Организационные структуры современных корпораций: :: :: :> createmanager.ru — inakhan.ru

Организационные структуры современных корпораций

Говорить об эффективности тех или иных решений в области финансового менеджмента можно лишь тогда, когда имеется определенная цель, достижению которой он служит. Поэтому требуются вполне конкретные стандарты, позволяющие оценить степень эффективности финансовых решений. Несмотря на то, что руководство фирмы может преследовать самые разные цели, в рамках этого курса мы будем предполагать, что цель фирмы заключается в максимизации благосостояния (wealth) ее владельцев.

Обыкновенные акции, которыми владеет акционер, являются наглядным свидетельством его права собственности на соответствующую долю капитала корпорации. Богатство акционеров определяется рыночной ценой обыкновенных акций корпорации, которая, в свою очередь, отражает качество всего спектра финансовых решений, касающихся инвестиций, финансирования и управления активами фирмы. Основная идея заключается в том, что об успехе любого решения руководства компании можно судить по тому, как оно, в конечном счете,

сказывается на курсе акций.

Как руководитель одного из трех важнейших функциональных подразделений фирмы, вице-президент по финансам (финансовый директор) (chief financial officer – CFO) обычно подчиняется непосредственно президенту фирмы (chief executive officer – CEO). В крупных фирмах финансовая деятельность, которой руководит CFO, делится на два направления, одно из которых возглавляет казначей (начальник финансового управления) (treasurer), а другое – главный бухгалтер (controller).

Основные обязанности главного бухгалтера охватывают сферу бухгалтерского учета. Калькуляция затрат, а также составление бюджетов и прогнозов относятся к сфере «внутрифирменного потребления». Внешняя финансовая отчетность составляется для Налогового управления (Internal Revenue Service – IRS), Комиссии по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission – SEC) и акционеров.

Основные обязанности казначея охватывают сферу, которая чаше всего ассоциируется с финансовым менеджментом: инвестиции (долгосрочное планирование инвестиций, управление пенсионным фондом фирмы), финансирование (взаимоотношения с инвестиционными и коммерческими банками, отношения с инвесторами, выплата дивидендов) и управление активами (контроль и регулирование денежных операций, управление дебиторской задолженностью). Приведенная схема организационной структуры может создать у читателя ложное впечатление, будто между сферами ответственности казначея и главного бухгалтера можно провести четкую границу. В надежно функционирующей фирме между обоими этими направлениями происходит интенсивный информационный обмен. В небольших фирмах функции казначея и главного бухгалтера могут быть совмещены в одной должности, что приводит к их перемешиванию и даже слиянию.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Оптимальная организационная структура корпорации — Студопедия

В России, в соответствии с действующим законодательством, понятие «корпорация» трактуется как правовая форма бизнеса, наиболее распространенная форма акционерного предприятия, обязательно имеющая статус юридического лица.

В этой связи управление корпорацией получило название корпоративного управления (corporate management). Одним из основополагающих принципов корпоративного управления является формирование организационной структуры корпорации.

В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со «сквозным» менеджментом перед менеджментом «вверх

вниз» в вертикально-ориентированной иерархии. Современная наука выделяет семь факторов, от которых зависит эффективность деятельности корпорации (рис. 8).

Рис. 8. Факторы, влияющие на эффективность

деятельности корпорации

Рассмотрим эти факторы подробно:

à структура – оптимальная организационная структура корпорации позволяет сократить издержки как на общее управление, так и на основную производственную деятельность, поскольку сокращается количество передаточных звеньев при доведении управленческого решения;

à системы – реализация системного подхода при решении любых задач позволяет охватить и решить проблему целиком, а не отдельные ее компоненты, что позволяет устранять проблемы один раз, не тратя в будущем ресурсы на повторное решение проблемы;

à стиль – создание и использование собственного стиля руководства, формирование необходимого отношения покупателей к корпорации с помощью стратегии брендинга позволяет выделить корпорацию из общей массы конкурентов и повысить эффективность маркетинговой деятельности;

à персонал – руководство корпорации должно добиваться от своих сотрудников достаточной квалификации для выполнения должностных обязанностей, однако в условиях недостатка опыта это одно из слабых мест российских корпораций;

à профессионализм – высокая культура и грамотность высшего менеджмента является залогом успешной деятельности, при отсутствии у руководства необходимых знаний и достаточного опыта деятельность корпорации может быть неэффективной;

à стратегия – разработка долгосрочных планов, а также предвидение и формулирование своих целей помогают руководству корпорации осознать в каком направлении нужно двигаться для их достижения;

à разделяемые ценности – если цели всех работников корпорации совпадают, то это определяет поступательное движение при достижении стратегических целей, то есть повышается эффективность функционирования как процесса достижения целей.

Наиболее полно такому подходу к повышению эффективности деятельности корпорации соответствует организация производственных процессов внутри корпоративного объединения по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации (рис. 9) в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями.

Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание «ядра» менеджеров по таким основным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. То есть, корпорация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

Согласно такой концепции, все основные аспекты корпоративного бытия существенно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс –

технологическую цепочку (ТЦ).

Рис. 9. Принципиальная схема горизонтальной корпорации

Технологическая цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции корпорации. С нашей точки зрения управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный вид продукции (рис. 10), причем таких видов продукции может быть несколько. Это позволяет диверсифицировать производство, и, как следствие, снижает риски, связанные с изменяющимися условиями спроса на продукцию.

Такой подход наиболее перспективен, ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить человеческий фактор. Целесообразно управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что на сегодняшний день важно для любой отрасли российской экономики. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности за счет рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, причем быстрее, чем ожидалось.

Рис. 10. Организационная структура корпорации

Как правило, сегодняшние предприятия тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура корпорации исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников фокусируются на потребителях.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство корпорации должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.

В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В доперестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно. После разрушения командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса.

Желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство корпораций искать новые пути организации производственных процессов.

Некоторые отечественные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения.

Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура корпорации, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность результату, а не боссу. Для этого внутри корпорации применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное – взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна корпорация до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций – гибриды.

Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в такой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

Модернизация управления в корпорации, как правило, начинается с подбора новой команды управляющих. Главная цель: «каждой задаче – имя, отчество и фамилию». Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских корпораций, проведших или проводящих реорганизацию управления, показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом, наиболее перспективным из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.

Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: «каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе, зачем он нужен». Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.

Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути «холдингизации». Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием.

В связи с изложенным правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Таким образом, корпорация должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-экономические службы.

Внутри корпорации, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно «санировать», а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава корпорации принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.

Проведенные различными научными организациями исследования показывают, что при организации работы по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:

1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей корпорации.

2. Создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий-участников.

3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.

Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий-участников корпораций из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли. Как уже отмечалось выше, создание эффективной структуры приводит к повышению общей стоимости корпорации, в этой связи, нам представляется в дальнейшем целесообразным уделить особое внимание вопросам оценки рыночной стоимости ее пакета акций.

4.2. Унитарная, холдинговая и малтидивизиональная структуры современных корпораций

4. Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов организации

Унитарная (У), холдинговая (Х) и малтидивизиональная (М) структуры современных корпораций (решение проблемы упорядочивания элементов внутри организации с учетом треугольника собственность — контроль — управление).У-структура и централизованная технология обработки информации (достоинства и недостатки). Причины отказа от У-структуры. Х-структура организации. Децентрализованная технология обработки информации. Дублирование в Совете директоров структуры собственности на капитал. Политизация Совета директоров как основной недостаток холдинговой структуры. Разрешение противоречия в М-структуре за счет разделения функций координации и выработки стратегии. Закрепление последней за Советом директоров и передача функции координации на уровень подразделений. Примеры фирм с М-структурой.

Ранее (3.4 – 4.1) организационная архитектура компаний была проанализирована с позиций: а) правового закрепления отношений собственности, б) реализации в рамках права отношений собственности – контроля – управления, в) развития внутриорганизационных процессов упорядочивания элементов организации. При этом любой аспект анализа обнаруживал некоторые внутренние противоречия, которые не позволяли сделать однозначный вывод об эффективности тех или иных форм организации бизнеса. Подчеркнем, что такое положение практически господствовало в теории в течение длительного времени – по крайней мере, до тех пор, пока ученые не обратили внимания на различия в результатах деятельности крупных корпораций, обусловленные построением и спецификой внутриорганизационных отношений и процессов. Первые практические шаги менеджмента в этом направлении были сделаны еще в 20-х годах, но теоретическое осмысление и обоснование произошло значительно позже – конец 50-начало 60-х годов.

Здесь следует обратить внимание на то, что такая постановка вопроса имеет право на существование лишь в развитой рыночной экономике, где фирмами логически последовательно пройдены все этапы становления как реализации отношений собственности и контроля, так и развития организационных форм. В прикладном значении это означает, что высшие организационные формы внутрифирменных отношений могут доказать свою эффективность лишь применительно к крупным многопрофильным фирмам и не дадут эффекта в небольших компаниях с несложной производственной программой.

Таким образом, основная задача предстоящего анализа состоит в выяснении возможности разрешения противоречия треугольника отношений собственность – контроль – управление с помощью перехода к организационным структурам, созданным на иных принципиальных основах, а также определении некоторых характеристик внутриорганизационных отношений, однозначно детерминирующих институциональную эффективность корпораций.

Методологическая и теоретическая основа излагаемого материала – современный институционализм, обративший особое внимание на проблемы функционирования организаций, и прежде всего оцениваемая как наиболее перспективная для развития теории фирмы концепция трансакционных издержек О. И. Уильямсона . Этим обусловливается правомерность рассмотрения в рамках трансформации организационных структур влияющих аспектов контрактных отношений, особенностей движения информации и целеполагания менеджмента.

Подобный подход позволяет разделить все имеющиеся организационные структуры на три группы: унитарные (У-структуры), или неразделенные, холдинговые (Х-структуры) и малтидивизиональные (М-структуры).

У-структуры воплощают в себе неоклассический вариант определения оптимальных размеров предприятия, основой которого выступает производственная функция. Понятно, что при этом игнорируются издержки контрактных отношений, определяемые внутриорганизационными отношениями пределы развития компании, предполагается смешение целей организации и менеджмента, информационная жесткость процессов управления.

Такие структуры характеризуются неспецифическими активами, то есть технологией общего назначения, и для них устойчивость спроса определяется экономическими условиями в целом, покупателями, которые свободно “перебирают” продавцов в рамках классической рыночной контрактации. Считается, что дополнительные обеспечивающие факторы не требуются – в конкурентных условиях активы общего назначения обеспечат существование и развитие организации. Следовательно, и организационное построение У-структур может быть достаточно жестким, относительно свободным от тех или иных катаклизмов внешней среды (как правило, это линейные или линейно-функциональные (линейно-штабные) построения).

Кроме того, У-структуры являются централизованными не только по критерию отсутствия достаточной самостоятельности общего (не линейного и не функционального) характера. Унитарность и централизм их организационного построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации.

Основные принципы работы менеджмента с информацией в данном случае – преимущественное движение информации внутри организации, причем, как правило, сверху вниз и наоборот, а не по горизонтали, а также неразделенность информации оперативной (текущей, обслуживающей непосредственные интересы производства и реализации продукции) и стратегической (ориентированной на взаимодействие с внешней средой и долговременные интересы развития организации).

Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента, руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены “выталкивать” их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у последних практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакцию последних на изменения внешней среды. У-структуры, как правило, характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден.

Собственно организационный момент функционирования унитарных компаний заключается, наряду с вышесказанным, в возможном развитии оппортунизма в организации . В широком плане под ним понимается ориентированное на личные интересы поведение субъектов собственности и менеджмента с использованием коварства; это отклонение от жестко фиксированных корпоративных правил. В процессуальном отношении это проявляется, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями предприятия. В таких условиях высший менеджмент обязан приложить все свои усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в интересах организации в целом.

Не следует делать вывод о категорической стратегической бесперспективности форм организации бизнеса в рамках разнообразных видов У-структур. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, слабая, по определению, процессуальная форма рациональности в состоянии успешно существовать и развиваться. Однако всему есть предел: возможность решения трех важнейших корпоративных проблем (координация, мониторинг экономических результатов подразделений и реализация стратегии фирмы) одновременно и параллельно с осуществлением текущей административной деятельности становится маловероятной, что сопровождается и усилением “отрыва” линейного и функционального уровней управления от корпоративного. “Говоря языком теории трансакционных издержек, возникновение перегрузок в обмене информацией в рамках У-структуры означало появление ограничений на рациональность менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей было в некоторой степени проявлением оппортунизма” .

Известной противоположностью У-структурам, преодолевающей их недостатки и выступающей логически последовательным этапом развития организации, стали децентрализованные структуры. В рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением достаточно самостоятельных в оперативном отношении подразделений. Институционализм и теория трансакционных издержек обращают главное внимание на: а) особенности решения в рамках данных организаций решения проблем собственности-контроля-управления, и б) преодоление оппортунизма и реализацию стратегических интересов организации как субъекта. При такой постановке вопроса не выглядит парадоксальной возможность функционирования дивизионально построенной корпорации в двух вариантах — как Х- и М-структур . Их принципиальное различие состоит не столько в степени самостоятельности структурных элементов, сколько в понимании и реальном функционировании экономической организации как информационной системы и трансформации рыночных отношений во внутрифирменные.

Организационный механизм холдинговой компании в рамках теории трансакционных издержек характеризуется следующим. Как правило, диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в том числе специализированные относительно конкретных потребностей участников сделки. В известном смысле можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков.

С одной стороны, холдинг подразумевает широкую передачу прав и ответственности в структурные подразделения, самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственных проблем. С другой стороны, компания, построенная по типу холдинговой структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Каковы причины такой двойственности?

Во-первых, информационные потоки холдинга носят достаточно выраженный децентрализованный характер. Это позволяет структурным подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако возможности такой реакции ограничены – как стратегическими полномочиями руководителей, так и, это главное, обладанием стратегическими ресурсами. Последние концентрируются в руках собственно холдинга и по замыслу должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.

Во-вторых, менеджеры холдинга, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.

В-третьих, и это самое главное, руководящие органы холдинга воспроизводят структуру собственности капитала компании и поэтому превращаются в организацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (собрание акционеров, наблюдательный совет, правление) это неизбежно предполагает для участников “единство и борьбу” интересов представляемой ими доли общего капитала и обязательных для организации в целом как единого организма решений.

При таком принципе формирования руководящие органы холдинга неизбежно превращаются из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал одного или нескольких подразделений компании.

Результатом взаимодействия (борьбы) долей капитала будутрешения, преследующие корыстные интересы части, но не целого, и поэтому не оптимальные, не способствующие развитию единой организации: обратное возможно лишь в случае полного совпадения интересов корпорации и ее отдельных подразделений .

Как мы видим, холдинговая структура, являясь более зрелой процессуально и экономически, в институциональном отношении, с одной стороны, создает условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирмы в целом с внешней средой, с другой — качественно усиливает элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным) и тем самым подрывает стратегическую ориентацию компании в целом. Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений менеджмента усилилась политическим характером мнений собственников.

В данном случае уже нельзя ограничится выводом о пределах развития холдинговых компаний. Следует обратить внимание на рост уровня противоречий, обнаруживаемых в механизмах функционирования унитарных и холдинговых организаций.

Централизм построения и информационных потоков предполагал определенные трудности в У-структурах уже на уровне текущей, оперативно-хозяйственной деятельности. Когда они превысили возможности их преодоления менеджментом, был осуществлен переход к Х-структурам.

Децентрализация прав, обязанностей и информации позволила руководству холдинговых компаний “сбросить” на нижестоящий уровень повседневные проблемы производственной деятельности. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны. Оппортунизм в Х-структурах стал проявляться в нежелании подведомственных организаций “делиться” доходами в стратегических интересах холдинга, заинтересованности их в росте издержек (в том числе — управленческих) и невозможности эффективного рыночного контроля со стороны корпорации.

Совершенствование холдинговых структур возможно в двух направлениях: формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (это весьма трудно реализовать) или создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности, и их комбинации. Примеры второго варианта есть и в России – таким путем пошла группа “Онэксим”.

Таким образом, можно представить следующую классификацию организационных структур на основе теории трансакционных издержек .

1. Централизованные организации (K=0) – У-структуры. 2. Децентрализованные организации (K>0):

2.1. Организации, не обеспечивающие гарантий сделок участникам (S=0), — У-структуры. 2.2. Организации, предоставляющие гарантии сделок участникам (S>0), — М-структуры.

Методологической основой данной классификации выступает базовая карта контрактов (см. 2.2), при этом K означает не только степень неперемещаемости активов фирмы, но и технологии обработки информации (централизованная и децентрализованная), а S – гарантии отношений партнеров (юридическая защита, контракт). Организационным аналогом отказа от гарантий в случае опасности сделки для специфических активов фирмы (S=0) является Х-структура, стремления обеспечивать “защитное” управление (гарантии покупателя продавцу, S>0) – М-структура.

По существу, представленная классификация устанавливает, во-первых, принципиальное различие между У-структурой и Х- и М-структурами, во-вторых, различие Х- и М-структур по степени зрелости информационных потоков и адекватности стратегических интересов фирмы. Х-структурированные фирмы относительно близки к М-структурам, но значительно удалены от унитарных организаций.

Что представляют собой М-структуры и в какой степени удается им преодолеть оппортунизм холдинговых построений?

Внешнее сходство М-структуры с дивизиональной не может скрыть основного принципа ее построения – расчет и минимизация внешних и внутренних трансакционных издержек. Это позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации и уменьшении потерь фирмы от “общения” с непредсказуемой и неопределенной внешней средой, а также с институтом контрактной системы. М-структура появляется как ответ менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо разработать набор внутренних контрактных соглашений.

Определяющее организационное преимущество М-структур — выделение как самостоятельного стратегического уровня управления, раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Реализация этого требует наличия особого высшего менеджмента. Во-первых, он должен быть наделен достаточными полномочиями для выработки и принятия адекватных интересам корпорации в целом стратегических решений. Для этого не только требуются высококвалифицированные специалисты и “генеральный штаб” компании (эксперты, консультанты, помощники-экономисты, финансисты, юристы), высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Единственным их источником остается текущая хозяйственная деятельность входящих в М-структуру организаций. Поэтому, во-вторых, высшее руководство должно иметь возможность постоянного контроля эффективности деятельности структурных элементов компании. Понятно, что такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывает стимулирующее воздействие на функционирование структурных подразделений.

Если же посмотреть на рассматриваемый процесс “снизу”, то следует признать не только факт глубокой декомпозиции компании и предоставления составляющим организации широкой оперативной самостоятельности. Происходит отождествление выделенных подразделений (хозяйственных операций) внутри фирмы. Это позволяет создать оригинальные полуавтономные системы, играющие специфические роли в корпоративном “спектакле” — центры прибыли, ответственности, инноваций и др.

С функциональной точки зрения вышесказанное означает преодоление смешения процессов координации и реализации стратегии, характерного для унитарных, а, зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего руководства компании.

Конечно, стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, в известном смысле “поднятая над” подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без ее “расписывания” между подчиненными структурами. Стратегический аспект взаимодействия высшего менеджмента и руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдингов — реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений. Тем самым М-структура организационно предстает в качестве микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.

Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии.

Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 20-х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций — компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов. Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели, — они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний .

Анализ потенциала М-структуры, в конечном счете, должен завершиться ответом на вопрос: удалось ли данной организационной форме ликвидировать оппортунизм прежних типов структур? Безусловно, организационное реформирование сняло остроту проблемы. Менеджмент стал достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Понятное корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в известном смысле уступает стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы. Кроме того, отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений.

Сказанное, к сожалению, не означает и не гарантирует преодоления оппортунизма вообще. Контрактное оформление отношений акционеров и менеджмента не исключает преследования личных интересов управляющими вместо того, чтобы быть ответственными агентами собственников. Роль высших управляющих в осуществлении корпоративного управления может быть более заметной, чем это предусматривается контрактами. Реальный руководитель предприятия всегда обладает большей информацией о действительном состоянии организации, чем собственник, осуществляющий контроль за ним. Небрежное выполнение своих обязанностей, преследование отличных от общекорпоративных целей, заключение сделок с заинтересованными субъектами — все это проявления дискреционного (самостоятельного) поведения управляющих крупными фирмами .

М-структура означает ограничение дискреционного управления, ибо из-под влияния высшего руководства выводятся вопросы текущей оперативно-хозяйственной деятельности и прибыльности структурных подразделений. Однако этот факт можно рассматривать и как “раздвоение” оппортунизма менеджмента. Внутренний рынок капиталов М-структуры также оказывает влияние на свободу принятия менеджерами решений, предотвращая заинтересованное размещение ими капиталовложений.

Однако в принципе организационная форма М-структуры не позволяет ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не достигают полной гармонии и остаются источником противоречий. Единственная гарантия от оппортунизма — профессионализм менеджеров, их умение работать с акционерами.

Рассмотренная классификация организационных форм бизнеса (У-, Х- и М-структуры) — это еще не точка в их научном исследовании. Оба варианта (неоклассический и на основе теории трансакционных издержек) в некоторой степени едины – они реализуют вертикальное построение организации. В настоящее время распространенным способом упорядочивания элементов организации выступает отказ от вертикальных и переход к плоским структурам, сетизация — это явление будет рассмотрено нами в дальнейшем (см. 8.3).

Содержание

Глава 2. Структура корпорации

В настоящей главе будет рассмотрена крупная производственная организация (корпорация), нуждающаяся в построении информационной системы в целях эффективного управления. Предположим, что корпорация представляет собой стабильную многопрофильную территориально распределенную структуру, обладающую всеми необходимыми системами жизнеобеспечения и функционирующую на принципах децентрализованного управления. Структура корпораций, работающих в сфере услуг и торговли, принципиально несильно отличается от структуры производственного предприятия, поэтому отдельное рассмотрение этого вопроса не является необходимым.

§ 2.1. Основные характеристики современной корпорации

Попытаемся выделить основные характеристики классической корпорации. В целом они типичны для представителя семейства больших организаций и предприятий и представляют для нас интерес именно в этом качестве.

* Масштабы и распределенная структура. Корпорация включает множество предприятий и организаций, расположенных по всей территории страны (в том числе и России), а также за ее пределами.

* Широкий спектр подотраслей и направлений деятельности, подлежащих автоматизации. В рамках создания информационной системы корпорации планируется автоматизировать целые направления ее деятельности, и в том числе, бухгалтерский учет, управление финансами, капитальное строительство и управление проектами, материально-техническое снабжение, управление производством и персоналом, внешнеэкономические связи и ряд других направлений.

* Организационно-управленческая структура корпорации. Предприятия и организации в составе корпорации обладают определенной самостоятельностью в выработке и проведении технической политики собственной автоматизации.

* Разнообразие парка вычислительных средств, сетевого оборудования и, в особенности, базового программного обеспечения.

* Большое количество приложений специального назначения. В корпорации эксплуатируется большое количество разнообразных приложений специального назначения, созданных на базе различного базового программного обеспечения.

Мы указали только основные черты индустриальной корпорации, хотя существует множество других, менее значимых характеристик, которые мы в данном учебнике рассматривать не будем.

§ 2.2. Принципиальная организационная структура корпорации

Подразделения и работники корпорации, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления, рис. 1.

Функции управления деятельностью корпорации реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления (ОСУ).

ОСУ – это внутреннее строение любой производственно – хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Выделяют следующие основные типы ОСУ:

∗ линейный

∗ функциональный

∗ линейно-функциональный (смешанный)

∗ дивизиональный

∗ программно-целевой

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большой корпорацией, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Примером корпорации, построенной на смешанной организационной структуре управления, является “АвтоВАЗ”. В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

Дивизиональная структура подразумевает создание подразделений, которые наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именуются отделениями и формируются главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. Дивизиональная ОСУ способствовала созданию условий для ускорения научно — технического развития производства. Руководители высшего звена больше уделяют внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством сочетается с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, которая характерна и для линейно-функционального типа ОСУ. Дивизиональная структура ОСУ использовалась в широко известной корпорации “Дженерал моторз”.

Программно-целевая структура базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель. Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в корпорации те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии.

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет, и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция “размороженной системы” или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время “организованных организаций” прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Примером самоорганизующейся системы является креативная корпорация, о которой мы говорили выше. Не отрицая важности самоорганизации мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

Поиск по сайту

1.4. Организационная структура корпорации

•участие в разработке законодательных инициатив по принципиальным вопросам функционирования финансово-промышленных групп

и иных групп в Российской Федерации.

Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) преобразуется в хозяйственное общество или товарищество в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ. Общественные и иные некоммерческие организации, в том числе учреждения, могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы). Ассоциация (союз) некоммерческих организаций является некоммерческой организацией. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица. Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и в порядке, предусмотренным учредительными документами. Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет деятельности

еечленов с включением слов «ассоциация» или «союз».

ВРоссии эта форма объединений широко распространена и оказывает существенное влияние на развитие экономических процессов в стране. Одной из таких крупнейших ассоциаций является Ассоциация финансовопромышленных групп, которая была учреждена как некоммерческая организация в январе 1996 г. (зарегистрирована 4 апреля 1996 г.). К началу столетия ассоциация объединила более 60 ФПГ.

Вкорпорациях применяется большое количество организационных структур управления, что вызвано многообразием и сложностью задач, стоящих перед объединениями. Однако можно выделить наиболее характерные. При этом следует отметить возможность перерастания одной структуры в другую в зависимости от развития корпораций, поставленных целей, общеэкономической обстановки и тенденций развития рынка. Поскольку не существуют идеальные во всех отношениях структуры, они нередко являются комбинированными, и сама архитектура управления находится в компетенции совета директоров.

Применительно к современным условиям следует различать организационные структуры, выстроенные по принципу (40):

•линейному,

•функциональному,

•дивизионному,

•матричному.

Линейная организационная структура, пожалуй, является в своем классическом понимании наиболее простой, исторически первоначальной и включает однолинейную, многолинейную и линейно-штабную системы субординации управления.

Однолинейная (или просто линейная) основывается на принципе единоначалия. Смысл ее заключается в том, что каждая нижестоящая инстанция может получать распоряжения только от одной вышестоящей, и наоборот, каждая вышестоящая инстанция может давать распоряжения не всем нижестоящим, а только одной или некоторым из них.

Преимуществом данной структуры является четкое разграничение полномочий и ответственности. Недостаток заключается в ее малой гибкости вследствие длительности прохождения информационных потоков по цепочке инстанций.

Многолинейная (штабная) организационная структура предложена Ф. Тейлором и основывается на принципе прямого пути. Ее сущность в том, что на верхних уровнях происходит разделение управленческих функций между несколькими инстанциями, выступающими в качестве специализированных штабов. Особенностью штабов в данной структуре управления является то, что они имеют право отдавать распоряжения напрямую любым нижестоящим инстанциям.

Преимущество многолинейной структуры заключается в ее более высокой гибкости по сравнению с однолинейной, в сокращении времени движения информации по инстанциям, в использовании выгод специализации управленческого труда. Недостатки вытекают из возможного пересечения сфер компетенции штабов, нескоординированности их распоряжений, вследствие чего могут возникнуть конфликтные ситуации.

Линейно-штабная структура представляет собой попытку соединить достоинства обеих рассмотренных структур и одновременно преодолеть их недостатки. Она предполагает создание инстанций двух видов: линейных, обладающих правом отдавать распоряжения, и специализированных штабов, которые могут лишь принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, отдавать их они не имеют права. Таким образом, эти штабы существенно отличаются от штабов в многолинейной структуре управления: они выступают только как консультативный орган, оказывающий помощь линейным инстанциям в подготовке принятия решений.

Преимущество – четкое разграничение полномочий (как в однолинейной структуре) и использование специализации управленческого труда (как в многолинейной).

Недостаток же её заключается в том, что процессы подготовки решения и его принятия строго разделены. А поскольку штабы не могут не-

посредственно повлиять на принятие решений линейной инстанции, это может приводить к снижению мотивации и ответственности за выдвигаемые предложения. Поэтому, помимо распространённого варианта линей- но-штабной структуры, на практике используется также модификационная линейно-штабная структура, при которой наряду со штабными отделами без права отдачи распоряжений создаются штабы, обладающие ограниченным правом отдачи распоряжений.

Итак, общее для всех линейных схем:

1.Воздействие передаётся только по вертикали.

2.Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

3.Функциональные службы помогают руководителям в обработке информации, но не имеют права отдавать руководящих распоряжений.

Общие недостатки этих схем – невысокий уровень профессионального руководства, недемократичность управления.

Функциональная структура управления способствует устранению недостатков линейной схемы. Ей свойственен более высокий уровень внутрикорпоративной специализации, так как предусматривается обязательное рассредоточение функций между вице-президентами.

Функциональные службы имеют право давать указание отдельным (нижестоящим) звеньям, в связи с этим каждое подразделение специализируется на выполнении строго определённых видов управленческих действий.

Достоинства этой схемы заключаются в повышении ответственности функциональных служб и ориентации внешнего звена менеджмента на решение стратегических задач.

Однако легко просматриваются и недостатки – это практически двойное подчинение, усложнение процесса реализации решений, увеличение управленческого аппарата за счёт персонала функциональных звеньев.

Линейно-функциональная схема представляет собой как бы симбиоз линейных и функциональных принципов управления. При линейнофункциональной схеме основное воздействие – по линии производства – осуществляется по линейному принципу (строго вертикально), но дополняется воздействием функциональных служб.

Руководители линейных служб практически имеют больше полномочий по сравнению с функциональными руководителями.

Дивизионную структуру управления в последнее время предпочи-

тают крупные корпорации, что является ответом на процесс консолидации капитала и диверсификации производства. Практически корпорация подразделяется на ряд относительно самостоятельных (в производственном плане) структур, функционирующих в качестве дочерних организа-

ций. В дивизион может входить группа дочерних или зависимых предприятий. Дивизионное подразделение самостоятельно в своей производственной деятельности, однако стратегические решения принимаются в руководстве компаний, а в оперативном плане обычно централизованно решаются вопросы финансирования и контроля за деятельностью подразделений.

Функциональные службы материнской компании обеспечивают сопровождение аналитическими материалами функциональные службы дочерних компаний, хотя при этом отсутствует соподчиненность. Все это создает условия для максимальной активности дочерних компаний. Это преимущество может перерасти в недостаток, так как усиливаются центробежные тенденции от основного ядра компании. В определенной степени этому может воспрепятствовать функционально-дивизионная структура, при которой функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчинении: соответствующих функциональных служб материнской компании и руководителя дочерней компании.

Матричная структура основывается на двухмерном принципе управления – наличие нескольких равнозначных каналов руководства. Могут создаваться временные коллективы, руководство которыми осуществляют топ-менеджеры компании (это одна плоскость матрицы). С другой стороны, эти топ-менеджеры работают со специалистами функциональных служб, которые подчинены руководителям своих служб (вторая плоскость управления).

Элементы различных структур можно изменять и встраивать в другие, образуя новые структуры управления, адекватные текущим задачам корпорации.

В табл. 4.1 приведены наиболее употребляемые организационные структуры и области их оправданного применения.

Таблица 1.4

Рекомендуемые области применения различных организационных структур управления в корпорациях

	Организационная	Области целесообразного применения
	структура	Области целесообразного применения
	структура

	Линейная	ВПК, небольшие банковские объединения
	Функциональная	Многопрофильные объединения среднего уровня,
		коммерческие банки со значительным ассортиментом
		предоставляемых услуг
	Линейно-	Компании, производящие в основном однородную
	функциональная	продукцию

1.4 Организационные структуры управления корпорацией

Для холдингов применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую очередь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу построения: вертикальному и горизонтальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли(Рис.1,2) .

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Рис.1.Продуктовая дивизиональная структура

Рис.2.Региональная дивизиональная структура

Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности (Рисунок 3) .

Рис.3 Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура.

Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности (Рисунок 4) .

Рис.4 Глобальнориентированная региональная структура

Смешанная (гибридная) структура(Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Организационная структура управлении это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это — результат эффективной или неэффективной организационной структуры.

Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.

На Западе построение оргструктур — это целая наука. А на российских предприятиях формирование структур управления — это искусство.

Современная организационная структура | Малый бизнес

Возможно, вам было бы удобнее говорить об этом вслух, если бы вы знали, насколько это распространено: вы управляете малым бизнесом, в котором отсутствует организационная структура. С большим количеством задач, чем есть у людей, ваш бизнес похож на многие другие малые предприятия. Жонглирование — день за днем - это название игры. Поскольку для владельцев малого бизнеса это самые удачные дни, есть много того, чем можно насладиться и чем насладиться, прежде чем принять решение о том, как лучше структурировать свой бизнес в долгосрочной перспективе.

Многие владельцы малого бизнеса начинают этот процесс с создания функциональной, дивизиональной или иерархической организационной структуры, которая определяет, кто кому подчиняется, и устанавливает командную цепочку. Однако никогда не рано думать о будущем и о том, как одна из трех современных организационных структур будет работать для вас. Эти структуры: без границ, обучения и матрицы, имеют атрибуты, которые сделают выбор для вашего бизнеса. Поскольку вы являетесь шеф-поваром за салатом, представьте, что вы могли бы создать, если бы вы акцентировали некоторые ингредиенты и минимизировали другие, чтобы создать структуру, столь же отличительную, как ваш малый бизнес.

Графики без усилий общаются

На данный момент, пожалуй, самый важный момент для понимания — почему организационная структура имеет решающее значение для вашего малого бизнеса. Сотрудники часто думают, что эти знакомые блок-схемы выгодны для них, поэтому продолжайте и подбадривайте их предположение. В конце концов, это правда, что организационные диаграммы могут предоставить им:

Ясность
Последовательность
Направление
Реалистичные ожидания

Однако, если вы поцарапаете поверхность, организационная структура может также демистифицировать рабочие задания, присвоить статус и — путем указания того, как принимаются решения — служат напоминанием о соблюдении (или, по крайней мере, прохождении) каналов.Для новых сотрудников даже взгляд на организационную структуру может быть поучительным.

Это все преимущества, к которым стоит стремиться, и вы можете начать с прямой оценки трех современных организационных структур, используя их определение, характеристики, преимущества и потенциальные недостатки.

Безграничные организации представляют нового ребенка

Определение: безграничная организация избегает традиционных ведомственных барьеров. Барьеры могут быть нематериальными, такими как те, которые отделяют один уровень работника от другого, или материальными, такими как фактические стены или ячейки, разделяющие отделы.Этот организационный прототип защищал Джек Уэлч, бывший председатель и генеральный директор General Electric.

Характеристики: Нет единого типа безграничной организации. «Границы» ограничены только воображением этого шеф-повара. Например, одна безграничная организация может передать на аутсорсинг все несущественные функции. Другой может строго полагаться на стратегические альянсы. Отличительной чертой другой безграничной организации могут быть самоуправляемые команды (что не следует путать с групповой организацией, которая является более структурированной).

Эти организации также устраняют внешние барьеры, то есть те, которые ведут к клиентам, поставщикам, поставщикам, регулирующим органам и другим третьим сторонам. Цель состоит в том, чтобы создать более сильные связи, которые связывают их с организацией.

Преимущества: Многие эксперты по бизнесу и менеджменту говорят, что безграничные организации лучше всего могут дополнить усилия по глобализации и стратегическим альянсам. Другими словами, безграничная организация обычно является гибкой и адаптируемой. Изменения и рост могут породить как радость, так и здоровый страх.В этих условиях безграничная организация может быть лучше всего подготовлена для развития конкурентного преимущества.

Недостатки: Владельцы бизнеса, которые презирают традиции и структуру, могут расценивать безграничное решение как освобождение — их способ устроить мини-бунт против бизнес-норм. Однако безграничные организации подходят не всем. Даже 20-30-летние сотрудники, как вы думаете, не склонны к неформальности. В конце концов, структура может игнорировать границы поколений, так же, как одежда из Тысячи островов превзошла многие прогнозы, обнаружив легионы новых поклонников как среди генералов, так и среди миллениалов.

Безграничные организации, как правило, зависят от технологий, чтобы поддерживать связь между людьми. В зависимости от характера вашего малого бизнеса, ваши сотрудники могут упустить человеческий элемент традиционных организационных структур.

Учебным организациям требуется согласованное усилие

Определение: если бы вы играли в адвоката дьявола, вы могли бы сказать, что каждая организация является обучающейся организацией. В контексте организационных структур именно эта структура не только более активна, но и делает упор на изменение, которое происходит после получения новой информации или знаний.

Характеристики: вы можете ожидать, что обучающиеся организации будут использовать новизну, эксперименты, тестирование и риск. Возможно, самое большое препятствие, которое они должны преодолеть, — это изменение отношения людей к неудачам. Когда люди воспринимают неудачу как нормальное и ожидаемое событие и считают его поставщиком лучших жизненных уроков, у них нет предела тому, что они могут сделать.

Преимущества: общение и сотрудничество должны быть открытыми, подлинными и широко распространенными. В настоящей обучающейся организации нет места для секретности или конкуренции, потому что люди слишком зависят друг от друга, чтобы выработать лучшие методологии и определить будущие возможности.

В результате они также устанавливают более тесные, более доверительные отношения со своими коллегами, когда они работают вместе, чтобы обойти конкурентов. Следовательно, они также склонны оставаться в организации дольше, чем люди, которые работают в других типах организаций. Как только они подходят, они имеют тенденцию преуспевать.

Недостатки: Сказать, что вы руководите обучающейся организацией и руководить одной — это две разные вещи. Поддержание сосредоточенности, времени, энергии и ресурсов требует согласованных усилий, и иногда ежедневные обязательства подавляют лучшие намерения.

Нет единственно правильного способа создания обучающейся организации. К счастью, современные бизнес-анналы изобилуют советами компаний, которые пытались, не давали покоя и, в истинном духе своей работы, настраивали и совершенствовали свои протоколы, пока не нашли формулу, которая работала на них. Некоторые общие черты: Изучение клиентов с таким же рвением, что и у конкурентов, с указанием потребностей и желаний первой группы и лучших практик второй. Все сотрудники должны быть (или стать) ненасытными читателями и поставщиками информации.

Матричные организации предлагают выбор

Определение: если слово «матрица» приводит вас к кинематографическим коннотациям, мыслите терминами сетки. В организационной структуре такого типа сотрудники имеют двух менеджеров, один из которых осуществляет надзор за функциональной деятельностью, а другой — за конкретным проектом или продуктом.

Характеристики: В структуре двойной отчетности менеджер отдела обычно оказывает влияние на политику компании, а менеджер проекта или продукта наблюдает за вопросами, касающимися его сферы деятельности.Поскольку эти два босса должны разделить власть и влияние — в идеале мирным путем — их роли могут быть плавными и частично совпадающими.

Преимущества

: исследования показывают, что в матричных организациях общение происходит свободно, а сотрудники стремятся быстро решать проблемы и запросы клиентов.

С точки зрения менеджера, матрица позволяет ему выбирать из более широкого круга людей, в конечном итоге выбирая наиболее способных из них для поставленной задачи или проекта.Сотрудникам, как правило, нравятся матричные структуры, потому что они предоставляют больше возможностей для обучения, роста и вклада, тем самым повышая их ценность для организации.

Недостатки: все знают, что говорят о слишком большом количестве поваров на кухне. Локти могут летать в матричной организации, если демонстрации конкурируют за внимание и участвуют в борьбе за власть. Представьте себе, к чему могут прибегнуть сотрудники, если они тоже решат заняться постом.

Некоторые четко сформулированные правила внутреннего распорядка могут иметь большое значение для смягчения острых углов, а также для уточнения того, какой менеджер вытягивает преимущество над другим при каких обстоятельствах.Однажды введенные в действие правила могут принести гармонию на любое рабочее место или кухню.

моделей организационной структуры | Малый бизнес

Организационная структура определяет способы организации компанией своих сотрудников и рабочих мест для выполнения работы, а также для достижения своих целей и задач. Малый бизнес может работать с менее формальными структурами и может использовать частые личные контакты для решения проблем. Более крупные организации, с другой стороны, нуждаются в более конкретном определении и распределении рабочих задач для установления ответственности и подотчетности.

Различные типы организационных структур определили способы распределения обязанностей сотрудников и направления отчетности руководителям. Наиболее подходящая структура для любой компании зависит от типа выполняемой работы, количества сотрудников, доходов компании, географического расположения предприятий и степени диверсификации различных видов бизнеса.

Хотя нет двух одинаковых компаний, несколько типов организационных структур проверены временем и могут быть адаптированы для большинства организаций.

Ведомственная или функциональная

Ведомственная организационная структура является наиболее распространенным типом структуры. В этом плане функции бизнеса разделены на отделы. Типичными различиями являются продажи, обслуживание клиентов, бухгалтерский учет, производство, маркетинг, финансы и исследования и разработки.

В каждом из этих отделов есть свой штат клерков, помощников и начальников отделов. Каждый из этих подразделов подотчетен руководителю департамента, который, в свою очередь, подотчетен генеральному директору компании.

Отделы в функциональной структуре иногда называют «бункерами», потому что они вертикальные и не связаны друг с другом.

Соответственно, руководство высшего звена компании будет состоять из руководителей каждого департамента, таких как финансовый директор и руководитель бухгалтерии.

Преимущества : Преимущество структуры департамента состоит в том, что она объединяет группу людей, обладающих определенными навыками и опытом, и концентрирует внимание на одной функции отдела.Например, в отделе рекламы все усилия сотрудников направлены на улучшение и реализацию рекламных кампаний.

Функциональные структуры наиболее эффективны в крупных корпорациях, производящих аналогичные продукты. Малые предприятия нуждаются в более слабых организациях, которые могут адаптироваться к своим уникальным ситуациям, а не в бункерах, которые, как правило, изолируют сотрудников и сокращают коммуникации.

Недостатки: Недостатком структуры департамента является то, что усилия сотрудников сосредоточены на одной задаче, такой как продажи.Более амбициозные сотрудники могут чувствовать себя подавленными и немотивированными, когда им нужны более разнообразные возможности работы.

Другим недостатком является то, что часто отсутствует эффективная связь между различными отделами. Сотрудники, как правило, становятся территориальными и объединяются для защиты границ своих отделов. Эта проблема может стать особенно острой, когда отделения физически разделены в разных местах.

Одним из способов решения проблемы связи является формирование групп из нескольких отделов для совместной работы над общей целью.

Продукт или подразделение

Структура подразделения организует задачи и руководство в соответствии с продуктами или проектами. Подразделение продуктов имеет все виды деятельности, необходимые для производства и сбыта продукта или группы подобных продуктов. Отдельные подразделения создают возможность привлечения высшего руководства к ответственности за цели получения прибыли.

General Electric является примером крупной компании с несколькими подразделениями, состоящими из многочисленных брендов и разных компаний.

Структурные подразделения пользуются популярностью у ритейлеров, где бренды рассчитаны на разную демографию. Gap Inc., например, имеет отдельные подразделения для Старого флота и Банановой республики.

Преимущества: Преимущество структуры продукта заключается в том, что оно концентрирует знания и опыт продукта в подразделении. Например, у каждого продукта будет свой специализированный маркетинговый и рекламный персонал. Сотрудники станут более опытными в разработке, производстве, маркетинге, продажах и распространении собственных продуктов.

Поскольку подразделения работают независимо от других, они могут быстрее реагировать на свои потребности и, в частности, на изменения на рынке.

Недостатки: Связь между подразделениями может быть неудобной, поскольку сотрудники других подразделений не привыкли работать вместе.

Структура продукта может быть более дорогостоящей, поскольку задачи должны дублироваться для каждого подразделения. Например, у каждого подразделения будет свой собственный бухгалтерский персонал вместо объединения функции в один отдел.Высшее руководство корпорации должно выносить суждения о стоимости избыточности задач и о том, когда консолидация может быть более рентабельной.

Конкуренция между подразделениями может привести к конфликту между сотрудниками, когда один из них более успешен, чем другой. Такая среда может заставить подразделения работать друг против друга, а не синергически, объединяя их усилия.

Матрица

Матричная структура объединяет два или более типов организационных форм, обычно это гибрид функциональных и структурных структур.Этот тип организации часто используется для специальных проектов.

Например, крупная корпорация может захотеть представить новый продукт. Для этого проекта компания может привлечь научно-исследовательский, инженерный и производственный персонал из функционального отдела и привлечь бухгалтерию и отдел продаж из подразделения. Эти сотрудники будут отчитываться перед менеджером вновь сформированной группы продуктов на срок проекта.

Преимущества: Матричная структура позволяет участникам проекта более напрямую общаться и обмениваться информацией через обычные организационные границы.Взаимодействие сотрудников решает эффект бункера, обычно встречающийся в структурных или функциональных структурах.

Матричные структуры могут объединять сотрудников, обладающих специальными навыками и знаниями, необходимыми для проекта. Такой подход исключает дублирование функций, как это происходит в простой структуре отдела продукта. Это также побуждает этих экспертов делиться своими идеями, когда они обычно не общаются друг с другом.

Недостатки: Недостатком матричной структуры является более сложная, а иногда и запутанная цепочка команд.Матричные структуры создают две линии власти, когда сотрудники подчиняются более чем одному менеджеру. Эта ситуация может вызвать проблемы, когда сотрудники получают конфликтующие задачи и обязанности от разных руководителей.

Flatarchy

В то время как крупные компании традиционно имеют некоторую форму вертикальной иерархической структуры, многие стартапы и малые предприятия используют более плоскую структуру.

В отличие от типичной иерархии, которая концентрирует информацию и власть наверху, более плоские структуры удаляют уровни отчетности и открывают коммуникации для более широкого круга сотрудников.Он снимает ненужные уровни среднего звена и распределяет власть по нескольким позициям.

Предпосылка плоской демократии заключается в том, что знающие сотрудники более продуктивны, когда они непосредственно участвуют в принятии решений. Идея состоит в том, чтобы обеспечить более активное участие сотрудников путем децентрализации процесса принятия решений и повышения ответственности сотрудников.

Преимущества: Flatarchies более рентабельны, потому что они устраняют более высокие зарплаты менеджеров среднего звена.Это также улучшает связь между сотрудниками и топ-менеджером и позволяет быстрее реагировать на проблемы и быстрее принимать решения.

Недостатки: Хотя для небольших организаций может работать плоскостная система, менеджеры могут потерять контроль по мере увеличения числа сотрудников. Большее количество сотрудников мешает менеджерам общаться с людьми на личном уровне. Это может снизить уважение к авторитету и снизить моральный дух.

Меньше контактов с менеджерами может привести к борьбе за власть между сотрудниками, когда босса нет рядом.Поскольку у плоских компаний нет управленческих лестниц, амбициозные сотрудники могут потерять мотивацию и не приложить дополнительных усилий для повышения производительности.

Хорошо организованный бизнес будет работать более эффективно в долгосрочной перспективе. Хотя все модели организационной структуры имеют свои преимущества и недостатки, правильно подобранная форма будет со временем адаптироваться к потребностям клиентов и учитывать изменения в конкурентной среде.

Что такое организационная структура корпорации?

Организационная структура корпорации используется для установления иерархии компании. 3 минуты чтения

Организационная структура корпорации используется для установления иерархии компании. Каждый бизнес устанавливает уровни персонала, необходимые для эффективной работы. Организационная структура является ключом к решению этих кадровых требований.

Помимо определения иерархии бизнеса, организационная структура может также использоваться для назначения определенных ролей командам и отдельным сотрудникам. Это помогает мотивировать сотрудников, разъясняя их сферы полномочий. Организационная структура бизнеса иногда различается в зависимости от компании. Однако существует ряд обычно используемых структур.

Типичные Структурные Типы

Существует несколько типов организационных структур.
Наиболее распространенный тип состоит из совета директоров, администраторов, сотрудников, акционеров или владельцев.
Общая цель директоров и менеджмента состоит в том, чтобы увеличить акционерную стоимость для достижения наивысшего уровня прибыли.
Технически, команда менеджеров заботится о повседневной работе компании.
Директора позаботятся об акционерах.
Тем не менее, многие советы директоров также имеют в своем составе отдельных лиц из числа руководителей.
Максимальное количество сотрудников не существует. Компания может иметь любое количество, необходимое для ведения бизнеса.
В качестве альтернативы один человек может выступать в качестве единственного акционера, директора, администратора и сотрудника.

Организационная структура корпорации

Мир бизнеса постоянно меняется, и определение ролей персонала и иерархии компании становится все более сложной задачей. Одним из основных обоснований наличия этих условий является корпоративное управление.Рост владения бизнесом представителями общественности привел к разделению между владельцами и руководством.

До 20-го века большое количество предприятий были умеренными по размеру и принадлежали семьям и управлялись ими. Сегодня существует множество сложных глобальных корпораций, которые публично торгуют и появляются на одной или нескольких международных биржах. Стремясь создать компании, в которых защищена акционерная стоимость, многие компании создали двухуровневую бизнес-иерархию:

Первый уровень состоит из директоров и связанных с ними правлений.Акционеры компании выбирают этих директоров.
Второй уровень состоит из высшего руководства, в котором работают директора.

Создание лучшей организационной структуры

Когда вы смотрите на корпорации, стоит проверить, совпадает ли число внутренних членов совета директоров с количеством внешних членов.
Еще один способ установить, имеет ли компания сбалансированную структуру, — это увидеть, существует ли разделение между функциями генерального директора и председателя.
Также должна быть группа профессионалов, в том числе бухгалтеры, юристы и директора, предлагающие множество экспертных знаний.
Часто в состав совета директоров входят нынешний генеральный директор или председатель, финансовый директор и главный операционный директор. К этим членам правления иногда присоединяются бывший генеральный директор и члены семьи. Хотя это не означает, что корпорация окажется плохой инвестицией, важно подумать, принесет ли такая структура бизнеса пользу как акционер.
Важно понять лучшую корпоративную структуру для вашего бизнеса, а также автоматизировать ваши процедуры.

Линия Структура

В стандартной линейной структуре:

Президент или генеральный директор на высшем уровне.
Далее, есть директора, иначе известные как вице-президенты (VP) в назначенных департаментах.
Нижний уровень состоит из менеджеров, и иерархия продолжается до оперативного персонала.

Линейная структура — это негибкая структура, и существует минимальная передача информации, которая является стандартной в бюрократических корпорациях. В наши дни линейная структура редко встречается в компаниях. Но исторически оно использовалось в самых разных организациях, от военных до академических. В контексте этой структуры отделы не сотрудничают друг с другом, а сотрудники следуют указаниям своего непосредственного руководителя.

Функциональная структура

Когда компания имеет функциональную структуру, это означает, что компания создает иерархию в соответствии с ее ролями.
Эта структура берет некоторые элементы из линейной структуры. Однако различие заключается в том, что все сотрудники в каждом департаменте должны отчитываться перед всем советом директоров.
Например, менеджер по персоналу может попросить сотрудника технологического отдела решить проблему в этом отделе. Это может произойти во всех отделах.

Если вам нужна помощь в создании организационной структуры корпорации, вы можете опубликовать свои юридические требования на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает только 5% лучших юристов на свой сайт. Юристы UpCounsel работают в таких юридических школах, как Harvard Law и Yale Law, и имеют опыт работы в юридической сфере в среднем 14 лет, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Организационная структура многонациональной компании | Малый бизнес

Берт Маркграф Обновлено 04 декабря 2018

Многонациональные компании, особенно мелкие, сталкиваются с большими организационными проблемами, чем компании, работающие только на одном национальном рынке. Они должны поддерживать функциональные организационные единицы, но они должны выполнять эти функции по-разному, в зависимости от того, где работает бизнес. Основная задача заключается в создании дифференцированных организационных подразделений, отвечающих за зарубежные рынки и координирующих деятельность всей компании.

Функциональное использование организационной структуры

Список компаний, которые используют функциональную структуру на международном уровне, бесконечен. Функционально организованная многонациональная компания использует корпоративные функции в качестве основы для своей организационной структуры. Производство, человеческие ресурсы, дизайн и обслуживание клиентов являются типичными функциональными единицами. Если функционально организованная компания имеет централизованную структуру, все операции осуществляются в стране происхождения, и отдельные сотрудники несут ответственность за различные национальные рынки.

Этот тип организации эффективен и эффективен для компаний, которые слишком малы, чтобы иметь зарубежные дочерние компании. Крупные компании могут иметь такой тип организации, но в децентрализованной форме, где иностранные сотрудники выполняют часть работы в своих странах. В этом случае компании должны уделять особое внимание координации деятельности.

Географические потребности в структуре

Распространенной формой организационной структуры для крупных компаний и предприятий, которым требуется присутствие на зарубежных рынках, является география.В дополнение к домашнему офису или штаб-квартире в странах, где действует компания, действуют полунезависимые операции. Для крупных корпораций они могут принимать форму дочерних компаний, в то время как у небольших компаний может быть что-то простое, например, агент или небольшой офис. Эта структура обеспечивает гибкость; Головной офис может передавать обязанности за границу, если этого требуют местные условия и если зарубежная операция является компетентной, но он также может принимать на себя местные операции, если это необходимо.

Этот дизайн структуры делает компанию однородной в направлении. Командная цепочка фильтрует до одного центрального местоположения с одинаковыми целями для компании. Это позволяет растущей компании создавать небольшие офисы, имитирующие действия родительского офиса.

Структура международного подразделения

Одним из способов, с помощью которых транснациональные компании могут осуществлять операции за рубежом, не нарушая организацию на своем внутреннем рынке, является создание международного подразделения.Эта структура подходит для крупных корпораций, но она также эффективна для небольших компаний с устоявшимся внутренним рынком и быстро растущим международным бизнесом. Это дает компании возможность сохранять ориентацию на свой внутренний рынок в своей основной организации, оставляя международное подразделение свободным для адаптации к иностранным рынкам, на которых она ведет свою деятельность.

Международная структура подразделения часто использует другое видение для достижения результатов, необходимых на растущем рынке.Родитель дома поддерживает общую миссию и направление деятельности компании, но должен учитывать уникальные потребности местной демографии.

Матричная структура

Матричная организационная структура сочетает в себе эффективность функционально организованной компании с гибкостью обширных локальных операций. Компании работают над созданием различных модулей организации, которые отвечают требованиям конкретных потребностей работы.

Иностранные работники отчитываются перед местными менеджерами по вопросам своей работы, а также передают в головной офис для выполнения всех других функций.Домашняя организация сохраняет контроль над дисциплинарными вопросами, оплатой и повышением по службе, в то время как сотрудники выполняют работу в соответствии с местными требованиями. Это подходящая организационная форма для небольших компаний, работающих только на одном или двух иностранных рынках, но в основном она используется крупными корпорациями, имеющими обширные зарубежные операции.