Организационная структура горизонтальная: Плоская (горизонтальная) организационная структура: что это, преимущества

Автор: | 13.05.1980

Содержание

Структура горизонтальная — Энциклопедия по экономике

Структура управления инновациями определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности в инновационной сфере. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления инновациями выбирается тип структуры (горизонтальная или иерархическая), определяется состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления инновациями.  [c.707]

Структура горизонтальной пирамиды недвижимости повторяет структуру воображаемой вертикальной пирамиды положения в обществе.  [c.203]

Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад (в американской компании Боинг с этой целью в структуру введен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли представители рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами — необходимое условие успеха.  [c.110]

Полная передача функций вертикальных структур горизонтальным составляет качественный переход после передачи вертикальные структуры теряют право каким-либо образом контролировать горизонтальные. Система меняет свое качество. Возникает опасность развала системы на отдельные элементы.  [c.109]

Организационная структура связана и с используемыми технологиями. Так, сложные наукоемкие и информационные технологии требуют раскрепощенного творческого труда и оперативного принятия ответственных решений на рабочих местах. Это возможно лишь в рамках горизонтальных связей и органических организационных структур. Горизонтальные связи компенсируют инертность вертикальных структур. Дополнение же вертикальных структур горизонтальными приводит к их симбиозу. Часть полномочий вертикальных структур делегируется горизонтальным связям, в результате чего система становится органической.  [c.136]

Одним из конкретных проявлений интеграционного процесса в организации материального обеспечения объединений является видоизменение структуры горизонтальных и вертикальных хозяйственных связей. Известно, что внешние для каждого отдельного потребителя или поставщика хозяйственные связи регулируются вышестоящими организациями и органами снабжения. Уже сам факт создания объединений означает превращение определенной части хозяйственных связей из внешних во внутренние, например во внутризаводские. Это влечет за собой расширение масштабов управления хозяйственными связями и процессом снабжения внутри объединения. Регулирует такие связи само объединение, в большинстве случаев выступающее как единый потребитель материальных ресурсов и единый поставщик, специализирующий свое производство на выпуске отдельных видов готовой продукции. В то же время следует учитывать, что даже самые крупные объединения могут выступать по значительной номенклатуре продукции как мелкие потребители.  [c.15]

Какими линиями могут изображаться на схемах линейно-функциональных организационных структур горизонтальные связи  [c.408]

В литературе по управлению много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, имеющим хорошие возможности для стратегической ориентации своей деятельности. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функции и департаментов организация строится вокруг трех-пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи, устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.  [c.388]

Таким образом, отличительной чертой матричных структур является организация руководства с использованием как традиционных вертикальных, так и горизонтальных связей, т. е. сочетание принципов специализации и интеграции в управлении.  [c.56]

В настоящее же время можно выделить следующие институты предметной горизонтальной структуры экологического законодательства Республики Башкортостан 1) о земле 2) о недрах 3) о водах 4) об атмосферном воздухе 5) о лесах и иной растительности 6) о животном мире 7) о природных ландшафтах 8) о природных заповедниках, заказниках 9) о природных парках 10) о памятниках природы И) о редких или находя-угрозой исчезновения видах растений и животных и местах их  [c. 49]

Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.  [c.108]

Влияние маркетинговых стратегий на сбытовую деятельность фирмы. Проблема интеграционного управления каналом товародвижения.. Интеграция уровней канала горизонтальная структура, вертикальная маркетинговая система (ВМС) (прогрессивная и регрессивная). Типы ВМС независимые и координированные. Типы координации интегрированные ВМС, контролируемые, договорные (кооперативы, франшизы, добровольные цепи под эгидой одного участника). Методы интеграции.  [c.133]

Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта. Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма).  [c.391]

КАРЬЕРА ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напр., выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «К.г.» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.  [c.117]

КОММУНИКАТИВНАЯ СЕТЬ — соединение определенным образом участвующих в информационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. К.с. включает комбинационные отношения между индивидами, потоки посланий между двумя или более индивидами. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями. Диагональные связи — это связи между др. начальниками и с др. подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру  [c.133]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

ПЕРЕМЕЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА — изменение места сотрудников в организационной структуре управления. П.п. может происходить в горизонтальном или вертикальном направлении (т.е. без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры), как в рамках одного подразделения структуры, так и с выходом за его рамки (перевод сотрудника в др. подразделение). П.п. решает несколько задач является способом повышения эффективности использования персонала позволяет IB ряде случаев покрыть потребность в персонале на определенных рабочих местах, не прибегая к внешним источникам, осуществить структурирование рабочего процесса как в целях администрации, так и в целях персонала. Структурирование происходит в формах расширения, ротации или усложнения (обогащения) работы и может в этом случае преследовать также цель обучения.  [c.243]

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ МОБИЛЬНОСТЬ -изменение группой лиц или индивидом позиции, места, занимаемого в профессиональной структуре переходы людей из одних профессиональных групп и слоев в др. Различают «вертикальную» П.м. — движение вверх-вниз в профессионально-квалификационной структуре, и «горизонтальную» — соц. перемещения без качественного изменения профессии и квалификации.  [c.287]

Ф.у. — функция, для осуществления которой создан объект управления (подразделение, организация). Основные Ф.у. — функции, необходимые для реализации главной функции управления. Вспомогательные функции — способствуют осуществлению основной Ф.у. Полезная функция — отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и направлена на обеспечение эффективного функционирования объекта. Бесполезная функция — излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управлении. Вредная Ф.у. — отрицательно влияет на деятельность объекта, повышает управленческие затраты, снижает эффективность функционирования объекта. Несвойственная функция — не отражает сущность объекта, его назначение, подлежит передаче др. объекту — носителю функции. Дублируемая функция — излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, т.к. выполняется несколькими подразделениями. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ГИБКОСТЬ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ ПЕРСОНАЛА — способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение Ф.г. в и.п. проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы по одной профессии, их совмещении, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример — совмещение функций оператора станков с числовым программным управлением с функциями программиста и наладчика. В Великобритании, напр., от 45 до 51% компаний сделали менее жесткими разграничения между специальностями, предоставили производственным рабочим возможность осуществлять рутинные ремонтные операции, а квалифицированным — функции др. квалифицированных рабо-  [c.422]

Подсистема норм материальных ресурсов занимает особое место в комплексной системе нормативов благодаря своей масштабности, обусловленной широкой номенклатурой потребляемых материалов, различных видов топлив, а также электрической и тепловой энергии. В ней формируются нормы и нормативы расхода и запаса материалов и энергоресурсов, являющиеся основой для перспективного пятилетнего и годового планирования материально-технического обеспечения и рационального использования ресурсов на всех уровнях управления отрасли. Структура подсистемы имеет вертикальную и горизонтальную декомпозицию, разбивается на блоки и подблоки, каждый из которых охватывает расчеты, связанные с формированием одного из видов нормативной информации.  [c.84]

Если проведенные расчеты позволяют сделать вывод об удовлетворительной структуре баланса предприятия, следует приступить к углубленному анализу финансового состояния, который начинают с общей характеристики финансового состояния и его изменения за анализируемый период, основанной на горизонтальном анализе абсолютных показателей.  [c.31]

Графики распределения брака по видам и причинам называют диаграммами Парето по имени итальянского экономиста. Они дают возможность объективно установить структуру видов дефектов, причин их возникновения и наметить последовательность мер по их устранению. По горизонтальной оси указывают виды, причины или место (операцию) появления брака, по вертикальной -число или долю случаев брака. В результате получается столбиковая диаграмма [5.С.25].  [c.102]

Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности. Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию обеих функций контроллинга.  [c.236]

Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы связей. В таких структурах (находящих широкое применение в НИИ и КБ) вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, обеспечивающими взаимосогласованность деятельности функциональных подразделений (рис. 24.5). В дополнение к обычным руководителям функциональных подразделений в матричных структурах имеются руководители проектов, которые координируют деятельность производственных подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта.  [c.291]

В Соединенных Штатах у аккредитации — две формы. Первая связана, прежде всего, с «вертикальным» измерением высшего образования и представляет собой институциональную аккредитацию, проводимую региональными органами, контролируемыми самими учебными заведениями. Вторая, связанная с «горизонтальным» измерением, — специальная (или профессиональная) аккредитация конкретных программ, проводимая профессиональными структурами. Различия между локальной и профессиональной аккредитациями свидетельствуют, что ответственность в высшем образовании США принимает форму многомерной задачи, решение которой распределяется между несколькими сторонами.  [c.107]

С учетом возникающего в процессе внебюджетной деятельности многообразия прав собственности у вуза как юридического лица и его работников, сочетания и взаимосвязей факторов производства (труд, капитал, земля, предпринимательство), а также факта, что вуз является полноправным субъектом рыночных отношений в государстве, строится организационно-экономический механизм (ОЭМ) внебюджетной деятельности государственного вуза. ОЭМ основан, с одной стороны, на принципе предпринимательской автономии структурных подразделений вуза и делегирования им необходимых прав и обязанностей, с другой стороны, на принципе единства вуза как юридического лица и единоначалия ректора. ОЭМ при всей его целостности включает несколько подуровней управления, соответствующих определенным степеням экономической самостоятельности подразделений, занятых внебюджетной деятельностью и уровням отношений собственности. Центром обеспечивается правовое, экономическое и бухгалтерское обслуживание автономных структур, поскольку они связаны с ВО горизонтальными связями, а также гарантируется централизованное функциональное управление и контроль всей внебюджетной деятельности вуза, поскольку все внебюджетные средства  [c.193]

Издержки, учитываемые и планируемые для данного центра затрат, являются для него прямыми. Подобным образом организованный учет дает представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за формированием затрат и их целесообразностью.  [c.15]

Центральные органы управления народным хозяйством образуют высший уровень системы. Центральным органам подчинены отраслевые управляющие органы — второй уровень системы. Третий уровень — производственные объединения, которым подчинены подсистемы четвертого уровня — предприятия. Заметим, что в этой структуре имеются не только вертикальные связи — между вышестоящими и нижестоящими подсистемами, но и горизонтальные связи — между организациями одного уровня. При планировании развития экономики страны структура хозяйства используется в полном объеме. Центральные органы планирования определяют основные показатели развития следующих уровней — отраслей, а также связи между ними. Отраслевые министерства планируют деятельность подчиненных им организаций более подробно, используя показатели, полученные от вышестоящей организации как нормативные (обязательные). В свою очередь производственные объединения планируют свою деятельность в еще более подробной номенклатуре и т.. д. Подчеркнем, что согласованность между задачами развития народного хозяйства в целом и планами отдельных подсистем обеспечивается как назначением  [c. 162]

Мы уже говорили, что модели имитационной системы содержатся в ЭВМ в виде вычислительных модулей, описывающих отдельные подсистемы объекта и предназначенных для проведения расчетов определенного типа. Кроме того, для осуществления исследований используются стандартные модули, реализующие те или иные алгоритмы исследования имитационные, оптимизационные, многокритериальные. В соответствии с иерархической структурой системы моделей (см. рис. 6.18) вычислительные модули образуют иерархическую систему. На рис. 6.19 изображен банк модулей имитационной системы. Вне имитационной системы находится базовое описание., состоящее из отдельных, не согласованных между собой описаний отдельных подсистем объекта исследования. Банк модулей состоит из трех основных частей модулей основного уровня, блока упрощенных модулей и блока стандартных модулей. На рисунке модули представлены прямоугольниками, кружками изображены отдельные блоки буферной системы, стрелки указывают направления упрощения моделей, а горизонтальные линии между модулями — их согласованность. Отметим, что одни и те же стандартные модули могут использоваться на различных уровнях блока проблемно-ориентированных модулей.  [c.332]

Определить оптимальную структуру (ассортимент) двух видов товаров для магазина в Виннипеге. Использовать метод проб и ошибок и графический метод. В графическом подходе использовать горизонтальную ось для бакалейно-гастрономических товаров, вертикальную ось — для товаров повседневного спроса.  [c.287]

B. Определите оптимальную структуру (ассортимент) двух видов товаров для магазина в городе Z. Используйте метод проб и ошибок и графический метод. В последнем случае на горизонтальной оси отметьте данные о бакалейно-гастрономических товарах, а на вертикальной оси—о товарах повседневного спроса.  [c.390]

Способ финансирования предпринимательской структуры приобретает особое значение, если она входит в состав более крупного предпринимательского объединения. Вопросы стратегии финансов решаются в этом случае на корпоративном уровне, обеспечивая реализацию основных целей, в текущей же деятельности такие структуры полностью самостоятельны и всецело отвечают за результаты хозяйствования. При этом часть функций делегируется вышестоящему звену. Так возникает вертикальная интеграция, а на ее основе — вертикально интегрированные предпринимательские структуры. Самостоятельность в решении производственных вопросов эта предпринимательская структура проявляет только в горизонтальных интеграционных процессах. Вертикальная интеграция сопряжена с перераспределением финансовых ресурсов, их объединением для финансирования общих программ из единого центра. Вертикальная интеграция может ограничить предпринимательскую свободу, если возобладают централизм и жесткое администрирование.  [c.152]

При исследовании биогеоценотических систем особое внимание должно уделяться шкале третьего типа, с помощью которой можно изучать параметры элементарных структур горизонтального расчленения — парцелл.  [c.152]

Хотя совершенствование горизонтальных связей имеет большое значение, возможный уровень достижения экономических целей определяется в первую очередь связями управления (вертикальными связями). От вертикальных связей зависят также характер и структура горизонтальных связей. Вертикальная организация экономики не представляет единого целого, не сформировалась комплексная система экономических мер реали-  [c.159]

Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента накладывается на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта ттодотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.  [c.263]

Следует выделить не одну, а две горизонтальных структуры экологического законодательства, так как многие системы обладают свойствами полиструктурности. Думается, таким свойством обладает и рассматриваемое законодательство. Для этого нужно выделить две параллельно существующие горизонтальные структуры. Это связано с тем, что объективно существует два очень важных самостоятельных основания для иллюстрации нормативно-правовых актов, составляющих экологическое законодательство, по горизонтали. Их смешение, которое порой допускается в литературе, некорректно. Основанием для выделения первой структуры яв-(объект) экологического воздействия. Им может быть зем-пространства, недра, животный мир. Соответственно этому вы-  [c.48]

Основанием для выделения второй горизонтальной структуры экологического законодательства является характер воздействия человека на природу. Отсюда представляется вполне обоснованным выделение приро-доресурсового, природоохранительного, природовосстановительного  [c.49]

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывет фирма Дженерал Электрик в своем Бюллетене организации и планирования , матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней . Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам 20. Джон Хамфри, президент Форум Корпорейшн оф Норт Америка (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения 21.  [c.346]

МОБИЛЬНОСТЬ — соц. категория, обозначающая переходы людей из одних общественных групп, слоев (профессиональных, религиозных, классовых и т.п.) в др. Термин «М.» введен русским социологом Питиримом Сорокиным (1889—1968). Соц. М. может выступать в разных видах продвижение к позициям с более высоким доходом, статусом, престижем, властью называют соц. восхождением, а движение к более низким соц. позициям — соц. нисхождением. Подобного рода перемещения (восхождение—нисхождение) называют вертикальной М. Перемещения внутри одного и того же слоя, без изменения соц. позиции, называют горизонтальной М. Соц. перемещение может носить и терр. характер. Понятие «социальная М.» (и его разновидности) используют в исследованиях типологии соц. общностей (напр. — закрытое общество, тоталитарное, открытое общество, демократическое), соц. структуры и динамики соц. структур.  [c.181]

К середине 60-х годов в результате глубоких научных исследований было показано, что предпринимавшиеся ранее попытки построить модель оптимального народнохозяйственного плана с целевой функцией, выражающей требования основного экономического закона социализма, и системой ограничений, описывающей условия и технологию расширенного воспроизводства, яе принесут желаемых результатов. И дело здесь не только в гигантской размерности такой модели, делающей ее необозримой для пользователя и нереализуемой даже на самых мощных ЭВМ, но и в том, что, во-первых, в одной целевой функции нельзя выразить все многообразие социально-экономических интересов общества во-вторых, в одной системе ограничений невозможно достаточно полно и конкретно описать различные по масштабам, временным и пространственным параметрам, характеру управляемых переменных процессы развития социально-экономической системы социалистического государства в-третьих, функционирование такой модели предполагает, что управление всеми воспроизводственными процессами и элементами народного хозяйства осуществляется из единого центра, что противоречит принципу демократического централизма и действующей иерархической структуре социалистического управления. Поэтому в теории построения АСПР развился подход к оптимизации народнохозяйственного плана посредством построения такой системы моделей, в которой они дифференцированы прежде всего по уровням народнохозяйственной иерархии модели центра, региона, отрасли, объединения, предприятия. Каждой из этих моделей присущ свой уровень агрегирования и конкретности описания планируемых объектов. Этот вертикальный разрез системы моделей дополняется ее горизонтальными разрезами формализованное описание объектов каждого уровня охватывается не одной, а целым рядом моделей. Так, например, на верхнем уровне могут строиться модель технологии общественного производства (на основе межотраслевого баланса), модель формирования и удовлетворения конечных общественных потребностей (на основе дифференцированного баланса доходов и потребления населения), модели элементов ресурсного потенциала (демографиче-  [c.124]

Весьма важно изучить также, на каком числе иерархических уровней располагаются основные компоненты (подсистемы) если в системе один уровень, связь координационного характера (сложносочиненное предложение), если два и более уровней, субординационная связь (сложноподчиненное предложение). При сочетании обоих типов связей структура имеет горизонтальные и верти-  [c.36]

В нарушение эргономических требований средства контроля и управления не располагаются в структуре единого пульта управления радиальной формы. Их устанавливают без учета функциональной значимости, частоты применения, за пределами зоны наилучшей доступности, без учета рационального размещения в горизонтальной плоскости (слева направо). Расположение рукояток пневматических кранов не соответствует последовательности их включения первая рукоятка — включение лебедки на подъем талевого блока, вторая — включение пневмораскрепителя, третья — включение ротора, четвертая — включение лебедки. Не учтены при компоновке органов управления естественные биомеханические навыки человека движение рук к себе осуществляется с большей скоростью, чем от себя движение рук быстрее в вертикальной плоскости, чем в горизонтальной, сверху вниз, чем снизу вверх слева направо, чем справа налево (для правой руки) вращательные движения в 1,5 раза быстрее поступательных. В конструкции пульта не реализовано положение эргономики о том, что движения по плавной кривой без резких изменений направления должны быть во всех случаях предпочтительными [26].  [c.182]

Оптимальный угол зрения располагается на 10° выше и на 30° ниже оси зрения. При этом в горизонтальной плоскости оператор фиксирует сферу, равную 90°. При движении головы поле обзора увеличивается на угол, равный углу повотора головы. Пределы поворота головы, не вызывающие большого напряжения мышц шеи, равны 45° в горизонтальной и 30° в вертикальной плоскостях. Угол по горизонтали 124° составляет пределы досягаемости рук и обзора впереди работающего. За пределом досягаемости обзор возможен только при движении глаз и головы. Исследование рабочих зон в пространственно-горизонтальной структуре рабочего места бурильщика выявило, что ручка рычага ленточного тормоза находится в зоне AI (рис. 57), т. е. в границах наиболее важных и часто используемых органов управления штурвал частоты вращения дизелей находится в зоне С — в зоне редко используемых органов управления, в пределах максимальной досягаемости, обзор возможен только при движении глаз и головы кран тихой скорости лебедки, пневмораскрепитель, кран включения ротора, кран муфты высшей скорости лебедки располагаются за пределами досягаемости и обзора из исходного рабочего положения. Особенно-в неблагоприятных условиях находится пульт управления АКБ-3 (имеющий вторую значимость в иерархической структуре управления). Для манипулирования рукоятками этого пульта бурильщик вынужден перемещаться по буровой.  [c.211]

В этой схеме можно отметить наличие вертикального и горизонтального срезов в управлении. Решения высшего уровня обязательны для низшего, но принимаются они на горизонтали коллективно равноправными членами, как совета директоров, так и совета управляющих, каждый из которых компетентен в своей области. Такая структура управления создает возможность необходимого выделения разнокачественных его уровней  [c.174]

Анализ структуры и динамики основных средств 1. Оценка размера и структуры вложений капитала организации в основные средства (горизонтальный ангяиз показателей движения основных средств). 2. Определение характера и направленности происшедших изменений (вертикальный анализ показателей движения основных средств). 3. Оценка изменений в инвестиционной политике организации.  [c.262]

Что такое горизонтальная организационная структура?

Горизонтальная организационная структура — это форма управления работниками, при которой процесс принятия решений распределяется между работниками по горизонтальным линиям, в отличие от иерархической или пирамидальной структуры управления. Философия, лежащая в основе этой формы управления, заключается в том, что модель сотрудничества улучшает моральный дух, производительность и креативность. Этот метод часто используется в организациях, которые сосредоточены на разработке продуктов или основных бизнес-процессах. Межфункциональные рабочие группы, в которых работники с опытом в разных областях работают вместе над одним проектом, являются общей чертой горизонтальной организационной структуры.

Философия более ровной, равноправной рабочей команды может быть принята в организациях, которые ценят сотрудничество и поощряют индивидуальную инициативу среди работников. В вертикальной структуре часто решения, принимаемые на верхнем уровне, переходят к работникам нижнего уровня.

От этих работников обычно ожидают выполнения этих решений без возражений.

Иногда работники могут не понимать причины определенного решения. Сотрудник может негодовать на изменение, потому что он или она не видит потребности в этом. Для сравнения, в рамках горизонтальной организационной структуры те, кто управляет компанией, обычно хотят поощрять свободное мышление, индивидуальную инициативу и сотрудничество между сотрудниками. Креативность ценится больше, чем единообразие внутри организации.

Вертикальные структуры являются более распространенными системами управления в бизнесе, но горизонтальная организационная структура часто используется в командах разработчиков. Причиной этого является его пригодность для генерирования свободного мышления и творчества. Это одна из наиболее распространенных причин, по которой компания будет использовать горизонтальную организационную структуру. Атмосфера, которая порождает творческий потенциал, отличается от атмосферы, которая стремится привить послушание во все времена.

Межфункциональные команды часто создают синергию, которая увеличивает творческий капитал компании. Такие совместные команды могут работать вместе над проектами, требующими высокого уровня личной инициативы и творчества. Ни один из членов команды не является боссом других участников. Все они имеют одинаковый уровень полномочий в рамках иерархической структуры компании.

Примером иллюстрации горизонтальной организационной структуры может служить рекламное агентство, которому поручено разработать маркетинговую кампанию для крупного бизнеса. Вместе команда создаст основную концепцию, чтобы закрепить рекламную кампанию в сознании потребителя. Один член команды может работать над формулировкой, а другой — над графической апелляцией. Четвертый участник может разработать график развертывания рекламной кампании и координации ее запуска со средствами массовой информации.

Ни один из членов команды обычно не может командовать другими членами команды, но все члены команды будут подотчетны руководителю группы. В компании может быть много горизонтальных команд, работающих в данное время. Однако в небольшой компании каждый член команды может работать совместно с менеджером компании.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Вертикальное и горизонтальное управлением проектами

Деловые организации следуют различным структурам и моделям. В отличие от физической структуры, которая обычно является статической, организационная структура представляет собой динамическую систему. В ней изложены направления деятельности для достижения бизнес-целей организации. Действия могут включать в себя правила, роли и обязанности. Структура также определяет поток информации, а также рабочий процесс от уровня к уровню.

Например, вертикальная или централизованная бизнес-структура принимает решения, которые текут сверху вниз. В горизонтальной или децентрализованной структуре решения принимаются на разных уровнях. Тип структуры также определяет, как организация управляет проектами и получает результаты.

Вертикальные организации

Традиционные предприятия – это, как правило, вертикальные организации, которые имеют четко определенную структуру руководства наверху. Их влияние распространяется на руководителей среднего звена и руководителей департаментов. В свою очередь руководители среднего звена назначают задачи сотрудникам своих отделов. Когда сотрудник завершает задачу, он представляется обратно в иерархию, пока менеджер с достаточными полномочиями не одобрит (или отклонит) работу. Утвержденная работа затем перемещается из исходного отдела и в другие сферы бизнеса для дальнейшего тестирования или производства.

В прошлом вертикальные организации обычно придерживались командного и контрольного стиля управления проектами. Как и бизнес-иерархия, в этом методе управления проектами участвует профессионал высшего ранга, который назначает задачи с конкретными рекомендациями. Работники, получившие работу, должны выполнять ее в соответствии с указаниями, оставляя мало места для отклонений. Причиной такой строгости является то, что руководитель проекта обычно является экспертом с достаточным опытом и более высоким уровнем образования. Он компетентен в задачах, которые сотрудники выполняют ежедневно, и уже определил лучший способ выполнить задачу. Другая причина заключается в том, чтобы предотвратить сползание области, которая может задержать проект.

Горизонтальные организации

Горизонтальные организации сосредотачиваются на навыках, а не на иерархии управления.
Меньше различий между руководителями на руководящих должностях и персоналом. В небольших компаниях генеральный директор с опытом работы в отрасли может работать напрямую с командой разработчиков программного обеспечения. Тем не менее, в технических вопросах и ситуациях он обычно подчиняется старшему инженеру-программисту.

Горизонтальные организации видны в стартапах, с приоритетом для реализации проекта, а не традиционного управления. Всем сотрудникам организации предоставляется более или менее одинаковое доверие, и возможность участвовать в принятии проектных решений. Производительность и достижение целей более важны, поэтому поощряется способность творчески решать проблемы.

Из-за более плоской и гибкой структуры горизонтальных организаций более гибкий стиль управления проектами работает лучше. Это позволяет выполнять работу итеративно, а не последовательно. Команда проекта выполняет различные части проекта. Они тестируют свой продукт вместе с конечными пользователями, а затем собирают отзывы клиентов, чтобы сохранить требования проекта соответствующими и определенными.

Итеративное тестирование, используемое в этом стиле управления проектами, позволяет командам постоянно собирать обновления и вносить соответствующие коррективы. Гибкое управление проектом хорошо работает с горизонтальными организациями, потому, что завершение различных частей проекта не должно быть зависимым. Члены команды также могут работать в межфункциональном режиме, что повышает их ценность.

Эдхократические структуры — тип структуры и отношений

Организационные структуры представляют собой форму организации бизнес-пространства предприятия.

Обычно это совокупность элементов системы и устойчивых связей между ними. Вся организация делится на области (например, функциональные), которые с одной стороны, построены по иерархическому принципу, а с другой стороны взаимодействуют между собой для решения общих целей организации. То есть организационная структура определяет и закрепляет горизонтальные и вертикальные связи между различными должностями и подразделениями.

Однако это справедливо только для традиционных организационных структур, причем как механических (линейно-функциональных, дивизиональных), так и органических (матричных, конгломератных).

Но в последнее время все большее распространение стали получать организационные структуры, которые, в сущности, таковыми не являются. Речь идет о так называемых эдхократитических структурах. Термин «эдхократия» дословно означает – власть знаний, компетенции.

На наш взгляд, правильнее все-таки говорить не об эдхократической структуре, а об эдхократической организации, так как эдхократия – это не только принцип построения организации, но стиль управления, атмосфера организации. Строго говоря, в эдрократических организациях жесткая структура как таковая отсутствует. По той причине, что она постоянно меняется в зависимости от стоящих задач. В каждый конкретный момент структура закреплена, но если рассматривать более длительную перспективу, то структура «плавает».

Ключевым параметром эдхократической организации является компетентность. Это особенно важно для отраслей в области высоких технологий, там, где знания устаревают особенно быстро. Если сотрудники не способны постоянно поддерживать и повышать свою компетентность, обновлять знания, организация неминуемо становится неэффективной. Поэтому весь упор сделан на профессионализм. Тот, кто более компетентен, тот и обладает большей властью, имеет больше полномочий и соответственно занимает приоритетное место в компании. При этом название должности может не иметь никакого значения – каждый может стать главным в той области, в которой он добился наибольшего мастерства. В эдхократической организации руководитель обязательно должен быть экспертом.

Эдхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново «изобретать велосипед», потому что ежедневно сталкивается с новыми задачами. Именно поэтому обычно в таких организациях сильно развито командное начало. Поддержка коллег, возможность обсудить вопрос и вместе найти нестандартное решение позволяет работникам чувствовать себя более защищенными. Группа совместно противостоит постоянно меняющейся среде.

Для эдхократической организации не типичны формальности, обычно сложно отличить рядового сотрудника от руководителя, все сотрудники общаются как коллеги, на равных обсуждая и решая задачи. Потому что главная ценность такой организации – качество работы и умение решать проблемы.

Рассмотрим основные особенности эдхократической организации.

Отличие традиционной и эдхократической организации

Традиционные организации

Эдхократические организации

Власть

Основана на позиции в иерархии

Основана на знаниях и компетентности, способности справляться с новыми задачами

Цели

Чаще определяются исходя из достигнутого уровня, планы строятся по устоявшемуся стандарту

Чаще определяются исходя из требований изменяющейся внешней среды

Напряженные и инновационные

Структура

Жестко определена

Не закреплена, часто меняется в зависимости от ситуации. Практически каждый сотрудник в разных условиях может играть роль лидера и руководителя. Такое лидерство может быть формально закреплено (формируется проектная группа), а может и не закрепляться (под разовую небольшую задачу).

Деятельность ориентирована

На выполнение определенных функций

На решение разноплановых задач

Квалификация сотрудники

Сотрудники имеют различный уровень квалификации. Требуется достаточно большое количество персонала невысокой квалификации.

Большинство сотрудников эксперты в одной и более областях. Высокий образовательный уровень персонала.

Карьера

Карьера сотрудника происходит ввысь. Стаж работы является одним из важных факторов продвижения по службе

Карьера сотрудника происходит не ввысь, а вглубь. Сотрудник может занять ведущее место не зависимо от стажа работы, а исходя из уровня профессионализма и способности решать поставленные задачи

Способы решения поставленных задач

Чаще определяются непосредственным руководителем

Чаще определяются исполнителем самостоятельно

Отношения подчиненности

Развиты вертикальные и горизонтальные связи

Основной упор делается на горизонтальные связи и неформальные отношения

Правила

Направлены на поддержание порядка, дисциплины, поддержание иерархии

Направлены на развитие организации, стимулируют повышение компетентности и инициативности сотрудников

Отношения начальник — подчиненный

Строится на безусловном выполнении приказов начальника

Строится на совместном обсуждении и принятии решений, руководитель и подчиненный взаимодействуют как коллеги

Режим работы

Как правило, жестко определен, нарушения (опоздания, отсутствие на рабочем месте) наказываются

Режим работы гибкий, сотрудник сам определяет удобное для него время работы с учетом интересов других членов группы

Корпоративная культура

Зависит от целей и ценностей ключевых лиц

Творческая неформальная атмосфера, стремление к развитию, уважение каждого члена команды, нацеленность на создание нового.

Стимулирование

Используется весь спектр стимулирующих воздействий (поощряющих и наказующих) в зависимости от целей компании и уровня ее развития

Приоритет отдается поощрительным стимулирующим воздействиям, особое внимание уделяется нематериальному стимулированию.

Материальное стимулирование завязано на результат работы группы.

Бизнес-процессы

Определена основная бизнес-технология, бизнес-процессы повторяются. Деятельность можно регламентировать.

Бизнес-процессы постоянно меняются, технологии совершенствуются, каждый новый проект отличается от предыдущего, сложно жестко регламентировать деятельность.

Творческий характер работы.

Появление организаций эдхократического типа стало ответом менеджмента на изменения, происходящие в окружающей среде. Наиболее подходит такой тип организаций для небольших научно-исследовательских центров, инновационных и консалтинговых фирм. Именно организации этих отраслей вынуждены очень часто меняться, постоянно адаптируясь к изменениям среды.

Эдхократические организации могут вызывать ощущение неупорядоченности и хаоса. Но это лишь видимость. На самом деле в эдхократической организации в каждый конкретный момент времени функции, полномочия и власть распределены между участниками команды и закреплены. Конечно, это временное разделение, до тех пор, пока не будет решена текущая задача и не появится новая. Такая структура более сложна в управлении, особенно если руководитель имеет большой опыт работы в традиционных структурах. Очень важна компетентность руководителя как специалиста, и если он в чем-то сильно уступает своим подчиненным и не стремится к развитию, ему будет сложно завоевать авторитет. Кроме того, если он не сумеет построить с ними отношения как с коллегами, а будет пытаться управлять силой приказа, то также не добьется желаемых результатов. Профессионалы в творческих областях деятельности очень требовательны и признают лишь самого лучшего из своих рядов.

Часто попытки инновационных компаний построить традиционную структуру наталкиваются на большие трудности и приводят к снижению эффективности.

Так в одной организации, занимающейся разработками в области высоких технологий, была проведена реорганизация. Были введены дивизионы, каждый из которых занимался разработкой разных видов технологий. Планировалось построить конгламеративную структуру, путем выделения проектных групп из разных дивизионов для решения смежных задач. Кроме того, был выделен штаб, который обеспечивал взаимодействие вновь созданных дивизионов и проектных групп. В итоге организация столкнулась с двумя проблемами:

  1. Штат увеличился на 30%. С одной стороны, до реорганизации многие высококвалифицированные специалисты успешно совмещали несколько функций, а в новых условиях это стало невозможно, в силу того, что проектные группы стали носить более устойчивый характер и существовали более длительный срок. Тогда как раньше многие специалисты эпизодически привлекались только как эксперты и не были закреплены за одной или несколькими проектными группами. С другой стороны, был создан штаб, который стал выполнять в большей мере функции связующего звена. То, что раньше легко и быстро решалось за счет горизонтальных связей, теперь стало оформляться официально, что в конечном итоге привело к увеличению сроков согласований.
  2. Некоторые специалисты отказались стать руководителями дивизионов, так как эти должности предусматривали больше управленческой деятельности, а эти специалисты стремились заниматься решением практических творческих задач. В итоге несколько руководящих должностей остались вакантны. Попытки пригласить на эти места менеджеров со стороны (не профессионалов в это деле) закончились неудачей. Один из них ушел сам, не сумев разобраться с проблематикой работ дивизиона, другого пришлось уволить, так как коллектив, игнорируя его как руководителя, продолжал работать как самоорганизующаяся система.

Однако эдхократические структуры могут быть эффективны не только в небольших инновационных компаниях. Их с успехом можно внедрить с исследовательских подразделениях крупных фирм. При этом руководитель такого подразделения будет связан отношениями подчиненности в традиционном смысле с вышестоящим руководителем, тогда как организация работы отдела или службы будет построена по эдхократическому принципу. Такое часто наблюдается в многомерных организациях, когда ее разные подразделения построены по различным принципам.

Например, в состав крупного холдинга входит производство, которое организовано по линейно-функциональному принципу, подразделение стратегического развития и инвестиций и дизайн-студия организованы по проектному принципу, а отдел НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) – по эдхократическому.

Тем не менее важно отметить, что эдхократические структуры эффективны только в описанных выше случаях. Попытки внедрить такой принцип работы в традиционных организациях, с устойчивым производственным процессом, не подверженным частым изменениям, на рынках с устоявшимися потребительскими предпочтениями (например, пищевая и легкая промышленность, бытовые услуги, транспорт и т.д.) может привести к дезорганизации и потере управляемости. Не стоит забывать, что чем ниже культурный, профессиональный и образовательный уровень большинства персонала, тем более жесткие формы и структуры управления эффективны и дают желаемый результат.

Авторы: Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 
Опубликовано в журнале «БОСС»

Японские организационные формы в западной экономике

Менеджмент и маркетинг

ТИНО МИХАЛЬСКИ
доктор политологии,
сотрудник Центрального отдела планирования
и стратегических разработок компании Siemens AG,
г. Мюнхен (Германия)


• С позиции неоклассической теории японская промышленная система неэффективна, что противоречит действительности
• Успехи японских компаний объясняются партнерскими отношениями между менеджментом и персоналом, а также менеджментом и субподрядчиками
• Перенос японских организационных и институциональных структур в западную экономику в принципе возможен

Прямые японские инвестиции на Западе свидетельствуют, что внешние производственные связи японских предприятий обретают конкретный характер. Это выражается, в частности, в трансфере в экономику западных стран организационных форм прямых инвесторов, т.е. их внутрифирменных и межфирменных организационных структур, а также институциональных механизмов. Подобный трансфер особенно вероятен в случаях, когда новые организационные формы привлекательны для рыночных партнеров — японских предприятий и западных фирм, рассчитывающих на успех в результате использования японского организационного опыта.

В этой связи целесообразно выявить, во-первых, чем с точки зрения институциональной экономики японские организационные формы отличаются от западных и какие из них могут оказаться перспективными, и, во-вторых, в каком объеме они могут быть перенесены в западную экономику.


Оценка японских предприятий

с позиций традиционной микроэкономики

Если функционирование японской промышленной системы оценивать с позиции традиционной неоклассической микроэкономики, то можно прийти к выводу, что японские фирмы имеют ряд относительно крупных недостатков. Прежде всего на фоне западных компаний они нуждаются в более четком распределении внутрифирменных ресурсов. В западных компаниях оперативные и административные функции по возможности максимально отделены друг от друга, упор делается на эффекте специализации (дань тейлоризму), деятельность базисных групп координируется и контролируется системой иерархических распоряжений, при этом каждая базисная единица имеет над собой не более одного начальника и напрямую не коммуницирует с другими единицами.

Таким образом, на западных предприятиях преобладает вертикальная координация производственных процессов. Японский экономист М.Аоки называет эту производственную систему иерархической моделью. Она обеспечивает крупносерийное производство относительно узкой номенклатуры продукции.

В отличие от западных предприятий в японских компаниях, как считает Аоки, преобладает горизонтальная координация между и внутри отдельных базисных единиц, благодаря чему достигается значительный инновационный эффект и высокая результативность обучения персонала. Четкого разделения административной и оперативной деятельности, как правило, нет. Поэтому удельный вес административных работников и различия в заработной плате между менеджерами и производственными рабочими меньше, чем на западных предприятиях. Из-за относительно высокой доли человеческого капитала, непосредственно вовлеченного в производство, снижается предельная производительность фактора административного труда.

Новая информация по производственным процессам обрабатывается большей частью непосредственно рабочей группой без подключения вышестоящих иерархических инстанций. Аоки называет такую производственную систему японской моделью.

В японской модели эффект специализации приносится в жертву оперативной деятельности. Значительное время уделяется обучению, коммуникации и переговорам. Информационные потоки при этом распространяются и обрабатываются преимущественно вербальным, неформальным способом. Этой системой предусматривается, в частности, перенос контроля качества с конечной приемки продукции на отдельные этапы производственного процесса.

По традиционным представлениям, японское предприятие в отношении распределения внутрифирменных ресурсов теряет преимущества специализации и эффект крупносерийного производства, которые обеспечиваются, например, централизованным управлением, концентрацией научных исследований и разработок в одном подразделении и высокой степенью специализации административной и оперативной функций.

Организация внутрифирменного рынка труда в Японии имеет две характерные особенности. Во-первых, этот рынок в отличие от внешнего (по отношению к фирме) весьма велик. Случаи увольнения и обмена рабочими местами между предприятиями редки. В связи с внутрифирменным обучением и ротацией сотрудников по рабочим местам требуются крупные инвестиции в человеческий капитал в расчете на одного занятого. Но это позволяет гибко использовать персонал и бесконфликтно продвигать сотрудников по службе. Во-вторых, трудовые соглашения не увязывают оплату труда с выработкой на отдельном рабочем месте, так как нормирование труда ведется на базе групповых, а не индивидуальных норм.

По меркам традиционной микроэкономики иметь большой внутрифирменный рынок труда неэффективно, так как оплата труда не согласуется с предельной стоимостью продукции. Японские предприятия при расстановке кадров и составлении рабочих инструкций не пытаются искать определенный функциональный профиль рабочего места, который наилучшим образом отвечал бы профилю выполняемой на нем работы. Следовательно, на этих предприятиях преобладает неэффективное использование фактора труда.

Субподрядные и субконтрактные связи японских предприятий характеризуются гибридными формами координации между рыночными трансакциями и фирменной интеграцией. Подобные отношения определяются так называемыми реляционными (неполными) договорами. Если рассматривать совокупность таких связей, то следует признать, что рыночная конкуренция в классическом понимании между отдельными предприятиями ограничена, а потому распределительные механизмы рынка действуют в узких рамках.

Типичная крупная японская компания состоит из одного относительно небольшого головного предприятия, пользующегося услугами до трех звеньев субподрядных фирм, расположенных обычно в географической близости к нему. Вместо обычной для западных компаний вертикальной интеграции самостоятельные в правовом отношении субподрядчики первого звена связаны с головным предприятием долгосрочными договорами. Аналогичным образом установлены связи поставщиков первого звена с предприятиями второго звена и т. д. Так, головное предприятие компании Toyota имеет через подобную многоступенчатую модель 122 прямых поставщика, косвенно же его обслуживает еще 35 768 субподрядных фирм.

Субподрядчики всех звеньев образуют своего рода клуб с высокими рыночными барьерами для новичков и иностранных конкурентов. С позиции традиционной микроэкономики такой субподрядный рынок имеет монополистическую структуру, поскольку характеризуется наличием многочисленных двусторонних монополий. Указанные рыночные барьеры в значительной мере исключают потенциальную конкуренцию в понятиях теории свободного рынка. Так как чисто ценовые соображения влияют на решения о закупке компонентов в ограниченной степени, то рыночный образ действий достигается в приближенном виде, например благодаря таким рыночным суррогатам, как иерархизация субподрядных предприятий. Отсюда вытекает субоптимальное распределение факторов производства.

Наконец, японский рынок капитала также имеет определенные особенности. На нем преобладает сложное переплетение капиталов предприятий. Акционеры предприятия обычно берут под контроль банк, который является главным кредитором этого предприятия.

На западных рынках капитала широко практикуется деятельность по устранению организационной неэффективности и сбоев в управлении капиталом. Неоклассической теорией она рассматривается в качестве средства максимизации стоимости акционерного капитала и повышения эффективности распределения собственного капитала предприятия. В Японии же такая деятельность практически отсутствует. В соответствии с традиционной макроэкономической теорией подобное положение приводит к формированию несовершенных рынков капитала и неэффективному управлению предприятием.


Причины успеха японских компаний на мировом рынке

Выводы неоклассической теории вступают в явное противоречие с очевидным успехом японской промышленной системы в определенных сегментах мирового рынка и расширением прямых зарубежных инвестиций японских компаний. Некоторые экономисты пытаются объяснить ситуацию используя подходы институциональной экономики и теории договоров, так как для этого недостаточно традиционного подхода, при котором предприятие в рамках рыночного обменного процесса обычно упрощается до одной производственной функции.

Договор предоставляет партнерам определенные права и предрешает специфическое использование ресурсов. Объяснение эффективности применения внутрифирменных ресурсов японскими компаниями следует искать в особой форме договоров между менеджментом и персоналом, с одной стороны, и менеджментом и субподрядчиком, с другой. Посредством таких договоров создаются структуры стимулирования и управления, которые можно проанализировать с экономической точки зрения.

Специфически японский договор представляет собой институциональное решение проблемы в том смысле, что он распределяет риски на предприятии, развязывает инновационную инициативу, ограничивает оппортунизм в поведении партнеров и одновременно дает предприятию возможность принимать санкции в виде смены партнеров (персонала, субпоставщиков). Японский менеджмент работает, таким образом, не только в условиях ограничений внешних (по отношению к фирме) рынков товаров и капитала, но и ограничений, налагаемых долгосрочными реляционными договорами. Анализ обусловленных такими договорами структур управления и стимулирования типичного крупного японского предприятия помогает объяснить специфику поведения его партнеров.

Известно, что в рамках подобных договоров с упором на инвестиции в “специфические активы” (например, в человеческий капитал или развитие трансакционных связей с субпоставщиками) возникает двусторонняя монополия, а также побуждается оппортунистическое поведение сторон. Под этим в данном случае понимается открытое нарушение договора (например, обман), отказ от кооперации или предоставление неоптимальной услуги.

В связи с повсеместным (не только в Японии) ростом “специфических активов” на современных предприятиях с технологически емкими, сложными производственными процессами возникает проблема ограничения оппортунистического поведения. Экономическая теория договоров рекомендует в подобных случаях находить правила игры, сдерживающие оппортунизм партнеров после налаживания долгосрочных деловых отношений, которые в данном контексте понимаются как реляционный договор.

В Японии проблема двусторонних монополий касается внутрифирменного рынка труда и субподрядного рынка. Она решается в коллективных поэтапных переговорах между менеджментом и наемной рабочей силой в первом случае, и менеджментом и “клубом” субпоставщиков — во втором.

В договорах между менеджментом и субпоставщиками стимулы для выявления фактических предельных издержек состоят в том, что субпоставщикам гарантируется соответствующая разница прибыли, если они предоставляют информацию об истинных удельных издержках и калькуляцию затрат. Еще одним стимулом является участие субпоставщика в исследованиях и разработках головного предприятия. Институт иерархии субконтрактных звеньев дает головному предприятию возможность санкций в виде “смены рыночного партнера”, заключающейся в понижении иерархического уровня субпоставщика или выдачи ему заказов в урезанном объеме. Договорами предусматриваются также полная открытость субпоставщика и публикация им налогового баланса (отчета о фактическом положении с прибылями).

В договорах между менеджментом и наемной рабочей силой предприятие гарантирует минимальную заработную плату и берет на себя издержки по повышению квалификации персонала. В качестве стимула выступает возможность карьеры в долгосрочном плане, продвижение сотрудника по ступеням фирменной иерархии. При этом работники конкурируют между собой исключительно по показателям повышения квалификации и лояльного поведения в рабочей группе. Сотрудники могут претендовать на крупные целевые выплаты за счет капитала фирмы, а именно на высокое единовременное вознаграждение в конце служебной карьеры и пенсию от предприятия. Целевые суммы выплачиваются при условии, если работник сохранил верность фирме в течение всей трудовой жизни.

Таким образом, цели менеджмента при заключении указанных договоров состоят в следующем.

Во-первых, с помощью таких договоров достигается лояльность в поведении сотрудников, минимизируются их оппортунистические настроения благодаря оплате труда с учетом рабочего стажа, предоставлению материальных услуг и льгот, которые могут быть реализованы лишь в долгосрочной перспективе в форме признания особых претензий персонала.

Между тем издержки, связанные с уходом сотрудника из фирмы, очень велики. Они включают потерю специфического для предприятия человеческого капитала и утрату сотрудником репутации надежного работника. Поэтому резко возрастают расходы на поиски работы, так как лишь немногие конкурирующие предприятия готовы предоставить место соискателю вакансии.

Аналогичные соображения действительны и для договоров с субпоставщиками. Лишь долгосрочные лояльные и стабильные связи гарантируют субпоставщику продвижение вверх по иерархическим ступеням субконтрактной “пирамиды”.

Во-вторых, рассматриваемые договоры стимулируют готовность персонала и субпоставщиков взять на себя риски, которых они в обычных условиях избегают. Именно поэтому японские предприятия гарантируют персоналу минимальный уровень оплаты труда, а субпоставщику — минимальную прибыль независимо от развития хозяйственной конъюнктуры. Трудности в работе систем участия в прибылях проистекают из-за асимметричности распределения информации о положении с прибылями. В этом случае экономическая теория договоров рекомендует вводить так называемые институты снижения информационных расходов, например рынки вторичной информации. В Японии уже практикуется публикация налоговых балансов и данных о задолженности по налогам.

В-третьих, базирующаяся на реляционных договорах иерархическая система служит рыночным суррогатом, ориентированным на повышение готовности сторон к сотрудничеству и инновационной активности, на снижение оппортунистических настроений в их поведении. Это касается и наемной рабочей силы, и компаний-субпоставщиков.

Внутрифирменные и межфирменные организационные структуры и институциональные механизмы японской промышленной системы наиболее успешно проявились прежде всего в электротехнической и электронной промышленности и автомобилестроении.


Трансфер японских организационных форм в западную экономику

В научной литературе в отношении японских организационных форм отмечаются два основных процесса — “диффузия” и “эрозия”.

“Диффузия” выражается в вызванной конкуренцией эволюции западных предприятий в сторону специфических японских структур благодаря трансферу организационных и институциональных структур, а также созданию типично японских вертикальных связей с субпоставщиками и имитации конкурентной борьбы по японским правилам. Если такой процесс действительно идет, то следует проводить различия между заимствованием организационных и институциональных структур. Приспособление институциональных структур, если оно вообще осуществимо, возможно лишь условно и в весьма долгосрочной перспективе.

С другой стороны, отмечается и процесс “эрозии” специфических японских структур как на внутреннем рынке, так и в  сфере внешнеэкономических связей в результате увеличения степени открытости японской экономики. Анализ проведенных исследований и информационных источников указывает на возникновение в Западной Европе смешанных организационных форм.

Вполне возможно также, что японские дочерние компании на Западе частично теряют свое институциональное своеобразие, так как специфически японский трудовой договор вступает в противоречие с правовыми трудовыми нормами западных стран, несовместим с позицией профсоюзов и не отвечает условиям широкого внешнего рынка рабочей силы, а типичные японские отношения с субпоставщиками принципиально противоречат конкурентному и антимонопольному законодательству этих государств.

Скорее всего в западную экономику могут быть интегрированы японская внутрифирменная модель промышленного производства и организационная техника, известная под общим названием Lean Production (минимизированное по ресурсам производство), а также гибридные экономические трансакционные формы, такие, как реляционные договоры в области субпоставок.

Пока не вполне ясно, в каком объеме японские предприятия путем прямых инвестиций, а также непосредственной производственной деятельности привнесли свои организационные структуры и институциональные механизмы в западную экономику, чтобы стабилизировать достигнутые конкурентные позиции. Американские экономисты Р.Флорида и М.Кенни провели эмпирическое исследование с целью оценки такого трансфера в автомобильную промышленность США.

Исследователи пришли к выводу, что японские компании перенесли в США в большом объеме не только внутрифирменные методы организации труда, но и межфирменные методы организации и институциональные механизмы. При этом они частично “импортируют” свои институциональные формы, чтобы обеспечить по возможности бесперебойную работу своих дочерних предприятий на американском рынке, иными словами, сами склоняются к трансферу относительных институциональных преимуществ и эффективных моделей регулирования японской промышленной системы.

Сюда относятся преимущественное использование долгосрочных внутри- и межфирменных реляционных договоров; специфически японская организация внутрифирменного рынка рабочей силы; японские субконтрактные связи, включая многоступенчатую “пирамиду” субпоставщиков, расположенных в основном в географической близости к головному предприятию; внутрифирменное распределение ресурсов в соответствии с японской производственной моделью; базирующиеся на такой модели системы минимизированного по ресурсам производства. Образуются даже типично японские объединения субподрядчиков, чтобы сократить трансакционные издержки за счет снижения информационных расходов.

Исследователи отмечают, что в США, где имеется богатый и многолетний опыт японских прямых инвестиций в производственный сектор, трансфер протекает в более выраженной форме, чем в Западной Европе, хотя и в этом случае японские предприятия вынуждены адаптироваться к американской экономической и промышленной системе, прибегая к серии мелких компромиссов, преимущественно в политической сфере. Подобные компромиссы проявляются, например, в частичном признании профсоюзов с их надфирменными организационными структурами; частичном нарушении правила, по которому предприятие должно располагать однородным кадровым ядром, практикой найма женщин и представителей этнических меньшинств; частичном добровольном ограничении преференциальных отношений с материнской компанией-учредителем (кэйрэцу).

Следует предостеречь от слишком явных аналогий в оценках процесса трансфера японских организационных форм в Западную Европу. Здесь правовые и профсоюзные барьеры, четко выраженные национальные особенности, обостренная политическая реакция в комбинации с протекционистскими установками по отношению к японским прямым инвестициям тормозят последовательный трансфер организационных методов и институциональных механизмов, а также их распространение путем имитации конкуренции местными компаниями. По меньшей мере такое положение наблюдается во Франции и Италии.

Вместе  тем большинство специалистов склонны считать, что японские промышленные структуры в принципе могут быть перенесены в западную экономику, несмотря на социокультурные, политические и прочие различия.

Что такое организационная структура ОР это нечто

Что такое организационная структура? ОР – это нечто большее, чем организационная схема на листе бумаги; это модель взаимодействий и координации технологии, задач и человеческих ресурсов организации, обеспечивающее достижение поставленной цели [R. Dunkan, 1979] Структура организации выполняет след. функции: n Отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров n Отражает объединения индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию n Требует разработки систем, гарантирующих эффектиную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений n

Виды организационных структур n n n Функциональная Дивизиональная Матричная Горизонтальная Модульная Гибридная (Региональная, сетевая и пр. )

Линейно-Функциональная организационная структура n n В функциональной структуре (functional structure) виды деятельности всех уровней организации, от нижнего до верхнего, объединяет выполнение общей функции. ФС позволяет объединить знания и навыки людей, необходимые для решения конкретных задач организации на определенном уровне Такая структура наиболее эффективна, когда достижение целей организации требует высокой компетенции в определенной области, когда ее работа контролируется и координируется посредством вертикальной иерархии и когда значима экономичность и не значима горизонтальная координация

Функциональная организационная структура

Функциональная структура с горизонтальными связями n n n Современные организации в силу своих задач, отдают предпочтение горизонтальным структурам Вертикальную функциональную иерархию организации компенсируют посредством включения горизонтальных связей Менеджеры улучшают горизонтальную координацию используя информационные системы, прямые контакты между подразделениями, привлекая к работе постоянных координаторов (интеграторов), менеджеров проектов, создавая рабочие группы или команды

Позиция менеджера проекта в функциональной структуре организации Генеральный директор Финансовый Конструкторское Отдел Бюро Снабжения Бухгалтер контролер Бюджетный аналитик Главный бухгалтер Разработчик Изделия Специалист По закупкам Конструктор Специалист По закупкам Разработчик оборудования Специалист по закупкам Отдел Маркетинга Специалист По мар. иссл-иям Менеджер проекта Изделия А Спец-ист По рекламе Менеджер проекта Изделия В Маркетолог- Менеджер проекта аналитик Изделия С

Сильные и слабые стороны функциональной структуры организации Сильные стороны Слабые стороны Экономичность функциональных подразделений Медленная реакция на изменения внешней среды Высокий профессиональный уровень Возможно накопление критического веса нерешенных вопросов на верхнем уровне иерархии Достижение организацией функциональных целей Слабое координирование работы подразделений по горизонтали Удобство при производстве ограниченной номенклатуры продукции Ограниченные представления о целях организации Незначительные инновации

Дивизиональная структура n n n Дивизиональная структура (divisional structure) используется как базовая к продуктоориентированной структуре (product structure) или стратегическим единицам бизнеса (strategic business units). Подразделения такой организации формируются для работы с конкретными изделиями, услугами, группами изделий, а также для реализации конкретных проектов и программ, направлений работы, видов бизнеса или центров прибыли Отличительным признаком дивизиональной структуры служит ее центрирование относительно результатов деятельности организации, когда работу нельзя контролировать с помощью вертикальной иерархии, когда цели ориентированы на адаптацию и изменения

Дивизиональная структура Генеральный директор Отдел разработки нового продукта НИОКР БУХ ПРОИЗ Марк Отдел автоматизации ННИОКр БУХ ПРОИЗ МАРК Отдел производства продукта А НИОКР БУХ ПРОИЗ МАРК

Сильны и слабые стороны организации с дивизиональной структурой Сильные стороны Слабые стороны Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении Менее экономичная, чем функциональная структура Способна удовлетворять запросы потребителей Ухудшает координацию работы Высокая координированность функций Не требует высокой компетентности Позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях Затрудняет интеграцию и стандартизацию различных направлений производства Удобная в больших организациях, выпускающих большую номенклатуру изделий Принятие решений децентрализовано

Структура Microsoft Генеральный директор (Билл Гейтс) MR ОБи. П ОДКи. РТ ГПП ГПи. ВС ГР ГПи. Т Гр. W

Структура Microsoft n n n n MR – Microsoft research, разработка различных устройств, приложений, сетей и пр. ОБи. П (Business & Enterprise Division) – отдел бизнеса и предпринимательства, поставка программ корпоративным клиентам; ОДКи. РТ (Home & Retail Division)– Отдел домашних компьютеров и розничной торговли, разработка игр и программ для домашних ПК, разработка периферии ГПП (Business Productivity Group)– группа повышения производительности ориентирована на специалистов по работе с информацией (напр. разработчики ПО для работе с текстами) ГПи. ВС (Sales & Support Group)– группа продаж и вспомогательных служб, разработка ПО для бухгалтеров корпораций, интернет-провайдеров и МБ ГР (Developer Group) – группа разработчиков ориентирована на корпоративных программистов, ИТ-специалистов ГПи. Т (Consumer & Commerce Group)– группа потребителей и торговли, связи с распространителями и коммерсантами через веб-портал MSN Гр. W (Consumer Windows Division) – группа Windows, работа с пользователями по облегчению работы с ПК

Региональная структура (географическая) n n n Обусловлена различием во вкусах и предпочтениях потребителей Бизнес-единица в региональных структурах реализует все функции, необходимые для производства и маркетинга продукта в данной местности Достоинства и недостатки региональной структуры сходны с дивизиональной Организация приспосабливается к специфическим потребностям своего региона Работники отождествляют себя скорее с региональными, чем общенациональными целями Горизонтальная координация в каждом регионе выражена больше, чем между регионами или между региональными отделениями и организацией в целом

Региональная структура Apple Computer Генеральный директор Стив Джобс Apple Americas США Канада Латинская Америка/ страны Карибского бассейна Apple Europe Apple Pacific Азия Австралия Япония

Матричная структура (matrix structure) n n 1. 2. 3. 4. n n Применяется при мультифокусной организации, т. е. когда она должна быть одновременно ориентирована, например, на определенный продукт и функции или на продукт и географию Матричная структура может быть использована когда: Необходимы специальные знания Возможность инноваций Изменения в процессе производства продукта Изменчива внешняя среда В МС наиболее выражены горизонтальные связи Основными особенностями являются: одновременное использование дивизиональной и функциональной структур; менеджеры проектов обладают той же формальной властью, что и функциональные менеджеры

Матричная структура Генеральный директор Директор по разработкам Менеджер по Продукту А Менеджер по Продукту В Менеджер по Продукту С Менеджер по Продукту D Директор производства Директор по финансам Директор по маркетингу Отдел сбыта

Условия создания матрицы n n n Ограниченные ресурсы (кадры, оборудование и пр. ) должны распределяться между производителями различных продуктов по мере необходимости Равновесие сил между горизонтальной (дивизиональной)и вертикальной (функциональной)иерархиями – структура двойственной власти Высокая координация принятия решений и информационных потоков по горизонтали и вертикали

n n 1. 2. n Матричная структура формализует горизонтальные команды, сосуществующие с вертикальной иерархией и уравновешивает её работу Однако равновесие матрицы трудно установить поэтому есть два варианты матричной структуры: Функциональная матрица (Functional matrix), в которой преимущественным авторитетом пользуются вертикальные отделы/департаменты, а проект-менеджеры просто координируют работу по своим направлениям Продуктовая матрица (Product matrix) – властью располагаю проект-менеджеры, а руководители подразделений направляют своих специалистов на определенные проекты и осуществляют экспертизу (по необходимости) Опыт использования: больницы, консалтинговые и страховые компании, промышленность, госучреждения и пр.

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации Сильные стороны Слабые стороны Обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований Двойное подчинение сотрудников вызывает конфликты и недоразумения Оперативно перераспределят персонал между основными направлениями работы Требует хороших коммуникативных навыков и специального обучения Позволяет принимать комплексные Забирает много времени, включая решения и адаптироваться к частые заседания и работу частым изменениям внешней конфликтных комиссий среды Дает возможность развития функциональных и специальных навыков Понимание системы сотрудниками и приспособление к коллегиальным, а не вертикальным отношениям Наиболее полезна в организациях средних размеров Для поддержание равновесия власти требуются значительные

Горизонтальная структура n n n Объединяет работников вокруг каких-либо процессов Организации переходят к горизонтальной структуре путем реинжиниринга бизнес-процесса – замена вертикальной организации горизонтальными производственными процессами Горизонтальную структуру следует создавать, когда потребности и запросы клиентов быстро меняются и когда успех организации зависит от ее готовности к инновациям и обучению (в основном в сфере услуг)

Характеристики компании с горизонтальной структурой n n n Структура создается в соответствии с основным процессов, а не с задачами, функциями или «географией» Основа дизайна организации и ее деятельности – не индивиды, а самостоятельные команды Руководители несут ответственность за выполнение всего объема работ, при этом координируют работу по всему направлению в целом Участники команды принимают решения, необходимые для команды в целом Люди имеют возможность реализовать свой творческий потенциал и гибко реагировать на новые требования Культуре организации с горизонтальной структурой свойственны открытость, доверие, сотрудничество и ориентация на постоянное улучшение. Ее ценности – полномочия работников, ответственность и психологическое благополучие

Горизонтальная структура Команда топ-менеджеров Руководитель процесса Анализ рынка Команда 1 Команда 2 Команда 3 Контроль Исследование Планирование Потребитель Разработка нового продукта Руководитель процесса Анализ Команда 1 Команда 2 Снабжение Логистика Команда 3 Дистрибьюция Снабжение и логистика Потребитель

Сильные и слабые стороны горизонтальной структуры Сильны стороны Слабые стороны Способствует гибкости и быстроте Определение центрального реакции на изменения процесса потребностей заказчиков Направляет внимание работников на весь процесс от производства до доставки Изменение культуры, структуры работы, философии менеджмента, системы информированности и мотивации Каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации Сопротивление менеджеров передаче части полномочий и власти подчиненным Смещает акцент на командную работу и сотрудничество Значительная подготовка сотрудников к управлению Улучшает микроклимат, дает понять сотруднику участвовать в управлении и видеть результат Ограничение возможности совершенствования навыков

Модульная организационная структура n n n При модульной структуре (Modular structure) фирма передает многие или большую часть основных направлений работы самостоятельным компаниям и координирует их деятельность из штаб-квартиры Сеть привлеченных специалистов, передача на аутсорсинг / аутстаффинг всего или части процесса независимым компаниям, партнерство Основная организация контролирует процессы мирового уровня или трудных для воспроизводства, все остальное поручается субподрядчикам, сохраняя за собой контроль и право принятия решений (ИТ-сфера, фармакология, производство фильмов, автомобилестроение, издательская деятельность и др. )

Модульная структура Издательский модуль Оформительский модуль Издательство PR-модуль Типографский модуль

Сильные и слабые стороны модульной структуры Сильные стороны Слабые стороны Возможность использовать общемировые ресурсы Отсутствие контроля за многими видами работ и сотрудников Возможность получения прибыли без крупных капиталовложений Налаживание и поддержка отношений, улаживание конфликтов и споров отнимает много времени Предельная гибкость, возможность Существует риск выхода партнера реагирования на быстрые из бизнеса изменения во внешней среде Уменьшение накладных административных расходов Приверженность компании, ее целям, культуре и ценностям могут слабыми по причине удаленности

Плоская организационная структура — определение, значение, характеристики

Определение плоской организационной структуры

Плоская организационная структура определяется как структура, в которой высшее руководство находится в прямом контакте с продавцами, работающими на первом этаже, а также с клиентами. В такой организации руководство децентрализовано, и нет роли и ответственности среднего звена управления. Цель плоской организационной структуры — иметь очень небольшую иерархию, чтобы каждый научился справляться с любой работой, которая ему встречается.

Значение плоской организационной структуры

В плоской организационной структуре менеджер несет большую ответственность, поскольку количество людей, находящихся под его непосредственным надзором, является значительным, и эти люди на более низких уровнях полагаются на него в вопросах поддержки, руководства, помощи и руководства. Этот тип структуры создан для расширения возможностей сотрудников, чтобы они могли принимать независимые решения. Эта структура лучше всего подходит для небольших и начинающих организаций, поскольку она предназначена для минимизации бюрократии.

Характеристики плоской организационной структуры

Признаками плоской организационной структуры являются

  • Ориентация на клиентов
  • Сильный упор на командную и командную работу
  • Гибкость между подразделениями и работами
  • Рабочие места с широким определением
  • Несколько уровней управления
  • Децентрализованный подход к управлению

Преимущества плоской организационной структуры

Преимущества плоской организационной структуры:

  • Рентабельность — В плоской организационной структуре очень мало управленческих уровней.Это означает, что компания должна тратить меньше денег на зарплаты, льготы и т. Д. На управленческий уровень. Поскольку расходы на заработную плату становятся минимальными, организация может сэкономить деньги и использовать их для других целей
  • Улучшение удержания сотрудников — Креативность высококвалифицированной рабочей силы ограничена в вертикальной иерархии, тогда как в плоской организационной структуре она поощряется. Когда у сотрудников появляется возможность проявить свои творческие способности, у них появляется чувство выполненного долга.Это улучшает удержание сотрудников, потому что сотрудники не захотят покидать фирму в таких обстоятельствах.
  • Повышает моральный дух сотрудников — Из-за отсутствия менеджмента среднего звена чувство ответственности у рядовых сотрудников автоматически растет. Руководители высшего звена ожидают, что они будут экспертами в своих областях, и всегда уделяют особое внимание найму наиболее подходящего варианта для каждой должности. Это помогает снизить текучесть кадров и постепенно улучшает моральный дух сотрудников.
  • Поощряет принятие более быстрых решений — Лучшее в плоской организационной структуре состоит в том, что меньше людей, с которыми вам нужно консультироваться, прежде чем принимать важные решения.Плоская структура часто дает руководителю полномочия принимать независимые решения, что ускоряет процесс принятия решений.
  • Меньше доминирования и контроля — В плоской организационной структуре сотрудники уполномочены принимать решения. Это требует меньшего доминирования и надзора, потому что нет необходимости в микроменеджменте.
  • Высокая производительность — Чувство собственности и ответственности высоки в плоской организационной структуре, и это способствует повышению эффективности и производительности в компании
  • Четкая и прямая связь — Отсутствует управление среднего уровня, что обеспечивает прямой контакт между верхним и нижним уровнями.Это бонус для компании, потому что, когда информация должна проходить через несколько уровней, высока вероятность неправильного использования или искажения информации. В плоской организационной структуре дело обстоит иначе, и, следовательно, поток информации четкий и точный с небольшой вероятностью недопонимания.
  • Поощряет сотрудничество — Сотрудничество поощряется в плоской организационной структуре, поскольку сотрудники принадлежат к одному игровому полю
  • Прямой путь к клиенту — Передовой персонал работает с клиентами напрямую, что ведет к продуктивному взаимодействию.Более того, услуги и продукты также достигают их более быстрыми темпами

Недостатки плоской организационной структуры

Проблемы плоской организационной структуры

  • Вероятность потери контроля высока — Плоская организационная структура не подходит для крупных корпораций, где невозможно уволить управленцев среднего звена. Этот тип модели проблематичен при большом количестве сотрудников, так как легко потерять контроль над ситуацией
  • Рабочие отношения — это борьба. Менеджер несет ответственность за слишком много людей, работающих под его началом.Это становится проблематичным, поскольку их нелегко контролировать ежедневно. Поддержание связей также становится немного трудным, поскольку рабочая ответственность не дает менеджеру достаточно времени. Это вредит трудовым отношениям, которые через несколько дней начинают ухудшаться
  • Препятствует росту — Изменения в плоской организационной структуре несколько сложны, поскольку новые возможности могут не подходить для этого типа организационной структуры. Это может помешать росту и вызвать потрясения в организации.
  • Создает борьбу за власть — В плоской организационной структуре сотрудники уполномочены принимать независимые решения.Поскольку у них нет прямого начальника, которому можно было бы подчиняться, возникает путаница и борьба за власть из-за надлежащих разъяснений.
  • Уровень мотивации меньше — Поскольку наверху очень мало места, подъем становится трудным. По этой причине сотрудники менее мотивированы
  • Удержание сотрудников серьезно — Каждый сотрудник хочет подняться по лестнице успеха. В плоской организационной структуре недостаточно шагов для победы, и сотрудникам, которые ищут продвижение по службе с точки зрения повышения в должности, некуда подниматься.По этой причине удовлетворенность работой в подобных организациях обычно невысока. Сотрудники предпочитают компании, которые будут вознаграждать их повышением по службе, и поэтому коэффициент удержания ниже
  • Смешение ролей — В плоской организационной структуре сотрудники должны выполнять несколько обязанностей одновременно, и это создает трудности в их представлениях об их реальной роли и подотчетности в компании.
  • Вероятность ошибок высока — В плоской организационной структуре существует значительная зависимость от персонала первого уровня.Если у них нет необходимого опыта, это может привести к ошибкам и проблемам, которые могут привести к убыткам для компании
  • .
  • Потраченное время — Много времени тратится впустую в плоской организационной структуре, чтобы гарантировать, что другие не дублируют чьи-то идеи
  • Пределы производительности — В плоской организационной структуре предполагается, что каждый работник будет выкладываться по максимуму. Очень мало надзора и нет микроменеджмента.Это часто приводит к самоуспокоенности и ведет к снижению производительности

Как обеспечить работоспособность плоской организационной структуры

Примите следующие меры, чтобы ваша организационная структура оставалась здоровой.

  • Подчеркните прозрачность — Это факт, что отсутствие ясности обычно приводит к злоупотреблению властью, и важно обеспечить прозрачность плоской организационной структуры, чтобы она оставалась здоровой.Прозрачность делает всю доступную информацию доступной, поскольку люди знают, куда идти и к кому обращаться за необходимой информацией. Правила и положения имеют более глубокое значение в системе, где все обо всем знают.
  • Задайте тон с самого начала — Это уровень управления или лидер наверху должен задавать тон с самого начала, потому что люди, как правило, будут следовать указаниям, которые им говорят с этого момента. Действия говорят громче, чем слова, и лидер должен подавать пример своим поведением, отношением и трудовой этикой.Это обеспечит здоровую организацию квартиры
  • Сделайте ставку на профессионализм — Убедитесь, что наняли профессионалов и должным образом относятся к другим. Мягкие навыки пригодятся во время взаимодействия с клиентами, поэтому выбирайте людей, у которых есть идеальный баланс обоих, если вы хотите, чтобы ваша плоская организация оставалась здоровой
  • Не экономьте на работе людей — Сделайте человеческие ресурсы своим приоритетом и сделайте так, чтобы люди могли обращаться за помощью и получать отличную поддержку.При необходимости предоставьте людям обучение навыкам, чтобы оказать положительное влияние. Не экономьте на работе людей, если вы ищете способы сохранить здоровую плоскую организационную структуру.

Преимущества горизонтальной организационной структуры | Малый бизнес

Анам Ахмед Обновлено 9 февраля 2021 г.

Иерархическая структура вашей организации влияет на то, как ваши сотрудники работают вместе. Независимо от того, есть ли у вас два сотрудника или 200, важно тщательно продумать, как лучше всего настроить вашу организацию, чтобы сотрудники четко понимали свои роли, свое место в организации, кому они подчиняются и кто им подчиняется.Один из распространенных вариантов для малого бизнеса и стартапов — горизонтальная организационная структура.

Горизонтальная организационная структура Описание

Горизонтальная организационная структура — иногда называемая плоской организационной структурой — имеет меньше вертикальных иерархических уровней, чем другие организационные структуры. Согласно организационной диаграмме, горизонтальная структура имеет только две или три цепочки подчинения. Например, горизонтальная компания может включать владельца бизнеса на вершине иерархии, за которым следует один уровень менеджеров или руководителей групп, а остальная часть компании находится ниже их на том же иерархическом уровне.

В отличие от вертикальной или матричной организационной структуры, которая может иметь несколько уровней управления среднего звена, горизонтальная структура имеет не более одного. Хотя это популярный способ структурировать компании с небольшим количеством сотрудников, он также может работать для крупных организаций, которые хотят предоставить больше контроля в руки членов своей команды.

Автономия сотрудников

Согласно Lucidchart, одним из наиболее значительных преимуществ горизонтальной организационной структуры является то, что сотрудники имеют больший контроль над своими ролями.В некоторых компаниях сотрудники имеют возможность специализироваться в определенной области своей работы. Например, сотрудник отдела маркетинга может сосредоточить свои усилия на оплачиваемой и органической SEO-деятельности. В других организациях горизонтальная структура может потребовать от сотрудников изучения различных сторон своей роли. Например, сотрудник отдела маркетинга может участвовать как в дизайне, так и в копирайтинге для веб-сайта.

Эта автономия является результатом меньшего количества уровней управления. Сотрудники могут понять, что нужно компании, и взять на себя эту роль.Однако такая организационная структура требует от сотрудников сильной инициативы и целеустремленности. Поскольку существует лишь небольшой уровень управления, сотрудники должны нести ответственность за определение и достижение своих целей.

Оптимальное использование ресурсов

Еще одно преимущество горизонтальной организационной структуры состоит в том, что бизнес эффективно использует ресурсы. В отличие от другой структуры, сотрудники обычно все в одной команде. Отделения не разделены и не разделены.В результате, если для одной области бизнеса требуется конкретный ресурс, легко общаться и сотрудничать с другой областью бизнеса для получения этого ресурса.

Например, если сотрудникам службы поддержки клиентов необходимо использовать систему управления проектами, они могут работать с командой маркетинга, чтобы поделиться своей системой управления проектами и просто добавить новых пользователей. В другой организационной структуре сотрудники службы поддержки клиентов могут приобрести новую лицензию на систему управления проектами, потому что они не знали, что у другого подразделения компании она уже есть.

Гибкость и маневренность

В горизонтальной структуре руководства сотрудники обладают высокой степенью координации и гибкости, поскольку все они являются частью одной бизнес-группы. Команда хорошо осведомлена о целях и задачах бизнеса и может менять курс по мере необходимости, поскольку ресурсы можно легко перенастроить для работы над важными видами деятельности.

В горизонтальной организации, если появляется новый сегмент аудитории, сотрудники могут выделить ресурсы для исследования аудитории и разработки стратегии выхода на рынок для достижения этой аудитории.Организации с различными функциональными или вертикальными отделами могут медленнее реагировать из-за фрагментированности бизнес-целей и организационной структуры.

Что такое горизонтальная конструкция

То, как вы организуете и структурируете свой бизнес, имеет огромное влияние на будущее вашей компании. Это влияет не только на общий процесс принятия решений, но и на то, как вы строите отношения с клиентами и развиваетесь.

Большинство компаний используют традиционный порядок сверху вниз, известный как вертикальный.Но в последние десятилетия появилась альтернатива — горизонтальное или плоское лидерство.

Давайте узнаем, что это означает и как делегировать обязанности в компании, где каждый является сам себе начальником.

В чем разница?

Вертикальная конструкция

Вертикальные предприятия имеют сильную иерархию, где руководители наверху обладают высшей властью, принимают важные решения и делегируют работу руководству нижнего уровня, как в пирамиде. Вот почему в таких компаниях информация в основном идет с вершины организационной пирамиды вниз, создавая высоко контролируемую среду с низкой автономией.

Горизонтальная конструкция

Горизонтальные или плоские компании — это как раз наоборот: менеджеров очень мало, а власть распределяется более широко. В горизонтальной структуре компания делегирует задачи определенным сотрудникам, успешно минуя «командную цепочку». Вот почему в горизонтальных организациях каждый сотрудник имеет возможность вносить изменения без получения разрешения от верхних уровней компании.

Что такое кросс-функциональные команды?

В вертикальной структуре каждый отдел разделен по специальности.Например, группа продаж — это одна группа, а группа маркетинга — другая.

В то время как в горизонтальных организациях делегирование задач совершенно иное. Сотрудники горизонтальных компаний работают в кросс-функциональных командах — группах людей из разных функциональных областей, работающих вместе для достижения общей цели. Это также создает среду для лучшей совместной работы.

Примеры горизонтальных компаний

Когда дело доходит до плоской структуры лидерства, люди обычно в первую очередь думают о стартапах или малом бизнесе.Но на самом деле размер компании не имеет ничего общего с ее структурой.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Например, онлайн-платформа Preply использует кросс-функциональные команды. Цифровой музыкальный сервис Spotify состоит из самоорганизующихся и размещенных в одном месте «отрядов».

Крупнейшая поисковая система путешествий Skyscanner также внедрила модель кросс-функциональных «отрядов» и «племен» с широкими возможностями и гибкостью.

Даже такой многонациональный автомобильный гигант, как Toyota, смешивает оба подхода, позиционируя себя как уникальный горизонтально-вертикальный кэйрэцу (японский термин, обозначающий бизнес-сеть, состоящую из разных компаний).

Преимущества

Высокая рентабельность

Как уже упоминалось, в плоской организационной структуре очень мало или совсем нет управленческих слоев между руководителями и персоналом. Это означает меньшее количество высокооплачиваемых должностей в компании и меньшие расходы, связанные с заработной платой, что дает вам возможность сэкономить дополнительные деньги.Мало того, у сотрудников больше стимулов работать вместе для достижения цели, поскольку успех приносит пользу каждому. Когда меньше управленческих должностей, деньги распределяются между работниками более равномерно и создают более позитивные отношения.

Быстрое принятие решений

Большая свобода и автономия значительно ускоряют процесс принятия решений. Просто потому, что сотрудники могут принимать решения на месте, не тратя время на консультации с высшими руководящими эшелонами на каждом этапе.Более высокая эффективность означает большую производительность и, следовательно, увеличивает возможности для более инновационных решений просто потому, что в процесс вовлечено больше людей.

Благоприятная рабочая среда

Исследования показали, что отсутствие сильной иерархии увеличивает удовлетворенность сотрудников. Более того, сотрудники плоских компаний становятся более открытыми и открытыми. Акцент теперь делается не на личности, а на командной работе, которая заставляет людей объединяться и вместе находить решения.Меньше конкуренции и больше рук помощи, что также способствует большей производительности.

Больше свободы и самоуправления

Это повышает моральный дух, потому что рабочим не нужно отвечать перед высшими властями. Сотрудники чувствуют меньшее давление, чтобы добиться результатов, и могут больше сосредоточиться на качестве своей работы, а не на времени и эффективности.

Четкое общение

Сотрудникам больше не нужно проходить через несколько каналов / сотрудников, чтобы предложение или решение были отмечены зеленым светом.Это экономит огромное количество времени (в зависимости от размера компании), и никакие идеи и намерения не искажаются по ходу дела. Это позволяет сотрудникам ясно и эффективно доносить свои идеи до необходимых членов команды.

Меньше доминирования

Как упоминалось ранее, плоская структура создает пространство, в котором повышается уровень независимости сотрудников. Без четкого лидера рабочие ощущают меньшее давление, меньше людей дышат им в шею и требуют результатов.Это также может создать менее стрессовую обстановку и в зародыше подавить негодование.

Изображение: Unsplash

Недостатки

Легко потерять контроль

Хотя горизонтальная структура исключает пирамидальную модель отношений, это не означает, что лидеров нет вообще. Для правильного функционирования даже кросс-функциональной команде нужен наставник — чтобы обучать, делегировать работу и, по крайней мере, следить за их успехами. В противном случае децентрализованная структура и отсутствие контроля могут привести к тому, что когда что-то пойдет не так, вы будете постоянно указывать пальцем.Как говорится, «с большой властью приходит большая ответственность».

Может увеличить текучесть кадров

Высококвалифицированные и амбициозные сотрудники могут расстраиваться из-за отсутствия перспектив карьерного роста и повышения по службе, а также из-за отсутствия мотивации. Таким образом, сотрудник, который ищет продвинутую должность или что-то свежее, может потерять интерес и начать искать другую работу вместо того, чтобы оставаться на месте. Высокая текучесть кадров также может повлиять на производительность компании.

Трудно реализовать

Некоторые компании могут столкнуться с трудностями при использовании новой модели делегирования задач.Сотрудники, которые внезапно ожидали, что они будут выполнять конкретную роль, будут выполнять часть другой работы и могут потерять концентрацию на своих основных задачах. Это может иметь противоположный эффект и привести к тому, что работники будут меньше делать, или снизят производительность компании.

Может вызвать борьбу за власть

Когда все, возможно, имеют одинаковое количество власти и контроля, это может привести к ненужным конфликтам между сверстниками. Когда отсутствует централизованная власть, более сильные личности становятся более очевидными, и это приводит к большему количеству разногласий и общему недовольству в офисе.

Смешение ролей

Когда нет четких указаний относительно того, какую должность занимает сотрудник, можно ожидать, что он или она будет иметь дело с множеством различных задач. Это может привести к неоднозначности ролей и затруднить сосредоточение внимания сотрудников на своих основных задачах. Более того, поскольку нет четкого определения объема работы человека, нежелательные задачи могут перекидываться друг на друга и сваливаться друг на друга, что вызывает еще большее недовольство на работе.Также возникает вопрос о том, кто принимает на себя ответственность за определенные идеи и реализации.

Много потерянного времени

Поскольку люди, как правило, имеют равное право голоса в горизонтальной структуре, это может привести к потере большого количества времени только на прохождение начальных состояний переговоров и общения. Поскольку также нет четких ролей и ролей, возможно, из-за недопонимания два сотрудника могут выполнять одни и те же задачи в течение длительного периода, прежде чем кто-либо это заметит.

Советы по разработке горизонтальной конструкции

Вот некоторые ключевые моменты формирования плоской команды:

  • Нанимайте сотрудников, предпочитающих работать в группах и способных решать проблемы по собственной инициативе.
  • Найдите лидера, который знает, как эффективно делегировать задачи, держать команду в нужном русле и при необходимости контролировать рабочий процесс.
  • Установите четкие, прозрачные и ясные роли и ожидания. Убедитесь, что все одинаково понимают вашу цель.
  • Не сомневайтесь, приглашайте консультантов на помощь.
  • Работа по созданию команды в вашей организации.
  • Попросите команду постоянно переоценивать свой прогресс.
  • Стремитесь создать больше стимулов для мотивации работников.
  • Руководителей команд следует поощрять к тому, чтобы они постоянно поддерживали свою команду.
  • Поощрение межведомственного и межфирменного партнерства по проектам.
  • Вы даже можете рассмотреть гибрид вертикальной и горизонтальной структур, воспользоваться преимуществами вертикальной и интегрировать ее в свою плоскую структуру.
  • Внедрить стандартизированные процедуры, чтобы помочь лучше понять, что ожидается от каждого отдела.

Вкратце

При правильной организации горизонтальное управление и межфункциональная среда могут творить чудеса для успеха компании. Люди, которые дорожат свободой и не хотят, чтобы их заставляли работать в корпоративной среде, могут раскрыть свой творческий потенциал и продвинуть ваш бизнес вперед. Это беспроигрышная ситуация.

Однако, если она не спланирована хорошо или плохо реализована, горизонтальная структура может превратить вашу организацию в дисфункциональную и неорганизованную среду.

Но если вы научитесь правильно делегировать обязанности и создать прозрачную атмосферу для общения, ваш бизнес будет расти и процветать.

Об авторе

Сьюзан Крейг — менеджер по персоналу, личный стажер по менеджменту, писатель-фрилансер и активный приглашенный участник.

лучших компаний сегодня — горизонтально интегрированные

В крупных компаниях управленческие команды сосредоточены на достижении нужного уровня вертикальной интеграции.Маятник качнулся от покупки Генри Фордом судов и железных дорог — и даже каучуковой плантации в Бразилии для обеспечения своих поставок шин — к радикальному аутсорсингу компанией Boeing компонентов Dreamliner, а в последнее время — к большей собственности компаний на добывающие и перерабатывающие активы. разные как Пепси и Оракул.

При каждой степени вертикализации, которая теперь стала возможной благодаря информационным и коммуникационным технологиям, правильный объем операций для каждой конкретной фирмы остается открытым вопросом.Однако позвольте мне предположить, что это неправильный вопрос , на котором стоит зацикливаться. Эффективное производство — при любом сочетании владения и партнерства — теперь ставка на стол. Клиенты предполагают, что вы можете составить предложение без дефектов по невысокой цене. Между тем, то, на что они действительно реагируют, — это последовательный и неизменно приятный опыт бренда. Сегодня вашей управленческой команде следует больше думать о горизонтальной интеграции.

Ожидания клиентов были повышены благодаря горстке продавцов, таких как Amazon, Virgin Atlantic и Apple, которым удается предоставлять интегрированные услуги, которые настолько уникальны и широко распространены, что могут быть брендированы, то есть однозначно связаны с их именами.Но большинство компаний не могут предоставить такой удовлетворительный опыт, потому что они слишком «разобщены» внутри. Опыт работы с брендом — это внешнее выражение того, что происходит внутри организации, и трудно отразить взгляд на структурах, разделенных несовместимыми целями и культурами, которые не ценят сотрудничество.

Десятилетия корректировки уровней вертикальной и горизонтальной интеграции оставили глубокое впечатление на организации. Когда вашей целью является оптимизация источников снабжения, четкое внутреннее разделение упрощает задачу для менеджеров: инженеры занимаются разработкой, маркетологи занимаются маркетингом, дизайнеры занимаются проектированием и т. Д.Отсутствие перекрытия облегчает перемещение любого предмета внутри или за пределы стен компании. Когда ваша организация настолько разобщена, каждая группа учится выполнять свою работу в соответствии со своими собственными показателями, не беспокоясь о людях в коридоре. Менеджеры описывают свои рабочие процессы как «водопады», но для клиентов, взаимодействующих с компанией, передача обслуживания не кажется такой уж плавной.

Такая фрагментация обычно возникает в результате роста. В крошечном стартапе тщательно подобранная команда сотрудников взаимодействует естественным образом.Все общаются и работают для достижения общей цели, иначе их бы вообще не было. Это, безусловно, было правдой в первые дни Ziba, когда в нем были только я, инженер, три дизайнера и руководитель проекта. Мы сидели вместе в одной комнате, и все знали, что делают все остальные и почему мы были там. Сейчас нас 110 человек, работающих в дюжине различных дисциплин, которые одновременно занимаются 25 сложными проектами, а совместная работа требует усилий. Наша способность предоставить клиенту интегрированный опыт раньше была чем-то, что я считал само собой разумеющимся.Теперь мои горизонтальные заботы не дают мне спать по ночам.

Для лидера, стремящегося к тому, чтобы клиенты ценили его опыт, для организации важны три вещи:

  • страстно сформулированная цель («зарабатывать деньги» недостаточно);
  • кристально чистое понимание того, для кого делается вся эта работа; и
  • человек, которым поручено быть интеграторами, развивать человеческие связи и отстаивать цели организации

Первые два — это вопрос усиления фокуса, который в первую очередь позволил предприятию сдвинуться с мертвой точки.Наиболее горизонтально интегрированные компании — это те, которые громко заявляют о своих целях и ценностях, поэтому внутренние группы могут работать с общей целью. В идеале эти цели должны быть определены с точки зрения клиентского опыта: например, видение Patagonia мира самодостаточных исследователей природы или идеал Costco о наделенной полномочиями американской семье, одновременно проницательной и бережливой. Как дизайнеры, одна из первых задач, которые мы берем на себя, — это понимание; Почему. Как только цель вашей организации станет ясной, определить следующие шаги будет намного проще, и успех станет гораздо более вероятным.

Третье в списке — проблема, связанная с ростом. Малкольм Гладуэлл отмечает в книге The Tipping Point , что организации переходят к более иерархической структуре, когда они достигают порога в 100 человек. Этот размер, как предположили Гладуэлл и другие социологи, является верхним пределом, если каждый член должен иметь личные отношения с каждым другим членом. По мере того, как организации начинают разрастаться, требуется более активное руководство, чтобы они не действовали в противоречивых целях.Вот почему оркестру нужен дирижер, а рок-группе — нет; зачем кино нужен режиссер, а труппа импровизаторов работает одна. Маленьким стартапам не всегда нужны внимательные менеджеры, но большие компании не могут предложить интегрированный опыт без них.

Я считаю, что эти ключевые управленческие роли интеграторы поощряют совместное поведение. Это не так просто, как организация и делегирование задач — это запутанная и неоднозначная задача. Сотрудничество также требует корпоративной культуры, которая ценит результаты клиентов выше эффективности подразделения или независимой виртуозности.Это требует культуры, которая поощряет обучение через неудачи и побуждает людей выходить за пределы своей зоны комфорта. Это больше, чем готово сделать большинство компаний. Тем не менее, опыт учит нас, когда людям не нужно беспокоиться о том, чтобы хорошо выглядеть, они могут сконцентрироваться на предоставлении значимых и запоминающихся впечатлений от бренда.

Двусмысленность и расплывчатость никогда не пугали меня так сильно, как тех, кто учился следить за числами. Я изучал дизайн, который ценит синтез и соединение; фрагментация — вот что меня пугает.Мы в долгу перед аналитическими мыслителями, которые определили и продолжаем определять правильный уровень вертикальной интеграции для современного бизнеса. Однако, справедливо это или нет, сегодня клиенты больше заботятся о впечатлениях, которые вы предоставляете, чем о вашей внутренней эффективности. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес преуспел, переключите внимание на горизонтальную интеграцию.

Организационная структура: вертикальная, горизонтальная, корпоративная и функциональная

Сравнение горизонтального и вертикального

Многие малые предприятия начинают с горизонтальной структуры.Это означает, что менеджеров среднего звена нет. Компания существует только с горсткой сотрудников, которые вполне могут быть основателями бизнеса. Они берут на себя все задачи, связанные с компанией; они охватывают стратегию, а также рутинные задачи, такие как рассмотрение жалоб клиентов и оформление документов. Компания с горизонтальной структурой называется плоской компанией . С другой стороны, компания с вертикальной структурой называется высокорослой компанией , . В высокой компании существует иерархия, в которой высшее руководство принимает стратегические решения, передавая их менеджерам среднего звена, которые затем реализуют стратегию с руководителями низшего звена и общим персоналом.Иерархия в высокой компании означает, что компания более формальна, чем компания с горизонтальной структурой.

Малый бизнес может развиваться из горизонтальной структуры в вертикальную по мере своего роста. Это неплохая вещь. По мере расширения компании необходимы системы и структура, чтобы люди знали, «кто чем занимается». Другими словами, высокая структура дает понять, кто за что и кому отвечает. Когда дело доходит до стратегии, высокая структура может быть немного медленнее в реализации, поскольку стратегия должна быть доведена до сведения на разных уровнях управления.При горизонтальной структуре неформальная среда и небольшое количество лиц, принимающих решения, означают, что решения могут приниматься и реализовываться быстрее. Стратегия определяется небольшой группой, которая также занимается операциями. Таким образом, стратегические решения в плоской компании будут основываться на информации, полученной непосредственно с рынка. Высокая компания должна гарантировать, что все уровни управления могут обмениваться планами и стратегиями — если сообщение будет перепутано при передаче, то результаты могут быть катастрофическими.

Хотя многие малые предприятия начинают с нуля и становятся высокими, в настоящее время многие крупные компании пытаются стать более плоскими, поскольку это позволяет быстрее реагировать на потребности клиентов, улучшать обслуживание и быстрее принимать решения и внедрять их.

Функциональная и дивизиональная

Функциональная структура группирует сотрудников по их конкретным ролям или задачам, таким как управление персоналом, маркетинг и счета. Это означает, что сотрудники становятся специалистами в своей работе с подробными знаниями и различными навыками в данной области.Эта специализация повышает производительность, поскольку сотрудники могут выполнять задачи быстрее и точнее. Однако у функциональной структуры есть и обратная сторона. Эти компании могут быть очень бюрократическими и настроенными по-своему, что приводит к медленному принятию решений и определенной степени негибкости. Департаменты могут конкурировать друг с другом за бюджеты и не чувствовать ответственности перед другими департаментами, что приводит к отсутствию сотрудничества. Этот межведомственный конфликт и отсутствие сотрудничества повлияют на реализацию стратегии.Общеорганизационная стратегия не может работать без сотрудничества каждого отдела друг с другом.

В отличие от функциональной структуры, дивизиональная структура дает больший выбор для основы структуры, чем просто на основе функции. Структура подразделения может быть основана на функции, продукте, географической территории, проекте или на сочетании некоторых или всех этих факторов. Затем акцент делается на разделении на конкретный продукт из ряда продуктов или определенной географической области.Подразделению предоставлено много полномочий для самоуправления, также называемое автономией , . Обладая автономией, подразделения могут решать, как расходовать бюджет, как продавать продукт или как управлять персоналом в этом подразделении. Такие компании, как Microsoft и General Motors, имеют структуру подразделений, основанную на продуктах. Таким образом, сотрудники становятся специализированными на продукте, а не на конкретной функции, с лучшими знаниями и повышенным вниманием к продукту в целом, а не к продукту, разделенному между различными функциональными отделами внутри организации.Однако снижение популярности продукта может означать конец разделения. Подразделения, как правило, конкурируют друг с другом до такой степени, что одно подразделение может попытаться положить конец другому продуктовому подразделению, агрессивно конкурируя за клиентов или отказываясь сотрудничать.

Временные конструкции

Для краткосрочного проекта может быть создана ограниченная по времени структура проекта. Это временная структура , в которой специалисты каждой функции объединены в проектную группу.Основное внимание уделяется проекту, пока он не будет завершен, а затем специалисты вернутся в свои функциональные отделы. Такие проекты могут включать исследования и разработки, управление изменениями, контроль качества, разработку продукта или какой-либо проект расширения.

Резюме урока

Организационная структура показывает отношения, обязанности и полномочия в организации. Его часто представляют в виде диаграммы, которая называется органограммой .Малый бизнес, скорее всего, начнется с горизонтальной структуры, что составляет плоскую компанию . Это означает более быстрое принятие и реализацию решений. По мере расширения и увеличения количества сотрудников компания должна четко понимать роли и обязанности и может развивать вертикальную структуру, известную как компания , высокая компания . Хотя это означает, что роли четко определены, это, как правило, более бюрократизировано; со многими уровнями стратегии коммуникации существует большая опасность того, что сообщение будет потеряно или перепутано где-то по пути.Функционалистская структура допускает более широкую специализацию , но также более медленный процесс принятия решений и меньшее сотрудничество между отделами. Дивизиональная структура также может быть функционалистской, хотя часто предпочтительнее продуктовое или географическое подразделение. Такое разделение означает большую свободу в принятии решений, называемую автономией . Однако эти подразделения могут агрессивно конкурировать друг с другом и отказываться от сотрудничества. Для краткосрочного проекта может быть создана временная структура со специалистами каждого отдела.

Понимание горизонтальных и вертикальных бизнес-структур

Создание эффективной бизнес-организации жизненно важно для успеха вашей корпорации, а для — принятия решающего решения о собственнике компании. Вертикальное и Горизонтальное выравнивание — наиболее распространенные типы бизнес-структур.

Уловив различий между , эти два могут помочь вам сделать выбор , который лучше всего соответствует вашим бизнес-целям.Подход V ertical имеет структуру управления сверху вниз, , тогда как ориентация Horizontal имеет конфигурацию уровня , ориентированную на автономию вышестоящего сотрудника.

Метод горизонтального выравнивания

Он относится к координации усилий в рамках всей организации и имеет отношение в первую очередь к нижним уровням стратегии .

· Он нацелен на решения по согласованию и планированию, на всем протяжении SC .

· В вашем бизнесе есть четная компания , из которых очень мало менеджеров , но больше полномочий распределено между коллегами.

· Эта структура позволяет вашим менеджерам чувствовать себя уверенными в себе , поскольку они могут принимать важные решения без необходимости авторизации сверху , экономя время.

· S достаточно убито предприятиям следует изучить более эффективные способы привлечь бизнес-партнеров вашего отраслевого уровня, используя сетевую компанию, подобную вашей.

· Не нужно угождать менеджеру; Цели компании побуждают сотрудников компании Horizontal повышать производительность.

· Это может означать отказ от электронных таблиц в пользу облачной системы планирования .

Вертикальное выравнивание решений

· Владелец бизнеса — это , обычно на вершине вертикальной цепочки команд .

· Он подразумевает набросок политик, целей, планов операций и принятия решений , исходящих от генерального директора; затем заказы распределяются по всем уровням организации.

· Он полагается на менеджеров , которые управляют , а контролируют работу своих сотрудников, на гарантируют, что все решения по планированию связаны, и поощряют выполнение полной бизнес-стратегии .

· Планирование продаж и операций ( S&OP ) делает доступной тактическую основу для принятия всех повседневных операционных решений.

· Наиболее важным преимуществом является то, что есть четко определенные роли и обязанности .Недостатки в том, что позиция иногда настолько встраивается в структуру, что может препятствовать творчеству и инновациям ; Итак, рассмотрите все аспекты организационной структуры Vertical , чтобы выбрать правильную модель для компании.

· Бизнес со структурой сверху-снизу имеет генерального директора / владельца / президента наверху; он / она отдает приказы и передает решения по цепочке подчинения среднему сегменту менеджеров / контролеров , а затем низшему звену обычных сотрудников.

· Сотрудников не обязательно или вероятно будут участвовать в опционах владелец берет относительно того, как работает предприятие .

· Типичным примером является централизованное принятие решений , которое может исключить участие руководителей и сотрудников более низкого уровня. Компании могут обойти эту проблему, побудив сотрудников отправить по электронной почте свои идеи владельцу компании.

Разница между вертикальными и горизонтальными бизнес-организациями

· Вертикальный — Высшее руководство отдает приказы , а сотрудники выполняют их без входов и возражений .

· Многие уровни управления могут препятствовать взаимодействию сотрудников.

· По горизонтали — Сотрудников поддерживают , чтобы они вносили предложения по улучшению рабочих процессов, с полномочиями для внедрения изменений.

· Вертикально — Если генеральный директор отправляет заказы, может пройти неделя, прежде чем сотрудники смогут выполнить , сообщить или передать эти приказы вверх и вниз из-за отсутствия органа в цепь.

· Горизонтально — Поскольку иерархии нет, связь между членами команды проходит плавно, , мотивируя эффективность и продуктивность .

· Горизонтально — Сотрудники также более склонны к сотрудничеству , поскольку они могут соединяться без ограничений .

· Вертикальный Только сотрудничество происходит, когда менеджеры планируют встречи с сотрудником.

Ключевые выводы: Вертикальные правила полезны для управления концентрацией полномочий когда-либо контролировать структуру . Они эффективны из-за положительных отношений отчетности , но недостаточно гибки, чтобы выдержать на развивающихся рынках.

В горизонтальных правилах руководителей могут сформировать культуру , в которой сотрудник чувствует себя ценным , а вовлечены ; включение операционных точек зрения и коммуникация ведет сотрудников через процесс преобразования компании.

Выбирайте лучший вариант в соответствии с целями вашей компании!

Дэйв Фуд

Пророческие технологии

Подпишитесь на нашу электронную почту и эксклюзивный бесплатный контент.

Горизонтальная организация: как на самом деле выглядит организация будущего и как она приносит пользу клиентам: 9780195121384: Острофф, Фрэнк: Книги

Горизонтальная организация , разработанная специалистом по институциональным изменениям Фрэнком Остроффом, представляет собой план будущего развития государственных и частных инфраструктур, которые переросли вертикальную иерархию, или иерархию «сверху вниз», которая была стандартом в бизнес-сообществе с Начало промышленной революции.«Становится все более очевидным, что долгожданная вертикальная модель сама по себе уже не способна удовлетворить все различные потребности бизнеса», — пишет Острофф. «Из-за присущих ему недостатков он стал неадекватным для сегодняшней требовательной конкурентной, технологической и кадровой среды». Таким образом, настало время, продолжает он, полностью пересмотреть эту устаревшую корпоративную структуру и подготовиться к следующим 50 годам, как некоторые крупные учреждения, такие как Отдел обслуживания клиентов Ford Motor Company, Xerox и Федеральное управление по безопасности и гигиене труда (OSHA). ) — уже сделали.С помощью аргументированных аргументов и помощи этих и других реальных примеров Острофф убедительно показывает, как его концепции могут быть использованы для устранения бюрократии, повышения производительности и решения общих долгосрочных организационных проблем. И, представляя полную картину, в которой ранее были раскрыты лишь небольшие фрагменты, он приводит убедительные аргументы в пользу радикальных изменений в корпоративном мире, а также в государственном секторе и некоммерческой сфере. — Говард Ротман

«Это убедительное свидетельство того, что сглаживание иерархий является ключом к успеху в сегодняшнем быстро меняющемся мире…. Несмотря на то, что эта книга является долгосрочным проектом, она предлагает старшим менеджерам хорошую отправную точку для понимания основ архитектуры, лежащей в основе этой зарождающейся тенденции в организации бизнеса ». — Electronic Business

« Я знаю по собственному опыту, что Идеи Фрэнка Острова работают. На самом деле, многие из них работают в моей компании. Острофф легко переходит от теории к практике и дает нам стратегическое руководство по успешной организации корпораций в новом тысячелетии.«―Пол А. Аллер, председатель и главный исполнительный директор Xerox

« Большинство компаний изо всех сил пытались найти альтернативу традиционной организации бизнеса со всеми проблемами, которые она порождает. Фрэнк Острофф оказал нам неоценимую услугу, продемонстрировав, что современная горизонтальная организация может быть разработана и реализована ». — Сэр Питер Миддлтон, исполняющий обязанности генерального директора Barclays Bank

учетные записи.Острофф также жестоко откровенен в отношении трудности перехода к более горизонтальной структуре ». ― Меган Сантос, ИТ-директор

« Рекомендуется для выпускников, исследований и профессиональных коллекций »- Выбор

« Красота книги Острова в том, как она четко очерчивает основные процессы горизонтальной организации … Теория Y Дугласа МакГрегора находит здесь свое пристанище, как и MBO Друкера. Количество энергии и гордости, проявленное в примерах крупных корпоративных и правительственных горизонтальных организаций, таких как Motorola, GE и OSHA, невероятно.«At Work

» Острофф отстаивает «горизонтальную» структуру — структуру, которая организована по функциям и вокруг основных процессов. Такой тип структуры устраняет функциональные стены, существующие в традиционных организациях, и оптимизирует доставку ценности. В книге объясняется, как выглядит горизонтальная организация, как она работает, и представлены инструкции по ее созданию ». — Business Reader Review

Об авторе


Фрэнк Острофф — ключевой разработчик концепции «горизонтальной организации», которая была представлена ​​в таких публикациях, как Business Week (обложка), Financial Times, Fortune и Information Week (обложка).Он работал напрямую с ведущими организациями в сфере высоких технологий, промышленных товаров и финансовых услуг, а также с государственным сектором, чтобы значительно улучшить их работу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.