Организационные структуры организаций: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Понятие организационной структуры — Энциклопедия по экономике

Существует несколько точек зрения на понятие организационной структуры предприятия. По одной из них организационная структура представляет собой разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности). Распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности осуществляется таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.1 По другой точке зрения, организационная структура — это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (в частности, отчетной).2 Совокупность центров ответственности и представляет собой организационную структуру.  [c.149]

На базе учения А. Файоля в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой  [c.11]

Понятие организационной структуры включает в себя  [c.10]

Переходя от категории «структура» к понятию организационная структура управления, следует иметь в виду, что объектом структуризации может выступать само предприятие (структура предприятия) производство (структура производства) и т.д., а также каждый элемент системы управления и систем производства. Структура предприятия представляет собой прежде всего синтез структуры производства и структуры управления. Рассматривая конкретный объект структуризации, выделяют различные по составу и содержанию взаимосвязи элементов линейную, функциональную, информационную структуры управления, структуру аппарата управления. Задачей организации управления является построение системы. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленное на достижение определенных целей, называется организационной.  [c.23]

В рамках концепции административной школы в 20-е годы сформулировано понятие организационной структуры организации, как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутренней рационализацией ее деятельности без учета влияния внешней среды.  [c.58]

Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой предприятия, а также с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ управленческого учета по эффективному управлению предприятием в целом. Как известно, понятие организационная структура является довольно консервативным, так как ее изменение, перестройка требует значительных  [c.154]

Понятие организационной структуры.  [c.36]

Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных  [c.90]

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ  [c.79]

Понятие организационная структура управления предприятием отражает такую черту отношений управления производством, которая характеризует законы связи, способ взаимо-  [c.181]

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.  [c.286]

Чтобы упростить понятийно-категориальный аппарат в части организационных структур, примем следующие допущения. Организационные структуры отдельных элементов и характеристик организационной деятельности, таких как организационные структуры информационной системы, системы документооборота, технико-технологической системы и т. п., будем обозначать без определения организационная или заменять термином организации , например, информационная система организации и т. д. Хотя многие структурные характеристики элементов организационной деятельности разворачиваются в рамках организационной структуры, тем не менее, они не идентичны ей и не могут быть заменены обобщенным понятием организационной структуры. Термин организационная структура в связи со сложившимся стереотипом словоупотребления будем использовать только применительно к форме построения организации и ее подсистем, где в качестве элементов выступают организационные подразделения цеха, участки, отделы, службы и отдельные должностные позиции системы управления.  [c.51]

Определить понятия организационная структура управления , коммуникации , контроль , прогнозирование .  [c.50]

Работа школы административного менеджмента была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой школы было сформулировано понятие организационной структуры организации как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. Основные направления деятельности школы развитие принципов управления описание функций управления систематизация управления организацией.  [c.17]

КАРЬЕРА ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напр., выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «К.г.» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.  [c.117]

РОЛЬ — определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная соц. позицией личности в системе общественных или личных отношений. Р. определяется своим названием, позицией индивида, выполняемой функцией в системе соц. отношений и ожиданиями окружающих. На протяжении всей жизни человек играет множество Р., исходя из тех функций, которые ему приходится выполнять, — отца, мужа, ребенка, подчиненного, начальника, покупателя и т.д. Каждая из этих Р. состоит из задач, которые должен решать «актер», в соответствии с ожиданиями окружающих. Если поведение индивида соответствует ожиданиям окружающих людей о данной Р., то он нормально ими воспринимается. Если же не соответствует, то окружение может оттолкнуть от себя такую личность, потребовав изменения поведения, либо возникнет скрытый конфликт. В управленческой деятельности Р. — основное организационное понятие и описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе Р. (родственные отношения, отношения покупатель-продавец). В более сложных официальных ситуациях Р. становится предлагаемой работой, функцией, ограничения которой могут быть зафиксированы в письменном виде (должностные инструкции, положения о подразделениях). Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные Р., для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации место в соц. структуре, конкретную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и  [c.311]

Третья группа понятий рассматривает вопросы формирования системы управления персоналом основы организационного проектирования и построения системы управления персоналом, методы формирования целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом, включая кадровое, инфор-мационно техническое, нормативно-методическое, правовое и де-  [c.458]

Организационная структура компании может быть определена как совокупность линий ответственности внутри организации . Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации (в частности, отчетности). Таким образом, организационная структура обычно представляет пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному принципу (маркетинг, финансы, снабжение, производство, отгрузка), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которой могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.  [c.301]

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.  [c.302]

Дайте определение следующих ключевых терминов и понятий децентрализация, организационная структура, центр ответственности, центр прибыли, центр инвестиций, отделение, сегмент бизнеса, смета, гибкая смета, контролируемая статья, управление по отклонениям, контрибуционный подход, прибыль от реализации, операционная прибыль, остаточный доход подразделения, остаточный доход до косвенных издержек, контролируемая прибыль, рентабельность активов, рентабельность реализации, оборачиваемость активов, остаточная прибыль, трансфертная цена.  [c.324]

Понятие и структура организационной культуры  [c.420]

Вводится понятие бухгалтерской процедуры акцентируется внимание на влиянии, оказываемом ею на организационную структуру бухгалтерии исследуется порядок отражения в учете объектов различных типов.  [c.487]

Партнерство — другое рабочее понятие для обозначения структур с перекрестными функциями внутри формальной организационной структуры. На одной фирме стратегический план был кратко изложен на маленьких карточках, которые работники носили в карманах. Там подчеркивалось, что вся стратегия фирмы строится на партнерстве — между работниками и их клиентами, работниками и поставщиками, между фирмой и ее финансовыми донорами так же, как и между работниками разных подразделений. Миссия работников заключалась в том, чтобы совместно работать, обеспечивая эффективность труда и удовлетворение запросов партнеров. Чтобы реализовать такую деловую стратегию, главный управляющий вынужден был планировать задания на каждый день.  [c.112]

Понятие и виды организационных структур управления.  [c.20]

Описанная система советов обеспечивает быструю реакцию организации на поведение (потребности и пожелания) тех, кто составляет ее коллектив, и лиц из внешнего окружения, на которых оказывает влияние ее деятельность. Следует иметь в виду, что в каждом конкретном случае кольцевая организационная структура разрабатывается в соответствии с особенностями данной организации и ее окружения, поэтому даже к самому понятию кольцевой структуры необходимо подходить творчески.  [c.170]

Понятие организационной структуры и организационной схемы управления. Венчурные фирмы. Фирмы-эксплеренты. Фирмы-патиенты. Фирмы-виоленты. Фирмы-коммутанты.  [c.90]

Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей. Эта концепция получила также название классической теории управления.  [c.15]

Впрочем, понятие организационной структуры может иметь и другие значения. Так, М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют организационную структуру как логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей1. В этой трактовке понятия структуры и системы фактически сливаются воедино. Другие исследователи (например, А.Лоутон и Э.Роуз) вообще определяют организацию как формальную структуру, продолжая тем не менее использовать и словосочетание организационная структура . При этом организации описываются через так называемые формальные орга-ниграммы, показывающие, как распределяются контроль, каковы уровень централизации, разделение труда, задачи, иерархии и т.п.2  [c.37]

Термин структура латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие — организационная структура , обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвя-  [c.573]

Понятие торговли как функции маркетинга. Оптовая и розничная торговля, их функции. Понятия торгового предприятия и торговой единицы. Организационная структура оптовой и розничной торговли. Понятие технологии торговли. Понятие мерчандайзинга (mar handising), его формы в розничной торговле.  [c.133]

Понятие торговли как функции маркетинга (дистрибьюции). Маркетинг и коммерция. Оптовая и розничная торговля, их функции. Понятия торгового предприятия и торговой единицы. Специфика ресторанной индустрии, объединяющей функции производства, торговли и обслуживания. Организационная структура оптовой и розничной торговли и ресторанной индустрии. Типы торговых единиц. Понятие технологии торговли. Понятие мерчендайзинга (mer hfndising), его формы в розничной торговле. Лизинговая деятельность.  [c.340]

Знакомясь с отчетностью, мы использовали термин отчетность , имея в виду отчетность компаний, организаций, предприятий или фирм, не раскрывая особенностей их организационной структуры. Современные крупные компании могут объединять несколько предприятий с различной системой участия. Под одним наименованием находится не одна компания, а целая группа связанных предприятий. Так, акционерное общество Красный Октябрь , с которого мы начали наше повествование, имеет 8 кондитерских фабрик в России. В состав всемирно известной нефтяной компании Бритиш Петролеум входит более 50 фирм, занятых добычей, переработкой, транспортировкой нефти и нефтепродуктов в различных регионах планеты. Список компаний, объединяющих в своей структуре несколько фирм, можно было бы продолжить. Игнорирование системы участия, а также тесных долговременных связей между ними при составлении отчетности привело бы к ее искажению и получению недостоверной информации. В результате компании, имеющие в своей структуре дочерние предприятия (это и другие необходимые понятия мы раскроем далее), стали составлять консолидированную отчетность ( onsolidated reports), получившую в нашей стране название сводной отчетности.  [c.112]

Взаимоисключающие события. Два события являются взаимоисключающими, если отсутствует возможность их одновременного наступления. Например, возьмем исследование предпочтений покупателей. Имеются два взаимоисключающих события во-первых, предпочтение батончиков Биг-Байт и, во-вторых, предпочтение трюфелей Труфл . Они взаимно исключают друг друга, так как покупатели не могут одновременно предпочесть и то и другое. Они вынуждены выбрать что-нибудь одно из предложенного. Аналогично, понятия удовлетворенность и неудовлетворенность работников по поводу изменений в организационной структуре также взаимно исключают друг друга. Работники не могут быть одновременно и удовлетворены, и не удовлетворены.  [c.56]

Для создания и поддержания связей внутри организации можно использовать множество других подходов. Много понятий существует для описания способов создания инфраструктуры взаимоотношений внутри формальной организационной структуры. Относительно новое понятие — сеть (очевидно, ассоциируемая с принципом всемирной компьютерной сети) описано в работе Хельгесена Сеть включения новая архитектура для создания великой организации (1995). Сети включения — это подвижные единицы, которые могут адаптироваться, сжиматься или расширяться в зависимости от требований ситуации. Они не так строго очерчены, как корпоративные команды быстрого реагирования, описанные выше. И обязанности людей в сетях могут меняться с течением времени, поскольку сети эволюционируют в процессе использования метода проб и ошибок. Они не всегда намечаются как формальная стратегия, а скорее вырисовываются в процессе изучения и выполнения тактических задач. Они являются примером кадрового процесса, который может развиваться внутри обучающейся организации в ответ на нужды производственного процесса.  [c.111]

Современные преуспевающие международные компании, такие, как Nestle, рассматривают национальные дочерние предприятия в качестве стратегических партнеров, чьи знания местных особенностей и предпринимательский потенциал жизненно важны для поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной мировой гонке. Более того, фирмы придают особое значение созданию обстановки, в которой каждый работник мог бы учиться, расти в творческом плане, соревноваться и сотрудничать с коллегами, внося свой вклад в развитие. Компания General Ele tri прошла такой путь под руководством главного управляющего Джека Велча, который на протяжении долгого времени подчеркивал важность и необходимость того, чтобы сотрудники брали ответственность на себя, проявляли инициативу, подвергали сомнению устоявшиеся догмы и не боялись риска. Одно из понятий для обозначения такого подхода — индивидуализированная фирма , т. е. фирма, которая максимально использует личный вклад каждого работника через гибкую организационную структуру и руководство, поддерживающее инициативу людей и ориентированное на достижение целей.  [c.112]

В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие сетизация , означающее способы формирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Предварительное проектирование в данном случае ориентировано на то, что предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения,  [c.140]

Понятие материально-вещественной деятельности определяется как логическая последовательность этапов создания, изготовления и сбыта продукции фирмы. Организационные структуры должны увязывать в единый управленческий цикл три основные функциональные группы — производство, маркетинг (сбыт) и разработку новых продуктов и технологий (НИОКР). Все эти группы выполняют линейные функции, составляющие основу структуры фирмы. От эффективности выполнения линейных функций зависит прибыльность фирмы. А обеспечивается такая эффективность дееспособностью вертикальных, или вспомогательных функций, — службами учета затрат, обеспечения ресурсами (материально-техническими, финансовыми, трудовыми), инженерной инфраструктурой и др.  [c.45]

Организационная структура функциональная — Энциклопедия по экономике

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.  [c.320]

Q общая характеристика объекта компьютеризации (предприятия, организации) и системы управления, в том числе типы организационных структур, функциональная структура системы управления, применяемые методы управления. Эти характеристики в значительной степени определяют особенности создаваемых информационных систем (ИС), влияют на состав и структуру, информацию, содержащуюся в базах данных (БД), применяемые технологии сбора, обработки, хранения и передачи информации  [c.13]

При другом (классическом) варианте организационной структуры функциональные службы, задействованные в процессе составления сводного бюджета, подчинены первому вице-президенту по экономике, то есть входят в аппарат управления. При этом структурные подразделения — объекты планирования, находятся в двойном подчинении  [c.94]

Группировка, как метод основан на отборе явлений и процессов по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Пример группировки по качественному признаку — разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию — группировка организаций в соответствии со среднегодовым оборотом.  [c.48]

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.  [c.198]

Недостатки функциональной организационной структуры функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным.  [c.130]

Рис. 6.33. Организационная структура функциональных служб  [c.586]

К сожалению, в теории и практике права существует неприемлемый для логистики недостаток — разнообразие толкований некоторых элементов и понятий. Поэтому при создании и функционировании логистических систем необходимо четко определиться в единстве смысла терминов и понятий. Это позволит правильно и соответственно идентифицировать правовой статус объектов и субъектов управления. В то же время это значительно облегчит прием, обработку, хранение и выдачу информации в рамках обусловленного нормативно-правового регулирования. Кроме того, правовые акты и нормы выступают в качестве форм и средств, закрепляющих нормативный порядок целей управления, организационных структур, функциональных модулей и действующих моделей управления.  [c.135]

В этом случае именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием может оказаться золотой серединой (процессно-ориентированная организационная структура). Функциональная структура Главного управления определяет что делать , а процессная (инспекционная группа) — как делать .  [c.139]

ПРИМЕРНЫЕ СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Функциональная структура  [c.47]

Рис. 15. Принципиальная схема организационной структуры функционального отдела системы управления

В разделе 2 Организационная структура функционального структурного подразделения указываются схема организационной структуры и распределение функциональных задач по должностным позициям. В этом разделе может быть приведено также штатное расписание функционального подразделения.  [c.87]

В заключительном вопросе анкеты респондентам было предложено написать в свободной форме предложения и пожелания относительно функционирования интернет-магазинов. Всего было получено 780 предложений. Тематика большинства из них затрагивает такие проблемы как недостаточность описания товаров в интернет-магазинах, скорость и стоимость доставки, способы оплаты, недоверие к покупкам через интернет и др. Помимо этого, некоторое количество респондентов предлагало создание независимой организационной структуры, функционально выполняющей роль некоего рейтинга надежности ( знака качества ) интернет-магазинов.  [c.94]

Существуют три основных вида организационных структур функциональные, проектировочные и матричные организации. Функциональные организации представлены в виде иерархических отчетных структур. Руководители проекта имеют небольшую власть в этой организации. Проектировочные организации строятся на основе проектной работы и отчетности персонала руководителям проекта. Руководители проекта обладают большой властью в этой организации. Матричные организации являются комбинацией функциональных и проектировочных. Влияние руководителя в такой организации варьируется в зависимости от ее структуры. Это может быть слабая матрица, сбалансированная матрица или сильная матрица.  [c.67]

Организационная структура функциональная организация с проектным отделом.  [c.106]

Функциональная организация Это форма организационной структуры. Функциональная организация — это традиционный вид организации с иерархической структурой отчетности.  [c.502]

Объект исследования — система управления АО Лен на трех уровнях, включая уровень среднего звена (отделы, цехи), в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления.  [c.91]

При формировании организационных структур управления предприятием (фирмой) руководствуются следующими правилами, принципами построения рациональных структур принцип цели принцип четкого функционального разграничения принцип соответствия прав и обязанностей принцип единства распорядительства и персональной ответственности принцип эффективности контроля (норма управляемости).  [c.259]

Тип организационной структуры управления, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры (см. «Структура организационная, функциональная» [С 234]) уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры (см. «Структура организационная, продуктовая» [С 232]), а также структуры, ориентированные на покупателя (потребителя).  [c.373]

При формировании организационной структуры очень важно правильно установить степень централизации функций и уровень специализации подразделений в системе управления. Эти параметры зависят от распределения управленческих работ между функциональными подсистемами и внутри них по уровням управления, а также от передачи полномочий с верхнего уровня на нижестоящие.  [c.59]

В соответствии с имеющимися тремя типами производственной структуры, в настоящее время на химических предприятиях применяются три основные типа организационных структур бесцеховая, цеховая и укрупненно-объектная. При бесцеховой структуре начальник (мастер) участка подчиняется непосредственно директору предприятия. Функциональное управление всеми производственными участками централизуется в соответствующих отделах заводоуправления.  [c.63]

Это значит, что между функциональной организационной структурой и дивизиональной нет существенных различий по норме прибыли.  [c.146]

F — функциональная организационная структура Div. — дивизиональная организационная структура F функциональная структура для главного  [c.150]

Функциональная организационная структура  [c.335]

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 12.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.  [c.335]

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Тс тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы Ксерокс в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговым центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.  [c.339]

Типология организационных структур управления функциональные, дивизиональные, матричные. Условия их эффективного применения.  [c.172]

КАРЬЕРА ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напр., выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «К.г.» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.  [c.117]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

Количество групп зависит от номенклатуры и объемов потребления отдельных видов материалов, оборудования и производственных услуг. Примерная организационная структура функционального ОПТОК показана на рис. 3.  [c.34]

Организационная структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной. Последняя получила повсеместное распространение. Линейность этой структуры означает, что во главе каждого производственного подразделения (объединение, завод, цех, установка, участок) стоит руко-  [c.282]

Стратегия оказывает сильное влияние на организацион-структуру специализированная компания имеет функциональную организационную структуру, а фицированная — структуру из продуктовых  [c.147]

Существуют и гибридные организационные структуры организация производства основного и производство второстепенных продуктов в OTI . По нашим данным, /з функциональных орга-принадлежит к этому типу, который встречается как среди специализированных, так и среди цированных компаний и с течением времени все Эта тенденция означает сдвиги в сторону структур с от-  [c.344]

И, действительно, первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с тейлоризмом , был основан на положении о том, что управлять можно научно . Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность тейлоризма . Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении принципов управления , сформулированных А.Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом науки администрирования в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение формальных организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Надо сказать, что поиски рациональных форм управления предприятиями в нашей стране велись в то время с некоторым учетом этих достижений. Так, например, решением партийной конференции функционалка (по Тейлору) была упразднена в пользу линейно-функциональных оргструктур (по Файолю). Но за всем этим стояли отнюдь не научные аргументы, над страной уже витал призрак жестко контролируемых иерархических систем управления, основанных на беспрекословном подчинении низовых уровней вышестоящим, на универсализме, стандарте и обезличенное , что стало политической и хозяйственной реальностью на многие-десятилетия.  [c.11]

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового производства.  [c.335]

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.  [c.348]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (STRU TURE, ORGANIZATIONAL) — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.  [c.689]

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (FUN TIONAL DEPARTMENTATION) — тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.  [c.697]

Подразделение, на которое возложены функции маркетинга, в японской компании называется эйгьо-бу ( эйгьо означает вести дело, а бу означает отдел). До внедрения и восприятия современных концепций маркетинга в обязанность отдела входили все аспекты сбыта. Организационно отделы маркетинга не получили четко определенных функциональных обязанностей. Это произошло отчасти из-за недостаточного понимания значения деятельности по маркетингу, а частично потому, что служебные обязанности руководителей отдела маркетинга были неопределенны и двусмысленны. В те времена и даже сейчас функция маркетинга рассматривается в лучшем случае как синоним продажи. С тех пор растущее число компаний предприняло серьезные усилия по разработке организационной структуры отделов маркетинга, чтобы способствовать претворению своих концепций на основе стратегии маркетинга.  [c.246]

Департаментализация. Централизованные и децентрализованные организационные структуры. Бюрократические организационные структуры-Преимущества и недостатки функциональной структуры. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры. Адаптивные (органические) организационные структуры. Проектная организационная структура. Матричная организационная структура.  [c.165]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

Совершенствование организационной структуры управления с помощью экономических систем. Организационные структуры управления

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и подразделений и их взаимосвязей. Это закрепленное разделение труда в управлении предприятием.

ОСУ – используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов, происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками.

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ.

Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки
2. Установить соотношения полномочий различных должностей.
3. Определить должностные обязанности

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры:

1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов построения организации.

Первый закон – это закон разделения труда. Он гласит – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность рабочих достаточно высока.

Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой части данной работы).

Четвертый закон – это предельная норма управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестко заданного поведения, трудностей связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров организации и сложностей, связанных с ее ростом.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами.

Организационная структура управления. Современные тенденции

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное
обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от
производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

 

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры:

1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Функционализация – когда образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной).

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

Организационная структура. Факторы, влияющие на выбор

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией.

Как размер организации влияет на организационную структуру?

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Как географическое размещение влияет на организационную структуру?

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Как технология влияет на организационную структуру?

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Как влияет отношение менеджеров к организации на выбор организационной структуры?

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Как динамизм внешней среды влияет на выбор организационной структуры?

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Теория управления: Шпаргалка

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Структура и организационная культура являются важными факторами активизации человеческих ресурсов.

Одна из главных задач любого руководителя – создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно способствовать этому процессу.

Задачи организационной структуры: 1) способствовать активизации человека на производстве; 2) предоставлять работнику возможность проявлять на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки.

Горизонтальное управление повышает роль таких ценностных представлений, лежащих в основе активности работника, как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель такого управления – подчинить работу групп или подразделений организации не столько выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих проблем общими усилиями на основе инициативы, активного поведения работников, независимости, способности к предвидению.

Особенность горизонтального управления: 1) повышение активности работников; 2) делегирование работникам части задач, что развивает способность персонала принимать решения, брать на себя ответственность.

Руководитель любого подразделения в этих условиях должен способствовать тому, чтобы его подразделение в значительной степени было самоуправляемым.

Самоуправление – процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управления в субъект управленческой деятельности. Это способ организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного коллектива.

Особенность самоуправления – повышать требования ко всем работникам. Коллективы работников являются не только звеньями иерархической структуры, часто они становятся рабочими или управленческими командами, представляющими собой еще одну форму активизации человеческих ресурсов.

Качества, необходимые работникам в процессе самоуправления: 1) умение работать совместно; 2) оперативность; 3) ответственность; 4) межличностная коммуникация.

Основные характеристики команды: 1) команда имеет общую историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и отношений; 2) у участников команды одинаковые ценностные ориентиры; 3) команды становятся основой проявления активности личности.

Подбор людей для работы в составе команды, соответствующая их подготовка, вовлечение в работу и объединение всех работников – это как раз и есть меры по созданию условий активизации человеческих ресурсов.

Условия для активности работников команды:

1) умение быстро и правильно оценивать ситуацию;

2) объединение индивидуальных профессиональных и интеллектуальных способностей; 3) создание условий для использования новых способов, методов, приемов и технологий работы, которые позволяют в целом команде приспосабливаться к неизвестному будущему, эффективно использовать рассеянные среди людей неявные знания для достижения эффективности производства.

Организационные структуры

Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов. Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице 2-1 показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.

Таблица 2-1. Влияние организационных структур на проекты

Классическая функциональная организация, показанная на рисунке 2-1, является иерархией, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы на верхнем уровне по специальностям, таким как производство, маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения, такие как машиностроение и электротехника. Каждый отдел в функциональной организации будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов.

Рис. 2-1. Функциональная организация

Матричные организации, как показано на рис. с 2-2 по 2-4, отражают сочетание функциональных и проектных характеристик. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.

Слабые матричные организации сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера. Диспетчер проекта работает как помощник персонала и координатор коммуникаций. Диспетчер не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение. Координаторы проектов могут принимать некоторые решения, они наделены определенными полномочиями и подчиняются руководителю высшего уровня.

Рис. 2-2. Слабая матричная организация

Сильные матричные организации обладают многими характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями, а также административный персонал проекта с полной занятостью. Хотя сбалансированная матричная организация и признает необходимость существования руководителя проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблице 2-1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах.

Рис. 2-3. Сбалансированная матричная организация

Рис. 2-4. Сильная матричная организация

На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. 2-5. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте. Большинство ресурсов организации вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Для получения преимуществ расположенных в одном месте команд часто используются методы виртуального сотрудничества. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако они либо отчитываются непосредственно перед руководителем проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов.

Рис. 2-5. Проектная организация

Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными), как показано на рис. 2-6. Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами.

Рис. 2-6. Комбинированная организация

Многие организационные структуры имеют стратегический уровень, средний уровень управления и операционный уровень. Руководитель проекта может взаимодействовать со всеми тремя уровнями в зависимости от таких факторов, как:

• стратегическое значение проекта,
• способность заинтересованных сторон оказывать влияние на проект,
• степень зрелости в управлении проектами,
• системы управления проектами,
• организационные коммуникации.

Данное взаимодействие определяет характеристики проекта, такие как:

• уровень полномочий руководителя проекта,
• доступность и управление ресурсами,
• сторона, контролирующая бюджет проекта,
• роль руководителя проекта,
• состав команды проекта.

Организационная структура — Национальная Платформа

Стремление компании улучшить свою организацию – путь к конкурентному преимуществу.

Под понятием «Организация» подразумеваются механизмы администрирования, структурные образования, стратегии – всё то, на что опирается повседневная деятельность компании. Совокупность этих элементов и есть Организационная структура.

Задача модуля Организационная структура – на основе устройства компании обеспечить построение и управление деятельностью на уровне подразделений и отдельных должностей, собрать элементы в единый механизм, учитывая такие требования, как:

• Иерархическая структура подразделений
• Коммуникации между должностями
• Управление должностями в каждом подразделении
• Прозрачное взаимодействие подразделений и управление каналами коммуникаций.

Схематическое представление, отображающее взаимоотношения подразделений, помогает определить порядок их взаимодействия. Такое отображение называется Представлением подразделения в схеме оргструктуры.

Схематическое представление, отображающее взаимоотношения должностей и определяющее их рабочие отношения, называется Структурой коммуникации.

С организационной структурой, определяющей должности или роли внутри отдела, связаны подразделения. Эти подразделения, в свою очередь, ассоциируются с утверждёнными должностями, на которые назначены сотрудники, выполняющие свою работу в конкретный момент.

Организационная структура позволяет функционально обеспечивать финансирование отделов, а также контролировать заполнение штатного расписания компании.

В соответствии с организационной структурой подразделения и в ответ на её изменения могут быть открыты новые вакансии или совершены действия по подбору новых ресурсов, прошедшие утверждение компанией.

Доступ к конкретным уровням организационной структуры подразделения назначается при совместном рассмотрении подразделений и иерархии должностей. При этом определяется продукт деятельности подразделения, чтобы вне пределов Структуры коммуникации управлять доступностью просмотра персональной активности и управлять деятельностью на уровне должности.

Доступные ресурсы

• Оперативное состояние организационной структуры по департаментам
• Оперативное представление организационной структуры по департаментам
• Структуры коммуникации между должностями/персонами для:
  • Услуг, предоставление которых требует утверждения на высшем уровне;
  • Градации полномочий для должностей;
  • Доступа к веб-службам персон/должностей в зависимости от полномочий.
• Определение должностей в департаменте для определения лимитов и расходов по департаментам;
• Определение организационной структуры должностей по департаментам для определения размеров департаментов, бюджетов, расходов и прогнозов;
• Сравнение плановой и фактической организационной структуры подразделения и заполнения штатных единиц персоналом в конкретные периоды;
• Реестр изменений и согласований организационной структуры;
• Реестр заполнения и изменения штатного расписания внутри организации;
• История позиций с момента их открытия;
• Расходы подразделения;
• Заполненные и открытые позиции;
• Количество должностей и соответствующих работников в разбивке по департаментам.

Интеграция модулей Организационная структура и Подбор персонала

Интеграция этих модулей позволяет получить заполнить позицию в Организационной структуре в результате заполнения вакансии в модуле Подбор персонала с теми же характеристиками, сформулированными для этой должности. Важно учитывать информацию, зарегистрированную при поступлении.

Вернуться на карту функциональности ▶

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем ценных бумаг
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор
• Твои деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Продолжая образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Торговые курсы
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Свяжитесь с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности для Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• грамм
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Общие организационные структуры | Принципы менеджмента

Что вы научитесь делать: описывать общие организационные структуры, их преимущества и недостатки

Три основные переменные взаимодействуют, чтобы объяснить большую часть структуры организации: размер, возраст и отрасль. Организации обычно начинают процесс структурирования с разъяснения того, что потребуется для выполнения работы, достижения целей, роста продаж и т. Д. И вы увидите большую согласованность в структуре, которая развивается в организациях во многих различных отраслях.

Результаты обучения

• Различайте четыре основных типа отделений (функция, продукт, клиент и география).
• Отличите матричные организации от традиционных отделов.
• Различайте командные структуры, сети и модульные организации.

Отделение

Основываясь на применении организацией общих элементов — общей цели, скоординированных усилий, разделения труда, иерархии полномочий, а также централизации / децентрализации и формализации — результирующая структура обычно будет иметь одну из четырех широких ведомственных структур: функциональную, продуктовую. , клиент и географический.

Функциональная структура

По мере увеличения продаж организации обычно принимают функциональную структуру. Эта структура группирует сотрудников по функциональным направлениям на основе их опыта. Эти функциональные области часто соответствуют этапам цепочки создания стоимости, таким как операции, исследования и разработки, маркетинг и продажи. Они также включают в себя такие области поддержки, как бухгалтерский учет, финансы и человеческие ресурсы. На следующем рисунке показана функциональная структура со строками, указывающими на отношения отчетности и полномочий.Руководитель отдела каждой функциональной области подчиняется генеральному директору; затем генеральный директор координирует и интегрирует работу каждой функции.

Функциональная структура Организационная схема.

Функциональная структура обеспечивает более высокую степень специализации и более глубокую экспертизу в предметной области, чем простая структура. Более высокая специализация также способствует большему разделению труда, что связано с более высокой производительностью. Хотя работа в функциональной структуре имеет тенденцию быть специализированной, она централизованно координируется генеральным директором, как на предыдущем рисунке.Функциональная структура обеспечивает эффективную коммуникационную цепочку сверху вниз и снизу вверх между генеральным директором и функциональными отделами и, таким образом, опирается на относительно высокую структуру. Недостатком функциональной структуры является то, что акцент на специализации может вызвать высокий уровень неудовлетворенности работой и меньшее количество улучшений процессов для бизнеса.

Структура продукта

Компании с диверсифицированными линейками продуктов часто строят свою структуру на основе продукта или услуги.GE, например, структурировала шесть отделов по конкретным продуктам, поддерживаемых шестью централизованными отделами обслуживания. (1) Энергия, (2) Капитал (3) Решения для дома и бизнеса, (4) Здравоохранение, (5) Авиация и (6) Транспорт. Продуктовые подразделения хорошо работают там, где продукты более технические и требуют более специализированных знаний. Эти продуктовые подразделения поддерживаются централизованными службами, которые включают: связи с общественностью, развитие бизнеса, юриспруденцию, глобальные исследования, человеческие ресурсы и финансы.

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Одним из недостатков является то, что его трудно масштабировать. Еще один недостаток состоит в том, что в организации могут оказаться дублирующиеся ресурсы, поскольку разные подразделения стремятся к автономии.

Структура клиента

Компании, предлагающие услуги, такие как здравоохранение, обычно используют структуру, ориентированную на клиента. Несмотря на сходство со структурой продукта, различные бизнес-сегменты внизу разделены на определенную группу клиентов — например, амбулаторные пациенты, пациенты неотложной и неотложной помощи.Поскольку клиенты существенно различаются, есть смысл настроить сервис. Сотрудники могут специализироваться на одном типе клиентов и работать более продуктивно с ними. Директора каждого центра обслуживания клиентов будут подчиняться непосредственно главному врачу и / или генеральному директору больницы. Это также сделано для того, чтобы избежать дублирования, путаницы и дублирования. Структура клиентов уместна, когда продукт или услуга организации необходимо адаптировать к конкретным клиентам.

Организационная схема структуры клиентов.

Клиентоориентированная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, особенно если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах. Однако у этой конструкции есть и недостатки. Если отделы обладают слишком большой автономией, могут развиться несовместимые системы. Или подразделения могут в конечном итоге непреднамеренно дублировать действия, которыми уже управляют другие подразделения.

Географическая структура

Если организация охватывает несколько географических регионов, а продукт или услуга должны быть локализованы , часто требуется организация по регионам.Географическое структурирование включает в себя группировку действий на основе географии, например, латиноамериканское подразделение. Географическое структурирование особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку оно позволяет гибко предлагать продукты и маркетинговые стратегии. Кроме того, географическое структурирование может быть необходимо из-за стоимости и доступности ресурсов, стратегий распределения и законов зарубежных стран. Coca Cola имеет географическую структуру из-за стоимости транспортировки воды.NetJets, частной авиационной компании, пришлось создать отдельную компанию в Португалии для управления NetJets Europe, поскольку компания должна была принадлежать перевозчику из Европейского Союза.

McDonald’s хорошо известен своей географической структурой и стратегией локализации пищевых предпочтений. Ресторан McDonald’s в Малайзии сертифицирован как халяльный (без продуктов из свинины), и вы можете заказать McD Chicken Porridge: курица и лук в каше. Другие примеры — Brie Nuggets (жареный бри) в России; филе Эби-О (котлета из креветок) в Японии; а в Канаде можно попробовать путин (жареный картофель и сырный творог, задушенный в подливе).

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями. Главный недостаток географической организационной структуры состоит в том, что принятие решений может быть легко децентрализовано; географические подразделения иногда могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации, что позволяет им иметь высокую степень автономии.

Матрица организаций

Если два измерения имеют решающее значение, компании будут использовать матричную структуру.Сотрудники могут быть организованы по продукту и географическому положению, например, и иметь двух начальников. Идея, лежащая в основе этого типа матричной структуры, состоит в том, чтобы объединить преимущества локализации географической структуры с преимуществами функциональной структуры (отзывчивость и децентрализованный фокус).

Матричная структура с географической и продуктовой (SBU) структурой.

Преимущество матричной структуры состоит в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существуют две цепочки команд вместо одной).Его основной недостаток: сложность, которая может запутать сотрудников.

Командные структуры, сети и модульные организации

Реальность такова, что, если организация достаточно успешна, чтобы выжить и расти, ей в конечном итоге потребуется некоторая форма интеграции. Плохая коммуникация между разрозненными отделами часто приводит к кризису, который стимулирует усилия по интеграции — такие усилия, как команды, сети и модульные структуры.

Командная структура

За последние несколько десятилетий командные структуры с некоторыми вариациями стали обычным явлением почти во всех отраслях.Lockheed Martin Aircraft Corporation начала свой проект Skunk Works в 1943 году в ответ на потребность армии США в реактивном истребителе. На основе рукопожатия небольшая группа инженеров тайно работала в палатке, чтобы спроектировать и построить реактивный истребитель XP-80 Shooting Star за 143 дня — на семь дней меньше, чем требовалось. Уровень секретности, необходимый для такого типа проектной группы, чрезвычайно редок в большинстве организаций, но он действительно породил современную проектную команду.

Фотография ангара Skunk Works® в Палмдейле, Калифорния

Команды проекта сосредоточены на нескольких задачах и обычно распускаются по окончании проекта.Подобно модели Skunk Works®, эта команда может располагаться в специально отведенном помещении или здании с намерением улучшить общение и сотрудничество и свести к минимуму отвлекающие факторы. Хотя проектные группы менее иерархичны, в их состав обычно входит менеджер.

Команда

В общем, команда состоит из людей с взаимодополняющими навыками, которые работают для достижения общей цели. Организации создают команды, группируя сотрудников таким образом, чтобы генерировать различный опыт и затрагивать конкретный операционный компонент организации.Команды, в которые входят участники из разных подразделений, называются кросс-функциональными командами. Из-за успеха ранних проектных команд считается, что команда станет более творческой и продуктивной структурой для решения новых задач. Однако важно помнить, что каждая команда — это группа, но не каждая группа — это команда. Структура команды должна быть менее иерархичной, разделять лидерство и быть более гибкой, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Настоящие команды не распускаются после проекта.Скорее, они продолжают меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей в течение нескольких лет.

В следующей таблице перечислены некоторые различия между командами и группами.

	Команды	Группы
Назначение	Отдельно, в соответствии с уставом команды	Не отличается от организации или соответствует ей
Работа	Взаимозависимы с продуктом коллективной работы	Самостоятельные задачи с отдельными рабочими продуктами
Производительность	Синергия — вместе мы достигаем большего, чем сумма индивидуальных усилий	Добавка — сумма индивидуальных усилий
Навыки	Дополнительные	Специально для работы
Руководство	общий	Один лидер
Отчетность	Взаимная ответственность, ответственность за коллективный продукт труда	Физические лица: для собственных продуктов Руководитель: для групповых продуктов
Связь	Рабочие беседы	Иерархический

Источник: информация, полученная из Katzenbach and Smith (1993)

Командные структуры могут устранить уровни управления, что позволяет сотрудникам принимать решения без получения нескольких согласований.Это упрощает процессы и снижает административные расходы. Однако мотивация людей в командной организации может быть более сложной задачей, поскольку вознаграждаются командные достижения, а не индивидуальные достижения.

Структура сети

Новейшая и наиболее расходящаяся структура команды обычно известна как сетевая структура. В сетевой структуре мало бюрократии и децентрализовано принятие решений. Менеджеры координируют и контролируют отношения как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.Социальная структура взаимодействия поощряется для построения и управления формальными и неформальными отношениями. Цель этой структуры — добиться быстрой организационной эволюции и адаптации к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде.

Zappos принял эту модель и назвал ее холакратической. Вместо того, чтобы полагаться на традиционную иерархическую структуру управления сверху вниз, holacracy пытается достичь контроля и координации путем распределения власти и полномочий между самоорганизующимися группами (так называемыми кругами) сотрудников.Круги сотрудников предназначены для самоорганизации и выполнения определенной задачи, такой как подтверждение онлайн-заказов или авторизация кредитной карты клиента. Предполагается, что порядок возникает снизу вверх, а не полагается на командование и контроль сверху вниз, как в традиционных организационных структурах. Правила четко прописаны в так называемой конституции, которая определяет власть и авторитет каждого круга. Для координации круги сотрудников перекрываются по горизонтали и без вертикальной иерархии. Как только команды сформированы, генеральный директор фактически отказывается от всех исполнительных полномочий.

Сетевая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации по мере необходимости. Однако круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников.

В следующем видео рассказывается о культуре работы и организационной структуре Zappos.

Модульные Организации

Бизнес, в котором есть области или отделы, которые можно легко отделить от компании, не подвергая опасности компанию, считается имеющим модульную организационную структуру.Ключ кроется в способности определить, какие модули или отделы бизнеса эффективны, а какие можно передать на аутсорсинг для создания более плотной организации.

Организации, которые хотят оставаться гибкими и оптимизированными, должны знать, когда пора удалить модуль и разрешить выполнение работы за пределами компании. Например, небольшая компания, специализирующаяся на футболках, может признать, что ее модули дизайна, производства и обслуживания клиентов находятся на пике формы и хорошо работают вместе, но ее отдел дизайна и обслуживания веб-сайтов замедляет это.Магазин может экстернализовать этот модуль и отправить работу внешнему бизнесу.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

---

Развивающийся характер и новые организационные структуры и дизайн

Большая часть содержания по этой теме взято из этой книги:

© Авторские права Carter Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.

Разделы этой статьи включают

Характеристики новой природы организаций
Новые организационные структуры и дизайн

---

Характеристики новой природы организаций

Новые формы организаций направлены на то, чтобы сделать организации более успешными. восприимчивый, адаптивный и генеративный — всегда сосредоточен на встрече потребности заинтересованных сторон.Новые формы организаций часто демонстрируют следующие характеристики:

1. Сильная вовлеченность сотрудников — ввод в систему начинается с ближайших к результату, предпочитаемому системой, от наиболее осведомленных о том, достигает ли организация желаемых результатов со своими заинтересованными сторонами или нет. Таким образом, организация остается хорошо настроен и адаптируется к потребностям заинтересованных сторон.

2. Органическое по своей природе — меньше правил и положений, иногда нет четких границ и постоянно меняющиеся формы

3. Полномочия на основе возможностей — гарантирует, что организация остается средством для достижения цели, а не самоцель

4. Альянсы — использует эффект масштаба, например, сотрудничество, сети, стратегические союзы / слияния и т. д.

5. Команды -долей деятельности, чтобы воспользоваться преимуществами экономии от масштаба на самом низком уровне уровни деятельности и обеспечивает полное вовлечение сотрудников на нижних уровнях

6. Плоские децентрализованные организации — меньшее количество менеджеров среднего звена, в результате чего высшее руководство больше обратной связи с поставщиками продуктов и услуг; также приводит к снижению накладных расходов

7. Внимательность к окружающей среде, изменения, шаблоны и темы — приоритет размышления и исследование, чтобы учиться на опыте; развивать «обучающиеся организации»

Новое Организационная структура и дизайн

Структура сети

Эта современная структура включает связывание множества отдельных организаций для оптимизации их взаимодействие для достижения общей цели. Примером может служить совместное предприятие по созданию сложных технических систем. например, космический шаттл.Другой пример — строительная сеть. компании, чтобы построить большую структуру.

Виртуальная организация

Эта возникающая форма основанные на полном взаимодействии членов организации друг с другом, или почти полностью через телекоммуникации. Члены никогда не могут на самом деле встречаются друг с другом. См.
Виртуальные команды

Самоуправляемые команды

Эти команды обычно включают от 5 до 15 человек и рассчитаны на производить продукт или услугу. Члены предоставляют ряд навыков необходимо для производства продукта.Команде предоставлено достаточно полномочия и доступ к ресурсам для производства своей продукции в своевременная мода. Отличительной чертой самоуправляемой команды является то, что участники действительно управляют своей собственной группой, т.е. они управляют доступом ресурсам, расписанию, надзору и т. д. Члены команды разрабатывают свой собственный процесс определения и ротации членов в управленческой роли. Часто власть в любой момент времени принадлежит кому угодно. обладает наибольшим знанием текущей деятельности или задачи в общий проект. Часто участники обучаются решению различных проблем. техники и техники тимбилдинга.Эти команды работают лучше всего в средах, где технологии для доставки продукта или услуги очень сложны, а рынок и организация окружающая среда постоянно меняется. Самоуправляемые команды позируют уникальный вызов для традиционного менеджера. Это может быть очень ему или ей трудно поддерживать расширение возможностей самоуправляемых команда, рискуя потерять собственный контроль.

Обучающиеся организации

В среде, где окружающая среда постоянно меняется, очень важно, чтобы организации выявляли и быстро исправляли собственные ошибки.Это требует постоянной обратной связи с и внутри организация. Постоянная обратная связь позволяет организации «отучитесь» от старых верований и оставайтесь открытыми для новых отзывов, неокрашенных по давним убеждениям.

В обучающейся организации менеджеры не направляют столько, сколько они облегчают применение работниками новая информация и извлечение уроков из этого опыта. Менеджеры обеспечивают время обменяться отзывами, узнать и поразмышлять над отзывами, а затем достичь консенсуса в отношении направления. Питер Сенге, отмеченные системы теоретик, указывает в своей книге, Пятая дисциплина (Даблдей, 1990, стр.14), что обучающаяся организация «постоянно расширяя свои возможности для создания своего будущего … для обучения организации, к «адаптивному обучению» должны присоединиться «генеративные обучение, «обучение, которое расширяет нашу способность творить».

Самоорганизующиеся системы

Самоорганизующиеся системы обладают способностью постоянно меняться их структура и внутренние процессы должны соответствовать обратной связи с окружающей средой. Некоторые авторы используют аналогию с биологическим системы как самоорганизующиеся системы.Их конечная цель — чтобы остаться в живых и дублировать. Они существуют во все возрастающей сложности и адаптировать их структуры и формы, чтобы приспособиться к этой сложности. В конечном итоге они кардинально меняют структуру, чтобы приспособиться к внешняя среда. (Некоторые утверждают, что самоуправляемые группы самоорганизуются. системы, хотя другие утверждают, что самоуправляемые группы не потому что перед членами команды ставится конечная цель).

Самоорганизующаяся система требует сильной текущей цели или задачи.Это требует постоянная обратная связь с окружающей средой. Требуется постоянная ссылка к общему набору ценностей и диалогу вокруг этих ценностей. Это требует продолжения и совместное размышление о текущих процессах в системе. Менеджер такой тип организации требует больших затрат на общение и много терпения — и способность сосредоточиться на результатах, а не на результатах. Фокус больше об обучении, чем о методе.

Эта статья из серии статей об организационных структурах и дизайне

Эта статья является восьмой в серии, в которую входят:

1.Что такое организация?
2. Что Делает каждую организацию уникальной
3. В чем они одинаковы: это системы
4. Общий обзор жизненных циклов в Организации
5. Базовый обзор организационной Культура
6. Правовые формы и традиционные Структуры организаций
7. Движущие силы и новая организационная структура. Парадигма
8. Возникающая природа и новое Организационные структуры и дизайн
9. Основные принципы организационной Типовой проект
10.Сворачивать Вверх: понимание общей картины в организациях (видео)

---

Узнайте больше в блогах библиотеки, посвященных новым формам организаций

В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть сообщения, связанные с новыми формами организаций. Сканируйте страницу блога чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» в боковую панель блога или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.

Библиотека Блог по консалтингу и организационному развитию
Библиотека Блог руководства
Библиотеки Блог некоммерческой организации по наращиванию потенциала

Также учитывайте
Организационные структуры и дизайн
Материалы, применяемые к некоммерческим и коммерческим

---

Для категории «Организационное развитие»:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

[при обработке этой директивы произошла ошибка]

4.3 Организационные модели и структуры — принципы управления

Источник в компании «Делойт», 2017 г., прежде чем ответить, спросил: «Почему организационная структура оказалась в верхней части списка как наиболее важная тенденция в исследовании Global Human Capital Trends» в течение двух лет строка ? » ²⁰ Источник продолжил: «Ответ прост: методы работы высокоэффективных организаций сегодня радикально отличаются от того, как они работали 10 лет назад.Тем не менее, многие другие организации продолжают работать в соответствии с моделями индустриальной эпохи, которым 100 и более лет ». ²¹

Ранние теоретики организации делали организационные структуры и системы на механистические или органические. ²² Эта широкая обобщенная характеристика организаций остается актуальной. Механистические организационные структуры (, Пример 4.5, ) лучше всего подходят для сред, варьирующихся от стабильной и простой до низкой-умеренной неопределенности (, Пример 4.4 ) и характеризуются нисходящей иерархией управления, основанной на правилах. Цепочка подчинения сильно централизована и использует формальные полномочия; задачи четко определены и дифференцированы для выполнения конкретными специализированными экспертами. У начальников и супервайзеров меньше людей, работающих непосредственно под ними (то есть узкий круг контроля), и организация управляется жесткой ведомственной структурой (то есть организация разделена на разные отделы, которые выполняют специализированные задачи в соответствии с опытом отделов).Эта форма организации представляет собой традиционный тип структуры, которая развивалась в средах, которые, как отмечалось выше, были стабильными с низкой сложностью. Исторически Почтовая служба США и другие отрасли обрабатывающей промышленности (, Пример 4.4, ) были механистическими. Опять же, этот тип организационной структуры все еще может быть актуальным, как предлагает Приложение 4.4 , в простых, стабильных средах с низкой неопределенностью.

Органические организационные структуры и системы, однако, имеют характеристики, противоположные механистическим.Как показывает , пример 4.4 , эти организационные формы лучше всего работают в нестабильных, сложных, изменяющихся условиях. Их структура более плоская, с совместным общением и принятием решений, протекающими в разных направлениях. Есть более плавные и менее жесткие способы выполнения задач; также может быть меньше правил. Задачи более общие и общие; существует более широкий диапазон контроля (т. е. больше людей отчитываются перед менеджерами). Приложение 4.5 предлагает примеры органически структурированных отраслей, таких как высокотехнологичная, компьютерная, аэрокосмическая и телекоммуникационная отрасли, которые должны иметь дело с изменениями и неопределенностью.Современные корпорации и фирмы, работающие в быстро меняющейся, высококонкурентной, быстро меняющейся и турбулентной среде, становятся более органичными по-разному, как мы обсудим в этой главе. Однако не каждой организации или каждой части большинства организаций может потребоваться органический тип структуры. Понимание различных организационных схем и структур важно для определения того, когда, где и при каких обстоятельствах потребуется тип механистической системы или части организации.В следующем разделе обсуждаются пять типов структур с вариациями.

Типы организационных структур

В контексте механистической и органической структур определенные типы организационных структур в Соединенных Штатах исторически развивались, по крайней мере, в течение трех эпох, о чем мы говорим здесь, прежде чем объяснять типы организационных структур. В первую эпоху, с середины 1800-х до конца 1970-х годов, организации представляли собой механистические самодостаточные пирамиды, идущие сверху вниз. ²³ Особое внимание уделялось внутренним организационным процессам приема сырья, преобразования его в продукты и передачи их потребителям.

Ранние организационные структуры были сосредоточены на внутреннем иерархическом управлении и отдельных функциональных специализациях с целью адаптации к внешней среде. Структуры того времени сгруппировали людей по функциям или отделам, установили отношения отчетности между этими людьми и отделами и разработали системы для координации и интеграции работы по горизонтали и вертикали. Как будет объяснено, сначала развивалась функциональная структура, затем структура отделов, а затем матричная структура.

Вторая эра началась в 1980-х и продолжалась до середины 1990-х. Более сложные среды, рынки и технологии напрягали механистические организационные структуры. Конкуренция со стороны Японии в автомобильной промышленности и сложные транзакции в банковской, страховой и других отраслях, которые подчеркивали ценность для клиентов, спрос и более быстрое взаимодействие, качество и результаты, вызвали необходимость в более органичных организационных проектах и ​​структурах.

Коммуникация и координация между внутренними организационными подразделениями и внешними клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами требовали более высокого уровня интеграции и скорости обработки информации.На сцену также вышли персональные компьютеры и сети. По сути, родилась так называемая «горизонтальная организация», в которой упор делался на «реинжиниринг процессов рабочего процесса, которые связывают возможности организации с клиентами и поставщиками». ²⁴ Ford, Xerox Corp., Lexmark и Eastman Kodak Company являются примерами первых сторонников горизонтальной организационной структуры, которая, в отличие от пирамидных структур сверху вниз в первую эпоху, привнесла уплощенные иерархические, гибридные структуры и кросс-функциональные команды.

Третья эра началась в середине 1990-х и продолжается до наших дней. Возвышению этой эпохи способствовали несколько факторов: Интернет; глобальная конкуренция — особенно со стороны Китая и Индии с дешевой рабочей силой; автоматизация цепочек поставок; и аутсорсинг экспертизы для ускорения производства и доставки продуктов и услуг. Так называемые разрозненные стены организаций открылись; все не могло или не могло быть произведено в рамках организации, особенно если корпорации сокращали расходы и передавали различные функции продуктов на аутсорсинг для экономии затрат.В течение этого периода развивались дальнейшие расширения горизонтальных и органических типов структур: были созданы дивизиональные, матричные, глобальные географические, модульные, командные и виртуальные структуры.

В нижеследующем обсуждении мы идентифицируем основные типы структур, упомянутых выше, и обсуждаем преимущества и недостатки каждого из них, упомянутые в Приложении 4.6 . Обратите внимание, что во многих крупных национальных и международных корпорациях используются различные структуры, сочетающиеся друг с другом.У каждой конструкции есть свои достоинства и недостатки. Опять же, организационные структуры разработаны с учетом внешней среды. В зависимости от типа среды из нашего предыдущего обсуждения, в которой работает компания, структура должна способствовать способности этой организации достичь своего видения, миссии и целей.

Пример 4.6 предлагает профиль различных структур, которые развивались в ходе нашего обсуждения выше.

Приложение 4.6 Эволюция организационной структуры По материалам: Daft, R., 2016, Теория и дизайн организации, 12 ^th edition, Cengage Learning, Chapter 3; Уоррен, Н., «Попадание в золотую середину между специализацией и интеграцией в организационном дизайне», Люди и стратегия, 34, № 1, 2012, стр. 24-30.

Обратите внимание на континуум в Exhibit 4.6 , показывающий самую раннюю форму организационной структуры, функциональную, развивающуюся с более сложными средами до подразделений, матриц, групп, а затем виртуальных. Эта эволюция, как обсуждалось выше, представлена ​​как континуум от механистических структур к органическим — переход от более простых, стабильных сред к сложным, изменяющимся, как показано на Приложении 4 .6 . Здесь обсуждаются шесть типов организационных структур: функциональные, дивизиональные, географические, матричные, сетевые / групповые и виртуальные. ²⁵

Функциональная структура, показанная в Exhibit 4.7 , является одной из самых ранних и наиболее часто используемых организационных структур. Эта структура организована по отделам и областям знаний, таким как НИОКР (исследования и разработки), производство, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы. Функциональные организации называются пирамидальными структурами, поскольку они управляются как иерархическая, нисходящая система управления.

Приложение 4.7 Функциональная структура (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Небольшие компании, стартапы и организации, работающие в простой и стабильной среде, используют эту структуру, как и многие крупные государственные организации и подразделения крупных компаний для выполнения определенных задач.

Функциональная структура выделяется тем, что обеспечивает высокую степень специализации и простую и понятную систему отчетности внутри отделов, обеспечивает экономию на масштабе и ее несложно масштабировать, если и когда организация будет расти.К недостаткам этой структуры относится изоляция отделов друг от друга, поскольку они, как правило, образуют «разрозненные» структуры, которые характеризуются закрытым мышлением, не открытым для общения между отделами, отсутствие быстрого принятия решений и координации задач между отделами, а также конкуренция. за власть и ресурсы.

Структуры отделов, см. Приложение 4.8 , по сути, представляют собой множество функциональных отделов, сгруппированных под одним начальником. Каждая функциональная группа в подразделении имеет собственную команду по маркетингу, продажам, бухгалтерскому учету, производству и производству.Эта структура напоминает структуру продукта, в которой также есть центры прибыли. Эти более мелкие функциональные области или отделы также могут быть сгруппированы по разным рынкам, географическим регионам, продуктам, услугам и т. Д. В соответствии с требованиями бизнеса компании. Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах.

Приложение 4.8 Подразделение организационной структуры (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Преимущества дивизиональной структуры включают следующее: каждая специальная область может быть более сфокусирована на бизнес-сегменте и бюджете, которым она управляет; каждому будет легче узнать свои обязанности и ожидания подотчетности; контакт с клиентами и обслуживание могут быть быстрее; а координация внутри группировки подразделений проще, так как доступны все функции.Дивизионная структура также полезна для крупных компаний, поскольку децентрализованное принятие решений означает, что штаб-квартире не нужно микроуправлять всеми подразделениями. Недостатки этой структуры с точки зрения штаб-квартиры заключаются в том, что подразделения могут легко стать изолированными и изолированными друг от друга, и что разные системы, такие как бухгалтерский учет, финансы, продажи и т. Д., Могут страдать от плохой и нечастой связи и координации миссии предприятия. , направление и ценности. Более того, может возникнуть несовместимость систем (технологии, бухгалтерский учет, реклама, бюджеты), что создает нагрузку на стратегические цели и задачи компании.

Географическая структура, Приложение 4.9 , — еще один вариант, нацеленный на переход от механистического к более органичному дизайну, чтобы обслуживать клиентов быстрее и с соответствующими продуктами и услугами; как таковая, эта структура организована по местоположению клиентов, которых обслуживает компания. Эта структура развивалась по мере того, как компании становились все более национальными, международными и глобальными. Географические структуры напоминают дивизиональную структуру и являются ее продолжением.

Приложение 4.9. Географическая структура (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

Географическая организация дает каждой географической организационной единице (например, отделу) возможность понимать, исследовать и разрабатывать продукты и / или услуги, зная потребности, вкусы и культурные различия клиентов. Преимущества и недостатки географической структуры аналогичны таковым у дивизиональной структуры. Штаб-квартира должна обеспечивать эффективную координацию и контроль над каждой несколько автономной географически замкнутой структурой.

Основным недостатком географической организационной структуры является то, что принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией.

Приложение 4.10 IBM China IBM выбрала географическую структуру, которая нацелена на переход от механистического к более органичному дизайну для более быстрого обслуживания клиентов и предоставления соответствующих продуктов и услуг; как таковая, эта структура организована по местоположению клиентов, которых обслуживает компания. Эта структура развивалась по мере того, как компании становились все более национальными, международными и глобальными. Географические структуры напоминают дивизиональную структуру и являются ее продолжением. (Источник: Кори Дентон / Flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Матричные структуры, проиллюстрированные в Приложении 4.6 и и изображенном в Приложении 4.11 , приближаются к органическим системам в попытке отреагировать на неопределенность, сложность и нестабильность окружающей среды. Фактически матричная структура возникла в 1960-х годах, когда аэрокосмические компании США заключали контракты с правительством. От аэрокосмических фирм требовалось «разработать диаграммы, показывающие структуру группы управления проектом, которая будет выполнять контракт, и то, как эта команда связана с общей структурой управления организацией.«Таким образом, сотрудники должны будут иметь двойные отношения отчетности — с правительством и аэрокосмической компанией. ²⁶ С тех пор эта структура имитировалась и использовалась другими отраслями и компаниями, поскольку она обеспечивает гибкость и помогает интегрировать процесс принятия решений в функционально организованные компании.

Приложение 4.11 Матричная структура (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Матричные конструкции используют команды для объединения вертикальных и горизонтальных структур.Традиционная функциональная или вертикальная структура и цепочка команд поддерживают контроль над сотрудниками, которые работают в командах, которые пересекаются по функциональным областям, создавая горизонтальную координацию, которая фокусирует проекты, у которых есть сроки и цели, которые необходимо достичь внутри и часто в дополнение к темам отделов. Фактически, матричные структуры инициировали горизонтальные командные структуры, которые обеспечили более быстрый обмен информацией, координацию и интеграцию между формальной организацией и проектами и программами, ориентированными на получение прибыли.

Как показано на примере , пример 4.11 , эта структура имеет формальные полномочия по двум измерениям: сотрудники подчиняются функциональному начальнику, начальнику отдела и одновременно начальнику группы продукта или проекта. Одна из слабых сторон матричных структур — это путаница и конфликты, с которыми сотрудники сталкиваются при подчинении двух начальников. Для эффективной работы сотрудникам (включая их боссов и руководителей проектов), которые работают в матричных структурах с двойным полномочием, требуется хорошее межличностное общение, управление конфликтами и политические навыки для управления организацией вверх и вниз.

Различные типы матричных структур, некоторые из которых напоминают проекты виртуальных команд, используются в более сложных средах. ²⁷ Например, существуют кросс-функциональные матричные команды, в которых члены команд из других подразделений организации подчиняются «руководителю деятельности», который не является их формальным руководителем или начальником. Существуют также группы функциональной матрицы, в которых сотрудники одного отдела координируют свою деятельность с другой внутренней матричной командой, состоящей, например, из HR или других специалистов функциональной области, которые собираются вместе для разработки ограниченной, но сфокусированной общей краткосрочной цели.Существуют также глобальные матричные команды, состоящие из сотрудников из разных регионов, стран, часовых поясов и культур, которые собраны для достижения краткосрочной цели проекта конкретного клиента. Члены команды Matrix были и остаются растущей частью горизонтальных организаций, которые работают в разных географических регионах, часовых поясах, навыках и традиционных структурах власти для решения потребностей и требований заказчиков и даже организаций.

В рамках следующего обсуждаемого типа организационной структуры сетевые команды, члены организаций в матричных структурах должны «научиться сотрудничать с коллегами, несмотря на расстояние, культуру и другие препятствия.Члены команды Matrix часто страдают от проблемы разделения лояльности, когда у них есть как командные, так и функциональные цели, которые конкурируют за их время и внимание, у них есть несколько боссов, и они часто работают в нескольких командах одновременно. Для некоторых членов матричной команды это может быть первый раз, когда им была поручена ответственность за результаты, которые шире, чем достижение их функциональных целей. Некоторые люди наслаждаются дыханием и развитием, которое предлагает матричная команда, а другие чувствуют себя незащищенными и неконтролируемыми.«Чтобы преуспеть в этих типах горизонтальных организационных структур, члены организации« должны уделять меньше внимания структуре и больше — поведению ». ²⁸

Сетевые командные структуры — еще одна форма горизонтальной организации. Выходя за рамки матричной структуры, сетевые команды становятся более неформальными и гибкими. «[N] etworks имеют две основные характеристики: кластеризацию и длину пути. Кластеризация относится к степени, в которой сеть состоит из тесно связанных групп, в то время как длина пути является мерой расстояния — среднего числа ссылок, разделяющих любые два узла в сети.” ²⁹ Более подробное техническое объяснение можно найти в этом источнике сноски. ³⁰ Для наших целей сетевая организационная структура — это структура, которая естественным образом формируется после первоначального назначения. Основываясь на видении, миссии и потребностях проблемы или возможности, члены команды найдут других, кто может помочь — если более крупная организация и лидеры не предотвратят или не воспрепятствуют этому процессу.

Не существует единого классического описания этой структуры, поскольку разные компании изначально создают команды для решения проблем, поиска возможностей и поиска ресурсов для этого.Иными словами: «Сетевая организация — это организация, которая связана неформальными сетями и требованиями задачи, а не формальная организационная структура. Сетевая организация отдает приоритет своей «мягкой структуре» взаимоотношений, сетей, команд, групп и сообществ, а не подчинению ». ³¹ Образец 4.12 является предлагаемой иллюстрацией этой структуры.

Приложение 4.12 Сетевая структура команды (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с CC-BY 4.0 лицензия)

Источник Deloitte, основанный на исследовании Global Human Capital Trend за 2017 год, заявил, что по мере того, как организации продолжают переходить от вертикальных структур к более органичным, сетевые глобальные проекты адаптируются к более крупным компаниям, которым требуется больший охват и масштаб, а также более быстрое время реакции с клиентами: «Исследования показывают, что мы проводим на два порядка больше времени с людьми, находящимися рядом с нашим столом, чем с теми, кто находится на расстоянии более 50 метров. Что бы ни говорила иерархическая организационная диаграмма, реальная повседневная работа выполняется в сетях.Вот почему организация будущего — это «сеть команд». ³²

Преимущества сетевых организаций аналогичны заявленным ранее в отношении органических, горизонтальных и матричных структур. Слабые стороны сетевой структуры включают следующее: (1) Необходимо установить четкие линии связи для выполнения заданий по проекту и сроков выполнения работ для сотрудников. (2) Зависимость от технологий — в частности, от интернет-соединений и телефонных линий — необходима.Задержки связи возникают из-за сбоев компьютера, ошибок сетевого трафика и проблем; электронный обмен информацией через границы страны также может быть затруднен. (3) Отсутствие центрального физического места, где все сотрудники работают или могут время от времени собираться для личных встреч и проверки результатов, может привести к ошибкам, напряженным отношениям и отсутствию своевременных результатов проекта. ³³

Виртуальные структуры и организации возникли в 1990-х годах в ответ на потребность в большей гибкости, решении задач по запросу, меньшем количестве географических ограничений и доступности рассредоточенных экспертных знаний. ³⁴ Виртуальные структуры изображены в Приложении 4.13 . Связанные с так называемыми модульными и цифровыми организациями, виртуальные структуры зависят от информационных коммуникационных технологий (ИКТ).

Приложение 4.13 Виртуальная структура (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Эти организации выходят за рамки сетевых командных структур в том смысле, что штаб-квартира или домашняя база могут быть единственной или частью стабильной организационной базы.В противном случае это «организация без границ». Примерами организаций, использующих виртуальные команды, являются Uber, Airbnb, Amazon, Reebok, Nike, Puma и Dell. Все чаще организации используют различные варианты виртуальных структур с центрами обработки вызовов и другими задачами, должностями и даже проектами, переданными на аутсорсинг.

Приложение 4.14. Использование технологических сбоев Информационные технологии и социальные сети, работающие на базе Интернета и используемые компаниями совместной экономики, такими как Airbnb и Uber, демократизировали и усилили, если не выровняли конкуренцию в нескольких отраслях, таких как такси, аренда недвижимости и гостиничные услуги.(Источник: Grid Engine / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Преимущества виртуальных команд и организаций включают экономию затрат, меньшее время отклика на запросы клиентов, больший доступ к разнообразной рабочей силе, не обремененной 8-часовыми рабочими днями, и меньшее вредное воздействие на окружающую среду. «Благодаря политике удаленной работы Dell, Aetna и Xerox в совокупности удалось сэкономить 95 294 метрических тонны выбросов парниковых газов в прошлом году, что эквивалентно выводу из эксплуатации 20 000 легковых автомобилей.” ³⁵ Недостатками являются социальная изоляция сотрудников, которые работают виртуально, возможность отсутствия доверия между сотрудниками и между компанией и сотрудниками, когда общение ограничено, и сокращение сотрудничества между отдельными сотрудниками и должностными лицами организации из-за отсутствия социального взаимодействия.

В следующем разделе мы обратимся к внутренним организационным измерениям, которые дополняют структуру и подвержены влиянию внешней среды.

Проверка концепции

1. Почему матричная структура имеет двойную цепочку команд?
2. Как матричная структура усиливает борьбу за власть или снижает подотчетность?
3. В чем преимущества комитетов?

Механические и органические организационные бизнес-структуры — видео и стенограмма урока

Механистическая структура

Механистическая структура , также известная как бюрократическая структура , описывает организационную структуру, которая основана на формальной централизованной сети.Механистическая структура лучше всего подходит для компаний, которые работают в стабильной и определенной среде. В целом, механистическую структуру легко поддерживать, и ее редко нужно менять, когда организация работает в стабильной среде.

В механистических организациях власть отражает четко определенную иерархию, в которой руководители высшего уровня принимают большинство решений. Поскольку среда относительно стабильна, сложные процессы принятия решений с участием нескольких сторон не требуются.Ожидается, что подчиненные будут следовать указаниям руководства и не сомневаться в их обоснованности. Коммуникация, как и решения, также проходит по иерархическим маршрутам или сверху вниз.

Индивидуальная специализация работы используется для распределения сотрудников по определенным задачам. В механистических организациях каждому человеку обычно поручают одну задачу, которая относительно стабильна и легко контролируется. В результате стабильности задач существует тенденция к низкой интеграции между функциональными областями или отделами в организациях, которые используют механистическую структуру.Точно так же это создает ситуацию, когда по большей части функциональные области не зависят друг от друга.

Думайте о механической структуре как о хорошо отлаженной машине, которая после правильного функционирования продолжает работать эффективно, не требуя особого обслуживания. Просто представьте себе организацию, в которой руководство принимает большинство решений, информация передается на основе цепочки команд, задачи являются узкоспециализированными, отделы работают отдельно и действуют как самостоятельные субъекты, а изменения, по большей части, происходят нечасто.Примеры механистических структур включают здравоохранение, университеты и правительственные организации.

Органическая структура

Органическая структура используется в организациях, которые сталкиваются с нестабильной и динамичной средой и нуждаются в быстрой адаптации к изменениям. Когда среда меняется, организация должна иметь возможность очень быстро собирать, обрабатывать и распространять информацию. Неспособность сделать это может напрямую повлиять на способность организации поддерживать свое конкурентное преимущество.В этих сложных условиях общение происходит горизонтально и быстро. Для этого организации, использующие органическую структуру, объединят функциональные области и отделы вместе, чтобы информация могла беспрепятственно перемещаться между ними. Такое быстрое распространение знаний приводит к повышенной способности реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

В органической организации потребности могут быстро меняться, что требует постоянного переопределения задач, позволяющих каждому человеку нести ответственность за несколько задач одновременно.Органические организации также практикуют совместную специализацию, когда сотрудники работают вместе и координируют задачи более крупного проекта, часто в форме команд. Широкое понимание того, как несколько задач работают вместе, позволяет каждому быстро реагировать на изменения.

Принятие решений в органических структурах децентрализовано, что позволяет использовать более сложные процессы принятия решений с участием нескольких сторон на всех уровнях организации. Неопределенность органических организаций делает практически невозможным и почти контрпродуктивным внедрение стандартизированных процессов и процедур.Следовательно, власть и полномочия также следует делегировать сотрудникам более низкого уровня.

Подумайте об органической структуре как о живом организме, который на протяжении своей жизни претерпевает множество изменений. Все живые существа подвержены влиянию окружающей среды. То же самое и с органическими организациями. Органические структуры часто встречаются в технологических и продуктовых компаниях. Представьте себе организацию, которая является гибкой, подвижной и понимающей изменения; использует общий процесс принятия решений и делегирует полномочия и полномочия сотрудникам более низкого уровня; дифференцирует задачи, использует совместную специализацию и полагается на командную работу для повышения осведомленности сотрудников и их способности адаптироваться; тесно объединяет функциональные области и отделы, чтобы коммуникация могла протекать в любом направлении и быстро; и не придает большого значения стандартизированным процессам и процедурам.Вот некоторые известные примеры: General Motors (GM), The Salvation Army и Minnesota Mining and Manufacturing Company (более известная как 3M).

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Организационная структура относится к типу структуры, которую компания использует для разграничения полномочий и полномочий, ролей и обязанностей, а также того, как информация проходит через организацию. Существует две основные формы организационной структуры: механистических и органических структур.

Механистическая структура , также известная как бюрократическая структура , описывает организационную структуру, которая основана на формальной централизованной сети. Механистическая структура лучше всего подходит для компаний, которые работают в стабильной и определенной среде. Характеристики механистических структур включают:

• Четко определенную иерархию
• Большинство решений принимают руководители высшего звена
• Индивидуальная специализация работы
• Низкая интеграция между функциональными областями или отделами

Органические структуры используются в организациях, которые сталкиваются с нестабильной и динамичной средой и нуждаются в быстрой адаптации к изменениям.Характеристики органических структур включают:

• Боковое сообщение
• Высокоинтегрированные и зависимые функциональные области
• Не полагайтесь на стандартизированные процессы и процедуры
• Несколько задач для одного человека
• Принятие решений децентрализовано для обеспечения комплексных процессов принятия решений
• Власть и власть наделяются подчиненными

Цели урока

После просмотра этого урока вы должны уметь:

• Определить организационную структуру
• Обобщение и различие между механистическими и органическими структурами

различных типов организационных структур сбыта

Вы пытаетесь организовать свой отдел продаж? Вы пытаетесь выяснить, какова наилучшая организационная структура продаж, или пытаетесь определить проблему в рамках вашей текущей структуры?

Важно определить лучший способ организации отдела продаж, и мы уверены, что вы ищете наиболее эффективную структуру продаж.Организация вашей группы продаж имеет значение, потому что она может повлиять на ваши продажи и доход, который вы приносите.

Давайте поговорим о различных видах организационных структур продаж и перечислим некоторые плюсы и минусы. Затем мы можем обсудить, как вам следует организовать собственный отдел продаж.

Типы организационных структур сбыта

Помните, прежде чем вносить изменения в структуру, важно идентифицировать и определить проблему. Некоторые решения действительно требуют серьезных изменений в структуре продаж.Другие требуют меньших изменений.

Проблема структуры продаж часто заключается в том, чтобы просить ваших людей обрабатывать слишком много различных аспектов процесса продаж. В наших новых курсах IMPACT мы вводим правило трех и используем их, чтобы определить, есть ли у вас проблема с людьми или процессом. Если более 1/3 ваших продавцов отстают по трем основным показателям эффективности, вероятно, у вас проблемы со структурой продаж.

Существует четыре основных типа организационных структур продаж:

1. Функциональная структура
2. Географическая структура
3. Рыночная структура
4. Структура отдела продаж продукции

У каждого из них есть свои плюсы и минусы, которые вы должны учитывать, прежде чем внедрять какую-либо структуру в свой бизнес.

1. Функциональная структура

Функциональная структура относится к структуре сбытовой организации, которая фокусируется на специализации внутри маркетинговой группы. Это означает, что у каждого есть своя цель, которую нужно выполнять в команде, исходя из его специальностей, интересов и других факторов.

Наличие группы продаж с функциональной структурой более эффективно, но при этом возникает множество проблем. Это может показаться отличным, когда каждый человек специализируется на своих задачах, но продажи — это очень взаимосвязанный отдел.Это означает, что людям нужно много координировать в группе продаж, которая работает по функциональной структуре.

Специализация также может быть затруднена, когда вы работаете с клиентами и счетами из разных географических регионов. Некоторые люди могут не иметь возможности работать с многоязычными аккаунтами или не знать, как взаимодействовать с людьми из разных культур.

Кроме того, могут быть проблемы с дублированием информации. По мере того, как задачи и задачи бегают по офису, вполне вероятно, что несколько человек в конечном итоге получат одну и ту же учетную запись одновременно.Это связано с тем, что в отделе продаж процессы обычно выполняются одновременно.

На первый взгляд, дублирование процессов может показаться эффективным, но может нанести ущерб учетной записи. Это особенно важно, если оба торговых представителя взаимодействуют с покупателем одновременно. Одновременное выполнение нескольких процессов на одном клиенте может оказаться непосильной задачей.

2. Географическая структура

Географические структуры продаж похожи на то, чем они являются. Команды продаж, которые работают в этой структуре, организованы по местоположению.

Итак, предположим, что у вас есть клиенты в Атланте, другие — в Бостоне, а другие — в Нью-Йорке. С географической организационной структурой вы, вероятно, разделите свой отдел продаж между этими городами. Это также известно как территориальная структура продаж.

Географические структуры продаж чрезвычайно популярны в мире продаж. У них слишком много преимуществ, чтобы их игнорировать.

• Во-первых, группы продаж, организованные с учетом географического положения своих клиентов, обходятся гораздо дешевле.Не нужно много времени, чтобы оставить определенных торговых представителей в определенных областях. Если вы организовываете не по региону, возможно, вам придется перемещать торговых представителей повсюду, что со временем может увеличивать затраты.
• Во-вторых, успешная команда продаж в одной географической области ведет к постоянному росту в этой области, а также в прилегающих регионах. Заботясь об одном регионе за раз, вы с большей вероятностью добьетесь успеха в уходе за этим регионом.
• В-третьих, клиенты в определенной географической области будут очень хорошо знать вашего торгового представителя в этой области.Даже если у вас их несколько, вполне вероятно, что это небольшая команда, которая разделит клиентов в этом районе.

Если клиенты хорошо узнают ваших торговых представителей, у вас больше шансов увеличить продажи и повысить лояльность клиентов. Это означает увеличение доходов в будущем и улучшение отношений с клиентами в целом.

Кроме того, существующие клиенты могут привлечь больше.

При этом может быть трудно определиться с вашим макетом. Вам нужно знать, где разместить границы территории, по которым будут следовать ваши торговые представители.

Кроме того, торговые представители, расположенные в этих разных областях, не смогут специализироваться. Это может затруднить самостоятельное выполнение более сложных торговых задач.

3. Рыночная структура

Рыночная структура, также известная как структура отдела продаж для клиентов, относится к группе продаж, которая организована клиентами или отраслью. Скорее всего, они сгруппированы по отраслям.

Помещая своих торговых представителей в определенную отрасль, вы даете им возможность специализироваться в этой отрасли и удовлетворять потребности компаний в этой отрасли.Кроме того, став экспертами, у ваших торговых представителей будет больше шансов укрепить отношения с вашими текущими и потенциальными клиентами.

Для компаний, которые не ориентированы на одну отрасль или несколько отраслей, вполне вероятно, что рыночная структура будет более выгодной. Это особенно важно с учетом того, что руководители высшего звена могут перемещаться из отрасли в отрасль, в которой специализируются торговые представители.

Стратегически организовав свою команду, вы сможете увеличить объем продаж и укрепить связи со своими клиентами.

К сожалению, рыночные структуры сопряжены с более высокими затратами и трудностями в определении местонахождения различных компаний. Очевидно, что компании не основывают свое местоположение на том, в какой отрасли они работают (полностью). Это означает, что одни технологические компании находятся в Сан-Франциско, другие — в Нэшвилле, а третьи — в Миннесоте.

Вам придется много перемещать торговых представителей, чтобы компенсировать разрозненную географию различных отраслей. Это может увеличить ваши расходы и заставить торговых представителей переходить от одной области к другой.

4. Структура отдела продаж продукции

Структура отдела продаж продуктов фокусируется на продуктах, которые производят клиенты. Это может быть основано на отдельных продуктах или типах продуктов. Эта организационная структура является наиболее специализированной из всех возможных.

С такой организационной структурой продаж вы можете обнаружить, что ваши торговые представители более приспособлены к тому, как продавать определенным компаниям на основе имеющихся у них продуктов. Фактически, у вас будут торговые представители, которые могут обрабатывать один тип продукта одновременно в компании и тот же тип продукта в другой компании.

Такая специализация хороша, если ваша компания сосредоточена на одной отрасли, но ее может стать немного больше, когда вы объединяете несколько отраслей с несколькими продуктами одновременно.

Торговые представители могут влиять на слишком много факторов. Это может вызвать проблемы со связью и необходимость более тесной координации с каждым отдельным торговым представителем.

Как создать организационную структуру продаж

Вам нужна организованная команда продаж. Фактически, Harvard Business Review провел исследование, которое показало, что хорошо организованные торговые организации работают намного лучше, чем торговые организации без четкой организационной структуры.

Итак, если вы хотите создать организованную команду продаж, вам необходимо выяснить, какая организационная структура для вашей команды лучше всего и где проблемы внутри вашей команды и / или структуры. Это означает, что вам необходимо определить лучший способ организации вашей команды, исходя из того, из каких отраслей, продуктов и географических регионов состоит ваша клиентура.

Вам также следует подумать о том, какими качествами и особенностями обладают торговые представители в вашей команде. Это означает, что нужно смотреть на то, что члены вашей команды делали в прошлом и какой вклад они внесли в вашу компанию до сих пор.

Создав лучшую организационную структуру продаж, вы обнаружите следующие изменения в своей команде:

• Уменьшить конфликт между членами команды
• Повышение вовлеченности сотрудников отдела продаж
• Более компетентный отдел продаж, готовый к разнообразным ситуациям
• Лучшая координация действий между членами команды
• Лучшее общение между коллегами
• Более четкое сообщение ожиданий и целей для команды
• Улучшенное принятие решений на основе ожиданий и целей команды, установленных до
• Возможность увеличения количества клиентов и продаж с более сплоченной командой.

Вы сможете воспользоваться всеми этими преимуществами более организованной команды, потратив время на оценку своих отраслей, клиентов и географического положения. После того, как вы оцените эту информацию, вы сможете распределить нужных людей на нужные роли в зависимости от их индивидуальных сильных сторон.

Получение необходимой помощи для внедрения структуры группы продаж

Каждому бизнесу нужна организованная структура продаж, объединяющая всех членов команды. Чем лучше организована ваша команда, тем лучше она будет выступать.Это означает, что они принесут компании больше доходов и могут даже завязать новые деловые отношения.

Наша новая серия IMPACT (в частности, курсы по процессам) глубоко погружается в структуру продаж и то, как выявить проблему, определить проблему, решить проблему и затем развернуть ее. Например, если вы знаете, что ваша проблема заключается в недостаточном развитии нового бизнеса, а ваша слабость — в привлечении потенциальных клиентов, тогда решение состоит в том, чтобы внести структурные изменения, которые устранят проблему узких мест.

Структура продаж — это один из компонентов нашей пирамиды процессов IMPACT, который разработан, чтобы помочь вам определить, есть ли у вас проблема со структурой продаж, и если да, то какой процесс вы можете использовать для определения новой структуры.

Как плоская организационная диаграмма создает доверие и развивает таланты

Если вы будете в курсе событий в ИТ-индустрии, то, возможно, слышали о некоторых успешных плоских организациях.

Например, вы, возможно, читали о том, как Tesla или Google экспериментировали с плоскими организационными структурами, чтобы получить конкурентное преимущество.Логично, что вы хотите, чтобы ваша компания имела такие же преимущества:

• повышенной прозрачности
• больше довольных сотрудников
• Повышение эффективности команды и повышение производительности команды
• более быстрое принятие решений
• быстрее выводите свой продукт на рынок

Не говоря уже о том, что горизонтальная организационная структура также предлагает некоторые преимущества для сотрудников. В некоторых отчетах утверждается, что упор на командную работу и сотрудничество, характерный для плоских компаний, подчеркивает свободу и творчество и способствует укреплению доверия.

Если вы хотите узнать больше о том, как плоская организационная структура может укрепить доверие и развить таланты, читайте дальше.

Что такое плоская организация?

Если вы хотите дать определение плоской организации, вы найдете много разных определений, но все они имеют некоторые общие характеристики. Плоская (или горизонтальная) организация — это организационная структура с децентрализованным руководством, несколькими уровнями управления или без них, прозрачностью информации и полномочиями сотрудников принимать решения.

Многие руководители бизнеса находят привлекательной концепцию плоской организации. Обещания повышения производительности, меньше бюрократии и более вовлеченных сотрудников могут заставить некоторых задуматься, не может ли плоская структура быть лучшей организационной структурой для их компании.

Идея квартирной организации популярна, но далеко не нова. Еще в 1950 году исследование Sears Roebuck and Company считалось одним из первых обширных эмпирических исследований влияния плоской и высокой организационной структуры (более актуальные ресурсы можно найти здесь.).

Шумиха вокруг этой темы побудила многих бизнес-лидеров изучить преимущества плоской организации как для компании, так и для отдельных сотрудников.

Плоская организационная структура может:

• привлечь больше талантов
• позволяют компаниям расти быстрее
• : меньше стресса и больше удовлетворенности работой

Например, исследователи обнаружили, что плоские структуры и иерархические компании привлекают различные группы сотрудников.Зитек и Джордан обнаружили, что у людей с нарциссическими чертами более сильное желание работать в иерархической организации по сравнению с менее нарциссическими людьми.

Давайте взглянем на некоторые другие важные различия между высокими и плоскими организациями.

• У плоских организаций меньше уровней управления.
• В первую очередь, более крупные компании выбирают высокие конструкции, поскольку при масштабировании становится трудно оставаться по-настоящему плоской.
• В высокой структуре между непосредственными сотрудниками и высшим руководством стоит несколько уровней управления.Поскольку в крупных организациях обычно меньше сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру, каждый менеджер может осуществлять более тщательный контроль.
• Плоские структуры, как правило, расширяют возможности сотрудников, предлагая им большее чувство ответственности и автономии.

7 наиболее часто используемых структур организационной диаграммы

Вот семь наиболее часто используемых структур организационных диаграмм:

• Иерархическая структура — это, вероятно, наиболее распространенная организационная структура.В иерархической организационной структуре каждый сотрудник принадлежит к группе или команде и имеет одного четкого руководителя.
Структура матрицы
• — в этой организационной структуре отношения отчетности настроены как сетка или матрица, а не в традиционной иерархии. Сотрудники с аналогичными навыками объединяются для выполнения рабочих заданий. Это часто приводит к тому, что у сотрудников есть более одного менеджера, что иногда называют отчетами со сплошной или пунктирной линией.
• Горизонтальная / плоская структура — Как уже упоминалось, в этой структуре организационная схема более плоская, поскольку многие уровни управления удалены.Преобразование высокоиерархической организации в плоскую известно как «отсрочка».
Сетевая структура
• — эта организационная структура менее иерархична и более децентрализована. Структура сети основана на социальных сетях, поэтому ее структура опирается на открытое общение и надежных партнеров. Поскольку в ней меньше уровней, больше контроля и нижний поток принятия решений, сетевая структура считается более гибкой, чем другие структуры.
• Структура подразделения — в структуре подразделения каждая организационная функция имеет собственное подразделение, связанное либо с продуктами, либо с географией.Каждое подразделение имеет необходимые ресурсы и функции для поддержки продуктовой линейки и географии.
• Линейная организационная структура — В этой организационной структуре власть течет сверху вниз. В этих организациях нет специализированных и вспомогательных служб, каждый руководитель управляет своим отделом.
• Организационная структура, основанная на команде — команды, работающие для достижения общей цели, одновременно работая над отдельными задачами, являются определяющей чертой этой организационной структуры.Эти компании менее иерархичны и имеют гибкие структуры, которые способствуют решению проблем, принятию решений и совместной работе.

8 реальных примеров брендов с плоской организационной структурой

Вот несколько примеров успешных организаций с плоской структурой:

• Gumroad — этот стартап, который позволяет миллионам клиентов продавать свои собственные цифровые творения, имеет плоскую структуру управления. Фактически, все 20 сотрудников компании подчиняются генеральному директору.
• SquareSpace — Этот стартап из Нью-Йорка может похвастаться «плоской, открытой и творческой» культурой, а также другими привлекательными преимуществами и льготами. SquareSpace утверждает, что эта структура способствует формированию уверенных в себе сотрудников и повышению морального духа.
• Valve Corp — Эта компания по разработке видеоигр часто упоминается при обсуждении плоских организаций, потому что с 1996 года она «свободна от боссов». Valve пошла «ва-банк» на плоскую концепцию, охватывая такие идеи, как определение заработной платы сотрудников их коллегами, сосредоточение внимания на проектах, а не на продвижении по службе, и предоставление всем 300 сотрудникам возможности самостоятельно выбирать рассадку.
• W.L. Гор — Плоские организационные структуры подходят не только для новых стартапов. Эта компания, основанная в 1958 году, наиболее известная как производитель Gore-Tex, использует «решетчатую» структуру управления, позволяющую 10 000 сотрудников работать без начальников.
• 37signals — Эта чикагская компания-разработчик программного обеспечения использует горизонтальную структуру, чтобы избежать токсичных отношений между сотрудниками и менеджментом, которые часто сопровождают высокую организационную структуру.
• Nike. Этот глобальный бренд использует матричную структуру, в которой несколько подразделений разделены на дочерние компании, и все они отчитываются перед глобальной штаб-квартирой Nike.Сотрудники работают в командах, а команды формируются на основе продукта и подчиняются отдельным менеджерам по продукту.
• Zappos. Этот интернет-магазин обуви и одежды, часто упоминаемый как плакат для Holacracy, упразднил названия должностей в 2013 году и использует самоорганизующиеся рабочие группы для выполнения работы.
• Buffer — Стартап, стоящий за многими популярными инструментами управления социальными сетями, Buffer перешел на плоскую структуру управления после того, как их основатель узнал, как работает Zappos, на конференции и прочитал Reinventing Organizations Фредерика Лалу.

И приговор для плоских организаций …

Подходит ли вашей компании плоская организационная структура? Как вы, наверное, догадались, глядя на эти примеры, ответ зависит от многих факторов.