных структур современных предприятий. Проектная структура является нетипичной в силу своей недолговечности, когда создается определённый проект, собирается необходимое количество участников/экспертов. По окончании проекта, команда распускается, и проектная структура перестает существовать до нового предложения.

Наиболее популярной структурой управления на российском рынке является дивизиональная структура. Она включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения или дивизионы, с предоставлением им производственной самостоятельности и с переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

В прошлом веке были распространены линейные структуры управления, дальнейшее развитие получили в 60–70-е годы 20 века. В США более 95% крупнейших фирм используют такую структуру, а в Японии 45 % всех компаний. В настоящее время линейно-функциональные структуры присуще лишь малым и средним компаниям. Данные структуры редко используются международными фирмами (ТНК), чаще всего на уровне их подразделений за рубежом.

Мировой опыт свидетельствует о том, что развитие современных организационных структур управления характеризуется рядом основных тенденций и проблем. Перечислим все элементы в таблице 2 [4, с. 5].

Таблица 2.

Параметры, проблемы и тенденции развития структуры управления

Параметры современной структуры

Снижение иерархичности;  Множественность центров управления принятия решений; Гибкость; Полный отказ от жёсткого функционального разделения как базовой основы трудовой организации.

Проблемы современных компаний

Российским компаниям необходима существенная реструктуризация или оздоровление системы управления. Для российских компаний до сих пор очень трудно переходить на более новые стандарты управления, в силу неподготовленности к новейшим системам коммуникаций. Явный недостаток квалифицированных специалистов в области менеджмента, которые способны лучшим образом управлять предприятием и максимизировать эффективность его управленческой структуры.

Тенденции развития управления

Структура управления должна быть динамичной;  Четкая взаимосвязанность процессов планирования внутренней среды компании с изменениями во внешней среде; Современная организационная структура оценивается с позиции того, как она влияет на потенциал самой организации; Выгодное сочетание нескольких структур управления; Источниками роста организационной эффективности являются: развитие, самоорганизация и инициатива сотрудников; Руководитель играет значимую функцию управления для создания и воспитания целеустремлённой команды, которая плодотворно взаимодействует в ходе выполнения задач.

 

Таким образом, руководителям организации необходимо использовать управленческий и стратегические анализы для определения эффективных целей и задач, для лучшего использования структуры управления. Без управленческого анализа просто невозможно определить, какая структура будет эффективна для той или иной фирмы. Это возможно,  лишь с течением определенного времени и использования ресурсов.

В статье также были представлены основные элементы развития современной структуры управления организацией, и сделали вывод, что сейчас уже присутствуют новые сдвиги в развитии современных компаний. Организации с каждым годом стремятся к эффективной самоорганизации и слаженной командной работе.

 

Список литературы:

1. Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. – 2016. – №4. – С. 464-466.
2. Егоричев В. А. Понятие и сущность власти как механизма организационной координации // Молодой ученый. – 2016. – №26. – С. 288-290. – URL: https://moluch.ru/archive/130/35981/ (дата обращения: 05.11.2019).
3. Кисловец О.В., Рыбин Д.В., Сермягина О.С. Совершенствование организационной структуры предприятия // Проблемы экономики и менеджмента.–2017.–№2 – С. 32-34. – URL: https://cyberleninka.ru/article/ n/sovershenstvova nie-organizatsionnoy-struktury-predpriyatiya (дата обращения: 05.11.2019).
4. Протасова Анна Анатольевна Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия // Концепт. – 2017. – №1. – С. 1-8.