Организационные структуры предприятий будущего: будущее наступило. Глава первая из отчета Deloitte 2017Talent Management

будущее наступило. Глава первая из отчета Deloitte 2017Talent Management

Поскольку цифровые технологии преображают бизнес-ландшафт, успешными организациями будущего, скорее всего, будут те, которые могут двигаться быстрее, быстрее адаптироваться, быстрее учиться и воспринимать динамичные запросы к карьере.

Высокоэффективные организации сегодня существуют в виде сетей, координируемых посредством культуры, информационных систем и мобильности талантов. Компании ориентированы на перепроектирование самой своей организации, при этом почти половина активно изучает и разрабатывает новые модели. И многие организации не только разрабатывают, но и создают эту новую организацию. Поскольку сети и экосистемы заменяют организационные иерархии, традиционный вопрос «На кого вы работаете?» был заменен на «С кем вы работаете?»

• 88% респондентов опроса этого года считают, что построение организации будущего является важным или очень важным вопросом.
• Более трех человек из пяти (59%) считают, что этот вопрос очень важен — на 3% больше, чем в прошлом году.
• Тем не менее проблемы остаются: только 11 процентов респондентов считают, что они понимают, как построить организацию будущего.

Почему организационный дизайн попадает на первое место в списке, как наиболее важная тенденция, в исследовании Global Human Capital Trends в течение двух лет подряд? Ответ прост: то, как сегодня работают высокоэффективные организации, радикально отличается от того, как они работали 10 лет назад. Тем не менее многие другие организации продолжают функционировать в соответствии с моделями индустриальной эпохи, возраст которых составляет 100 лет и более, что связано с унаследованными практиками, системами и поведением, которым непросто противостоять и от которых нужно отказываться для того, чтобы могли произойти реальные изменения.

Организация будущего: процент респондентов, оценивших этот тренд как «важно» или «очень важно».

По мере того, как организации становятся все более цифровыми, они сталкиваются с растущей необходимостью реорганизовать себя, чтобы быстрее двигаться, быстрее адаптироваться, фасилитировать быстрое обучение и охватывать динамичные карьерные потребности своих людей. В этом году ведущие организации проходят стадию проектирования и активно создают эту новую организацию. Тем не менее, многие лидеры бизнеса, похоже, мало уверены в том, что процесс будет правильным.

Эта озабоченность оправдана. Организационный дизайн и изменения сложны. Многие организационные изменения не срабатывают, поскольку они сводятся к упражнению по сокращению затрат. Другие сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства компании. Фактически, многие консалтинговые фирмы рассказывают анекдотичные истории о том, что до 70% реорганизаций пробуксовывают из-за «творческого саботажа» со стороны управленческой команды.

Разочарование также распространено. Проектирование организации будущего — это сложный, иногда грязный проект, полный проб и ошибок, а не упражнение на бумаге.

Это непрерывный, динамичный и в некотором смысле бесконечный процесс. Тем не менее, для компаний, которые сталкиваются этой с проблемой, потери могут быть огромными с точки зрения финансовых показателей, производительности, вовлеченности сотрудников и множества других аспектов.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  ДЛЯ СКОРОСТИ, ГИБКОСТИ И АДАПТИВНОСТИ

В прошлом большинство организаций было разработано для получения максимальной эффективности и результативности, что привело к созданию сложных, разделённых по функциям организаций. Эти заточенные на результат бизнес-модели, основанные на предсказуемых коммерческих паттернах, не соответствуют эпохе непредсказуемости и разрушения. Вместо простой эффективности успешные организации должны быть рассчитаны на скорость, гибкость и адаптивность, чтобы они могли конкурировать и побеждать в сегодняшней глобальной бизнес-среде.

СИЛА СЕТЕЙ КОМАНД

Важной частью проектирования для адаптивности является переход от иерархических организационных структур к моделям, где работа выполняется в командах. Действительно, только 14% руководителей считают, что традиционная организационная модель — иерархические уровни, основанные на знаниях в определенной области, — делает их организацию высокоэффективной. Вместо этого ведущие компании стремятся к более гибкой, ориентированной на команды модели.

По мере того как организации совершают этот переход, они обнаруживают, что более мелкие команды являются естественным для людей способом работать. Исследования показывают, что мы проводим на два порядка больше времени с людьми, сидящими рядом с нашим столом, чем с теми, кто находится на расстоянии более 50 метров. Независимо от иерархической схемы организации, реальная ежедневная работа выполняется в сетях. Вот почему организация будущего — это «сеть команд» (см. Рисунок 2).

Лучшие компании построены вокруг систем, которые побуждают команды и отдельных людей встречаться друг с другом, прозрачно обмениваться информацией и переходить от команды к команде в зависимости от проблемы, которую необходимо решить.

Различные сети могут иметь разные специализации, такие как инновации или быстрый выход на рынок, но принцип тот же.

Чтобы компания оставалась гибкой, команды должны быстро формироваться и быстро расформировываться. Высокопроизводительные компании сегодня могут создать группу «цифрового опыта работы с клиентами», выбрать отдельных сотрудников для команды и попросить их спроектировать и построить новый продукт или услугу через год или два. Затем команда расформировывается, и члены команды переходят к новым проектам. Это умение перемещаться между командами без риска является критическим атрибутом современных высокопроизводительных компаний.

Недавно ведущий североамериканский банк выступил с инициативой разработать новый способ более быстрой доставки решений пользователям, в то же время конкурируя с финтех- и другими нетрадиционными игроками, которые конкурируют на основе опыта пользователей, цифровых интерфейсов и быстрого вывода на рынок продукции. Предложенная операционная модель сфокусирована на внедрение гибких практик и использование сетевых многофункциональных команд разработчиков, кодеров, бизнес-аналитиков и экспертов по UI/UX дизайну, ориентированных на конкретный результат, продукт.

После завершения работы в одной области команды будут перераспределяться и начинать следующий проект. В первоначальных пилотных проектах банк доказал, что такой организационный подход может радикально увеличить скорость цикла разработки; банк планирует постепенно масштабировать модель на всю организацию.

Сети команд

НАЧИНАЯ С «КРАЯ»

Почти все опрошенные компании (94%) сообщают, что «гибкость и сотрудничество» имеют решающее значение для успеха их организации, но только 6% говорят, что они «очень гибкие сегодня»; 19% считают себя «не гибкими». К счастью, в этой области достигнут огромный прогресс. 32% опрошенных считают, что сейчас они проектируют свою организацию, чтобы быть более адаптируемыми и ориентированными на команды.

Высокопроизводительные компании часто сначала разрабатывают эти гибкие модели на «краю» компании. Чтобы добиться дальнейшего прогресса, они сосредоточены на создании нового типа мышления руководства, которое вознаграждает инновации, экспериментирование, обучение и ориентированное на клиента дизайнерское мышление.

Короче говоря, если то, что компания должна знать и делать, постоянно изменяется, структура организации также должна измениться.

СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

Многие новые инструменты и методы предлагают ценный вклад в построение организации будущего.

Одним из перспективных методов является анализ организационной сети (ONA), в котором используется специализированное программное обеспечение и методики, которые помогают компаниям изучать «кто с кем разговаривает». Этот тип анализа, который может изучать паттерны в электронных письмах, мгновенных сообщениях, физических контактах сотрудников и других данных, позволяет лидерам быстро увидеть, какие сети существуют, и определить ключевые точки и экспертов.

Только 8% компаний в опросе Global Human Capital Trends в этом году используют ONA сегодня, но их использование быстро растет, и еще 48% компаний экспериментируют с этими инструментами. Одна компания использовала этот метод для реорганизации своей системы продаж и обнаружила, что многие эксперты были недоиспользованы. После принятия новой модели, ориентированной на команды, общий доход увеличился более чем на 12 процентов.

Упрощение рабочих методов и новых рабочих инструментов также имеет решающее значение. Хотя внедрение “сетевой” организации имеет смысл для достижения гибкости и оперативности, она также увеличивает потребность в координации команд и может привести к подавляющему числу встреч, электронных писем и каналов связи. Когнитивная перегрузка может значительно снизить производительность.

Новые организационные модели также требуют нового подхода к лидерству. Лидерам сетевых команд в гибких организациях требуются такие навыки, как ведение переговоров, устойчивость и системное мышление. В некоторых случаях самые опытные руководители и руководители бизнес-подразделений могут оказаться не теми людьми, которые берут на себя управление цифровыми, гибкими сетевыми командами. Как мы обсуждаем в главе о лидерстве, эффективные руководители в сетевой среде должны обладать высокой степенью сетевого интеллекта, узнавая, что происходит на протяжении всей сети компании, в отрасли и на рынке заказчиков.

По мере того как сетевые организации продолжают появляться, новые инструменты начинают упрощать сотрудничество. Рабочее место на Facebook, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence, Microsoft Skype и сотне других помогают облегчить переход к сетям команд. Почти три четверти компаний (73%) в настоящее время экспериментируют с этими инструментами и получают уникальные преимущества. Например, в общественном музее в Сиднее теперь используется инструмент гибкого управления Jira для отслеживания сгоревших лампочек. Автодилер в штате Мэн использует HipChat для мониторинга давления в шинах и ремонта на своих складах.

УКРЕПЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Наделение людей полномочиями принимать решения и полагаться на сети взаимодействий не означает, что люди больше не отвечают за результаты. На самом деле, одним из требований к гибкой сети является использование постановки целей для поддержания успеха.

В командах отчетность становится более прозрачной. Индивидуальные и групповые цели и показатели должны быть доступны всем. Чувство ответственности, которое это может создать, имеет решающее значение для командной и корпоративной эффективности. На самом деле, среди 17 важнейших практик высоко результативного лидерства, способность организации четко определять методы принятия решений и разъяснять ответственность была признана лучшим драйвером выдающихся финансовых результатов.

Например, крупная телекоммуникационная компания в Азии использует работающие в режиме реального времени дашборды, которые измеряют приобретения клиентов, удовлетворенность клиентов, найм сотрудников, удовлетворенность сотрудников и финансовую прибыльность во всей тысяче их небольших команд. Эта инфраструктура, построенная на основе SAP, обеспечивает прозрачность, ответственность и возможность быстрой адаптации всей компании.

Philips Lighting провела серию семинаров по всему миру, чтобы помочь компании определить ее традиционные текущие и будущие ценности, призванные выстроить новую, более инновационную культуру. Компания создала общий манифест вокруг четырех новых культурных ценностей (Pioneering, Caring, Fast и External Focus), чтобы содействовать расширению возможностей команд, быстрому внедрению инноваций и переходу к услугам освещения и новому интернет рынку.

Уроки с передовой

Одним из ключевых качеств организации будущего является способность быстро формировать команды. Это требует четкого понимания навыков каждого сотрудника. Одна огромная организация, которая справилась с этой задачей, — Министерство обороны США (DOD).

Численность DOD насчитывает более 7 млн. человек активного и резервного состава, в том числе персонал категорий «уволенные в запас/готовые резервы», который может быть вызван на службу при необходимости. И, несмотря на огромные размеры, DOD создало одну из наиболее полных и детальных систем управления своими рабочими ресурсами, чем любая другая организация. Для каждого солдата DOD оценивает личный опыт и навыки; фиксирует профессиональные специальности с подробной информацией об уровнях опыта; компилирует полную историю работы, которая включает в себя как навыки DOD, так и все остальные, включая степени и сертификаты.

С помощью этой информации DOD может создавать гибкие и высокоорганизованные формирования — по существу, команды или сети команд — из 7 миллионов человек. За последнее десятилетие DOD разработало способность приводить в действие отдельного человека либо специально подобранную группу в любой точке мира с относительной легкостью.

Для бизнеса пример DOD предлагает ясные уроки. Организации должны создать базовую структуру для понимания и измерения всего набора навыков, имеющегося на предприятии. Большинство организаций не инвестировали в подобную общую структуру; без неё, однако, невозможно четкое понимание всех возможностей. Но одной структуры недостаточно. Система работает только в том случае, если данные являются актуальными и легко доступны.

Еще одним примером организационной гибкости является создание ведущей североамериканской страховой компанией цифровой страховой платформы, которая позволяет потребителям приобретать полисы в Интернете в несколько простых шагов.

Помимо правовых и нормативных задач, связанных с развертыванием такой платформы, у компании не было опыта работы с гибкими программами. Ей пришлось трансформироваться и изучать новые способы работы в одно и то же время. В сущности, организации пришлось реструктурировать себя, чтобы обеспечить более тесное сотрудничество, общение, расширение прав и возможностей сотрудников и поток информации.

Первоначальная структура организации, состоящая из более чем 2200 сотрудников в рамках традиционной модели командно-административного управления, была неподходящей для нового предприятия. Компания создала отдельный штат из примерно 700 сотрудников и подрядчиков, которые напрямую подчинялись старшему вице-президенту и генеральному директору. Предприятие наняло новые таланты и назначило в программу новых сотрудников, что позволило им принимать решения в интересах программы с небольшим влиянием или без влияния со стороны старой организации. Они также создали гибкую организационную структуру и структуру управления, в основе которой лежала методология Agile: сеть команд, сгруппированных по функциональным возможностям продукта, техническим областям и оперативной готовности, и предоставляющих отчет руководителям программ с полномочиями утверждать окончательные решения.

Создание этой программы предоставило сотрудникам множество способов поднимать и рассматривать отдельные задачи, эскалировать решения, когда это необходимо, и, в конечном счете, облегчило совместную работу. С точки зрения талантов, непрерывный коучинг, обучение и объединение сотрудников с другими типами работников (например, с подрядчиками) позволили создать разнообразную и коллегиальную среду, повысить гибкость и устранить препятствия на пути решения.

Старая организация была связана с командой программы для поддержки разработки и реализации программы. Взаимодействие между старой организацией и новой организацией было определено заранее, и, хотя для достижения точки, в которой модель заработала эффективно, требовались время и усилия, это имело решающее значение для успеха программы.

Цифровая платформа, которая выросла из этой работы, изменила то, как люди покупают страховку и создала новый прецедент, как страховщики должны вести бизнес. Теперь компания работает над тем, чтобы привести ключевые компоненты этой гибкой организационной структуры во все предприятие, чтобы ежедневно изменять свой бизнес.

С чего начать

• Рассмотрите скорость изменений: тщательно подумайте о том, как цифровые технологии потребуют ускорения значительно более медленной традиционной операционной модели. Выработайте понимание того, как стратегия, взаимосвязанность, клиенты и пулы талантов будут изменяться в процессе цифровой трансформации.

• Сделайте мобильность талантов ключевой ценностью: сделайте так, чтобы руководители передвигались от функции к функции, чтобы они смогли понять новую, более гибкую карьерную модель. Создавайте процессы, поддерживающие текучесть команды, чтобы члены команды могли быстро вернуться на свою “базу” или перейти в другую команду после завершения проекта.

• Сформируйте группу организационной эффективности: попросите эту группу провести интервью, проанализировать и изучить, как работают действительно эффективные команды, проекты и программы. Изучая названия должностей компаний, систем вознаграждений и карьерных путей, эта группа может помочь наметить путь к более гибкой модели снизу вверх для бизнес-единиц.

• Изучите новые средства коммуникации: рассмотрите такие технологии, как Workplace, Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard и другие. Затем стандартизируйте и внедрите их в дополнение к основной инфраструктуре организации.

• Внедрите непрерывное управление производительностью с обратной связью. Регулярная обратная связь позволяет людям постоянно переустанавливать цели, изменять проекты и чувствовать вознаграждение за свою «реальную работу», а не только за свою «работу, согласно должностной инструкции». Инструменты опроса сотрудников дают менеджерам непосредственное понимание вклада их работы, поддерживая прозрачность.

Быстрая перемотка вперед

По мере того как этот новый тип организации будет реализован, работа в командах, скорее всего, станет нормой в бизнесе, а динамичность станет организационным отличием. Главными задачами руководителей будут построение и помощь команда . Программное обеспечение, помогающее компаниям получать преимущества от совместной работы, также может стать стандартом.

Ведущие организации будут предлагать динамичные возможности развития и построения карьеры для сотрудников, в то время как компании, которые продолжают действовать по-старому, скорее всего, изо всех сил будут пытаться догнать время. В этом новом мире более гибкие организации будут иметь определенные преимущества, но успешные крупные организации будут идти в ногу, создавая более сильные экосистемы и партнерские отношения, которые расширяют их трудовые ресурсы и возможности.

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Известия Регионального финансово-экономического института. Основы построения организационной структуры коммерческой организации

Основы построения организационной структуры коммерческой организации

№ 1 от 2018 года

Автор: Долженков С. В.
УДК 658

Профессиональная образовательная организация ассоциация «Региональный финансово-экономический техникум»

---

В процессе создания собственного бизнеса каждый предприниматель сталкивается с необходимостью создания организационной структуры будущего предприятия и выбором актуального стиля управления им.

В малом бизнесе выработка и управление организационной структурой, как правило, осуществляется лично самим предпринимателем. Конечно, часть полномочий по управлению он может передать профессиональному менеджеру. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предприятием, будет изменяться и организационная структура ведения бизнеса. Поэтому каждому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур и владеть базовыми принципами их построения.

Целью данной статьи является рассмотрение основ построения организационных структур малого и среднего бизнеса.

Для достижения заданной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить уровни взаимодействия различных типов организационных структур с внешней средой;
• рассмотреть основные виды организационных структур предприятий малого бизнеса;
• рассмотреть типы организационных структур по уровню взаимодействия с человеком;
• определить особенности, характерные для современных организационных структур.

Следует отметить, что не все аспекты проблемы построения организационной структуры малого предприятия изучены достаточно полно.

Так, например, в настоящий момент не сформировано четкое понимание того, что ясная и выстроенная организационная структура — это важный бизнес‑инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и вести эффективное управление предпринимательской деятельностью [2; с. 10].

Кроме того, выбор и построение актуального типа организационной структуры, соответствующего условиям внешней среды предприятия, уровню развития бизнеса, его задачам и целям, имеет важное практическое значение. Не только на предприятиях крупного бизнеса, но и на предприятиях малого и среднего бизнеса, существует определенное разделение труда. Взаимодействие высшего руководства организации с промежуточными руководителями и персоналом, выполняющим непосредственную работу, невозможно без четких правил, которые и устанавливаются с помощью организационной структуры.

Все сказанное является дополнительными факторами актуализации задачи изучения научно-методических и практических аспектов по выбранной теме статьи.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность ее структурных подразделений [3; с. 29].

По степени взаимодействия между составляющими структуры выделяют следующие уровни организационных структур:

1. Взаимодействие с внешней средой.
2. Взаимодействие подразделений.
3. Взаимодействие с человеком.

В каждом из представленных уровней действуют определенные типы организационных структур. Так, на уровне «Взаимодействие с внешней средой» выделяют механистическую и органическую структуры. На уровне «Взаимодействие подразделений», как правило, представлены линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры. На третьем уровне («Взаимодействие с человеком») представлены корпоративная и индивидуалистская структуры.

Рассмотрим перечисленные уровни и типы структур подробнее.

Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером (1864-1920).

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий [5; с. 160].

Цель организационного проектирования — достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. В такой организации правила и процедуры строго формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена [5; с. 158].

В каких условиях лучше всего использовать такую структуру? Конечно же, в условиях рутинной деятельности, устаревшей технологии, мало изменчивой внешней среды. В настоящее время данный подход часто критикуется, но его применение целесообразно и в современных условиях.

На смену устаревшему и неактуальному механистическому подходу пришел логически противоположный – «органический». В чем его суть? Чем он отличается от предыдущего подхода? Коренное отличие от механистического подхода заключается в следующем: организация представляет собой единый организм, а не машину. Исходя из этого представления существуют и другие особенности данного подхода: сетевая структура построения организации; контроль и пересмотр задач; коммуникационная связь и другие.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности [5; с. 161].

Исследователи структур управления считают, что органические организации более тесно связаны с внешней средой, в которой они действуют и более гибко реагируют на ее изменения. То есть, другими словами, органическая организационная структура более развита и наиболее актуальна для современного ведения и построения бизнеса.

Рассмотрим организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Самой первой и наиболее традиционной здесь является линейно‑функциональная организационная структура. В ее основе лежит представление о делении организации на различные отделы и подразделения. При этом отделы выполняют определенные вспомогательные функции: управление персоналом, учет финансов, планирование, учет сырья и материалов, проектирование и разработка. В свою очередь подразделения выполняют наиболее основную работу: производство и сбыт продукции (Рисунок 1).

Рисунок 1. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура строится на механистическом подходе, то есть в общем виде представляет собой механизм [1; с. 46]. Благодаря этому данная структура довольна проста по своей сути. Простотой и ясностью построения и обусловлено широкое распространение линейных структур. Линейные структуры позволили совершить переход от отношений типа «мастер–раб», характерных для ремесленного цеха и мануфактуры, к отношениям типа «начальник-подчиненный». То есть позволили перейти на новый, более развитый этап развития общества и предпринимательских отношений.

В начале двадцатого века линейно-функциональные структуры способствовали росту вертикально интегрированных организаций, которые впоследствии развились в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. Тем не менее, по мере роста проявлялись недостатки линейной структуры. Основной из них – это неуправляемость организации. Возникали трудности при проведении адаптации организации такого типа структуры к меняющимся условиям рыночной среды, а в некоторых случаях это и вовсе было невозможно осуществить. Поэтому в процессе своего развития линейно-функциональные структуры видоизменились, можно сказать эволюционировали, в другие типы структур.

Отметим, что в процессе своего развития любая организация проходит этап линейно-функциональной структуры. У разных предприятий данный этап может отличаться по времени, но несмотря на это он обязателен. Это связано с тем, что линейно-функциональная структура помогает предприятию отработать процесс взаимодействия типа «начальник‑подчиненный», а также эта структура незаменима при разворачивании крупного производства.

Отметим, что для российских средних и крупных предприятий традиционной является организационная структура управления линейно‑функционального типа с 3–4 уровнями линейного руководства и 2–3 уровнями функционального [4; с. 351].

На замену линейным структурам, которые стали неуправляемы ввиду излишнего роста и невозможности адаптироваться к внешней среде, пришла дивизиональная (отделенческая) структура.

Она строится по принципу выделения в структуре организации так называемых «центров прибыли». Что собой представляет этот центр? Это самостоятельное и независимое подразделение организации, которое обладает правом принятия оперативных решений и несет ответственность за получение прибыли. Каждое такое подразделение ответственно за весь комплекс работ, начиная от производства и заканчивая сбытом.

Построение организации по дивизиональному принципу ускоряет рост организации и влияет на качество управления разными видами деятельности, в том числе на разных рынках. Ключевая особенность данной структуры состоит в том, что руководители отделений координируют деятельность не только по линии, закрепленной за ними, но и по функциям. Это способствует развитию лидерских и управленческих качеств среди руководящего звена и повышению уровня качества подготовки кадрового резерва организации, что необходимо для роста и стратегического развития организации.

В основе построения дивизиональной структуры лежит механистический подход. В связи с этим, данный тип структур эффективен при производстве, которое слабо подвержено колебаниям рынка и мало зависит от технологических изменений.

Если взглянуть на дивизиональную структуру с точки зрения органического уровня, то появится совершенно новая структура – матричная.

Впервые этот тип структуры возник в компьютерном производстве, а именно в компании IBM. В 80-е гг. в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений [3; с. 69].

Матричная структура возникла в период появления новых сфер деятельности, увеличения информационных потоков в бизнесе, ограничения финансовых и человеческих ресурсов, появления новых продуктов и услуг. Все эти факторы требовали от бизнеса определенной реакции, определенных действий. И ответом на эти структурные вызовы рынка и стала матричная структура. Она предложила новую особенность в построении и управлении бизнесом – двойное подчинение. Суть его в том, что у каждого работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый.

Таким образом и возникает матричная структура, состоящая из отношений руководителей различных уровней и подчиненных (Рисунок 2).

Рисунок 2. Матричная организационная структура

Как на предприятии построить матричную структуру? Для этого необходимо соблюсти три этапа. На первом этапе на предприятии создаются группы для работы над продуктом или, может быть, целым проектом. Эти группы создаются из разных категорий персонала, в них назначаются руководители и ответственные.

Затем на второй стадии такие группы переходят из разряда «временных» или «проектных» в разряд «постоянных», то есть становятся подразделениями.

После этого на третьей стадии в этом подразделении назначается руководитель. Его задача – объединить все проводимые в отделе работы и получить результат от данного проекта. Для выполнения этой задачи руководитель подразделения взаимодействует с руководителями, отвечающими за функциональную составляющую проекта и качество продукта.

Почему матричная структура стала столь популярна среди руководителей бизнеса и предпринимателей самых разных уровней и сфер деятельности? Ответ кроется в ключевой особенности этого типа структур: наличие горизонтальных уровней взаимодействия. Благодаря этому матричная структура позволяет организации быстро проводить изменения, внедрять реформы и эффективно встраивать свои процессы в изменчивые условия рынка.

Но, как и у любой другой структуры, матричная имеет свои недостатки: она трудна во внедрении, довольно громоздка и дорога в эксплуатации. Некоторые специалисты называют ее «управленческим идеалом», считая, что ее невозможно построить на практике, и относятся к ней скептически.

Рассмотрим характерные особенности структур по уровню взаимодействия с человеком. Как уже было сказано ранее, среди них выделяют следующие типы организационных структур: корпоративный и индивидуалистский.

Корпоративный тип структуры представляет собой строго определенные группы людей, деятельность которых нацелена на достижение единых корпоративных целей и интересов. В такой структуре придерживаются авторитарного стиля руководства и строго отслеживают все происходящие в корпорации процессы. Примеры корпораций: ремесленные цехи и купеческие гильдии в Средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии, а также другие крупные образования.

В организации корпоративного типа построения ярко выражен принцип «разделяй и властвуй». Поясним, что это означает. Объединяя производственные, финансовые, людские ресурсы, корпорация как социальная группа обеспечивает возможность своего существования. В то же время это объединение происходит посредством разделения участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим признакам. А интересы этих «разделенных» групп людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти.

Главная сфера интереса в корпорации – это сама организация. Приоритет отдается целям корпорации, а личные и индивидуальные цели остаются на втором месте. Каждый сотрудник корпорации, в первую очередь, должен стремиться к достижению целей организации, к реализации ее задач и стратегии. Так выстраивается определенное организационное поведение, которое должны разделять все члены корпорации.

Но это не означает, что корпоративные организации — это своего рода «машины», нацеленные на постоянное повышение корпоративной эффективности. Они, как и другие современные организации, проявляют заботу о своих сотрудниках. Только эта забота тоже особенная. Корпорации берут на себя ответственность за своих сотрудников, за их результаты и достижения. Таким образом корпорация «нависает» над каждым человеком, он становится зависим от нее и практически лишается самостоятельности.

Индивидуалистский тип прямо противоположен корпоративному. Организации такого типа строятся на следующих принципах: сочетание кооперации и конкуренции; создание открытых коммуникаций, соблюдение независимости личности в вопросах распределения обязанностей и при принятии решений.

Источником власти в такой организации являются знания и компетенции, а не занимаемая позиция в иерархии, как в корпоративной структуре. Рядовые сотрудники, то есть исполнители, являются экспертами в своей области и обладают полной свободой в выборе средств достижения поставленных перед ними целей. Индивидуалистский тип базируется на органическом уровне, и потому данная структура отличается гибкостью.

Дальнейшее развитие матричной структуры наиболее эффективно шло по пути индивидуалистского подхода. И следующим этапом на этом пути стала многомерная структура. Некогда достоинство матричной структуры, а именно двойное подчинение работников, обеспечивающее ей преимущество, теперь с развитием времени, технологий и бизнеса стало мешать. Бизнес стал все больше переориентироваться на удовлетворение потребностей конкретного потребителя, и многомерная структура помогла перестроить организацию бизнеса под новые требования. Так, кроме двух измерений матричной структуры (ресурсы (функции) и результаты (проекты)) появилось третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, удовлетворение его запросов.

Графически организационная многомерная структура будет выглядеть как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации (Рисунок 3).

Рисунок 3. Структура предпринимательской (многомерной) организации

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами становятся оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями дало фундамент для создания новой организационной структуры – виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) базируется на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров. Каждый из них руководит своим направлением деятельности: проектированием, производством, реализацией. Важное отличие – все процессы управления происходят с использованием современных информационных технологий, благодаря чему работа всех звеньев бизнеса происходит в удаленном режиме.

Виртуальная организационная структура возникла в период изменений рыночных условий. Предприниматели и бизнесмены стал понимать, что традиционные иерархические структуры управления не могут удовлетворить возросших требований рыночной среды. И в этих условиях начался поиск новой структуры, способной помочь предприятиям и организациям повысить свою эффективность и адаптироваться к новым условиям. Надо сказать, что этот поиск не закончен до сих пор.

Большое число современных организационных структур базируется на человеческом факторе. Кроме того, характерной особенностью современных организационных структур является возросшая роль информации и информационных технологий в процессах управления бизнеса.

Виртуальная организационная структура – это выгодное партнерство нескольких участников, которое заключается для достижения определенных целей. Благодаря тому, что участники используют свои сильные стороны, выполнить проект становится намного дешевле и быстрее, что значительно повышает эффективность всего процесса управления.

Ключевое место в виртуальной организационной структуре занимает команда, она становится основным фактором при развитии бизнеса, запуске нового продукта или услуги, масштабировании бизнеса.

Сегодня все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, при этом совмещая его с другими организационными формами.

Виртуальная структура полностью меняет большинство бизнес‑процессов организаций. Например, логистика и снабжение образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения запросов отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами. Это значительно экономит ресурсы организации и сокращает время выполнения новых проектов.

Организационная структура имеет важное значение для построения эффективного и успешного бизнеса. Четко выстроенная организационная структура способна стать одним из самых полезных бизнес‑инструментов, позволяющим настроить и отладить производственные процессы, определить уровни компетенции и ответственности, выстроить корпоративную культуру.

Список литературы

1. Аксенов С.Л. Менеджмент персонала. – М., 1998. – 304 с.
2. Аксенов С.Л. Механизм формирования сетевых интегрированных структур в условиях институциональных ограничений: автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. – Москва, 2004.
3. Климович Л. К. Основы менеджмента. – Минск: РИПО, 2015 г. – 279 с. [Электронный ресурс]. URL: https://ibooks.ru.
4. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник для вузов, 2-е издание, дополненное и переработанное. – Санкт‑Петербург: Питер, 2015 г. – 464 с. [Электронный ресурс]. URL: https://ibooks.ru.
5. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – Санкт‑Петербург: Питер, 2015 г. – 288 с. [Электронный ресурс]. URL: https://ibooks.ru.

Как правильно провести преобразования организационной структуры

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey [1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру, ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований. Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания. Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства), новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил. От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

[1] Сумма показателей не равна 100% из-за погрешности округления

Источник: Опрос по итогам программ преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния, сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные) жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе, были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем, вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент. Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение, пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности. Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий. Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками, однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов, то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно, что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться. Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа, в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками, такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный исход существенно возрастут.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-secrets-ofsuccessful- organizational-redesigns-mckinsey-global-survey-results.[2] Mina Kimes. What admired firms don’t have in common // Fortune. — March 6. — archive.fortune. com.

 

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

Multi-Firm. Каким будет управление в компаниях будущего?

Учимся на примерах Кремниевой Долины: организационная структура будущего

Почему Стив Джобс ушел из Apple в 1985 году. Он сел в машину и уехал более чем на десять лет, потому что у него забрали группу разработки компьютера Mac, который был его детищем. Одним из разногласий между исполнительным директором Apple того времени Джоном Скалли и Джобсом была организационная структура компании. Стив всегда был ориентирован на продукт, команда Macintosh была отдельной проектной командой, которая имела все свое, включая бухгалтера. Скалли же видел будущее за функциональной организационной структурой и построил такую после ухода основателя компании. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением…

Но Стив был прав. Прошло почти двадцать лет, большинство современных компаний используют матричную, продуктоориентированную структуру. Функциональная организационная структура осталась в прошлом веке.

Сотрудники Google, когда их спрашиваешь, чем они занимаются, в первую очередь рассказывают про тот сервис Google, в команде которого они работают. В Apple есть подразделение розничной торговли, обеспечивающее поддержку магазинов Apple по всему миру, и их специалисты тоже будут говорить о продукт: «Запускаем новый iPad, создаем сервис» и так далее.

Отдельно стоит отметить продавцов магазинов Apple. Как вы думаете, что является их продуктом? На что они ориентированы?

И вот тут начинается следующая эра в развитии организационных структур. На что теперь стремятся быть ориентированы компании Кремниевой Долины? К чему еще всегда стремился Стив Джобс?

Организационная структура должна обеспечивать поддержку стратегии компании. С точки зрения бизнес-единиц владение Apple собственной сетью магазинов является вертикальной интеграцией последующего этапа в цепочки создания стоимости после производства. Продуктом самого Apple являются различные устройства. Продуктом любого продавца является мотивированный клиент. Как это связать в единую стратегию?

Когда Стив Джобс открывал первый магазин Apple, он не задавал вопрос «Как мы увеличим нашу рыночную долю с X% до (X+Y)%?». Вместо этого он спрашивал «Как мы обогатим жизнь людей?». Специалисты магазинов Apple не продают как можно больше товаров, они продают пользу, ощущения, атмосферу от использования продуктов Apple. И совместно со своими коллегами по разработке и производству продуктов они обогащают нашу жизнь!

Текущая организационная структура Apple позволяет обеспечить взаимодействие между созданием продукта и его продажей. Специалисты магазинов входят в команду разработки и регулярно приезжают в Купертино, а специалисты по разработке сервисов тестируют свои приложения, физически находясь в магазине Apple. То есть, если говорить в общих терминах, обеспечена максимальная кооперация поставщика и потребителя услуг. И все для того, чтобы наша жизнь стала богаче!

Вертикальная интеграция, впрочем как и горизонтальная, в рамках одной компании ― привычная практика, особенно для крупных корпораций. Но смотрите, что происходит. Apple и Google являются конкурентами на рынке смартфонов, тем не менее в iPhone по умолчанию стоит приложение Google Maps. В США и Австралии создаются open space офисы, в которых компании не разделены в пространстве, а наоборот поощряют своих сотрудников к общению со специалистами соседей и обмену идеями. IBM, Intel и шесть других компаний создали сообщество по совместной разработке серверной платформы.

Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. Новый тип организационной структуры получил название Multi-Firm Network, сеть многих компаний, и в явной и неявной форме уже развивается. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.

«Люди, которые достаточно безумны, чтобы думать, что они могут изменить мир, это те, кто, действительно, его меняют» гласила рекламная кампания Apple в 1997 году. «Think different». Подумайте, что ваша компания может дать новое этому миру, и в свете этой идеи посмотрите по-новому на своих клиентов, на свой продукт, на своих поставщиков, на своих партнеров, на своих конкурентов, и обеспечьте возможность нового типа взаимодействия с помощью новой организационной структуры.

При подготовке статьи были использованы материалы Strategic Questions for an Accelerating World, The Architecture of Collaboration, Collaborative Communities: The Future of Organizational Design, 10 Things You Can Learn From the Apple Store. 

2.1.3 Корректировка организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия (рис.9).

Рисунок 9 — Тенденции в изменении организационной структуры

Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия.  Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств, приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

— Принимаются необоснованные стратегические решения;

— Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

— Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

— Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

1. Состоит в выяснении задачи предриятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования со-вершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2. Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.

Выходные данные учебника:

Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).

Компания Bobst объявила о создании новой организационной структуры для формирования будущего упаковочной индустрии

Поскольку роль упаковки стремительно растёт, Bobst создает новую структуру компании, чтобы лучше соответствовать запросам своих заказчиков в будущем. С 1 января 2021 г. новая структура будет более клиентоориентированной, доступной и обеспечит более быструю поставку новых видов продукции.

Новая отраслевая концепция, провозглашенная компанией Bobst в июне 2020 г., предлагает значительную трансформацию упаковочной индустрии. Возможность удаленного подключения, переход на цифровые технологии, автоматизация и устойчивое развитие, — которые необходимы, чтобы отвечать потребностям производителей упаковки,  печатным компаниям и конвертерам, — будут реализовываться двумя новыми бизнес-подразделениями.

Недавно учрежденное бизнес-подразделение «Печать и конвертинг» (ранее «Листовое и рулонное оборудование») под руководством Стефана Мерца (Stephan März) будет заниматься разработкой новых продуктовых линеек и решений. Каждый новый продукт будет разрабатываться в духе предпринимательства, чтобы лучше отвечать требованиям клиентов и индустрии, предлагая инновационные идеи в более короткие сроки, улучшая качество и в конечном итоге повышая степень удовлетворенности заказчиков.

Бизнес-подразделение «Сервис и техническая эффективность» (ранее бизнес-подразделение «Сервис») под руководством Жюльена Ларана (Julien Laran) продолжает  обеспечивать сервис по максимизации времени непрерывной работы оборудования и повышению производительности перерабатывающих предприятий в целом. Интернет вещей предоставил производителям упаковки возможность принимать объективные решения и оптимизировать использование пространства производственных площадок. Bobst Connect будет играть все более центральную роль по оказанию поддержки своим клиентам.

Оба бизнес-подразделения будут опираться на упрощенную, оперативную и легкодоступную организацию сбыта. Эти структуры сбыта (одинаковые с точки зрения региона и отрасли) будут обслуживать производителей, гибкой упаковки,  этикетов, складных картонных коробок и гофрокартона. Взаимодействие между оборудованием и сервисом создаст условия для построения новых бизнес-моделей. 
Рафаэль Индермюле (Raphaël Indermühle) возглавит сбытовую структуру «Печать и конвертинг», а Кристиан Фальк (Christian Falk) — сбытовую структуру «Сервис и техническая эффективность». Обе организации начнут работу с 1января 2021 г.

В России и центральной Европе коммерческим директором направления «Печать и конвертинг станет Либор Панюс (Libor Panus), а направления «услуги и эффективность) — Роберт Журкевич (Robert Jurkiewicz).

Дух предпринимательства в бизнес-подразделениях и в восьми регионах по всему миру  поможет компании Bobst формировать будущее мира упаковки. Решения будут приниматься быстрее. Рабочие процессы будут проще. Культурное многообразие будет укреплено, а близость к клиентам улучшена. Добро пожаловать в мир эволюционных изменений, которые помогут наладить более тесные отношения, основанные на доверии, интерактивном общении и плавном переходе на цифровые технологии. 
 

Оптимизация организационной структуры компании — Бизнес Доверяет

Часто композиция формируется под влиянием времени, иногда событий, чем в результате намеренных действий достигнуть совершенства. Дизайн структуры основывается на стратегических планах и решение о конструкции принимается высшим руководством.

Занимаясь над проектом в IT компании, со стратегией — разработка и вывод инновационных продуктов, эскалация регионального рынка, из года в год (сначала — исключение, с годами — правило) в структуре незаметно происходило увеличение руководящего состава различных степеней. Численность менеджмента достигла 25%, число управленческих звеньев до шести (вместе с тем выполнение функционала осталось на прежнем уровне, из 600 штатных единиц число окладов штатного расписания достигло около 90).

Делалось для того, чтобы оправдать индивидуальный рост заработных плат новым специалистам, удержать старый персонал, одновременно не волновать работников у кого оклад остался прежним.

Со временем отдельные специалисты покидали организацию, на их место принимали спецов с определенными запросами и претензиями. Принимали спецов с указанием руководящей должности, но не с подтверждёнными полномочиями и функционалом.

Существующая схема организационной структуры предприятия преобразовывалась самостоятельно по усмотрению топ-менеджеров, отдавая указания отделу кадров. Выданный карт-бланш в полномочиях руководителям в деле достижения поставленной миссии, а затем сложившаяся и закрепившаяся форма сотрудничества не позволили ни бухгалтерии (заинтересованные в простоте всех видов расчетов) ни подразделению по управлению персоналом (наблюдавшие скрытые конфликты, молчаливое недовольство, текучесть) повлиять на положение. Система не сработала.

Руководство вносило в штатное расписание обновленные названия должностей, подразделений. Игрой слов, претворяя желания, руководители департаментов в большей степени пытались отразить функциональность отделов, повысить значимость единиц и лица возглавлявшего ту или иную службу, управление, или департамент. Началось невольное перестроение сложного набора устройств для манипулирования поведением других устройств. Неимение правила «как делать» начало больше и больше вносить дезорганизацию.

Почему в таком виде исполнялось — отдельная тема разговора. Началом любого запуска событий служат случайные подвижки, постепенно приводящие к неустойчивости системы. С точки зрения замысла высшего руководства предполагалось разграничить полномочия высшего звена менеджмента, придать самостоятельность, повысить ответственность и значимость руководителей департаментов, и ускорить прохождение решений, уменьшить влияние генерального директора.

Самое главное.

Проведенный анализ организационной структуры с позиций выполнения стратегии дал ответы на вопросы:

Действующая организационная структура организации способствовала, либо препятствовала выбранной стратегии?

На каких уровнях осуществляется выбор определенной проблематики при реализации стратегии?

Нет конечного списка правил, позволяющих конкретно дать ответы на поставленные вопросы. Существуют и необходимо знать, паттерны конструкции используемые в управлении, существенные причины определяющие использование варианта конструкции и какими выгодами и дефицитом обладает та или иная организационная структура управления. Поставленные вопросы выступают требованиями к формированию организационной структуры и ее элементам. Примером ниже я покажу.

Для руководства организационное конструирование остается сложной задачей, оказывающей сильное влияние на стратегию, коммуникации, намерения, маркетинг, финансовые вложения.

Принятие варианта образа структуры играет важную роль в состоянии порядка.

Из приведенного жизнеописания заказчика вы без усилий дадите ответы. Ответ прост и заключается в том, что организационная структура системы управления явилась преградой для выполнения стратегических предназначений фирмы.

Человек совершает рациональные вещи выгодные в своих интересах. Закон получения благ сейчас, а не в будущем действует. Имея картину дальнейшего обновления корпорации, первые лица не представляли момент, необходимости изменить и степень влияния изменений в структуре организации.

Решая тактические задачи закрытием вакансий, в течение пяти лет сформирована модель организационного поведения, превратившаяся в стратегическую проблему. А казалось, благая цель…

Обстоятельства, способствующие формированию положения, при котором содержательная форма оказала прямое воздействие на эффективность, через отношение численности руководителей к общей численности.

Формация определила взаимоотношения руководства и подчиненных на всех ступенях организации.

Что же происходило в Обществе — первая, из первых стартовавшая и занявшая лидирующее место в сегменте отрасли, обладая значительной форой во времени для создания телекоммуникационных услуг, уступила передовую позицию конкуренту, гораздо позже появившийся на рынке?

Многие фирмы, успешно стартовавшие в начале своего пути, начинают переживать одно за другим поражение, когда основатели не имеют возможности управлять, находясь в отживающей структуре.

Результатами оказался крайне медленный выпуск услуг, слабость экспансии в регионах на протяжении трех лет. Переход от успешной малой фирмы, к преуспевающей средней компании остановился.

Людьми совершается то, что ближе по личным особенностям, опыту, а не для интенсификации труда.

Высшее руководство оправдывала, объясняя ситуацию тем, что конкуренты используют нечестную игру в продвижении услуг, а «мы честные» и потому оттолкнули часть рынка.

Внутри жизнь происходила гораздо живее. За единичными случаями в отдельном подразделении не видно тенденций. Проведенная комплексная оценка показала, увеличилась текучесть кадров при том, что значительная доля уволившихся, составила именно состав, пришедший на руководящие позиции. Лица с амбициями, рассчитывавшие на реальный профессиональный лифт, в качестве руководителя, поняли, что им здесь «ничего не светит» покинули организацию.

Другие, не сумев понять, устройство, стали конфликтовать с подчинёнными, с руководителями смежных служб — статус определили, а реальных полномочий, не предоставили. Конфликтовали до тех пор, пока «не подвинули за ворота». Перед уходом на них повесили клеймо «неадекват», или «негибкий». Оставшиеся из «конфликтных» продолжали «искать правду» пока не достигнув состояния надлома, погрузились в безразличие к происходящему.

Третьи поняли, приняли правила игры, «упали на должность» с повышенными окладами, тихо выжидая лучшие пору и предложения.

Функциональная неупорядоченность — проблема организационной композиции, причина обрыва взаимосвязей главных элементов: экономические условия, задачи, цели.

Если стратегический ресурс — персонал, с помощью которого достигаются стратегические цели, то организационная структура управления решает постановку администрирования ресурсом, в перспективе позволяя создавать конкурентные товары. Не успев развиться, фирма медленно подходила к застою.

Организационная структура системы управления не смогла выполнить, поддержать стратегию, хотя должна обслуживать только эти цели. Организационная структура выступает инструментом координации, направленным на реализацию стратегии и управления стратегическими средствами — персоналом. Поле борьбы за рынки смещено в будущие моменты, внимание обращается не на существующий продукт, а на средства, в перспективе создающие конкурентный продукт.

Что ждало компанию? Ждал длительный период стагнации, до тех пор пока рынок насытится предоставляемыми услугам.

Выше я говорил о возникшей дезорганизации, влияющей на производительность. Данность нужно оценить топ-менеджеру в разрезе длительности. Кроме указанной причины, есть еще много обстоятельств, влияющих на состояние фирмы.

Оценить меру ответственности. Необходимо мужество? Да! Мужество взять ответственность за создавшуюся ситуацию. Еще большего мужества диктует ситуация отдать распоряжение и огромных практических усилий по устранению этого беспорядка.

Готов ли ваш наемный директор это сделать? Если готов. Честь и хвала. Так бы продолжалось долго, пока акционеры устав от медленного снижения прибыли осознали «что-то тут не так…», потребовали разобраться в происходящем. Время… Сколько времени понапрасну потеряли, перед тем как осознали возникшие трудности?

Критерием принятия заключения был объем поступавшей прибыли, остальные критерии оценки состояния оставались привязанными к финансовым показателям, тем самым подтверждая исключение из практики хозяйствования, оценки процессов и связанные с ними показатели.

Высший менеджмент, не допускал мысли об ошибках, находясь в «административном восторге» от краткосрочного достигнутого успеха, не проводя деятельности по совершенству.

Пришлось топ-менеджерам с опозданием сместить акценты, на «скучную» производственно-хозяйственную деятельность.

Приходит на память случай, молодое небольшое производственное мебельная фабрика, во главе с молодым, энергичным владельцем закачав в производственные мощности финансы, с огромными планами , включилась в гонку за долю рынка.

Опять на старте помогла конъюнктура, конкуренты сидели на импортном сырье, производя продукцию «на склад», директор «сидел» на отечественном сырье. Свободных денег не было. Отгружать «на склад» он не мог позволить. Производство функционировало «от заказа» клиента, гибко реагируя на закупки сырья.

Отечественное сырье, работа «на заказ» стало козырной картой в период резкого скачка курса валют.

В тот же час, неповоротливые конкуренты, неспособные быстро перестроиться, не снижая производство «на склад» замораживали финансы в сырье, в готовой продукции при снижении объема продаж. С надеждой на возрастание продаж в сезон, дополнительно увеличивали цены на продукцию.

Внешняя благоприятная среда, в которой предприятие росло и развивалось. Порядок производства находился в урезанном состоянии, отсутствовали необходимые взаимосвязанные коммуникации, специализированные элементы (отделы, участки, технологи, мастера, рабочие места).

Осознанно выбран неправильный вариант, заведомо запрограммированный на точно такую же урезанную эффективность производства. Вариант зависим от типа, уровня, формы специализации и кооперации производства.

Жизненность темы в том, что независимо от вида производства, отрасли хозяйствования верно подобранный ключ — организационная структура системы управления открывает шире возможности в получении результата хозяйствования, в эффективности протекания процессов.

При благоприятных внешних условиях пошло нарастание клиентов, продаж, выработки. Разворачивалась торговые точки и филиалы, новые изделия, но уже тогда качество начало сильно страдать без службы технологической поддержки, конструкторов, контроля качества. Усилия сконцентрировались на продаже продукции.

Все для продажи! Да, рост продаж шел. Пошла разбалансировка ранее существующей небольшой системы. Все чаще стали привозить на склад не принятую клиентами бракованную продукцию (5% — 7% от производства), не успевая разбирать претензии клиентов, заваленный склад некондицией. Ежедневно служба доставки клиентам привозила покупки за полночь. Беспрерывно лихорадило производство, не вытянувшее производственные задачи. Продажи же росли.

Чтобы не перечислять возникшие проблемы. Могу сказать, действующий режим не справился. Отказались от ряда продуктов из-за низкого качества и сократили производство.

Объемы продаж упали до уровня, способного переварить структурой — системы стремящейся к равновесию.

А конкуренты что? Конкуренты адаптировались к условиям.

Последствия ситуаций, были гораздо шире, и глубже по своей значимости и влиянию. Если говорить об ожиданиях акционеров — потеря прибыли. Ах, да не достигли цели.

Организация будущего | McKinsey

Лучший способ организовать корпорации — , это постоянные споры. Но обсуждение становится все более актуальным, поскольку цифровые технологии начинают проникать в рабочую силу.

Хотя потребители в основном перешли на цифровые технологии, оцифровка рабочих мест, а также задач и действий внутри них, согласно недавнему исследованию McKinsey Global Institute (MGI), все еще находится на начальной стадии. Даже компании и отрасли, занимающие лидирующие позиции в области цифровых расходов и использования, еще не полностью оцифровали рабочую силу (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Все готово для радикальных изменений, поскольку искусственный интеллект, после многих лет шумихи и дебатов, привносит автоматизацию рабочего места не только в выполнение физически интенсивных ролей и повторяющихся рутинных операций, но и в широкий круг других задач.По оценкам MGI, примерно до 45% выполняемых сотрудниками действий можно автоматизировать за счет адаптации продемонстрированных в настоящее время технологий. (Подробнее см. «Четыре основы автоматизации рабочего места».)

Грядущая оцифровка рабочей силы — и мощная экономика автоматизации — потребуют радикального переосмысления организационных структур, влияния и контроля. Разумеется, нынешняя надбавка за скорость будет продолжаться, даже если возникнет новая организационная проблема: дестабилизация методов работы людей.

Узнать больше об организации для будущего

От коренных пород до зыбучих песков

Угроза здоровью организации очевидна. Как мы утверждаем в статье «Гибкость: рифмуется со стабильностью», отличительной чертой гибкой эпохи является способность быть стабильной и динамичной, что позволяет сотрудникам максимально использовать преимущества своей крупной компании, одновременно не отставая от быстро движущихся разрушителей. . Подобно старым каменным зданиям, таким как Музей Орсе в Париже или Музей азиатского искусства в Сан-Франциско, в существующие конструкции которых добавлено новое стекло и сталь, современные ведущие компании должны интегрировать контрастирующие элементы стабильности и скорости, чтобы создать более функциональный, современный в целом.

Исследование McKinsey показывает, что основные аспекты стабильности — роли сотрудников и поддерживающие их процессы — являются первым и четвертым по важности факторами, соответственно, отличающими гибкие компании от остальных. Что происходит, когда эти роли и процессы внезапно превращаются в зыбучие пески? Большинство организационных идей последнего полувека или более считали само собой разумеющимся основные строительные блоки рабочих мест и способ работы людей, как индивидуально, так и вместе.

Автоматизация может разрушить эти предположения, разделив задания на их составные задачи и подзадачи, а затем отделив те, которые можно автоматизировать.Это заставит компании придумать, как собрать оставшиеся задачи во что-то, что имеет новый смысл, даже если это переосмысливает само представление о том, что такое работа. Первые этапы этих усилий могут быть уже заметны, поскольку организации освобождают высокоспециализированных работников умственного труда от рутинных задач. Например, наиболее талантливые хирурги в одной кардиологической больнице проводят только операции на сердце, а более молодые сотрудники выполняют до- и послеоперационные процедуры; подобная реорганизация помогла юристам, работающим с партнерами, и школьным администраторам максимально использовать их скудные навыки.

После того, как роли и задачи отсортированы, вновь созданные задания, которые являются результатом, должны быть повторно объединены в некое большее целое, или «коробку», на организационной диаграмме. Затем эти коробки нуждаются в новом отношении друг к другу. Окажется ли дестабилизация рабочих мест мощным освобождением для организаций, сделав их более гибкими, здоровыми и высокопроизводительными? Или это вызовет коллапс во внутреннюю дисфункцию, поскольку люди будут пытаться понять, в чем их работа, кто чем занимается, где и почему?

Восстановление устойчивости

Ответ может зависеть от способности корпоративных лидеров восстановить рабочую силу — и переосмыслить организационные структуры — с помощью тех же самых цифровых технологий, которые в первую очередь дестабилизировали ее.

Как они могут это сделать? Несомненно, на этом раннем этапе существует много возможностей. Один интригующий подход может работать следующим образом: сначала разделить многогранные задания на отдельные задачи, автоматизировать некоторые и определить, что люди могут сделать более эффективно. Затем сопоставьте эти потребности с сотрудниками, которые могут их удовлетворить, где они находятся и когда доступны. Наконец, введите механизм очистки рынка, чтобы связать все воедино.

Руководители давно мечтают об организационных рыночных механизмах, которые могли бы мобилизовать талантливых людей для реализации наилучших возможностей.Но этого оказалось трудно достичь в масштабе. Однако сейчас они могут стать более осуществимыми благодаря цифровым платформам рабочей силы — программным уровням, которые помогают руководителям распределять совокупность навыков сотрудников для широкого круга проектов и процессов. Компании могут развернуть такую ​​платформу, даже если они снизят накладные расходы и улучшат свою оперативность и гибкость.

Эти новые платформы, как мы увидим, могут обеспечить новую форму организационной структуры, но сами по себе они не стабилизируют рабочую силу.Компании также должны внимательно учитывать более постоянные аспекты трудовой жизни своих сотрудников, такие как бизнес-сегменты, которые они знают лучше всего, их функциональные области знаний и географическое положение, в котором они проживают. По мере того как платформы цифровых кадров переделывают организационные структуры, эти более прочные «дома» будут обеспечивать ключевой аспект стабильности. Что еще более важно, динамичный внутренний рынок, на котором наиболее талантливые и востребованные сотрудники получают наивысшее вознаграждение, помогает людям находить новые и более значимые способы взять на себя ответственность за выполнение своих ролей, даже если организация находит новые способы оценки, развития, и вознаградить их.

Сочетание платформ, рынков и более глубокого взаимодействия с работниками, использующими цифровые технологии, имеет привлекательные последствия для управления человеческим капиталом. Это означает не только эффективное и действенное распределение талантливых людей, что само по себе достаточно заманчиво, но и освобождение сотрудников, позволяющих сосредоточиться на более значимых частях их ролей, поскольку машины берут на себя те, которые можно автоматизировать. Руководители также могут получить выгоду, избавившись от бремени аттестации, которая будет пересмотрена и передана на основе нескольких источников на платформе рабочей силы, чтобы они могли больше сосредоточиться на развитии и профессиональном росте своих непосредственных подчиненных. Безусловно, все это должно тщательно обходить очевидную ловушку, отражающуюся в нынешнем беспокойстве по поводу нового вида «цифрового тейлоризма», который вместо того, чтобы освободить сотрудников для достижения большего смысла и цели, привел бы их к более жестко контролируемым — и контроллинг — подходы к работе.

Если все сделано правильно, то платформенные рынки талантов могут помочь вернуть акцент в управлении человеческим капиталом туда, где он всегда был — на людей.

Думайте о «платформе», а не о «структуре»

Таким образом, платформы

Workforce могут обеспечить значительную стабильность в изменчивой среде.Гибкие компании, как правило, имеют более гибкую структуру, в которой повседневная работа организована в более мелкие команды, которые часто пересекаются с бизнес-направлениями и сегментами рынка. Рынки талантов на основе платформ могут обеспечить прочную структуру, которая поможет дополнить и даже заменить традиционные иерархии. Они также могут значительно изменить работу матричных организаций.

По мере того, как старый взгляд на жесткие и пунктирные линии начинает исчезать, компании могут выбирать группировку сотрудников по их наиболее сильным видам деятельности и навыкам.Из этого функционального дома они могли быть «арендованы» через рынок талантов руководителями бизнес-направлений и проектов. Результат будет одновременно более стабильным, поскольку сотрудники будут ассоциироваться со знакомыми домами, и еще более динамичным, поскольку рынки талантов на основе платформ помогут компаниям быстро перераспределить свои трудовые ресурсы при изменении приоритетов и направлений.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Что такое платформа?

«Платформа» — одно из тех вольно употребляемых слов, которым часто не хватает конкретного определения.Вообще говоря, цифровые платформы — это программные уровни, которые собирают и синтезируют большие объемы данных, чтобы сделать цифровые услуги доступными на различных устройствах. Они помогают определять правила и способ выполнения работы, улучшая координацию действий и снижая затраты на взаимодействие. Наилучшая платформа предполагает участие различных участников, некоторые из которых создают на ее основе свои собственные предложения, инструменты и приложения. На практике платформы обычно принимают форму веб-сайта, приложения или другого цифрового инструмента, который объединяет разные типы пользователей.

Большинство из нас знакомо с влиянием цифровых платформ на бизнес и потребительские рынки. Подумайте, например, о Google AdSense, связывающем рекламодателей, веб-сайты и клиентов. Новые промышленные платформы, такие как GE Predix или Axoom от немецкого производителя Trumpf, используют Интернет вещей для подключения машин и организации производства.

Как и цифровые технологии в целом, цифровые платформы медленно проникают в мир труда. Но после преобразования потребительского и промышленного рынков эти платформы стали общедоступными, такими как LinkedIn или Monster.com, а также внутри компаний — теперь готовы делать то же самое по всему спектру управления человеческим капиталом. Внешние платформы уже хорошо зарекомендовали себя, но за корпоративным брандмауэром стоит другая история: компании должны сами создавать платформы для цифровых рабочих мест, используя настраиваемые гибридные инструменты от поставщиков решений. Например, HireIQ предоставляет программное обеспечение для оцифровки процесса собеседования и применения прогнозной аналитики к результатам. Более комплексные решения предлагают дальнейшее единство и интеграцию.В любом случае они обычно требуют обширной настройки.

Инвестиции, необходимые для создания платформ цифровой рабочей силы, не малы. Они также требуют превосходных технических возможностей, включая сложное управление данными, навыки расширенной аналитики и адаптируемую разработку приложений. Возможно, что более важно, они требуют гораздо более глубокого понимания навыков, опыта, отношения, производительности, потенциала и, если хотите, желаний или мечтаний каждого сотрудника на будущее.Несмотря на то, что многие инструменты, используемые на платформах, доступны у сторонних поставщиков решений, их интеграция в единое целое — нетривиальная задача.

По крайней мере, полезность платформ для персонала тоже нетривиальна. MGI смоделировал выборку организаций из ряда отраслей с разнообразным составом персонала, рабочими моделями и финансовыми характеристиками. Таким образом, было подсчитано, что компании, использующие комбинацию общедоступных платформ и платформ, защищенных брандмауэром, могут добиться увеличения прибыли в среднем на 275 базисных пунктов к 2025 году.Это повышение происходит за счет повышения производительности среди сотрудников фронт- и мидл-офиса (что может привести к увеличению доходов или других возможностей увеличения производительности), а также за счет экономии на найме, времени прохождения собеседований, обучении, адаптации и сокращении расходов. Мы подозреваем, что преимущества могут быть намного больше для компаний, которым действительно удается создать рынки для талантливых сотрудников внутри своих организаций.

Ниже приводится более подробный взгляд на то, как платформы для персонала могут улучшить способ выполнения работы, даже если они улучшают совместную работу, удержание персонала, планирование преемственности и принятие решений.

Соответствующие личности, команды и проекты

Компании долгое время испытывали трудности с максимальным увеличением видимости и мобильности своих лучших сотрудников. Менеджерам сложно найти подходящего человека для конкретного проекта, а талантливые сотрудники не всегда видят возможности, которые могут помочь им профессионально расти и развивать свои знания. Координаторы кадрового обеспечения пытались вмешаться в нарушение, но их усилия, даже если они эффективны, обязательно ограничены по масштабу. Эти традиционные недостатки скоро усилятся, поскольку потребности автоматизации вынуждают компании разбивать рабочие места на составные части.

Платформы

Workforce, которые могут сортировать информацию о навыках сотрудников, их эффективности в предыдущих назначениях, стилях работы, личностных качествах, доступности и местонахождении, могут быть особенно полезными для поиска партнеров. Более того, они могут играть роль центра обмена информацией нейтрально и непредвзято, подбирая людей и возможности, повышая при этом успех кадровых усилий за счет расширения известного пула кандидатов по всей компании. Платформы для персонала также могут упростить способ поиска сотрудниками коллег с определенным опытом — важная возможность для крупных транснациональных корпораций с операциями по всему миру.

Рассмотрим использование рабочих платформ в больничных системах. Медсестер необходимо постоянно подбирать к отделениям и случаям с учетом их специальной подготовки, доступности, предпочтений врачей и технических требований. Сложное программное обеспечение может лучше развернуть значительный плавающий пул медсестер и врачей, выплачивающих суточные, а средства связи платформы в режиме реального времени могут помочь немедленному доступу к специалистам медицинского персонала.

Использование науки в управлении талантами

Кого нанять? Что мы должны им заплатить? Как мы можем удержать этих сотрудников и помочь им расти и развиваться по мере продвижения их карьеры? Такие кадровые решения лежат в основе здоровья организации не только для руководителей, но и для сотрудников начального уровня, административного персонала, отделов продаж и представителей службы поддержки клиентов. В отсутствие достаточных данных компании часто прибегают к трудоемким и бюрократическим процедурам проверки, которые пытаются проанализировать результаты за год и решить, как их оценивать для целей компенсации. Эти потери времени, вероятно, станут еще более трудными, поскольку компании разбивают рабочие места на свои составные задачи, делая предыдущие определения ролей и должностные инструкции менее значимыми для оценки производительности.

Ericsson, Google, 3M, Wells Fargo, Xerox и другие первопроходцы платформ цифровой рабочей силы обнаружили, что они помогают людям принимать решения на основе достоверных данных, а не интуитивных инстинктов.Например, поставщик программного обеспечения Symantec использовал краудсорсинговый процесс оценки эффективности, чтобы повысить удовлетворенность и вовлеченность сотрудников на 16%. Xerox сократила отток новых сотрудников и повысила продуктивность операторов колл-центра на 3–4 процента за счет внедрения программного обеспечения Evolv HR-аналитики, которое устанавливает 30-минутный онлайн-тест для кандидатов и сравнивает результаты с профилем лучших сотрудников. Старение персонала дало 3M повод создать интегрированную платформу кадровых технологий для планирования управления преемственностью, тем самым увеличив внутреннюю мобильность сотрудников и повысив их годовую производительность на 4 процента.Wells Fargo использовал анализ больших данных Kiran Analytics, чтобы определить своих наиболее вовлеченных и высокоэффективных сотрудников на переднем крае; Затем компания разработала свои процессы найма для отбора кандидатов со схожими характеристиками, что повысило удержание кассиров на 15%. Эрикссон глобализировал свои HR-процессы на базе интегрированной платформы, предназначенной для объединения инструментов и процессов, разбросанных в результате децентрализации. (Для получения дополнительной информации см. «Как Эрикссон согласовал своих сотрудников со своей стратегией трансформации: интервью с директором по персоналу Биной ​​Чауразиа».”)

Точные данные могут способствовать более надежным, но упорядоченным обсуждениям, которые помогают компаниям принимать более обоснованные решения. Предоставляя возможность оценивать эффективность сотрудников из нескольких источников, цифровые платформы освобождают менеджеров от длительных процессов оценки, позволяя им сосредоточиться на коучинге и профессиональном развитии. Они также приносят больше данных, таких как информация, генерируемая, когда проектные группы делают ставки на конкретного сотрудника с определенным набором навыков, увеличивая суточные этого человека, что, в свою очередь, отражается в цикле оценки.Вместо того, чтобы дестабилизировать организацию, цифровые платформы, рынки, которые они открывают, и достоверные данные, которые предоставляют эти рынки, могут помочь укрепить и стабилизировать ее.

Привлечение цифровой рабочей силы

В цифровом мире, где смена места работы стала проще, чем когда-либо, а лучшие работники пользуются все большим спросом, неудивительно, что сотрудники стали более мобильными. Это изменение может представлять собой положительную динамику в экономике в целом. Но многие компании сталкиваются с увеличивающимися темпами убыли, что не только дорого, но и дестабилизирует, особенно когда стратегические возможности, институциональные знания и лидерские навыки уходят в прошлое. Платформы на рабочем месте предлагают новые способы восстановления показателей увольнения, помогая сотрудникам более активно заниматься своей работой и отмечая ранние предупреждающие знаки, чтобы менеджеры могли вмешаться до того, как высокопроизводительные уйдут из-за низкого морального духа или скуки.

Получение личного

Позволяя даже самым крупным организациям выйти за рамки универсального подхода к управлению человеческими ресурсами и талантами, цифровые платформы рабочей силы могут помочь создать условия, в которых сотрудники будут чувствовать себя воодушевленными своей работой, ценными для своей организации и счастливыми. в их среде.Такие платформы могут, например, создать более персонализированный процесс адаптации, который включает в себя то, что компании знают о новых сотрудниках и их навыках по прибытии. Appical, голландский стартап, использующий цифровые игры для преобразования процесса адаптации, входит в число компаний, создающих инструменты для оптимизации ориентации и обучения новых сотрудников.

Платформы

Workforce также поддерживают непрерывное и самостоятельное виртуальное обучение, которое имеет решающее значение для профессионального развития и роста. Услуги цифрового обучения, подобные тем, которые предоставляются City & Guilds Kineo и LEO Learning, позволяют компаниям сократить количество тренировок в реальном времени и создавать более комплексные, персонализированные и эффективные программы онлайн-обучения.

Разработка командировок сотрудников

На рынках продуктов и услуг цифровые технологии помогли компаниям по-новому взглянуть на взаимодействие с клиентами, отображая и формируя их «пути» от первого знакомства с продуктом до его покупки и далее. Этот новый, основанный на технологиях подход помогает компаниям ответить на извечный вопрос: почему покупатели должны покупать у нас?

Разумеется, у работодателей возникает такой же давний вопрос: почему лучшие работники должны работать на нас? В ответ некоторые компании начали изучать дизайн поездок своих сотрудников с той же интенсивностью, что и при проектировании клиентского опыта. Почему важен опыт сотрудников? Во-первых, потому что исследования показывают, что внутренние факторы — например, значимость и цель работы — могут мотивировать сотрудников более эффективно, чем обычные внешние факторы (подумайте: деньги), как правило. Кроме того, внедрение автоматизации, несомненно, заставит многих сотрудников почувствовать себя уязвимыми, хотя это скорее приведет к переопределению рабочих мест, чем к их устранению. Повышение качества обслуживания сотрудников может помочь сбалансировать это чувство уязвимости.

Подобно тому, как цифровые технологии помогают компаниям спроектировать путь принятия решения о потребителях, платформы для персонала помогают им формировать опыт сотрудников по мере их продвижения по карьерной лестнице от первоначального рассмотрения компании до того, как они станут выпускниками.На каждом этапе платформа обеспечивает более четкое представление о том, что работает, а что нет, путем отслеживания поведения сотрудников и предоставления возможности персонализированного реагирования на него в режиме реального времени.

Платформы

Workforce могут, например, объединять и предоставлять доступ к данным, собранным с помощью «социометрических значков», изобретенных компьютерным ученым из Массачусетского технологического института Алексом Пентландом, соучредителем компании, занимающейся социальными технологиями Humanyze. Эти значки внимательно изучают взаимодействие и социальное поведение сотрудников, даже поднимая новые вопросы, среди прочего, о конфиденциальности, этике, использовании и обмене информацией.Данные, которые они генерируют, могут помочь выявить, измерить и проанализировать организационную динамику — и дать компаниям лучшее представление о том, как работают сотрудники, и о том, как сделать их более удовлетворенными своей работой (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом содержании, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey. com

Принесут ли такие устройства надвигающееся присутствие Большого Брата? Тематические исследования, проведенные с ними, показали, что они действительно могут усилить более гуманистические элементы высокой производительности: например, фармацевтическая компания нашла способы улучшить способ общения людей друг с другом между подразделениями, в то время как немецкий банк использовал данные значка при перенастройке рассадка для поощрения личного общения и контроля перегрузки электронной почты.

Конечно, законные опасения по поводу конфиденциальности следует тщательно учитывать, хотя работники поколения миллениума, выросшие на носимых технологиях, могут быть более довольны потенциальными компромиссами в отношении конфиденциальности.Поможет использование агрегированных и анонимных (а не индивидуальных) данных.

Лидер как организационный архитектор

Недавнее исследование McKinsey здоровья организаций показало, что определение высокого лидерства зависит от контекста. (Дополнительную информацию см. В разделе «Лидерство в контексте» на сайте mckinsey.com.) Некоторые виды базового поведения, которые требуются от лидеров при плохом здоровье организации, например, отступают по мере его улучшения и другие формы поведения более высокого порядка выйти на первый план.Эта идея имеет сходство с иерархией потребностей Абрахама Маслоу: у людей, озабоченных своим собственным (и своим семейным) физиологическим здоровьем и безопасностью, мало или совсем нет времени на потребности более высокого порядка, такие как самоактуализация.

Предстоящая оцифровка рабочей силы и автоматизация задач скажутся на здоровье организации, дестабилизируя способы и средства выполнения работы. Когда это происходит, руководители должны тщательно переоценивать благосостояние своей организации и, во многих случаях, корректировать свой стиль руководства с учетом нового контекста.Это может включать в себя типы поведения, которые требуются, когда компании склонны к дисфункции: эффективность в содействии групповому сотрудничеству, демонстрация заботы о людях, отстаивание желаемых изменений и предложение критических перспектив.

Руководители

должны быть внимательны к тому, как машинное обучение и расширенная аналитика также автоматизируют некоторые из их собственных задач. Им придется не только переосмыслить свое лидерское поведение, но и внимательно следить за собственными сравнительными преимуществами.

В эпоху автоматизации генеральным директорам и их руководящим командам необходимо будет получить почти архитектурное представление о том, как машины и люди работают вместе, делая друг друга более продуктивным и эффективным, не упуская из виду человечность своих сотрудников.Им придется выйти за рамки архитектуры механических «жестких» структур, чтобы включить в них также оркестровку сложных социальных систем.

Лидеры должны помочь согласовать и связать силы и задачи оцифровки и автоматизации, с одной стороны, с потребностями и принципами здоровья организации, с другой. Конечно, может возникнуть добродетельный круг, но может и порочный. Если энтузиазм по поводу технологий заставляет руководителей упускать из виду человеческие потребности в рабочей силе — например, слишком далеко заходя в сторону машинного контроля над служащими, особенно низко статусными и низкооплачиваемыми служащими, — здоровье организации наверняка пострадает. (См. Врезку, «Гуманизация динамического планирования».)

Требуемый более широкий взгляд заставит генеральных директоров выйти за пределы своего собственного функционального опыта или опыта бизнес-подразделения. Бывшим финансовым директорам, например, всегда приходилось выходить за рамки цифр, чтобы стать исполнительными директорами. Теперь высшим руководителям потребуется еще более глубокое понимание людей, ролей и задач, которые они выполняют, а также их опасений относительно будущего.

---

Приближающаяся эра автоматизации вместе с надвигающимся проникновением цифровых технологий на рабочую силу угрожает дестабилизировать важные аспекты работы сотрудников, подрывая стабильность, от которой зависят гибкие компании.Руководители могут укрепить свои компании, даже максимально используя предстоящие преобразования, если они скорректируют свое лидерское поведение, примут цифровые платформы рабочей силы и углубят свое взаимодействие с сотрудниками, использующими цифровые технологии.

Организация будущего

По мере того, как цифровые технологии меняют бизнес-ландшафт, успешными организациями будущего, вероятно, будут те, которые смогут двигаться быстрее, быстрее адаптироваться, быстрее учиться и удовлетворять динамичные карьерные потребности.

Введение

Высокоэффективные организации работают как сети с полномочиями, координируемые через культуру, информационные системы и мобильность талантов. Компании сосредоточены на реорганизации самой организации, почти половина из них активно изучает и разрабатывает новые модели. И многие организации не только создают, но и создают эту новую организацию. По мере того как сети и экосистемы заменяют организационные иерархии, традиционный вопрос «На кого вы работаете?» был заменен на «С кем вы работаете?»

• Около 88 процентов респондентов опроса этого года считают, что построение организации будущего является важным или очень важным вопросом.
  
• Более трех из пяти (59 процентов) считают, что проблема очень важна — на 3 процента больше, чем в прошлом году.
  
• Однако проблемы остаются: только 11 процентов респондентов считают, что они понимают, как построить организацию будущего.

Почему организационный дизайн занимает первое место в списке как наиболее важная тенденция в обзоре Global Human Capital Trends в течение двух лет подряд? Ответ прост: методы работы высокоэффективных организаций сегодня радикально отличаются от того, как они работали 10 лет назад.Тем не менее, многие другие организации продолжают работать в соответствии с моделями индустриальной эпохи, возрастом 100 и более лет, отягощенными унаследованными практиками, системами и моделями поведения, с которыми нужно бороться и отказываться от них, прежде чем начнутся настоящие изменения.

По мере того, как организации становятся все более цифровыми, они сталкиваются с растущей необходимостью реорганизовать себя, чтобы двигаться быстрее, быстрее адаптироваться, способствовать быстрому обучению и принимать динамичные карьерные потребности своих сотрудников. В этом году ведущие организации проходят этап проектирования и активно создают новую организацию.Тем не менее, похоже, что многие руководители бизнеса не уверены в том, что они сделают процесс правильно.

Это обоснованное беспокойство. Организационный дизайн и изменения сложны. Многие организационные изменения терпят неудачу, потому что сводятся к упражнению по сокращению затрат. Другие сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства компании. Фактически, многие консалтинговые фирмы неофициально сообщают, что до 70 процентов реорганизаций терпят неудачу из-за «творческого неповиновения» со стороны высшего руководства.

Разочарование также является обычным явлением.Проектирование организации будущего — это сложный, иногда беспорядочный проект проб и ошибок, а не упражнение на бумаге. Это непрерывный, динамичный и, в некотором смысле, нескончаемый процесс. Тем не менее, для компаний, которые решают эту задачу, отдача может быть огромной с точки зрения финансовых показателей, производительности, вовлеченности сотрудников и множества других преимуществ.

Организация для скорости, маневренности и приспособляемости

В прошлом большинство организаций создавались для повышения эффективности и результативности, что приводило к созданию сложных и разрозненных организаций.Получившиеся бизнес-модели, основанные на предсказуемых коммерческих моделях, не подходят для эпохи непредсказуемости и нестабильности. Вместо простой эффективности успешные организации должны быть рассчитаны на скорость, гибкость и адаптируемость, чтобы они могли конкурировать и побеждать в сегодняшней глобальной деловой среде.

Мощность сетей команд

Важной частью проектирования адаптируемости является переход от иерархических организационных структур к моделям, в которых работа выполняется в группах.Действительно, только 14 процентов руководителей считают, что традиционная организационная модель с иерархическим уровнем должностей, основанным на опыте в конкретной области, делает их организацию высокоэффективной. Вместо этого ведущие компании стремятся к более гибкой, ориентированной на команду модели.

По мере того, как организации совершают этот переход, они обнаруживают, что небольшие команды — это естественный способ работы людей. Исследования показывают, что мы проводим на два порядка больше времени с людьми рядом с нашим столом, чем с теми, кто находится на расстоянии более 50 метров. ¹ Что бы ни говорила иерархическая организационная диаграмма, реальная повседневная работа выполняется в сетях. Вот почему организация будущего — это «сеть команд» (см. Рисунок 2).

Ведущие компании построены на основе систем, которые побуждают команды и отдельных лиц встречаться друг с другом, прозрачно обмениваться информацией и переходить от команды к команде в зависимости от решаемой проблемы. Различные сети могут иметь разные особенности, такие как инновации или быстрый выход на рынок, но принцип один и тот же.

Чтобы компания оставалась гибкой, необходимо быстро формировать и расформировывать команды. Сегодня высокоэффективные компании могут создать группу «цифрового клиентского опыта», выбрать людей в команду и попросить их разработать и создать новый продукт или услугу через год или два. После этого команда расходится по мере того, как участники переходят к новым проектам. Эта способность без риска перемещаться между командами — важнейший атрибут сегодняшних высокопроизводительных компаний.

Недавно ведущий североамериканский банк выступил с инициативой по разработке нового метода работы для более быстрого предоставления решений, конкурируя с финтех-компаниями и другими нетрадиционными игроками, которые конкурируют на основе клиентского опыта, цифровых интерфейсов и быстрого вывода продукта на рынок.Предлагаемая операционная модель ориентирована на внедрение гибких практик и использование сетевых кросс-функциональных групп разработчиков, кодировщиков, бизнес-аналитиков и экспертов по пользовательскому дизайну, ориентированных на конкретный результат продукта. После завершения работы в одной области команды будут перераспределены, и начнется следующий проект. В первых пилотных проектах банк доказал, что такой организационный подход может радикально увеличить скорость цикла разработки; он планирует со временем масштабировать модель по всей организации.

Начиная с края

Почти все опрошенные компании (94 процента) сообщают, что «гибкость и сотрудничество» критически важны для успеха их организации, но только 6 процентов говорят, что они «сегодня очень гибки»; 19% называют себя «не гибкими». К счастью, в этой области есть огромный прогресс. Среди респондентов опроса этого года 32 процента заявили, что теперь они проектируют свою организацию так, чтобы она была более адаптируемой и ориентированной на команду.

Высокопроизводительные компании часто сначала разрабатывают эти гибкие модели на «периферии» компании.Чтобы добиться дальнейшего прогресса, они сосредотачиваются на формировании нового лидерского мышления, которое поощряет инновации, экспериментирование, обучение и дизайн-мышление, ориентированное на клиента. ² Короче говоря, если то, что компании нужно знать и делать, постоянно меняется, то и структура организации тоже должна измениться.

Следующий шаг: построение организации будущего

Многие новые инструменты и методы предлагают ценный вклад в построение организации будущего.

Одним из многообещающих методов является анализ организационной сети (ONA), который использует специализированное программное обеспечение и методологии, чтобы помочь компаниям изучить, «кто с кем разговаривает».«Этот тип анализа, который может использовать шаблоны в электронной почте, мгновенных сообщениях, физической близости и других данных, позволяет руководителям быстро увидеть, какие сети существуют, и определить соединителей и экспертов.

Только 8 процентов компаний в обзоре Global Human Capital Trends этого года используют ONA сегодня, но их использование быстро растет, и еще 48 процентов компаний экспериментируют с этими инструментами. Одна компания использовала эту технику для изменения структуры продаж и обнаружила, что многие эксперты недостаточно задействованы.После принятия новой модели, ориентированной на команду, общий доход вырос более чем на 12 процентов. ³

Упрощение методов работы и новые рабочие инструменты также имеют решающее значение. В то время как сетевая организация имеет смысл для гибкости и оперативности, она также увеличивает потребность в координации команд и может привести к огромному количеству встреч, электронных писем и каналов связи. Когнитивная перегрузка может резко снизить производительность.

Новые организационные модели также требуют нового подхода к лидерству.Лидерам сетевых команд в гибких организациях требуются такие навыки, как ведение переговоров, устойчивость и системное мышление. В некоторых случаях наиболее опытные руководители и руководители бизнес-единиц могут оказаться неподходящими людьми, которые берут на себя ответственность за цифровые, гибкие, сетевые команды. Как мы говорим в главе о лидерстве, эффективные лидеры в сетевой среде должны обладать высокой степенью сетевого интеллекта, чтобы знать, что происходит в их компании, отрасли и на рынке клиентов.

По мере появления сетевых организаций появляются новые инструменты, облегчающие совместную работу. Facebook Workplace, Slack, общие диски Google, Atlassian Confluence, Microsoft Skype и сотни других помогают облегчить переход к сетям команд. Почти три четверти компаний (73 процента) сейчас экспериментируют с этими инструментами и получают уникальные преимущества. ⁴ Например, в публичном музее в Сиднее теперь используется Jira, гибкий инструмент управления, для отслеживания перегоревших лампочек.Автомобильный дистрибьютор в штате Мэн использует HipChat для контроля давления в шинах и ремонта предметов на своих складах. ⁵

Построение подотчетности

Расширение прав и возможностей людей принимать решения и использование сетей взаимодействия не означает, что люди больше не несут ответственности за результаты. Фактически, одна из целей гибкой сети — использовать постановку целей для достижения успеха.

В командах подотчетность становится более прозрачной. Индивидуальные и командные цели и показатели должны быть доступны для всеобщего обозрения.Чувство подотчетности, которое это может создать, имеет решающее значение для эффективности команды и компании. Действительно, среди 17 наиболее эффективных методов эффективного руководства способность организации четко определять методы принятия решений и разъяснять подотчетность является одним из основных факторов, способствующих выдающимся финансовым результатам. ⁶

Например, крупная телекоммуникационная компания в Азии внедрила информационные панели в реальном времени, которые измеряют привлечение клиентов, удовлетворенность клиентов, прием на работу, удовлетворенность сотрудников и финансовую прибыльность для всех 1000 групп малого бизнеса.Эта инфраструктура, построенная на основе ее магистрали SAP, обеспечивает прозрачность, подотчетность и возможность быстрой адаптации всей компании. ⁷

Philips Lighting провела серию семинаров по всему миру, чтобы помочь компании определить свои традиционные нынешние и будущие ценности и согласовать их с новой, более инновационной культурой. Компания создала общий манифест вокруг четырех новых культурных ценностей (новаторство, забота, быстрота и внешняя направленность), чтобы помочь компании расширить возможности команд, быстро внедрять инновации и перейти к услугам освещения и новому рынку ламинирования через Интернет. ⁸

Уроки фронта

Одна из ключевых возможностей организации будущего — это способность быстро формировать команды. Это требует четкого понимания навыков каждого сотрудника. Одна огромная организация, овладевшая этой способностью, — это Министерство обороны США (DOD). ⁹

Военный контингент

DOD включает более 7 миллионов человек, находящихся на действительной, караульной и резервной службе, в том числе отставных / готовых сотрудников резерва, подлежащих обратному вызову, и, несмотря на его огромные размеры, создало одно из наиболее полных и подробных представлений о своих кадрах, которые когда-либо организация достигла.Для каждого солдата Министерство обороны оценивает его или ее лидерский опыт и навыки; фиксирует профессиональные специальности с подробной информацией об уровне опыта; и составляет полную историю обслуживания, которая включает в себя навыки как DOD, так и не связанные с DOD, включая степени и сертификаты.

Обладая этой информацией, DOD может проводить гибкие, узконаправленные развертывания — по сути, группы или сети команд — с населением в 7 миллионов человек. За последнее десятилетие Министерство обороны разработало возможность относительно легко развертывать либо одного человека, либо специально выбранную группу в любой точке мира.

Для бизнеса пример Министерства обороны предлагает ясные уроки. Организации должны создать базовую основу для понимания и измерения набора навыков на предприятии. Большинство организаций не инвестировали в общие рамки; без него невозможно четкое представление о возможностях. Но одного фреймворка недостаточно. Система работает только в том случае, если данные актуальны и легко доступны.

Еще один пример организационной гибкости — создание ведущим североамериканским страховым провайдером цифровой страховой платформы, которая позволяет потребителям покупать полисы в Интернете, выполнив несколько простых шагов.

Помимо юридических и нормативных проблем, связанных с развертыванием такой платформы, у компании не было опыта работы с гибкими программами. Он должен был трансформироваться и одновременно изучать новые способы работы. По сути, организации пришлось реструктурировать себя, чтобы обеспечить более тесное сотрудничество, общение, расширение прав и возможностей сотрудников и обмен информацией.

Структура прежней организации, состоящая из более чем 2200 сотрудников по традиционной модели командования и контроля, не подходила для нового предприятия.Компания создала отдельное подразделение, насчитывающее около 700 сотрудников и подрядчиков, которое напрямую подчиняется руководству старшего вице-президента и генеральному директору. Эта организация и наняла новых талантов, и назначила нынешних сотрудников для участия в программе, что дало им возможность принимать решения в интересах программы с минимальным влиянием или без влияния со стороны унаследованной организации. Он также создал гибкую организационную и управленческую структуру, основанную на методологии Agile: сеть команд, сгруппированных по функциональности продукта, техническим областям и оперативной готовности, которые отчитываются перед руководителями программ, наделенными полномочиями утверждать окончательные решения.

Программный объект установил различные способы, позволяющие любому поднимать и рассматривать проблемы, при необходимости принимать решения на более высоком уровне и, в конечном итоге, способствовать созданию среды для совместной работы. С точки зрения талантов, непрерывное обучение, обучение и объединение сотрудников с другими типами работников (например, подрядчиками) позволило создать разнообразную и коллегиальную среду, повысив гибкость и устранив препятствия для принятия решений.

Унаследованная организация была привлечена к команде программы для поддержки разработки и реализации программы.Взаимодействие между унаследованной организацией и новой сущностью было определено заранее, и, хотя для достижения точки, в которой модель работала эффективно, требовались усилия и время, это было критически важно для успеха программы.

Цифровая платформа, выросшая в результате этой работы, изменила то, как люди покупают страховку, и создала новый прецедент того, как страховщики должны вести бизнес. Теперь компания работает над внедрением ключевых компонентов этой гибкой организационной структуры во все предприятие, чтобы изменить его повседневную деятельность.

Начните здесь

• Оцените скорость перемен: Внимательно подумайте о том, как цифровые технологии требуют ускорения значительно более медленной традиционной операционной модели. Понять, как меняются стратегия, взаимосвязь, клиенты и кадры талантов в рамках цифровой трансформации.
• Сделайте мобильность талантов основной ценностью: Требуйте от руководителей перехода от функции к функции, чтобы они понимали новую, более гибкую модель карьеры.Встраивайте процессы для поддержки гибкости команды, чтобы члены команды могли быстро вернуться на свою базу или перейти в другую команду после завершения проекта.
• Сформируйте группу по оценке эффективности организации: Попросите группу провести собеседование, проанализировать и изучить, как на самом деле работают высокоэффективные команды, проекты и программы. Изучая должности, системы вознаграждения и карьерный рост в компании, эта группа может помочь наметить путь к более гибкой восходящей модели для бизнес-единиц.
• Изучите новые инструменты коммуникации: Рассмотрите такие технологии, как Workplace, Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard и другие.Затем стандартизируйте и внедрите их в качестве дополнения к основной инфраструктуре ERP / HRMS.
• Принять непрерывное управление производительностью на основе обратной связи: Регулярная обратная связь дает людям возможность постоянно менять цели, изменять проекты и чувствовать себя вознагражденными за свою «работу», а не только за «работу». Инструменты опроса сотрудников позволяют менеджерам незамедлительно оценивать свою эффективность, повышая прозрачность.

Перемотка вперед

По мере распространения этого нового типа организации работа в командах, вероятно, станет нормой в бизнесе, а динамизм станет отличительной чертой организации.Основными задачами руководителей будут создание и поддержка команд. Программное обеспечение, которое поможет компаниям получить выгоду от совместной работы, также может стать стандартом.

Ведущие организации будут предлагать сотрудникам динамичные возможности развития для построения карьеры, в то время как компании, которые продолжают работать по старинке, скорее всего, будут изо всех сил стараться не отставать. В этом новом мире более гибкие организации будут иметь определенные преимущества, но успешные крупные организации будут идти в ногу со временем, создавая более сильные экосистемы и партнерские отношения, которые расширяют их штат и возможности.

Специалисты Deloitte по человеческому капиталу используют исследования, аналитику и отраслевую информацию, чтобы помочь разработать и реализовать программы управления персоналом, талантами, лидерством, организацией и изменениями, которые обеспечивают эффективность бизнеса за счет производительности людей. Посетите раздел «Человеческий капитал» на сайте www.deloitte.com, чтобы узнать больше.

Обеспечение вашей организационной структуры на будущее после 2019 года

С тех пор, как кто-либо может вспомнить, организационная структура бизнеса была строго иерархической: уровни пристального наблюдения и старшинства определялись сроком полномочий компании.

Структура такого типа, которую мы будем называть «традиционной иерархией», настолько обычна, что большинство из нас не рассматривает другие варианты. В конце концов, каждому нужен менеджер… не так ли?

Когда дело доходит до создания современных технологических компаний, особенно при интеграции с оффшорными сотрудниками, может быть лучший способ.

Традиционная иерархия команд сверху вниз

В статье на Process.st были описаны атрибуты традиционной иерархии с точки зрения сотрудника.Они сказали, что сотрудники:

• Обычно работают в отделах или командах с фиксированным объемом и обязанностями.
• Имейте прямого линейного руководителя и ставьте задачи, которые необходимо выполнить.
• Иметь четкие названия должностей и заранее определенную заработную плату для этой должности.
• Получают достаточно, чтобы покупать продукты и принимать значимое участие в экономике.
• Подлежат бюрократической управленческой иерархии, которая отвечает за решения.
• Работаем в офисе со своими коллегами.

Эта установка всем нам хорошо знакома. Тем не менее, для развивающихся технологических компаний, стремящихся к масштабированию, оптимизации ресурсов и внедрению инноваций в своей области, большинство этих методов было выброшено из окна.

Так что же плохого в традиционной нисходящей структуре?

Основными проблемами традиционной иерархии являются стагнация и вовлеченность сотрудников. Слои бюрократии и постоянный надзор (многие «менеджеры» продвигаются по службе непосредственно с чисто технических ролей) заставляют любые изменения идти вяло.

В то же время задачи сотрудников планируются заранее за несколько дней или недель; каждая оплачиваемая минута учтена, каждая цель перечислена.

Эти уровни управления были разработаны для того, чтобы все двигалось в правильном направлении. И они все равно будут это делать. Но современные технологические компании — это итерация, экспериментирование, свежие идеи — и их нельзя развивать с помощью устаревшей структуры управления.

Центральным элементом современного бизнеса является один ключевой принцип: вашим сотрудникам не нужно , чтобы работать на вас.Глобализация и удаленная работа означают, что возможностей гораздо больше, чем когда-либо прежде.

Ключ в том, что они хотят, чтобы работал на вас.

Это требует сотрудничества, прозрачности, двустороннего взаимодействия и сосредоточения внимания на опыте сотрудников. Это подводит нас к «более плоской организации».

Электронная книга «Понимание оффшорной разработки»

Ваш ускоренный курс по вопросам офшорной разработки.
Что это? Как это работает? Это тебе?

Скачать электронную книгу

Что такое более плоская организационная структура?

Как говорит Джейкоб Морган в своей серии статей в Forbes, «более плоская» структура направлена ​​на открытие линий общения и сотрудничества при одновременном удалении слоев внутри организации.Это дает каждому в компании полномочия, информацию и возможность выполнять работу так, как они считают нужным.

См. Рисунок ниже, наглядный пример того, как более плоские конструкции бросают вызов традиционному подходу.

При сохранении базовой структуры (т.е.отчетности перед менеджерами) более плоские организации предоставляют сотрудникам больше пространства для совместной работы и совместной работы.

Этот подход требует от менеджеров и лидеров резкого изменения точки зрения.Следует признать, что 1) менеджеры существуют для поддержки сотрудников (а не наоборот) и 2) лидеры передают полномочия вниз сотрудникам — опять же, не так, как обычно.

Зачем внедрять эту новую организационную структуру?

Одно из основных преимуществ этой структуры состоит в том, что она дает возможность принимать решения, чтобы идеи не попадали в ловушку традиционной, то есть более бюрократической, цепочки подчинения. Вы только посмотрите, как Nike управляет своим глобальным персоналом с помощью плоской структуры.

Вместо строгой цепочки команд командам предоставляется широкий набор результатов и предоставляется возможность подходить к ним с учетом их здравого смысла. Это форма самоуправления, смешанная с подотчетностью; результаты все еще изучаются, но подход не изучается слишком тщательно.

Быстрый рост занятости в офшорах

Более плоская структура также позволяет компаниям расширять географические границы. Сегодня существуют полностью «виртуальные» организации, которые почти полностью полагаются на Интернет и телефон для управления бизнесом.Офшоринг — это естественная эволюция более плоских организаций.

Плоские и холакратические организационные структуры — слишком большой шаг?

Быстрый взгляд на то, чтобы делать лучшее по сравнению с тем, что возможно. Кроме того, если это возможно для небольших организаций, можно ли их расширить для крупных?

Совершенно плоская организация без начальника. Все равны: ни должности, ни выслуги лет, ни менеджеров, ни руководителей. Они также известны как «самоуправляемые» организации и считаются следующим этапом эволюции «более плоской» системы.

В популярной игровой компании Valve никто не говорит сотрудникам, над чем им работать. Вместо этого все сотрудники Valve могут видеть, над какими проектами работают, и могут присоединиться к любому проекту, который захотят.

Если это звучит для вас совершенно чуждо, не волнуйтесь. Это — это инопланетянин, и очень экспериментальный. Холакратические организации еще более интеллектуальны. Согласно Википедии:

«Холакратия — это метод децентрализованного управления и организационного управления, при котором полномочия и принятие решений распределяются по холархии самоорганизующихся команд, а не принадлежат иерархии управления.”

Джейкоб Морган предполагает, что, безусловно, для большинства средних и крупных компаний этот метод децентрализованного управления может оказаться слишком сложным для реализации для уже существующих компаний, особенно крупных.

Более плоская организационная структура может быть наиболее масштабируемым и практичным путем. Он сочетает в себе опыт сотрудников, боковую ответственность и способствует независимости без атомарного сдвига в бизнес-операциях.

С точки зрения прагматика, более плоские организации необходимы по мере того, как мир движется вперед.

Как это связано с f

Защитите ваш бизнес от окружающей среды

Прозрачный и основанный на сотрудничестве подход более плоских организационных структур хорошо подходит для быстрых инноваций. В сфере высоких технологий он идеально подходит для создания, создания и усовершенствования продуктов.

В обзоре Global Human Capital Trends «Организационная структура» занимает первое место в списке как наиболее важная тенденция бизнеса в течение двух лет подряд. То, как работают высокоэффективные организации сегодня, радикально отличается от того, что было 10 лет назад.Дело в том, что большинство крупных унаследованных компаний используют подходы индустриальной эпохи, и это начинает проявляться.

Компании, использующие эти традиционные методы, уже изо всех сил пытаются конкурировать с динамизмом и инновациями, как правило, более молодыми компаниями. Хуже того, их сотрудники чувствуют, что они получают значительно меньшее удовлетворение от работы, чем сотрудники, ориентированные на сотрудников и более плоские.

По мере того, как мир меняется, решение о реорганизации компаний, чтобы сделать их более динамичными и гибкими, больше не является необязательным — это обязательство.

Если в вашем бизнесе по-прежнему используется традиционная иерархия, возможно, пришло время заглянуть внутрь и посмотреть, какие изменения можно внести. Чтобы узнать больше о нашем бизнесе и иерархии, которую мы внедряем, свяжитесь с нами, заполнив контактную форму ниже!

Узнайте, как создать собственную команду разработчиков программного обеспечения с помощью The Scaler.

Тенденции в организационной структуре — Введение в бизнес

8. Какие тенденции влияют на организацию бизнеса?

Для повышения эффективности организации и достижения долгосрочных целей некоторые организации стремятся реорганизовать свои бизнес-процессы или внедрять новые технологии, которые открывают множество вариантов организационного дизайна, например виртуальные корпорации и виртуальные команды.Другие тенденции, которые прочно закрепились в современных организациях, включают аутсорсинг и управление глобальным бизнесом.

Реинжиниринг организационной структуры

Периодически все предприятия должны переоценивать методы ведения бизнеса. Это включает оценку эффективности организационной структуры. Чтобы справиться с огромными проблемами будущего, компании все чаще обращаются к реинжинирингу — полной реорганизации бизнес-структур и процессов с целью улучшения операций.Еще более простое определение реинжиниринга — «начать заново». Фактически, высшее руководство спрашивает: «Если бы мы были новой компанией, как бы мы управляли этим местом?» Целью реинжиниринга является выявление и отказ от устаревших правил и фундаментальных предположений, которыми руководствуются текущие бизнес-операции. В каждой компании есть множество формальных и неформальных правил, основанных на предположениях о технологиях, людях и целях организации, которые больше не действуют. Таким образом, цель реинжиниринга — изменить бизнес-процессы для достижения улучшений в контроле затрат, качестве продукции, обслуживании клиентов и скорости.Процесс реинжиниринга должен привести к созданию более эффективной и действенной организационной структуры, которая лучше соответствует текущему (и будущему) конкурентному климату отрасли.

Виртуальная корпорация

Одна из самых больших проблем для компаний сегодня — это адаптация к технологическим изменениям, которые затрагивают все отрасли. Организации пытаются найти новые организационные структуры, которые помогут им превратить информационные технологии в конкурентное преимущество.Одной из альтернатив, которая становится все более распространенной, является виртуальная корпорация, которая представляет собой сеть независимых компаний (поставщиков, клиентов и даже конкурентов), связанных информационными технологиями для обмена навыками, расходами и доступа на рынки друг друга. Такая сетевая структура позволяет компаниям быстро объединяться, чтобы использовать быстро меняющиеся возможности. Ключевые атрибуты виртуальной корпорации:

• Технологии. Информационные технологии помогают географически удаленным компаниям создавать альянсы и работать вместе.
• Оппортунизм. Союзы менее постоянны, менее формальны и более оппортунистичны, чем традиционные партнерства.
• Совершенство. Каждый партнер привносит в альянс свои основные компетенции, поэтому можно создать организацию с более высоким качеством во всех функциональных областях и увеличить конкурентное преимущество.
• Доверие. Сетевая структура делает компании более зависимыми друг от друга и заставляет их укреплять отношения с партнерами.
• Без границ. Эта структура расширяет традиционные границы организации.

В чистом виде концепции каждая компания, которая объединяется с другими для создания виртуальной корпорации, лишена своей сути. В идеале виртуальная корпорация не имеет ни центрального офиса, ни организационной схемы, ни иерархии, ни вертикальной интеграции. Он вносит вклад в альянс только своими ключевыми компетенциями или ключевыми возможностями. Он сочетает то, что делает лучше всего, с ключевыми компетенциями других компаний и предпринимателей.Например, производитель будет только производить, полагаясь при этом на фирму, занимающуюся дизайном продукции, чтобы решить, что делать, и на маркетинговую компанию, которая продает конечный результат.

Хотя фирм, которые являются чисто виртуальными организациями, все еще относительно мало, многие компании используют некоторые характеристики виртуальной структуры. Один из примеров — Cisco Systems. Cisco использует множество заводов-производителей для производства своей продукции, но компания не владеет ни одним из них. Фактически, Cisco теперь полагается на контрактных производителей для удовлетворения всех своих производственных потребностей.Человеческие руки, вероятно, касаются менее 10% всех заказов клиентов, при этом менее половины всех заказов обрабатываются сотрудниками Cisco. Среднестатистическому заказчику взаимозависимость поставщиков Cisco и систем инвентаризации делает его похожим на одну огромную целостную компанию.

Виртуальные команды

Technology также позволяет корпорациям создавать виртуальные рабочие группы. География больше не является ограничением, когда сотрудники рассматриваются в рабочей группе. Виртуальные команды означают сокращение времени и затрат на поездки, сокращение расходов на переезд и использование специализированных талантов независимо от местонахождения сотрудника.

Когда менеджерам необходимо укомплектовать проект персоналом, все, что им нужно сделать, это составить список необходимых навыков и общий список сотрудников, которые обладают этими навыками. Когда пул сотрудников известен, менеджер просто выбирает наилучшее сочетание людей и создает виртуальную команду. Особые задачи виртуальных команд включают в себя сосредоточение, мотивацию и позитивное общение членов команды, несмотря на их местонахождение. Если возможно, по крайней мере одна личная встреча на ранних этапах формирования команды поможет решить эти потенциальные проблемы.

В современном мире высоких технологий команды могут существовать в любом месте, где есть доступ к Интернету. Сегодня глобализация и аутсорсинг являются обычными стратегиями бизнес-операций, поэтому компании всех форм и размеров используют виртуальные команды для координации людей и проектов на другом конце света. В отличие от коллег в традиционных командах, члены виртуальных команд редко встречаются лично, работая из разных мест и с разных континентов. Какие практические преимущества виртуальные команды предлагают предприятиям, сотрудникам и другим участникам? (Источник: ThoroughlyReviewed / Flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Аутсорсинг

Еще одна организационная тенденция, которая продолжает влиять на сегодняшних менеджеров, — это аутсорсинг. На протяжении десятилетий компании передают на аутсорсинг различные функции. Например, такими функциями расчета заработной платы, как учет часов, управление льготами и ставками заработной платы, а также выдача чеков о заработной плате, в течение многих лет занимались сторонние поставщики. Однако сегодня аутсорсинг включает в себя гораздо более широкий спектр бизнес-функций: обслуживание клиентов, производство, инжиниринг, информационные технологии, продажи и маркетинг и многое другое.

Исторически сложилось так, что компании использовали аутсорсинг по двум основным причинам: снижение затрат и потребность в рабочей силе. Часто, чтобы удовлетворить оба требования, компании поручают работу фирмам в зарубежных странах. В 2017 году аутсорсинг остается ключевым компонентом операций многих предприятий, но не ограничивается только низкоуровневыми рабочими местами. Это подтверждают некоторые выводы, сделанные в недавнем Глобальном исследовании аутсорсинга Deloitte. По мнению респондентов из 280 глобальных организаций, аутсорсинг продолжает быть успешным, потому что он адаптируется к меняющимся условиям ведения бизнеса.Согласно исследованию, аутсорсинг продолжает расти в рамках зрелых функций, таких как HR и ИТ, но он успешно перешел к нетрадиционным бизнес-функциям, таким как управление помещениями, закупки и недвижимость. Кроме того, некоторые компании рассматривают аутсорсинг как способ наполнить свою деятельность инновациями и использовать их для поддержания конкурентного преимущества, а не только как способ сокращения затрат. Поскольку компании все чаще рассматривают аутсорсинг как нечто большее, чем стратегию сокращения затрат, они будут ожидать от своих поставщиков большего количества инноваций и других преимуществ.

«Ключевые тенденции аутсорсинга по данным глобального исследования аутсорсинга Deloitte за 2016 г.», https://www2.deloitte.com, по состоянию на 19 июля 2017 г.

Другая форма аутсорсинга стала преобладающей в последние несколько лет, отчасти в результате медленного восстановления экономики после глобальной рецессии 2007–2009 годов. Поскольку многие американские компании не решались нанимать штатных сотрудников, даже когда они начали постепенно расти, некоторые компании начали предлагать работу по контракту фрилансерам, которые не считались штатными сотрудниками, имеющими право на льготы компании.Известный как гигабайт эконом, этот рабочий подход имеет свои преимущества и недостатки. Некоторым гигантам нравится независимость от самозанятости, в то время как другие признают, что берутся за несколько небольших проектов, потому что не могут найти работу на полный рабочий день в качестве сотрудников компании. Другая группа людей работает полный рабочий день, но может записаться на такие концерты, как вождение в Uber или Lyft, чтобы увеличить свой доход. По последним оценкам, гиг-экономика может повлиять на более чем одну треть США.С. трудовых ресурсов в ближайшие несколько лет.

Патрик Гиллеспи, «Intuit: гиг-экономика составляет 34% рабочей силы США», CNN Money, http://money.cnn.com, 24 мая 2017 г.

Несмотря на трудности, программы аутсорсинга могут быть эффективными. Чтобы добиться успеха в аутсорсинге, менеджеры должны делать следующее:

• Определите конкретную бизнес-проблему.
• Рассмотрим все возможные решения.
• Решите, является ли аутсорсинг работы подходящим решением проблемы.
• Разработайте стратегическое партнерство по аутсорсингу с поставщиками и прочную основу, которая способствует беспрепятственному сотрудничеству и общению.
• Регулярно взаимодействуйте с партнерами по аутсорсингу для установления доверия между двумя организациями.
• Сохраняйте гибкость, когда дело доходит до работы с поставщиками услуг аутсорсинга с точки зрения удовлетворения запросов или корректировки потребностей, когда это необходимо, с целью построения долгосрочного стратегического партнерства, выгодного для обеих сторон.

  Мисси Чайет, «6 шагов к созданию более эффективных стратегических партнерств по аутсорсингу», https: // www.cgsinc.com, 1 июля 2016 г.

Структурирование для глобальных слияний

Недавние слияния, в результате которых были созданы мегакомпании (такие как Microsoft и LinkedIn, Amazon и Whole Foods, Verizon и Yahoo), поднимают некоторые важные вопросы относительно корпоративной структуры. Как менеджеры могут надеяться организовать глобальные части этих огромных и сложных новых фирм в единое успешное целое? Принятие решений должно быть централизованным или децентрализованным? Следует ли организовывать фирму вокруг географических рынков или продуктовых линейок? И как менеджеры могут консолидировать совершенно разные корпоративные культуры? Эти и многие другие проблемы должны быть решены для успешного слияния глобальных компаний.

Помимо разработки новой организационной структуры, одной из самых сложных задач при слиянии двух крупных компаний является объединение культур и создание единого бизнеса. Слияние компаний Pfizer и Pharmacia, производящих Dramamine и Rogaine, не является исключением. Неспособность эффективно объединить культуры может иметь серьезные последствия для эффективности организации.

В рамках своего стратегического плана гигантского слияния компания Pfizer объединила 14 групп, которые будут давать рекомендации в отношении финансов, человеческих ресурсов, поддержки операций, капитального ремонта, складирования, логистики, контроля качества и информационных технологий.Для облегчения процесса был нанят внешний консультант. Одна из первых задач групп заключалась в том, чтобы разобраться с установками «завоеватель» (Pfizer) и «побежденный» (Pharmacia). Руководители компании хотели убедиться, что все сотрудники знают, что их идеи ценны, и что высшее руководство их слушает.

По мере того, как происходит все больше и больше глобальных слияний, иногда между самыми неожиданными претендентами, компании должны обеспечить, чтобы план интеграции включал стратегии по устранению культурных различий, установлению логической структуры лидерства, реализации надежного двустороннего канала связи на всех уровнях организации и переосмысление видения, миссии, ценностей и культуры «новой» организации.

Аллан Стейнмец, «Семь шагов для культурной интеграции во время слияния или поглощения», http://www.inwardconsulting.com, по состоянию на 21 июля 2017 г.

1. Как технологии позволяют фирмам организовываться в виртуальные корпорации?
2. Как может повлиять экономия на гигабайтах на решение компании об аутсорсинге?
3. Какие организационные вопросы необходимо решить при слиянии двух фирм?

Сводка результатов обучения

8. Какие тенденции влияют на организацию бизнеса?

Реинжиниринг — это полное изменение бизнес-структур и процессов с целью улучшения операций.Целью реинжиниринга является изменение бизнес-процессов для улучшения контроля затрат, качества продукции, обслуживания клиентов и скорости.

Виртуальная корпорация — это сеть независимых компаний (поставщиков, клиентов и даже конкурентов), связанных информационными технологиями для обмена навыками, расходами и доступа на рынки друг друга. Такая сетевая структура позволяет компаниям быстро объединяться, чтобы использовать быстро меняющиеся возможности.

Многие компании сейчас используют технологии для создания виртуальных команд.Члены команды могут находиться в коридоре или за океаном. Виртуальные команды означают, что время на поездки и расходы сокращаются, и лучшие люди могут быть включены в команду независимо от того, где они живут. Однако иногда бывает сложно сохранить концентрацию и мотивацию членов виртуальной команды.

Аутсорсинг бизнес-функций — как на глобальном, так и на внутреннем уровне — продолжает оставаться обычной деловой практикой для больших и малых компаний. Компании выбирают аутсорсинг либо в качестве меры экономии, либо как способ получить доступ к необходимым кадровым ресурсам и инновациям.Чтобы быть успешным, аутсорсинг должен решать четко сформулированную бизнес-задачу. Кроме того, менеджеры должны использовать поставщиков услуг аутсорсинга, которые соответствуют реальным потребностям их компании, и стремиться привлекать этих поставщиков в качестве стратегических партнеров на долгосрочную перспективу. Недавнее явление, известное как гиг-экономика, приобрело большее значение, поскольку оно касается рабочей силы и аутсорсинга в США. Все больше людей работают в качестве фрилансеров на основе каждого проекта, либо потому, что они не могут быть наняты в качестве штатных сотрудников, либо потому, что они предпочитают работать как индивидуальные предприниматели.

Глобальные слияния поднимают важные вопросы в организационной структуре и культуре. Конечная задача для менеджмента — взять две организации и создать единую успешную, сплоченную организацию.

Подготовка к новым навыкам на рабочем месте

1. Когда люди говорят о подъеме по служебной лестнице, они имеют в виду вертикальное движение вверх по организационной структуре. Многие сотрудники планируют карьерный путь, который приведет их к более высокому уровню управления.Как вы думаете, вам было бы больше интересно подняться выше в организации или стать мостом среднего звена между сотрудниками, которые выполняют работу, и руководителями, которые определяют стратегию? Объясните причины своего выбора. (Ресурсы, межличностное общение)
2. Команды становятся все более популярным методом организации корпораций, но не все люди подходят для совместной работы. Что вы, как руководитель, делаете с талантливыми, но недоступными сотрудниками? Можете ли вы придумать способ привлечь людей, которым неудобно работать в команде, чтобы ваши команды также имели точку зрения на этих сотрудников? (Межличностное)
3. Подумайте о том, как сплетни и слухи разносятся по виноградной лозе.Нарисуйте как можно больше виноградных лоз, отражающих различные пути распространения слухов в организации. Можете ли вы вспомнить информацию, которую менеджер хотел бы распространить через виноградную лозу? Есть ли информация, которую нельзя распространять по неформальным каналам? Приведите примеры. (Информация)
4. Как вы думаете, аутсорсинговые компании неизбежно станут виртуальными корпорациями? Почему или почему нет? (Ресурсы, системы)
5. Раньше только руководители высокого уровня и генеральные директора могли работать вне офиса.Однако мобильные вычисления постепенно проникают в организационную структуру. На ваш взгляд, есть ли в организационной структуре момент, на котором следует прекратить удаленную работу (дома, в дороге)? Следует ли разрешить всем сотрудникам в иерархии работать в виртуальной среде или должны быть ограничения? Объясните свои рассуждения. (Технологии, системы)
6. Командная активность Работали ли вы когда-нибудь в команде с недостаточно эффективным членом, например бездельником, жалобщиком или критиком? Соберите команду из трех-пяти студентов и составьте мозговой штурм список «плохих» членов команды, с которыми у вас есть опыт работы.Когда у вас будет список типов, обсудите, как этот человек повлиял на работу команды и на результат, достигнутый командой. Проведите мозговой штурм, чтобы лучше управлять и смягчать негативные эффекты «плохих» членов команды. Поделитесь своими результатами с классом. (Межличностный, Системный)

Этика деятельности

Обучение замене ИТ

Недавно Калифорнийский университет в Сан-Франциско (UCSF) объявил, что уволит более 80 ИТ-работников и передаст их работу в Индию.Это изменение является частью более крупного плана UCSF по расширению аутсорсинга технологий, который со временем может сэкономить организации более 30 миллионов долларов. Большая часть ИТ-работы UCSF сосредоточена на его больничных услугах, и многие другие медицинские учреждения уже передали эти типы «вспомогательных» рабочих мест зарубежным странам.

Работая через многонационального подрядчика, который будет управлять процессом аутсорсинга, UCSF также попросил рабочих, которые скоро потеряют работу, обучить своих зарубежных заменяющих с помощью видеоконференцсвязи в Индии.Один из таких работников заметил: «Я потерял дар речи. Как они могут сделать это с нами? »

Представитель UCSF объяснил, что организация предоставляет миллионы долларов на благотворительную помощь бедным, и что для продолжения предоставления этих услуг школа должна сосредоточиться на более специализированной технической работе, связанной с пациентами и медицинскими исследованиями, и отправлять другие ИТ-работы за границу.

UCSF не единственный, кто отправляет рабочие места в сфере ИТ за границу и заставляет уволенных рабочих обучать своих индийских замен. Недавно ManpowerGroup, компания по подбору персонала и кадровым услугам с более чем 3000 офисов по всему миру, выдала розовые квитанции 150 работникам в Милуоки, чьи рабочие места были переданы в Индию.

Используя инструмент веб-поиска, найдите статьи по этой теме и затем напишите ответы на следующие вопросы. Обязательно подкрепите свои аргументы и цитируйте свои источники.

Этическая дилемма: Оправданы ли UCSF и другие компании аутсорсинг технологических рабочих мест в Индии? Есть ли у них какие-либо обязательства по поиску другой работы или обучению уволенных работников? Следует ли организациям просить уволенных сотрудников обучать их замену?

Источники: Сэм Харнетт, «Аутсорсинг: некоторые ИТ-рабочие места из Сан-Франциско переезжают в Индию», All Tech Учитываются, http: // www.npr.org, по состоянию на 19 июля 2017 г .; Дэн Шафер, «Эксклюзив: увольняют сотрудников штаб-квартиры ManpowerGroup, чтобы обучать замену за границей», Milwaukee Business Journal, https://www.bizjournals.com, 30 марта 2017 г .; Билл Уитакер, «Уязвимы ли рабочие места в США для работников с визой H-1B?» 60 минут, http://www.cbsnews.com, 19 марта 2017 г .; Луи Хансен, «После« розовых промахов »технические работники USCF обучают своих зарубежных замен», The Mercury News, http: //www.mercurynews.com, 3 ноября 2016 г.

Работа в сети

1. Используя поисковую систему, найдите термин «организационные схемы компании» и найдите по крайней мере три примера организационных схем для корпораций, некоммерческих организаций или государственных учреждений. Проанализируйте организационную структуру каждой организации. Организованы ли они по функциям, продуктам / услугам, процессам, типам клиентов или географическому положению?
2. Поищите в архивах Bloomberg Businessweek ( https: // www.bloomberg.com ), Fortune ( http://fortune.com ) или Forbes ( http://www.forbes.com ) для историй о компаниях, которые были реорганизованы. Выберите два примера и подготовьте краткое изложение их усилий по реорганизации, включая основные причины, по которым компания решила реорганизоваться, ключевые элементы плана реорганизации и, если возможно, насколько успешным он был.
3. Посетите веб-сайт журнала Inc. , http: // www.inc.com и используйте поисковую систему, чтобы найти статьи о виртуальных корпорациях. С помощью поисковой системы найдите веб-сайт хотя бы одной виртуальной корпорации и найдите информацию о том, как компания использует диапазон контроля, неформальную организацию и другие концепции из этого модуля.
4. FlexJobs ( http://www.flexjobs.com ) — это онлайн-компания, занимающаяся поиском соискателей с гибким опытом работы, будь то работа на дому, работа по контракту или работа на условиях неполного рабочего дня.Узнайте больше о том, как начиналась компания, и о пустоте, которую ее услуги заполнили за последнее десятилетие для людей, ищущих гибкую работу. Поделитесь своими выводами с одноклассниками и проведите обсуждение плюсов и минусов гибкой смены вакансий.
5. Управление изменениями в организации — непростая задача, как вы убедились на новой работе в консалтинговой фирме, специализирующейся на управлении изменениями. Чтобы узнать больше, перейдите на Bpubs.com, поисковую систему по бизнес-публикациям ( http: // www.bpubs.com ) и перейдите в раздел «Управление изменениями» в категории «Наука управления». Выберите три статьи, в которых обсуждается, как компании подошли к процессу изменений, и обобщается их опыт.
6. После управления вашей первой проектной командой вы думаете, что вам может понравиться карьера в управлении проектами. Институт управления проектами — это профессиональная организация для менеджеров проектов. На его веб-сайте http://www.pmi.org есть много ресурсов в этой области. Начните с раздела «Профессиональные практики», чтобы узнать, что такое управление проектами, затем перейдите на страницы «Профессиональное развитие» и «Карьера».Каковы требования для получения звания «Профессионал управления проектами»? Изучите другие бесплатные разделы сайта, чтобы узнать больше о работе менеджера проекта. Подготовьте краткий отчет о карьере и ее возможностях. Заставляет ли вас следовать этому карьерному пути то, что вы узнали?
7. Многие компании передают часть своих ИТ-отделов на аутсорсинг. Должны ли они и почему? Разработайте позицию по этому вопросу, исследуя тенденции аутсорсинга на Information Week, ( http: // www.informationweek.com ) или выбранный вами ИТ-сайт. Затем разделите класс на две группы: тех, кто поддерживает аутсорсинг, и тех, кто противостоит ему, и обсудите этот вопрос.

Кейс для творческого мышления

Скважина с плоской конструкцией Гора

Представьте себе организацию с более чем 10 000 сотрудников, работающих в 30 странах по всему миру, без иерархической структуры. W. L. Gore & Associates со штаб-квартирой в Ньюарке, штат Делавэр, представляет собой образец необычной деловой практики.Уилберт Гор, который покинул Dupont, чтобы исследовать новые области применения тефлона, основал компанию в 1958 году. Компания, наиболее известная своей воздухопроницаемой и водонепроницаемой тканью Gore-Tex, зубной нитью Glide и гитарными струнами Elixir, не имеет ни начальников, ни титулов, ни отделов и никаких официальных должностных инструкций. В Gore нет управленческой иерархии, и высшее руководство рассматривает сотрудников, называемых сотрудниками, как коллег.

В 2005 году компания назначила своим новым главным исполнительным директором 22-летнего сотрудника Терри Келли. В отличие от крупных государственных корпораций, заявление Гора было сделано без особой помпы.Сегодня, более чем 12 лет спустя, Келли продолжает работать в качестве исполнительного директора, но первым признает, что дело не в генеральном директоре Gore, а в людях, которые там работают, и их отношениях друг с другом.

Компания ориентируется на продукты и ценности компании, а не на отдельных лиц. Комитеты, состоящие из сотрудников, принимают важные решения, такие как прием на работу, увольнение и компенсация. Они даже устанавливают компенсацию высшим руководителям. Сотрудники работают в командах, которые меняются каждые несколько лет.Фактически, ожидается, что все сотрудники будут принимать второстепенные решения вместо того, чтобы полагаться на «босса». «Мы преданы своему делу, — говорит Келли. «Это ложится огромным бременем на лидеров, потому что легче сказать« Просто сделай это », чем объяснять причины. Но в конечном итоге вы получите гораздо лучшие результаты, потому что люди берут на себя обязательства ».

Поскольку формальных полномочий не существует, сотрудники могут разговаривать с кем угодно в компании в любое время. Такой порядок также заставляет сотрудников тратить много времени на развитие отношений.Как описал это один сотрудник, вместо того, чтобы пытаться угодить только одному «начальнику», вы должны угодить всем. Несколько лет назад компания претерпела «обновление стратегии», проведя опросы и обсуждения с сотрудниками о том, как они вписываются в культуру организации. Не удивительно, что был культурный разрыв на основе нескольких поколений работников и продолжительности службы телосложению, который Келли и ее коллеги работали трудно преодолеть. Она понимает, что не все станут «пожизненными» в Gore, но признает важность молодых сотрудников, которые помогли компании стать более технически подкованной в коммуникациях и оставаться на связи в быстро меняющемся мире бизнеса.

Неформальная организационная структура продолжает хорошо работать. С доходом в 3 миллиарда долларов компания производит тысячи высокотехнологичных продуктов для рынка электроники, промышленности, тканей и медицины. Его корпоративная структура способствует инновациям и вносит значительный вклад в удовлетворение потребностей сотрудников. Текучесть кадров составляет не более 3% в год, и компания может выбирать новых сотрудников из тысяч заявлений о приеме на работу, которые она получает ежегодно. В 2017 году Гор был назван одной из 12 легенд в рейтинге Fortune’s «100 лучших компаний для работы».Эти компании вошли в список Fortune из за все 20 лет, в течение которых журнал публикует свой ежегодный рейтинг «Лучшие».

Вопросы о критическом мышлении

1. Как вы думаете, насколько важной становится неформальная структура Гора, учитывая отсутствие формальной структуры?
2. У. Л. Гор — механистическая или органическая организация? Подтвердите свой ответ примерами из дела.
3. Как, по вашему мнению, плоская организационная структура Гора влияет на инновации в компании?

Источники: «Наша история», https: // www.gore.com, по состоянию на 18 июля 2017 г .; Джереми Хобсон, «Каково вести неиерархическое рабочее место», http://www.wbur.org, по состоянию на 18 июля 2017 г .; Алан Дойчман, «The Un-CEO», Fast Company, https://www.fastcompany.com, по состоянию на 18 июля 2017 г .; Клэр Зиллман, «Секреты лучших компаний всех звезд», Fortune, http://fortune.com, 9 марта 2017 г .; Дэниел Робертс, «В W.L. Гор, 57 лет аутентичной культуры », Fortune, http://fortune.com, 5 марта 2015 г.

Адресная книга горячих ссылок

1. Как и у корпораций, у правительственных агентств тоже есть организационные схемы.Узнайте, как устроено Министерство здравоохранения и социальных служб, по адресу http://www.hhs.gov/about/orgchart.html .
2. На веб-сайте Team Builders Plus, http://teambuildersplus.com , вы найдете множество ресурсов по созданию команды, от мероприятий по созданию команды и тренировочных упражнений до рекомендаций по решению командных задач.
3. Чтобы прочитать статьи о современных передовых методах аутсорсинга как для покупателей, так и для поставщиков, а также найти другие ресурсы по аутсорсингу, посетите http: // аутсорсинг.com .
4. Какие преимущества может получить компания, используя программное обеспечение для построения организационных диаграмм в Интернете? Ознакомьтесь с функциями, которые предлагает компаниям Organimi, по адресу http://www.organimi.com .
5. Как ваша организация может улучшить групповые навыки? Хорошее место для начала — страница Management Help’s Group Skills. Перейдите по адресу http://managementhelp.org и щелкните «Навыки группы / команды», чтобы получить ссылки на ресурсы по многим темам, включая самостоятельные и самоуправляемые рабочие группы и виртуальные команды.

Глоссарий

реинжиниринг

Полная переработка бизнес-структур и процессов с целью улучшения операций.

виртуальная корпорация

Сеть независимых компаний, связанных информационными технологиями для обмена навыками, расходами и доступа на рынки друг друга; позволяет компаниям быстро объединяться, чтобы использовать быстро меняющиеся возможности.

Создание организационной структуры — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
2. Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простые, (2) функциональные, (3) многоотраслевые и (4) матричные (рис. 9.6 «Общие организационные структуры»). Однако, как снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. При создании структуры своей фирмы руководители выбирают один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы.При этом руководители должны понимать, что выбор структуры повлияет на стратегию и стратегические варианты их фирмы в будущем. Созданная структура ограничивает определенные будущие стратегические шаги и поддерживает другие. Например, если структура фирмы предназначена для максимального повышения эффективности, ей может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования на использование новых возможностей.

Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы.Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простые, функциональные, многоотраслевые и матричные.

Простая структура	Простые структуры не основываются на формальных системах разделения труда, и организационные схемы обычно не нужны. Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Следовательно, такая структура характерна для многих малых предприятий.
Функциональная структура	В рамках функциональной структуры сотрудники разделены на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов.
Многопрофильная структура	В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов. У Jim Pattison Group, например, девять продуктовых подразделений; Продукты питания и напитки, СМИ, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, Распространение и маркетинг периодической печати, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции и партнерство.
Матричная структура	Фирмы, которые участвуют в проектах ограниченной продолжительности, часто используют матричную структуру, в которой сотрудников можно объединить в разные команды, чтобы максимизировать творческий потенциал и поток идей. Как пародируется в фильме «Офисное пространство», такая структура характерна для высокотехнологичных и инженерных фирм.

Многие организации начинают с простой структуры . В структуре этого типа организационная схема обычно не требуется.Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда (Рисунок 9.7 «Простая структура»). Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Многие специалисты, например врачи, юристы и архитекторы, считают, что простая структура отвечает потребностям их бизнеса. То же самое и с владельцами малого бизнеса; Например, в сериале «Симпсоны » владелец бара Мо Шислак и Гай из комиксов заняты всеми аспектами своего бизнеса.

Рисунок 9.7: Простая структура [Описание изображения]

Если компания состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек, развивающий узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек будет вносить свой вклад в выполнение таких задач, как уборка туалетов, приготовление еды и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке). Между тем, принятие стратегических решений в простой структуре имеет тенденцию быть централизованным.Ведь зачастую все важные решения принимает собственник фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и вознаграждения сотрудников также имеет тенденцию быть неформальным.

Рисунок 9.8: Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием формальных организационных схем.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки.С другой стороны, гибкость, предлагаемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. Неформальность также имеет потенциальные негативные аспекты. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек специально не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний со стороны высшего руководства организации может запутать сотрудников, подорвать их мотивацию и сделать их неудовлетворенными своей работой. Таким образом, полагаясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура уже не соответствует потребностям организации. По мере роста организации становятся более сложными, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного упора на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к функциональной структуре .

Рисунок 9.9: Функциональная структура [Описание изображения]

Внутри функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (рисунок 9.9 «Функциональная структура»). Каждую из этих пяти областей будет возглавлять менеджер, который координирует все действия, связанные с ее функциональной областью. Например, каждый в компании, которая занимается маркетингом продуктов компании, будет подчиняться руководителю отдела маркетинга. Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за четыре других направления, по очереди будут подчиняться главному исполнительному директору.

Рисунок 9.10: Пример функциональной структуры.

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки.Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек имеет тенденцию узнавать много нового о своей конкретной функции. Будучи помещенным в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга. Таким образом, функциональная структура имеет тенденцию создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, как правило, позволяет снизить затраты и повысить эффективность. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом.Другими словами, конфликты внутри ведомств относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами. Предположим, например, что издатель учебника решает ввести новую форму учебника, включающую фотографии «поцарапай и понюхай», которые позволят учащимся вдыхать запах различных продуктов в дополнение к чтению о них. Если издатель полагается на простую структуру, руководитель фирмы может просто назначить кого-нибудь для сопровождения этого уникального нового продукта на всех этапах процесса публикации.

Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел в организации должен будет принимать непосредственное участие в создании новых учебников. Поскольку новый продукт выходит за рамки рутинной работы каждого отдела, он может затеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если функциональная область не выполняет свои обязанности своевременно. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно претворяют в жизнь изменения, они, как правило, лучше всего подходят для организаций, предлагающих узкие и стабильные продуктовые линейки.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной схеме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры. В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу The Office другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, в филиале Dunder Mifflin.По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет. Функциональная структура подходила для филиала в то время, потому что его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг. Некоторые из этих организаций продают свои предложения во множестве географических регионов. Эти подходы требуют, чтобы фирмы чутко реагировали на потребности местных клиентов.Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры, как правило, изменяются довольно медленно. В результате, когда они расширяются, многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры как более неоптимальной для их большего размера. Часто новым выбором становится многоотраслевая структура . В структуре этого типа сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктов, услуг и / или географических регионов.

В многоукладной форме фирма делится на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные вспомогательные (корпоративные) структуры, при этом каждое подразделение отвечает за собственное производство и максимизирует свою прибыль.У фирмы по-прежнему есть центральный офис, который наблюдает за другими подразделениями, но основная ответственность центрального офиса заключается в разработке общих стратегий для бизнеса, а не в том, чтобы нести ответственность за операции каждого подразделения.

Jim Pattison Group является примером компании, организованной таким образом. Как отмечено во вступительной части этой главы, большинство сотрудников компании относятся к одному из девяти продуктовых подразделений: продукты питания и напитки, средства массовой информации, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, распространение и маркетинг периодических изданий, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции. и партнерство.

Большим преимуществом структуры, состоящей из нескольких подразделений, является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда Jim Pattison Group предприняла такой стратегический шаг, как приобретение Ocean Foods, только соответствующее подразделение (в данном случае Food and Beverage) должно было участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию компании. Напротив, если бы Группа была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, потому что необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Многопрофильная структура также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов.Летом 2006 года, например, подразделение Jim Pattison Group по инвестициям и партнерствам создало Great Pacific Bank Limited на Барбадосе. Поскольку одно подразделение Jim Pattison Group занимается всем инвестиционным бизнесом фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о том, когда начинать банковский бизнес на Барбадосе, были более доступными.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если сотрудники этих подразделений предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании.В 2002 году McDonald’s столкнулся с подобной ситуацией. Французское подразделение McDonald’s разместило неожиданную рекламу в журнале под названием Femme Actuelle . Объявление содержало цитату диетолога, который утверждал, что дети не должны есть в McDonald’s чаще одного раза в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно же, были обеспокоены посланием, отправленным их клиентам, и дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Рисунок 9.11: Проблемы могут возникнуть при передаче значительных полномочий местным подразделениям. Топ-менеджеры McDonald’s были возмущены, когда в рекламе их французского подразделения предлагалось, чтобы дети ели в их ресторанах только раз в неделю.

Еще одним недостатком многораздельных структур является то, что они, как правило, дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в определенной области, например маркетингом, фирма, использующая структуру с несколькими подразделениями, должна иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае Jim Pattison Group, например, каждое из ее девяти подразделений должно развивать свои собственные маркетинговые навыки, что может снизить общую норму прибыли фирмы. В организации действительно есть программа групповых возможностей (GO), которая предлагает такую ​​помощь, как групповые закупки и общие услуги, которые могут повысить эффективность и сэкономить деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является согласованность между подразделениями. Многие канадские университеты и колледжи создали Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей организации.Университет Макмастера занимается пчеловодством на территории кампуса (McMaster, 2014). Университет Саскачевана отметил Международный день полярного медведя, взяв на себя обязательство сократить потребление энергии зданиями, регулируя температуру охлаждения и нагрева в своих зданиях, и побудив студентов и сотрудников принимать личные меры для экономии энергии сейчас и в будущем (University of Saskatchewan, 2014 ).

В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными имеют центральное значение для принятия решений, коммуникации и подотчетности.Матричные структуры , в отличие от , сильно зависят от горизонтальных отношений (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают кросс-функциональные команды, каждая из которых работает над отдельным проектом. Это дает несколько преимуществ: максимальное повышение гибкости организации, улучшение коммуникации за счет акцентирования внимания как на вертикальной (сверху вниз), так и на горизонтальной коммуникации по функциональным направлениям, а также поддержка более сильного духа командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров.В частности, человек с ограниченным управленческим опытом может стать руководителем группы для относительно небольшого проекта в развитии своих талантов для руководства другими.

Использование матричной структуры также может создать трудности. Одна проблема заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства команд, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников. В частности, любой данный индивидуальный отчет подчиняется руководителю функциональной области, а также одному или нескольким руководителям проекта. Это может создать путаницу для сотрудников, поскольку они не уверены в том, кто должен давать им указания, особенно при расстановке приоритетов в их работе.Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомнительных сотрудников уклоняться от ответственности, заявляя, что они заняты проектами другого руководителя.

Еще одна проблема — возможность конфликтов между руководителями проектов в матричной структуре. Скорее всего, вы проходили некоторые занятия с профессорами, которые отлично говорят, в то время как в других классах вы были вынуждены терпеть семестр полу-непонятных лекций. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность менеджмента: в любой организации одни сотрудники более талантливы и мотивированы, чем другие.В матричной структуре каждый руководитель проекта, естественно, захочет, чтобы для его или ее проекта были назначены лучшие люди в компании, потому что начальник оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо их проекты выполняются. Поскольку лучшие люди — дефицитный ресурс, могут легко разгореться распри и политика, из-за которых люди будут назначены для каждого проекта.

Одна область, в которой матричное управление в определенной степени оказывается успешным, — это здравоохранение. В большинстве крупных канадских провинций используется региональная модель здравоохранения, причем регионы охватывают до половины провинции.Местные сотрудники, зачастую физически довольно удаленные от штаб-квартиры, получают профессиональные указания и приказы от специалистов здравоохранения из штаб-квартиры, таких как региональная старшая медсестра или региональный директор стоматологического кабинета, одновременно получая ежедневные указания от местного операционного менеджера.

Такие организации, как инженерные и консалтинговые фирмы, которые функционально ориентированы на проекты и требуют максимальной гибкости для проектов ограниченной продолжительности, являются кандидатами на матричное управление. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждой из этих ситуаций преимущества организации вокруг полуавтономных команд достаточны, чтобы перевесить связанные с этим риски. Однако в целом, учитывая риски и проблемы матричного управления, немногие организации являются хорошими кандидатами на матричную структуру.

Рисунок 9.12: В матричной структуре у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки команд. [Описание изображения]

Стратегия в кино

Офисные помещения

Сколько работы может выполнить человек, если восемь боссов дышат ему в шею? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании информационных технологий Initech в фильме 1999 года « Офисное пространство », ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял отдельный аспект бизнеса Initech. Высокотехнологичные компании часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Для успешного использования матричной структуры требуется отличное общение между различными менеджерами, однако такого совершенства Initech достичь не удалось. Когда Гиббонс забыл прикрепить соответствующий титульный лист к своему отчету TPS, каждый из восьми его боссов — и ряд его коллег — предостерег его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

Более простые организационные структуры тоже могут разочаровывать. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «чутьем» (разноцветными пуговицами и булавками), которые служащие использовали для украшения своей формы. Серия противоречивых сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить — как устно, так и невербально — о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она бросила работу и вылетела из ресторана.

Office Space иллюстрирует важность решений по организационному дизайну для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создавать сложные рабочие отношения и создавать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Chotchkie предполагала более простые рабочие отношения, но эти отношения были до предела напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле, Office Space показывает, что все организационные структуры включают в себя ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

Рис. 9.13. В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить у себя драгоценный степлер — непростая задача.

Большинство организационных схем показывают четкие подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода была подчеркнута бывшим генеральным директором GE Джеком Уэлчем, когда он ввел термин «« организация без границ ». Организация без границ — это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Askenas et al., 1995). Разумеется, устранение всех внутренних и внешних барьеров невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой.

Одним из примеров является W. L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров.Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и руководителей, несмотря на то, что в ней работает около 9000 сотрудников в тридцати странах. Вместо того, чтобы давать официальные титулы определенным людям, лидеры с В. Л. Гором появляются на основе результатов деятельности и со временем привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди появляются, вы лидер (Hamel, 2007) ».

Рисунок 9.14: Безграничный подход к структуре, принятый W.L.Gore воплощает то творческое мышление, которое привело к их самому известному продукту GORE-TEX.

Иллюстрация того, насколько ценным может быть устранение барьеров, уходит корнями в очень печальное событие. Во время урагана «Катрина» в 2005 году спасательным работам препятствовало отсутствие координации между спасателями из Национальной гвардии (которые контролируются правительствами штатов) и из воинских частей действующей службы (которые контролируются федеральными властями). По словам одного из офицеров Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя объектами (Elliott, 2011).«В некоторых географических областях усилия без необходимости дублировались, в то время как внимание к другим областям было отложено или недостаточным. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из Нового Орлеана Супердоум была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные человеческие жертвы.

Рисунок 9.15: В 2005 году границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина.

Когда ураган «Сэнди» приблизился к восточному побережью США в конце 2012 года, министр обороны и пострадавшие губернаторы согласились назначить командующих с двойным статусом, которые могли бы руководить силами федеральной и национальной гвардии.Эти командиры, как правило, являются офицерами Национальной гвардии, которые были обучены сохранять две отдельные цепочки командования федеральными силами и силами штата, помогая координировать войска и сокращать дублирование. Под руководством этих командиров персонал гвардии провел оценку ущерба и поисково-спасательные операции, удалил завалы, доставил припасы и оборудование, а также поддержал убежища для эвакуации. Министерство обороны также назначило заместителей действующей службы, чтобы помочь снабдить командиров двойного статуса действующими войсками, если это необходимо для борьбы с последствиями урагана.Скоординированные усилия помогли нуждающимся во время и после урагана работать гораздо эффективнее.

Создание организационной структуры не является разовым мероприятием. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные опасные признаки. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения с организацией принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.

В 2014 году Walmart Canada подтвердила, что уволила 750 сотрудников по всей Канаде, чтобы изменить структуру управления.По данным компании, после тестирования новой структуры управления в избранных магазинах 1300 сотрудников были переведены на более высокие должности и около 200 руководителей высшего звена были добавлены.

Компания Procter and Gamble, крупнейший в мире производитель потребительских товаров, объявила в 2014 году, что может продать свою культовую марку мыла Ivory. Согласно ряду отчетов, мировая выручка Ivory за 2013 год составила 112 миллионов долларов, а ее доля на рынке кускового мыла США — 3,4 процента. Несмотря на то, что Ivory сохраняет высокий статус, он значительно отступил от своих максимумов прошлых десятилетий, и его можно считать незаменимым отставанием среди высокопроизводительного набора продуктов, который генеральный директор P&G хочет создать.P&G сокращается, чтобы сосредоточиться на семидесяти-восьмидесяти брендах, которые приносят более 100 миллионов долларов валовой годовой выручки. Слоновая кость находится чуть выше этой линии разреза, и прогнозы не требуют роста.

Иногда структуры становятся слишком сложными, и их необходимо упрощать. Многие наблюдатели полагают, что это описание соответствует Cisco Systems Inc., которая разрабатывает, производит и продает сетевое оборудование. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил Cisco с иерархической ориентации на горизонтальные связи.По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для каждого проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одним из сорока семи советов директоров. В состав каждого совета входило в среднем по четырнадцать членов. Сорок три из этих советов отчитывались перед одним из двенадцати советов. Каждый совет также в среднем состоял из четырнадцати членов. Советы отчитывались перед операционным комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других высших руководителей. Четыре из сорока семи советов не входили в состав советов и отчитывались непосредственно перед операционным комитетом.Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти правлениях, советах и ​​операционном комитете.

В связи с тем, что Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, Cisco необходимо было иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Этому препятствуют сложные структурные механизмы фирмы. В конце 2007 года конкурент, Hewlett-Packard (HP), начал продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке компьютерных сетевых коммутаторов.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предприняла никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке упала, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, связанные с чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели из Cisco Джон Чемберс сошел с ума?» (Блоджет, 2009). Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив штат компании на 9 процентов.Время покажет, повысят ли эти структурные изменения стоимость акций Cisco, которая в середине 2011 года упала до 18 долларов, но к 2014 году поднялась до 24 долларов.

• Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простой, функциональный, с несколькими подразделениями и матрица), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры предполагает ряд компромиссов.

1. Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
2. Фильм Office Space иллюстрирует два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов содержат примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

Аскенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (1995). Организация без границ: разрушение цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Блоджет, Х. (6 августа 2009 г.). Джон Чемберс из Cisco сошел с ума? Business Insider . Получено с http: //www.businessinsider.com / henry-blodget-has-ciscos-john- chambers-lost-his-mind-2009-8

Cisco Systems Inc. (2014 г.). Поиск исторических цен . Получено с http://investor.cisco.com/stocklookup.cfm?NavSection=Investing

.

Эллиотт, Д. (3 июля 2011 г.). Командир нового типа может избежать хаоса, подобного Катрине. Сегодняшние новости. Получено с http://www.today.com/id/43625625/ns/today-today_news/t/new-type-commander-may-avoid-katrina-like-chaos/#.VAZ99GZzaUk

.

Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. С. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

Хамель Г. (27 сентября 2007 г.). Что Google, Whole Foods делает лучше всего. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. fortune / index.htm

Инсинна, В. (2012, декабрь). Ураган «Сэнди» заставляет работать новый командный механизм Национальной гвардии. Национальная оборонная промышленная ассоциация .Получено с http://www.nationaldefensemagazine.org/archive/2012/De December/Pages/HurricaneSandyPutsNewNationalGuardCommandMechanismtoWork.aspx

.

Лэмб, Э. (2014, 18 августа). Сможет ли P&G продать культовый бренд из слоновой кости? Продажи упали, роста не прогнозируется. Adweek. Получено с http://www.adweek.com/news/advertising-branding/could-pg-sell-iconic-ivory-brand-159565

Университет Макмастера. (2008). Устойчивое развитие в McMaster. Получено с http: // www.mcmaster.ca/sustainability/

Канадская пресса. (2014, 26 мая). Wal-Mart Canada подтверждает 750 увольнений. Получено с http://www.cbc.ca/news/business/wal-mart-canada-confirms-750-layoffs-1.2654753

Саскачеванский университет. (2014). Work Green становится лучше. Получено с http://facilities.usask.ca/sustainability/

Организация Википедия. (2014). Magna International. Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Magna_International

Организация Википедия.(2014). Группа Джима Паттисона. Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Pattison_Group

Рисунок 9.7 Описание изображения: Простая структура

Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, с относительно небольшим формализованным разделением труда. Мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру ниже.

• Вам нужно несколько долларов, чтобы помочь вам? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет.Простая структура ломбарда означает, что один и тот же человек ценит ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.
• Владельцы магазинов приманок, как правило, не лезут глубоко в свои карманы, чтобы платить за дополнительный персонал, поскольку многие из них обслуживаются собственниками.
• Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая часто применяемый непринужденный стиль управления.
• Реалити-шоу «Кошмары татуировок» демонстрирует, как простая структура тату-салона управляет множеством красочных мастеров-татуировщиков, создающих боди-арт для своих покровителей.
• Продавцы инструментов могут создавать красивую музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.
• Архитекторы часто также выступают в качестве маркетологов и бухгалтеров при составлении планов малого бизнеса.
• Когда химчистка находится в семейной собственности, все члены семьи прибегают к помощи по мере необходимости, чтобы чистить одежду и прислуживать клиентам.
• «Bridezillas» представляют собой профессиональную опасность для свадебных магазинов, но эти магазины, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

Вернуться к рисунку 9.7

Рисунок 9.9 Описание изображения: Функциональная структура

Функциональные структуры основаны на подразделении, посредством которого группы людей занимаются деятельностью, связанной с определенной функцией бизнеса в целом. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые их обычно используют.

• Функции продуктового магазина
  • Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы убедиться, что полки остаются заполненными в течение дня.
  • Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им распоряжаться оплатой, которая может превышать 50 долларов в час.
  • Пекари просыпаются рано, чтобы накормить покупателей хлебом насущным.
  • Для упаковки продуктов в пакеты требуется дружелюбный характер, а также понимание того, что яйца не должны падать на дно.
  • Людям, работающим в кассах, следует доверить работу с наличными деньгами.
  • Создание продуктового, гастрономического и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделить продуктовый магазин как физически, так и функционально.
• Функция спа
  • Некоторые сотрудники спа-салона делают маникюр на ногтях — этой практике более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют педикюр — услугу, популярность которой за последнее десятилетие почти удвоилась.
  • По сравнению с другими функциями спа, от оператора солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
  • Почти каждый может купить дробовик или стать родителем ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия для стрижки волос.
  • Маски из огурца обычно наносит специалист по уходу за кожей, прошедший профессиональную подготовку.
  • Лицензия, требуемая от массажистов во многих провинциях, гарантирует, что посещение спа-салонов закончится благополучно.

Вернуться к рисунку 9.9

Рисунок 9.12 Описание изображения: Внутри матричной структуры у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки команд.

Есть 3 отделения под руководством генерального директора: менеджер по бизнес-аналитике, который курирует бизнес-аналитиков, менеджер по развитию, который курирует разработчика, и менеджер по обеспечению качества, который курирует тестировщика.Есть менеджеры по продуктам для 3 разных продуктов, каждый менеджер по продукту курирует бизнес-аналитика, разработчика и тестировщика. В этом случае у бизнес-аналитиков, разработчиков и тестировщиков есть 2 начальника.

Вернуться к рисунку 9.12

Организация будущего с помощью технологий, талантов и цели

Создавайте небольшие, гибкие команды везде, где это возможно. Технология поможет найти компромисс между масштабированием и настройкой. Компании смогут обслуживать индивидуальные и местные потребности, не теряя при этом преимущества масштаба, когда это необходимо.Но это решение требует инвестиций в гибкие платформы, которые могут поддерживать небольшие, маневренные и подключенные к цифровым технологиям передовые группы. Эти команды могут работать совершенно по-новому и быть гораздо более инновационными и предприимчивыми, чем сотрудники традиционных структур. Их можно расположить ближе к покупателю, что нарушит цепочку создания стоимости и позволит более персонализировать продукты и услуги. Они используют и активно взаимодействуют с бизнес-платформами и платформами данных / технологий. Например, Amazon запатентовал мобильный грузовик для 3D-печати, который свел бы производство, распространение, маркетинг и продажи к небольшим, маневренным, многофункциональным подразделениям, коренным образом нарушив традиционную модель работы.

Переосмыслить карьерный рост. Для создания динамических и платформенных структур организации должны уйти от устаревшей иерархии ролей с жесткими отделами, границами и отношениями отчетности. Вместо этого сотрудники объединятся в кросс-функциональные команды для работы над проектами с конкретными бизнес-целями. Когда проекты заканчиваются, команды могут распадаться и реформироваться по-новому для достижения новых целей.В этом контексте карьерный рост не обязательно проходит по одной восходящей линии; они занимают сетку, которая включает в себя различные обязанности, более крупные команды и различные типы проблем. Например, в Morning Star, калифорнийской фабрике по переработке помидоров с годовым объемом продаж 900 миллионов долларов, не существует иерархии, должностей и карьерных лестниц. Вместо этого основным методом организации является сеть ролевых хартий, каждая из которых описывает от 20 до 30 отдельных ролей, обязанностей, результатов, показателей и других элементов.

Выйти за рамки структуры. Успех этой организационной структуры будет в равной степени зависеть от «операционной системы человека» (стимулы, карьерный рост, управление производительностью, права принятия решений, петли обратной связи, информационные потоки, распределение ресурсов и т. Д.), Которая создает контекст, в котором выполняется работа. и от руководителей, которые разрабатывают и обслуживают эту операционную систему. Это также будет зависеть от того, насколько хорошо отдельная организация сможет использовать свою экосистему талантов, клиентов и поставщиков.(См. Врезку «Ping An: китайская страховая компания превращается в платформенную организацию».)

Китайская страховая компания превращается в платформенную организацию

Ping An Insurance, штаб-квартира которой находится в Шэньчжэне, в прошлом году отметила свое 30-летие.Компания выросла из традиционной страховой компании в интегрированный конгломерат финансовых услуг с основными направлениями деятельности в области страхования, банковского дела и управления активами. Сегодня это крупнейшая страховая компания Китая. Трансформация компании началась, когда она оцифровала свой основной бизнес, настроив онлайн-каналы для связи как с клиентами, так и страховыми агентами, и автоматизировала внутренние процессы, включая андеррайтинг и обработку требований. В 2008 году Ping An организовала свой технологический компонент в дочернюю компанию Ping An Tech, которая не только построила и стабилизировала платформу, но и позволила компании развивать дополнительные бизнесы, ориентированные на клиентов, включая услуги по покупке автомобилей, программы лояльности при покупках, онлайн-медицину. консультации, онлайн-услуги по управлению активами и списки недвижимости.Эти клиентские предприятия передают данные обратно на платформу, чтобы использовать их в страховом бизнесе, улучшая маркетинг и делая агентов Ping An исключительно продуктивными.

В настоящее время у компании более 550 миллионов клиентов — только в первом квартале 2019 года она прибавила 11 миллионов (примерно 30% из которых были получены от пользователей ее интернет-приложений). Это лидер отрасли по прибыли и рентабельности капитала с рыночной капитализацией около 230 миллиардов долларов. И недавно он занял седьмое место в рейтинге журнала Forbes Global 2000 журнала Forbes .

Безграничность

Традиционные границы, определяющие компанию, размыты — клиенты, партнеры и даже сотрудники могут находиться как внутри, так и за пределами организации. Компании должны будут принять этот способ работы, управляя как возможностями, так и проблемами, которые он создает.

Работайте для клиентов и вместе с ними. Клиенты все активнее вовлекаются в бизнес. Их волнуют позиции, позиции, этика и цель бизнеса. И теперь технологии позволяют компаниям еще глубже привлекать клиентов к разработке, производству, доставке и маркетингу своих продуктов и услуг. Это выходит далеко за рамки отзывов и оценок удовлетворенности; это требует переосмысления участия клиентов на каждом этапе работы компании. Например, Waze от Google на момент приобретения за 1 доллар.1 миллиард, занято всего около 100 человек. Большая часть ценности была получена в совокупности информации о трафике в реальном времени, представленной пользователями.

Превратите партнерство в навык. Десять лет назад большинство компаний работали с небольшим количеством партнеров, считая, что все, что было очень важно для бизнеса, нужно решать внутри компании. Сегодня это уже не так, и количество партнерских отношений в компаниях резко увеличилось. Учитывая этот сдвиг, командам во всей организации необходимо научиться развивать и укреплять партнерские отношения с другими компаниями — изменение, продиктованное не высшим руководством, а руководителями подразделений.

Примите участие. Почти 50% сотрудников поколения миллениума работают на фрилансе, больше, чем в любом другом поколении, и компании все чаще используют такие сайты, как Upwork и Fiverr, для привлечения рабочей силы. Но большинство компаний не извлекают выгоду из этого кадрового резерва. Руководители должны иметь четкое представление о том, какие навыки им необходимо развивать с помощью сотрудников, а какие можно купить или арендовать для своего бизнеса.Им нужен будущий кадровый план, включающий справедливую долю условных талантов. И, что наиболее важно, они должны относиться к рабочим группам таким образом, чтобы укреплять культуру компании, включая такие аспекты, как вовлеченность, развитие, цель и обучение. (См. Врезку «Meituan Dianping: китайская платформа электронной коммерции создает экосистему путем переосмысления взаимоотношений».)

Китайская платформа электронной коммерции создает экосистему путем переосмысления взаимоотношений

Meituan Dianping работает менее десяти лет, но уже является ведущей платформой электронной коммерции для местных услуг в Китае с ценой почти 9 долларов.5 миллиардов годового дохода. Компания создала огромную ценность, развивая сеть взаимоотношений по различным продуктам и услугам, начиная с купонных услуг. Недавний успех связан как с потребителями, так и с предприятиями. Предлагаемые компанией услуги теперь включают доставку еды, питание в магазине, бронирование гостиниц, управление рестораном, услуги цепочки поставок продуктов питания и многое другое.

Вместо того, чтобы нанимать сотни тысяч сотрудников, Meituan Dianping имеет экосистему из более чем 5 миллионов активных продавцов, которые взаимодействуют не только с компанией, но и друг с другом.Многие из ее торговых партнеров также являются клиентами бизнес-услуг компании. Компания Meituan Dianping создала новые возможности трудоустройства для многих уволенных заводских рабочих и сельской молодежи. Выступая в роли доставщиков и торговых представителей по контрактам, эти рабочие, занимающиеся экономикой, помогают компании приносить пользу своим клиентам.

Постоянная экспансия на новые рынки часто может привести к внутренним трениям; Meituan Dianping реорганизуется почти каждый год, чтобы уменьшить это. Компания управляет каждым из своих предприятий по-разному, в зависимости от уровня зрелости, и объединяет достаточно похожие предприятия.Эта гибкость и ориентация на итерацию позволяют Meituan Dianping оставаться гибкой и постоянно расти.

Джазовое лидерство и оркестровка

Лидеры перестанут думать о себе как о контролерах жестко зашитых организационных структур, процессов и правил. Вместо этого они будут больше походить на джазовых дирижеров, возвращающих менеджеров к работе и позволяющих им сотрудничать для достижения целей организации.

Вдохновляйте, не заказывайте. По мере того, как организации децентрализованы и подталкивают принятие решений к более низким уровням, лидеры больше не будут руководить через власть (как это было в традиционных структурах с прямой подотчетностью). Скорее, они будут влиять, объясняя «почему» конкретной цели, и руководить, моделируя правильное поведение. Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла почти утроил стоимость акций компании, вдохновив организацию перейти от группы «всезнайки» к группе «всезнайки», которые демонстрируют мышление роста, а не накопленный опыт.

Сформируйте контекст. По мере того, как в организациях будут ослабевать связи между людьми и подразделениями, лидеры будут иметь гораздо меньше возможностей просто отдавать приказы. Вместо этого им нужно будет понять, как контекст для сотрудников и команд влияет на их производительность и как формировать этот контекст, чтобы добиться правильного поведения. Это потребует применения некоторых традиционных факторов, таких как компенсация, управление производительностью и организационная структура, а также некоторых относительно недостаточно используемых рычагов, таких как пути обучения, петли обратной связи, информационные потоки и цифровые «подталкивания», которые влияют на поведение в режиме реального времени.

Гибкость дизайна. Лидерам необходимо отказаться от статичных планов с фиксированными циклами и принять более динамичный подход, который сможет быстро реагировать на меняющиеся потребности организации и рынка. От стратегического планирования до составления бюджета и постановки целей лидерам потребуется использовать более гибкие методы, устанавливая общие принципы, но предоставляя сотрудникам большую автономию для реагирования на изменения рынка.(См. Врезку «Buurtzorg: голландская организация медсестер, функционирующая через небольшие команды и целевые группы».)

Голландская организация медсестер работает через небольшие команды и целевые группы

Buurtzorg, местная медицинская организация со штаб-квартирой в Нидерландах, насчитывает более 10 000 сотрудников и работает более чем в 24 странах.Он состоит из небольших самоуправляемых бригад медсестер. Команды получают поддержку в виде наставничества и инструментов — ключевыми факторами являются надежная интрасеть и внутренняя вики — они несут ответственность за все задачи и решения. Компания работает с минимальным количеством штатных сотрудников и всего 30 сотрудниками в штаб-квартире для поддержки всей организации. Когда возникают проблемы, требующие корректировки работы нескольких команд, может быть созвана временная рабочая группа, но она быстро распускается после завершения работы. Практически все инновации происходят на командном уровне, а успехи распределяются по организации через центральную вики и через тренеров, которые работают в нескольких командах.Эта модель чрезвычайно эффективна и требует на одного клиента на 40% меньше часов обслуживания, чем в среднем по отрасли. Высокие оценки удовлетворенности медсестер помогли Buurtzorg завоевать несколько званий «лучший работодатель».

Экспоненциальное обучение

Организации будут соревноваться в скорости обучения, чтобы они могли возглавить изменения вместо того, чтобы догонять. Это касается как машин, так и людей.Учитывая скорость, с которой меняются рабочие места, роли и навыки, организации должны «учиться учиться» с такой скоростью и масштабом.

Используйте алгоритмы самонастройки. Самонастраивающиеся предприятия применяют алгоритмы к Самонастраивающимся предприятиям. Этот подход, основанный на данных, позволяет организациям более эффективно экспериментировать с минимальным вмешательством человека.

Заключить договор об обучении . Организации традиционно сталкивались с дилеммой: они могли либо предложить обширное, подробное обучение небольшому количеству людей, либо они могли предложить базовое обучение большей группе.По мере того, как обучение и развитие становятся все более важными, а организации более или менее непрерывно перепрофилируют и повышают квалификацию тысяч сотрудников, им потребуется новый подход. Один из подходов заключается в использовании «контрактов на обучение», которые согласовывают учебный путь организации с учебными намерениями отдельных лиц. Компании должны дать сотрудникам возможность разрабатывать свои собственные контракты, превращать менеджеров в обучающих тренеров, чтобы помочь сотрудникам применять полученные знания в реальной работе, и создавать системы оценки эффективности, в которых показатели привязаны к бизнес-целям и результатам, а также к личному развитию.

Научитесь меняться. Компании больше не могут делегировать изменения в офис управления изменениями или проектную группу. Напротив, внедрение изменений должно быть постоянной повседневной работой лидеров. Компаниям необходимо овладеть наукой и искусством управления крупномасштабными изменениями в своих организациях без бюрократии программ крупных изменений. Этот сдвиг требует духа экспериментов и инноваций, побуждая компании «тестировать и учиться» и «быстро терпеть неудачу».

Inspired Workforce

Новое поколение талантов ищет смысл и возможности роста в своей работе.Компании должны выйти за рамки внешнего вознаграждения и создать культуру, удовлетворяющую внутренние потребности сотрудников. Компании, которые помогают сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, выиграют от большей вовлеченности, творчества, производительности и приверженности.

Предоставьте сотрудникам возможность взять на себя ответственность. Когда руководители демонстрируют, что они доверяют сотрудникам действовать в интересах компании, сотрудники гордятся своей работой и проявляют ответственность за нее, стимулируя инновации и снижая нагрузку на руководство.Философия Netflix «люди важнее процесса» побуждает сотрудников принимать решения, основываясь на том, что, по их мнению, является наилучшими интересами компании, а не на заранее установленных правилах, таких как время отпуска и отслеживание расходов.

Приемное сообщество и чувство принадлежности. Компании могут предоставить сотрудникам инструменты и возможности для построения конструктивных отношений и развития разнообразных и инклюзивных сообществ посредством общих целей и ценностей. Например, GetWerkin, техническая платформа, которая направлена ​​на создание более инклюзивного и разнообразного рабочего места, использует цифровые подталкивания для поиска наставников и подопечных на основе географии, календарей и других данных.

Позвольте сотрудникам достичь мастерства. Компании могут вооружить сотрудников установкой на рост и дать им интеллектуальную свободу узнать, как контракты на обучение могут привести к промышленной революции. В этом могут помочь новые технологии, такие как моделирование виртуальной реальности и цифровая персонализация.

Поощряйте сотрудников полностью посвятить себя работе. Компании также могут создавать гибкую и безопасную среду для сотрудников, поощряя самовыражение, целостное благополучие и гармонию между работой и личной жизнью.Организации выигрывают, потому что такая среда позволяет сотрудникам перераспределять умственную энергию, которая была бы потрачена на то, чтобы скрыть часть себя, для более продуктивного использования. Например, в Патагонии есть Центр развития детей для детей сотрудников, и часто можно увидеть, как матери кормят своих детей во время встреч. Родители могут чувствовать себя комфортно, рассказывая о том, что у них есть семья и связанные с ней обязанности.

---

Темпы перемен могут быть головокружительными для многих лидеров, но они не собираются замедляться.Организации, которые не адаптируются, быстро теряют актуальность. Компаниям необходимо понимать основные тенденции в технологиях и талантах и ​​извлекать из них выгоду — вместо того, чтобы сопротивляться им, — чтобы стать сильнее, гибче и лучше реагировать на постоянно меняющуюся среду. Компании, которые это сделают, приведут наше общество к захватывающему будущему, в котором люди смогут полностью раскрыть свой потенциал и каждый день заниматься значимой работой.

Организация будущего: новая модель быстро меняющегося мира

Было бы трюизмом утверждать, что по каждому важному деловому индексу мир движется вперед непредсказуемыми темпами, и Джон П.Коттер видит, что риски, связанные с этой особенностью — будь то финансовые, социальные, экологические или политические, — растут аналогичным образом в геометрической прогрессии. Профессор Коттер считает, что сегодня главной проблемой для бизнес-лидеров является сохранение конкурентоспособности и прибыльный рост в условиях растущей турбулентности и сбоев. Он утверждает, что фундаментальная проблема заключается в том, что любая компания, которая прошла стадию запуска, оптимизирована гораздо больше для эффективности, чем для стратегической гибкости — способности извлекать выгоду из возможностей и быстро и уверенно уклоняться от угроз — и сегодня любая компания, которая не пересматривает свое направление по крайней мере каждые несколько лет (а также постоянно приспосабливается к меняющимся условиям), а затем быстрое внесение необходимых операционных изменений подвергает себя риску.Требования между тем, что нужно для того, чтобы оставаться впереди все более жесткой конкуренции, с одной стороны, и необходимостью достичь результатов в этом году, с другой, устрашают. Коттер говорит, что ключом к управлению этой сложной ситуацией является правильное уравновешивание ежедневных требований по управлению компанией с выявлением наиболее важных опасностей или возможностей на ранней стадии, достаточно проворной формулировкой инновационных стратегических инициатив и, особенно, достаточно быстрой их реализацией.

Практически по всем важным деловым индексам мир идет впереди.Ставки — финансовые, социальные, экологические и политические последствия — растут аналогичным образом в геометрической прогрессии.

В этом новом мире главный вопрос, с которым сталкиваются бизнес-лидеры во всем мире, — как оставаться конкурентоспособными и расти прибыльно в условиях растущей турбулентности и сбоев. Самая фундаментальная проблема заключается в том, что любая компания, которая прошла стадию запуска, оптимизирована гораздо больше для эффективности, чем для стратегической гибкости — способности извлекать выгоду из возможностей и уверенно и быстро уклоняться от угроз.Я мог бы привести сотню примеров компаний, которые, такие как Borders и Research in Motion (RIM), осознавали необходимость крупного стратегического шага, но не могли собраться с силами достаточно быстро, чтобы сделать это, и в итоге остались в стороне как более ловкие. конкуренты их сильно побеждают.

Компании редко пересматривали свои основные стратегии, когда они были вынуждены сделать это из-за больших изменений в их среде. Сегодня любая компания, которая не пересматривает свое направление хотя бы раз в несколько лет (а также постоянно приспосабливается к меняющимся условиям), а затем быстро вносит необходимые операционные изменения, подвергает себя риску.Вот что с нами делают быстрые перемены. Но, как может подтвердить любой руководитель бизнеса, противоречие между тем, что нужно, чтобы опережать все более жесткую конкуренцию, с одной стороны, и необходимостью достичь результатов в этом году, с другой, может быть огромным.

Мы не можем сбрасывать со счетов ежедневные потребности в управлении компанией, которые традиционные иерархии и управленческие процессы могут выполнять очень хорошо. Чего у них не получается, так это своевременного выявления наиболее важных опасностей или возможностей, достаточно проворства в формулировании инновационных стратегических инициатив и (особенно) их реализации достаточно быстро.

Традиционные иерархии, основанные на управлении

Практически все успешные организации на Земле проходят очень похожий жизненный цикл. Они начинаются с сетевой структуры, вроде солнечной системы с солнцем, планетами, лунами и даже спутниками. Основатели в центре внимания. Другие находятся в разных узлах и работают над разными инициативами. Действие — это поиск возможностей и принятие риска, все они руководствуются видением, которое люди покупают. Энергичные люди двигаются быстро и ловко.

Управляемые менеджментом иерархии, которые используются в хороших организациях и которые мы принимаем как должное, являются одним из самых удивительных нововведений двадцатого века

Со временем успешная организация через ряд этапов превращается в предприятие, которое структурировано как иерархия и управляется хорошо известными управленческими процессами: планирование, составление бюджета, определение должностей, укомплектование персоналом, измерение, решение проблем. Благодаря хорошо структурированной иерархии и умелым управленческим процессам эта более зрелая организация может давать невероятно надежные и эффективные результаты еженедельно, ежеквартально и ежегодно.

Хорошо спроектированная иерархия позволяет нам сортировать работу по отделам, продуктовым подразделениям и регионам, где формируются и развиваются сильные экспертные знания, изобретаются и используются проверенные временем процедуры, а также существуют четкие отношения отчетности и подотчетности. Добавьте к этому управленческие процессы, которые могут направлять и координировать действия сотрудников — даже тысяч сотрудников, расположенных по всему миру, — и у вас есть операционная система, которая позволяет людям делать то, что они умеют делать исключительно хорошо.

Есть те, кто высмеивает все это как бюрократические пережитки прошлого, не годные для удовлетворения потребностей двадцать первого века. Избавиться от этого. Разбейте это. Начать сначала. Организуйте как паутину. Устраните менеджмент среднего звена и позвольте персоналу управлять самим собой. Но правда в том, что управляемые менеджментом иерархии, которые используются в хороших организациях и которые мы принимаем как должное, являются одним из самых удивительных нововведений двадцатого века. И они по-прежнему абсолютно необходимы для работы организаций.

Руководители запускают больше стратегических инициатив, чем когда-либо. Квалифицированные лидеры всегда пытались повысить производительность, но теперь они пытаются внедрять инновации больше и быстрее

Что делает их удивительными, так это то, что они могут быть улучшены, чтобы справляться с изменениями, выходя за рамки простого повторения — по крайней мере, до определенного момента. Мы научились запускать инициативы в иерархической системе, чтобы брать на себя новые задачи и повышать производительность старых. Мы знаем, как выявлять новые проблемы, находить и анализировать данные на динамичном рынке, а также строить бизнес-обоснования для изменения того, что мы производим, как мы это делаем, как мы продаем и где мы это продаем.Мы узнали, как реализовать эти изменения, добавив целевые группы, команды тигров, отделы управления проектами и исполнительных спонсоров для новых инициатив. Мы можем делать это, по-прежнему заботясь о повседневной работе организации, потому что эта методология стратегических изменений легко адаптируется к иерархической структуре и базовым процессам управления. И это именно то, что лидеры делают повсюду, и в большей степени каждый год.

Каждый соответствующий опрос руководителей, который я видел за последние десять лет, показывает, что они запускают больше стратегических инициатив, чем когда-либо.Квалифицированные лидеры всегда пытались повысить продуктивность, но теперь они пытаются внедрять инновации больше и быстрее. Когда исторические организационные культуры, сформированные в течение многих лет или десятилетий, замедляли действие, нетерпеливые лидеры пытались изменить эти культуры. Цель всего этого, конечно же, — ускорить прибыльный рост, чтобы не отставать от конкурентов или опередить их.

Но те же самые исследования показывают, что успех этих инициатив зачастую иллюзорен. Например, недавняя перезагрузка в JCPenney выглядела исключительно многообещающей — в течение нескольких месяцев.А потом все различные стратегические проекты начали разваливаться. Даже хорошо управляемые организации, если они не очень маленькие и новые, испытывают большие трудности с движением со скоростью и гибкостью, которые требуются в быстро меняющемся мире. Японские фирмы, которые когда-то вызывали зависть, теперь бросаются в пыль конкурентами в Корее и Калифорнии.

В разных отраслях и секторах и во всем мире, куда бы вы ни посмотрели, кажется очевидным, что нынешний способ управления нашими организациями — даже если мы усиливаем их с помощью все более сложных отделов стратегического планирования или межведомственных целевых групп — может оказаться невозможным. делать работу.

Границы иерархий

Разочарование этой реальности хорошо известно.

Вы снова и снова возвращаетесь к тому же небольшому количеству доверенных лиц, чтобы возглавить ключевые инициативы. Это накладывает очевидные ограничения на то, что можно делать и с какой скоростью. Вы обнаружите, что коммуникация между разрозненными структурами не происходит с достаточной скоростью и эффективностью. Вы обнаруживаете, что политики, правила и процедуры, даже разумные, становятся препятствием на пути к достижению стратегической скорости. Со временем они неизбежно увеличиваются, внедряясь в качестве решений реальных проблем стоимости, качества или соответствия.Но в быстро меняющемся мире они становятся, как минимум, неровностями дороги — если не просто цементными преградами.

Возвращение снова и снова к одному и тому же небольшому числу доверенных лиц, которые возглавят ключевые инициативы, накладывает ограничения на то, что можно сделать и с какой скоростью

Отчасти проблема носит политический и социальный характер: люди часто не хотят рисковать без разрешения начальства. Отчасти это просто связано с человеческой природой: люди цепляются за свои привычки и боятся потери власти и положения.

Самодовольство и недостаточная заинтересованность, типичный продукт прошлого успеха, еще больше усложняют ситуацию. Даже немного успокаиваясь, люди не верят, что нужно что-то новое, и начинают сопротивляться переменам. При недостаточном участии они могут полагать, что нужно что-то новое, но не стратегические инициативы, запускаемые сверху. Обе позиции тормозят ускорение.

Может возникнуть соблазн просто свалить вину за проблемы на людей, но на самом деле проблема носит системный характер и напрямую связана с ограничениями иерархии и основных управленческих процессов.

Силосы являются неотъемлемой частью иерархических операционных систем. Они могут быть сделаны с более тонкими стенками, и лидеры могут попытаться сделать их менее ограниченными, но их нельзя устранить. То же самое с правилами и процедурами: мы можем уменьшить их количество, но нам всегда будут нужны некоторые из них. Список подобных проблем можно продолжать до бесконечности. Вы можете уменьшить, но не исключить уровни. Вы можете сказать людям, чтобы они не игнорировали долгосрочные планы, но вы не можете отказаться от квартальных бюджетов. Эти и другие факторы являются неотъемлемой частью системы и, как и ожидалось, в конечном итоге становятся якорем усилий по ускорению стратегической гибкости и реализации стратегии в быстро меняющемся мире.

Хорошие руководители знают все эти вещи, иногда только интуитивно, и пытаются решить проблемы с помощью этих улучшений ускорения. Они создают всевозможные организации по управлению проектами для работы со специальными проектами. Они используют межведомственные рабочие группы для преодоления разрозненности. Они привлекают консультантов по стратегии или создают отделы стратегического планирования, чтобы сосредоточиться на более долгосрочных вопросах. Таким же образом они добавляют стратегическое планирование к ежегодному операционному планированию. Они встраивают в себя возможности управления изменениями, чтобы преодолеть самоуспокоенность, снизить сопротивление и увеличить заинтересованность.Если все сделано правильно, эти и другие улучшения могут уменьшить проблемы с остановкой и повысить скорость и маневренность, но только до определенного предела.

Рассмотрим типовые подходы к управлению изменениями. Такие методы — использование диагностических оценок и анализов, новаторских методов коммуникации, учебных модулей — могут оказаться неоценимыми при решении эпизодических проблем, которые имеют относительно простые решения, например, внедрение проверенной системы финансовой отчетности. Эти подходы эффективны, когда достаточно ясно, что вам нужно перейти из точки А в точку Б; когда расстояние между двумя точками не галактическое; и когда отпор со стороны сотрудников не будет титаническим.Процессы управления изменениями дополняют известную нам систему. Они могут легко попасть в организацию, занимающуюся управлением проектами. Их можно сделать сильнее или быстрее, добавив больше ресурсов, более сложные версии тех же старых методов или больше талантов для управления процессом — но, опять же, у них есть свои пределы.

Когда не на 100% ясно, где находится точка B из-за непрерывных изменений, когда прыжок в будущее должен быть большим, потому что мир движется так быстро, и когда потенциальный отпор, вероятно, будет огромным из-за размер необходимых стратегических изменений и потенциальные последствия для людей, тогда использование обычного подхода к управлению изменениями может вызвать путаницу, сопротивление, усталость и более высокие затраты.

Сегодня нам нужен новый мощный элемент для решения проблем, связанных с возрастающей сложностью и быстрыми изменениями. Решение, которое, как я видел, работает удивительно хорошо, — это вторая система, организованная как сеть — больше похожая на солнечную систему стартапа, чем на пирамиду Гизы зрелой организации, — которая может обеспечить гибкость и скорость. Он мощно дополняет, а не перегружает более зрелую иерархию организации, тем самым позволяя последней делать то, для чего она оптимизирована. Это упрощает управление предприятием и ускоряет стратегические изменения.Это не вопрос «или-или». Это «и / и»: две системы, которые работают согласованно. Двойная операционная система.

Структура двойной системы

Кажется, что каждую неделю предлагаются новые инструменты управления для поиска конкурентных преимуществ или удовлетворения требований двадцать первого века. Чем отличается двойная операционная система? Ответ двоякий. Во-первых, двойная система больше касается руководства стратегическими инициативами, направленными на извлечение выгоды из больших возможностей или уклонения от серьезных угроз, чем управление.Во-вторых, хотя двойная система — новая идея, это способ работы, который годами скрывался у всех на виду. Все успешные организации действуют более или менее так, как я описываю, в период наиболее динамичного роста в их жизненном цикле. Они просто не понимают этого, пока это происходит, и не поддерживают это по мере взросления.

Базовая структура не требует пояснений: иерархия с одной стороны и сеть с другой. Сетевая сторона имитирует успешные предприятия на их предпринимательской фазе, до того, как появились организационные диаграммы, показывающие отношения отчетности, до того, как появились официальные должностные инструкции и уровни статуса.Эта структура выглядит примерно как постоянно развивающаяся солнечная система с направляющим механизмом в виде солнца, стратегическими инициативами в виде планет и под-инициативами в виде луны или спутников.

Эта структура динамична: инициативы и под-инициативы объединяются и распускаются по мере необходимости. Хотя типичная иерархия обычно не сильно меняется из года в год, этот тип сети обычно постоянно и легко трансформируется. Поскольку она не содержит бюрократических слоев, запретов командования и контроля или процессов шести сигм, сеть допускает такой уровень индивидуализма, креативности и новаторства, который даже самая незначительная бюрократическая иерархия, управляемая наиболее талантливыми руководителями, просто не может обеспечить.Населенная диагональным слоем сотрудников со всей организации, вверх и вниз по ее разрядам, сеть высвобождает информацию из разрозненных ячеек и иерархических уровней и позволяет ей перемещаться с гораздо большей свободой и с повышенной скоростью.

Иерархическая часть двойной операционной системы отличается от других иерархий тем, что большая часть работы, обычно возлагаемой на нее, была перенесена на сетевую часть

Иерархическая часть двойной операционной системы отличается почти от любой другой иерархии сегодня в одном очень важном отношении.Большая часть работы, обычно возлагаемой на нее, которая требует инноваций, гибкости, сложных изменений и крупных стратегических инициатив, выполняемых быстро, — задачи, брошенные на рабочие потоки, команды тигров или стратегические отделы — была перенесена в сетевую часть. Это оставляет иерархию менее обремененной и лучше способной выполнять то, для чего она предназначена: хорошо выполнять сегодняшнюю работу, вносить постепенные изменения для дальнейшего повышения эффективности и обрабатывать те стратегические инициативы, которые помогают компании справляться с предсказуемыми корректировками, такими как регулярные обновления ИТ.

В действительно надежном, эффективном, гибком и быстром предприятии сеть вписывается в более традиционную структуру; это не какая-то «суперцелевая группа», которая подчиняется какому-то уровню иерархии. Он органично связан с иерархией и координируется с ней множеством способов, главным образом через людей, которые населяют обе системы. Тем не менее, высшее руководство организации играет решающую роль в запуске и поддержании сети. Руководство или исполнительный комитет должны запустить его, явно благословить, поддержать и гарантировать, что он и иерархия остаются согласованными.Команда руководителей иерархии должна служить образцом для подражания для своих подчиненных во взаимодействии с сетью. Я обнаружил, что ни для чего из этого не требуется много времени высшего руководящего состава. Но эти действия высшего руководства ясно указывают на то, что сеть ни в коем случае не является мошеннической. Это не неформальная организация. Это не просто небольшое упражнение, которое заставляет участников чувствовать себя хорошо. Это часть системы, разработанной для соревнований и побед.

Двойная система

Развитие компании: от сети к иерархии

Я не описываю чисто теоретическую идею.Каждая успешная организация проходит этап, обычно очень рано в своей истории, на котором она фактически работает с этой двойной структурой. Это верно, будь то Panasonic в Осаке, Morgan Stanley в Нью-Йорке или некоммерческая организация в Лондоне. Проблема в том, что сетевая сторона двойной системы в нормальном жизненном цикле организаций неформальна и невидима для большинства людей, поэтому она редко поддерживает себя. По мере взросления организации естественным образом развиваются в сторону единой системы — иерархической организации — за счет предпринимательской сети.Отсутствие понимания и усилий по формализации и поддержанию организации, которая была бы одновременно высоконадежной и эффективной, с одной стороны, и быстрой и гибкой, с другой, не стоило нам больших затрат в медленном прошлом. Эта ситуация изменилась навсегда — для Panasonic, Morgan Stanley и тысяч других — или скоро изменится.

Характеристики двойной операционной системы

При ближайшем рассмотрении становится ясно, что хорошо функционирующая двойная операционная система руководствуется несколькими основными принципами:

• Многие люди управляют важными изменениями, причем отовсюду, а не только за несколько человек.Все начинается здесь. Для скорости и маневренности вам нужен принципиально другой способ сбора информации, принятия решений и реализации решений, имеющих определенное стратегическое значение. Вам нужно больше глаз, чтобы видеть, больше мозгов, чтобы думать, и больше ног, чтобы действовать, чтобы ускориться. Вам нужны дополнительные люди с их собственными окнами в мир и с их дополнительными хорошими рабочими отношениями с другими, чтобы действительно вводить новшества. Большему количеству людей необходимо иметь свободу действий, а не просто выполнять чужие указания.Но это должно быть сделано с помощью проверенных процессов, которые не рискуют хаосом, не создают деструктивных конфликтов, дублируют усилия или тратят деньги. И это нужно делать с инсайдерами. Двести консультантов, какими бы умными или динамичными они ни были, не справятся со своей работой.

• Образ мышления «как надо», а не «обязательный». Каждый великий лидер на протяжении всей истории демонстрировал, что можно найти множество агентов перемен в каждом уголке общества, но только если людям предоставляется выбор и они чувствуют, что у них действительно есть разрешение сделать шаг вперед и действовать.Желание работать с другими над важной и интересной общей целью и реальная возможность сделать это являются ключевыми. Они всегда были. И люди, которые считают, что им выпала честь участвовать в важной деятельности, также на протяжении всей истории доказывали, что они будут добровольно делать это в дополнение к своей обычной деятельности. Вам не нужно нанимать новую команду за большие деньги. Существующие люди дают энергию.
• Действия, которые движимы разумом и сердцем, а не только головой.Большинство людей не захотят помогать, если вы апеллируете только к логике, цифрам и бизнес-кейсам. Вы также должны апеллировать к тому, что чувствуют люди. Как и все великие лидеры на протяжении всей истории, вы должны говорить об истинном и фундаментальном человеческом желании внести свой вклад в какое-то более крупное дело, чтобы привести сообщество или организацию к лучшему будущему. Если вы можете предоставить средство, которое придаст больше смысла и цели их усилиям, возможны удивительные вещи.
• Намного больше лидерства, а не просто больше управления.Для решения любой важной, хотя и рутинной задачи — а также несчетного количества повторяющихся задач в организации даже небольшого размера — важно грамотное управление со стороны значительного числа людей. Да, вам тоже нужно лидерство, но внутренность двигателя — это управленческий процесс. Тем не менее, чтобы извлечь выгоду из непредсказуемых окон возможностей, которые могут быстро открываться и закрываться, и каким-то образом обнаруживать и избегать непредсказуемых угроз, название игры — лидерство, а не от одного крупного руководителя.Игра посвящена видению, возможностям, гибкости, вдохновенным действиям, энтузиазму, инновациям и празднованию, а не только управлению проектами, обзорам бюджета, отношениям в отчетности, компенсации и подотчетности по плану. Оба набора действий имеют решающее значение, но последнее не гарантирует успеха в неспокойном мире.
• Неразрывное партнерство между иерархией и сетью, а не просто расширенная иерархия. Две системы, сеть и иерархия, работают как одна, с постоянным потоком информации и активностью между ними — подход, который частично успешен, потому что люди, по сути, добровольно работающие в сети, уже имеют рабочие места в иерархии.Двойная операционная система не может быть и не должна быть двумя супер-разрозненными структурами, в которых работают две разные группы штатных сотрудников, такие как старая Xerox PARC (потрясающая машина для стратегических инноваций) и сама корпорация Xerox (которая в значительной степени игнорировал PARC, или, по крайней мере, никогда не смог бы реализовать фантастические коммерческие возможности, которые он открывал). И, в конечном итоге, слияние двух частей оказывается успешным, как и все новое, что сначала кажется неловким, неправильным или угрожающим: через образование, ролевое моделирование с вершины иерархии, продемонстрированный успех и, наконец, погружение в саму ДНК общества. организации, поэтому возникает ощущение, что «как мы здесь делаем.”

Эти принципы указывают на нечто совершенно иное, чем стандартный способ работы в иерархии: управлять изменениями через ограниченное число назначенных людей, которым дается бизнес-обоснование для определенного набора целей и которые проектно управляют процессом достижения цели в корпусе. Этот процесс по умолчанию может работать нормально, когда необходимый темп не пулевой, потенциальный отпор со стороны людей не является жестоким, а ясность того, что необходимо, высока (и поэтому требования к инновациям низкие).Но все чаще это не тот мир, в котором мы живем.

Исходя из этих принципов, действие на сетевой стороне двойной системы отличается от действия на стороне иерархии. Оба являются систематическими. Они просто очень разные. Дело не в том, что одна сторона жесткая и метрически управляемая, а другая — пушистая или мягкая. Сегодня мы меньше знаем о сетевых процессах, таких как «создание краткосрочных побед», чем об иерархических процессах, таких как оперативное планирование или создание соответствующих показателей.Но подобно тому, как действия в хорошо управляемой иерархии далеки от ориентированных на контроль людей, делающих все, что приходит им в голову, действия в хорошо управляемой сети сильно отличаются от энтузиастов-добровольцев, делающих все, что они хотят.

Поскольку действие в сети ускоряет активность, особенно стратегически важную, я называю ее основные процессы ускорителями.

Восемь ускорителей

Сетевые процессы напоминают деятельность, которую вы обычно обнаруживаете в успешной предпринимательской среде.Они очень похожи на мои восемь шагов по руководству изменением, только на этот раз высшее руководство запускает динамику, которая создает гораздо больше активных драйверов изменений, сетевую структуру, интегрированную с иерархией, и процессы, которые после запуска никогда не останавливаются.

Это восемь ускорителей:

• Создавайте ощущение срочности вокруг большой возможности

Первый ускоритель направлен на создание и поддержание у как можно большего числа людей сильного чувства безотлагательности в отношении большой возможности, с которой сталкивается организация.Здесь начинается построение двойной системы. Во многих смыслах это секретный соус, который позволяет происходить такому поведению, которое многие, выросшие в зрелых организациях, сочли бы невозможным.

Срочность в том смысле, в котором он здесь используется, — это не только проблемы этой недели, но и стратегические угрозы и возможности, летящие на вас все быстрее и быстрее. Когда Accelerator 1 работает хорошо, большие группы людей, а не просто несколько руководителей, каждый день поднимаются, думая о том, как они могут помочь вам в реализации большой возможности.

• Создание и развитие руководящей коалиции

Второй ускоритель использует сильно обостренное и согласованное чувство безотлагательности для построения ядра сетевой структуры, а затем, чтобы помочь ей развиться в более сильную и сложную форму. Эта руководящая коалиция людей из всей организации глубоко чувствует необходимость безотлагательности. Это люди всех уровней и уровней, которые хотят помочь вам решить стратегические задачи, справиться с гиперконкурентностью и получить большие возможности.Это люди, которые хотят быть лидерами, быть агентами перемен и помогать другим делать то же самое. У этой основной группы есть драйв, интеллектуальная и эмоциональная приверженность, связи, навыки и информация, чтобы быть эффективным солнцем в вашей новой динамичной солнечной системе. Это люди, которые могут научиться и учатся эффективно работать вместе в большой команде.

При достаточном чувстве срочности найти хороших людей, которые хотят участвовать в руководящей коалиции, на удивление легко. Чтобы заставить людей с разных уровней и разрозненных слоев работать вместе, нужны усилия.Просто бросьте их в комнату, и они, вероятно, воссоздают то, что знают: иерархию, ориентированную на менеджмент. Но в подходящих условиях — с безотлагательностью в отношении Большой возможности как ключевого компонента — они научатся работать вместе совершенно по-новому. И с помощью и руководящая коалиция, и исполнительный комитет организации научатся работать вместе таким образом, чтобы позволить иерархической и сетевой стороне оставаться стратегически согласованными, поддерживать высокий уровень надежности и эффективности и разрабатывать Совершенно новые возможности для скорости и маневренности.

• Формирование видения изменений и стратегических инициатив

Третий ускоритель имеет руководящую коалицию, разъясняющую видение, которое соответствует большой стратегической возможности, и выбор стратегических инициатив, которые могут быстро и гибко приблизить вас к видению. Когда вы впервые формируете двойную систему, многое из этого, особенно инициативы, могут уже существовать, созданные командой руководителей иерархии. Но инициативы, которые в первую очередь атакуют зарождающиеся сети, будут теми, над которыми члены руководящей коалиции будут с большим энтузиазмом работать.Это всегда будут действия, которые исполнительный комитет организации соглашается с большим смыслом. Но это будут инициативы, с которыми иерархия, управляемая руководством, не в состоянии справиться достаточно хорошо или достаточно быстро сама по себе.

В четвертом акселераторе руководящая коалиция и другие лица, желающие помочь, сообщают организации информацию о стратегическом видении и инициативах по стратегическим изменениям таким образом, чтобы большое количество людей принимало участие в общем потоке действий.При правильном выполнении этот процесс приводит к тому, что многие люди хотят помочь, либо с какой-то конкретной инициативой, либо просто в целом. Этот ускоритель начинает притягивать планеты и луны, словно под действием силы тяжести, к новой сетевой системе.

• Включение действия путем устранения барьеров

В пятом ускорителе каждый, кто помогает со стороны сети («правая сторона» на иллюстрациях), работает быстро, чтобы реализовать инициативы и найти новые, которые имеют стратегическое значение.Люди говорят, думают, изобретают и тестируют — и все это в духе гибкого и быстрого предпринимательского стартапа. Большая часть действий здесь связана с выявлением и устранением барьеров, которые замедляют или останавливают стратегически важную деятельность. В двойной системе, в отличие от стартапа, этот процесс побуждает людей обращать пристальное внимание на свою иерархию: на то, что там делается (чтобы избежать дублирования усилий), на то, что там было сделано (чтобы не копаться в старом. земли), а также к операционным целям и дополнительным стратегическим инициативам иерархии (для поддержания согласованности).Умные действия, основанные на достоверной информации со всех уровней и уровней, выполняются с повышенной скоростью.

• Создание (и празднование) краткосрочных побед

Шестой ускоритель предназначен для всех, кто работает в сети, помогая создать непрерывный поток стратегически значимых побед, как больших, так и очень маленьких. Действия здесь также гарантируют, что победы будут как можно более заметными для всей организации и что они будут отмечаться, даже если они будут незначительными. Эти победы и их празднование могут нести большую психологическую силу и играть решающую роль в построении и поддержании двойной системы.Они придают авторитет новой структуре. Это доверие, в свою очередь, способствует расширению сотрудничества в рамках всей организации. Эти победы вызывают уважение, понимание и, в конечном итоге, полное сотрудничество со стороны наиболее ориентированных на контроль менеджеров, которые сами не хотят быть сетевыми волонтерами.

Accelerator 7 поддерживает работу всей системы, несмотря на обычную человеческую тенденцию останавливаться после одной или двух побед. Он основан на признании того, что так много побед происходит от под-инициатив, которые сами по себе не могут быть ни существенными, ни особенно полезными в стратегическом смысле.Более крупные инициативы потеряют поддержку и потеряют поддержку, если соответствующие под-инициативы также не будут успешно завершены. Здесь, с неослабевающей энергией, направленной на поиск новых возможностей и вызовов, мы находим двигатель, который помогает всем остальным. Ускорители продолжают работать по мере необходимости, как свечи зажигания и цилиндры в двигателе автомобиля. Это противоположность одноразовому подходу и мышлению.

Accelerator 8 помогает институционализировать победы, интегрируя их в процессы, системы, процедуры и поведение иерархии — по сути, помогая внести изменения в культуру организации.Когда это происходит со все большим количеством изменений, возникает кумулятивный эффект. По прошествии нескольких лет такая институционализация действий превращает подход двойной операционной системы в саму ДНК организации.

Когда все эти ускорители работают нормально, они естественным образом решают проблемы, связанные с построением нового, иного типа организации. Они обеспечивают энергию, волонтеров, координацию, интеграцию иерархии и сети, а также необходимое сотрудничество.По мере того, как они извлекают выгоду из возможностей и обходят угрозы, вся система растет и ускоряется. В конце концов, это становится способом ведения бизнеса в быстро меняющемся мире. Вы опережаете жесткую конкуренцию или достигаете амбициозных целей. И, если все сделано правильно, все это происходит без добавления дорогостоящего персонала, нарушения повседневной работы или невыполнения целевых показателей прибыли.

Восемь ускорителей

Добровольческая армия

Люди, которые управляют этими процессами и заполняют сеть Accelerator, также помогают в повседневной работе организации.Это не отдельная группа консультантов, новых сотрудников или сотрудников целевой группы.

Мы обнаружили, что руководящая коалиция из 5–10% руководителей и сотрудников в иерархии обычно является подходящим размером. Команда такого размера обычно достаточно велика, чтобы заставить работать двойную систему, по двум причинам. Во-первых, поскольку они работают в иерархии, эти 5–10% обладают важнейшими организационными знаниями, взаимоотношениями, авторитетом и влиянием. Они часто первыми видят угрозы или возможности — и у них есть рвение бороться с ними, если их поместить в структуру, где это возможно.Во-вторых, они не добавляют новой (возможно, невероятно большой) статьи бюджета.

Руководящая коалиция из 5–10% руководителей и сотрудников в иерархии обычно является подходящим размером. Команда такого размера обычно достаточно велика, чтобы заставить работать двойную систему

Если ощущение безотлагательности вокруг Большой возможности достаточно велико, руководящая коалиция такого размера будет иметь достаточно большой охват в организации, чтобы привлекать своих коллег для волонтерских работ по инициативам и субинициативам, тем самым расширяя сеть.В полностью функционирующей двойной операционной системе нет ничего необычного в том, что более половины организации добровольно участвуют в том или ином качестве для проведения трансформационных изменений. Скромные, но согласованные действия, предпринимаемые многими увлеченными людьми, которые приносят с собой понимание со всех уровней и из всех разрозненных областей, наделяют сеть силой, необходимой для принятия разумных стратегических действий.

Люди, которые никогда не видели работы такой двойной операционной системы, часто, вполне логично, беспокоятся, что группа энтузиастов-добровольцев может создать больше проблем, чем решить, убегая, принимая непродуманные решения и нарушая повседневные операции.Здесь вступают в игру структура сети, основные принципы и ускоряющие процессы. Они создают условия, при которых люди генерируют не просто идеи, но идеи, подкрепленные достоверными данными из всех разрозненных ячеек и уровней иерархии. Они создают условия, при которых люди не просто развивают инициативы, но понимают, что их работа — их воплощать. Они создают условия, которые побуждают людей не только поддерживать бесперебойную повседневную работу, но и улучшать повседневные процессы, чтобы сделать работу организации проще, эффективнее, дешевле и эффективнее.

Роль руководящей коалиции

В организациях, где действительно прижилась двойная система, люди говорили мне, что вознаграждение от работы в сети может быть огромным, хотя оно редко бывает денежным. Они говорят о удовлетворении, которое они получают от выполнения более широкой, общекорпоративной миссии, в которую они верят. Они ценят возможность сотрудничать с более широким кругом людей, чем они когда-либо могли бы работать на своей обычной работе в иерархии.Некоторые из них говорят, что их стратегическая работа привела к повышению видимости в организации и к улучшению позиций в иерархии. И их руководители часто начинают ценить профессиональное развитие волонтеров. Рассмотрим это электронное письмо, которое я получил от клиента из Европы: «Я не могу поверить, как быстро эта вторая операционная система дает рост настоящим талантам в организации. Как только люди почувствуют: «Да, я могу это сделать!», Они также начнут быстрее расти на своей обычной работе в иерархии, что помогает сделать сегодняшние операции более эффективными.”

Органический рост и развитие

Двойная операционная система не создается полностью сформированной и не требует радикальной перестройки организации — следовательно, риск намного меньше, чем можно было бы подумать. Он развивается, органично растет с течением времени, ускоряет действия, чтобы справиться с гиперконкурентным миром, и ведет жизнь, которая, кажется, различается в деталях от компании к компании. Начать можно с маленьких шагов. Версия 1.0 правой стороны сети-ускорителя стратегии может возникнуть только в одной части предприятия — скажем, в системе цепочки поставок или в европейской группе.После того, как он станет там мощной силой, он может расшириться на другие части организации.

В полностью функционирующей двойной операционной системе нет ничего необычного в том, что более половины организации добровольно в той или иной степени участвует в реализации трансформационных изменений

Версия 1.0 также может не играть никакой роли в формулировании или корректировке стратегии, а концентрироваться только на гибкой и инновационной реализации. Поначалу это может больше походить на большое упражнение по вовлечению сотрудников, которое действительно дает гораздо большую отдачу без увеличения фонда заработной платы.Но сеть и ускорители развиваются, и импульс приходит быстрее, чем вы могли ожидать. До тех пор, пока исполнительный комитет понимает новую систему и играет свою роль, и пока новая организация действительно помогает в решении конкурентных проблем, вся модель двойной системы в конечном итоге проникнет в культуру как «то, как мы здесь делаем вещи».

Неудивительно, что здесь есть проблемы. За последние семь лет моя команда помогла любому количеству новаторов — в частном и государственном секторах, функциональных отделах, продуктовых подразделениях или в штаб-квартире корпорации — в создании двойных операционных систем.Вызовы достаточно предсказуемы и немаловажны. Первый — это обеспечение того, чтобы две части системы научились хорошо работать вместе. Здесь важно, чтобы ядро ​​сети (руководящая коалиция) и исполнительный комитет научились развивать и поддерживать правильные отношения. Другой — наращивание темпов: самый важный шаг здесь — создавать и сообщать о победах с самого начала.

Вероятно, самая большая проблема заключается в том, как заставить людей, привыкших к иерархии, ориентированной на контроль, поверить, что двойная система вообще возможна.Образование может помочь. Очень помогает правильное отношение наверху иерархии. Но, опять же, вот почему так важно рациональное и убедительное чувство безотлагательности в отношении большой стратегической возможности. Как только он будет зажжен, мобилизация руководящей коалиции и приведение в движение оставшихся ускорителей может произойти почти органически. Это не потрясает предприятие, как внезапные кардинальные организационные изменения. Для этого не требуется, чтобы вы построили что-то гигантское, а затем щелкнули переключателем, чтобы это заработало (при этом молитесь, чтобы это работало).И в мире, где капитал ограничен в таком большом количестве организаций, дополнительные затраты на этот подход, невероятно, почти равны нулю. Думайте об этом как об обширном, недорогом, целенаправленном и структурированном расширении — по масштабу, размаху и мощности — меньших неформальных сетей, которые выполняют важные задачи быстрее и дешевле, чем иерархии.

Заключение

Неизбежные сбои отдельных операционных систем сейчас больно нам. Я верю, что они убьют нас в будущем.Двадцать первый век заставит всех нас перейти к принципиально новой форме организации. Хорошая новость заключается в том, что это может позволить нам сделать гораздо больше, чем просто придерживаться того, чего мы достигли в двадцатом веке. Если мы успешно внедрим новый способ управления организациями, мы сможем воспользоваться стратегическими проблемами в быстро меняющемся мире. Мы действительно можем производить более качественные продукты и услуги, увеличивать богатство и создавать больше рабочих мест лучшего качества, причем быстрее, чем мы делали это в прошлом.То есть, хотя последствия все более меняющегося мира действительно имеют обратную сторону, они также потенциально могут иметь огромные преимущества.

Нам еще многому нужно научиться. Тем не менее компании, которые доберутся до этого первыми, потому что они готовы начать действовать прямо сейчас, увидят немедленный и долгосрочный успех — для акционеров, клиентов, сотрудников и самих себя. Я убежден, что те, кто отстает, сильно пострадают — если они вообще выживут.

Печатается с разрешения Harvard Business Review Press.По материалам Джона П. Коттера, Ускорение: создание стратегической гибкости для быстро меняющегося мира (Бостон: Harvard Business Review Press, 2014). Все права защищены.

.