Организационное управление: Организационное управление — Официальный портал Казани

Автор: | 07.11.2020

Содержание

содержание, цели и критерии – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

А.И. ДРОГОБЫЦКИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И КРИТЕРИИ

В статье анализируется сущность организационного управления с позиций миссии и функционального назначения управляемого объекта. Исходя из того, что цель управления заключается в обеспечении результативности и эффективности функционирования объекта в текущий момент и в

обозримой перспективе, определяются понятия «краткосрочная результативность», «краткосрочная эффективность», «долгосрочная результативность», «долгосрочная эффективность» и приводится их системное толкование.

Организационное управление, результативность управления, эффективность управления, принятие решения, реализация решения, управление изменениями.

Несмотря на то, что на интуитивном уровне мы все понимаем, что такое управление, дать его содержательную интерпретацию может далеко не каждый. Одниреспонденты сводяту правление к взаимоотношениям «начальник-подчинённый», когда начальник определяет, что следует сделать, а его подчинённые должны это реализовать, то есть становятся средством достижения поставленной цели, другие — к информационному процессу, когда определяется разница между текущим и плановым состоянием дел и на этой основе вырабатываются управляющие воздействия, а третьи наделяют управленцев свойствами провидцев, или супервайзеров (superior vision — превос -ходное зрение), у которых способность управлять зависит от высоты обзора или занимаемой позиции в организационной иерархии.

Очень перспективным в деле определения сущнос-ти организационного управления с нашей точки зрения является функциональный подход. Он исходит из того, что изменчивость и непредсказуемость являются постоянными спутниками нашего бытия.

Из повседневного опыта известно, что любое изменение порождает проблемы, которые требуют решения, а реализованные решения вызывают ещё больше изменений. Получается замкнутый круг (см. рисунок). И чем масштабнее и быстрее текущие изменения, тем многочисленнее и сложнее будущие проблемы, которые предстоит решать [1].

Человек должен смириться с тем, что ему постоянно надо решать проблемы. Когда одна проблема решена, ей на смену приходит другая. Только при полном отсутствии изменений человек перестаёт сталкиваться с проблемами, а это может произойти, только когда наступит конец света или человек умрёт. Следовательно, управление разумно ассоциировать с решением проблем, а его развитие — с приобретением навыков для решения всё более сложных проблем.

Исходя из такого понимания, можно заключить, что цель управления заключается в решении сегодняшних проблем и подготовке к решению проблем завтрашних. Никакого управления не требуется там, где нет проблем. А проблем нет там, где нет жизни. Следовательно, управлять — значит прокладывать жизненный путь для хозяйствующего субъекта.

Структурно процесс управления состоит из двух подпроцессов: принятия решения и реализации решения, то есть: управление = принятие решения + реализация решения. Для успешного управления оба подпроцесса (оба слагаемых в приведённой формуле) должны быть качественными.

Качество первого подпроцесса — принятие решения — может обеспечить демократичность его выработки. Доступность информации, свобода дискуссий, право на инициативу и другие составляющие демократии способствуют принятию хороших решений. В то же время обеспечение качества второго подпроцес -са — реализация решения — следует связывать с диктатурой. Как только решение принято, менеджер должен становиться диктатором и неуклонно добиваться его практического осуществления. Следовательно, хорошее управление — это симбиоз демократии и диктатуры — демократии на этапе принятия решений и диктатуры на этапе их реализации. Все другие комбинации приводят к некачественному управлению.

Например, многие люди оказываются демократами при принятии решений и продолжают оставаться ими в процессе их реализации. Такие люди не могут быть успешными менеджерами, они допускают изменение принятых решений и действуют непродуктив-но. Ещё хуже результат, когда управлением занимаются решительные, но «недалёкие» люди. Они умело осуществляют реализацию решений, но поверхностность их знаний и узость взглядов негативно влияют на процессы выработки и принятия решений. В результате принимаются решения, основанные на неадекватной или ненадёжной информации, которые могут оказаться не только неуспешными, но и роковыми для хозяйствующего субъекта.

Быть одновременно демократом и диктатором очень сложно.

Демонстрировать непредубеждённость при принятии решения и непоколебимость при его реализации может не каждый. Отсюда вытекает сложность всего процесса управления. Если к этому добавить, что хороший менеджер должен быть ещё знаю-

щим, опытным, здоровым, эмпатичным (способным сопереживать) и обладать кучей других достоинств

[1], то становится понятно, почему так мало успешных менеджеров.

Приведённое толкование управления всеобъемлюще, универсально и свободно от оценочных суждений и культурных предубеждений. Независимо от того, идёт ли речь о деловом менеджменте, руководстве государством или верховенстве в семье, концептуально мы имеем дело с одним и тем же процессом управления, предполагающим принятие решений и обеспечение их реализации. Единственное различие заключается в размере и природе управляемого объекта.

В то же время цель управления любым объектом заключается в обеспечении его результативного и эффективного функционирования в текущий момент и в обозримой перспективе. Отсюда следует, что необходимо различать краткосрочную и долгосрочную результативность и эффективность объекта (организации). Коротко остановимся на этих понятиях.

В краткосрочной перспективе организация результативна, если она удовлетворяет безотлагательные потребности своих клиентов. Удовлетворение проявляется в готовности клиентов заплатить за то, что сделала и/или предоставила организация. При этом, если в конкурентной среде клиенты готовы заплатить за услугу больше себестоимости её предоставления, то это значит, что организация произвела добавленную стоимость и получила прибыль. Следовательно, наличие прибыли может служить признаком результативности организации в краткосрочном периоде. Её призваны обеспечить P-менеджеры, т.е. менеджеры-исполнители (performing — исполнение) [2].

Величина (объём) получаемой прибыли за тот же период характеризует краткосрочную эффективность организации. Её должны обеспечить А-менед-жеры, т.е. менеджеры-администраторы (administering — администрирование) [2]. Чтобы добиться эффективности организации в краткосрочном периоде, необходимо рационализировать её организационную структуру и регламентировать процессы. Все действия по производству продукции должны быть выверены, выполняться профессионалами в специализированных подразделениях в установленное время, в правильной последовательности и с приемлемой интенсивностью. Другими словами, организация должна научиться правильно делать нужные вещи. Систематизация и регламентация предполагают основательность, дисциплинированность, внимание к деталям, что в совокупности делает организацию эффективной в краткосрочном периоде.

Долгосрочная результативность организации ассоциируется с достижением целей, ради которых она учреждалась и существует. Долгосрочная результативность означает, что ваши текущие решения будут удовлетворять будущие потребности клиентов. Ес-тественно, что последние предварительно необходимо предсказать и идентифицировать. При этом следует помнить, что будущие потребности клиентов проверяются не в момент их идентификации, а только после достижения поставленной цели, которое свершится некоторое время спустя.

Для текущего позиционирования, ориентированного на будущие потребности клиентов, организация должна быть проактивной. Проактивность предполагает две вещи — наличие представления о будущем и готовность рисковать. Чтобы иметь представление о будущем, необходимо составлять сценарии развития потребностей клиентов, конкуренции, внешнего окружения и всего того, что может на организацию повлиять. Оно предполагает креативность мышления и готовность к принятию риска. Креативность мышления заключается в способности заполнения содержательных пробелов при создании целостной картины ожидаемого будущего в условиях неполной информации. Готовность к принятию риска предполагает предварительное позиционирование организации в ожидании определённой (прогнозируемой) рыночной конъюнктуры.

Некоторые люди креатив ны, но не способны рис -ковать. Они лишены духа авантюризма. Такие личности способны предвидеть будущее, но не хотят предпринимать никаких действий на основе своих предсказаний. Другие, наоборот, азартно идут на риск, но не обладают необходимым воображением, чтобы увидеть будущее. Их авантюрные поступки нередко приводят к плачевным результатам. Очевидно, что для обеспечения роста и поступательного развития организации нужен баланс креативности и рискованности.

При моделировании будущего организации очень важно не подменять истинные цели целями суррогатными. Например, любой человек может безапелляционно утверждать, что целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Если это так, то организацию, которая преследует такую цель, ждёт неминуемое банкротство. Дело в том, что прибыль является производной от бизнеса, который заключается в удовлетворении существующего и будущего платёжеспособного спроса клиентов в товарах и/или услугах.

Сконцентрировавшись исключительно на прибыли, менеджмент организации со временем забывает, кто их клиенты и какие потребности последних должны удовлетворяться. С потерей ориентации в рыночном пространстве бизнес теряет положительную динамику развития, неудовлет-

воренные клиенты переходят к конкурентам, рыночная ниша организации сужается, на прибыль рас -считывать не приходится, и со временем организация прекращает своё существование. Только при наличии текущего и будущего спроса на продукцию/услуги организации у неё есть будущее. Посему цель коммерческой организации разумнее связывать с удовлетворением платёжеспособного спроса клиентов.

Как уже отмечалось, текущий платёжеспособный спрос призваны обеспечивать P-менеджеры. Удовлетворение же будущего спроса — удел E-менеджеров, т.е. менеджеров-предпринимателей (entrepreneur -предпринимательство) [2]. Предпринимательство заключается в позиционировании организации на будущее при осуществлении необходимых действий в нас -тоящее время. Таким образом, когда наступит завтра, организация встретит его во всеоружии.

Долгосрочную эффективность организации разумно ассоциировать с её способностью продуцировать

добавленную стоимость в долгосрочном периоде. Для этого необходимо добиться интеграции или органического единения всех задействованных в достижении цели активных элементов (членов) организации и её ближайшего окружения.

Начинать эту интеграцию необходимо с клиентов, для которых организация существует. В процессе её осуществления у менеджмента организации должно сформироваться осознание ответственности перед другими. Ведь никто в мире не живёт исключительно для себя. Мир создан так, что все существует в нём для поддержки глобального функционального единства, которое, в свою очередь, предназначено для обеспечения локальных интересов составляющих его элементов . Как только организация (или индивид) начинает замыкаться на собственных интересах, она уподобляется раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных целей организма и не обслуживают никого, кроме самих себя. Некоторые организации подобны раковым клеткам на теле общества, равно как некоторые люди уподобляются раковым клеткам на теле организации.

Таким образом, создание любой организации, общественного объединения, команды или группы подразумевает осознание взаимозависимости. Не существует здоровой системы, не имеющей чувства общего предназначения, связывающего её с более крупным образованием (надсштемой). Члены (активные элементы) любой организации должны осознавать свою взаимосвязанность независимо от того, является она предприятием, корпорацией, партией или государством.

После того как будет определён круг клиентов организации, необходимо идентифицировать другие заинтересованные стороны из внешнего окружения, сотрудничество с которыми необходимо для удовлетворения потребностей клиентов. Параллельно необходимо выяснить, чего они хотят от организации и как организация должна вознаградить их за то, что они согласились заниматься удовлетворением потребное -тей её клиентов. Когда заинтересованные стороны осознают, что их потребности удовлетворяются благодаря удовлетворению потребностей клиентов организации, что все необходимы друг другу для взаимного удовлетворения своих нужд, организация становится интегрированной. Когда все активные элементы организации и другие заинтересованные стороны интегрированы, то личные интересы каждого уравновешиваются общим интересом организации, каждый становится необходимым каждому, и организация готова стать эффективной в долгосрочной перспективе.

Интеграцию и, следовательно, эффективность организации в долгосрочной перспективе призваны обеспечить I-менеджеры, т.е. менеджеры-интеграторы (integration — интеграция, органическое соединение)

[2]. Их задача — создание атмосферы сотрудничества, доверительных и уважительных отношений между всеми участниками процесса и формирование единой команды. Каждый должен поддерживать каждого, и никто не может быть незаменимым. Командный стиль работы достижим в том случае, если люди имеют общее видение и существует система вознаграждения, подкрепляющая стремление к совместному осуществлению миссии организации. Тогда люди станут под-

держивать друг друга и не будут ждать, что кто-то посторонний придёт и решит их проблемы. Когда потребности клиентов удовлетворяются удовлетворёнными участниками процесса и ни один её член не является незаменимым, организация будет эффективной в долгосрочном периоде.

Таким образом, чтобы успешно справляться с проблемами хозяйствующего субъекта, обусловленными изменениями внешнего мира, необходимо принимать хорошие решения и обеспечивать их успешную реализацию. Хорошие решения делают организацию результативной и эффективной в краткосрочном и долгосрочном периодах. Чтобы быть результативной в краткосрочном периоде, организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности (Р), а чтобы обеспечить эффективность организации в краткосрочном периоде, необходимо упорядочить её структуру и регламентировать деятельность (А).

Для достижения результативности в долгосрочном периоде организация должна быть проактивной и действовать как предприниматель (Е). Она должна уметь предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так, чтобы обеспечивать их удовлетворение. Для этого организация должна быть креативной и готовой идти на риск.

Для достижения эффективности в долгосрочном периоде организация должна обеспечить свою интег-рацию (I) посредством формирования отношений сотрудничества между её активными элементами, клиентами и другими заинтересованными сторонами. Если все участники отмеченного альянса сотрудничают друг с другом и ни один из них не оказывается незаменимым, то организация может быть эффектив-ной в долгосрочном периоде. Для этого она должна идентифицировать потребности всех участников альянса и предложить систему, обеспечивающую взаимное удовлетворение этих потребностей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управление в знаниевой экономике. М.: Экономика, 2008.

2. Адизес И. Управление изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. СПб.: Питер, 2008.

з

Организационное управление

Приложение 2

УТВЕРЖДЕНО
распоряжением Руководителя Аппарата Государственного Совета Республики Коми
от 8 октября 2009 года № 43/од 

 

ПОЛОЖЕНИЕ

об Организационном управлении Аппарата Государственного Совета Республики Коми

 

I. Общие положения

1. Организационное управление Аппарата Государственного Совета Республики Коми (далее – Управление) является структурным подразделением Аппарата Государственного Совета Республики Коми  (далее – Аппарат).

2. Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Конституцией Республики Коми, федеральными законами, иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации, законами Республики Коми, иными нормативно-правовыми актами Республики Коми, Регламентом Государственного Совета Республики Коми, Положением об Аппарате, настоящим Положением, распоряжениями Председателя Государственного Совета Республики Коми и Руководителя Аппарата, а также инструкциями и другими нормативными документами, действующими в Государственном Совете Республики Коми (далее – Государственный Совет).

3. Управление осуществляет свою деятельность под общим руководством Руководителя Аппарата и находится в непосредственном подчинении начальника Организационного управления (далее – начальник Управления), а отделы комитетов находятся также и под оперативным руководством председателей соответствующих комитетов. (в ред. распоряжения от 19.02.13 № 17/од)

4. Управление осуществляет свою деятельность во взаимодействии  в установленном порядке с другими структурными подразделениями Аппарата.

5. Положение об Управлении утверждается Руководителем Аппарата по представлению начальника Управления. (в ред. распоряжения от 19.02.13 № 17/од)

 

II.  Задачи Управления 

6. Основными задачами Управления являются:

1) организационное, информационно-аналитическое и методическое обеспечение законотворческой, контрольной и иной деятельности Государственного Совета, его органов и депутатов;

2) организационное, методическое, аналитическое и информационно-справочное обеспечение деятельности Аппарата;

3) оказание консультативной и методической помощи Советам муниципальных образований.

 

III. Основные функции Управления 

7. В соответствии с возложенными на него задачами Управление выполняет следующие функции:

1) осуществляет организационное обеспечение заседаний Государственного Совета, его Президиума, комитетов, постоянных и временных комиссий Государственного Совета и созданных в Государственном Совете рабочих групп;

2) осуществляет информационно-аналитическое, справочное, методическое и консультационное обеспечение деятельности Государственного Совета и его Президиума;

3) осуществляет информационно-аналитическое, справочное, методическое и консультационное обеспечение деятельности комитетов Государственного Совета;

4) осуществляет информационно-аналитическое, справочное, методическое и консультационное обеспечение деятельности постоянных комиссий Государственного Совета;

5) осуществляет информационно-аналитическое, справочное, методическое и консультационное обеспечение деятельности временных комиссий Государственного Совета и рабочих групп, созданных в Государственном Совете;

6) участвует в установленном порядке в подготовке парламентских слушаний и других мероприятий, проводимых в Государственном Совете, в том числе мероприятий, связанных с контрольной деятельностью Государственного Совета;

7) участвует в подготовке Примерной программы нормотворческой и контрольной деятельности Государственного Совета и обеспечении её выполнения;

8) обеспечивает подготовку ежемесячных и годовых планов мероприятий Государственного Совета, его органов и осуществляет контроль за их выполнением;

9) обеспечивает предварительное рассмотрение в установленном Регламентом Государственного Совета порядке внесенных в Государственный Совет проектов законов Республики Коми и постановлений Государственного Совета, а также оформление при участии других структурных подразделений Аппарата принятых Государственным Советом законов Республики Коми и постановлений Государственного Совета;

10) обеспечивает подготовку материалов к заседаниям комитетов Государственного Совета;

11) обеспечивает подготовку материалов к заседаниям постоянных комиссий Государственного Совета;

12) участвует в разработке проектов законов Республики Коми, постановлений Государственного Совета;

13) участвует в подготовке проектов решений Президиума, комитетов и постоянных комиссий Государственного Совета, распоряжений Председателя Государственного Совета, Руководителя Аппарата, проектов рекомендаций парламентских слушаний и иных мероприятий, проводимых в Государственном Совете;

14) участвует в подготовке законодательных инициатив и обращений Государственного Совета;

15) участвует в обеспечении реализации решений Государственного Совета и его органов;

16) участвует в установленном порядке в подготовке отзывов на проекты федеральных законов;

17) готовит и обобщает в установленном порядке информационные материалы о деятельности Государственного Совета, его органов и Аппарата;

18) осуществляет организационное обеспечение межпарламентской деятельности Государственного Совета;

19) участвует в подготовке проектов решений Парламентской Ассоциации Северо-Запада России;

20) обеспечивает взаимодействие Государственного Совета и его Аппарата с депутатами Государственной Думы и членами Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации от Республики Коми, а также взаимодействие со структурными подразделениями аппаратов Государственной Думы и Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации;

21) оказывает депутатам Государственного Совета организационную и методическую помощь в осуществлении ими своих депутатских полномочий;

22) обеспечивает взаимодействие Государственного Совета с представительными органами местного самоуправления в Республике Коми;

23) осуществляет организационное обеспечение деятельности Совета руководителей Советов Республики Коми;

24) участвует в подготовке проектов решений Совета руководителей Советов Республики Коми;

25) обеспечивает организацию учебы депутатов Государственного Совета, их помощников;

26) организует учет и обобщение предложений и замечаний, высказанных депутатами на заседаниях Государственного Совета;

27) организует учет и обобщение предложений и замечаний, высказанных депутатами на заседаниях комитетов Государственного Совета;

28) организует учет и обобщение предложений и замечаний, высказанных депутатами на заседаниях постоянных комиссий Государственного Совета;

29) принимает участие в установленном порядке в подготовке ответов на обращения граждан, поступившие в Государственный Совет;

30) организует в установленном порядке делопроизводство в отделах Управления;

31) осуществляет иные функции, связанные с выполнением возложенных на Управление задач.

 

IV. Права Управления 

8. Для выполнения возложенных на него задач Управление имеет право:

1) запрашивать и получать в установленном порядке от структурных подразделений Аппарата необходимые информационные и аналитические материалы, справки, отчеты и другие документы;

2) запрашивать и получать в установленном порядке от органов государственной власти Республики Коми, государственных органов Республики Коми, органов местного самоуправления в Республике Коми необходимую информацию по вопросам, отнесенным к ведению Управления;

3) получать в Аппарате нормативно-правовые акты органов государственной власти Республики Коми, а также нормативно-правовые акты органов государственной власти Российской Федерации, субъектов Российской Федерации;

4) использовать действующие в Государственном Совете системы коммуникационной связи, информационные базы данных;

5) проводить совещания, вести служебную переписку по вопросам, отнесенным к ведению Управления;

6) привлекать по согласованию с Руководителем Аппарата для подготовки проектов законов Республики Коми, проектов постановлений Государственного Совета специалистов других структурных подразделений Аппарата.

9. Материально-техническое, документационное, информационное, транспортное обеспечение деятельности Управления и его работников осуществляется соответствующими структурными подразделениями Аппарата.

 

V. Структура Управления и функции его структурных подразделений

 

10. Структура и штатная численность Управления и его отделов утверждаются Руководителем Аппарата.

11. В структуру Управления входят отдел по обеспечению деятельности Комитета Государственного Совета по бюджету, налогам и экономической политике, отдел по обеспечению деятельности Комитета Государственного Совета по законодательству и местному самоуправлению, отдел по обеспечению деятельности Комитета Государственного Совета по социальной политике, отдел по обеспечению деятельности Комитета Государственного Совета по природным ресурсам, природопользованию и экологии (далее – отделы комитетов Государственного Совета) и организационный отдел, в состав которого входит  сектор по обеспечению деятельности постоянных комиссий Государственного Совета Республики Коми и взаимодействию с представительными органами местного самоуправления. (в ред. распоряжений от 15.04.2011 № 17/од, 07.11.2012 № 81/од, 27.12.2013 № 77/од)

12. Отделы комитетов Государственного Совета выполняют следующие функции:

1) осуществляют организационное обеспечение заседаний соответствующих комитетов Государственного Совета, иных мероприятий, проводимых в комитетах Государственного Совета, а также временных комиссий Государственного Совета и рабочих групп, созданных по направлениям деятельности, соответствующих комитетов;

2) участвуют по направлениям деятельности комитетов в выполнении функций определенных в подпунктах 2, 5 – 9, 12 – 16, 19 – 21, 24, 29, 31 пункта 7 настоящего Положения;

3) обеспечивают выполнение функций, определенных в подпунктах 3, 10, 17 (в части, возложенной на отделы комитетов), 27, 30 пункта 7 настоящего Положения;

4) оказывают консультативную и методическую помощь Советам муниципальных образований по направления деятельности комитетов.

13. Организационный отдел выполняет следующие функции:

1) осуществляет организационное обеспечение заседаний Государственного Совета, его Президиума, постоянных комиссий, мероприятий Государственного Совета, а также временных комиссий Государственного Совета и рабочих групп, созданных по направлениям деятельности постоянных комиссий Государственного Совета;

2) участвует по направлениям деятельности постоянных комиссий в выполнении функций, определенных в подпунктах 2, 5 – 7, 12 – 16, 19, 20, 24, 29, 31 пункта 7 настоящего Положения;

3) обеспечивает выполнение функций, определенных в подпунктах 4, 8, 11, 17 (в части, возложенной на организационный отдел), 18, 21 – 23, 25, 26, 28, 30 пункта 7 настоящего Положения;

4) оказывает консультативную и методическую помощь Советам муниципальных образований по вопросам муниципального и административно-территориального устройства, организации местного самоуправления, обеспечения деятельности Советов муниципальных образований.

 

VI. Организация работы Управления 

14.  Управление возглавляет начальник Управления, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Руководителем Аппарата в порядке, установленном законодательством о государственной гражданской службе. (в ред. распоряжения от 19.02.13 № 17/од)

15.  Начальник Управления:

1) осуществляет руководство деятельностью Управления и несет персональную ответственность за выполнение задач, возложенных на Управление;

2) координирует и контролирует деятельность отделов Управления;

3) обеспечивает свод и редактирование информационно-аналитических материалов о деятельности Государственного Совета, его органов и Аппарата, подготовленных отделами Управления;

4) обеспечивает взаимодействие отделов Управления с другими структурными подразделениями Аппарата;

5) по поручению руководства Государственного Совета и Руководителя Аппарата обеспечивает работу по разработке проектов законов Республики Коми и постановлений Государственного Совета;

6) обеспечивает взаимодействие отделов Управления с постоянным Представительством Республики Коми при Президенте Российской Федерации, Представительством Республики Коми в Северо-Западном регионе Российской Федерации, депутатами Государственной Думы и членами Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации по вопросам подготовки и прохождения законодательных инициатив в Государственной Думе и Совете Федерации Федерального Собрания Российской Федерации;

7) подписывает служебную документацию и письма в пределах своей компетенции;

8) визирует проекты актов по вопросам, отнесенным к компетенции Управления;

9) присутствует на заседаниях Государственного Совета, его Президиума, комитетов, постоянных и временных комиссий;

10) разрабатывает и вносит на утверждение Руководителю Аппарата должностные регламенты начальников отделов Управления, согласовывает должностные регламенты других работников отделов Управления;

11) представляет материалы к аттестации начальников отделов Управления, присвоению им классных чинов, согласовывает указанные материалы на других работников отделов Управления;

12) представляет Руководителю Аппарата предложения по структуре и штатной численности Управления и его отделов;

13) представляет Руководителю Аппарата предложения по размеру надбавок за особые условия государственной гражданской службы начальникам отделов Управления, применению к ним поощрений или дисциплинарных взысканий, согласовывает указанные предложения по другим работникам отделов Управления;

14) организует работу по повышению квалификации работников Управления;

15) представляет Управление в отношениях с органами государственной власти, органами местного самоуправления, средствами массовой информации и иными организациями;

16) выполняет поручения Председателя Государственного Совета Республики Коми, Руководителя Аппарата;

17) дает поручения начальникам отделов Управления;

18) осуществляет иные полномочия в соответствии с законодательством.

16. В период отсутствия начальника Управления его обязанности исполняет заместитель начальника Управления – начальник отдела в соответствии с должностными обязанностями. (в ред. распоряжения от 27.12.2013 № 77/од)

17. Отделы Управления возглавляют начальники отделов, назначаемые на должность и освобождаемые от должности Руководителем Аппарата в порядке, установленном законодательством о государственной гражданской службе.

18. Начальники отделов Управления:

1) осуществляют руководство деятельностью соответствующих отделов и несут персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на отдел;

2) координируют и контролируют деятельность работников отдела;

3) обеспечивают подготовку информационно-аналитических материалов по вопросам, отнесенным к ведению соответствующего отдела;

4) разрабатывают планы работы отдела и (или) комитета;

5) взаимодействуют с другими структурными подразделениями Аппарата;

6) обеспечивают выполнение функций, возложенных на отдел;

7) подписывают служебную документацию в пределах своей компетенции;

8) визируют проекты актов по вопросам, отнесенным к ведению отдела;

9) присутствуют на заседаниях Государственного Совета, его Президиума, а также иных органов Государственного Совета, деятельность которых обеспечивает соответствующий отдел;

10) разрабатывают и вносят на согласование начальнику Управления и утверждение Руководителю Аппарата должностные регламенты работников отдела;

11) представляют материалы к аттестации работников отдела и присвоению им классных чинов;

12) представляют предложения по структуре и штатной численности отдела начальнику Управления;

13) представляют согласованные с начальником Управления предложения по размеру надбавок за особые условия государственной гражданской службы работникам отдела, применению к ним поощрений и дисциплинарных взысканий;

14) выполняют поручения начальника Управления, иных лиц, наделенных правом давать поручения отделам Управления, а начальники отделов комитетов выполняют также и поручения председателей соответствующих комитетов;

15) дают поручения работникам отдела;

16) осуществляют иные полномочия в соответствии с законодательством.

19. Работники отделов Управления назначаются на должность и освобождаются от должности Руководителем Аппарата в порядке, установленном законодательством о государственной гражданской службе.

 

VII. Права, обязанности и ответственность работников Управления

 

20. Работники Управления обладают правами, и на них возлагаются обязанности, предусмотренные законодательством Российской Федерации и Республики Коми о государственной гражданской службе, Регламентом Государственного Совета, Положением об Аппарате, настоящим Положением, должностными регламентами. Работники Управления несут ответственность за невыполнение и (или) ненадлежащее выполнение своих обязанностей в соответствии с законодательством о государственной гражданской службе.

Организационное управление / Бюджет для граждан / Структура администрации / Власть / Администрация городского округа Тольятти

Наименование учреждения

Организационное управление администрации городского округа Тольятти

Сокращенное наименование учреждения

Организационное управление  администрации городского округа Тольятти

ИНН/КПП

 6320001741/632445007

Орган, осуществляющий функции и полномочия учредителя

 Администрация городского округа Тольятти

Наименование главного распорядителя бюджетных средств

Организационное управление  администрации городского округа Тольятти

Наименование распорядителя бюджетных средств

Организационное управление  администрации городского округа Тольятти

Вид собственности (по ОКФС)

 Муниципальная собственность (14)

Тип учреждения (по ОКОПФ)

 Муниципальное казенное учреждение (75404)

Адрес фактического местонахождения

 445011, Самарская обл, Тольятти г, Свободы пл, 4

Руководитель

Власов Владимир Александрович

Контактный телефон

 8 (8482) 54-38-24

Сайт учреждения

 http://www. tgl.ru/structure/department/about-upravlenie-po-orgrabote-i-svyazyam-s-obschestvennostyu/

Адрес электронной почты

[email protected],  [email protected]

Организационное управление

пр-кт 60-летия СССР, 18,
г. Биробиджан, ЕАО, 679016,
тел./факс:
8 (42622) 4-14-63

В соответствии с Положением об организационном управлении аппарата губернатора и правительства Еврейской автономной области, утвержденным постановлением губернатора Еврейской автономной области от 12.01.2015 № 2, организационное управление аппарата губернатора и правительства Еврейской автономной области является структурным подразделением аппарата губернатора и правительства Еврейской автономной области и возглавляется начальником управления.

Структура управления

Начальник управления – Боргуль Анжелика Степановна,
тел. 8 (42622) 9-46-76
кабинет № 311
E-mail: [email protected]

Организационный отдел

Специалисты:
тел. (42622) 2-28-06
кабинет № 310

Отдел делопроизводства

Начальник отдела – Сербина Наталья Каримовна
тел. (42622) 9-47-27,
кабинет № 125
E-mail: [email protected]

Специалисты:
тел. (42622) 2-04-13, 2-13-80
кабинет № 123

Полномочия управления

Управление осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности:

1. Разработку проектов нормативных правовых актов области в пределах компетенции управления.

2. Формирование проекта повестки дня заседания правительства области и его согласование в установленном порядке.

3. Прием проектов постановлений правительства области, вносимых в установленном порядке для рассмотрения на заседании правительства области, а также заключений по результатам независимой экспертизы.

4. Контроль за соблюдением сроков представления проектов постановлений правительства области на заседание правительства области.

5. Подготовку и рассылку пакета документов по вопросам, подлежащим рассмотрению на заседании правительства области, членам правительства области и постоянным участникам заседаний правительства области.

6. Организационную подготовку совещаний по предварительному рассмотрению вопросов, включенных в проект повестки дня заседания правительства области, и совещаний по принятию постановлений правительства области опросным порядком.

7. Оповещение и регистрацию участников заседания правительства области.

8. Направление проектов постановлений правительства области для размещения на Официальном интернет-портале органов государственной власти области.

9. Организацию подготовки к размещению (опубликованию) законов и иных правовых актов области на «Официальном интернет-портале правовой информации».

10. Направление информации о повестке дня заседания правительства области для размещения в областных средствах массовой информации, а также на Официальном интернет-портале органов государственной власти области.

11. Обеспечение присутствия на открытых заседаниях правительства области граждан (физических лиц), в том числе представителей организаций (юридических лиц), общественных объединений, государственных органов и органов местного самоуправления муниципальных образований области, изъявивших желание присутствовать на заседании правительства области.

12. Ведение и оформление протокола заседания правительства области.

13. Прием постановлений правительства области, принятых на заседании правительства области, и подписание у председательствующего на заседании правительства области.

14. Доведение поручений председательствующего на заседании правительства области до исполнителей.

15. Подготовку календарного плана основных мероприятий, проводимых в области, на месяц.

16. Подготовку и поддержание в актуальном состоянии сводного плана работы руководства правительства области, органов исполнительной власти области, аппарата губернатора и правительства области на неделю.

17. Формирование, уточнение и внесение на рассмотрение губернатору области ежемесячного и еженедельного плана мероприятий с его участием.

18. Осуществление информирования в пределах компетенции управления заинтересованных руководителей органов исполнительной власти области, структурных подразделений аппарата губернатора и правительства области  о мероприятиях с участием губернатора области.

19. Организационное обеспечение аппаратных и иных совещаний под председательством вице-губернатора области.

20. Ведение, оформление, регистрацию протоколов аппаратных и иных совещаний, проводимых под председательством вице-губернатора области.

21. Участие по поручению губернатора области в организации мероприятий, посвященных государственным и профессиональным праздникам, памятным датам, иным торжествам, в пределах компетенции управления.

22. Формирование перечня подписных периодических изданий для губернатора области, вице-губернатора области, первых заместителей председателя правительства области, заместителей председателя правительства области, структурных подразделений аппарата губернатора и правительства области, осуществление контроля за своевременным получением подписных изданий.

23. Обеспечение систематического и своевременного обновления информации о деятельности губернатора области и правительства области на Официальном интернет-портале органов государственной власти области и на стендах зданий № 1, № 2 правительства области в пределах компетенции управления.

24. Обеспечение поддержания в актуальном состоянии данных телефонного справочника и направление его заинтересованным лицам.

25. Разработку Инструкции по делопроизводству в аппарате губернатора и правительства области и органах исполнительной власти области, формируемых правительством области (далее – Инструкция по делопроизводству), Правил оформления документов в аппарате губернатора и правительства области, органах исполнительной власти области, формируемых правительством области (далее – Правила оформления документов), а также внесение в них необходимых изменений и дополнений.

26. Обеспечение оперативной обработки и своевременного прохождения входящей корреспонденции, адресованной губернатору области, вице-губернатору области, первым заместителям председателя правительства области, заместителям председателя правительства области.

27. Контроль за сроками исполнения резолюций губернатора области, вице-губернатора области, первых заместителей председателя правительства области, заместителей председателя правительства области.

28. Обработку исходящей корреспонденции, подписанной губернатором области, вице-губернатором области, первыми заместителями председателя правительства области, заместителями председателя правительства области.

29. Осуществление учета и выдачи номерных бланков.

30. Составление сводного акта о списании испорченных номерных бланков на основании актов, представленных структурными подразделениями аппарата губернатора и правительства области, органами исполнительной власти области.

31. Проведение лингвистической экспертизы проектов нормативных правовых актов области, принимаемых губернатором области и правительством области, служебных писем губернатора области, вице-губернатора области.

32. Проведение экспертизы проектов нормативных правовых актов, принимаемых губернатором области и правительством области, на соответствие требованиям Инструкции по делопроизводству, Правил оформления документов.

33. Регистрацию постановлений и распоряжений губернатора области, постановлений и распоряжений правительства области, приказов аппарата губернатора и правительства области, соглашений, заключаемых губернатором области, правительством области.

34. Направление постановлений и распоряжений губернатора области, постановлений и распоряжений правительства области, соглашений, заключаемых губернатором области, правительством области, в форме электронных документов с использованием средств системы электронного документооборота и на бумажных носителях согласно указателю рассылки.

35. Направление в установленном порядке копий постановлений и распоряжений губернатора области, постановлений и распоряжений правительства области, носящих нормативный характер, в территориальный орган Министерства юстиции Российской Федерации, Государственно-правовое управление Президента Российской Федерации, прокурору области, в Региональный информационный центр общероссийской сети распространения правовой информации «Консультант Плюс», Центр специальной связи и информации Федеральной службы охраны Российской Федерации в области.

36. Разработку сводной номенклатуры дел аппарата губернатора и правительства области, направление выписок из сводной номенклатуры дел аппарата губернатора и правительства области в структурные подразделения аппарата губернатора и правительства области.

37. Формирование и оформление документов в дела в соответствии с утвержденной сводной номенклатурой дел аппарата губернатора и правительства области, в том числе протоколов заседаний правительства области, протоколов совещаний по предварительному рассмотрению вопросов, включенных в проект повестки дня заседания правительства области, протоколов совещаний по принятию постановлений правительства области опросным порядком.

38. Организацию оперативного хранения документов.

39. Подготовку и передачу дел на хранение в государственный архив области.

40. Организацию работы постоянно действующей экспертной комиссии аппарата губернатора и правительства области.

41. Проведение семинаров по организации работы структурных подразделений аппарата губернатора и правительства области, органов исполнительной власти области по вопросам ведения делопроизводства в соответствии с Инструкцией по делопроизводству, в том числе ведения делопроизводства с использованием системы электронного документооборота правительства области.

42. Оказание методической помощи органам исполнительной власти области, структурным подразделениям аппарата губернатора и правительства области по вопросам, вносимым для рассмотрения на заседании правительства области, а также планированию работы и делопроизводству.

43. Проведение проверок в органах исполнительной власти области, структурных подразделениях аппарата губернатора и правительства области по соблюдению требований Инструкции по делопроизводству и осуществлению электронного документооборота.

44. Ведение учета занятости залов заседаний в административных зданиях правительства области для рационального планирования деятельности губернатора области, вице-губернатора области, первых заместителей председателя правительства области, заместителей председателя правительства области, органов исполнительной власти области, аппарата губернатора и правительства области при формировании плана на неделю.

45. Подготовку ежеквартальной информации губернатору области о нарушении сроков исполнения резолюций губернатора области, вице-губернатора области, первых заместителей председателя правительства области, заместителей председателя правительства области и ежемесячной информации вице-губернатору области о состоянии документооборота в правительстве области.

46. Подготовку и направление поздравлений от имени губернатора области с государственными и профессиональными праздниками, памятными датами и иными торжествами Президенту Российской Федерации, руководителям органов государственной власти, руководителям субъектов  Российской Федерации и по поручению губернатора области иным лицам.

47. Рассмотрение по поручениям губернатора области, вице-губернатора области обращений граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства, объединений граждан, в том числе юридических лиц, органов местного самоуправления муниципальных образований области, государственных органов в пределах компетенции управления.

48. Осуществление реализации полномочий в области мобилизационной подготовки и мобилизации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

49. Иные полномочия, определяемые губернатором области, в пределах компетенции управления.


Информация предоставлена организационным управлением аппарата губернатора и правительства ЕАО
Дата обновления информации: 30.12.2019


6.2Организационное управление

ГОСТ Р ИСО 26000 (окончательная редакция)

Врезка 5 – Преимущества социальной ответственности для организации

Социальная ответственность может дать организации многочисленные преимущества. Среди них:

-обеспечение более информированного принятия решений на основе лучшего понимания ожиданий общества, возможностей, связанных с социальной ответственностью (включая лучшее управление юридическими рисками), и рисков неследования социальной ответственности;

-улучшение практики организации по управлению рисками;

-улучшение репутации организации и обеспечение большего доверия общества;

-поддержка [полученного] организацией общественного разрешения на осуществление деятельности;

-генерирование инноваций;

-улучшение конкурентоспособности организации, включая доступ к финансам и статус привилегированного партнера;

-улучшение отношений организации с заинтересованными сторонами, что открывает организации доступ к новым перспективам и контакту с широким спектром разнообразных заинтересованных сторон;

-повышение лояльности, вовлеченности и участия работников и поднятие их духа;

-повышение безопасности и здоровья трудящихся — и женщин, и мужчин;

-положительное воздействие на возможность организации привлекать, мотивировать и удерживать работников;

-обеспечение экономии, связанной с более высокой производительностью и ресурсоэффективностью, более низким потреблением энергии и воды, уменьшением образования отходов и использованием ценных побочных продуктов;

-повышение надежности и справедливости транзакций путем ответственного вовлечения в политику, добросовестной конкуренции и отсутствия коррупции; и

-предотвращение или ослабление потенциальных конфликтов с потребителями относительно продуктов или услуг.

6.2.1 Общий обзор организационного управления 6.2.1.1 Организации и организационное управление

Организационное управление представляет собой систему, при помощи которой организация принимает и реализует решения в рамках достижения своих целей.

Организационное управление может включать как формальные механизмы управления, основанные на установленных структурах и процессах, так и неформальные механизмы, которые вытекают из культуры и ценностей организации и часто находятся под влиянием лиц, возглавляющих организацию. Организационное управление является основной функцией организации любого вида, поскольку оно является базой для принятия решений в рамках организации.

Системы управления различаются в зависимости от размера и типа организации, также от экологического, экономического, политического, культурного и социального контекста, в котором она функционирует. Данные системы направляются лицом или группой лиц (владельцами, членами, доверителями или другими), обладающими властью и несущими ответственность за достижение стоящих перед организацией целей.

6.2.1.2 Организационное управление и социальная ответственность

Организационное управление является решающим фактором, который дает организации возможность принимать [на себя] ответственность за воздействие ее решений и деятельности, а также интегрировать социальную ответственность повсеместно в организации и в рамках ее взаимоотношений.

Административно-организационное управление

Управление создано в соответствие с решением Совета Национального объединения организаций операторов в области обращения с отходами (Протокол от 01.06.2013 № 24) и является структурным подразделением Аппарата Национального объединения организаций операторов в области обращения с отходами.   

Основными задачами Управления являются:

  1. Обеспечение взаимодействия организаций, занятых в сфере обращения с отходами и органов государственной власти, органов местного самоуправления, потребителей выполненных работ, которые оказывают влияние на экологическую безопасность.
  2. Представление интересов организаций-членов Национального объединения организаций операторов в области обращения с отходами, в федеральных органах государственной власти, органах государственной власти субъектов Российской Федерации.
  3. Рассмотрение обращений, ходатайств, жалоб организаций-членов Объединения. Обеспечение информационной открытости деятельности членов Объединения, публикация информации об их деятельности.
  4. Осуществление контроля оплаты организациями — Объединения членских взносов.
  5. Развитие и укрепление контактов с профильными объединениями зарубежных стран. Ведение единого реестра членов Национального объединения организаций операторов в области обращения с отходами.
  6. Выполнение иных функций, не противоречащих законодательству Российской Федерации и целям Объединения.

Управление осуществляет координацию деятельности следующих комитетов Национального объединения организаций операторов в области обращения с отходами:

  • Комитет по международным отношениям;
  • Комитет по конкурентной политике и закупкам в области обращения с отходами.

В перечень функций, осуществляемых Административно-организационным Управлением входит развитие конгрессно-выставочной деятельности РУСРЕЦИКЛИНГ.

I Всероссийский конкурс журналистских и блогерских работ, пресс-служб компаний сферы охраны окружающей среды и региональных администраций «InfoWasteтм -2020».

Подробнее>>

РУСРЕЦИКЛИНГ призывает операторов в области обращения с отходами к участию в опросе о выявлении проблемных точек, мешающих подрядчикам участвовать в закупочных процедурах

Подробнее>>

РУСРЕЦИКЛИНГ выступает партнером Татарстанского  Международного Форума по энергоресурсоэффективности и экологии

Подробнее>>

Организационное управление

1) осуществляет организационное обеспечение подготовки и проведения сессий Законодательного Собрания, заседаний комитетов, комиссий, временных (рабочих) групп, Президиума Законодательного Собрания, депутатских слушаний и других мероприятий, проводимых с участием депутатов Законодательного Собрания;

2) осуществляет организационное, информационно-аналитическое обеспечение деятельности фракций;

3) осуществляет подготовку проектов законов Пензенской области, постановлений Законодательного Собрания и других документов, проводит мониторинг законодательства по вопросам, связанным с подготовкой и проведением выборов депутатов Законодательного Собрания Пензенской области, депутатов и выборных должностных лиц местного самоуправления, референдума Пензенской области, местного референдума, административно-территориальным устройством, вопросам местного самоуправления, развития мировой юстиции Пензенской области, назначения на должности мировых судей;

4) участвует в разработке, экспертизе, согласовании и визировании законопроектов и проектов постановлений Законодательного Собрания, вносимых на рассмотрение Законодательного Собрания;

5) организует работу конкурсной, аттестационной комиссий, комиссии по исчислению стажа государственной гражданской службы, комиссии по соблюдению требований к служебному поведению и урегулированию конфликта интересов в отношении государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Пензенской области в аппарате Законодательного Собрания и других в соответствии с функциями управления;

6) взаимодействует с правоохранительными органами, подразделениями МЧС, воинскими формированиями на территории Пензенской области, Управлением ЗАГС и другими ведомствами в установленной сфере деятельности, Управлением общественной безопасности и обеспечения деятельности мировых судей в Пензенской области, Управлением жилищно-коммунального хозяйства и гражданской защиты населения Пензенской области, Управлением Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Пензенской области;

7) принимает непосредственное участие в обеспечении деятельности Президиума Законодательного Собрания, комитета Законодательного Собрания по государственному строительству и вопросам местного самоуправления, комиссии по контролю за достоверностью сведений о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, представляемых депутатами Законодательного Собрания Пензенской области, и депутатской этике; счетной комиссии;

8) осуществляет организационное обеспечение проведения Дней Законодательного Собрания в муниципальных образованиях Пензенской области;

9) осуществляет ведение личных дел, личных карточек, трудовых книжек государственных служащих аппарата Законодательного Собрания, прием и увольнение указанных лиц;

10) осуществляет оформление необходимых учетных документов на депутатов Законодательного Собрания и их помощников, составление проектов договоров на оказание услуг депутату Законодательного Собрания с помощниками, дополнительных соглашений к ним, соглашений о расторжении указанных договоров, ведение соответствующей базы данных;

11) готовит документы для ежегодной диспансеризации государственных служащих аппарата Законодательного Собрания;

12) осуществляет подсчет трудового стажа, выдачу справок о трудовой деятельности, оформление документов, необходимых для назначения пенсий работникам аппарата Законодательного Собрания Пензенской области, ведение табеля учета рабочего времени, оформление листов нетрудоспособности, составление графика отпусков;

13) осуществляет подготовку предложений по реализации федеральных законов и иных нормативных правовых актов о гражданской службе и вносит указанные предложения Председателю Законодательного Собрания;

14) координирует подготовку проекта плана работы Законодательного Собрания на соответствующий год, обеспечивает контроль за его выполнением;

15) формирует перечень вопросов для рассмотрения на сессиях Законодательного Собрания;

16) осуществляет взаимодействие с политическими партиями, национальными организациями, фракциями и другими депутатскими объединениями;

17) принимает непосредственное участие в организации деятельности Молодежного парламента при Законодательном Собрании Пензенской области;

18) оказывает необходимую организационную, информационно-методическую помощь депутатам Законодательного Собрания, их помощникам, работникам аппарата Законодательного Собрания, а также депутатам и должностным лицам органов местного самоуправления, организует учебу помощников и работников аппарата Законодательного Собрания;

19) обеспечивает организацию личного приема граждан Председателем Законодательного Собрания, заместителями Председателя Законодательного Собрания;

20) организует подготовку документов, связанных с поступлением на гражданскую службу, ее прохождением, заключением служебного контракта, назначением на должность гражданской службы, освобождением от замещаемой должности гражданской службы, увольнением гражданского служащего с гражданской службы и выходом его на пенсию за выслугу лет, и оформление соответствующих распоряжений председателя Законодательного Собрания;

21) организует профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку гражданских служащих;

22) организует сбор и проверку персональных данных и иных сведений, сведений о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также проверку соблюдения гражданскими служащими ограничений, установленных федеральным законом;

23) организует проверку достоверности представляемых гражданами персональных данных и иных сведений при поступлении на гражданскую службу;

24) организует проведение служебных проверок;

25) осуществляет консультирование гражданских служащих по правовым и иным вопросам гражданской службы;

26) обеспечивает контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации и законодательства Пензенской области о государственной гражданской службе в Законодательном Собрании;

27) накапливает и осуществляет обобщение материалов, поступающих в Законодательное Собрание из федеральных органов государственной власти, субъектов Российской Федерации, государственных органов Пензенской области, органов местного самоуправления, организаций;

28) совместно с управлением делопроизводства и информационно-технического обеспечения осуществляет комплектование и рассылку документов и материалов депутатам Законодательного Собрания, соответствующим должностным лицам к сессиям и заседанию комитета по государственному строительству и вопросам местного самоуправления Законодательного Собрания;

29) готовит проекты документов по вопросам государственной гражданской службы и кадров в аппарате Законодательного Собрания;

30) осуществляет проработку вопросов по профилактике коррупционных и иных правонарушений в Законодательном Собрании, а также обеспечение соблюдения государственными служащими Законодательного Собрания запретов, ограничений, обязательств и правил служебного поведения;

31) участвует в подготовке предложений и оформлении необходимых документов, связанных с награждением депутатов и сотрудников аппарата Законодательного Собрания;

32) осуществляет предварительную проработку вопросов, связанных с участием представителей Законодательного Собрания в заседаниях Совета законодателей, Ассоциации руководителей законодательных (представительных) органов государственной власти Приволжского федерального округа, Совета законодателей Федерального Собрания Российской Федерации, участвует в подготовке и подписании соглашений о межпарламентском сотрудничестве с законодательными (представительными) органами государственной власти субъектов Российской Федерации, выполнении намеченных в этой связи мероприятий;

33) координирует информационно-аналитическую и методическую работу по оказанию помощи депутатам Законодательного Собрания в организации приема граждан, выполнении наказов избирателей;

34) рассматривает направленные в управление проекты федеральных законов, законодательные инициативы и обращения других субъектов Российской Федерации;

35) рассматривает по поручению Председателя Законодательного Собрания, заместителей Председателя Законодательного Собрания, руководителя аппарата письменные обращения государственных органов, органов местного самоуправления, организаций и граждан;

36) взаимодействует с аппаратами Совета Федерации, Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации;

37) участвует в подготовке информации для размещения на сайте Законодательного Собрания;

38) осуществляет сбор, анализ и систематизацию информации, необходимой для деятельности управления, готовит информационные и аналитические материалы по направлениям деятельности управления.

Начальник управления — Артамонов Игорь Владимирович, телефон: (8412) 59-05-23

Заместители начальника управления:

Емельянова Светлана Викторовна, телефон: (8412) 59-05-24

Бойцова Марина Ивановна, телефон: (8412) 59-05-21


Что нужно знать каждому руководителю об управлении организацией

В так много знаний об управлении и организационном лидерстве, что кажется почти невозможным решить, какой тактике, совету или передовой практике следовать. В этом выпуске McKinsey Podcast старшие партнеры McKinsey Скотт Келлер и Мэри Мини обсуждают с Саймоном Лондоном из McKinsey десять вечных и тщательно исследованных тем в менеджменте, которые, по их мнению, являются ключами к успеху организаций.

Аудио

Что нужно знать каждому лидеру об управлении организацией
Стенограмма подкаста

Саймон Лондон: Здравствуйте, и добро пожаловать в McKinsey Podcast . Я Саймон Лондон из McKinsey Publishing. Сегодня мы будем говорить о том, что один мудрый человек однажды назвал человеческой стороной предприятия; в частности, мы собираемся поговорить с авторами новой книги, которая стремится преодолеть причуды и моду менеджеров, чтобы понять, что действительно работает в таких темах, как талант, команды, принятие решений, организационная культура и изменения.

Сегодня ко мне присоединяются, чтобы обсудить все это и многое другое, Мэри Мини, старший партнер McKinsey из Парижа, и Скотт Келлер, старший партнер из Лос-Анджелеса. Вместе они являются соавторами книги Ведущие организации: десять вечных истин (Bloomsbury Publishing, апрель 2017 г.). Мэри и Скотт, большое спасибо за то, что были здесь сегодня.

Мэри Мини: Добро пожаловать, Саймон.

Скотт Келлер: Спасибо, что приняли нас.

Саймон Лондон: Я начну с довольно дерзкого вопроса, который приходит мне на ум всякий раз, когда я разговариваю с авторами бизнес-книг. Ежегодно издаются тысячи книг по бизнесу, поэтому возникает очевидный вопрос: зачем писать еще одну?

Скотт Келлер: Мы согласны с вами, что нет необходимости в еще одной деловой книге. Однако в мире, где у нас есть такое распространение бизнес-книг, статей, блогов и всего остального, связанного с управлением, мы считаем, что эта бизнес-книга необходима.

Причина этого в том, что в мире такого свободного потока информации, чтобы выделиться, то, что мы заметили и наблюдали, и, вероятно, наши слушатели тоже заметили, заключается в том, что вы видите растущую поляризацию взглядов. и что-то вроде пинг-понга туда и обратно. Итак, однажды, и это заголовки, которые мы читали, однажды вы увидите: «Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах. Это правильный поступок для лидера «. Через неделю вы увидите уравновешенную статью: «Не сосредотачивайтесь на своих сильных сторонах.Итак, лидер в разгар этого совета думает: «Хорошо, что мне делать? Я сосредотачиваюсь на них или нет? Я просто потерял последнюю неделю своей жизни, сосредоточившись на своих сильных сторонах? Было ли это плохим поступком? »

В этом все более поляризованном, свободно распространяющемся информационном мире мы с Мэри отступили и сказали: «Это все интересные идеи по темам, которые мы узнали еще во времена MBA. помогали клиентам в течение довольно долгого времени, и что существуют проверенные инструменты, методы, фреймворки и т. д., которые помогают лидерам в этих областях, о которых больше не говорят в шумихе.”

Итак, наша цель состояла в том, чтобы сказать от имени лидеров, которые хотят прорваться сквозь весь окружающий шум: «Что же на самом деле работает? Что на самом деле доказано в количественном отношении? » Но это не очевидно. Это вещи, которые большинство лидеров еще не стали бы применять на практике.

Мэри Мини: Я также добавлю, что эти десять тем были выбраны не случайно. Мы выбрали их не случайно. Мы предприняли небольшой анализ, немного науки и немного данных, чтобы попытаться сосредоточиться на тех вечных темах, которые являются наиболее важными и наиболее актуальными для лидеров.

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Мы посмотрели, например, на все проекты, которые McKinsey реализовала со времен Второй мировой войны. И мы рассмотрели самые важные темы, которые возникали снова и снова. Мы рассмотрели вопросы, которые наши консультанты задавали нашим менеджерам по знаниям, и какие вопросы постоянно возникали. И мы посмотрели, что публикуется во внешнем мире.

Мы обнаружили, что, безусловно, были моменты, когда были всплески по определенным темам.Мы бы назвали это причудой. Нас интересовали вечные темы. Темы, которые за последние 20-40 лет выдержали испытание временем и лежат в основе того, что значит быть великим лидером и отличным менеджером.

Когда мы смотрим на то, что нужно для успеха и процветания, что нужно для того, чтобы произошли изменения, чтобы создать ощущение смысла и цели, между разными культурами гораздо больше общего, чем можно было бы ожидать.

Саймон Лондон: Отлично.Так что сегодня у нас не будет времени подробно разбирать все десять тем, но, Скотт, может быть, вы могли бы дать нам общий обзор местности. Как вы можете охарактеризовать эту десятку?

Скотт Келлер: Итак, эти темы охватывают три большие области. Во-первых, это талант и команды. Во-вторых, это организационная структура и принятие решений. И третий — это управление культурой и изменениями. Теперь, в каждой из этих больших корзин, есть очень конкретные вопросы, на которые мы отвечаем.

Например, в случае с талантами и командами первый вопрос: как мне привлечь и удержать таланты, которые мне нужны, чтобы добиться успеха в нашей бизнес-стратегии? Второй вопрос — о развитии талантов. Третий вопрос касается управления производительностью. Четвертый вопрос — об эффективных командах. И вместе это создает раздел, посвященный талантам и командам — ​​и вы получаете как «Как мне привлечь на площадку нужных игроков?», Так сказать, и, если я использую цитату Майкла Джордана: «Талант побеждает в играх, но командная работа […] побеждает в чемпионатах »- мы также узнаем, как они работают вместе.

Затем, в разделе о дизайне и принятии решений, мы рассмотрим три конкретные темы. Во-первых, как добиться более качественного и быстрого принятия решений в моей организации? Во-вторых, как нам реорганизоваться, чтобы получить максимальную выгоду? И в-третьих, как устойчиво снизить накладные расходы? Это проблема бюрократии, сложности и растущих затрат с течением времени. Это то, что поражает не только организации, но и цивилизации. Есть много писателей и мыслителей, которые вернутся к падению великих империй и скажут, что речь идет не столько о новой армии вторжения, сколько о тяжести бюрократии, которая рушится сама по себе.

Затем мы переходим к нашему последнему разделу, который посвящен культуре и управлению изменениями. В этой сфере мы очень конкретно говорим о том, как сделать корпоративную культуру конкурентным преимуществом. Как добиться масштабных изменений? Мы называем это преобразованием производительности. Но на уровне предприятия, как на самом деле перейти от того, что мы бы сказали, стать более крупной и толстой, так сказать, гусеницей, к превращению настоящей гусеницы в бабочку?

Последняя тема более личная: как мне успешно перейти на новую руководящую роль? По некоторым оценкам, в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно происходит 8000 смен руководителей на уровне генерального директора, генерального директора минус один или генерального директора минус два.Это большое дело. Кстати, 40% считают неуспешными те, кто их поставил.

Это, опять же, десять вечных тем, которые, как нам кажется, мы дали практические, проверенные, но не практические вещи, чтобы лидеры знали, что они будут успешными, а не преследовать следующий блестящий объект в этих пространствах.

Саймон Лондон: Очевидный отпор здесь — вопросы действительно могут быть вневременными, я понимаю, — но, безусловно, ответы на эти вопросы сильно зависят от контекста.Не только в истории, но и в разных культурах. То, что работает в немецком Mittelstand , может не работать для крупного финансового учреждения США. Итак, Мэри, как ты об этом думаешь?

Мэри Мини: Да, мы видим некоторые различия. Например, одним из инструментов, которые мы используем, является так называемый индекс здоровья организации, который дает немного МРТ или рентгеновского снимка, невероятно подробное сканирование того, где находится организация и насколько она здорова. Мы действительно видим различия между культурами.Так что в среднем американцы будут немного более позитивными, чем, скажем, французы.

Сказав это, когда мы смотрим на то, что нужно для реального успеха и процветания, что нужно для того, чтобы изменения произошли, что нужно для создания чувства смысла и цели, то во всем мире гораздо больше общего, чем можно было бы ожидать. разные культуры. Приведу один пример. Одна из вещей, на которую мы погрузились, — это посмотреть, как создать ощущение смысла и цели.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Люди идут на работу по разным причинам.Это может быть из-за реального чувства миссии в обществе, это было бы так. Вторым было бы желание сделать свою компанию, свою организацию лидером в своей отрасли и увидеть, как их компания преуспевает и процветает. Третий — о клиентах и ​​попытках их удовлетворить и порадовать. Четвертое чувство цели или смысла может заключаться в работе с высокопроизводительными командами, людьми, с которыми вы работаете изо дня в день.

Пятым был бы ты сам. Ваш личный карьерный рост, финансовое вознаграждение, признание.Что мы находим в разных культурах, так это то, что в целом группы населения разделяются на эти пять различных источников смысла. И это не значит, что один прав, а другой неправ, а скорее, некоторые вещи, которые мы обнаружили, являются более универсальными истинами из-за того, кем мы являемся как люди.

Одна из идей, о которых мы писали, заключается в том, что часто генеральные директора, руководители высшего звена и лидеры говорят о том, что и как. Слишком часто они забывают, почему. Так что привнесите это чувство смысла и цели — и признайте тот факт, что мы все разные.Следовательно, речь идет не только о рассказе одной истории; это также обращение ко всем пяти источникам смысла. Это один из способов создать что-то мощное, что заставит сотрудников прилагать невероятные усилия.

Когда мы изменили повествование на пять источников смысла, а не только на один, мы оба увидели влияние увеличения затрат на выполнение программы.

Скотт Келлер: Мы работали с ипотечной компанией в Соединенных Штатах.Это была классическая ситуация оздоровления бизнеса, когда доходы остаются неизменными, а расходы растут, эти две линии пересекаются, и у компании будут проблемы. Итак, что же они делают? Они создают программу снижения затрат. И эта программа сокращения затрат, которую они создали, была довольно надежной с точки зрения того, что им нужно было делать. Им нужно было централизовать, им нужно было стандартизировать — им нужен был целый набор вещей, сокращение накладных расходов и так далее.

С генеральным директором произошло то, что он ввел эту программу и не увидел никаких результатов.Так что затраты продолжали расти. Линия доходов осталась на прежнем уровне. По сути, они были ближе к концу. Именно тогда мы подключились и использовали эту конкретную ситуацию как возможность проверить, о чем говорила Мэри.

Что мы сделали, так это то, что мы вошли и посмотрели на сообщения. Коммуникации были, как выразилась Мэри, историей компании. Это так: «Эй, наши расходы растут слишком быстрыми темпами по сравнению с нашими доходами». Мы сказали: «Давайте поговорим о четырех других источниках смысла.«В то же время это программа снижения затрат, но почему мы ее делаем?

Что ж, во-первых, если вы думаете о социальной миссии части мира, мы ипотечная компания — мы расселяем людей по домам. Если мы сделаем это, мы сможем разместить больше людей в домах и воплотить в жизнь мечты большего числа людей. Мы сможем объединить семьи, потому что где они встречаются, кроме дома? Здесь есть более важная история с точки зрения влияния, которое мы можем оказать на мир.Давайте посмотрим, как это повлияет на покупателя.

Что такое значительное сокращение затрат, если не упрощение? Если не уменьшить ошибки? Если не упорядочить вещи? Мы сможем работать от имени клиента быстрее, с меньшим количеством ошибок и, если мы все сделаем правильно, доставим удовольствие нашим клиентам. Точно так же и с идеей команды, и я не буду здесь вдаваться в подробности, но идея о том, что люди собираются вместе и работают вместе, чтобы один плюс один равнялся трем, была частью этого.

Тогда на индивидуальном уровне, вау, какая уникальная возможность для лидера освоить совершенно новый набор навыков. Независимо от того, работаете ли вы в этой компании или нет, это поможет вам добиться большего успеха, большего влияния в мире. Поэтому, когда мы изменили повествование на пять источников смысла, а не только на один, мы оба увидели влияние увеличения затрат на выполнение программы. У них был ежемесячный опрос культуры или морального духа. Они также отметили значительный рост морального состояния.

С тех пор мы сделали это во многих регионах, и это человеческое дело, а не «Я китаец? Я в Австралии? Я в Великобритании? Я во Франции? »- это вполне по-человечески.

Какие самые важные роли действительно создают эту ценность? Они не всегда самые старшие.

Саймон Лондон: Давайте поговорим немного о таланте. Во многих отношениях это начинается с привлечения и развития нужных талантов в любой организации.Какая там вневременная правда?

Скотт Келлер: В каждой из глав, о которых мы говорим, мы говорим о трех конкретных вечных истинах. Первая истина, на которой я сосредоточусь — просто в духе времени — — это идея сосредоточиться на 5 процентах, которые создают 95 процентов ценности. Это отличается от того, чтобы сказать: «Мы хотим привлекать и удерживать таланты, и поэтому мы собираемся исправить наш процесс набора талантов. И мы собираемся исправить ценностное предложение наших сотрудников.”

Позвольте мне для примера съездить в Голливуд. Потому что идея сосредоточиться на 5 процентах, которые добавляют 95 процентов ценности — отличная аналогия для тех, кто смотрел фильм, Слепая сторона с Сандрой Баллок. И очевидно, что многие из наших слушателей по всему миру этого не видели, поэтому краткий обзор: это фильм об американском футболе. Причина, по которой он называется The Blind Side , основана на том, как платят игрокам в американский футбол, и под этим есть причина, почему им платят именно так, и объясняет это.

Но когда вы спросите большинство людей, а большинство людей знают об американском футболе достаточно, чтобы ответить на этот вопрос, если вы спросите их: «Кто самый высокооплачиваемый игрок на поле?», Большинство людей ответят: «Квотербек». И они будут правы. Квотербек — это тот, кто касается мяча, играет большую часть игры и всегда участвует в управлении командой на поле, чтобы набрать очки.

Если вы спросите людей, которые занимают второе место среди самых высокооплачиваемых игроков в команде, большинство людей выберут другого игрока, который часто касается мяча и помогает перемещать его по полю, будь то бегущий назад или широкий принимающий — и они был бы неправ.Они ошибаются, потому что оказывается, что второй самый высокооплачиваемый игрок — это так называемый левый отбор, особенно с правым квотербеком, или это может быть правый отбор с левым квотербеком.

Причина этого в том, что роль левого захвата состоит в том, чтобы заблокировать человека, который подходит и пытается схватить вашего квотербека, который очень легко может нанести травму, потому что этот человек идет на слепую сторону квотербека, как это есть. Так что это очень важная позиция, и большинство людей скажут: «Для меня это не очевидно, что нам нужен отличный левый отбор, и мы собираемся заплатить им вторым по величине в команде.”

Мы обнаружили, что организации говорят: «Кто наши защитники?» Кто те люди, которые играют в нашей команде роли, которые создают наибольшую ценность? »- они часто ошибаются. И они часто ошибаются, потому что забывают принимать во внимание те роли и позиции, которые, так сказать, защищают ценность.

Итак, если я приведу пример, в ВМС США, и у вас есть атомная подводная лодка, вам захочется, чтобы у вас был отличный командир этой подводной лодки. Без сомнения. Это защитник.Вам также может понадобиться отличный ИТ-менеджер для управления отключениями ИТ. Потому что если на атомной подводной лодке случится технологический сбой, это большая проблема. Так что это действительно важная должность, которую в противном случае можно было бы упустить, когда мы думаем о том, откуда мы берем наши лучшие таланты.

Если вы обращаетесь к крупным розничным торговцам, это не обязательно люди, управляющие крупными магазинами; именно люди, являющиеся омниканальными продавцами, обеспечивают, чтобы продукт, доступный в магазинах и в Интернете, был таким, чтобы вы могли работать по каналам в качестве покупателя и получать бесперебойную работу.Если вы логистическая компания, то это ваши инженеры по логистике, а не только люди, которые обрабатывают посылки и следят за тем, чтобы они доставили их из пункта А в пункт Б.

Мэри Мини: Одна из вещей, которые мы делаем, чтобы попытаться воплотить некоторые из этих идей в жизнь, — это работа с компаниями, чтобы разобраться в их критических ролях и талантах в этих критических ролях. То, что мы пытаемся сделать, — это добавить гораздо больше строгости, структурированности, анализа и доказательств. Итак, начнем с общей стратегии, в которой ценность создается или которая должна быть защищена, и трансформируя эту ценностную повестку дня в набор критических ролей.Может быть 40 или 50, а может быть и больше. Но вряд ли это будут тысячи.

Каковы наиболее важные роли, которые действительно создают эту ценность? Они не всегда находятся на самом высоком иерархическом уровне. Иногда это так, но они легко могут быть на один, два, три или четыре уровня ниже в организации. Понимание, что это за роли, и затем более строгий подход к ним — какую работу необходимо выполнить, что нам нужно, чтобы эти люди действительно делали, чтобы создать эту ценность, — а затем посмотреть, есть ли у вас хороший матч.

Итак, позвольте мне привести пример одной из скандинавских компаний, с которой я работаю. Основой ее стратегии является развитие бизнеса в Китае. Во многом это связано с слияниями и поглощениями и развитием нового бизнеса. Одна из важнейших ролей, с которой связано около миллиарда, — это глава Китая. Вторая важная роль — это финансовый директор в Китае.

Что интересно, когда мы смотрели, кто у них был в этой конкретной роли, это был тот, кто действительно хорошо разбирался в сокращении затрат, но не имел опыта развития бизнеса или слияний и поглощений.Так что было явное несоответствие. Вести такие разговоры, чтобы убедиться, что вы очень четко понимаете: «Что это за 5 процентов ролей, которые непропорционально создают ценность? И есть ли у вас люди, обладающие знаниями, навыками, способностями и опытом для этого? » Это одна из тех вещей, которые, как мы видим, настраивают компании на успех.

Саймон Лондон: Хорошо, у вас есть талант в организации. Вы сосредотачиваетесь на главных ролях. Как вы управляете производительностью? Как вы сказали немного ранее, Скотт, это то, что создает много шума вокруг таких вещей, как системы ранжирования стека, системы принудительного ранжирования и так далее.Каковы вечные истины об управлении производительностью? Что работает?

Мэри Мини: Как ты сказал, Саймон, это определенно горячая тема. За последние несколько лет мы видели множество заголовков, в которых известные компании объявляли, что они отказываются от своей системы управления эффективностью или полностью отменяют рейтинги.

Мы внимательно изучили этот вопрос и провели тщательное исследование, чтобы попытаться понять, во что мы верим: какой ответ, по нашему мнению, является правильным? Как вы управляете и оптимизируете производительность более широкой базы сотрудников? Было несколько вещей, которые удалось решить.Интересно было то, что многие из тех компаний, которые публично отказались от своих систем, возвращались к ним или вводили теневые рейтинги. Потому что на каком-то фундаментальном уровне сотрудники хотят знать, где они находятся, и они хотят знать, как у них дела.

Мы пришли к выводу, что вы по-прежнему хотите сохранять рейтинги, но вы, вероятно, хотите их упростить, поэтому вы хотите убедиться, что у вас нет 41-балльной шкалы, как у одной из наших высокотехнологичных компаний, или 46-балльной шкалы -балльная шкала государственного учреждения Великобритании.Вы, вероятно, захотите оказаться где-то в зоне от трех до пяти.

Второе, что мы обнаружили, — важность разделения, потому что слишком часто организации склонны все смешивать. Раз в год они рассказывают людям, как у них дела, каков их рейтинг, сколько денег они собираются получить, а также об их сильных сторонах и потребностях в развитии.

К сожалению, для большинства сотрудников они склонны переиндексировать: «Какое число? Какой у меня рейтинг? Какой у меня бонус? Сколько мне заплатят? » Они часто не интегрируют и не понимают всех отзывов о том, как у них дела, как они могут развиваться и как они могут полностью реализовать свой потенциал.

Узнайте больше о ведущих организациях: десять вечных истин

Мы настоятельно рекомендуем разделять эти разговоры, разделять их вовремя. Итак, да, у вас все еще есть административный процесс, чтобы сообщить людям, как их оценивают, получают ли они повышение и сколько им заплатят. Но важно то, что вы действительно хотите инвестировать в продолжающиеся разговоры о развитии. Давать людям обратную связь, давать им наставления и следить за тем, чтобы они понимали свои сильные стороны — что они должны максимально использовать и развивать свой потенциал.

Саймон Лондон: Всякий раз, когда я слышу, как люди говорят об организационном дизайне, на ум приходят строки и поля отчетности. Я подозреваю, что это аналогичный урок, не так ли? Зацикленность на этих вещах — только часть истории.

Скотт Келлер: Совершенно верно. Я бы использовал аналогию с болью в пояснице. Я тот, кто страдает от болей в пояснице, поэтому хорошо знал это в своей жизни. Но я не одна. Каждый десятый человек в мире страдает от болей в пояснице.Это приводит к большей инвалидности на рабочем месте, чем 300 других заболеваний, которые они каталогизировали. Это большое дело. Интересно то, что когда вы говорите: «Ну, а в чем причина?» — это довольно туманно. Тем, у кого боли в пояснице, довольно непонятно, когда они идут к врачу для постановки точного диагноза.

Некоторым людям ставят структурный диагноз: у вас стеноз позвоночного столба, аномальные фасеточные суставы или что-то еще. Другие врачи будут ставить более диагноз мягких тканей: это грыжа межпозвоночного диска, растяжение поясничной мышцы, защемление седалищного нерва, сухожилия или что-то еще.По-прежнему существует совершенно другое мышление, популяризированное джентльменом по имени доктор Сарно, которое говорит о связи между разумом и телом, и это психологическая вещь, которая происходит с нашей нижней частью спины, что мы пытаемся отвлечь наше внимание от невыраженный гнев, и поэтому у него есть эмоциональная суть.

Так что же на самом деле ответ? Что ж, мы точно не знаем, но мы знаем, что это не только одно из них. Мы также знаем, что это не только структурные аспекты. Фактически, данные говорят, что операция по устранению структурных проблем при боли в пояснице бывает успешной примерно в 26% случаев, тогда как физиотерапия и психологические вмешательства успешны примерно в 76% случаев.

Эта аналогия для нас хорошо работает для организационного дизайна, потому что есть много вещей, которые можно изменить структурно, и это можно отметить как: «Эй, это то, что нас сдерживает. Вот что делает нас медлительными, бюрократическими, иерархичными и так далее ». Это линии и прямоугольники. Это роли и обязанности. Это управление. Это границы, которые мы проводим, расположение нашего корпоративного центра и так далее. Это важный момент. Но большинство людей, когда они думают о организационном дизайне, просто следуют этому.

Мы выступаем за то, чтобы любая выполненная организационная работа по дизайну фокусировалась на трех больших категориях вещей: структурных вещах, процессах и людях или культуре. Те, у кого есть шанс на успех выше 80 процентов. Те, кто сосредоточен только на структурных вопросах, имеют около 23% успеха.

Мэри Мини: Одна из ведущих фармацевтических компаний разработала новую стратегию. Он знал, что ему необходимо изменить структуру своей организации, чтобы полностью реализовать потенциал этой стратегии.Он также знал, что для того, чтобы добиться успеха, он должен был смотреть на него целостно. Итак, да, он собирался изменить структуру и создать новые структурные единицы, новые роли. Но что важно, это не ограничивалось структурой. Он также рассмотрел некоторые критические процессы, как ему нужно было изменить свое стратегическое планирование и процессы составления бюджета.

Он изменил свои процессы управления производительностью. Он изменил все стимулы, чтобы создать сильные стимулы для всех в организации, чтобы они помогали развивать этот новый бизнес, независимо от текущего положения.

Потом конечно посмотрели на людей. Компания рассмотрела возможности, которые ей необходимо было либо приобрести для рынка, либо которые необходимо было создать внутри компании. Комбинация всех трех вещей оказалась невероятно мощной, помогая создать другую организацию, которая поддержала и реализовала эту стратегию.

Чтобы заставить организации измениться, вы должны заставить измениться людей.

Саймон Лондон: Отлично.Меня здесь поражает многое из того, о чем мы говорим, будь то реорганизация организации или управление производительностью, внедрение новых систем и т. Д., Во многом это изменения. Организации всегда должны меняться. В чем заключается вечная правда об управлении изменениями?

Мэри Мини: Одно из исследований, которое лично мне показалось увлекательным, касалось не изменения организации, а изменения людей. Поскольку организации не меняются, меняются люди.Когда вы получаете критическую массу людей, которые готовы изменить свое поведение, вы начинаете видеть эти организационные преобразования.

Поэтому мы спросили себя, что заставляет людей менять свое поведение? Особенно глубоко укоренившееся, глубоко укоренившееся поведение. Мы нашли интересное исследование, проведенное в США на западном побережье США, и именно оно лежало в основе проблемы. Как заставить сердечных больных изменить свое поведение.

Контекст представлял собой группу исследователей, в которой пациенты с сердечными заболеваниями имели одну или несколько из пяти серьезных поведенческих проблем: они слишком много ели, слишком много пили, слишком много курили, испытывали слишком много стресса в своей жизни или мало упражнялись.Надеюсь, ничего, что кто-нибудь узнает. Но как прямое следствие такого поведения у них была серьезная болезнь сердца, которая привела к серьезной операции коронарного шунтирования. По статистике, в следующие пять лет, если они не изменят свое поведение, они умрут. Статистика, исследования были ошеломляющими.

Врачи сказали пациентам: «Измени или умри». Это лучшая горящая платформа. Это не как жизнь или смерть; это на самом деле — это жизнь или смерть.Но что было ужасно, так это то, что даже столкнувшись с этой невероятной горящей платформой, только 10 процентов этих пациентов с сердечными заболеваниями смогли изменить свое поведение устойчивым образом. Так что это плохие новости.

Хорошая новость заключается в том, что исследователи сказали: «Мы должны сделать что-то другое. Нам нужно найти другие подходы. Мы должны выяснить, как мы можем изменить шансы ». Поэтому они разработали комплексную комплексную программу, которая задействует четыре рычага, которые, по нашему мнению, наиболее важны для достижения устойчивого и успешного изменения поведения.

Первое, что они сделали, это рассказали убедительную историю. Они работали над формированием понимания и убеждения, и не только над тем, что и как, но и над тем, почему. Это была не просто горящая платформа; они также создали позитивное видение будущего. Так что, если вы измените свое поведение, вы сможете проводить свою дочь по проходу, когда она выйдет замуж, вы увидите, как ваш сын оканчивает колледж. Они создали историю позитивных изменений, а также были честны с людьми: «Если ты не изменишься, ты умрешь.”

Второе, что они сделали, — создали усиливающие механизмы. У них люди регулярно встречались. Они ставят цели. Они отслеживали и измеряли эти цели.

В-третьих, они научили их навыкам. Многие из этих людей не знали, как бросить курить. Они не умели готовить более здоровым или другим способом. Их нужно было научить техникам медитации и упражнениям, которые они могли делать, которые были совместимы с их состоянием сердца. Был целый элемент вокруг создания навыков и способностей, необходимых им для изменения своего поведения.

Четвертым было ролевое моделирование. Они привлекли людей из предыдущей группы, из 10 процентов, которые успешно изменились. Такие же люди, как они, которые вернулись, делились своим опытом и вселяли в них надежду и уверенность. В своей работе в разных организациях мы обнаруживаем, что для того, чтобы заставить организации измениться, вы должны заставить измениться и отдельных людей. Чтобы заставить людей измениться, вам нужны все четыре элемента.

Саймон Лондон: К сожалению, на сегодня у нас нет времени.Но Мэри Мини и Скотт Келлер, спасибо еще раз за то, что пришли. И спасибо за веселое обсуждение. Спасибо вам, наша публика, за то, что слушали.

Чтобы узнать больше о книге Ведущие организации: десять вечных истин , вы можете найти ее в своем любимом книжном магазине. Или вы можете узнать больше об этом и о нашей работе в организации в целом на McKinsey.com.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Управление организацией — значение, необходимость и особенности

Организация, в которой люди с разным происхождением, разным образованием и разными интересами собираются вместе для достижения общей цели, называется организацией.

Сотрудники должны работать в тесной координации друг с другом и стараться изо всех сил для достижения целей организации.

Очень важно хорошо управлять сотрудниками, чтобы они чувствовали себя незаменимыми для организации.

Управление организацией помогает извлечь максимум из каждого сотрудника, чтобы он выполнял задачи в установленные сроки .

Управление организацией объединяет сотрудников и дает им чувство лояльности по отношению к организации.

Что такое управление организацией?

  • Управление организацией относится к искусству объединения людей на общей платформе, чтобы заставить их работать для достижения общей заранее определенной цели.
  • Управление организацией позволяет оптимально использовать ресурсы за счет тщательного планирования и контроля на рабочем месте.
  • Управление организацией дает направление сотрудникам . Люди хорошо осведомлены о своих ролях и обязанностях и знают, что они должны делать в организации.

Эффективный менеджмент обеспечивает прибыльность организации . На языке непрофессионала под управлением организации понимается эффективное управление организацией, а также ее сотрудниками.

Потребность в управлении организацией

  • Управление организацией дает сотрудникам чувство защищенности и единства.
  • Для лучшей координации между различными отделами требуется эффективное управление.
  • Сотрудники выполняют задачи в установленные сроки в результате эффективного управления организацией.
  • Сотрудники остаются верными своему делу и не воспринимают работу как обузу.
  • Эффективное управление организацией приводит к созданию спокойной и позитивной атмосферы на рабочем месте.

Основные характеристики управления организацией

  1. Планирование

    • Составьте эффективный бизнес-план. Важно определиться с дальнейшим курсом действий, чтобы в дальнейшем избежать недоразумений.
    • Спланируйте, как вы собираетесь что-то делать.
  2. Организация

    • Под организационной структурой понимается разумное использование ресурсов для достижения максимальной отдачи от сотрудников.
    • Подготовьте ежемесячный бюджет для бесперебойного движения денежных средств.
  3. Персонал

    • Плохое управление организацией приводит к недовольству сотрудников, которые в конечном итоге создают проблемы для себя, а также для организации.
    • Подберите подходящих талантов для организации.
  4. Ведущий

    • Менеджеры или начальство должны установить четкие цели для членов команды.
    • Лидер должен убедиться, что члены его команды работают в унисон для достижения общей цели. Он тот, кто решает, что будет правильным в конкретной ситуации.
  5. Контроль

    • Начальники должны знать, что происходит вокруг них.
    • Иерархии должны быть четко определены для эффективного управления.
    • Отчитывающиеся начальники должны проверять эффективность и прогресс своих подчиненных и направлять их, когда это необходимо.
  6. Управление временем

    • Эффективное управление временем помогает сотрудникам делать правильные дела в нужное время.
    • Эффективное управление временем всегда окупается в долгосрочной перспективе.
  7. Мотивация

    • Мотивация играет важную роль в объединении сотрудников.
    • Признание сотрудников за их хорошую работу или выгодные схемы мотивации имеет большое значение для мотивации сотрудников и заставляет их работать в течение более длительного периода времени.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Принципы управления организацией — Видео и стенограмма урока

Структурирование организации

Как и дому, организации нужен прочный фундамент, на котором можно строить.Структура организации помогает обеспечить эту основу. Организационная структура — это способ, которым части организации взаимодействуют друг с другом для достижения цели организации. Он определяет линии полномочий, коммуникации, обязанности и ответственность между каждой частью организации и ее членами. Давайте кратко рассмотрим некоторые из наиболее распространенных организационных структур.

Организации могут иметь жесткую вертикальную иерархическую структуру или более плоскую горизонтальную структуру.Думайте об организации как о пирамиде. Каждый уровень пирамиды — это уровень управления. В крупных организациях может быть много уровней управления.

Например, у крупной корпорации на вершине пирамиды есть совет директоров, который руководит президентом компании. Президент может руководить деятельностью четырех вице-президентов отделов, каждый из которых руководит деятельностью нескольких руководителей отделов. Руководители отделов возглавляют несколько руководителей команд, которые управляют основным персоналом компании.С другой стороны, горизонтальная организация имеет всего несколько уровней управления, возможно, только один.

Структурирование организации также включает в себя группировку деятельности организации таким образом, чтобы она могла эффективно достигать целей организации. Такую группировку действий часто называют отделением. У вас есть несколько разных методов разделения на подразделения. При традиционном подходе вы можете организовать работу по функциям, географическому положению, продукту или рынку. Матричный подход использует комбинацию различных организационных структур, таких как функциональная и продуктовая.

Специализация и разделение труда

Специализация и разделение труда — еще один важный принцип организационного управления. Мы уже немного затронули эту концепцию в нашем обсуждении ведомственной деятельности. Специализация — это просто назначение задач в организации конкретным людям, чтобы они стали специализированными и эффективными в выполнении задачи. Например, если у вас есть пекарня, у вас могут быть повара, специализирующиеся на тортах, другие — на пирогах, а другие — на выпечке.

Разделение труда , с другой стороны, использует преимущества специализации труда посредством организации и сотрудничества. Все специалисты сотрудничают для достижения задачи, которая в противном случае была бы недостижима, если бы их специальность была частью общей задачи. Например, в автомобильной компании будут инженеры, которые проектируют автомобиль, производственные рабочие, которые его создают, а также специалисты по маркетингу и продажам, которые занимаются продажами.

Полномочия и делегирование

Деятельность организации должна быть направлена ​​и координирована точно так же, как дирижер координирует оркестр, исполняющий симфонию.Полномочия в организации могут быть централизованными или децентрализованными. Централизованная власть в значительной степени «сверху вниз»; большинство решений и распоряжений поступает из одного централизованного источника, который обычно находится на вершине организационной иерархии. Информация течет вверх по организации наверх, где она анализируется и синтезируется для принятия решений. Когда решение принято, заказы передаются по организации для выполнения указанных задач. Военные — отличный тому пример.

В качестве альтернативы организации могут использовать децентрализованную модель власти.В децентрализованной организации не все наверху. Вместо этого полномочия принимать решения существуют на более низких уровнях организационной иерархии — иногда даже на самых низких уровнях. Это может быть выгодно, потому что люди на местах часто лучше осведомлены о задаче или проблеме. Многие местные кооперативы используют децентрализованную власть.

Члены организации могут иметь разные типы полномочий. Официальные полномочия — это полномочия, предоставленные лицу организацией в соответствии с ее политиками и процедурами.Президент компании, назначаемый советом директоров компании в соответствии с уставом компании, имеет официальные полномочия.

Иногда неформальное лидерство даже важнее; это лидерство вне формальной иерархии организации. Неконтролирующий сотрудник, который выступает с инициативой вернуть свою команду в нужное русло, осуществляет неформальные полномочия, если его товарищи по команде следуют за ним. Другой пример неформального авторитета — это экспертный авторитет, когда вы единственный человек, который может что-то сделать, например, исправить компьютерный сбой; менеджер должен следовать за вами, чтобы выполнить задачу.

Конечно, у людей только две руки, один мозг и всего 24 часа в сутки. Чтобы организация могла достичь своих целей, часто необходимо делегировать полномочия. Делегирование происходит, когда кто-то, наделенный полномочиями что-либо делать, предоставляет полномочия кому-то без этого для выполнения задачи. Лицо, передающее полномочия, несет полную ответственность за выполнение задачи. Например, менеджер может назначить сотрудника руководить командой для выполнения специального проекта.Однако, если что-то пойдет не так и проект не будет завершен, менеджер по-прежнему несет ответственность.

Политики и процедуры

Как вы, наверное, уже поняли, организации часто представляют собой сложные сущности, состоящие из множества частей и множества людей, выполняющих разные задачи и работающих для достижения общей цели. Для того, чтобы организация функционировала гладко и справедливо, она должна иметь набор политик и процедур для управления решениями и действиями ее членов.

Политика организации — это набор принципов, которые она устанавливает, помогая определить ее долгосрочные цели, определить объем ее действий и защитить ее интересы. Процедуры — это просто фиксированный способ выполнения организационной задачи с помощью ряда шагов, которые необходимо выполнить. Распространенной организационной процедурой является процесс приема на работу, который может включать размещение вакансии, сбор заявок, анализ, собеседования, проверку биографических данных, отбор, ориентацию и обучение.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Организационный менеджмент включает в себя процесс структурирования, планирования и направления ресурсов и членов организации для достижения ее цели. Это немного похоже на приготовление хорошего супа. Вам нужно загружать все ингредиенты в кастрюлю в нужное время и в правильном соотношении, чтобы получить хороший результат. Некоторые из наиболее важных «ингредиентов» включают организационную структуру , специализацию , разделение труда , соответствующие линии полномочий , политику и процедуры .

Результат обучения

После просмотра этого урока вы сможете определить управление организацией и описать важные элементы, необходимые для его работы.

Магистратура по программам управления организацией

По данным Бюро статистики труда США (BLS), средний рабочий в Соединенных Штатах зарабатывает около 45 500 долларов в год, а те, кто занимает руководящие должности, зарабатывают примерно в 2,5 раза больше.Согласно прогнозируемым темпам роста от BLS, рост руководящих должностей как минимум соответствует прогнозируемым темпам роста других профессий и обычно превышает их. Люди, занимающие должности руководителей компьютерных систем, получают одни из самых высоких зарплат среди всех менеджеров, и в обозримом будущем их работа будет пользоваться большим спросом. Это потому, что всем типам организаций любого размера нужны хорошо обученные, компетентные менеджеры, которые могут положительно повлиять на людей вокруг них.

Должен ли я получить степень магистра в области управления организацией?

Широкий и динамичный ландшафт предприятий, некоммерческих организаций и государственных учреждений процветает до тех пор, пока компетентные, высококвалифицированные лидеры и администраторы обеспечивают руководство и поддержку этим организациям. Руководители на этих хорошо оплачиваемых должностях с удовольствием помогают организациям в выполнении их миссий, а степень магистра в области управления организацией может подготовить выпускников к эффективной работе на этих должностях.Если вам нравится работать с людьми, помогая им решать сложные задачи и преследовать достойные цели, возможно, вам подойдет степень магистра в области управления организацией.

Эта степень дает студентам знания и навыки, необходимые для управления организационной культурой и изменениями. Курсовая работа на степень направлена ​​на оттачивание у студентов навыков стратегического мышления и инноваций, и большинство школ предлагают концентрацию или специализацию, которые позволяют студентам, изучающим организационный менеджмент, сосредоточить свое обучение на конкретной области карьеры.Получение степени в университетском городке или онлайн позволяет вам использовать сетевые возможности, а также знакомство с разнообразной группой коллег и профессоров. Эти программы обычно включают стажировки с гидом или завершающие проекты, и все школы предлагают какой-либо вид помощи в трудоустройстве.

Вы можете получить степень магистра в области организационного управления либо в традиционных условиях на территории кампуса, либо полностью онлайн. Работающие студенты часто выбирают онлайн-формат, поскольку он менее мешает их нынешней работе и семейным ситуациям.С другой стороны, многие недавние выпускники бакалавриата предпочитают получить степень магистра в кампусе, прежде чем вступить в трудовую жизнь. Как онлайн-программы, так и программы на территории кампуса предлагают одинаковые курсовые работы, и обе они эффективны в подготовке своих студентов к увлекательной карьере в области управления организацией.

Что я могу сделать со степенью магистра в области управления организацией?

Магистр организационного менеджмента готовит выпускников к успешной работе на различных управленческих и административных должностях как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях.Лидеры на этих должностях должны демонстрировать солидные организационные знания и навыки работы с людьми, а степень магистра в области организационного управления снабжает выпускников инструментами, необходимыми им, чтобы стать эффективными лидерами. Описанные ниже варианты карьеры — это лишь некоторые из множества возможностей, доступных выпускникам со степенью магистра в области управления организацией.

Расширить все

Менеджер по персоналу

Менеджеры по персоналу обычно контролируют набор, собеседование и найм нового персонала.Они регулярно общаются с высшим руководством, чтобы убедиться, что они выбирают лучших сотрудников для своей компании, и контролируют большую часть административной поддержки этих сотрудников.

Средняя годовая зарплата: 110 120 долларов США *

Менеджер административных служб

Менеджеры административных служб контролируют планирование и координацию вспомогательных служб компании.Эти менеджеры следят за тем, чтобы ежедневные операционные задачи, такие как обслуживание помещений, ведение документации, почтовые услуги и содержание офиса, выполнялись бесперебойно.

Средняя годовая зарплата: 94020 долларов *

Менеджер по обучению и развитию

Менеджеры по обучению и развитию сосредоточены на планировании, руководстве и мониторинге профессионального развития и совершенствования сотрудников организации.Менеджеры по обучению и развитию помогают отслеживать изменения в компании, включая внедрение новых технологий. Эти менеджеры создают программы, помогающие сотрудникам развивать навыки и знания, необходимые для понимания новых политик и технологических систем в их компаниях.

Средняя годовая зарплата: 108 250 долларов США *

Менеджер компьютерных и информационных систем

Менеджеры по информационным технологиям (ИТ) планируют, координируют и направляют компьютерную инфраструктуру и деятельность своих компаний.Растущая роль безопасных компьютерных технологий во всех отраслях вызывает растущую потребность в ИТ-менеджерах. Их зарплаты обычно конкурентоспособны.

Средняя годовая зарплата: 139 220 долларов США *

Высшее руководство

Высшее руководство контролирует разработку политики и стратегий, которые помогают организациям в достижении их целей. Эти профессионалы планируют, направляют и контролируют деятельность компании.Наиболее успешные кандидаты на высшие руководящие должности имеют многолетний опыт работы на различных должностях, а также обширное образование.

Средняя годовая зарплата: 104 700 долларов США *

Источник: Бюро статистики труда

Как выбрать степень магистра в области управления организацией

В своем стремлении выбрать магистерскую программу, которая лучше всего соответствует вашему графику и карьерным целям, сначала подумайте, сколько времени вы готовы и можете посвятить программе и как скоро вы хотели бы получить свою степень.Это определяет, будете ли вы учиться на неполный или полный рабочий день. Учитывая разнообразие доступных вариантов программы, внимательно изучите требования к каждой предполагаемой программе и подумайте, какая специализация лучше всего соответствует вашим карьерным целям. Некоторые школы предлагают различные варианты обучения, в то время как небольшие школы могут предлагать только программу базовой степени.

Вам также необходимо тщательно проанализировать стоимость каждой программы, хотя общая стоимость программы не обязательно отражает цену, которую вам придется заплатить.Некоторые школы предлагают обширные варианты финансовой помощи, которые могут сократить расходы учащихся.

Онлайн-программы обычно предлагают более гибкие расписания курсов, но все же требуют некоторого вида практики или стажировки, которые студенты обычно могут проходить на месте. Онлайн-программы позволяют учащимся сохранить свои рабочие места во время учебы в школе. Кроме того, они обычно более доступны, чем программы на территории кампуса.

Программная аккредитация для получения степени магистра по программам управления организацией

Поступающие в магистратуру по организационному менеджменту студенты должны уделять особое внимание статусу аккредитации своих потенциальных школ.Аккредитация служит подтверждением целостности и качества программы. В идеале ваш университет должен иметь региональную аккредитацию от одного из шести региональных аккредитационных агентств, утвержденных Министерством образования США и Советом по аккредитации высшего образования (CHEA). Надлежащая аккредитация дает студентам больше возможностей для дальнейшего обучения и получения работы после окончания учебы.

Прием в магистратуру по программе организационного управления

Процесс подачи заявки на онлайн-магистерскую программу по организационному менеджменту аналогичен традиционной программе на территории кампуса.Вам следует начать процесс подачи заявки заранее, чтобы у вас было достаточно времени, чтобы собрать необходимые материалы к крайнему сроку и выбрать будущие школы. Подайте заявку на девять или десять интересных программ, и пусть стоимость не пугает вас, поскольку школы с более высокой платой за обучение часто предлагают финансовую помощь. Подавайте большинство своих заявлений в школы, которые с большой вероятностью примут вас, но также подадут заявки на участие в некоторых конкурсных программах. Примите во внимание этот совет опытного специалиста по приемной комиссии.

Предварительные требования

  • Степень бакалавра: Для всех практических целей вы должны иметь степень бакалавра для поступления в магистратуру по программе управления организацией.Некоторые избранные школы откажутся от этого требования для тех, кто имеет большой образцовый опыт в этой области.
  • Профессиональный опыт: Некоторые из наиболее конкурентоспособных школ требуют, чтобы учащиеся имели от одного до трех лет профессионального опыта для посещения. Однако большинство школ принимают студентов без профессионального опыта.
  • Минимальный средний балл: Чем выше ваш средний балл бакалавриата, тем больше у вас будет вариантов школы. Конкурсные школы обычно требуют как минимум 3.0 ГПД. Другим может потребоваться только 2,5.

Приемные материалы

  • Заявление: Даже при самых благоприятных обстоятельствах вы обнаружите, что подача заявления в аспирантуру требует больше времени и планирования, чем подача заявки на программу бакалавриата. CommonApp ускоряет процесс подачи заявок на многие программы бакалавриата, только небольшой процент аспирантских школ используют эту услугу.
  • Стенограммы: Вы должны включить официальную копию ваших транскриптов в каждое заявление, чтобы сотрудники приемной комиссии могли проверить ваш средний балл и проанализировать как тип курса, так и его строгость для пройденных вами классов.Просто свяжитесь с офисом регистратора вашей предыдущей школы, чтобы запросить ваши академические справки. Некоторые школы выдают первую пару транскриптов бесплатно, но большинство из них взимает небольшую плату (от 7 до 10 долларов) за стенограмму.
  • Рекомендательные письма: Каждая школа имеет свои собственные требования к рекомендательным письмам, поэтому ознакомьтесь с правилами для каждого из ваших будущих учебных заведений. Консультанты по приему обычно не принимают рекомендательные письма от семьи или близких друзей.
  • Тестовые баллы: Большинство аспирантских школ требуют приличных баллов по GRE или GMAT, чтобы убедиться, что вы, вероятно, преуспеете в аспирантуре. Каждая школа имеет свой предпочтительный диапазон баллов; обратитесь в их приемную комиссию для получения более подробной информации.
  • Регистрационный взнос: Большинство школ взимают регистрационный взнос в размере от 50 до 75 долларов. Некоторые школы полностью отказываются от платы, в то время как высококонкурентные школы могут взимать 175 долларов и более.

Чего еще я могу ожидать от магистра по программе управления организацией?

В соответствии с растущим и разнообразным спросом на компетентных организационных менеджеров и лидеров, программы магистратуры по организационному менеджменту сильно различаются между школами, как и их варианты концентрации.

Концентрации, предлагаемые для получения степени магистра в области управления организацией
Концентрация Описание Карьера
Управление проектами В отличие от управления текущими операциями организации, управление проектами включает в себя каждый этап процессов планирования, реализации и оценки конкретного проекта. Спрос на этот навык растет по мере того, как глобализация и удаленное виртуальное сотрудничество становятся все более популярными. Менеджеры проектов нужны в каждой отрасли. Название должности и набор основных навыков остаются одинаковыми в разных отраслях. Сертифицированные специалисты по управлению проектами, как правило, зарабатывают примерно на 20% больше, чем те, кто не имеет сертификата.
Управление человеческими ресурсами Такая концентрация, необходимая во всех отраслях, помогает студентам развивать понимание и компетентность в найме, мотивации, оснащении и удержании продуктивных сотрудников. Темы также включают политику сотрудников, оплату и льготы. вакансий HR может включать менеджера по найму и трудоустройству, менеджера по льготам, специалиста по трудовым отношениям и менеджера по обучению и развитию.
Некоммерческое управление Несмотря на сходство управления с коммерческими предприятиями, некоммерческие организации представляют собой уникальные проблемы для руководителей и менеджеров. Эта концентрация сосредоточена на этических, поведенческих и финансовых аспектах некоммерческих организаций. Эта концентрация позволяет лидерам эффективно служить на всех уровнях управления некоммерческими организациями в общественных, образовательных и религиозных организациях.
Управление общественным здравоохранением Управление общественным здравоохранением функционирует как вид некоммерческой управленческой деятельности, поскольку основное внимание уделяется здоровью и безопасности, а не доходам. В этой области большое внимание уделяется государственной политике, поскольку она устанавливает приоритеты и критерии управления общественным здравоохранением. Выпускники могут найти работу по управлению общественным здравоохранением в местных, государственных и федеральных агентствах здравоохранения. Крупные предприятия и некоторые некоммерческие организации, включая больницы и клиники, также нуждаются в менеджерах общественного здравоохранения.
Государственное управление Государственное управление включает анализ и реализацию государственной политики на всех уровнях. Основное внимание уделяется государственной политике и правительству, управлению государственными финансами и этике государственного сектора. Государственным органам всех уровней нужны компетентные руководители и менеджеры государственного управления. Сюда входят правоохранительные органы, органы местного самоуправления, городское планирование и управление коммунальными службами.

Курсы магистратуры по программе организационного управления

В то время как некоторые школы предлагают степень магистра в области организационного управления, другие предлагают аналогичные степени в области организационного лидерства или государственного управления. Эти степени обычно также включают возможность выбора специализации. Предлагаемые курсы сильно различаются в зависимости от этих уникальных образований и специальностей. Тем не менее, следующие курсы являются общими для большинства программ:

Расширить все

Основы организационного менеджмента

Студенты обычно проходят этот курс в рамках своих основных требований.Сосредоточившись на общей картине жизнеспособности организации, курс знакомит студентов с такими темами, как видение и планирование, управление проектами, финансовое планирование, информационные технологии, логистика и человеческие ресурсы, затрагивая такие темы, как этика и социальная ответственность.

Управление человеческими ресурсами

Этот курс охватывает основные компоненты заботы о сотрудниках, а также направляет и поддерживает их стремление к видению и целям организации.Студенты изучают правовые, социальные и экономические факторы, влияющие на создание продуктивного климата. В этом курсе также рассматриваются практики найма, обучения и увольнения.

Стратегии организационного лидерства

Этот курс побуждает студентов критически синтезировать и развивать концепции бизнеса, управления и лидерства для решения сложных ситуаций. Студенты и их преподаватели обсуждают, часто через онлайн-диалог, как решать конкретные проблемы с точки зрения общей картины.

Этика общения и лидерства

Быстро развивающиеся коммуникационные технологии и организационные структуры, кажется, облегчают общение, по крайней мере, ради передачи информации. Студенты изучают этику общения в организационном сообществе.

Ведущие организационные изменения

Организации преуспевают в той степени, в которой они эффективно прогнозируют, отслеживают и адаптируются к текущим изменениям в обществе и ключевых целевых группах.Этот класс обращается к врожденному человеческому стремлению к стабильности, помогая студентам изучить способы продвижения организации путем перемещения ее сотрудников.

Сколько времени нужно, чтобы получить степень магистра в области управления организацией?

По мере того, как вы получаете степень магистра организационного управления, особенно в онлайн-формате, вы обнаружите некоторую гибкость в том, сколько времени потребуется, чтобы получить степень. Дизайн программы влияет на то, как быстро вы сможете ее завершить.Некоторые школы структурируют свою магистратуру по организационному менеджменту как программу с 30 кредитами, в то время как другие могут потребовать до 39 кредитов. Выбор концентрации (или нескольких концентраций) может добавить дополнительные кредитные требования.

Некоторые школы структурируют свои курсы по семестровому расписанию, в то время как другие проводят занятия по шестинедельным семестрам. Некоторые школы требуют, чтобы учащиеся продвигались по программе вместе с группой сверстников. В когортной модели вам будут доступны более широкие сетевые возможности, но вы откажетесь от некоторой гибкости в отношении скорости выполнения программы.Большинство школ разрабатывают свои программы таким образом, чтобы учащиеся очных отделений могли завершить их за 18–24 месяцев, но некоторые программы короче. Студентам-заочникам обычно требуется больше времени для завершения своих программ. Продление вашей программы на дополнительные сроки также может стоить дороже, поскольку некоторые сборы выплачиваются каждый семестр.

Сколько стоит магистра в области управления организацией?

Стоимость обучения и другие расходы, связанные с получением степени, зависят от учебного заведения. Стоимость магистра по организационному менеджменту может составлять от 13 000 до 55 000 долларов только за обучение, что может варьироваться от 400 до 1800 долларов за кредит.Многие школы также взимают более высокую плату за обучение для студентов из других штатов, а некоторые делают это, даже если эти студенты завершают свою программу онлайн. Книги и сборы несут дополнительные расходы. Высококонкурентные престижные университеты, как правило, самые дорогие, но вы можете найти качественные программы по более низкой цене, если школы имеют надлежащую институциональную и программную аккредитацию.

Жилые программы обычно стоят больше, чем онлайн-программы, из-за расходов, связанных с поездкой, жильем и оплатой кампуса (например, плата за технологии и студенческую деятельность).Онлайн-программы исключают эти расходы и предлагают большую гибкость расписания. Поскольку степень магистра увеличивает ваш потенциал заработка по сравнению со степенью бакалавра или младшего специалиста, вам следует рассматривать стоимость вашего образования как инвестиции в свое будущее.

Сертификаты и лицензии, к которым готовится магистр организационного менеджмента

Расширить все

Сертифицированный менеджер (CM)

Это удостоверение от Института сертифицированных профессиональных менеджеров помогает работодателям и клиентам подтвердить, что вы компетентны в управлении и лидерстве.Ваша степень соответствует требованиям к образованию, но вам также понадобится некоторый опыт работы. В процессе сертификации кандидаты должны сдать три оценочных экзамена.

Специалист по управлению проектами (PMP)

Сертификация PMP, проводимая Институтом управления проектами, повышает ваш потенциальный доход до 20% по сравнению с менеджерами проектов, не имеющими сертификатов PMP. Помимо степени, вам также потребуется 4500 часов опыта руководства и управления проектами и проходной балл на сертификационном экзамене.

Институт управления проектами — Специалист по планированию (PMI-SP)

Институт управления проектами также обеспечивает сертификацию специалистов по планированию. Поскольку проекты и команды становятся все более глобальными и виртуальными, ценность отличия PMI-SP открывает двери для профессионалов, занимающихся сложными задачами планирования. Для сертификации требуется 3500 часов опыта планирования и проходной балл на экзамене.

Общество сертифицированных специалистов по управлению человеческими ресурсами (SHRM-CP)

Общество управления человеческими ресурсами администрирует эту сертификацию, а также сертификацию высшего уровня. Имея степень магистра в области управления организацией, вы можете подать заявку на сдачу сертификационного экзамена, как только начнете работать в области управления человеческими ресурсами. Для получения сертификата высшего уровня требуется трехлетний опыт работы с персоналом.

Специалист в области людских ресурсов — международный (PHRi)

Наряду с этой сертификацией Институт сертификации кадров проводит еще шесть сертификатов для специалистов по персоналу. В дополнение к вашей степени магистра в области организационного управления (или некоторой степени магистра в области управления организационным поведением) вам потребуется как минимум один год работы в качестве специалиста по персоналу. Сертификация также требует от вас сдачи экзамена из 145 вопросов.

Ресурсы для аспирантов по организационному менеджменту

Google Scholar

Google Scholar позволяет использовать Google для поиска научной литературы в области управления, человеческих ресурсов, лидерства и т. Д. Помните, что Google Scholar индексирует статьи и рефераты, а не целые журналы и периодические издания.

Управление проектами

Совместно с Институтом управления проектами этот веб-сайт объединяет сообщество практиков, занимающихся темами, связанными со всеми аспектами управления проектами.Студенты могут бесплатно зарегистрироваться для получения базового членства.

Harvard Business Review

The Harvard Business Review продолжает оставаться золотым стандартом для научных статей, связанных с бизнесом и менеджментом. Вы можете зарегистрироваться на сайте и получать до шести бесплатных статей каждый месяц.

Блог руководителей Марка Сэнборна

Отмеченный наградами автор, спикер и эксперт по лидерству Марк Сэнборн ведет блог, предлагающий идеи и информацию для всех, кто стремится улучшить свои лидерские навыки.

Ежегодная конференция SHRM

Студентам, интересующимся карьерой в области управления человеческими ресурсами, следует подумать о посещении ежегодной конференции Общества управления человеческими ресурсами. Это крупнейшая конференция менеджеров по персоналу, которая предоставляет стратегические образовательные и сетевые возможности.

Профессиональные организации в организационном менеджменте

Студенты и выпускники магистратуры в области организационного управления могут получить широкую поддержку профессионального развития со стороны профессиональных организаций.Некоторые работодатели даже ищут кандидатов, которые состоят в профессиональных ассоциациях.

ВЕРНУТЬСЯ В начало

Что такое организационный менеджмент? | UArizona Global Campus

Концепция организационного менеджмента

За каждой успешной организацией стоит прочная стратегия, прокладывающая путь к ее достижениям. Эта дорожная карта к успеху состоит из анализа, встреч, целей, а иногда и лет планирования.Однако стратегическое организационное управление является движущей силой, благодаря которой некоторые компании могут достигать гораздо более высоких уровней успеха.

Магистр организационного управления в Глобальном кампусе Университета Аризоны исследует, что нужно, чтобы стать эффективным лидером, а также обучает вас процессу эффективного управления организацией.

Что такое стратегический менеджмент?

Шаги и структура стратегии управления организацией варьируются от бизнеса к бизнесу, но идея, лежащая в основе стратегии управления, остается той же.В статье из Balanced Scorecard Institute говорится, что стратегическое управление — это всеобъемлющий набор текущих действий и процессов, которые организации используют для систематической координации и согласования ресурсов и действий с миссией, видением и стратегией в рамках всей организации.

Действия стратегического управления трансформируют статический план в систему, которая обеспечивает обратную связь по производительности для принятия решений и позволяет плану развиваться и расти по мере изменения требований и других обстоятельств (Rollinson, n.г). Умение планировать, управлять и руководить различными группами людей — это навыки, которые необходимы профессионалам в области управления организацией для эффективного выполнения своей работы.

Мы отдернем занавес и покажем вам, как учебная программа магистра гуманитарных наук в области управления организацией может помочь вам в планировании, подготовке и руководстве организацией в сегодняшней корпоративной среде. Давайте подробнее рассмотрим программу получения степени и исследуем некоторые тонкости стратегического управления организацией.

Что такое степень онлайн-управления организацией?

Учебная программа для магистра гуманитарных наук в области управления организацией предназначена для подготовки вас к различным профессиям. Если вы хотите начать свой собственный бизнес, продолжить карьеру в местном, государственном или федеральном правительстве или стремиться к продвижению в своей нынешней организации, дипломная работа предоставит вам глубокие знания и навыки, необходимые для преуспевания в различных профессиональных средах. Некоторые из этих навыков управления организацией, которые вы можете изучить, включают планирование, составление графиков, управление временем и координацию ресурсов.Эти навыки, которые дает степень организационного управления, могут помочь студентам руководить другими, готовя их к руководящим должностям в самых разных областях. Некоторые из этих руководящих должностей могут включать:

Отдел кадров: Помогите облегчить такие аспекты работы с персоналом в компании, как обучение, набор и оплата труда сотрудников.

Продажи: Присоединяйтесь или руководите командой торговых партнеров в компании любого размера.

Розничная торговля: Выполнение действий, связанных с розничными операциями, которые могут включать определение продуктов и товаров, которые будут отображаться, покупку, а также создание рекламных акций и корректировку уровней цен на продукты.

Любую из этих областей занятости можно найти в самых разных отраслях, от крупных корпоративных компаний до небольших частных предприятий.

Независимо от того, выберете ли вы стандартную программу или специализацию, ваша программа на степень магистра в области организационного управления состоит из 11 курсов. Первые восемь курсов являются основными, за ними следуют три курса, соответствующих выбранной вами специализации. Каждая специализация дает вам возможность улучшить свою образовательную программу и глубже погрузиться в другие области управления.

Возьмем, к примеру, три курса специализации «Организационное лидерство». Используя такие курсы, как BUS 691 Strategies in Organizational Leadership, эта специализация поможет вам развить концепции лидерства, бизнеса и управления и даст вам возможность синтезировать все предыдущие знания в области лидерства и связанный с ним опыт, как личный, так и профессиональный.

Кроме того, по мере продвижения по программе получения степени у вас будет возможность изучить стратегию управления организацией OMM 692.Этот заключительный курс расширит ваше понимание формулировки, реализации и поддержания организационного стратегического управления.

Существует немало параллелей между курсовой работой в Global Campus и стратегическим менеджментом организации. Используя онлайн-учебную программу, вы приобретете знания, необходимые для решения сложных проблем, и разовьете навыки, необходимые для управления и осуществления стратегического управления организацией.

Список литературы

Роллинсон, Б.Р. (нет данных). Основы стратегического планирования, стратегического управления и исполнения стратегии. Проверено 20 сентября, 2016.

.

Для получения дополнительной информации о показателях своевременного завершения, средней ссудной задолженности студентов, завершивших эту программу, и другой важной информации, пожалуйста, просмотрите наши раскрытия информации о программе.

Что такое организационный менеджмент? — Определение | Значение

Определение: Организационный менеджмент — это управленческая деятельность, направленная на достижение цели компании путем адекватного управления всеми доступными процессами и ресурсами.Это дисциплина, основной целью которой является планирование, организация и выполнение действий, направленных на достижение заранее установленных устремлений компании.

Что означает организационное управление?

Организационный менеджмент — это понятие, достаточно широкое, чтобы охватить всю организацию. Это также деятельность, которую обычно выполняют руководители высшего звена, обладающие обширными знаниями и влиянием на всю организацию. Эта деятельность часто руководствуется набором целей, которые должны быть достигнуты, чтобы реализовать долгосрочное видение компании.Правильно управляя всеми доступными ресурсами, администраторы могут направлять компанию к этим целям.

Эти ресурсы включают финансовые ресурсы, персонал, помещения, деловые отношения, знания, процессы и методы, которые являются частью активов компании, материальных или нематериальных. Большинство ученых согласны с тем, что организационное управление включает четыре основных этапа: планирование, организация, руководство и контроль. Планирование и организация относятся ко всем выполняемым действиям как к подготовке к тому, что будет сделано.Руководство — это выполнение планов с помощью ранее организованных ресурсов и средств контроля для оценки полученных результатов и соответствующей корректировки.

Пример

Сьюзен — главный исполнительный директор большой фотостудии в городе Нью-Джерси. В настоящее время у нее 25 фотографов и 3 студии по всему городу, а также 10 сотрудников, которые курируют различные виды деятельности компании. Она отвечает за управление организацией. Она должна каждый месяц составлять ежемесячный календарь студии, содержащий все события и встречи, назначенные отделом продаж, и организовывать фотографов для всех.

Она также должна следить за результатами наиболее важных сессий, а наименее важные из них проверяются некоторыми из ее сотрудников. У нее еженедельные встречи со своей командой для оценки ежемесячного прогресса, и это составляет контрольную часть ее организационной управленческой деятельности.

курсов по организационному менеджменту, доступных онлайн или очно

Эта программа Fusion сочетает в себе онлайн-обучение и очное обучение, а также учитывает предыдущее обучение на уровне колледжа.Программа предназначена для студентов, которые хотят получить степень за меньшее время, чем это возможно при использовании традиционных курсов и расписания занятий.

Назначение

Программа бакалавриата по организационному менеджменту (BSOM) — это уникальная программа получения степени, разработанная для удовлетворения образовательных потребностей работающих взрослых с некоторыми кредитами колледжа, полученными в аккредитованных учреждениях, или на основе опыта работы или военного опыта. Программа проводится в сжатые сроки с учебным расписанием, адаптированным к активному образу жизни.Программа поможет студентам развить соответствующие навыки, необходимые для управления организациями на современном рынке труда. Студенты разовьют сильные коммуникативные и лидерские навыки и разовьют этический подход к бизнесу и жизни.

Программа обучения

Базовые курсы BSOM будут проводиться в ускоренном формате с последовательностью курсов из трех кредитов, каждый из которых завершается в течение пяти недель. Большинство базовых курсов BSOM имеют «гибридный» формат: 20 часов аудиторных занятий и не менее 20 часов онлайн-обучения.

Курсы программы предлагаются в логической последовательности и охватывают большинство основных аспектов управления организацией. Программа начинается с упора на организационное поведение, коммуникации, этику, навыки управления человеческими ресурсами и бизнес-аналитику, необходимую для координации управления этими функциями. Последовательность продолжается с упором на управленческие навыки, необходимые для маркетинга, финансов, решения глобальных бизнес-задач, а также операций и управления проектами. Программа завершается пониманием текущих бизнес-ситуаций и проблем и завершением студенческих проектов, направленных на развитие навыков, необходимых для выявления, анализа и выработки рекомендаций для решения организационных проблем.

Программные компетенции

В дополнение к получению компетенций бакалавриата Уилмингтонского университета, указанных в разделе «Академическая информация» этого каталога, каждый выпускник сможет:

  1. Максимизация благосостояния за счет увеличения доходов и снижения затрат за счет оптимизации сочетания человеческих ресурсов, материалов, систем и оборудования.
  2. Продемонстрировать эффективную информационную грамотность в синтезе принципов и практик концепций организационного управления, чтобы способствовать успеху своей организации.
  3. Продемонстрировать способность эффективно общаться с помощью четких, кратких, устных, письменных и электронных форматов.
  4. Применяйте соответствующие этические стандарты в соответствии с требованиями профессионалов в деловой среде.
  5. Используйте технологии и количественные методы для решения основных и критических проблем в бизнесе.

Продолжение обучения в магистратуре

Студенты, желающие получить степень MBA или MS в области бухгалтерского учета после получения степени по организационному менеджменту, должны сдать BAC 101 и BAC 102 до получения степени MBA.Для получения степени магистра бухгалтерского учета студенты должны сдать BAC 101, BAC 102, BAC 201 и BAC 202 до окончания учебы.


Учебная программа — общеобразовательные требования

Составление на английском (12 кредитов)

ENG 121 Состав на английском языке I

ENG 122 Составление на английском языке II

ENG 131 Публичное выступление

ENG 310 Письменное исследование

Гуманитарные науки (6 кредитов) 9025 (См. Требования к программе)

BBM 319 Деловая этика

VFP 313 Эстетика пленки

DSN 110 Основы рисования

Базовая фотография TEC 215

COM 245 Написание материалов для СМИ

Кулинарное искусство Электив

Этническое искусство Учеба, факультатив

, факультатив по изобразительному искусству

, факультатив по иностранному языку

, факультатив по истории

HUM, гуманитарный факультатив

, литературный факультатив

, факультатив по музыке

, элективный курс по философии

, элективный курс по религии

Выберите (1) курс ниже (см. Конкретные требования программы):

PSY 101 Введение в психологию ИЛИ SOC 101 Введение в социологию

Математика (3 кредита)

MAT 205 Вводный обзор математики

Естественные науки (3 или 4 кредита)

(См. Требования программы)

Компьютерные операции (3 кредита)

CTA 326 Интеграция Excel в решение бизнес-задач

Критический анализ (3 балла)

PHI 100 Введение в критическое мышление

Гражданство (3 балла)

Все студенты бизнес-колледжа должны сдать HIS 381.

Основная программа организационного менеджмента (45 кредитов)

Для программ бизнес-колледжа требуется минимальная оценка «C» для этих основных программ. Учащиеся, получившие оценку ниже «C» по любому указанному основному курсу программы, должны повторно пройти этот курс.

BBM 201 Принципы управления

BBM 320 Business Communications

BBA 301 Введение в бизнес-аналитику

BBM 370 Глобальное управление бизнесом

BBM 400 Текущие темы бизнес-лидерства

BBM 411 Управление операциями и системами

Проект BBM 412 Управление

FIN 300 Прикладные концепции бухгалтерского учета и финансов

BLA 303 Правовая и этическая среда бизнеса

BMK 305 Marketing

FIN 304 Приложения корпоративных финансов

HRM 310 Организационное развитие

HRM 311 Управление человеческими ресурсами

BBM 407 Организационный проект

MAT 312 Бизнес-статистика

Обязательным условием для BBM 407 является успешное завершение всех основных курсов по организационному менеджменту.

Business Elective (3 кредита)

(Верхний уровень 300-400)

Free Electives (33 кредита)

Бесплатные факультативные курсы могут включать переводные кредиты, курсы из каталога Уилмингтонского университета или утвержденные кредиты для предварительной оценки. Остальные кредиты могут быть заполнены в любое время до, во время или после выполнения основных требований программы. Студенты с менее чем 16 зачетными баллами должны сдать FYE 101 в качестве одного из факультативов.


Предлагаемая последовательность программ

Первокурсник

Семестр 1

MAT 205 Вводный обзор по математике

PHI 100 Введение в критическое мышление

ENG 121 Английский состав I

Бесплатный факультативный опыт

OR

Первый год FY Семинар

Бесплатный факультатив

Семестр 2

BBM 201 Принципы менеджмента

HUM Humanities Elective

PSY 101 Введение в психологию

OR

SOC 101 Введение в социологию

CTA 326 Включение Excel 9000 в бизнес-задачи Free Elective

Sophomore

Semester 1

ENG 122 English Composition II

MAT 312 Business Statistics

Natural Science Elective

Free Elective

Free Elective

Semester 2

ECO 1050007 Основы экономики

HRM 310 Организационное развитие

HUM Humanities Elective

ENG 310 Research Writing

BBA 301 Intro to Business Analytics

Junior

Semester 1

BBM 320 Business Communications

HRM 311 Управление человеческими ресурсами

ENG

HIS 381 Contemporary Global Issues

Бесплатный факультатив

Семестр 2

BLA 303 Юридическая и этическая среда ведения бизнеса

FIN 300 Прикладные концепции бухгалтерского учета и финансов

BMK 305 Marketing

BBM 370 Global Business Management Бесплатно

Факультативный

Старший

Семестр 1

BBM 411 Управление операциями и системами

BBM 412 Управление проектами

FIN 304 Приложения для корпоративных финансов

Бесплатный факультатив

Бесплатный факультатив

Семестр 2

BBM 400 Текущие темы в бизнесеЛидерство

Организационный проект BBM 407

Бизнес-выбор высшего уровня

Бесплатный факультатив

Бесплатный факультатив


Организационный менеджмент Степень завершения

Что такое степень завершения?

Степень завершения — это персонализированная версия степени бакалавра, созданная исключительно для студентов, получивших степень младшего специалиста в аккредитованном учреждении.Степени завершения доступны для большинства степеней бакалавра наук Университета Уилмингтона. Студент, который планирует передать законченную степень младшего специалиста, должен связаться с научным консультантом Университета Уилмингтона перед регистрацией на курсы. Стенограмма с документацией о присвоенной степени должна быть получена Уилмингтонским университетом для подтверждения права на участие. Учебная программа

Студенты-переводчики, имеющие степень младшего специалиста партнерского учреждения, должны пройти следующие курсы по организационному менеджменту.В программу можно принять не более 75 переводных кредитов; 45 кредитов необходимо получить в Уилмингтонском университете. Если у вас меньше 75 зачетных единиц, вы будете выбирать факультативы для выполнения требований степени, необходимой для получения степени бакалавра наук в области управления организацией. Для программ Колледжа бизнеса требуется минимальная оценка «C» для основных курсов программы. Учащиеся, получившие оценку ниже «C» по любому обязательному базовому курсу программы, должны пересдать этот курс.
Ядро организационного управления

BBM 320 Business Communications

BBA 301 Введение в бизнес-аналитику

BBM 370 Глобальное управление бизнесом

BBM 400 Текущие темы бизнес-лидерства

Организационный проект BBM 407

BBM 411 Управление операциями и системами

BBM 412 Управление проектами

BLA 303 Правовая и этическая среда бизнеса

BMK 305 Marketing

FIN 300 Прикладные концепции в бухгалтерском учете и финансах

FIN 304 Приложения корпоративных финансов

HRM 310 Организационное развитие

HRM 311 Управление человеческими ресурсами

MAT 205 Вводный обзор математики

MAT 312 Business Statistics

2 курса со следующими префиксами
BAC, BBA, BBM, BLA, BMK, FIN, HRM, NFP
Следующие курсы или их эквиваленты являются предпосылкой для получения степени в области управления организацией:

ENG 121 Английский язык I

ENG 122 Английский язык II

CTA 326 Интеграция Excel в решение бизнес-задач

BBM 201 Принципы управления

ECO 101 Экономика I; или ECO 102 Economics II; или ECO 105 Основы экономики



Эта информация относится к студентам, которые поступают на эту программу обучения в течение 2020-2021 учебного года.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *