Организационная структура персонала: 11. Организационная структура системы управления персоналом

Автор: | 14.02.1973

Содержание

11. Организационная структура системы управления персоналом

Читайте также

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КЛУБОМ И ВНЕДРЕНИЕ КЛУБНОЙ СИСТЕМЫ

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КЛУБОМ И ВНЕДРЕНИЕ КЛУБНОЙ СИСТЕМЫ Полноценная клубная система обычно используется эксклюзивными частными клубами, оказывающими услуги в премиальном сегменте рынка. Важным параметром при ее выборе является то количество членов, на которое

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами,

11.

3. Целостность системы управления персоналом

11.3. Целостность системы управления персоналом Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели, желаемое производственное поведение

Функциональные системы и организационная структура

Функциональные системы и организационная структура Я сознательно делаю здесь акцент на слове «функциональные». Системы, служащие выполнению своих целей, являются функциональными, а значит, и эффективными. Однако не все системы и не во всех организациях всегда

2.3. От чего зависит эффективность системы управления организацией и ее персоналом?

2. 3. От чего зависит эффективность системы управления организацией и ее персоналом? Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:•

6.2. Оптимальная формула работы персонала. Смыслообразующая константа системы управления персоналом

6.2. Оптимальная формула работы персонала. Смыслообразующая константа системы управления персоналом Для определения основных условий эффективности деятельности персонала читателю следует рассмотреть ситуацию протекания производственного процесса с точки зрения

3.1. Структура персонала организации и основные подходы к созданию службы управления персоналом

3. 1. Структура персонала организации и основные подходы к созданию службы управления персоналом Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть

3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия

3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками.

Ими являются

14. Кадровое обеспечение системы управления персоналом

14. Кадровое обеспечение системы управления персоналом Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это

16. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

16. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой обеспечение кадровых служб всеми документами, составленными в соответствии с требованиями

17.

 Информационное обеспечение системы управления персоналом

17. Информационное обеспечение системы управления персоналом Основные функции процесса управления персоналом, выполняемые на различных иерархических уровнях системы управления организацией, сводятся к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их

18. Техническое обеспечение системы управления персоналом

18. Техническое обеспечение системы управления персоналом Основа технического обеспечения системы управления персоналом – это комплекс технических средств, т. е. представленные централизованно и (или) автономные технические средства сбора, хранения, обработки,

19. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

19.  Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это документы организационно-методического, организационно-распорядительного, организационного, технико-экономического,

21. Автоматизированные информационные системы управления персоналом

21. Автоматизированные информационные системы управления персоналом Система автоматизированной обработки информации – это человеко-машинная система, обеспечивающая сбор и обработку информации с использованием средств вычислительной техники, применения

24. Правовое обеспечение системы управления персоналом

24. Правовое обеспечение системы управления персоналом Правовое обеспечение службы управления персоналом заключается в использовании форм и средств юридического воздействия на объекты управления персоналом для обеспечения продуктивной деятельности организации.

Организационная структура персонала организации

Замечание 1

Организационные структуры персонала современной организации принято различать по своему содержанию и функциональному назначению.

По сфере функционирования организации может быть выделено множество разных структур, соответствующих множеству самих видов деятельности.

Основные структуры организации по содержанию

По содержанию в организации могут быть выделены следующие базовые структуры управления персоналом:

  • технологическая структура – это совокупность связей производственного и технологического процесса, конструкторской и технологи¬ческой подготовки производства, а также ремонтного, энергетического, транспортного или инструментального обслуживания.
  • организационно-управленческая структура – это совокупность вертикальных и горизонталь¬ных связей, с помощью которых обеспечивается упорядоченность, регулируемость и координация деятельности, ее ориентация в заданном направлении.
  • экономическая структура подразумевает установление отношений между различными экономическими ресурсами по предприятию в целом и в разрезе его отдельных подразделений.
  • социально-психологическая структура – это совокупность вертикальных и горизонтальных связей внутри организации, функционирующие как единый социально-психологический механизм.

Департаментизация в организационной структуре персонала

Определение 1

Департаментизация – это процесс выделения в организации относительно обособленных подразделений.

Выделяют два ключевых способа департаментизации:

  1. выделение однородных подразделений, функциональная специализация которых не выражена;
  2. выделение функционально-специализированных подразделений.

Данные способы дают разнообразие типов организационных структур персонала по характеру департаментизации:

  • линейная структура управления характеризуется вертикальным разделением организации сверху вниз и непосредственной подчиненностью по всем вопросам низших звеньев высшему управленческому звену.
  • функциональная структура управления — это совокупность подразделений, специализация которых заключается в выполнении определенных видов работ.
  • линейно — функциональная организационная структура, в которой линейные звенья осуществляют руководство, а функциональные — оказывают помощь и дают консультации по отдельным вопросам. Как правило, в их полномочия не входит самостоятельное изданий распоряжений и приказов производственным подразделениям. Функциональные службы несут ответственность за технические вопросы подготовки производственного процесса.
  • дивизиональная организационная структура. Рост корпорации, расширение номенклатуры реализуемой продукции и сбытовых рынков приводит к снижению адаптивной способности функциональных структур управления из-за разобщенности прав и ответственности в разрезе некоторых функций. В основе логики дивизиональной структуры — сочетание автономности подразделений и центрального контроля процессов ресурсного распределения и оценке результатов каждого из них.
  • бригадную структуру управления можно назвать старейшей формой организации, которая возрождается на базе современных организаций. Логика ее построения – в организации работ по отдельным рабочим группам, подобная структура представляет собой совокупность иерархически взаимосвязанных небольших групп. Ключевыми принципами этой структуры являются: автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений внутри самой бригады и координация работ, отсутствие бюрократических отношений и возможность привлечения сотрудников других отделов и подразделений.
  • проектная структура — это временная организацию, построенная для поиска решения определенной комплексной задачи. Для обеспечения непрерывности проектного управления необходимо поддерживать интеграционное руководство в условиях жестких временных рамок, затрат, и качества работ. Одна команда может включать высококвалифицированных специалистов разных профессий, чтобы обеспечить производство установленного заранее качества работ при наличии ограниченного ресурсного обеспечения.

Структура управления персоналом в организации

Процесс выстраивания структуры организации в управлении персоналом

Структура управления персоналом в организации представляет собой некоторую общность подразделений, которые связаны между собой, совместно с должностными лицами и системой управления персоналом. В данной системе отражены: полномочия, роли, виды деятельности сотрудников, совместно со сложившейся структурой в разделении их прав и обязанностей.

Так, исходя из различных видов, размеров и целей объекта управления, совместно с условиями его внешней среды, принято выделять несколько типов организационных структур в области управления персоналом. 

Также, как и различные организационные структуры компании, организационная структура системы управления персоналом разделяется на несколько типов, в каждом из которых отражены подходы, которые закладываются в систему выстраивания организационной структуры, совместно с целостной системой организации. В современной практике принято выделять элементарные, линейные, функциональные и матричные типы структур. 

Элементарная организационная структура

В элементарной организационной структуре управления персоналом отражаются принципы двухуровневого руководства, которое может наблюдаться в небольших компаниях, либо в некоторых филиалах и отделениях крупных предприятий. В представленном типе организационной структуры управления персоналом принято выделять верхние уровни (руководители) и нижние уровни (исполнители). 

В данном типе структур, работники, как правило, быстро принимают решения, оперативно реагируют на изменения внешней среды и обеспечиваются неформальным подходом к системе мотивации и контроля в деятельности персонала, поскольку данные паттерны предполагают наличие определенных преимуществ.

Вместе с тем, в элементарных организационных структурах открывается большое количество возможностей для волюнтаризма руководителей, совместно со сосредоточением его внимания на актуальных вопросах, не оставляя возможности для решения стратегических видов деятельности.  
Линейная организационная структура 

Замечание 1

В данном типе структуры управления персоналом предполагается относительный уровень автономности в деятельности, в целом, она обладает простыми и одномерными связями (причем только вертикальными), совместно с возможностями самоуправления. Вместе с тем, ее принято широко использовать в ситуации организации деятельности для нижнего производственного звена, совместно с семейными или мелкими типами предпринимательства.

Представленный подход к группировке работников принято использовать в тех случаях, когда функции, необходимые для выполнения являются однотипными, а работники не подвергаются дифференциации по различным специальностям. Для больших и средних организациях, линейное разделение является эффективным для нижних иерархических уровней (в секторах и отделах). В ситуации, когда работа приобретает необходимость выстраивания специализации, необходимо реализовать переход к иным видам организационной структуры. 

Функциональная организационная структура

Данный тип структуры формируется в тех случаях, когда возникает необходимость в функциональном разделении труда, совместно с функциональной специализацией. Представленный тип является самым распространенным типом организационной структуры.

В ситуации, когда некоторые функции (например, социальное развитие, либо кадровое планирование, либо оплата труда) выходят в статус организационно закрепленных, на предприятии сразу начинает формироваться организационный тип структуры в контексте управления персоналом, которая связывает представленные разделы в единое целое и устанавливает связи подчинения.

Благодаря функциональным организационным структурам управления персоналом для высшего руководства становится возможным реализовать сосредоточение на вопросах стратегического планирования, совместно с созданием благоприятных условий для достижения высоких показателей эффективности благодаря специализации.

В качестве недостатков можно отметить то, что за их счет происходит возникновение некоторого организационного разделения между работами, которые сгруппированы, совместно с развитием вертикального типа связей, для которых необходимо создание дополнительного координирующего звена.  

Матричная организационная структура 

В данном типе структуры управления персоналом создаются условия, в которых сотрудники могли бы ощущать большую удовлетворенность от работы. Вместе с тем, не смотря на позитивные стороны, в использовании групп, как элементов матричного выстраивания организации имеются также и неблагоприятные факторы.

Так, зачастую группы не имеют устойчивых границ, а их постоянное использование фактически не позволяет работнику иметь определенного и закрепленного рабочего места. Помимо этого, и менеджеры, и кадровики испытывают затруднения в ситуации развития персонала, тогда как частые изменения в руководящем звене, совместно со сменой специалистов являются причиной утраты должного контроля. 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

В процессе формирования организационной структуры, системе управления персоналом необходимо опираться на принципы, которые отражены в таблице ниже: 

Принципы Сущность принципов
Принцип гибкости Отражает возможность быстрой перестройки из-за изменений, которые происходят на предприятии
Принцип систематизации Содержит в себе разумную систематизацию функций сотрудников в различных отделах
Принцип специализации Обеспечивает закрепление за каждым отделом определенных, присущих только ему функций
Принцип неуправляемости Отражается в закреплении оптимального количества работников за сотрудником отдела кадров
Принцип экономичности Отражается в достижении минимального количества затрат на формирование и сущность организационной структуры в системе управления персоналом

Выбор специфики в организационной структуре системы управления персоналом основывается на целом ряде специфических факторов. В качестве наиболее значимого из них выступает степень и размер вариантов деятельности работников, совместно с организационно-правовой формой предприятия, отношением руководства к управлению персоналом, а также состоянием стратегий управления персоналом и внутренней среды организации. 

Организационная структура управления персоналом должна формироваться в соответствии с размерами организации, также она не должна иметь сложную структуру. Зачастую, размеры организации оказывают влияние на структуру управления персоналом в лице увеличения количество иерархических уровней.

Так, при увеличении численности работников организации, совместно с увеличением специализированных видов деятельности, в системе управления персоналом также наблюдаются и промежуточные уровни. Помимо этого, изменения могут быть вызваны организационно-правовой формой организации – чем более сложной она является, тем более структурированной и разделенной на различные подструктуры будет являться система управления персоналом. 

Замечание 2

Структура управления персоналом в значительной степени обуславливается отношением к ней различных менеджеров. Так, работники, имеющие высокие показатели квалификации, совместно с работниками, в чьи обязанности входит реализация деятельности творческой направленности, больше предпочитают те организационные структуры, в которых позволяются формы самостоятельности и свободы. В свою очередь, работники, которые выполняют монотонные и рутинные операции во многом ориентируются на традиционную организационную структуру управления. 

Динамика, которая наблюдается во внутренней среде также во многом является определяющим фактором выстраивания организационной структуры в системе управления персоналом. Например, при наличии стабильной внутренней среды с имеющимися незначительными изменениями, принято применять организационную структуру, в которой присутствует незначительная гибкость и требуются большие усилия для того, чтобы это изменить.

В ситуации, когда в организации присутствует динамическая внутренняя среда, организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и быть способной для быстрого реагирования на возникающие изменения. Динамическая внутренняя среда должна перешагивать высокие уровни децентрализации, совместно с наличием больших прав, которые присутствуют у руководителей структурного подразделения в ситуации принятия управленческих решений. 

Таким образом, организационная структура управления персоналом является не просто схемой, в которой определяются некоторые подразделения, совместно с существующими между ними взаимосвязями. В данной системе должна отражаться логика функционирования организации, помимо этого, она должна соответствовать стратегическому направлению в ее развитии. 

Организационная структура нуждается в оптимизации в том случае, если: 

  1. Различия в функциональном и административном подразделении способны приводить к конфликтам и накладкам. 
  2. Наблюдается отсутствие оптимальных взаимосвязей между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями, присутствуют области дублирования, либо безответственности. 
  3. Наблюдается отсутствие понимания у персонала зон разделения ответственности. 
  4. Уровень эффективности функционального процесса не способствует предупреждению отрицательных результатов, совместно с совершенствованием их деятельности. 

В качестве значимого этапа процесса выстраивания организационной структуры выступает формирования взаимосвязей между отдельными ее отделами. Вместе с тем, необходимо четкое определение видов связи, совместно с типами ее содержания, периодичности и особенностями материальных носителей. Так, следует выделить четыре типа структурных связей: 

  1. административная (линейная) форма подчинения. 
  2. функциональное управление (консультирование смежных подразделений, совместно с их методическим подразделением). 
  3. совместный тип выполнения поручений (соисполнительство). 
  4. функциональный тип обслуживания (включающий подготовку информации, либо иные формы работы смежных подразделений в ситуации необходимости принятия решений). 

Наиболее распространенная организация системы управления персоналом представлена на рисунке, представленном ниже: 
 

В работе больших предприятий, в системе управления персоналом зачастую может проявляться разделение ее структуры на составные элементы.

В качестве наиболее характерного примера может выступать отделение некоторых частных подразделений в целые отделы, например, отдел профессионального обучения и развития сотрудников может быть разделен на сектора и группы профильного обучения, групп развития карьеры и отделов работы с резервом.

Тема 3 Структура системы управления персоналом

3.1 Организационная структура системы управления персоналом

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в ор­ганизации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Таким образом, организационную структуру системы управления персоналом можно определить как совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность со­ставляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управ­ления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным стату­сом ее непосредственного руководителя.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, кото­рые зависят от степени развития и особенностей организации.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрирова­нию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схема­тически представлен на рисунке.

Рисунок – Местоположение службы УП в организационной структуре подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю органи­зации (рисунок). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недос­таточно ясно определен статус кадровой службы.

Рисунок – Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на вто­ром уровне руководства (рисунок). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе раз­вития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделе­ния второго уровня управления.

Рисунок – Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службы УП – служба УП организа­ционно включена в руководство организацией (рисунок). Этот вариант типичен для раз­витых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рисунок – Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на выше обозначенных рисунках, называется функ­циональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональ­ными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием са­мой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП органи­заций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции – уров­нем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства от­дельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления произ­водства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа орга­низаций представлена на рисунке.

Рисунок – Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом орг­структуры является географический (или региональный) тип, в основу которого поло­жен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является мат­ричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про­ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководите­лю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рисунке.

Рисунок – Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в об­ласти управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних кон­сультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочислен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подраз­деление в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом мо­жет быть передан другим подразделениям организации (например, функция информа­ционного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть пе­редана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональ­ными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников ор­ганизации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с най­мом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной от­ветственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

  • Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с из­менениями, происходящими в персонале и на производстве.

  • Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оператив­ного управления.

  • Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением опре­деленных функций управления.

  • Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у ка­ждого руководителя: высшее звено – 4-8 чел., среднее звено (функциональные ру­ководители) – 8-10 чел., нижнее звено (мастера, бригады) – 20-40 чел.

  • Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подраз­делений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

  • Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие ре­шений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает под­готовку и реализацию решений.

  • Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необхо­димо учитывать при создании проекта организационной структуры:

  1. внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

  2. технология работ и тип совместной деятельности;

  3. особенности персонала и корпоративной культуры;

  1. прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа­ционные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

  • расчет числа уровней управления;

  • расчет численности персонала;

  • типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием — аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состо­ит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организаци­онная структура строится по уровням управления (таблица ).

Таблица – Уровни управления

Уровень

Уровень

Функциональный

Линейный

1

Директор (ген. директор, президент)

Директор (ген. директор, президент)

2

Заместители директора (директор по про­дажам, вице-президенты)

Управляющие производством

3

Главные специалисты.

Начальники служб (отделов)

Начальники цехов

4

Начальники бюро, групп

Начальники участков

5

Старшие (ведущие специалисты)

Старшие мастера

6

Специалисты

Мастера — бригадиры

7

Младшие специалисты, служащие

Бригадиры, звеньевые

Организационная структура системы управления персоналом — Мегаобучалка


Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными табл. 2.5.

Таблица 2.5


Типы организационных структур управления организацией

 

Тип оргструктуры Графическое представление оргструктуры Основные отличительные признаки Недостатки Преимущества Область использования
Линейная оргструктура Отношения строятся по принципу руководство– подчинение. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных. Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя Простота организационных форм и четкость взаимосвязей Организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации). Может быть элементом общей системы управления (подсистема линейного руководства)
Функциональная оргструктура   Группировка организации происходит по функциональному признаку. Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей В чистом виде практически не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией (совокупность функциональных подсистем)
Линейно-функци- ональная оргструктура   Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю. Специализация управленческого процесса по функциональному признаку. Шахтный принцип построения организации Дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности. Неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей. Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления. Используется как элемент общей системы управленияв организациях любого типа
Дивизиональная оргструктура: продуктовая специализация; потребительская специализация; региональная специализация     Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Создаются специализированные производственные отделения Многозвенность управления. Рост иерархичности. Усложнение информационных взаимосвязей. Рост затрат на содержание аппарата управления Оперативность взаимодействия потребителя с производителем. Повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства. Повышение гибкости системы Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством. Организации с высоким уровнем диверсификации производства. Используется при создании филиалов, дочерних организаций и пр., при укрупнении организаций
Матричная оргструктура Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей. Быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней сред организации Специализированные научные организации. Крупные научно-производственные комплексы. Многопрофильные предприятия. Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия
Проектная оргструктура Формирование специальной команды – руководителей проектов с широкими полномочиями. Временная основа работы руководителей проекта Усложнение процесса развития организации как единого целого. Некоторое распыление материальных ресурсов. Повышение многозвенности оргструктуры Концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности. Высокая гибкость оргструктуры. Усиление оперативности при принятии решений Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов. Используется как элемент оргструктуры организации
Программно-це- левая оргструктура Комплексное управление производственно- хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель. Создание програм мно-целевых органов управления. Временная основа работы Многоступенчатость в процессе принятия решений, разноподчине- нность исполнителей программы, высокая ресурсоемкость Способность к быстрой перестройке при меняющихся условиях производства. Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели. Централизация управленческих функций Применяется при управлении крупно-масштабными программами, при управлении программами в действующих производственно- хозяйственных системах, как элемент общей организационной структуры организации
Бригадная оргструктура Создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач. Самостоятельность и независимость бригады Сложность координа ции действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами. Высокие расходы на организацию деятельности Автономность бригадной деятельности, гибкость взаимосвязей, оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней сред Используется как дополнение к действующим оргструктурам в целях дополнительной концентрации усилий на данной проблеме. Элемент производственных структур
Буферная оргструктура Выделение производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, материально- технического снабжения и пр. в самостоятельную группу. Подчинение группы первому руководителю или его заместителю Усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали. Привлечение дополнительных материальных ресурсов Гибкость реагирования на изменения рынка. Ритмичность и целенапра- вленность деятельности производственных структур. Возможность ускоренной переориентации производства на новые цели В крупных организациях производственного типа, как элемент общей организационной структуры организации

 



Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 2.7).

 

 

Рис. 2.7. Схема элементарной организационной структуры управления персоналом


Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис. 2.8).

 

 

Рис. 2.8. Схема линейной организационной структуры управления персоналом


Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 2.9).

 

 


Рис. 2.9. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом


Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис. 2.10).

 

 

Рис. 2.10. Схема матричной организационной структуры управления персоналом


Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

На рис. 2.11 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

 


Рис. 2.11. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации


Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро) (рис. 2.12):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

 


Рис. 2.12. Схема организационной структуры отдела организации труда и заработной платы


В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Контрольные вопросы к главе 2


1. Что такое организационное проектирование? Каковы задачи оргпроектирования системы управления персоналом?

2. Раскройте содержание функционально-целевого подхода к разработке проектов систем управления.

3. Что такое подсистема линейного руководства?

4. Раскройте сущность, состав и содержание функциональных подсистем системы управления.

5. Изложите сущность, состав и содержание целевых подсистем системы управления.

6. Раскройте сущность, состав и содержание обеспечивающих подсистем системы управления.

7. Назовите элементы системы управления и производственной системы организации.

8. Назовите стадии организационного проектирования.

9. Раскройте содержание технико-экономического обоснования целесообразности совершенствования системы управления.

10. Каково содержание задания на оргпроектирование?

11. Изложите содержание организационного общего проекта.

12. Раскройте содержание организационного рабочего проекта.

13. В чем состоит содержание этапа внедрения организационного проекта?

14. Какие методы используются при обследовании и анализе системы управления персоналом?

15. Раскройте сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом.

16. Дайте характеристику основных целей организации.

17. Раскройте содержание дерева целей системы управления персоналом организации.

18. Какие цели ставит администрация организации, нанимая работника?

19. Какие цели ставит работник, нанимаясь на работу в организацию?

20. Назовите важнейшие функции подсистем системы управления персоналом организации.

21. Назовите цели и функции основных подразделений службы управ-ления персоналом организации.

22. Дайте характеристику функциональным взаимосвязям отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.

23. Какие функции должен быть готов выполнять менеджер по персоналу кадровой службы организации?

24. Что такое организационная структура системы управления персоналом?

25. В чем сущность основных типов организационных структур управления организацией?

26. Раскройте содержание и особенности элементарной, линейной, функциональной и матричной организационных структур управления персоналом.

27. Назовите факторы, от которых зависит выбор той или иной организационной структуры управления персоналом.

28. Дайте характеристику организационной структуры управления персоналом современной организации.

29. Приведите пример организационной структуры какого-либо отдела службы управления персоналом организации.

Глава 3. Основы кадрового планирования

3.1. Формирование кадровой политики


Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций основного звена управления народным хозяйством. Виды кадровой политики, сложившейся в нашей стране к 2001 г., приведены на рис. 3.1.

 

 

Рис. 3.1. Виды кадровой политики, сложившейся в РФ к 2001 г.


Схема механизма формирования государственной кадровой политики показана на рис. 3.2.

 

 

Рис. 3.2. Схема механизма формирования государственной кадровой политики в РФ


Назначение кадровой политики государства — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Как и стратегия развития государства, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики на примере Федеральной государственной службы РФ (рис. 3.3).

 

 

Рис. 3.3. Основные этапы формирования кадровой политики Федеральной государственной службы РФ


На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Цели и задачи кадровой политики Федеральной государственной службы РФ определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и решаемых задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.

Как известно, основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому государственному служащему работы согласно его способностям и квалификации.

Второй этап формирования кадровой политики Федеральной государственной службы РФ состоит из трех блоков:

1) формулируются качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность;

2) определяются количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) формулируются основные принципы кадровой политики по основным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их квалификации, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе происходит выбор основных форм и методов управления персоналом, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рис. 3.4.

 

 

Рис. 3.4. Место и роль кадровой политики в политике организации


В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Цель кадровой политики организации — обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Организационная структура службы управления персоналом

Проанализировав организационную структуру службы управления персоналом, а также используя общие статистические зависимости, известные в системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, участники игры при решении задачи должны выбрать по табл. 3.4 тот вариант соотношения численности, который является наиболее распространенным в практике ведущих организаций. Аналогично по табл. 3.5 следует выбрать наиболее оптимальный вариант распределения трудоемкости выполняемых функций по подразделениям оргструктуры.  [c.76]

Организационная структура службы управления персоналом  [c.30]

Очевидно, пройдет некоторое время и у руководителей предприятий, уже ставших «на ноги», появится потребность рассматривать человеческие ресурсы как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность продукции по ее качеству и стоимости. Следовательно, именно проблеме разработки организационной структуры служб управления персоналом, вероятно, будет уделено большое внимание на отечественных предприятиях.  [c.145]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение О.с.с.у.п. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. под-  [c.216]

ПОДЧИНЕННОСТЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — положение службы управления персоналом в общей системе управления организации организационный статус службы управления персоналом. Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг формируется по мере организационного развития структуры, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зависимости от степени развития и особенностей организации местоположение кадровой службы может быть различным. В практике получили распространение следующие варианты П.с.у.п. 1. П.с.у.п. в качестве штабного отдела общему руководству организации (см. рис.).  [c.257]

Постройте схему организационной структуры системы управления персоналом организации с учетом того, что крупная организация имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом. Следует также учесть, что функции отдельных подсистем (рис. 3.5) могут выполнять несколько функциональных подразделений. Подумайте и о том, какие подразделения по управлению персоналом могут быть созданы в рамках производственных единиц (специализированных производств, корпусов, цехов, крупных участков), входящих в состав крупного предприятия.  [c.73]

ПОЛНОМОЧИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в состав службы управления персоналом. Полномочия направлены на реализацию функций и целей системы управления персоналом. Объем полномочий зависит от организационного статуса службы — ее положения в организационной структуре организации.  [c.260]

СХЕМЫ ЗАМЕЩЕНИЯ — документ, содержащий перечень должностей руководителей и специалистов организации, подлежащих замещению работниками с высшим и средним специальным образованием имеет важное значение при формировании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, т.к. с их помощью можно спрогнозировать персональные продвижения по службе, их последовательность и сопутствующие мероприятия. С.з. имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. С.з. представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных С.з. лежат типовые С.з., разрабатываемые службами управления персоналом под организационную структуру и представляющие собой вариант концептуальной модели ротации должностей (рабочих мест).  [c.373]

Как изменяются функции службы управления персоналом в системе управления энергокомпании в процессе организационных преобразований Какое место должна в современных условиях занимать служба управления персоналом в структуре управления энергокомпании и какой должностной статус должен иметь ее руководитель  [c.419]

Служба управления персоналом комбината представлена дирекцией по персоналу, состоящей из 75 работников. Схема организационной структуры дирекции по персоналу показана на рис. 4.1.  [c.102]

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных предприятий. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.  [c.312]

Организационная структура зоны — служба управления персоналом и трудовыми отношениями.  [c.303]

По мнению службы управления персоналом фирмы, компания ЗМ отличается тщательным отбором сотрудников. Если в недалеком прошлом в центре внимания конкурентной борьбы находились такие вопросы, как технология, организационные структуры, маркетинг, послепродажное обслуживание и т. д., то с недавнего времени в нее вошла и такая важная сфера, как подбор кадров. По мере развития кадровой службы происходят такие изменения ее задач, функций, структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям.  [c.9]

Структура административного аппарата. Общий отдел, подчиненный помощнику вице-президента по общим вопросам, включает семь основных подразделений (см. рис. 10). Пять из этих основных подразделений выполняют в основном прямые функции по обслуживанию или оперативные функции (четыре основных районных подразделения и подразделение по обслуживанию персонала отраслевых лабораторий) и две функции по закупкам и организации производства. Фактически имеются четыре вида основных. функций районное управление, руководство персоналом отраслевых лабораторий, общая организация производства и организация закупок. Организационная структура районного управления служит иллюстрацией того, как функционируют оперативные подразделения службы административного персонала.  [c.36]

ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА — прогнозирование персональных продвижений, их последовательность и соответствующие им мероприятия требует проработки всей цепочки продвижений перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основа П.к.р. для выдвижения на управленческие должности организации — подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещений по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, имеющих разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения должностей — это вариант схемы развития организационной структуры организации, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения должностей лежат типовые схемы замещения должностей, разрабатываемые службами управления персоналом под организационную структуру, представляющие собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.  [c.516]

Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров он входит в руководство предприятия (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации организационной структуры предприятия, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.  [c.317]

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы службы управления персоналом предприятия необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы. Она должна иметь в своем составе подразделения, которые обеспечивали бы решение всех возложенных на нее задач.  [c.178]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

Повсеместный рост численности управленческого персонала и накладных расходов, появление новых технических средств обусловили необходимость изменения организационной структуры ведущих фирм США. Потребовалось обеспечить не только более эффективную деятельность в области традиционной административной службы, общей для всех коммерческих предприятий, но и придать ей новые функции, выполняемые специальным персоналом. Именно сюда относятся специалисты по автоматизированной обработке информации, системам и процедурам, методам и технике управления.  [c.31]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам,  [c.429]

Для управления персоналом на промышленных предприятиях создаются специальные службы управления кадрами в виде специальных отделов (или управлений). Однако в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы. Они, как правило, структурно разобщены с другими подразделениями, выполняющими те или иные функции управления персоналом. В традиционно сложившихся организационных структурах управления наряду с отделом кадров существуют отделы подготовки кадров и военизированной охраны, которые находятся в ведении заместителя директора по кадрам, а также отделы труда и техники безопасности, охраны окружающей среды, которые находятся в подчинении у главного инженера жилищно-коммунальный отдел, отдел социально-бытового обеспечения, отдел социологических исследований и другие подразделения, находящиеся в подчинении у заместителя директора по социальным вопросам и быту.  [c.30]

Многие недостатки в работе служб контроля качества продукции на предприятиях в значительной мере обусловлены невыполнением персоналом подразделений технического контроля отдельных видов работ, имеющих важное значение для выпуска продукции стабильно высокого качества, неправильным распределением обязанностей по техническому контролю между различными подразделениями и отдельными специалистами соответствующих служб, отсутствием действенных материальных и моральных стимулов повышения достоверности и эффективности проверок, нерациональной и неполной организационной структурой отделов и управлений технического контроля, в составе которых нередко отсутствуют многие важные подразделения.  [c.473]

СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ -взаимосвязь между подразделениями предприятий. При этом можно выделить линейно-функциональную схему построения предприятия, согласно которой предприятие разбивается на подразделения, занятые выпуском продукции, и функциональные службы, в состав которых входят отделы маркетинга, бухгалтерского учета, управления финансами, экономического планирования и управления персоналом.  [c.528]

Менеджмент в государственной службе имеет много общего с менеджментом в коммерческой фирме. Независимо от природы организации в управлении ею проявляются общие закономерности и действуют общие механизмы. Менеджмент в министерстве, в областной администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации имеет общие закономерности. В частности, в процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех организациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соответствующие процедуры контроля.  [c.27]

Все большее число предусмотрительных компаний меняет свою организационную структуру для обеспечения централизованного руководства административными службами и (или) службами по управлению. Одно безусловно компании, которые изменили свою организационную структуру для обеспечения централизованного (и при этом на высоком уровне) административного руководства и руководства службами, занимающимися персоналом, сделали это для повышения эффективности и экономичности методов деятельности.  [c.26]

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена — директора или начальники отделов, подчиняющиеся Вице-Президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-Президенту по персоналу.  [c.59]

Как же влияет форма организации производства на используемую в корпорации информационную систему Очевидно, что данные об операциях на внешнем рынке инвариантны, меняются лишь информационные потоки. При этом в конце концов информация распространяется по всем заинтересованным в ней службам корпорации. Так, если управление МНК организовано по региональному признаку, учетные данные аккумулируются в отдельном региональном отделении и затем передаются в штаб-квартиру. При матричной организационной структуре управления данные могут направляться по нескольким информационным потокам например, региональному управленческому персоналу и непосредственно в штаб-квартиру корпорации вице-президенту корпорации по производству.  [c.84]

Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, определяется задачами, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемом.  [c.9]

ПРИНЦИП НАДЕЖНОСТИ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ (САОИ) СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ -способность системы выполнять заданные задачи и сохранять во времени значения установленных эксплуатационных показателей в заданных пределах, соответствующих требуемым режимам и условиям использования, технического обслуживания. Основные пути повышения надежности САОИ оптимизация структуры САОИ и ее обеспечивающей части профилактика и качественный ремонт технических средств выбор высоконадежных элементов системы систематизированный контроль за ходом решения задач управления, применение организационных мер по повышению ответственности работников службы управления персоналом за достоверность информации и качество управленческой деятельности.  [c.276]

Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется,лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. человек97. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек — до 5098.  [c.325]

Цехов н заводских служб между собой). Это может быть достигнуто путем рационализации организационной структуры аппарата управления, в частности выбора возможно более простой структуры аппарата, имеющей наименьшее число элементов и связей между звеньями, так как вероятность отказов повышается при увеличении числа элементов и связей1 применения принципа резервирования, т. е. дублирования наименее надежных элементов улучшения системы инструктажа, консультирования, контроля исполнения, упрощения документальных и организационных процедур, совершенствования технологии процессов управления, в особенности информационных процедур, усиления политико-воспитательной работы с управленческим персоналом, развития специальных форм социалистического соревнования для аппарата управления. Важную роль здесь играют также рационализация внутренних организационных связей, обеспечение пределов управляемости за счет пересмотра схем подчиненности подразделений предприятия, делегирования полномочий, перераспределения прав подписания документов.  [c.203]

В соответствии с установившейся организационной структурой служба эксплуатации на крупных ГЭС осуществляется группой управления дирекции, сменным (дежурным) персоналом и производственными цехами — турбинным, гидротехническим и электротехническим (для наблюдения за состоянием оборудования и сооружений, произ-ва их профилактич. и текущего ремонта). На небольших ГЭС производственные цехи объединяются в целях сокращения численности персонала в 2 цеха — электромеханический и гидротехнический или в один эксплуатационный цех. При каскадном управлении несколькими ГЭС создается дирекция каскада сменный персонал сосредоточивается в основном на ведущей (головной) ГЭС гидротехнич. цех, службы автоматики, телемеханики, измерения и изоляции, а также служба связи и автотранспорта становятся общими для всех ГЭС каскада. Дальнейшее сокращение штатов ГЭС и снижение расходов по их эксплуатации осуществляются за счет централизации ремонтных работ с выполнением их силами и средствами энергетич. управлений совнархозов и энергосистем.  [c.143]

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ — пограничная область между двумя областями управленческой науки и практики инновационным менеджментом и управлением персоналом. Важнейшая составная часть последнего, включающая организационно-управленческие формы и методы обновления и развития кадровой составляющей соц.-экон. систем страны, региона, отрасли, организации и т.п. Объект И.м. в к.р. — процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий, организаций и др. соц.-экон. структур. Субъект И.м. в к.р. — инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб предприятий, организаций и др. структур. И.м. в к.р. раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самих сложных с соц.-психологических позиций сфер — кадро-  [c.96]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-доку-ментационном, педагогическом, соц.-бы-товом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирует кадровую работу обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирует карьеру участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов орга-  [c.162]

Для составления названных организационно-регламентирую-щих документов необходимо использовать следующую литературу Управление персоналом организации (Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 1997. 139-146 с) Предприятие стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции (Волкова К.А., Дежкина И.П., Козакова Ф.К., Сергеева И.А. М. Экономика, НОРМА, 1997) Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики (Под ред. Н.И. Полежаевой. — Биб-ка журнала Социальная защита , № 10, 1996).  [c.91]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками.  [c.432]

Управление в различных по своей природе организациях — в министерстве, в областной администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации — имеет общие закономерности. В процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех организациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мо-тивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соответствующие процедуры контроля.  [c.15]

Структура предприятия и его персонал: рекомендации по формированию

Структура персонала – это важная часть любого предприятия, так как от работников зависит качество и своевременная выполнение трудового процесса.

Рабочими кадрами в организации являются люди, которые обладают определенными знаниями и навыками. В фирму подбираются будущие сотрудники в соответствии с образованием, квалификацией, необходимых личных качеств.

Именно правильно подобранный состав работников фирмы и обеспечивает в дальнейшем продуктивную работу на долгие годы.

Основные черты

Структура персонала организации является важной и неотъемлемой частью любого коллектива. Если дать определение точнее, то структурой является совокупность определенных частей коллектива, которые объединяются по каким-либо признакам. Состав и структура персонала предприятия может быть настолько многогранна, на сколько этого требует данное учреждение.

При образовании нового производства обычно сразу руководителям становится понятно, какие цели и функции будет развивать данное предприятие, и какая численность работников требуется для выполнения данных услуг.

Чтобы правильно определить состав работников предприятия, самое первое – это необходимо правильно определить необходимость специалистов определенных категорий для продуктивного труда.

Соответственно специалисты или менеджеры должны отвечать категориям занимаемой должности.

Все имеющиеся вакансии на данной фирме утверждаются в нормативном документе «штатное расписание». Такой документ имеется на каждом предприятии и в нем отражается должность, количество ставок, должностной оклад, обязательно расписание делается и утверждается на начало года или при внесении изменений.

Согласно штатного расписания и личной направленности организации, можно составить структуры различного вида штатных работников.

По видам составов служащих выделяют количественный и качественный структуры работников.

Количественный состав определяется штатным расписанием на определенный момент времени, также состав численности рассчитывается как по занятым так и свободным вакансиям.

Качественный состав персонала принято определять по степени образованности, стажу работы, возрасту и другим социальным параметрам, которые положительно способствуют достижению целей фирмы.

Составные части персонала

Совокупность работников любой организации можно классифицировать на статистическую и аналитическую составную служащих. Статистическая структура предполагает группирование людей и его распределение на группы в зависимости от занимаемых должностей.

  1. Самую первую и лидирующую строку занимают руководители фирмы. Руководитель – это главное звено, он обязан управлять всей структурой своего производства. Руководителей можно также разделить на уровни, если такие будут иметься. Высший уровень – это директор или самый главный руководитель, средний уровень – его заместители, кроме того могут быть заведующие подразделений, производственных цехов или участков. Низовой уровень – это руководящие сотрудники участков, например мастера.
  2. Вторым, не менее важным звеном считаются специалисты. К специалистам можно отнести бухгалтеров, экономистов, юристов, отдел кадров, разного рода инженеров, механиков.
  3. На третьей ступени находятся исполнительные сотрудники, к ним относятся: секретарь, кассир, наборщик текста.
  4. Четвертая ступень – это рабочие сотрудники. Очень часто именно рабочие занимают место по выполнению услуг и основных функций организации. Рабочие могут иметь основную квалификацию или вспомогательную.

Аналитическая структура фирмы предполагает дополнительные исследования и расчеты, что будет группировать сотрудников по определенных признакам. Рассмотрим аналитическое структурирование и его виды.

Организационная и функциональная структура служащих

Это совокупность подразделений в одной организации и взаимосвязь служащих на рабочих местах.

Такое группирование людей как организационная структура, распределяет их по полномочиям и видам деятельности, при этом объединяя их в одно целое.

Изучая организационные составляющие одного предприятия можно увидеть несколько разновидностей организационных групп. На практике структуры распределяются в зависимости от подходов к работникам.

Выделяют функциональную, линейную и матричную организацию.

Функциональная структура формируется в зависимости от функциональных обязанностей каждого служащего. Например, рассмотрим функциональный анализ одной фирмы.

Наше предприятие можно подразделить на отдельные участки, например: подразделение бухгалтерии, в нем может работать большое количество людей, руководит им непосредственно главный бухгалтер, каждый из работников выполняет определенные функции процесса.

Однако такое подразделение работает на благо всей организации, хоть все другие подразделы не связаны одним видом труда с бухгалтерами. Функциональная структура предполагает работу каждого отдельно друг от друга, но действуют они на благо общего дела.

Если мы рассматриваем бухгалтерию, то начисление заработной платы она производит для всей фирмы и своды, отчетность тоже производятся по всей организации.

Линейные организационные группы существуют на небольших фирмах, где выполняемые виды обязанностей однотипны и занятые сотрудники все находятся на одной линии занятости.

Такие предприятия не имеют необходимости для создания сложного структурирования.

При введении на такую фирму сотрудников с более сложными функциями или повышением зарплаты некоторым работникам такие действия вызовут необходимость введения должностей и болей сложной организационной составляющей персонала.

Матричный состав создается при условии повышенного удовлетворения от выполняемых обязанностей. Однако такие матричные схемы имеют ряд недостатков, например частая смена руководителей и специалистов приводит к разбалтыванию коллектива и ослабеванию качественного выполнения работ.

Ролевая структура персонала

Она определяет занимаемые роли сотрудников, согласно творческих направлений, однако, это не главный показатель ролевого состава.

Роли на рабочем месте у каждого сотрудника можно характеризовать по определенным признакам: поведенческая роль, коммуникационная роль, творческая модель поведения.

Ролевая структура персонала включает несколько составляющих. Роль поведенческая определяется личностным психологическим поведением на рабочем месте или при выполнении сложного задания, вдобавок учитываются конфликтные ситуации.

Роль коммуникационная определяет личность при распространении или передачи информации, достоверности определенных факторов. Творческие показатели могут проявляться у очень активных служащих, которые могут принимать участие не только в трудовых процессах, но и заниматься разного рода организаторской деятельностью.

Состав служащих, структурированных по полу и возрасту – это совокупность служащих фирмы, которых распределят в составе, в соответствии с полом (женщины и мужчины), как и по возрасту.

http:

Другие структуры

Возрастная группировка обычно делается в виде таблицы, например, люди будут распределяться согласно возрасту до 20, 30, 40, 50 лет, и от 51 до 60 лет.

Кроме того, распределив общий состав численности по возрасту, в этой же таблице можно сделать распределение на мужчин и женщин.

Такое структурирование поможет руководителю вывести средний возраст персонала и составить планирование, согласно будущим резервам или прохождение курсов квалификации.

Возрастная структура персонала очень удобна в использовании для руководителя, так как многие фирмы по возрасту своих служащих определяют методы воздействия и стимулирования труда. В свою очередь показатель возраста не должен в среднем превышать 37 лет.

Квалификационная структура персонала. Данная составляющая определяет у служащих профессиональные навыки. Тут играет роль не только диплом и указанная в нем профессия, опять же анализируя сотрудников, можно отразить курсы повышения квалификации, дополнительные категории, подтверждающие уровень профессионала, например, категории для водителей, разные категории для специалистов. Тоже возможно, что фирма, в которой вы работаете, сможет предложить вам обучиться разного рода профессиональным навыкам для повышения по карьерной лестнице или усовершенствования для трудовых функций.

Структура персонала по стажу работы может быть рассчитана в двух вариантах. Первый вариант, если состав служащих сгруппировать по общему стажу работы, например, таблица: стаж до 3 лет, до 5, 8 лет, от 8 до 10 лет, от 10 до 15 лет, от 15 до 20 лет.

Такая таблица будет удобна для руководителя и для отчетности отдела кадров. По анализу можно будет увидеть и примерную возрастную категория работников, т. к. общий стаж будет довольно низким, если работники молодые.

Второй вариант – это стаж работы конкретно в данной организации. Такой состав будет показывать стабильность персонала. Таблицу можно сделать так : меньше 1 года, от 1-3 лет, от 3-5 лет, до 10 лет, от 10 до 20 лет и больше.

Анализ данного состава покажет преданность сотрудников данной фирме, однако если персонал молодой, то больших показателей не будет.

http:

Структура персонала по уровню образования может показать уровень образованности кадров, согласно общего или специального уровня подготовки.

Данный состав можно сделать в виде таблицы, в которой выделить такие подпункты, например, начальное образование (школа аттестат за 9 классов), неполное среднее (школа аттестат 11 классов), среднее (диплом ПТУ или колледжа), незаконченное высшее (диплом бакалавра университета), высшее (специалист, магистр), различные другие степени учености, доктора и кандидаты наук. Такой анализ по уровню образования поможет руководителю увидеть степень образованности коллектива, и в дальнейшем повысить уровень своих работников.

Как бы на предприятии руководство не структурировало свои кадры, главными функциями любой фирмы является максимальное получение прибыли при любых условиях труда, созданных на рабочих местах. Поэтому для лучшего качества работы необходимо подбирать кадры с опытом работы и соответствующим образованием.

http:

Показатели разного рода составов персонала помогают руководителю увидеть анализ по следующим признакам: возраст, пол, стаж работы, образование, занимаемая должность.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/struktura-personala.html

Глава 4. Формирование персонала предприятия

4.2. Обеспеченность
предприятия трудовыми ресурсами

4.3. Движение рабочей
силы

4.4. Источники и
формы обеспечения предприятия кадрами

4.5. Оценка персонала

4.1. Состав и структура персонала предприятия

Персонал
представляет
собой основной (штатный) состав работников
пред­приятия. Он является важнейшим
фактором деятельности предприятия,
определяет темпы роста производительности
труда, качество продукции и успешную
работу предприятия по всем направлениям
его функционирования.

Все
работники производственного предприятия
в зависимости от степени их участия в
деятельности подразделяются на
производственный и непроизводственный
персонал.

К производственному персоналу
относятся работники основных и
вспомогательных цехов, отделов, служб,
научно-исследовательских и технологических
организаций, то есть все те, кто
непосредственно связан с основной
деятельностью предприятия.

В состав
непроизводственного
персонала
входят работники учреждений и
подразделений, не связанные с основной
производственной деятель­ностью
предприятий: жилищно-коммунального
хозяйства, детских, культурно-бытовых,
медицинских учреждений, подсобных
сельскохозяйственных пред­приятий
и т.п.

Согласно
классификатору профессий и должностей
все занятые на предприятии подразделяются
на категории: рабочие, руководители,
специалисты, служащие[ Экономика труда
Шлендера-Кокина, с.290 ].

Руководители
– это
работники, занимающие должности
руководителей предприятий и их структурных
подразделений (директора, начальники,
управляющие, заведующие, председатели,
мастера, главные бухгалтеры, главные
инженеры, главные механики, главные
электрики, главные редакторы, а также
их заместители и др.).

Специалисты
работники,
занятые инженерно-техническими,
экономическими и другими работами
(администраторы, бухгалтеры, диспетчеры,
инженеры, инспекторы, нормировщики,
математики, механики, ревизоры, социологи,
экономисты, юрисконсультанты и др.).

Рабочие

этолица,
непосредственно занятые созданием
материальных ценностей, а также ремонтом,
перемещением грузов, оказанием
материальных услуг и т.д.
Это наиболее многочисленная категория
работников предприятия, принимающих
непосредственное участие в производственном
процессе.

Они подразделяются на основных
рабочих,
которые непосредственно производят
продукцию предприятия, и рабочих,
обслуживающих рабочих основного
производства, занимающихся изготовлением
продукции вспомогательного назначения
(тара, энергия, инструмент и т.п.) или
обслуживающих производственный процесс
(уборщики, кладовщики, контролеры,
транспортные рабочие и др.).

Вторую
категорию рабочих часто называют
вспомогательными
рабочими.

Деление
рабочих на основных и вспомогательных
(обслуживающих) весьма условно, так как
в условиях производства, где имеет место
достаточно высокий уровень механизации
или автоматизации трудовых процессов,
повышается роль обслуживающих рабочих.

Служащие
– работники,
осуществляющие подготовку и оформление
документации, учет и контроль, хозяйственное
обслуживание (агенты, делопроизводители,
кассиры, коменданты, секретари, машинисты,
стенографисты и т.д.).

  • Существуют
    на предприятии также и такие категории
    персонала, какмладший
    обслуживающий персонал,
    охрана
    и ученики.
  • Младший
    обслуживающий персонал
    (МОП)
    — это лица, занимающиеся бытовым
    обслуживанием работающих.
  • К
    ученикам
    относятся
    лица, проходящие обучение на предприятии
    по системе бригадного или индивидуального
    ученичества.
  • В
    состав охраны
    включаются
    работники сторожевой и пожарной службы
    предприятия.

В
зависимости от характера трудовой
деятельности персонал подразделяется
по профессиям и специальностям.

Профессия
– это особый вид деятельности, требующий
определенных теоретических знаний и
практических навыков.

Специальность

это вид деятельности в пределах данной
профессии, который имеет специфические
особенности и требует от работника
дополнительных (специальных) знаний и
навыков.

Работники
каждой профессии и специальности
различаются по квалификации. Уровень
квалификации рабочих определяется
разрядами, которые им присваиваются в
зависимости от теоретической и
практической подготовки.

В промышленности
с 1987 года введено восемь разрядов для
рабочих, которые создают и первыми
осваивают новую технику (ремонтники
особо сложных машин, автоматических
линий и прочие) и шесть разрядов для
остальных рабочих.

Квалификация
руководителей, специалистов и служащих
зависит от характера и уровня специальной
подготовки и практического опыта работы.
В зависимости от этого определяется
соответствующая должность по штатному
расписанию.

Для
инженеров, экономистов, техников
устанавливаются четыре квалификационные
категории. Для конструкторов и технологов
вводится дополнительная категория
(высшая).

Для
научных сотрудников установлено пять
должностных категорий: главный научный
сотрудник (доктор наук), ведущий научный
сотрудник (доктор или кандидат наук),
старший научный сотрудник (кандидат
наук), научный сотрудник и младший
научный сотрудник.

Решение
о назначении на должность, повышение
(понижение) в должности или квалификационной
категории принимают руководители на
предприятии или в организации по
результатам аттестации работников,
которая проводится не реже одного раза
в три года специальной комиссией. В
процессе аттестации учитываются все
деловые качества работника.

Система
дифференциации разрядов рабочих,
должностей и квалификационных категорий
руководителей, специалистов и служащих,
регулярные аттестации работников
позволяют усилить заинтересованность
персонала в повышении своей квалификации.

На
торговых предприятиях отсутствует
такая категория персонала, как рабочие.
На данных предприятиях существует
категория торгово-оперативные
работники
,
к которой относятся лица, непосредственно
работающие в торговом зале и занятые
обслуживанием покупателей (продавцы,
кассиры).

Состав
и количественные соотношения отдельных
категорий работников ха­рактеризуют
структуру
персонала.

Характерной
особенностью изменения структуры
работающих в промышленности является
снижение удельного веса рабочих и
увеличение доли руководителей и
специалистов.

Такие изменения являются
следствием научно-технического прогресса,
в результате которого уменьшается доля
рабочих, непосредственно занятых в
производственном процессе, и увеличивается
доля персонала, связанного с техническим
руководством и управлением производством.

Особенностью
структуры рабочих кадров в промышленности
является высокий удельный вес
вспомогательных рабочих. Такая структура
является следствием повышения технической
оснащенности основного производства.

Следует
отметить, что при общем сокращении
численности работающих на большинстве
предприятий не наблюдается существенных
изменений структурного состава
работающих. Имевшиеся на начало 1989 года
пропорции между отдельными категориями
работников сохранились, что подтверждает
влияние служб управления персоналом
предприятий на ситуацию, складывающуюся
на внутреннем рынке труда.

Профессионально-квалификационная
структура, являясь подсистемой
социально-экономической системы, зависит
от технологических и социально-экономических
изменений в производстве.

К
числу показателей, отражающих
профессионально-квалификационную
структуру работающих, можно отнести
помимо удельного веса отдельных категорий
персонала и показатели
профессионально-квалификационной
структуры рабочих.

При
анализе квалификационной структуры
работающих по уровню и характеру
требуемой квалификации отечественные
и зарубежные экономисты предлагают
различную методологию классификации.
Так, в американской статистике принято
деление рабочих на три квалификационных
уровня: квалифицированные,
полуквалифицированные и неквалифицированные
работники.

Российские ученые Ю. Виноградов
и О. Шафранов выделяют четыре
квалификационные категории труда:
неквалифицированный, малоквалифицированный,
квалифицированный и высококвалифицированный
труд. Учитывая современные тенден­ции
изменения профессионально-квалификационного
состава работающих, наибольшее
распространение получила трехгрупповая
классификация.

Например, для рабочих
это:

  1. – рабочие
    низкоквалифицированного труда – 1 – 2
    разряды;
  2. – рабочие
    квалифицированного труда – 3 – 4 разряды;
  3. – рабочие
    высококвалифицированного труда – 5 –
    6 разряды и выше.

До
недавнего времени наблюдалась тенденция
преимущественного сокращения численности
высококвалифицированных работников,
особенно это касается промышленных
предприятий оборонного комплекса.

Положение усугубляется еще и тем, что
при росте числа низкоквалифицированных
работников за последние пять лет на 8 –
10 % на различных предприятиях среди
рабочих, обслуживающих рабочих основного
производства, количество работников
низкой квалификации увеличилось почти
в два раза.

Такая ситуация может стать
серьезным препятствием для развития
современного производства и внедрения
современных технологий в ближайшие
годы.

Что
касается путей совершенствования
структуры персонала, то в современных
условиях речь должна идти не о
совершенствовании, а об адаптации
персонала к работе. Основой адаптации
может стать внутренний рынок труда
предприятия, механизм которого позволит
организовать систему информации,
подготовки и переподготовки, ротации
персонала внутри предприятия.

Источник: https://studfile.net/preview/2690174/page:12/

Организационная структура предприятия

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

  • Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
  • Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
  • Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.
  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

 

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник: https://kontur.ru/articles/4197

Анализ численности состава и структура персонала предприятия (стр. 1 из 7)

  • Реферат
  • Курсовая работа содержит 46 страниц, 8 таблиц, 2 рисунка, 39 использованных источников.
  • КАДРЫ, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ТРУД, СОСТАВ, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, НАЙМ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ.
  • Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат строительных изделий».
  • Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов формирования персонала, исследование численности, состава и структуры персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» и разработка предложений по оптимизации состава и структуры персонала предприятия.
  • В процессе работы использовались сравнительный анализ, факторный анализ, монографический.
  • Степень внедрения — частичная.
  • Область применения — в практике работы кадровой службы ООО «Комбинат строительных изделий».
  • Содержание
  • Введение

Повышение интереса к человеческому фактору в 60 — 80 годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно — хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

  1. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
  2. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
  3. — формализация методов и процедур отбора кадров;
  4. — разработка научных критериев их оценки;
  5. — научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
  6. — выдвижение молодых и перспективных работников;
  7. — повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
  8. — системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Актуальность темы курсовой работы возрастает с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и налаживания оборудования.

Для повышения роли персонала в современном производстве, а также для эффективного управления им необходимо изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации — на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях — на микроуровне.

Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялись раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других.

Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набора правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

  • Целью данной работы является исследование персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
  • Достижение поставленной цели предполагает решение ряда задач:
  • — исследование теоретических и методологических основ управления персоналом на предприятии;
  • — анализ состояния, движения и развития персонала в ООО «Комбинат строительных изделий»;
  • — разработка предложений по оптимизации состава и структуры персонала предприятия.
  • 1 Теоретические основы формирования персонала на предприятии
  • 1.1 Персонал предприятия: состав, структура и основные категории

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики, персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

С социально-производственной точки зрения, иными словами, по той роли, которую работники играют в организации и в процессе достижения ее целей, те же термины называют уже совершенно иные понятия.

Кадры — это совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Кадрами (трудовыми ресурсами) могут быть названы люди — «винтики», люди — безропотные исполнители, которые, по сути, мало чем отличаются от станков. Их надо всего лишь содержать «в исправном состоянии» (для этого достаточно платить минимальную заработную плату, обеспечивать сносные условия труда и совсем не обязательно относиться к ним как к личностям).

Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. однородной, безликой массе.

Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя, приходится учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.

Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально — психологический климат, налаживается социальное партнерство, «разгуливаются» конфликты и т. п.).

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы — совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

  1. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:
  2. — от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;
  3. — от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;
  4. — от контроля персонала к созданию возможностей его развития;
  5. — от закрытого к открытому отбору специалистов.
  6. Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Американские специалисты говорят о стоимости приобретения человеческих ресурсов (наем, обучение, адаптация, повышение квалификации), восстановительной стоимости (переобучение, повышение квалификации) [4, c. 4].

  • Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:
  • Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.
  • Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.
  • В-третьих, отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.
  • В-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и прочее.

Источник: https://mirznanii.com/a/260570/analiz-chislennosti-sostava-i-struktura-personala-predpriyatiya

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «ДЕЗ»

Работа с персоналом в ООО «ДЕЗ» требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего предприятия, а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Этот процесс находится в прямой зависимости от совершенствования кадровой политики в целом.

Метод формирования организационно-штатной структуры ООО «ДЕЗ» по принципу «новое направление — новое управление» для управленческого звена и «новое направление — новый отдел» себя исчерпал.

Хотя надо отметить, что на этапе становления этот путь структуризации российских компаний позволил добиться главного — в кратчайшие сроки организовать контроль по всем видам режимов. Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль.

Последующее развитие реально может происходить только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствования технологий.

Начальнику довольно сложно обеспечить реализацию принципа единоначалия в управлении и реализации единой кадровой политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональная расстановка кадров.

Так как система многоуровневая, значит в ней множество начальников и их заместителей, кроме них есть еще руководители групп и главные инспекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей начальников отделов.

Статистические исследования показывают, что в среднем на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непосредственно от работы и к установлению нагрузки на управленческий состав, а отсюда — к немалым материальным издержкам и к усложнению управления структурой. Карьера в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в должности не приводит к росту профессиональному.

Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рациональной перестройки технологии контроля ориентируется на повышение эффективности работы за счет роста численности кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет и не будет. Путь решения этой проблемы — эффективное использование того кадрового потенциала, который уже имеется.

  • Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не заполнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об изменении штатной численности какого-либо подразделения принимались во внимание расчеты-обоснования, отражающие:
  • — информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;
  • — анализ расширения (сужения) различных направлений деятельности;
  • — данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатываемых документов;
  • — наличие и качество технических средств контроля и связи;
  • — материально-техническое обеспечение;
  • — наличие помещений и необходимость их охраны.

С целью управления карьерой (карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека) и упорядочения данного аспекта функционирования ООО «ДЕЗ» на каждого вновь поступающего работника должна заводится специальная карта адаптации и профессионального продвижения, которая является своего рода регистрационным документом, отражающим ход трудовой адаптации новичков. В ней приводятся демографические характеристики работающего, данные о составе семьи, мотивы поступления на работу в компанию, мотивы выбора профессии, его трудовой путь до поступления в данную организацию, пожелания работника в отношении дальнейшего повышения или изменения квалификации, профессии, пожелания в отношении увеличения заработка и т.д. При очередном переобучении, переподготовке, приобретении устойчивых профессиональных навыков работники поощряются перемещением по служебной лестнице, увеличением заработка и т.д. Таким образом, карта помогает прослеживать профессиональные и квалификационные изменения сотрудника ООО «ДЕЗ», в определенной степени управлять этим процессом, а этапы карьеры могут быть своего рода ориентиром при ее планировании.

Основательная, тщательно взвешенная структурная перестройка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же время, упрощения контроля, довольно четко просматривается. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективного творчества, учитывающим специфику регионов,

Один из путей реструктуризации — это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере ООО «ДЕЗ». Каждый заместитель начальника отдела — одновременно прямой руководитель блока.

Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.

Что касается штатной численности, то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых документов и начисляемых платежей на одного работника.

Но изучение нагрузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия методических разработок и четких критериев по данному вопросу.

Поэтому объективное обоснование штатной численности подразделений пока невозможно.

Одновременно следует пересмотреть функционально-структурное построение центрального аппарата ООО «ДЕЗ».

Одна из задач — определение единого для системы принципа построения управленческого звена.

Специалистов с большим практическим опытом зачастую не устраивают условия приема. Мы уже знаем, какой путь приходится проделать новому сотруднику, пока он по-настоящему не вольется в коллектив . Здесь следует сделать очень важное замечание: минимум полгода новый служащий занимает, как правило, низшую должность, а значит оплата его труда — минимальная.

  1. Если продолжить разговор о совершенствовании кадровой политики в ООО «ДЕЗ», первостепенное внимание следует обратить на систему подбора кадров.
  2. В вопросах подбора кадров предстоит переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем чтобы впоследствии сотрудники получали так что в перспективе будут созданы все предпосылки для планирования и развития карьеры служащего с соблюдением всех ее этапов.
  3. Что касается поиска, подбора, проверки и определения профессиональной пригодности претендентов, то в этом направлении необходимо внедрять современные методики.

Определяющее значение в кадровой политике имеют вопросы подготовки кадров. За этим настоящее и будущее профессионального ядра системы. Лучшим вариантом могло бы быть целенаправленное обучение «тренеров», то есть тех, кто затем передаст полученные знания менеджеру.

Такова, кстати, классическая схема повышения квалификации и переподготовки кадров за рубежом. Важную роль в решении этой задачи играет отношение к вопросам переподготовки кадров прежде всего начальствующего состава. В режим постоянного обучения необходимо включить и руководителей всех уровней.

Без их обучения навыкам управленческой деятельности невозможно решить задачи по развитию таможенной службы в соответствии с требованиями времени.

Анализ положения дел показывает, что уровень квалификации работников все более становится сдерживающим фактором в дальнейшем развитии повышении эффективности ее функционирования.

В целях обеспечения непрерывного роста квалификации менеджеров предлагается видоизменить схему обучения,

Необходимо начать осуществление программы непрерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессионального уровня и переподготовки части менеджерского состава. Это позволит вести плановую учебу (повышение квалификации) всех категорий работников с периодичностью не реже 1 раза в 3-4 года.

Источник: https://studbooks.net/1520840/menedzhment/rekomendatsii_sovershenstvovaniyu_upravleniya_personalom

Организационная структура отдела кадров

Организационная структура отдела кадров малых предприятий :

Под малым предприятием понимается предприятие, на котором работает менее тысячи человек. На таких предприятиях кадровая служба может существовать, а может и не существовать. Услуги сторонних лиц, которые специализируются на ведении счетов и записей, касающихся резервного фонда, пенсий и других законодательных требований, сохраняются за определенную плату.

В качестве альтернативы, новому назначенному сотруднику может быть поручено выполнение этих функций.

Фактически, это была такая договоренность, которой следовали в прошлом, независимо от размера Организации. Раньше персонал как вид деятельности рассматривался как необходимая, но не важная часть организации. К счастью, все изменилось к лучшему, и статус отдела кадров за эти годы значительно улучшился.

Представление об организации отдела кадров на малом предприятии можно составить из следующего рисунка:

Организационная структура отдела кадров крупного предприятия :

На крупном предприятии будет менеджер / директор, возглавляющий отдел кадров.Его статус будет таким же, как у любого руководителя. На следующем рисунке показана эта структура.

Такая схема остается в силе, когда компания имеет одно подразделение. Если компания имеет несколько заводов, расположенных в разных частях страны, в головном офисе может быть централизованный отдел кадров, и на каждом заводе будут отдельные отделы кадров.

Текущие действия, относящиеся к каждому предприятию, выполняются отделом кадров, прикрепленным к работе, тогда как общие политики, вопросы, касающиеся руководителей и т. Д.обрабатываются центральным управлением.

Если говорить о составе отдела кадров, то он зависит от масштабов деятельности и отношения высшего руководства к своему персоналу.

Отдел кадров линейной организации :

В линейных организациях существует непрерывная линия полномочий и ответственности, проходящая через иерархию управления. Линейные отношения обычно существуют между начальником и подчиненным.Менеджеры, обозначенные как линейные, не подчиняются штатному персоналу. В случае разногласий между линейным подразделением и персоналом линейный руководитель имеет право принимать окончательные операционные решения.

Внутренняя организационная структура отдела кадров в линейном типе организации, как показано на следующем рисунке:

Отдел кадров в функциональной организации :

По словам МакФарланда, «Функциональный менеджер помогает обслуживать, исследовать, планировать, решать особые проблемы, оказывать поддержку линии, предоставляет идеи и имеет особый опыт.”

В функциональной структуре все виды деятельности в компании сгруппированы по определенным функциям, таким как производство, маркетинг, финансы, персонал и т. Д. Каждая функция возложена на функционального специалиста. Функциональные полномочия носят рекомендательный характер, что означает, что функциональный специалист рекомендует действия или альтернативные действия линейным руководителям.

Каждый функциональный руководитель имеет функциональные полномочия над другими отделами, и каждый сотрудник подчиняется нескольким функциональным руководителям, как показано на следующем рисунке:

Линейный отдел кадров и организация персонала :

Крупные предприятия обычно имеют организационные структуры, в которых есть как линейные, так и штатные руководители.Линейная и штатная структура сочетает в себе преимущества линейной и функциональной организации. Согласно этой системе, штатные должности закреплены за линейными руководителями.

Отдел кадров предоставляет консультации и помощь по кадровым вопросам всем отделам, не подрывая единоначалия. На следующем рисунке полномочия линии показаны прямой линией, а полномочия персонала — пунктирной линией.

Таким образом, отношения между главным исполнительным директором и менеджером по персоналу носят одновременно линейный и личностный характер.Взаимоотношения между всеми функциональными менеджерами, между прочим, имеют функциональный характер.

Отдел кадров в подразделенной организационной структуре :

Роль менеджера по персоналу, прикрепленного к офису подразделения / филиала децентрализованной организации, особенно трудна. В организационной структуре дивизиона штабы прикреплены к офицерам дивизиона. Сотрудник отдела кадров на уровне подразделения подчиняется руководителю местного подразделения.

Подчинен начальнику отдела кадров в головном офисе. В случае разногласий между кадровиком и менеджером подразделения проблему можно решить в головном офисе. Основное преимущество разделения на подразделения состоит в том, что можно сравнивать эффективность различных подразделений, но, с другой стороны, это приводит к дублированию персонала и помещений.

Отдел кадров в матричной организационной структуре :

В матричной организационной структуре у каждого сотрудника есть два начальника i.е. они находятся под двойной властью. Одна цепочка команд является функциональной, а другая — командой проекта. Следовательно, матричная структура называется системой с несколькими командами, как по вертикали, так и по горизонтали.

Таким образом, команда сотрудников отдела кадров состоит из двух начальников — менеджера по персоналу (вертикальное измерение) и менеджера проекта (горизонтальное измерение).

Оба измерения структуры являются постоянными и сбалансированными, при этом власть в равной степени принадлежит как функциональному персоналу, так и руководителю проекта.Матричная структура подходит, когда организационные задачи неопределенны, сложны и сильно взаимозависимы, или когда организации приходится справляться с более чем одной функцией или проектом.

Организационная структура и штат | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 23 ноября 2020 г.

Под организационной структурой и персоналом понимаются операции и управление компанией, предприятием или другим лицом. Определение организационной структуры бизнеса — ключевой аспект планирования малого бизнеса, включая подбор персонала.Часто на основе оценок соображения относительно укомплектования персоналом могут включать в себя бюджеты, производственные требования и опыт работы сотрудников и управленческого персонала. Используя организационную структуру бизнеса, менеджеры могут определять необходимый персонал, как использовать существующие ресурсы и когда добавлять новых сотрудников для завершения работы.

Цель организационной структуры

Организация может быть структурирована по-разному в соответствии с ее основными целями, сообщает Управление малого бизнеса.Структура компании определяет, как бизнес будет работать и вести себя, и может позволить распределить обязанности по функциям компании в области управления и производства.

Операционные стандарты и процедуры могут разрабатываться на основе организационной структуры. Разработка организационной структуры также помогает определить, какой персонал будет участвовать в принятии решений, что может быть полезно при формировании действий компании или бизнеса.

Типы структуры персонала

При укомплектовании персоналом организации ключевую роль играет тип организационной структуры, которую использует компания.Распределение задач, контроль и координация, а также достижение цели — все это аспекты, которые следует учитывать при разработке организационной структуры компании. В то время как некоторые организации могут использовать иерархические структуры, малые предприятия могут предпочесть более неформальную систему. Например, у небольшой компании может быть только владелец, который также выполняет функции менеджера по операциям. По мере роста бизнеса могут быть добавлены менеджеры для управления персоналом в определенных областях компании.

Функциональные организации

Малые предприятия часто структурируют компанию вокруг определенных должностных функций, считает Институт корпоративных финансов.Такая бизнес-структура работает для компаний, которые предлагают ограниченное количество продуктов или услуг и, следовательно, имеют меньше производственных требований, чем крупная корпорация. Персонал для этого типа операций может включать владельца, главного менеджера и достаточное количество персонала для производства и управления продуктами и услугами.

Например, бизнес, который зависит от клиентов, которые покупают продукты, должен иметь по крайней мере одного человека, который может адекватно обрабатывать полученные заказы, чтобы иметь возможность работать как минимум.В идеале в малом бизнесе должен быть хотя бы менеджер, который может заниматься бизнесом, в то время как другой человек занимается производством и обслуживанием клиентов.

Требования к кадровой системе

Для определения кадровой деятельности и потребностей компании могут использовать должностные функции для определения типов навыков, необходимых для каждой должности. Необходимо определить оценки времени и материалы, необходимые для каждой работы, а также уровень требуемых навыков. Например, если проданные продукты приобретаются у другой компании, менеджер или другое лицо будет нести ответственность за получение этих продуктов.Однако, если продукты производятся компанией, необходимо будет нанять производственных людей, которые знают, как изготавливать продаваемые продукты. Уровень опыта и квалификация персонала варьируются в зависимости от конкретных потребностей компании в производстве или обслуживании.

Общие организационные структуры | Принципы менеджмента

Что вы научитесь делать: описывать общие организационные структуры, их преимущества и недостатки

Три основные переменные взаимодействуют, чтобы объяснить большую часть структуры организации: размер, возраст и отрасль.Организации обычно начинают процесс структурирования с разъяснения того, что потребуется для выполнения работы, достижения целей, роста продаж и т. Д. И вы увидите большую согласованность в структуре, которая развивается в организациях во многих различных отраслях.

Результаты обучения

  • Различайте четыре основных типа отделений (функция, продукт, клиент и география).
  • Отличите матричные организации от традиционных отделов.
  • Различайте командные структуры, сети и модульные организации.

Отделение

Основываясь на применении организацией общих элементов — общей цели, скоординированных усилий, разделения труда, иерархии полномочий, а также централизации / децентрализации и формализации — результирующая структура обычно будет иметь одну из четырех широких ведомственных структур: функциональную, продуктовую. , клиент и географический.

Функциональная структура

По мере увеличения продаж организации обычно принимают функциональную структуру.Эта структура группирует сотрудников по функциональным направлениям на основе их опыта. Эти функциональные области часто соответствуют этапам цепочки создания стоимости, таким как операции, исследования и разработки, маркетинг и продажи. Они также включают в себя такие области поддержки, как бухгалтерский учет, финансы и человеческие ресурсы. На следующем рисунке показана функциональная структура со строками, указывающими отношения отчетности и полномочий. Руководитель отдела каждой функциональной области подчиняется генеральному директору; затем генеральный директор координирует и интегрирует работу каждой функции.

Функциональная структура Организационная схема.

Функциональная структура обеспечивает более высокую степень специализации и более глубокую экспертизу в предметной области, чем простая структура. Более высокая специализация также способствует большему разделению труда, что связано с более высокой производительностью. Хотя работа в функциональной структуре имеет тенденцию быть специализированной, она централизованно координируется генеральным директором, как на предыдущем рисунке. Функциональная структура обеспечивает эффективную коммуникационную цепочку сверху вниз и снизу вверх между генеральным директором и функциональными отделами и, таким образом, опирается на относительно высокую структуру.Недостаток, присущий функциональной структуре, заключается в том, что акцент на специализации может вызвать высокий уровень неудовлетворенности работой и меньшее количество улучшений процессов для бизнеса.

Структура продукта

Компании с диверсифицированными продуктовыми линейками часто строят свою структуру на основе продукта или услуги. GE, например, структурировала шесть отделов по конкретным продуктам, поддерживаемых шестью централизованными отделами обслуживания. (1) Энергия, (2) Капитал (3) Решения для дома и бизнеса, (4) Здравоохранение, (5) Авиация и (6) Транспорт.Продуктовые подразделения хорошо работают там, где продукты более технические и требуют более специализированных знаний. Эти продуктовые подразделения поддерживаются централизованными службами, которые включают: связи с общественностью, развитие бизнеса, юриспруденцию, глобальные исследования, человеческие ресурсы и финансы.

Этот тип структуры идеален для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта. Одним из недостатков является то, что его трудно масштабировать. Еще один недостаток состоит в том, что в организации могут оказаться дублирующиеся ресурсы, поскольку разные подразделения стремятся к автономии.

Структура клиента

Компании, предлагающие услуги, такие как здравоохранение, обычно используют структуру, ориентированную на клиента. Несмотря на сходство со структурой продукта, различные бизнес-сегменты внизу разделены на определенную группу клиентов — например, амбулаторные пациенты, пациенты неотложной и неотложной помощи. Поскольку клиенты существенно различаются, есть смысл настроить услугу. Сотрудники могут специализироваться на определенном типе клиентов и работать с ними более продуктивно.Директора каждого центра обслуживания клиентов будут подчиняться непосредственно главному врачу и / или генеральному директору больницы. Это также сделано для того, чтобы избежать дублирования, путаницы и дублирования. Структура клиентов уместна, когда продукт или услуга организации необходимо адаптировать к конкретным клиентам.

Организационная схема структуры клиентов.

Клиентоориентированная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, особенно если эта организация имеет глубокие знания этих сегментов.Однако у этой конструкции есть и недостатки. Если отделы обладают слишком большой автономией, могут развиться несовместимые системы. Или подразделения могут в конечном итоге непреднамеренно дублировать действия, которыми уже управляют другие подразделения.

Географическая структура

Если организация охватывает несколько географических регионов, а продукт или услуга должны быть локализованы на , часто требуется организация по регионам. Географическое структурирование включает в себя группировку действий по географическому признаку, например, латиноамериканское подразделение.Географическое структурирование особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку оно обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях. Кроме того, географическое структурирование может быть необходимо из-за стоимости и доступности ресурсов, стратегий распределения и законов зарубежных стран. Coca Cola имеет географическую структуру из-за стоимости транспортировки воды. NetJets, частной авиационной компании, пришлось создать отдельную компанию в Португалии для управления NetJets Europe, поскольку компания должна была принадлежать перевозчику из Европейского Союза.

McDonald’s хорошо известен своей географической структурой и стратегией локализации пищевых предпочтений. Ресторан McDonald’s в Малайзии сертифицирован как халяльный (без продуктов из свинины), и вы можете заказать McD Chicken Porridge: курица и лук в каше. Другие примеры — Brie Nuggets (жареный бри) в России; филе Эби-О (котлета из креветок) в Японии; а в Канаде можно попробовать путин (жареный картофель и сырный творог, задушенный в подливе).

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями.Главный недостаток географической организационной структуры состоит в том, что принятие решений может быть легко децентрализовано; географические подразделения иногда могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации, что позволяет им иметь высокую степень автономии.

Матрица организаций

Если два измерения имеют решающее значение, компании будут использовать матричную структуру. Сотрудники могут быть организованы, например, по продукту и географии, и иметь двух начальников.Идея, лежащая в основе этого типа матричной структуры, состоит в том, чтобы объединить преимущества локализации географической структуры с преимуществами функциональной структуры (отзывчивость и децентрализованный фокус).

Матричная структура с географической и продуктовой (SBU) структурой.

Преимущество матричной структуры состоит в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существуют две цепочки команд вместо одной). Его основной недостаток: сложность, которая может запутать сотрудников.

Командные структуры, сети и модульные организации

Реальность такова, что если организация достаточно успешна, чтобы выжить и расти, ей в конечном итоге потребуется некоторая форма интеграции. Плохая связь между разрозненными отделами часто приводит к кризису, который стимулирует усилия по интеграции — такие усилия, как команды, сети и модульные структуры.

Командная структура

За последние несколько десятилетий командные структуры с некоторыми вариациями стали обычным явлением почти во всех отраслях.Lockheed Martin Aircraft Corporation начала свой проект Skunk Works в 1943 году в ответ на потребность армии США в реактивном истребителе. На основе рукопожатия небольшая группа инженеров тайно работала в палатке, чтобы спроектировать и построить реактивный истребитель XP-80 Shooting Star за 143 дня — на семь дней меньше, чем требовалось. Уровень секретности, необходимый для такого типа проектной группы, чрезвычайно редок в большинстве организаций, но он действительно породил современную проектную команду.

Фотография ангара Skunk Works® в Палмдейле, Калифорния

Команды проекта сосредоточены на нескольких задачах и обычно распускаются по окончании проекта.Подобно модели Skunk Works®, эта команда может располагаться в специально отведенном помещении или здании с намерением улучшить общение и сотрудничество и свести к минимуму отвлекающие факторы. Хотя проектные группы менее иерархичны, в их состав обычно входит менеджер.

Команда

В общем, команда состоит из людей с дополнительными навыками, которые работают для достижения общей цели. Организации создают команды, группируя сотрудников таким образом, чтобы генерировать различный опыт и адресовать конкретный операционный компонент организации.Команды, в которые входят участники из разных подразделений, называются кросс-функциональными командами. Из-за успеха ранних проектных команд считается, что команда станет более творческой и продуктивной структурой для решения новых задач. Однако важно помнить, что каждая команда — это группа, но не каждая группа — это команда. Структура команды должна быть менее иерархичной, разделять лидерство и быть более гибкой, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Настоящие команды не распускаются после проекта.Скорее, они продолжают меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей в течение нескольких лет.

В следующей таблице перечислены некоторые различия между командами и группами.

Команды Группы
Назначение Отдельно, в соответствии с уставом команды Не отличается от организации или соответствует ей
Работа Взаимозависимы с продуктом коллективной работы Самостоятельные задачи с отдельными рабочими продуктами
Производительность Synergy — вместе мы достигаем большего, чем сумма индивидуальных усилий Добавка — сумма индивидуальных усилий
Навыки Дополнительные Для конкретного задания
Руководство общий Один лидер
Подотчетность Взаимная ответственность, ответственность за коллективный продукт труда Физические лица: для собственных продуктов
Руководитель: для групповых продуктов
Связь Обсуждения производительности Иерархический

Источник: информация, полученная из Katzenbach and Smith (1993)

Командные структуры могут устранить уровни управления, что позволяет сотрудникам принимать решения без получения нескольких согласований.Это упрощает процессы и снижает административные расходы. Однако мотивация людей в командной организации может оказаться более сложной задачей, поскольку вознаграждаются командные достижения, а не индивидуальные достижения.

Структура сети

Новейшая и наиболее расходящаяся структура команды обычно известна как сетевая структура. В сетевой структуре мало бюрократии и децентрализовано принятие решений. Менеджеры координируют и контролируют отношения как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.Социальная структура взаимодействия поощряется для построения и управления формальными и неформальными отношениями. Цель этой структуры — добиться быстрой организационной эволюции и адаптации к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде.

Zappos принял эту модель и назвал ее холакратической. Вместо того, чтобы полагаться на традиционную иерархическую структуру управления сверху вниз, holacracy пытается достичь контроля и координации путем распределения власти и полномочий между самоорганизующимися группами (так называемыми кругами) сотрудников.Круги сотрудников предназначены для самоорганизации и выполнения определенной задачи, такой как подтверждение онлайн-заказов или авторизация кредитной карты клиента. Предполагается, что порядок возникает снизу вверх, а не полагается на командование и контроль сверху вниз, как в традиционных организационных структурах. Правила четко прописаны в так называемой конституции, которая определяет власть и авторитет каждого круга. Для координации круги сотрудников перекрываются по горизонтали и без вертикальной иерархии. Как только команды сформированы, генеральный директор фактически отказывается от всех исполнительных полномочий.

Сетевая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации по мере необходимости. Однако круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников.

В следующем видео рассказывается о культуре работы и организационной структуре Zappos.

Модульные Организации

Бизнес, в котором есть области или отделы, которые можно легко отделить от компании, не подвергая опасности компанию, считается имеющим модульную организационную структуру.Ключ кроется в способности определить, какие модули или отделы бизнеса эффективны, а какие можно передать на аутсорсинг для создания более плотной организации.

Организации, которые хотят оставаться гибкими и оптимизированными, должны знать, когда пора удалить модуль и разрешить выполнение работы за пределами компании. Например, небольшая компания, специализирующаяся на футболках, может признать, что ее модули дизайна, производства и обслуживания клиентов находятся на пике формы и хорошо работают вместе, но ее отдел дизайна и обслуживания веб-сайтов замедляет это.Магазин может экстернализовать этот модуль и отправить работу стороннему предприятию.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.


10 типов организационных структур (с плюсами и минусами)

Для обеспечения бесперебойной работы многие предприятия придерживаются организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует их размеру и бизнес-целям. Наличие и информирование о четкой организационной структуре помогает вашим сотрудникам понимать свои роли и соответствующие ожидания и способствует постановке целей. В этой статье мы определяем 10 распространенных типов организационных структур, а также их плюсы и минусы, чтобы помочь вам выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса.

Что такое организационная структура?

Организационная структура, также известная как «структура органограммы» или «структура организации», очерчивает иерархию внутри организации и описывает роли, обязанности и линии команд, которые существуют для достижения бизнес-целей организации.

Устанавливая четкие взаимоотношения между отделами, организационные структуры обеспечивают ясность, целенаправленность и эффективность сотрудников, чтобы они знали, кому они подчиняются и каковы их цели.
Чтобы наглядно объяснить структуру отчетности и подотчетности компании, компании часто создают «организационные диаграммы».

Связано: Организационная структура: определение и типы

10 наиболее распространенных типов организационных структур

Вот 10 типов организационных структур, обычно используемых бизнесом, с плюсами и минусами для каждого:

1. Иерархическая структура

В иерархической организационной структуре сотрудники сгруппированы и им назначается руководитель.Это наиболее распространенный тип организационной структуры. Сотрудники могут быть сгруппированы по их роли или функциям, географии или типу продуктов или услуг, которые они предоставляют. Эту структуру часто изображают в виде пирамиды, потому что существует несколько уровней или полномочий с высшим уровнем руководства наверху, их непосредственными сотрудниками ниже них и т. Д.

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Установление четко определенных уровней полномочий
  • Содействие командной работе и лояльности отдела
  • Расширение возможностей развития и продвижения сотрудников

К потенциальным недостаткам относятся:

  • Ограничение сотрудничества Ограничение инноваций
  • Создание бюрократии, которой необходимо управлять

Связано: Иерархическая структура: определение и примеры

2.Функциональная структура

В функциональной структуре организация делится на группы по ролям, обязанностям или специальностям. Например, в организации у вас может быть отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел продаж, каждый из которых контролируется менеджером, у которого также есть супервизор, который наблюдает за несколькими отделами. Функциональная структура может быть полезной, потому что отделы могут быть уверены, что их сотрудники обладают навыками и опытом, необходимыми для достижения их целей.

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Установление четко определенных ролей и ожиданий
  • Содействие повышению производительности и производительности
  • Обеспечение развития навыков и специализации

Возможные недостатки включают:

  • Создание препятствий, разрозненность, между функциями
  • Ограничение взаимодействия и знаний сотрудников с другими отделами
  • Запрещение сотрудничества и инноваций

Связано: Руководство по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

3.Матричная структура

Матричная организационная структура напоминает сетку, в которой сотрудники с одинаковыми навыками сгруппированы вместе и подчиняются более чем одному менеджеру. Сюда часто входят функциональный менеджер, который наблюдает за проектами и их прогрессом, и менеджер по продукту, который отвечает за стратегию компании и успех в отношении продуктовых предложений. Матричная структура обычно используется крупными многонациональными организациями и способствует обмену навыками и знаниями между отделами для достижения целей.

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Обеспечение гибкости рабочей среды
  • Содействие сбалансированному процессу принятия решений
  • Продвижение открытого общения и общих ресурсов в рамках всего бизнеса

Возможные недостатки включают:

  • Создание путаницы в отношении полномочий
  • Отслеживание бюджетов и ресурсов может быть затруднено
  • Ограничение эффективности ключевых показателей эффективности (KPI)

Связано: Матричная организационная структура: преимущества и недостатки

4.Плоская структура

В плоской организационной структуре большинство уровней среднего менеджмента удалено, поэтому сотрудники на уровне штата практически не отделяются от высшего руководства. Сотрудникам предоставляется больше ответственности и больше полномочий в принятии решений без обычного иерархического давления или надзора, и они часто могут быть более продуктивными. Этот тип структуры в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранней стадии, потому что у них часто меньше сотрудников и проектов, которыми нужно управлять. Ее также можно назвать «горизонтальной структурой».”

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Сокращение бюджетных расходов из-за отсутствия среднего звена
  • Построение отношений между персоналом и начальством
  • Содействие более быстрому и простому процессу принятия решений

Возможные недостатки включают :

  • Требование тщательного планирования для обеспечения эффективности
  • Создание путаницы в отношении того, кто принимает решения
  • Требование планов на случай непредвиденных обстоятельств для разрешения конфликтов

Подробнее: Что такое сглаженная организационная структура? (С преимуществами и советами)

5.Дивизионная структура

В дивизиональной структуре организации делятся на подразделения в зависимости от конкретных продуктов, услуг или географического положения. По этой причине эта структура обычно используется крупными компаниями, которые работают в широких географических регионах или владеют отдельными небольшими компаниями. Каждое подразделение имеет собственное исполнительное руководство, отделы и ресурсы. Например, крупная компания-разработчик программного обеспечения может разделить свою организацию в зависимости от типа продукта, поэтому есть подразделение облачного программного обеспечения, подразделение корпоративного программного обеспечения и подразделение программного обеспечения для персональных компьютеров.

Преимущества этой структуры включают:

  • Разрешение подразделениям работать независимо
  • Более быстрое и конкретное удовлетворение потребностей отдельных подразделений
  • Повышение внимания к конкретным продуктам или услугам

Возможные недостатки включают:

  • Ограничения масштабирования
  • Дублирование ресурсов или действий
  • Децентрализация принятия решений

6. Сетевая структура

В сетевой структуре менеджеры в организации будут координировать отношения как с внутренними, так и с внешними организациями для предоставления своих продуктов или услуг.Например, розничная компания сосредоточится только на продаже предметов одежды, но передаст на аутсорсинг разработку и производство этих предметов в партнерстве с другими компаниями. Эта структура больше ориентирована на открытое общение и отношения, чем на иерархию.

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Повышение маневренности и гибкости организации
  • Позволяет основной компании сосредоточиться на том, что лучше всего на
  • Снижение затрат за счет аутсорсинга

Возможные недостатки включают:

  • Дублирование услуг и ресурсов
  • Создание путаницы в отношении конкретных ролей и должностных функций
  • Слишком сложный рост и сложность управления

7.Линейная структура

В линейной структуре полномочия внутри организации передаются сверху вниз, и здесь нет специализированных или вспомогательных услуг. Это один из простейших типов организационной структуры. Организация обычно делится на отделы, которые находятся под надзором и контролем генерального менеджера, и каждый отдел имеет своего собственного менеджера, наделенного полномочиями над своим персоналом. Отделы работают независимо друг от друга для поддержки основной цели организации.

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Обеспечение эффективных коммуникаций и стабильной среды
  • Обеспечение четко определенных обязанностей и полномочий
  • Легкая адаптация к изменяющимся условиям или ситуациям

Возможные недостатки включают:

  • Ограничивающая специализация
  • Становление жесткой и негибкой
  • Предоставление слишком больших полномочий менеджеру

8.Командная структура

В командной организационной структуре сотрудники сгруппированы в группы, основанные на навыках, для работы над конкретными задачами, в то время как все работают для достижения общей цели. Часто это гибкая структура, которая позволяет сотрудникам переходить из команды в команду по мере завершения проектов. Эта структура ориентирована на решение проблем и сотрудничество сотрудников.

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Помощь в оптимизации процессов организации путем устранения разрозненности
  • Расширение возможностей принятия решений при минимальном управлении
  • Повышение гибкости за счет сосредоточения внимания на опыте, а не на старшинстве

Потенциал К недостаткам можно отнести:

  • Снижение согласованности организации
  • Ограничение контакта с другими функциями
  • Повышение конфликтности

9.Круговая структура

Круговая организационная структура опирается на иерархию для изображения сотрудников более высокого уровня внутри внутренних колец круга и сотрудников более низкого уровня вдоль внешних колец. Находясь в центре организации, лидеры посылают приказы не вниз по иерархической цепочке, а, скорее, вовне. В то время как многие другие типы структур содержат разные отделы, которые работают независимо с индивидуальными целями, эта структура устраняет это строгое разделение и рассматривает более широкую картину, когда все отделы являются частью одного целого.

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Поощрение общения между сотрудниками всех уровней
  • Содействие свободному потоку информации в рамках всего бизнеса
  • Сотрудничество между отделами вместо разделения

К потенциальным недостаткам относятся:

  • Вызывает путаницу в отношении того, кому подчиняться
  • Требуются дополнительные ресурсы и обучение
  • Вызывает замедление процесса принятия решений

10.Структура, основанная на процессах

В структуре, основанной на процессах, организация спроектирована вокруг потока своих процессов и того, как обязанности, выполняемые ее сотрудниками, взаимодействуют друг с другом. Вместо того, чтобы идти сверху вниз, эта структура обрисовывает услуги слева направо.

Руководитель наверху структуры наблюдает за отделами, расположенными ниже, которые представляют различные процессы, но каждый процесс не может начаться до тех пор, пока не завершится тот, который еще не завершился. И у каждого отдела будет собственное руководство и команда, работающая над выполнением своих обязанностей, чтобы бизнес мог перейти к следующей задаче и в конечном итоге достичь своей конечной цели, такой как продажа продукта потребителям.

Преимущества этого типа структуры включают:

  • Повышение эффективности и скорости бизнеса
  • Поощрение совместной работы между отделами
  • Легкая адаптация к отраслевым изменениям

К потенциальным недостаткам относятся:

  • Возведение силосодержащих барьеров , между группами
  • Ограничение коммуникации
  • Требуется больше ресурсов для достижения оптимизации процесса

Основные объекты и структуры в управлении персоналом

Управление персоналом традиционно характеризуется многочисленными отдельными частями информации, которые необходимо хранить, обновлять и оценивать для каждый сотрудник.

Следовательно, эффективная современная система управления персоналом должна соответствовать многим требованиям.

Что требуется от системы управления персоналом?

Организационное задание

  • Система управления персоналом должна иметь возможность отображать организационные иерархии и отношения между сотрудниками.

  • Также необходимо гибкое планирование и настройка подразделов управления персоналом на разных уровнях организации.Эти подрайоны включают:

    • Структура предприятия

    • Штат

    • Структура шкалы заработной платы

    • Виды оплаты

    • Полномочия пользователей

Создание и ведение данных по персоналу

  • Система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать создание и администрирование данных о сотрудниках.

  • Чтобы данные были непротиворечивыми и точными, все данные о сотрудниках должны автоматически сравниваться с набором текущих значений.

  • Значения по умолчанию также помогают при вводе и ведении данных.

Отчетность

Управление персоналом

Организационные задания

В Управление персоналом организационные иерархии описывают подразделение группы на балансовую единицу, области персонала и подобласти персонала.В Организационный менеджмент Компонент позволяет делать дальнейшие подразделения, например, на группы, подгруппы, проекты.

В Управление персоналом , организационные иерархии и их контрольные функции воспроизводятся с помощью системы контрольных таблиц. Таблицы управления позволяют вам настроить структуру предприятия и структуру персонала, которые независимы друг от друга.

Вы можете различать структуры предприятия и персонала, выделяя разные группы или комбинируя их, назначая одинаковые группировки.Вы определяете время, шкалу оплаты и структуру видов оплаты внутри этих групп. Это гарантирует, что условия, хранящиеся в структурах времени, шкалы оплаты и видов оплаты, применяются ко всем сотрудникам, назначенным на одно предприятие и структуру персонала.

Создание и ведение данных по персоналу

Вы можете создавать и хранить все типы информации о сотруднике в Управление персоналом. Этот компонент позволяет вам организовать функцию управления персоналом в вашей компании в соответствии с конкретными требованиями вашей компании.

Оценка данных по персоналу

Вы можете запускать отчеты в Управление персоналом использование любого из подразделений, входящих в организационную структуру, в качестве критерия выбора.

См. Также:

Организационное назначение в управлении персоналом

Структуры данных в управлении персоналом

Штатная структура — CEOpedia | Управление онлайн

Штатная структура или Линейно-штатная организационная структура — одна из попыток решить проблему ограничений линейной структуры.Менеджер, у которого слишком много разных задач, не может эффективно управлять своими сотрудниками.

Таким образом, были введены штатные единицы, которые должны были выполнять некоторые из управленческих задач. Например. эксперты могут рассчитывать заработную плату, координировать человеческие ресурсы, выполнять работу и распределение ресурсов и т. д. Все полномочия по принятию решений остаются за менеджером, но он получает предложения по некоторым решениям от эксперта, а затем ему остается только подтвердить предложения экспертов. решение (рис.1).

Роль персонала в структуре

Общее руководство может, однако, решить, что лучшим решением было бы создать общий штат экспертов, помогающих главному менеджеру (генеральному директору), а не отдельные должности экспертов для каждого менеджера более низкого уровня. В соответствующих случаях руководителям предоставляется право использовать экспертные знания генерального штаба экспертов. Меняется управленческий состав в генеральном штабе.

Необходимость координации экспертной работы приводит к созданию формальной штатной структуры, параллельной существующей линейной структуре.

Преимущества штатного расписания

Рис. 1. Типовое расположение персонала в организационной структуре.

Штатная структура позволяет сохранить принцип единоначалия (у каждого работника только один начальник), но в то же время обеспечивает большую гибкость в изменении условий работы. Он также вводит элемент поощрения сотрудничества между всеми членами организации. Расширенные линейные штатные структуры в более крупных организациях могут испытывать конфликты между менеджерами и экспертами относительно их роли в процессе принятия решений.Угроза конфликтов возрастает, когда в организации существует иерархия различных сотрудников. Руководители должны обладать как минимум таким кругом знаний, который позволял бы им без искажений передавать команды, предлагаемые штатом экспертов. Специалисты не могли напрямую командовать кем-либо из сотрудников.

Линейно-штабные структуры обычно развиваются в сторону дивизионных или ведомственных структур.

Список литературы

Организационная структура больницы — Rivier Academics

Больницам для работы требуется точность при исполнении должностных обязанностей и наличие нескольких уровней подотчетности.Для этого в больницах используется вертикальная организационная структура с множеством уровней управления.

Понимание организационной структуры больницы гарантирует, что сотрудники больницы знают свои собственные обязанности, обязанности тех, кто их окружает, кому они подчиняются и с кем разговаривать о конкретных обязанностях или областях знаний.

Организационная структура больниц

Доска

Все больницы включают ту или иную форму руководящего органа, ответственного за принятие решений на высоком уровне относительно организации.Совет директоров больницы часто формируется из медицинского сообщества и состоит из экспертов в соответствующих областях. Больницы, связанные с религией, часто включают духовенство в свои советы директоров. В учебные больницы часто входят преподаватели медицинских вузов, с которыми они связаны.

Руководители

Руководители больниц несут ответственность за управление организацией, принятие финансовых решений и контроль за бизнес-стратегией. Руководители медицинских служб и служб здравоохранения могут контролировать целые практики или клинические области.В больнице обычно есть главный финансовый директор, который следит за финансовым здоровьем бизнеса, и главный операционный директор или главный исполнительный директор, отвечающий за бизнес-стратегию и принятие решений на высоком уровне.

Заведующие отделами

Администраторы отделений подчиняются руководству больницы и управляют повседневной работой отдельных отделений внутри больницы. Например, начальник хирургического отделения отвечает за повседневную деятельность хирургического отделения, а также за выполнение операций.Главный хирург может заниматься связями с общественностью, сбором средств и наймом. Немедицинские отделения в больнице, такие как службы общественного питания или коммутаторы, также имеют администраторов отделений.

Менеджеры по уходу за пациентами

Медсестры и контролирующие врачи являются менеджерами по уходу за пациентами. Эти люди руководят небольшими группами профессионалов, которые оказывают непосредственную помощь пациентам. Они следят за тем, чтобы заказы выполнялись, сотрудники больниц надлежащим образом выполняли свои обязанности и чтобы сотрудники соблюдали требования законодательства.

Поставщики услуг

Подавляющее большинство работников больниц — поставщики услуг: врачи, медсестры, санитары, физиотерапевты, работники прачечной и многие другие люди, необходимые для функционирования больницы. Они обеспечивают уход за пациентами, ведут записи и следят за тем, чтобы больница могла оказывать пациентам эффективную помощь.

Онлайн-администрация здравоохранения MBA от Университета Ривье

Онлайн-программа MBA Healthcare Administration

Rivier University дает студентам навыки и знания, необходимые для выполнения руководящей роли в больнице.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.