Организационная схема структура: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Типы организационных структур компании

Организационная структура — это формальная схема, которая обозначает отношения «управление — подчинение». От правильно построенной оргструктуры зависит эффективное выполнение поставленной задачи, распределение ресурсов, количество конфликтов между сотрудниками. 

Классическую организационную структуру обычно изображают так, чтобы была понятна функция каждого участника. Она меняется в зависимости от контекста и задач, потому что одна и та же структура не подходит для разных случаев. 

Обычная задача, которая стоит перед каждым руководителем, — решение разовых практических задач. Например, если в кабинете неправильно расставлена мебель, стоит ли для этого создавать организационную схему со строгими, формальными отношениями? Конечно, нет, стоит лишь знать, кто имеет право отдавать распоряжение, а кто должен подчиняться. 

Тогда структура принимает такой вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня.

Но только в разовых задачах, которые не требуют большого количества ресурсов. 

Простая структура

Когда задачи появляются регулярно, они долгосрочные и для их выполнения нужен коллектив, простая структура начинает давать сбои: если любой начальник может отдать распоряжение, то у сотрудников может появиться несколько руководителей, которые отдают противоречащие распоряжения. А начальнику сложно планировать свою работу, потому что его подчиненного в любой момент может забрать другой управленец. 

Функциональная структура управления

Для решения этой проблемы структура приобретает другой, специальный вид. В ней специалисты должны быть в подчинении на постоянной основе, а у каждого начальника — свой штат. Такая структура называется функциональной, так как каждая из ее веток специализируется на определенной задаче. Существует несколько типов функциональных структур.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная оргструктура 

В стандартной структуре есть основная служба, которой подчиняются подразделения (например, бухгалтерия, финотдел, планово-экономический отдел). В состав бухгалтерии входят отделы учета договоров и расчета с персоналом. В финотдел — сектор бюджетирования, казначейство. Такая специализация повышает производительность труда. А постоянный состав сотрудников позволяет в течение долгого времени решать большие и сложные задачи, не отвлекаясь на распоряжения других начальников. 

Работать так удобно, но у этой структуры есть один недостаток: в большой компании она будет высокой и разветвленной. А по правилу Мильнера руководитель может одновременно контролировать только 5-7 сотрудников. Поэтому если в один «колодец» собирается больше десяти человек, приходится создавать подуровни управления:

руководители → руководители секторов, департаментов → руководители отделов

Эти уровни очень удлиняют цепочку управления и принятия решений, появляются межфункциональные барьеры. 

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры делятся на региональные, продуктовые, структуры по клиенту.

Дивизиональная структура

Региональная структура 

Что делать, если в компании работает тысяча человек, а организационная структура насчитывает 6-7 уровней? В стандартной функциональной схеме принятие решений, которые требуют взаимодействия нескольких отделов, будет занимать не один день. Поэтому оргструктуру нужно модифицировать. 

Например, для решения географически отдаленных задач нужно создать копию головной организации, чтобы в небольшом коллективе при довольно низкой структуре иерархии были все специалисты, нужные для решения задач. 

Такая копия организации в удаленном районе называется филиалом, дочерним предприятием, а по-научному — дивизионом. И каждая географически распределенная компания, скорее всего, использует один из вариантов такой структуры. 

Иногда удобно выделить дивизионную компанию, которая находится в одной локации с основной (помещение, здание). Потому что скорость принятия решений в дивизионах очень высока. Для конкурентной среды это преимущество: выше эффективность, быстрота, гибкость, инновации.

Продуктовая

Если головная и дивизионная компания находятся в одном здании, географический принцип разделения не подходит. Но подходит, например, принцип разделения по видам продуктов. Например, в автомобильной компании для скорости принятия и реализации решений можно разделить производство и сервис. У каждого направления будут свои специалисты: производственники, продажники, финансисты. Даже если компания занимается только производством автомобилей, можно вывести типы / виды в разные дивизионы, чтобы быстрее принимать решения в зависимости от рыночной ситуации. 

По клиенту

Третий вид дивизиональных структур — разделение по виду клиентов. Компании создают департаменты, у каждого из которых есть собственные службы для выполнения необходимых работ под разные виды заказчиков.

Запомнить

• Организационная структура — это формальная схема для обозначения отношений «управление — подчинение».
• Правильно выстроенная оргструктура влияет на эффективность работы компании.
• Простая структура для выполнения разовых задач принимает вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но для решения долгосрочных и сложных задач она не подходит, используются функциональная структура управления.
• В линейно-функциональной структуре каждая ветка специализируется на определенной задаче.
• Дивизиональная оргструктура нивелирует некоторые недостатки линейно-функциональной структуры. В зависимости от условий она делится на региональную, продуктовую и клиентскую (по типу клиента).

Смотрите также видео о типах оргструктур на нашем Youtube-канале:

Материал подготовлен на основе учебного курса руководителя Департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, преподавателя программы Mini MBA Константина Тютюнова.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал @rusuprav

Организационная структура — e-xecutive.ru

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью — экономичностью.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или когда структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Эволюция организационных структур

Как показал в своих трудах А. Чандлер, организационная структура формируется под влиянием стратегии предприятия. Структура является конфигурацией системы управления, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются установленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей.

табл. 1 Классификация видов воздействия на предприятие

Рыночные изменения	Глубина изменений	Тип управленческой реакции в стратегии	Конкурентные изменения
Новые рынки, изменение общественных ценностей и приоритетов макроэкономической политики	Стратегические	Стратегическая	Новые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ областей деятельности, организация системы управления
Сегментация рынка, изменение предпочтений потребителей	Маркетинговые	Инновационная	Сменяемость продукции, технологий, оптимизация наборов сегментов «продукт – рынок»
—	—	Оперативная	Совершенствование действующей продукции и технологий, ценовая конкуренция

В результате исследования стратегий компаний стран с развитой рыночной экономикой все важнейшние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребителей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приведена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Первыми на деловых предприятиях стали использоваться линейные и функциональные организационные структуры. Линейные структуры пришли из традиционных социальных институтов, таких как, например, армия. Структуры, в основе которых лежало линейное подчинение с вертикальными связями, позволяло осуществлять руководство в стабильной деловой внешней среде на растущих рынках при стабильных технологиях. В тех случаях, когда работа предприятия предполагала реализацию разных функций хозяйственной деятельности, таких как НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС и т.д, департаментализация линейных подразделений происходила по функциональному принципу. Таким образом формировалась разновидность линейных структур, которую стали называть функциональной структурой.

Производство и совершенствование действующей продукции в рамках оперативной деятельности, создание новой техники с использованием инновационного менеджмента были изначально присущи целому ряду отраслей промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной промышленности было несколько. Первое из них было связано с мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руководства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий широко использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма контролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потребителю.

рис. 1. Пример проектно-матричной структуры

Источник. Star S.-H., Corey E.-R. Organisation Strategy. — Boston, 1971

Новые, сравнительно небольшие фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с нарастающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно – матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных корпораций.

Второй период стратегических изменений был связан со II Мировой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государственные закупки военной техники. Объемы производства военной техники при этом выросли в 5-6 раз. По окончании войны военно-промышленные компании столкнулись с непрогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы снизить свою зависимость от государственных рынков, стали активно использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизиональные и множественные структуры управления.

Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале — за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тенденция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков.

Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобализации мировой экономики. В новой экономике информационных технологий целевые приоритеты промышленности сместились в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспособности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР, в США и Европе стали активно использоваться стратегии специяализации и взаимосвязанной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией.

На разных этапах каждого цикла развития отрасли эффективность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной является невзаимосвязанная диверсификация. В моменты расширения рынков и появления новых перспектив роста ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализации и взаимосвязанной диверсификации.

рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы

Структуры управления оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. Например, компании «Боинг» и «Локхид Мартин», сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству основной продукции.

Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на основе электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными опех рамкааративными центрами прибыли и мощными стратегическими и инновационными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по нескольку оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций «Техас Инструментс» или «Дженерал Электрик».

рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации

Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как «Юнайтед Текнолоджиз» и «Текстрон», имеют несколько относительно независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированных системой финансового планирования и контроля (см. рис. 4). Такие структуры принято называть дивизиональными. Их характерной особенностью является формирование в составе отделений — дивизионов, полного набора функций хозяйственной деятельности. В зависимости от конкеретной разновидности дивизиональной структуры отделения в её составе могут иметь набор функций, необходимый для самостоятельного ведения только оперативной деятельности, или и оперативной, и инновационной. Отдельные функций хозяйственной деятельности в рамках дивизиональной структуры могут становиться централизованными, обслуживающими все дивизионы. Это происходит в том случае, когда объединение какой-то функции в централизованное подразделение создаёт синергический эффект. В наиболее простом варианте дивизиональной структуры централизованными становятся обеспечивающие и штабные функциональные подразделения, например, финансы. В более сложных вариантах дивизиональных структур централизуются основные функции: НИОКР или производство, либо обе эти функции. Централизация производства стала наиболее активно происходтить в ракмах системы аутсорсинга — вынесения производств в регионы с дешёвой рабочей силой (Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и т.п.).

Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсификации.

Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспасиаль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опасались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать, исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компаний «Лагярдер».

Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, возникших из-за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитых стран Западной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности предприятий. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию приоритетного характера оборонной и аэрокосмической отраслей промышленности, призванных обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении предприятиям данных отраслей практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Достаточно указать только на то, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отечественной промышленности, а единые народно-хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности оборонных и аэрокосмических предприятий занимали их создатели — главные конструкторы, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью предприятий оборонной и аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно-технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры. В зависимости от сложности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и полномочий функциональных / линейных и проектных руководителей. (см. рис. 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня — отрасли или крупной межотраслевой программы. Необходимость такой жесткости возникла как следствие высоко централизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники.

рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного предприятия.

На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно — конструкторских организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и руководители тем в зависимости от сложности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для производства продукции, особенно военной техники, авиации, космических систем и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий заключалась в том, что линейные подразделения выделялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по созданию / производству очередного изделия. В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предприятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6).

рис. 6. Пример структуры серийного производственного предприятия

В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а предложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.

В шестидесятые годы в отечественной военной и аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал.

В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые годы, в стратегиях управления отраслей и предприятий возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии, например, НАСА и аэрокосмических фирм, ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на единственный сохранившийся ориентир — на конкурента, т.е. на достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия — Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной.

В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство игнорировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть экономной».

Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений. Этого особенно необходимо было добиться в ряде отраслей новой технологической волны: современной оборонной промышленности, радиоэлектронной промышленности, аэрокосмической промышленности и т. д., в которых скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предприятий путем создания научно-производственных объединений. В объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий — сократиться.

Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно изделие или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения.

рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО

После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором. То есть, различия в структурах управления КБ и производства сохранялись(см. рис. 7). На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро.

В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему насыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокосмической промышленности производства гражданской продукции. На предприятиях новые направления деятельности, по сложившейся практике руководства, пытались интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качественную гражданскую продукцию.

Стратегии и структуры российских оборонных и аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли использовать технологически активные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и началом интеграции России в международную экономику.

Причины произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое, начиная с 1989 года, сократилось в несколько десятков раз. Названные факторы являются только частью более сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике начиная с семидесятых годов. Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Большинство российских предприятий и отрасли в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на единичные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений.

Так, по сути ещё Косыгинская, программа перехода на хозрасчет (переход фаз бюджет-заказы) начинала внедряться только в 1989 году, когда уже начиналась государственная программа конверсии (переход фаз заказы-рынок). План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда в стране уже были начаты неизбежные экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существовал и реализовывался только на некоторых предприятиях. Наиболее успешной в условиях глобализации для предприятий оказалась стратегия интернационализации деятельности (международной региональной диверсификации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли только отдельные предприятия обрабатывающей промышленности и предприятия экспортоориентированных сырьевых отраслей, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами.

Для предприятий высокотехнологического сектора главную трудность составляли отсталость технологий и отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением проблемы доступа к рынкам для предприятий с конкурентоспособным уровнем технологий стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими иностранными конкурентами. Благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим передовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения самостоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией.

рис. 8. Типовая схема организационной структуры промышленного комплекса

В секторе авиационной и оборонной промышленности, традиционно закрытых для иностранцев, интернационализация происходила путем продвижения продукции на рынки стран третьего мира. Для успешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребовалось сохранить прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Сухой», включивших в свою структуру разрабатывающие и производственные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства, осуществить полную реструктуризацию в данном секторе не удалось.

Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долгосрочной эффективности. Для российских предприятий участие в международных проектах являлось средством выживания в условиях значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получали возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как западные партнеры получали доступ к интересующим их российским технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с иностранных рынков сокращались.

Эволюция методов проектирования организационных структур

Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, теория на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий деятельности. В период формирования базовых технологий массового производства и крупных промышленных компаний четвертого большого экономического цикла менеджмент функционально не был отделен от технического и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени.

Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность за работу своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку каждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации.

Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий оставались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое звено». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247] Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ организационного построения, который в компании «Дюпон» был назван «объединением однородных видов деятельности» [27 с. 362], а в теории управления — функциональной организационной структурой. В основу этого способа организации легла специализация подразделений предприятия на выполнении однородных видов работ — функций хозяйственной деятельности.

В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: • отсутствие дублирования функций подразделений, • соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании, • единство руководства для каждого сотрудника, • соблюдение норматива управляемости, • минимизация количества уровней иерархии, • централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.

В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для оптимизации количества уровней иерархии управления и норматива управляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каждого руководителя по пяти переменным: географической близости подчиненных, сложности функций, активности руководства, широты координации и степени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69] Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффективность компаний.

Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставленным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний эта сторона их теории оказалась невостребованной. Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, дополнялись социально — психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследования показали, что в коллективах должна иметь место психологическая совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые системы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гигантами в период активного индустриального роста и широкого распространения стратегий вертикальной интеграции.

Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной системой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78].

В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовался признак однородности целей и выделяемых для их достижения ресурсов (функционального потенциала) [3,186]. Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирования различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех организаций. Так функциональная структура становилась частным случаем целевой организации, за основу которой брался признак однородности работ.

Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руководства происходило по принципу полной ответственности за прибыльность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом областях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распределение задач осуществлялось по функциональному принципу. Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В дивизиональной структуре могут формироваться централизованные функциональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех отделений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д.

Наиболее комплексный подход к проектированию структур был выработан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институциональное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия.

В теории организаций этого периода развитием системного подхода стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного состояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внутренних. Причем необходимые изменения могут простираться от изменения сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331]. Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проектирования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управления.

Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руководства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформулирована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали исследователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изучали динамику развития предприятий и роль в этих процессах организационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было заложено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга «Стратегия и структура». Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер. Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21,23,38; 116 с.74-75]. В контексте этого развития естественным образом эволюционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных переменных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и структур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непрерывной адаптации и развития.

Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода революции управления конца сороковых годов, получила признание в середине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний стали быстро нарастать. П.Друкер назвал это время «эпохой без законо-мерностей», а Д.Белл — «постиндустриальной эпохой» [27 с.37]. Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосновала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так называемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за разработку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли.

В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, связанной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но, что характерно, при организационном проектировании типовые решения нивелируют индивидуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и структур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации.

В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно — функциональные, линейно — штабные, матричные. [50;51;62;77;109] Линейные организационные структуры предполагали четкую организационную иерархию с административным подчинением сотрудников вышестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной специализации подразделений. Они представляли собой классическую бюрократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для создания сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цикла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функциональная организационная структура считалась не подходящей для крупных предприятий.

Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно — штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функций выделялись в отдельные централизованные подразделения, консультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномочиями, а их решения реализовывались через линейную административную вертикаль. Линейно — штабные структуры обеспечивали квалифицированное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной цепи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими.

Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое распределение сфер ответственности линейных и функциональных руководителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функциональный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно — функциональных. В целом приведенная теоретическая классификация организационных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, принятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функциональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому приведенные понятия линейных и функциональных структур имеют отношение не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида полномочий имеют место в любых организационных структурах.

В основе типологии организационных структур должен лежать признак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т.п. Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, принятой в западной теории.

Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов деятельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней дифференциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функциональный. И на первый план вышли второстепенные классификационные признаки. На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизировал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложенных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории. После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предприятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руководства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего были сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволюционная концепция имела некоторую специфику.

табл. 2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов

1900-е – 1930-е г.г. Формирование отрасли Стратегии вертикальной интеграции. Функциональные структуры и крупные про-екты. Гибкое функциональное и проектное структурирова-ние. 1940-е – 1950-е г.г. Дифференциация рынка, быстрый рост и сокращение военных заказов (единичные стратегические измене-ния) Обновление продукции. Невзаимосвязанная диверсификация. Проектно-матричные и дивизиональные структуры. Функциональные и психо-логические методы проек-тирования структур. 1960-е – 1980-е г.г. Стабильное развитие всех секторов рынка, технологическая дифферен-циация. Многоконкурентная среда национальных рынков. Взаимосвязанная диверсификация. Многомерные матричные структуры. Системная и ситуацион-ная концепции менедж-мента. Целевые методы проектирования. 1990-е г.г. – Глобализация мировой экономики. Стратегическая трансформация рын-ков. Укрупнение компаний в условиях междуна-родной конкуренции. Формирование многомерных структур с от-делениями по всем значительным техноло-гическим, продуктовым и рыночным направ-лениям. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента

1970-е – 1980-е г.г. Начало экономических изменений, позже – нестабильность заказов Укрупнение и интеграция разрабатывающих и производящих предприятий в НПО. Элементы дивизиональных структур по конверсионным направлениям, Программно-целевые, ситуационные и эволюци-онные методы проектиро-вания 1920-е – 1960-е г.г. Стабильный рост в условиях детерми-нированной экономической среды Разработка, производство и обновление продукции. Линейно-функциональные и проектно-матричные структуры. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования

В рамках этого подхода в отечественной практике управления было принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. На основе такой параметрической модели был создан классификатор структур с системой шифров. С помощью наблюдения и фиксации значений параметров практических структур делались заключения об устойчивых тенденциях их развития и оптимальных значениях параметров [33; 62; 78]. Так, в 1972-1975 г.г. из 24 исследовательских институтов свои классификационные шифры изменили 18. [62] Достоинством этого подхода является его динамичность и практичность. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектированная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь на прошлый организационный опыт и типовые структурные параметры. А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранее.

В целом анализ концепций проектирования стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, возникающих в практической деятельности компаний и предприятий. Об этом свидетельствует и хронологическое соответствие эволюции задач управления, передовых практических решений и теоретических концепций (см. табл. 2). Обобщение передовых практических решений ложится в основу теоретических моделей управления, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить аналогичные задачи.

—Nikolay alekseev 10:35, 7 сентября 2011 (MSD)

Литература

Организационные структуры управления проектами: виды, схемы и обоснования

Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

1. Постоянно действующие.
2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

• единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
• совет директоров;
• совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
• проектный комитет;
• бюджетный комитет;
• директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Временные организационные структуры

Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.

Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.

1. Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
2. У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они, хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или) доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
3. «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
4. Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.

Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.

Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

Пример организационной структуры проекта

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.

1. Команда управления проектом.
2. Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.

Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.

Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.

Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.

Интеграция проектной структуры в общий контекст

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему структуры проекта. В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

Функциональный и чисто проектный подходы

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.

1. Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
2. Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
3. Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
4. Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
5. Бюджетно наименее затратный механизм.

Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.

1. Отсутствие единого ответственного лица за результат.
2. Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
3. Кооперация затруднена.
4. Каналы коммуникации громоздкие.
5. Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
6. Иллюзорность низкого бюджета.

Организационная модель функционального подхода

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Организационная модель выделенной проектной структуры

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

1. Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
2. PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
3. Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
4. Команда ощущает себя полноценной единицей.
5. Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.

Матричная организационная модель проектной деятельности компании

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:

• слабые;
• сбалансированные;
• сильные.

Преимущества матричного подхода	Недостатки матричного подхода
1. Проект и его цели находятся в центре внимания – так же, как и потребности клиентов	1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
4. Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной	4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.

Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.

Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.

Вид матрицы	Общая характеристика	Сфера применения	Недостатки подхода
Слабая матрица (тяготеет к функциональной организации)	Это некий компромисс, позволяющий сохранить власть функциональных руководителей и повысить эффективность проектной координации.	Хорошо работает для организаций, реализующих внутренние проекты для собственного развития.	Основные недостатки функционального способа организации сохраняются, но уровень достижения поставленной проектной задачи повышается.
Сильная матрица (тяготеет к «чисто» проектной организации)	PM отвечает за выполнение задачи проекта как полноценный ответственный ресурс. Он как бы «покупает» у функциональных руководителей персонал в проект и ставит задачи напрямую членам команды проекта.	Область применения достаточно ограничена в основном проектно-ориентированным бизнесом: строительство, консалтинг, IT-разработки и т.п.	Более высокая стоимость реализации организационной модели. Конкуренция за лучший персонал между менеджерами проектов. Сниженный уровень власти у руководителей подразделений, превращающихся в администраторов.
Сбалансированная матрица (расположена где-то посередине между функциональным и «чисто» проектным подходом)	Ответственность за проект разделена в близких пропорциях между PM и функциональным руководителем. PM отвечает за координацию и интегрированный результат всех работ. Руководитель подразделения отвечает за результаты работ в узкой функциональной области.	Работает на стадии развитого регулярного менеджмента и высокой управленческой культуры ведения бизнеса.	Высокая конкуренция за власть, бюджеты решаемых задач и мотивационные бюджеты. Хрупкая организационная модель, требует высоких руководящих компетенций.

Как выбирать модель?

Является ли оргструктура компании с позиции реализации конкретного проекта явлением неизменным? Мы не зря в начале статьи разделили структуры на постоянные и временные. Проекты вносят в организационную модель бизнеса элемент мобильности. Почему? Потому что каждый проект – это уникальная задача, и этих задач в компании целый портфель. Какие-то проекты закрываются, какие-то открываются, и все они должны быть интегрированы в общую организационную «ткань» деятельности, проникать в условно-перпендикулярные «волокна» вертикально-горизонтальных связей власти, взаимодействия и функциональных последовательностей.

Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.

Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации

Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.

Можно ли сказать, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора? Я думаю, что нет. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.

Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.

Проектные организационные структуры и их типы

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения любой крупной организации в пределах организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможно учесть особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Для того чтобы эффективно управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам относят любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. На практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями принятия решений (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят: определение концепции и целей проектного задания, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя входят: ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную работу (при контрактной работе – увольняется).

Чисто проектные структуры используются для решения особо крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таком относительно небольшом проекте его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации.

Преимущества и недостатки проектных организационных структур

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

• интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

• проектов организации;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;
• наблюдается частичное дублирование функций.

• < Назад
• Вперёд >

схема организационной структуры — Перевод на английский — примеры русский

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Запрошенная схема организационной структуры административного механизма будет представлена КТК в самое ближайшее время.

The requested organizational chart of the adminstrative machinery will be provided to the CTC at earliest possibility.

В ответ на запрос Консультативному комитету была представлена более подробная схема организационной структуры.

В ответ на соответствующий запрос Консультативному комитету была представлена скорректированная схема организационной структуры с указанием заполненных должностей.

Upon request the Advisory Committee was provided with a modified organization chart of the Mission showing encumbered posts.

В ответ на запрос Консультативному комитету была представлена более подробная схема организационной структуры, воспроизведенная в конце настоящего раздела, в которой показана должностная структура отдельных секций по основным видам обслуживания.

Upon request, the Advisory Committee was provided with a more detailed organization chart, which is reproduced at the end of this section, showing the post structure of individual sections under the main services.

На диаграмме ниже показана новая схема организационной структуры Отдела внутренней ревизии.

З. Схема организационной структуры Главного управления таможни и портов.

Консультативному комитету была представлена пересмотренная схема организационной структуры, предлагаемой на период 1998-1999 годов.

Комитет надеется, что в будущем такая схема организационной структуры будет в порядке обычной практики включаться в предложения по бюджету ЮНОДК.

The Committee expects that the organizational chart will be included as a matter of routine with future UNODC budget proposals.

Конкретная схема организационной структуры в настоящее время отсутствует.

Комитет с сожалением отмечает, что запрошенная схема организационной структуры не была включена в предложение по бюджету и была представлена только после соответствующей просьбы.

The Committee regrets that the requested organizational chart was not included with the budget proposal and was provided only after enquiry.

Комитет просит, чтобы в будущем аналогичная схема организационной структуры представлялась ему при рассмотрении годового бюджета по программам УВКБ.

The Committee requests that in the future it should be provided with a similar organizational chart at the time of its examination of the UNHCR’s Annual Programme Budget,

Комитет отмечает, что включенная в бюджетный документ схема организационной структуры не отражает ни нынешнего штатного расписания подразделений, ни предлагаемых изменений в штатном расписании.

The Committee observes that the organizational chart included in the budget document reflects neither the current staffing composition of offices nor the proposed post changes.

В ответ на соответствующий запрос Комитету была представлена пересмотренная схема организационной структуры, в которой показана нынешняя и предлагаемая структура должностей.

Upon request, the Committee was provided with a revised organizational chart reflecting information on the current and proposed post structure.

Комитет просит, чтобы Исполнительному совету была представлена подробная схема организационной структуры при рассмотрении им предлагаемого бюджета вспомогательных расходов на 2010 — 2011 годы и чтобы такие схемы включались также в будущие бюджетные документы.

The Committee requests that the detailed organizational chart be provided to the Executive Board at the time of its consideration of the proposed biennial support budget for 2010-2011, and that such a chart also be incorporated in future budget submissions.

Основные элементы новой организационной структуры, построенной на основе этого обзора, показаны на рисунке 1, а официальная схема организационной структуры приведена в приложении 1.

The main elements of the new organizational structure resulting from this review are shown in figure 1, while the formal organizational chart is shown in annex 1.

Приводимая ниже схема организационной структуры ясно показывает, что министерства и государственные учреждения, занимающиеся вопросами борьбы с терроризмом, охватывают в своей деятельности весь спектр незаконных деяний и актов, перечисленных в этом пункте резолюции.

The organizational chart below clearly demonstrates that the ministries and government agencies involved in anti-terrorism activities cover the whole spectrum of illegal and illicit acts listed in this paragraph of the Resolution.

Комитет считает, что обновленная схема организационной структуры является более информативной, чем схема, включенная в бюджет, и рекомендует в будущем использовать такой формат в докладах о бюджете вспомогательных расходов ЮНИСЕФ на двухгодичные периоды.

The Committee finds the updated organizational chart to be more informative than that included in the budget, and recommends that this format be used in future reports on UNICEF biennial support budgets.

Схема организационной структуры ЮНФПА, утвержденной на 2006 — 2007 годы

Схема организационной структуры (на 1 июля 2010 года)

Официальная схема организационной структуры ООН-Хабитат

2.

2. Разработка организационной структуры. Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

2.2. Разработка организационной структуры

При выполнении этой функции руководитель должен ответить на следующие вопросы:

? На какие подразделения лучше разделить вверенное хозяйство?

? Сколько и какие должности будут входить в каждое подразделение?

? Кто и кому будет починяться?

Как правило, организационная структура представлена в виде древовидной схемы с прямоугольниками и линиями, их соединяющими. В прямоугольниках пишутся названия должностей или подразделений.

Пример:

Рис. 15. Схема организационной структуры

При всей кажущейся простоте ошибки руководителя при построении организационной структуры могут привести не только к увеличению затрат на персонал, но и к возникновению конфликтов между людьми и даже между целыми подразделениями. От правильно выстроенной подчинённости должностей и подразделений зависит эффективность их работы. На крупных предприятиях всегда есть множество разных вариантов построения оргструктуры, и выстроить её эффективно – большое искусство управленца.

Обычная дилемма при построении оргструктуры – выбор между функциональным и дивизиональным принципом построения.

Допустим, на одном предприятии есть три разных производства. Отдел снабжения можно сделать единым для всего предприятия (функциональный принцип), а можно разделить на три и подчинить снабженцев непосредственно начальникам производств (дивизиональный принцип). В первом случае не потребуется трёх начальников отделов, и численность снабженцев будет, скорее всего, ниже. Во втором случае управляемость будет лучше и, как следствие, выше эффективность работы, меньше простоев производства по вине снабженцев. Как быть в этом случае, зависит от множества факторов, и решение надо принимать, исходя из всей их совокупности.

Для руководителя небольшого подразделения построение организационной структуры является в подавляющем большинстве случаев достаточно простой задачей, так как ему подчиняются напрямую все его сотрудники.

Для нашего случая (руководитель склада) оргструктура складского подразделения будет выглядеть примерно так:

Пример:

Рис. 16. Организационная структура небольшого подразделения

Данная структура настолько проста, что, скорее всего, её даже не обязательно рисовать на отдельной схеме. Так и происходит в большинстве случаев – имеется только одна схема организационной структуры предприятия в целом либо несколько схем крупных подразделений.

Если мы определим количество работников для каждой должности в нашем отделе, то получим документ, который называется «Штатное расписание». Хотя ведут этот документ не руководители подразделений, а сотрудники кадровых служб или работники бухгалтерии, решение о численности своих подчинённых в большинстве случаев вырабатывают именно линейные руководители.

Зачастую оргструктура составляется генеральным директором один раз и в дальнейшем редко меняется, её схема пылится где-нибудь в отделе кадров или у юристов.

На самом деле вопросами оргструктуры должен заниматься не только генеральный директор, но и каждый руководитель на своём уровне. Сверху не всегда всё видно, и только главбух может знать, что, допустим, бухгалтерия не справляется и настал момент вводить должность старшего бухгалтера; начальник ОТК видит, что можно сократить число контролёров, повысив остальным зарплату, а завскладом после покупки нового погрузчика понимает, что троих грузчиков можно смело сокращать, а ввести должность механика.

Линейному руководителю необязательно ежемесячно менять структуру, надо лишь регулярно (как минимум ежеквартально) анализировать работу сотрудников и эффективность процессов и задавать себе вопрос, соответствует ли организационная структура требованиям времени.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что такое организационная схема?

В центре открытий в области управления находится организационная схема. Первоначально разработанная в 1965 году, организационная схема прошла свой эволюционный путь развития в течение последующих десяти лет.

«Проблема, которая возникла передо мной при разработке этой схемы, заключалась в том, как преодолеть постоянные изменения организации из-за того, что она расширяется, и как применить эту схему к организациям разных размеров. Эта организационная схема, оставаясь неизменной, позволяет варьировать штат организации от одного человека, до тысяч. Просто занято меньше или больше должностей». «Организация. План организации». На сегодняшний день она представляет собой схематическое изображение организации и отображает все функции, необходимые для успешной деятельности группы. По существу, она описывает идеальную организационную структуру для любой деятельности.

Организационная схема является основой для любой организации или компании.

Организационная схема отображает деятельность – будь то групповая или индивидуальная – посредством семи основных отделений. Отделения, в свою очередь, включают в себя обязанности, должности и действия, необходимые для скоординированной деятельности всей организации. Отделения с первого по седьмое располагаются в последовательности, известной под названием производственного цикла. Последовательность эта ни в коей мере не произвольна. Когда мы говорим о производственном цикле, мы имеем в виду не конвейер и не человеческую машину, которые составляют структуру организации в мире корпораций. Мы говорим о тех необходимых видах деятельности, которые естественно осуществляются в любом производстве – как индивидуальном, так и групповом.

«Маршруты, коммуникационные линии, структура организации сами не выполняют работу. Работу выполняют живые люди, применяя здравый смысл, умение и организационную схему. Структура организации просто облегчает их работу и уменьшает беспорядок и перегрузку» 

Действительно, чтобы достичь какого-то результата, необходимо пройти эти семь основных шагов. В этом отношении организационная схема не просто является идеальной методикой для успешно функционирующей организации, она является единственной методикой для успешности и расширения любой деятельности организации. И именно поэтому она заслуживает тщательного изучения. Ведь наша личная жизнь порой тоже требует изменений. Вот что сказала наша клиентка, когда мы внедрили оргсхему в ее компании: «Организационная схема – гениальное изобретение! Это то, что я интуитивно искала и к чему стремилась, с тех пор, как начала заниматься бизнесом. Для меня она стала определяющим постулатом, давшим свободу, ясность будущего развития и сегодняшнюю уверенность в себе и в перспективах нашего бизнеса». Подобные отзывы мы слышим постоянно, когда человек открывает для себя эту новую, и не известную ему ранее область знания. Определив идеальную структуру организации, далее предлагаем конкретные правила управления, по которым работает эта структура. 

Ознакомиться с организационной схемой Вам поможет бизнес-курс Организационная схема.

 

Алла Мусатова,

Соучредитель компании ATManagement Group

 

 

Организационная схема

— Что такое организационная схема? Определение, типы, советы, учебное пособие и примеры

Что такое организационная структура?

Определение организационной диаграммы или «организационной диаграммы» — это диаграмма, которая отображает иерархию отчетов или отношений. Чаще всего организационная диаграмма используется для отображения структуры бизнеса, правительства или другой организации.

Организационные диаграммы

имеют множество применений и могут быть структурированы по-разному.Их можно использовать как инструмент управления, для целей планирования или, например, как справочник персонала. Возможно, ваша организация не работает в стиле «командования и контроля», а полагается на команды.

Вот несколько идей и примеров, которые помогут вам разработать идеальную организационную схему для ваших нужд.

Как используется организационная схема

Организационные диаграммы полезны по-разному. Вот несколько способов, которыми ваша компания или группа могут извлечь выгоду из организационной структуры.

• Показать рабочие обязанности и отношения отчетности.
• Позвольте руководству более эффективно управлять ростом или изменениями.
• Позвольте сотрудникам лучше понять, как их работа вписывается в общую схему организации.
• Улучшение линий связи.
• Создайте визуальный каталог сотрудников.
• Представьте другие типы информации, такие как структуры бизнес-объектов и иерархии данных.

Тип организационной схемы, которую вы составляете, должен отражать философию управления и организационную структуру вашей компании.

Существует четыре основных типа организационных схем:

1. Функциональный нисходящий
2. Подразделение
3. Матричная организационная структура
4. Плоская организационная структура

Подробнее о типах организационных диаграмм.

Советы по созданию организационных диаграмм

Создание идеально отформатированной, профессионально выглядящей организационной диаграммы не требует особых навыков, но и не происходит случайно.Вот 10 полезных советов по созданию идеальной организационной диаграммы.

Как сделать организационную схему

Обычно мы думаем, что организационная структура имеет довольно жесткую, нисходящую структуру. Вот формат базовой трехуровневой организационной диаграммы.

Но точно так же, как деловой костюм одного размера подходит не всем, то же самое можно сказать и об организационной структуре. Вы захотите настроить организационную диаграмму в соответствии с потребностями вашей организации. Следует учитывать множество факторов.Какую информацию следует включать в каждое поле? Должна ли диаграмма двигаться сверху вниз или в другом направлении? Что, если есть люди с несколькими ролями?

Ответы на эти и другие вопросы помогут вам решить, как создать организационную схему, соответствующую вашей уникальной ситуации.

Дополнительные ресурсы организационной диаграммы

Видео: Как создать организационную диаграмму с помощью SmartDraw

Это информационное видео предлагает краткий обзор того, как начать создавать организационную диаграмму с помощью SmartDraw.В этом видео, начиная с шаблона организационной диаграммы, вы познакомитесь с основами создания организационной диаграммы SmartDraw. Менее чем за четыре минуты он покажет вам, как создать организационную диаграмму, которая выглядит профессионально созданной.

Использование организационных диаграмм в Интернете

Выйдите за рамки печатной организационной схемы. Организационные онлайн-диаграммы интерактивны. Они позволяют создавать гиперссылки на другую информацию и ресурсы. Их легко распространять внутри или за пределами вашей организации. Кроме того, онлайн-диаграмму организации не нужно перепечатывать и распространять, поэтому ее намного проще поддерживать в актуальном состоянии.

Организационные диаграммы и Microsoft Office

^®

Более 90 процентов организаций предоставляют своим сотрудникам Microsoft Office ^® . Многие пытаются создать организационную диаграмму с помощью Smart Art, и это разочаровывает. К счастью, SmartDraw легко интегрируется с пакетом Microsoft Office ^® , а также с другими популярными сервисами, такими как Dropbox ^® , Google Drive ^® и OneDrive ^® . Не только проще создать организационную диаграмму в SmartDraw, но и узнать, насколько легко перенести организационную диаграмму, созданную в SmartDraw, в любой продукт Microsoft Office ^® .

Создание организационной диаграммы на основе импортированных данных

Возможно, самый простой способ создать организационную диаграмму — это автоматически создать ее из файла данных, в котором перечислены все сотрудники и которым они подчиняются. Узнайте, как это сделать здесь.

Примеры организационной схемы

Лучший способ понять организационные схемы — это посмотреть на несколько примеров организационных схем.

Шаблоны

организационных диаграмм могут стать хорошей отправной точкой для создания организационной диаграммы. Просматривайте и редактируйте популярные шаблоны организационных диаграмм.

Щелкните любую из этих организационных схем, включенных в SmartDraw, и отредактируйте их:

Просмотрите всю коллекцию примеров организационных диаграмм SmartDraw.

7 типов шаблонов организационных диаграмм, которые можно украсть | SlideUpLift | by SlideUpLift

Определение организационной диаграммы

Шаблоны организационных диаграмм — это жизненно важное визуальное представление внутренней структуры вашей компании, проекта или бизнес-подразделения.Это диаграмма, которая иллюстрирует ранг, ответственность, включая потоки информации в вашей компании, и рисует подробную картину внутренней структуры бизнеса. Организационные диаграммы, как деревья, разбиты на дополнительные ветви и листья, которые определяют роль каждого человека в компании.

Организационные диаграммы имеют множество применений и могут быть структурированы разными способами. Их можно использовать как инструмент управления, для целей планирования или как личный справочник.

Организационные диаграммы

также называются органограммами, диаграммами органограмм (иногда обозначаемыми как «Органиграммы» или «Органиграммы») и диаграммами иерархии.Все они одно и то же.

Зачем вам нужна организационная структура вашего бизнеса?

Создание организационной диаграммы для бизнеса любого размера дает множество преимуществ.

Прежде всего, он устанавливает полномочия и строго обеспечивает соблюдение ожидаемых маршрутов связи внутри организации. Это предотвращает недопонимание и помогает сотрудникам понять, где они находятся в иерархии компании.

Шаблоны организационных диаграмм PowerPoint обеспечивают полную прозрачность и стопроцентную ясность для всех сотрудников компании, которые хотят быть на одной странице с точки зрения того, кто за что отвечает и каким должен быть поток информации внутри организации. Документированные организационные структуры также служат дорожной картой для текущих сотрудников, чтобы увидеть, где они могут получить следующее продвижение по службе, улучшая мотивацию сотрудников. Кроме того, компании, реструктурирующие свою иерархию, обязаны перед своими нынешними сотрудниками быть прозрачными и заранее сообщать об изменениях в коммуникации и полномочиях, иллюстрируя эти изменения с помощью новой организационной схемы.

Часто малые предприятия предпочитают не создавать организационную диаграмму, потому что количество сотрудников невелико или это кажется пустой тратой времени по сравнению с основными бизнес-функциями.На самом деле организационные схемы для малого бизнеса — это способ защитить ваш бизнес в будущем по мере его масштабирования, обеспечивая согласованность и конкретный документ, к которому можно обратиться в случае путаницы.

7 типов организационных схем, которые вы должны знать (включая примеры организационной структуры, которые вы можете скачать)

Также известна как организационная структура скалярного типа, которая показывает, как полномочия перетекают от самой верхней позиции к другой. самый низкий.Схема линейной организационной структуры имеет тенденцию упрощать и уточнять отношения ответственности, полномочий и подотчетности. В линейной организации власть следует за цепочкой подчинения.

Одним из основных недостатков линейной организационной структуры является то, что она обычно страдает от недостатка экспертных советов. Если у линейного руководителя возникают проблемы с принятием решения, нет квалифицированного персонала, к которому он мог бы обратиться. Кроме того, линейная организация обычно жесткая и негибкая. Поэтому, как правило, линейная организационная структура полезна там, где масштабы бизнеса небольшие, а количество подчиненных и начальников невелико, или они полезны в организациях, где основная работа является рутинной по своей природе, которые могут быть высокоавтоматизированными средами, где не требуются специальные навыки. .

Просмотр Free Line Org Structure Template

Функциональная организационная структура — это один из типов организационной структуры, которые организуют персонал на основе их конкретных навыков и знаний. В функциональной организационной структуре вся организация делится на более мелкие отделы в зависимости от их специализации. Например, организация, построенная вокруг функций, будет иметь финансовый отдел, ИТ-отдел, отдел маркетинга и т. Д. Управление отделами осуществляется экспертами в этой области.Это позволяет повысить эффективность работы сотрудников.

Итак, у каждого отдела есть свой руководитель или руководитель. И структура отчетности также может отличаться от отдела к отделу.

Просмотр шаблона организационной схемы

Большинство крупных организаций относятся к этому типу организационной структуры.

Линейная и функциональная организация — это комбинация линейной организационной структуры и функциональной организационной структуры. Линейная организационная структура чрезмерно сосредоточена на полномочиях, а функциональная организация делит фирму на различные функциональные отделы.Чтобы избежать ограничений обеих структур, большинство организаций придерживаются линейной и функциональной организационной структуры.

В линейной и функциональной организационной структуре и линейные руководители, и функциональные менеджеры играют свои собственные важные роли. В этой структуре власть течет сверху вниз. Ответственным является линейный менеджер. Он обладает полномочиями принимать все важные решения в компании. Функциональные менеджеры являются экспертами в этом сценарии.Они обладают знаниями и опытом в своей области и готовы помочь своим линейным руководителям. У них есть консультативная роль в фирме. Одним из основных преимуществ является то, что линейные руководители получают квалифицированные консультации от функциональных специалистов. Таким образом, они могут оставить планирование и исследование экспертам и сосредоточиться на выполнении плана.

Шаблон линейной и функциональной организационной схемы

Матричные организационные структуры довольно популярны, поскольку они делают упор на эффективность, креативность и инновации.Они объединяют две или более организационных структуры.

Матричные организационные структуры названы так потому, что отношения отчетности напоминают сетку (или матрицу), а не типичную иерархию. Эту структуру можно рассматривать как комбинацию функционального и прогнозируемого подходов к организации сотрудников в компании. Обычно члены команды подчиняются более чем одному начальнику: главе своего отдела и руководителю проекта, отвечающему за конкретную инициативу.

Одним из основных преимуществ такой организационной структуры является простота связи между различными отделами, что часто приводит к более тесному сотрудничеству и созданию более эффективных и сильных организаций.Кроме того, матричные организационные структуры способствуют развитию сотрудников, поскольку сотрудники работают кросс-функционально с различными отделами, поэтому они подвержены различным типам проектов и способам мышления.

Просмотр шаблона организационной схемы матрицы

Подразделенная организационная структура организует деятельность бизнеса в зависимости от географии, рынка или групп продуктов и услуг. Крупные корпорации, особенно крупные транснациональные корпорации, используют дивизиональную структуру. Этот подход полезен, когда у компании несколько регионов или продуктов.Организационная структура подразделений обеспечивает большую гибкость, поскольку каждое подразделение работает отдельно и фокусируется на наиболее насущных проблемах, с которыми оно сталкивается, а не на обучении со стороны центрального органа.

В каждом подразделении есть собственный персонал по рекламе, продажам, производству, делопроизводству, бухгалтерскому учету и развитию.

Просмотр шаблона структуры подразделения

Организационная структура проекта облегчает координацию и реализацию конкретного проекта или деятельности по продукту.Этот дизайн использует команды специалистов из разных функциональных областей в организации, что помогает в достижении конкретных результатов.

Организационная диаграмма проекта — это визуальная диаграмма, показывающая членам команды их роли. Это помогает понять отношения между членами команды, структуру организации проекта и их относительную власть.

Просмотр шаблона организационной схемы проекта

Схема организационной структуры комитета может быть определена как группа членов, которые обсуждают и разрабатывают стратегические решения проблем.

Целью создания комитета является разработка более широких организационных целей, доработка планов и политик для организации. Такие комитеты важны, поскольку члены комитета приносят богатый опыт, знания, различные точки зрения и информацию, которые не являются делом одного человека.

Просмотр шаблона организационной схемы комитета

Просмотр шаблона организационной диаграммы

Вот еще несколько примеров креативных шаблонов организационной диаграммы —

Просмотр шаблона организационной диаграммы

Просмотр шаблона организационной диаграммы

Просмотр шаблона организационной диаграммы

Бесплатный шаблон организационной диаграммы

Просмотрите различные шаблоны организационной диаграммы PowerPoint .

Если вы хотите быстро создать эффективную корпоративную презентацию, у нас есть несколько тем и фонов PowerPoint. Вот пример —

Project Kickoff Meeting Presentation

Теперь вам не нужно рыться в Интернете, чтобы найти подходящие шаблоны. Загрузите наши шаблоны PowerPoint из PowerPoint. Смотри как?

О SlideUpLift:

SlideUpLift был создан для удовлетворения потребностей бизнес-профессионалов в презентациях.Профессионалы со всего мира используют библиотеку шаблонов SlideUpLift, чтобы сделать свои презентации привлекательными. Эти шаблоны на 100% редактируются, мгновенно загружаются, разрабатываются выпускниками ведущих консалтинговых компаний и выполняются графическими дизайнерами.

Ознакомьтесь с нашей библиотекой бесплатных шаблонов PowerPoint , которая еженедельно обновляется, чтобы удовлетворить потребности профессионалов в презентациях. Вы убедитесь в простоте и легкости загрузки редактируемого шаблона, наполнения его своим контентом и создания презентаций мирового класса всего за несколько кликов.

12+ примеров и шаблонов организационных схем

Когда мы думаем об организационных схемах, то часто на ум приходит пирамидальная вертикальная структура крупных компаний.

Источник

Конечно, это лишь один из многих типов организационных схем, которые существуют сегодня в больших и малых организациях. Даже если у организаций общие бизнес-модели, отрасли и размер, их организационные схемы могут сильно различаться.

Это потому, что структура, которая работает для одной организации, может не работать для другой. Более того, организационные диаграммы используются, чтобы с помощью дизайна заявить о убеждениях, ценностях, культуре и философии организации.

Итак, какой дизайн организационной схемы лучше всего представляет ваш бренд и организацию?

Вот что мы выясним сегодня. Я собираюсь разобрать, что такое организационные схемы, попутно поделюсь множеством изящных примеров (и классных шаблонов) и покажу вам, как создавать свои собственные.

Создание организационной схемы

Что такое организационная структура?

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Организационная диаграмма — это визуальная диаграмма, которая представляет структуру компании. Он подчеркивает, как организованы команды и отделы, отношения отчетности в организации, а также роли и обязанности каждого человека.

Современная организационная структура выполняет несколько важных функций для вашей организации.Эта инфографика подчеркивает 5 основных преимуществ.

ПОЛУЧИТЬ ИНФОГРАФИЧЕСКИЙ ШАБЛОН ЭТОГО СПИСКА

1. Организационная структура помогает потенциальным инвесторам / акционерам понять, кто управляет кораблем. С первого взгляда они могут увидеть, кто составляет команду руководителей, а также определить, какие таланты, навыки и опыт лежат в основе вашей организации. Это один из способов убедить заинтересованные стороны в том, что бизнес в надежных руках.
2. Организационная схема помогает всей организации понять цепочку подчинения. Из потоков процессов, потоков утверждения и других типов решений организационная диаграмма помогает каждому понять процессы (на самом деле, логику), стоящие за ними. Четкая организационная структура принадлежит процессу адаптации каждого сотрудника.
3. Организационная структура помогает новым сотрудникам познакомиться с другими сотрудниками. Они узнают, кто владеет какими областями, кто являются старшими сотрудниками и какие типы отделов существуют в организации. Что еще более важно, они понимают, как их собственная роль вписывается в текущую организационную структуру.
4. Организационная диаграмма помогает людям понять, как изменения в компании влияют на них. По мере роста или сокращения организации людей продвигают по службе, переводят в другие команды / отделы или просят отчитаться перед новым руководителем и т. Д. Организационная диаграмма отражает эти изменения в руководстве, обязанностях команды и тех, кому все подчиняются.
5. Организационная схема — отличный способ заявить о своем бренде. Организационные диаграммы сегодня предназначены для демонстрации ценностей и философии организации.Здесь визуализируется позиция организации в отношении иерархии, сотрудничества, инклюзивности и других концепций.

Нужны ли малому бизнесу организационные схемы?

Короткий ответ — да, безусловно.

Когда организации только начинают свою деятельность или являются довольно небольшими, существует тенденция распределять нагрузку между членами команды. Однако это может привести к неясности в отношении того, кто и какими областями владеет, каковы индивидуальные обязанности каждого и как измерять индивидуальную производительность.

В небольших организациях определенная организационная структура подчеркивает ключевые обязанности каждого, заставляет их подотчетно и позволяет им управлять своей рабочей нагрузкой, не выгорая.

Какие бывают типы организационных схем?

• Вертикальная организационная диаграмма (иерархическая организационная диаграмма)
• Горизонтальная организационная схема (плоская организационная схема)
• Матрица организационной схемы
• Креативная организационная структура

Примеры и шаблоны вертикальной организационной диаграммы

Вертикальная организационная диаграмма или иерархическая диаграмма — это традиционная организационная диаграмма, которую мы видим во многих организациях.Схема размещает генерального директора на самом верху, ее непосредственные подчиненные — под ней, их отчеты — под ними и т. Д.

Цель вертикальной организационной диаграммы — представить отношения отчетности между сотрудниками. Давайте взглянем на шаблон организационной схемы здравоохранения ниже.

Шаблон корпоративной вертикальной организационной диаграммы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

Эта вертикальная организационная диаграмма здравоохранения помогает сотрудникам понять, перед кем они подчиняются, перед кем подчиняются их коллеги и какие обязанности несет каждый человек.

Несмотря на то, что макет сам по себе минималистичен, иллюстрированные иконки на тему здравоохранения придают дизайну цвет и жизнь. Он выглядит профессионально, включает в себя фирменный дизайн и предлагает что-то более привлекательное для сотрудников.

Подробнее: Venngage для организаций здравоохранения

Вы также можете использовать иллюстрированные значки, чтобы различать дизайны организационных диаграмм отделов. Это может помочь новым сотрудникам и руководителям сразу понять, на что они смотрят.

Для более современного внешнего вида взгляните на этот альтернативный вариант шаблона организационной диаграммы здравоохранения. Он включает в себя оцифрованный фон и плоскую цветовую палитру.

Шаблон современной вертикальной организационной схемы

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГРАММЫ

Если выбор стиля дизайна для вашей организационной схемы вызывает затруднения, примите во внимание принципы бренда вашей организации. Он может вдохновить вас стилем и цветом, которые вам понадобятся для начала.

Вот вертикальная организационная структура Apple. Вы можете видеть, что это очень типичная иерархическая диаграмма с множеством уровней лидерства.

Источник

С первого взгляда понятно, кто кому подчиняется на высшем уровне. Такие компании, как Apple, также имеют уникальные роли, такие как руководитель по вопросам окружающей среды, политики и социальных инициатив или декан Университета Apple. Нанесение этих типов ролей на организационную диаграмму очень важно — это показывает, где эти роли попадают в иерархию, кому они подчиняются и каковы их обязанности.

Еще одним аспектом типичной вертикальной организационной схемы является разбивка по организационным функциям. Ее часто называют функциональной организационной схемой .

Яркий шаблон функциональной организационной схемы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ЭТОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГРАММЫ

Вы можете видеть, что в этом шаблоне организационная структура разбита по функциям. Таким образом, вице-президент по маркетингу наблюдает за отделом маркетинга.Ниже вице-президента по маркетингу вы найдете директора по маркетингу, менеджера по маркетингу, руководителя отдела маркетинга и так далее. Это относится к продажам, инфраструктуре и технологиям по всей диаграмме.

Попробуйте применить уникальный цвет для каждого отдела или функции. Это поможет тем, кто ее читает, легко найти именно то, что они ищут. В противном случае у вас будет множество таблиц, которые выглядят совершенно одинаково, и сотрудникам потребуется больше времени, чтобы понять, на что они смотрят.

Шаблон организационной структуры маркетинга

ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН МАРКЕТИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Традиционная организационная структура маркетинга разбита на отделы.У вас будут команды, полностью посвященные таким областям, как брендинг, коммуникации и цифровые технологии. Также важно определить команды, на которые опирается маркетинг — например, успех клиентов и разработчиков.

С помощью яркой цветовой палитры вы можете четко определить каждый отдел и его сотрудников. Угловые линии легче сканировать и отслеживать, особенно в более сложных организационных структурах.

Синий шаблон функциональной организационной схемы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ЭТОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГРАММЫ

Этот синий шаблон функциональной организационной схемы разбит на части, аналогично предыдущим шаблонам.Макет просто установлен в альбомный и читается слева направо.

В этой организационной схеме используются снимки головы сотрудников, что особенно полезно для новых сотрудников. Теперь, с распространением удаленной работы и полностью удаленного приема на работу сотрудников, мы не всегда можем делить офис или комнату отдыха с коллегами по работе. Использование хедшотов в организационной структуре — простой способ помочь людям познакомиться.

Пример организационной структуры входящего маркетинга

Источник

Hubspot представил презентацию о создании гибких команд.Они поделились структурой их (мощного) отдела маркетинга. Разбивка осуществляется по конкретным функциям / целям, каналам и соответствующим показателям.

Вы также заметите, что нет четкой структуры отчетности, потому что цель этой схемы — показать, как работает маркетинговая команда.

Вот как может выглядеть функциональная организационная схема внутри отдела. Теперь функции — это команды и каналы. Ваша собственная организационная структура, вероятно, будет выглядеть иначе, поскольку она зависит от типов каналов, на которые разделена ваша маркетинговая команда.

Вертикальная организационная структура дивизиона

Источник

Организационная структура подразделения разбита на отдельные направления деятельности.

Этот тип организационной структуры применяется к более крупным организациям с подразделениями, которые являются географическими, ориентированными на продукты, отраслевыми, рыночными или другими подобными направлениями.

Вы увидите, что у каждого подразделения есть своя команда маркетинга, команда продаж и группа обслуживания.Они работают независимо друг от друга и выполняют одинаковые функции.

Шаблон простой вертикальной организационной диаграммы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ВЕРТИКАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

При разработке собственной вертикальной организационной схемы ключевым моментом является объединение сотрудников, которые подчиняются одному и тому же менеджеру / руководителю.

Это зависит от вас, как вы визуализируете эти связи. Вы можете использовать линии и узлы для типичного макета.Или, как в этом шаблоне вертикальной организационной диаграммы, вы можете использовать легенду и разнообразную цветовую палитру для обозначения структуры отчетности.

Организационная диаграмма также может быть чем-то большим, чем разбивка отчетных отношений. Эта организационная структура включает контактную информацию для отдельных сотрудников. Это особенно полезно для новых сотрудников или при общении между отделами.

Примеры и шаблоны горизонтальной организационной схемы

Горизонтальная организационная диаграмма, или плоская организационная диаграмма, предназначена для организаций, в которых мало или нет руководящих или контролирующих ролей среднего звена.Взгляните на шаблон ниже.

Шаблон простой горизонтальной организационной диаграммы
ПОЛУЧИТЬ ШАБЛОН ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРТЫ

Плоские организационные структуры могут иметь тот же макет, что и вертикальные организационные структуры. Но есть менее исполнительный и управленческий уровни.

В приведенном выше шаблоне горизонтальной организационной диаграммы также используется альбомная ориентация. Это помогает подчеркнуть отсутствие иерархических уровней и расширенную роль управления.Хотя это всего лишь выбор дизайна, он наглядно демонстрирует структуру организации.

Valve, популярный разработчик видеоигр, гордится плоской организационной структурой, в которую они выросли. Вот как они представляют свою организационную структуру в своем справочнике для сотрудников. Они также включают несколько замечаний.

Источник

Это интересный способ для организационной диаграммы, чтобы передать взгляды Valve на иерархию, структуру и сотрудничество. Есть явный уровень товарищества и единства, к которому они стремятся.

Это также отличный пример представления бренда и культуры организации через документацию сотрудников. Valve стремится не к простой организационной структуре с минимальной иерархией, а к полностью совместной организации без какой-либо иерархии.

В горизонтальной организационной структуре у менеджеров будет более широкий круг обязанностей и больше прямых подчиненных, чем у типичного менеджера. Это означает, что у менеджера по маркетингу могут быть дизайнеры, специалисты по продуктам, вспомогательный персонал и другие люди, которые не обязательно подпадают под «маркетинг» в качестве отчетов.

Пример организационной структуры бережливого маркетинга

Источник

Github имеет организационную структуру бережливого маркетинга. Вице-президент курирует многие области, но они не связаны с высшим и средним руководством. Вместо этого команды маленькие и сотрудничают. Эта организационная диаграмма бережливого маркетинга демонстрирует это.

Всегда полезно имитировать вашу организационную структуру в структуре вашей организационной схемы. Сократите количество уровней и группируйте команды наиболее подходящим способом.В структуре бережливого маркетинга Github вы можете видеть, что там, где обязанности пересекаются, у этих команд общий цветовой код.

Эти цветовые палитры можно переносить в спринты проектов и задачи, которые отслеживаются в таких приложениях, как Trello и Asana! Это отличный способ поддерживать последовательность во всех корпоративных коммуникациях.

Матричные примеры и шаблоны организационной структуры

Матричная организационная структура объединяет традиционные организационные структуры.Он объединяет вертикальную организационную структуру сверху вниз, которая подчеркивает отношения отчетности, с гибкостью плоской организационной структуры, в которой межведомственные группы подчиняются руководителям проектов.

Источник

Матричная организационная диаграмма увязывает потребности в планировании проектов, объединяя менеджеров проектов с междисциплинарными командами. Это означает, что диаграмма должна выделять руководителей отделов или функциональных подразделений и их непосредственных подчиненных, а также руководителей проектов и их отчеты.

Вот подробный обзор макета и структуры отчетности матричной организационной схемы:

Источник

Имеется четкая вертикальная функциональная структура с функциональными менеджерами в верхнем ряду. Но менеджеры проектов работают с сотрудниками каждой функции и поэтому формируют столбец, параллельный сотрудникам каждой функции.

На этом макете крошечные квадраты показывают, какой сотрудник каждой функции подчиняется руководителю проекта.

Самый простой способ обозначить здесь отношения отчетности — использовать стрелки или линии и совместить правильный персонал по вертикали с руководителями и по горизонтали с руководителями проектов.

Матричная организационная структура необходима для крупных организаций, в которых выполняется несколько проектов и требуется сотрудничество между отделами. Организационная структура Nike получает много похвал, и это матричная организационная структура.

Источник

Примеры и шаблоны творческой организационной схемы

Многие организации экспериментируют со структурой компании. Независимо от того, есть ли желание более быстрого принятия решений, более разумных экспериментов, четких каналов связи, улучшения подотчетности или чего-то еще, то, как структурирована ваша организация, имеет значение.

И стартапы, и крупные корпорации часто используют творческие организационные структуры для достижения целей компании.Давайте взглянем на некоторые из этих типов организационных схем.

Пример организационной структуры Spotify: племена, отряды и гильдии

Spotify, широко известный сервис потокового аудио, известен своей уникальной племенной организационной структурой. Из-за своего роста и успеха многие стартапы пытались принять одну и ту же организационную структуру или некоторые ее вариации и заставить ее работать на них.

На первый взгляд это может показаться странным и слишком сложным.Но организационная структура способствует тому уровню общения и сотрудничества, который Spotify необходим (и все еще необходим) для быстрого и надежного роста.

Все начинается с племени и его племени руководит. Они возглавляют группы, которые контролируют различные области продукта. В отрядах каждого племени есть главы, которые облегчают общение между отрядами и их руководителями.

Источник

Конечно, в организации есть множество племен.Они работают независимо друг от друга по широкому кругу вопросов, которые могут совпадать, а могут и не совпадать. По мере того, как эти люди учатся на новом опыте, проблемах, результатах и ​​так далее, им необходимо делиться информацией, инструментами, кодом и передовыми методами.

Эти люди образуют гильдии, в которые входят представители разных племен. Люди также могут принадлежать к нескольким гильдиям.

Источник

Племенная организационная структура

Spotify предназначена для сокращения бюрократии, которая естественным образом растет по мере роста компании до сотен или тысяч сотрудников.Таким образом, Spotify может по-прежнему эффективно сотрудничать как организация, быстрее реализовывать проекты, быстрее внедрять изменения, лучше расти и вести себя гораздо более отзывчиво.

По тому, как устроены организационные схемы, также видно, что упор делается на плавность внутри структуры, а не на жесткость.

Пример организационной схемы Zappos: Холакратическая организационная структура

Zappos — это интернет-магазин обуви и одежды.Они также известны своей уникальной культурой и организационной структурой. Они делятся мнениями о своем подходе к структуре на Zappos Insights. Это включает тот факт, что они холакратия.

Холакратия имеет децентрализованное руководство, а не сосредоточенное на отдельном человеке или группе людей. Он направлен на распределение полномочий, обычно закрепленных за руководителями в организации, среди всех сотрудников. Он полностью отвергает понятие иерархии. Преимущество состоит в том, что он позволяет штатным сотрудникам выдвигать идеи, сотрудничать с другими сотрудниками и работать с минимальными ограничениями.

Вот пример того, как выглядит холакратическая организационная диаграмма:

Сразу видно, что нет никаких линий, столбцов или строк, как в предыдущих примерах организационной диаграммы. Сотрудники принадлежат к общему пространству, объединенному в областях с конкретными функциями и задачами.

Полная холакратическая организационная схема представляет собой группу супер-кругов, представляющих отделы или функции, с меньшими группами кругов для конкретных областей.

Как создать свою организационную схему в Venngage

В качестве онлайн-инструмента визуальной коммуникации создание любой организационной схемы можно выполнить за считанные минуты.

Сначала создайте себе бесплатную учетную запись Venngage. Это позволит вам получить доступ к шаблонам и использовать наш редактор. Это не пробная версия, и для нее не требуется никаких платежных данных.

Перейдите на страницу шаблонов организационной диаграммы. Выберите шаблон, который вам нравится.

Затем в редакторе выберите удобные функции для настройки дизайна вашей организационной диаграммы. Примените свой брендинг, добавьте организационные разделы и уровни, загрузите фотографии сотрудников и добавьте набор значков для привлекательного дизайна.

При выборе цветовых палитр или шрифтов помните о доступных принципах дизайна. Вам нужна организационная схема, которую каждый сможет легко прочитать и понять.

Начать работу с Venngage для бизнеса

Создание организационной схемы может оказаться последним в ваших потребностях в визуальной коммуникации.Чтобы более эффективно согласовывать и организовывать свои команды с помощью визуальных элементов, ознакомьтесь с Venngage for Business .

• Простое создание диаграмм, инфографики, презентаций, визуальных элементов данных и многого другого
• Примените последовательный профессиональный брендинг к своим проектам с помощью My Brand Kit
• Совместная работа над проектами с членами вашей команды
• Консультации по дизайну у штатных экспертов
• Получите круглосуточную приоритетную поддержку как бизнес-участник и многое другое!

ПОЛУЧИТЬ МЕСТО ДЛЯ БИЗНЕСА

Чтобы получить дополнительные ресурсы для планирования и организации вашей команды или даже компании, ознакомьтесь с этими сообщениями в блоге!

9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор нового автомобиля.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги — что-то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта A в пункт B. Но помимо этого есть много вариантов для учитывать. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Разумеется, только если вы возвращаетесь в прошлое.)

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

Организационная структура

Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем занимаются сотрудники, кому они подчиняются и как принимаются решения в рамках всего бизнеса. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географию или процессы в качестве ориентира и обслуживать предприятия определенных размеров и отраслей.

В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают определить по крайней мере три ключевых элемента того, как будет развиваться ваш бизнес.

По мере роста вашей компании организационная структура также может быть полезной для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

Затем, если вам нужно перевернуть или сместить свое руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы своей организационной структуры.

Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

Вот что означает каждый из этих элементов для организации:

Цепочка командования

Ваша цепочка подчинения — , как задачи делегируются и работа утверждается.Организационная структура позволяет вам определять, сколько «ступенек лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто кому что делать? И как вопросы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

Диапазон контроля

Объем вашего контроля может отражать две вещи: , который подпадает под руководство менеджера … ну, за какие задачи отвечает отдел.

Централизация

Централизация описывает , где в конечном итоге принимаются решения.После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса в каждом решении. Бизнес может склоняться к централизации, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя организациями; или децентрализованный, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

Возможно, вам не сразу понадобится организационная структура, но чем больше продуктов вы разрабатываете и нанимаете людей, тем труднее будет руководить вашей компанией без этой важной диаграммы.

(Чтобы глубже погрузиться в то, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «6 строительных блоков организационной структуры».)

В этом посте мы рассмотрим, как можно объединить эти компоненты для формирования различных типов организационных структур. Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем.

Механистический vs.Органические организационные структуры

Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.

Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, заметите, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

Механическая структура

Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны своей узостью контроля, а также высокой централизацией, специализацией и формализацией. Они также довольно жесткие в отношении того, какие конкретные отделы предназначены и которым разрешено делать для компании.

Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и практики для управления каждым решением, которое принимает бизнес. И хотя эта модель требует от персонала большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творческого подхода и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

Как ни устрашающе и негибко звучит механистическая структура, цепочка команд, длинная или короткая, всегда ясна в рамках этой модели. По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, чего от них ждут. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости, могут помочь начать бизнес на ранних стадиях, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механическую структуру в заднем кармане… никогда не знаешь, когда это понадобится.

Органическая структура

Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой. Что все это значит? В этой модели несколько команд могут подчиняться одному человеку и браться за проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не того, для чего она предназначена.

Как вы, наверное, заметили, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует специальный подход к бизнес-потребностям.Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. В результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

Тем не менее, гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезна для бизнеса, который ориентируется в быстро развивающейся отрасли или просто пытается стабилизировать себя после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать что-то новое и развиваться как профессионалы, что в конечном итоге делает персонал организации более мощным.Нижняя линия? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и начать работу.

Теперь давайте раскроем более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра .

Типы организационной структуры

1. Функциональная организационная структура
2. Дивизиональная структура на основе продуктов
3. Рыночная дивизиональная структура
4. Географическая структура подразделения
5. Процессно-ориентированная структура
6. Матричная структура
7. Круглая конструкция
8. Плоская конструкция
9. Структура сети

1.Функциональная организационная структура

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.

Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов вместе в один отдел, всех продавцов вместе в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов вместе в третьем отделе.

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.Кроме того, эта структура носит механистический характер и может препятствовать росту сотрудника — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

Недостатки

Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, создаваемые между отделами, также могут ограничивать знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

2. Дивизиональная структура на основе продуктов

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение внутри дивизионной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную группу продаж и т. Д.). В этом случае — дивизионная структура, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Это позволяет малому бизнесу быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

Недостатки

Может быть трудно масштабироваться в рамках структуры подразделений, основанной на продуктах, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

3. Рыночная дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.

Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки

Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.

4. Географическая структура дивизиона

Географическая организационная структура устанавливает подразделения на основе — как вы уже догадались — географии. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество видов деловой экспертизы, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с самых разных точек зрения.

Недостатки

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас несколько отделов маркетинга — по одному на каждый регион, — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослабить) другие подразделения в ваших цифровых каналах.

5. Процессно-ориентированная структура

Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но также то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.

Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку ее легко адаптировать.

Недостатки

Подобно нескольким другим структурам в этом списке, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам при общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

6. Матричная структура

В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (представленные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым).

Если смотреть на организационную диаграмму с матричной структурой, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии указывают, что отношения второстепенные или не такие сильные.В нашем примере ниже ясно, что функциональная отчетность имеет приоритет над отчетностью по продукту.

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, контролируемого более чем одним бизнес-направлением, также создает возможности для этих бизнес-направлений делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — то, что в противном случае они не могли бы делать регулярно.

Недостатки

Основная ошибка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней утверждения должны пройти сотрудники, тем больше они могут запутаться в том, кому они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет власть над тем, какие решения и продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то идет не так.

7. Круглая структура

Хотя это может показаться радикальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему основана на иерархии, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня — внешние кольца.

При этом лидеры или руководители в круговой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации, отправляющие директивы по цепочке управления. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные подразделения, круговая структура изображает все подразделения как части одного целого.

Недостатки

С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной, нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

8. Плоская конструкция

В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями руководителей, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.Он также не всегда может принимать форму пирамиды или любой другой формы в этом отношении. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

Эта структура, вероятно, одна из самых подробных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Такая структура может также заставить сотрудников почувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, чем на запугивание начальства.

Недостатки

Если есть время, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по чему-то, например, по проекту, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без исполнительных решений лидера или менеджера. Из-за того, насколько сложна структура структуры, может быть сложно определить, к какому руководителю следует обратиться к сотруднику, если ему требуется одобрение или решение руководства для чего-либо. Поэтому, если вы все же решите создать плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с этими сценариями.

9. Структура сети

Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько филиалов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передается на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как и структура подразделений, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны сторонние услуги или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на аутсорсинге, он может взглянуть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или с каким человеком следует связаться за пределами их собственного рабочего места.

Недостатки

Форма диаграммы может различаться в зависимости от того, с каким количеством компаний или местоположений вы работаете.Если он не будет простым и понятным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеры будут делать похожие вещи. Если вы выполняете аутсорсинг или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

Навигация по организационным структурам

На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, — это просто архетипы — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговых команд таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].

Организационные схемы

* Определение, преимущества, примеры + использование

Определение организационной схемы

Организационные диаграммы (или иерархические диаграммы) — это графическое представление структуры организации.Его цель — проиллюстрировать отношения подотчетности и командные цепочки внутри организации. Имена и должности сотрудников и / или должности обычно изображаются в прямоугольниках или кругах с линиями, связывающими их с другими сотрудниками и отделами. Глядя на организационную диаграмму компании, люди могут быстро понять, как устроена организация, сколько уровней у нее и где каждый сотрудник вписывается в организацию.

Назначение организационной схемы

В прошлом организационные схемы использовались в основном кадровыми службами, руководителями предприятий и новыми сотрудниками.HR часто отвечает за поддержание организационной структуры, обновляя ее с учетом новых сотрудников, а также когда сотрудники меняют должности или уходят из компании. Когда другим подразделениям нужна организационная структура, они знают, к кому обратиться. Бизнес-лидеры используют организационную диаграмму в нескольких случаях, например, для презентаций, чтобы оправдать добавление или сокращение численности персонала и определить, где у сотрудника может быть возможность сменить должности.

Для нового сотрудника организационная структура может быть спасательным кругом, помогая им узнать имена и должности и лучше понять, где они вписываются в общую корпоративную структуру.Новые сотрудники постоянно получают имена, и организационная структура может стать отличным ресурсом, чтобы узнать, кто все эти люди на самом деле. Фактически, любой сотрудник может извлечь выгоду из того, что имена своих коллег, фотографии, а также профессиональные и личные профили у них под рукой.

Шаблоны организационных диаграмм для инструментов Microsoft Office

Если вы пытаетесь создать организационную диаграмму в Word, Excel или PowerPoint, вот несколько шаблонов, которые помогут вам начать работу.

Преимущества современного программного обеспечения для построения организационных диаграмм

Поскольку современное программное обеспечение для организационных диаграмм часто представляет собой облачное приложение, каждое изменение автоматически сохраняется в реальном времени, обеспечивая публикацию только последней версии.Когда дело доходит до внесения этих обновлений, HR не должен быть единственным, кто несет ответственность. Фактически, современные решения могут даже синхронизировать данные с другими внутренними системами управления персоналом, чтобы гарантировать, что организационная структура всегда актуальна. Сотрудники и менеджеры также могут легко войти в приложение и внести изменения.

Сотрудники могут загружать фотографии в голову или творчески рассказывать факты о себе. Компании могут сделать это развлечением, попросив сотрудников загрузить их фотографии в любимой спортивной майке, любимого питомца или наслаждающихся своим любимым хобби.Эти изображения могут быть отличным способом для сотрудников представить себя с другой стороны, помочь им очеловечить название своей должности и стимулировать диалог между коллегами.

Помимо названий должностей, программное обеспечение включает в себя возможности для организаций добавлять настраиваемые поля, такие как прошлое образование, текущие проекты, «Спросите меня о…», соответствующее обучение и специальные наборы навыков, и это лишь некоторые из них. Эти пункты очень полезны для всех, кто ищет кого-то с определенной базой знаний.Эти эффективности быстро складываются. Представляя каждого сотрудника и его опыт на кончиках пальцев пользователей, люди быстро находят тех, кто им нужен, чтобы работать более продуктивно и быстрее узнавать друг друга.

Программное обеспечение для построения организационной структуры бизнеса объединяет людей, независимо от того, кто они, чем занимаются и где работают. Это идеальное решение для растущей компании, рассредоточенной рабочей силы или любой организации, стремящейся к развитию совместной культуры обмена идеями и информацией.

Представьте, что вы идете на собрание и можете сканировать биографии всех, кто будет на собрании, пока вы будете в пути.Больше никаких неудобных представлений или забытых проектов, над которыми вы, возможно, работали вместе. Одним касанием пальца вы можете точно увидеть, над какими проектами вы сотрудничали, кому они отчитываются, а также личные факты, которые помогут начать разговор.

Профиль каждого сотрудника связан с их контактной информацией, что упрощает подключение. Некоторое программное обеспечение включает график отпуска и работы, что позволяет легко увидеть, когда лучше всего связаться с кем-то и кто его подстраховывает, когда его нет.

Организационная схема внезапно становится жизненно важным ресурсом для всей организации, становится частью повседневной жизни и чем-то, что нравится всем.

Примеры организационной схемы

Вот несколько примеров организационных диаграмм, созданных в Pingboard.

Примеры использования организационной диаграммы

Не каждая организация использует организационные диаграммы одинаково, однако те, кто внедрил современное программное обеспечение для организационных диаграмм, обнаруживают, что могут сделать больше, чем они ожидали, когда впервые приобрели его.Вот несколько примеров использования, которые помогут вам понять, как современные организационные диаграммы могут быть полезны для организации.

Прием новых сотрудников

Когда компания нанимает нового сотрудника, процесс адаптации часто идет медленно. Новый сотрудник может даже сказать, что это больно. Почему? Поскольку освоить новый офис достаточно сложно, знание того, кого вам нужно знать, — еще одно чудовище. Исследования показывают, что одна из самых больших проблем для новых сотрудников — это узнать о своих коллегах и о том, кто чем занимается.Ежедневное знакомство с десятками людей может ошеломить, сбить с толку и даже расстроить. Большинство новых сотрудников хотят произвести впечатление сразу же, но если они не знают, к кому обратиться за помощью и информацией, они тратят большую часть своего дня на поиски, а не на получение результатов.

Организационная диаграмма бизнеса показывает новых сотрудников в момент их прихода на работу и их место в компании. Используя приложение организационной диаграммы, они могут быстро узнать, кто есть кто, кто чем занимается, кто где работает и с кем им нужно познакомиться.Например, если нового сотрудника нанимают в отдел маркетинга, ему необходимо знать юридическое лицо, которое должно проверить его работу. Просто выполнив поиск в приложении организационной диаграммы в разделе «Юридический», будут представлены имена всех юридических лиц. Оттуда новый сотрудник может детально изучить каждый профиль, чтобы узнать, кто конкретно работает с маркетингом.

Новый сотрудник может немного прочитать об адвокате, а затем нажать на его фотографию, чтобы мгновенно связаться с ним по телефону или электронной почте. Более того, новый сотрудник может увидеть, где находится адвокат, чтобы пройти и лично представиться.

Еще один способ, которым программа может принести пользу новым сотрудникам, — это помочь им поставить лица с именами. Поскольку организационные диаграммы могут служить каталогом фотографий сотрудников, включающим фотографии, новые сотрудники могут ввести имя и сразу же увидеть свою фотографию. Это может быть полезно до и после собраний, а также для быстрого изучения имен членов команды.

Привлечение удаленных сотрудников

Сегодняшняя рабочая сила заметно отличается от даже десятилетней давности. Gallup сообщает, что в 2015 году объем использования удаленной работы для работы вырос до 37 процентов, что почти на 10 процентов больше, чем в 2008 году.Все больше компаний позволяют сотрудникам работать удаленно или иметь рассредоточенную структуру персонала. Эти сотрудники могут лишь изредка входить в корпоративный офис, из-за чего им сложно чувствовать себя частью команды.

В то время как компании, предлагающие гибкую рабочую среду и часы работы, с большей вероятностью будут привлекать востребованных сотрудников, им может быть сложно помочь им наладить контакт с коллегами. Программное обеспечение для организационных диаграмм — это один из способов, с помощью которого организации могут объединить виртуальную команду. Поскольку у каждого сотрудника есть подробная информация о коллегах, доступная с его мобильного устройства, они могут быстро найти тех, кто им нужен, и связаться с ними.Они могут видеть свои фотографии, читать свои профили и находить детали, чтобы общаться на более личном уровне. Быть удаленным больше не должно означать одиночество.

Повышение производительности труда сотрудников

сотрудников ежедневно проводят часы в поисках людей и информации. В сочетании с каждым сотрудником в день количество потраченных впустую часов увеличивается экспоненциально. Согласно одному исследованию, на каждого сотрудника, ищущего людей и информацию, приходится 2,5 часа в неделю. Это существенно влияет на производительность и эффективность.

Программа

для организационных диаграмм помогает людям находить тех, кто им нужен, даже если они не уверены, кого они ищут. Возьмем, к примеру, человека из финансового отдела, которому нужно поговорить с кем-то из отдела кадров, но он не знает, с кем. Введя несколько ключевых слов в поле поиска, аналогично поиску в Google, они могут быстро найти каждого человека из отдела кадров, который подходит под это описание. Затем они могут глубже изучить каждый профиль HR, чтобы еще больше сузить область поиска. Вместо того, чтобы отправлять электронные письма или мешать другим запрашивать эту информацию, у них все это всегда под рукой, когда они им нужны.

Повысьте уровень счастья и производительности сотрудников

Исследования показали, что счастливее всего людей делает не доход, а отношения и здоровье. Рабочее место созрело для таких отношений, но многие все еще чувствуют себя изолированными на работе. До 70 процентов людей говорят, что наличие друзей на работе — самый важный элемент счастливой трудовой жизни.

CEO могут существенно повлиять на жизнь своих сотрудников, предоставив им платформу для построения этих отношений.Современные организационные диаграммы помогают людям общаться так, как никакое другое программное обеспечение. Это дает им информацию, которую они могут использовать для повышения продуктивности, а также сведения друг о друге, которые помогают наладить дружеские отношения.

Большинство организаций, использующих это программное обеспечение, любят добавлять больше личных полей, чтобы сделать профили более интересными. Включение доступных для поиска элементов, таких как домашние животные, любимая еда и рестораны, места недавнего отпуска, хобби и / или интересы, привлекает сотрудников с обеих сторон. Людям обычно нравится говорить о себе и рассказывать свою историю, в то время как другим нравится находить новые факты о своих коллегах.Это также помогает устранить пробелы, в которых у сотрудников, возможно, никогда не было повода для выступления. Теперь, когда они могут найти общие интересы и опыт в этих профилях, сотрудники могут начать разговор, который часто приводит к настоящим отношениям.

Найдите возможности карьерного роста для сотрудников

Еще один фактор, который делает сотрудников счастливыми, — это возможности для роста. Gallup обнаружил, что возможности для роста являются одними из трех основных факторов, поддерживающих удовлетворенность сотрудников. Программное обеспечение для организационных диаграмм помогает каждому обнаружить наборы навыков, которые могут быть недоступны в их собственном отделе.Резерв талантов внезапно увеличивается, что дает сотрудникам возможность гибко использовать свои таланты и способности в разных отделах и в компании.

Но все начинается с общения. Каждый сотрудник компании должен знать, что от него ожидается делать, как его роль способствует общему успеху компании и где у него есть возможности для развития своих навыков. Компании должны определить роли и индивидуальные пути роста, чтобы дать сотрудникам то, к чему они должны стремиться, а затем обеспечить образование и обучение для этого.

Когда компании могут привлекать своих сотрудников, связывать их друг с другом как в профессиональном, так и в личном плане и помогать им работать более продуктивно, удивительно, что может случиться. Если вы не видели, на что способны современные организационные диаграммы, стоит изучить множество преимуществ.

Проблемы с традиционными организационными схемами

Однако с традиционной организационной схемой есть несколько проблем. Наиболее очевидным является то, что до недавнего времени это был статический документ.HR не всегда запоминает или не успевает внести изменения, особенно когда компания быстро растет и регулярно увеличивает численность персонала. Организационная диаграмма быстро становится историческим документом, а не ресурсом реального времени. Каждая добавленная или измененная позиция требует ручного редактирования, после чего новый документ необходимо распространять. К тому времени, когда у всех будет обновленная диаграмма, она устареет, как только любая позиция будет добавлена ​​или изменена.

Обратным эффектом всех этих необходимых правок является изменение восприятия полезности диаграммы.Все понимают, что это, скорее всего, неточно, поэтому либо довольствуются неверными данными, либо решают не использовать их вообще. Это не представление компании в реальном времени, а теоретическое. Не совсем тот вид данных, на которого руководители бизнеса могут полагаться при принятии правильных решений.

Еще одна проблема, связанная с устаревшими инструментами, заключается в том, что им сложно адаптироваться к более творческим и прогрессивным организационным структурам многих современных компаний. Например, вместо легко иллюстрированных структур компаний, основанных на продуктах и ​​подразделениях, мы наблюдаем больше «плоских» и «холакратических» структур, которые на самом деле имеют очень мало структуры.В этих организациях существует культура перекрестного сотрудничества, которая побуждает всех делать то, что нужно, работать в нескольких командах и предлагать свои таланты там, где они могут быть лучше всего задействованы. Эти компании не разрозненные, а скорее «команда команд». Хотя такой дизайн может способствовать инновациям, творчеству и сотрудничеству, как провести линии, чтобы представить его?

К счастью, с появлением новых технологий организационные диаграммы вошли в эту цифровую эпоху. Современные организационные диаграммы могут делать гораздо больше, чем просто диаграммы с прямоугольниками и линиями.Фактически, программное обеспечение для организационных диаграмм решает все проблемы, присущие, например, Visio и PowerPoint, добавляя при этом функции, которые могут оценить каждый сотрудник. Это больше не просто инструмент управления.

Как создать лучшую организационную схему для вашего бизнеса

Независимо от того, где вы работаете, знание того, кто чем занимается и где подходит, может помочь каждому лучше выполнять свою работу. Организационная диаграмма дает каждому возможность быстро понять, как устроен бизнес, будь то постоянный офис, стартап, производственное предприятие или что-то еще.

Что такое организационная структура?

Скорее всего, вы уже видели такое раньше. Организационные диаграммы, также называемые организационными диаграммами или органограммами, блоки функций, фигуры или фотографии, которые представляют людей и должности. Они также могут включать контактную информацию, ссылки на страницы, значки и иллюстрации.

При соединении линиями эти прямоугольники образуют диаграмму, отображающую внутреннюю структуру организации. Он показывает, кто кому подчиняется, где находятся подразделения и как они связаны.

Какова цель организационной схемы?

Организационные диаграммы

могут помочь новым сотрудникам или волонтерам быстро познакомиться с компанией, помогая им соотнести имена и лица с ролями и обязанностями. Даже постоянные сотрудники, отделы кадров и владельцы бизнеса могут извлечь выгоду из наличия организационной схемы под рукой.

Вот что они делают:

• Показать внутреннюю структуру и иерархии
• Помогите сотрудникам определить, к кому следует сообщать и к кому обращаться в случае возникновения проблем
• Помогать в разъяснении ролей и обязанностей
• Упростить хранение контактной информации сотрудников в одном удобном месте
• Управление справкой узнайте, сколько сотрудников в каждом отделе и как лучше всего распределять персонал и другие ресурсы.
• Дайте персоналу представление о каналах продвижения

Одна органограмма не может сделать все.Давайте посмотрим на типы организационных диаграмм, которые компании используют чаще всего.

Какие четыре типа организационных структур?

Тип используемой организационной схемы будет зависеть от вашей аудитории, вашей организации и того, что вы хотите донести. Вам может понадобиться только один образец диаграммы для всей вашей компании или несколько для нескольких разных аудиторий или подразделений.

Хотя каждый тип организационной схемы можно изменять и редактировать, большинство компаний используют организационные схемы, которые попадают в одну из этих четырех категорий:

1.Функциональная иерархия сверху вниз

Идеально подходит для демонстрации традиционной бизнес-структуры, иерархическая диаграмма начинается с C-Suite наверху, а затем разбивается на отделы или подразделения. В каждом подразделении вы перечисляете высшее руководство, менеджеров среднего звена, старших сотрудников, персонал среднего звена и младших сотрудников. В итоге диаграмма иерархии выглядит как пирамида, в которой каждый отдел сводится к генеральному директору.

ПРИМЕЧАНИЕ : Иерархические организационные диаграммы, как правило, легко понять.Но когда в цепочке управления есть несколько уровней, знание того, с кем и когда связываться, может показаться трудным, особенно если есть проблема или у кого-то есть новая идея.

2. Структура подразделения

Эта форма — безопасный выбор, если ваша компания организована по продуктовым линейкам или географическим регионам. Если они независимы друг от друга, организационная структура подразделения также является отличным способом четко это отразить. Как и диаграмма организационной иерархии, диаграмма подразделений начинается с президента или генерального директора, но вместо разделения на подразделения с общими ресурсами, она разделена на направления бизнеса (LOB).Диаграмма охватывает отделы каждого бизнес-подразделения, такие как отдел кадров, бухгалтерский учет, юриспруденция и маркетинг, а также людей или должности в этих отделах.

ПРИМЕЧАНИЕ : Поскольку в таких организациях часто есть избыточные отделы в каждом отделе, структура отделов может привести к раздуванию персонала и ненужным накладным расходам.

3. Матричная организационная структура

Этот тип органограммы обычно применяется к компаниям, в которых есть команды, или членам команд, у которых более одного менеджера.Например, в газете репортер может освещать как местные новости, так и финансовые события, что означает, что у них будет два менеджера. Или графический дизайнер поставщика энергии может подчиняться руководителю графического дизайна. Но поскольку он или она работает над проектами для подразделения возобновляемых источников энергии, дизайнер может также общаться с кем-то из этой команды.

ПРИМЕЧАНИЕ : Когда члены команды работают в разных отделах, организации обычно могут найти более творческие способы решения проблем.Это создает более благоприятную среду для сотрудничества. Однако, когда в команде или ее членах более одного руководителя, это может привести к путанице и конфликтам.

4. Плоская организационная структура

Используемые почти исключительно малыми предприятиями, плоские или «горизонтальные» организационные схемы обычно имеют два уровня: административные должностные лица и рабочие. На диаграмме сплошными линиями показана основная цепочка команд, а пунктирными линиями показаны второстепенные полномочия. На бумаге компании с плоской организационной структурой могут выглядеть как небольшая пожарная часть с начальником, тремя капитанами и несколькими пожарными, которые работают под началом капитанов.Или это может быть руководитель или руководитель отдела с горсткой сотрудников, которые являются его или ее непосредственными подчиненными.

ПРИМЕЧАНИЕ : В плоской структуре руководители и их команды часто имеют тесные отношения и участвуют в принятии решений. Сотрудники обычно обладают большей ответственностью и большей автономией, чем в других организационных структурах. Это означает, что укрепление доверия имеет решающее значение, равно как и командная работа. Но поскольку матрица настолько компактна, конфликты между сотрудниками могут быть более выраженными из-за того простого факта, что команда такая маленькая.

Построение организационных диаграмм с помощью программного обеспечения

Программа

Org chart упрощает создание новых органограмм и редактирование старых. Давайте посмотрим, как создать организационную диаграмму в Интернете с помощью некоторых из самых популярных доступных программных средств.

Организационные диаграммы в PowerPoint

PowerPoint мог быть разработан как инструмент для презентаций, но вы также можете использовать его для разработки организационных диаграмм. Для начала:

• Откройте новый документ PowerPoint.
• Перейдите на вкладку «Вставка» и щелкните SmartArt
• Перейдите к группе «Иерархия» и выберите нужный шаблон организационной диаграммы.
• Щелкните фигуры, чтобы добавить текст.
• Добавьте другие фигуры (или людей) по мере необходимости

После того, как все будут учтены, вы можете начать реорганизацию своей организационной диаграммы в PowerPoint.Просто вернитесь на вкладку «Дизайн» SmartArt Tools и используйте кнопки «Повысить / Понизить» для перемещения фигур по вертикали. Используйте кнопки «Вверх» / «Вниз» для перемещения фигур по горизонтали.

Организационные диаграммы в Word

Возможно, это не традиционный способ создания организационных диаграмм, но Microsoft Word может помочь в разработке базовых диаграмм, показывающих, как функционирует ваша организация. Чтобы создать организационную диаграмму в Word, все, что вам нужно сделать, это:

• Перейдите на вкладку «Вставка» и щелкните SmartArt.
• Перейдите в группу Иерархия и выберите шаблон организационной диаграммы, который хотите использовать.
• Затем вы увидите меню с фигурами, которые представляют людей. Просто введите текст, представляющий каждого человека на вашей диаграмме.
• Если вам нужно добавить фигуры в шаблон организационной диаграммы, перейдите на вкладку Работа с рисунками SmartArt «Дизайн», затем нажмите «Добавить фигуру».
• Чтобы заказать кого-либо в своей организационной диаграмме, щелкните его имя в диалоговом окне «Текст». Нажмите Tab, чтобы переместить их вверх, или Shift + Tab, чтобы переместить их вниз. Или вы можете управлять своими иерархиями на вкладке SmartArt Design.

Вы можете настроить цвета, шрифты и размеры на вкладках «Дизайн» и «Формат» инструментов SmartArt.

Организационные диаграммы в Visio из Excel

Visio — это визуальный инструмент с возможностью перетаскивания на холсте, который позволяет людям создавать организационные диаграммы, а также имеет возможность подключаться к данным в существующих файлах Excel или Active Directory, чтобы помочь вам автоматически создавать организационные диаграммы. Но когда вы объедините их, вы можете создать привлекательные организационные диаграммы для компаний любого размера.Для начала откройте Visio и щелкните Мастер организационной диаграммы, затем:

.

• Нажмите «Информация, которая уже хранится в файле или базе данных».
• Ответьте на вопросы при появлении запроса.
• Импортируйте изображения или изображения, если хотите.
• Нажмите «Готово»

Помимо импорта информации в организационную диаграмму из Excel, вы также можно добавлять информацию прямо в мастер организационной диаграммы.

Дополнительные советы по организационной диаграмме

Даже с программным обеспечением для организационных диаграмм органограммы могут быстро превратиться в нечеткое пятно форм и слов.Но с небольшой дизайнерской работой они могут должным образом привлечь внимание людей. Итак, при уточнении диаграммы попробуйте:

• Правильный размер . Если ваша диаграмма слишком велика, она будет подавляющей. Если вам нужно создать три диаграммы, а не одну, сделайте это. Таким образом, ваша аудитория сможет получить обзор организационной структуры, а затем глубже погрузиться в отделы или подразделения, когда они будут готовы. Просто убедитесь, что все ведет к высшему уровню вашей организации.
• Используйте формы и цвета последовательно . Используя ту же форму для руководителей, другую форму для сотрудников среднего звена и еще одну для младших сотрудников, вы можете помочь людям лучше понять вашу диаграмму. Также используйте один цвет для каждого подразделения вашей компании.
• Добавьте соответствующую информацию . Не забудьте добавить информацию о своих сотрудниках, например, контактную информацию, местонахождение, клиентов или специализацию. Таким образом, если кому-то нужна помощь, он сможет сказать, кто чем и где занимается.
• Показать помощников с боковой панелью под менеджером . Такой стиль форматирования может помочь обозначить роль помощника, но при этом четко показать непосредственных подчиненных менеджера. И это также может помочь людям узнать, к кому обращаться, если вам нужно связаться с менеджером.
• Обратите внимание на расстояние . Держите коробки на одинаковом расстоянии друг от друга. Ваш график будет легче читать, и он будет выглядеть более профессионально.

После того, как ваша диаграмма будет заполнена, попросите кого-нибудь, кто хорошо знает организацию (а кто нет), ее взглянет.Таким образом, вы можете быть уверены, что это не только правильно, но и понятно и информативно для тех, кто находится на любом уровне. Вы можете узнать больше о создании организационных диаграмм с помощью программного обеспечения и шаблонов в этом пошаговом руководстве.

Определение организационной схемы

Что такое организационная схема?

Организационная диаграмма — это диаграмма, которая наглядно передает внутреннюю структуру компании с подробным описанием ролей, обязанностей и отношений между отдельными лицами в рамках организации.Организационные диаграммы либо в общих чертах отображают предприятие в масштабе всей компании, либо детализируют конкретный отдел или подразделение.

Организационные диаграммы также называются «организационными диаграммами» или «организационными диаграммами».

Ключевые выводы

• Организационная диаграмма графически представляет структуру организации, выделяя различные должности, отделы и обязанности, которые связывают сотрудников компании друг с другом и с командой управления.
• Организационные схемы могут быть широкими, отображающими всю компанию, или могут быть привязаны к отделу или подразделению с упором на одну спицу колеса.
• Большинство организационных диаграмм структурированы с использованием «иерархической» модели, которая показывает руководство или других высокопоставленных чиновников наверху, а сотрудников более низкого уровня — под ними.
• К другим типам диаграмм относятся плоская организационная диаграмма, в которой все люди размещены одинаково, и матричная диаграмма, в которой люди сгруппированы по навыкам, отделам или другому типу подкатегорий.

Общие сведения об организационных схемах

Организационные диаграммы графически отображают иерархический статус сотрудника по отношению к другим лицам в компании. Например, помощник директора неизменно опускается прямо под режиссером на диаграмме, указывая на то, что первый подчиняется второму. В организационных диаграммах используются простые символы, такие как линии, квадраты и круги, для соединения различных названий должностей, связанных друг с другом.

Типы организационных схем

Организационные диаграммы построены в трех основных форматах.

Иерархический

Эта наиболее распространенная модель помещает людей с самым высоким рейтингом наверху диаграммы, а людей с более низким рейтингом — под ними. Например, публичная компания обычно показывает акционеров в верхнем поле, за которым следует следующее в порядке убывания по вертикали:

• Председатель совета директоров
• Заместитель председателя совета
• Члены совета
• Главный исполнительный директор (CEO)
• Прочие руководители высшего звена (соединены друг с другом горизонтальными линиями)

Другие должности, которые могут следовать за руководителями c-suite, включают:

• Президент
• Старший вице-президент
• Вице-президент
• Помощник вице-президента
• Старший директор
• Заместитель директора
• Менеджер
• Помощник менеджера
• Сотрудники, занятые полный рабочий день
• Сотрудники, работающие неполный рабочий день
• Подрядчики

Организационные иерархии обычно зависят от отрасли, географического положения и размера компании.

Квартира

Плоская организационная диаграмма, также известная как «горизонтальная» диаграмма, размещает людей на одном уровне, указывая на большее равенство полномочий и способность принимать самостоятельные решения, чем это типично для сотрудников в иерархических корпорациях.

Не существует единственно правильного способа составить организационную схему, если в ней указаны должностные лица, служащие, отделы и функции фирмы, а также то, как они взаимодействуют друг с другом.

Матрица

Эта более сложная организационная структура группирует людей по их общим навыкам, отделам, в которых они работают, и людям, которым они могут подчиняться.Матричные диаграммы часто связывают сотрудников и группы с более чем одним менеджером, например, разработчиком программного обеспечения, который работает над двумя проектами: один со своим обычным менеджером команды, а другой с отдельным менеджером по продукту. В этом сценарии матричная диаграмма соединит разработчика программного обеспечения с каждым менеджером, с которым он работает, вертикальными линиями.