Организационные структуры управления предприятием: Организационная структура управления предприятием

Формирование организационной структуры управления предприятием в условиях конкурентного развития и глобализации рынков Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658:338.24 Рубин Александр Гарриевич

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Всероссийского заочного финансово-экономического института, филиал в г. Краснодаре [email protected]

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ

КОНКУРЕНТНОГО РАЗВИТИЯ И ГЛОБАЛИЗАЦИИ РЫНКОВ

Rubin Alexander Garrievich

Candidate of Economics, associate professor of the chair of management, All-Russia Correspondence Financial and Economic Institute, affiliate in Krasnodar pk.krasnodar @ vzfei. ru

FORMATION OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF ENTERPRISE MANAGEMENT IN CONDITIONS OF COMPETITIVE DEVELOPMENT AND GLOBALIZATION OF MARKETS

Аннотация:

В статье анализируются особенности существующих структур управления, рассматриваются прогрессивные формы организационных структур, наиболее приемлемых в условиях конкуренции и глобализации рынков. В заключении автор предлагает ряд положений, касающихся формирования современной эффективной организационной структуры управления предприятием.

Ключевые слова:

управление, структура, предприятие, конкуренция, глобализация, информация, интеграция, сеть, стратегия, инновации.

The summary:

The article analyzes the features of existing management structures, there are considered the progressive forms of organizational structures, the most acceptable in the terms of competition and market globalization. In the conclusion the author offers a number of provisions concerning the formation of modern efficient organizational structure of enterprise management.

Keywords:

management, structure, enterprise, competition, globalization, information, integration, network, strategy, innovation.

Одной из главных задач современного менеджмента предприятия является создание системы эффективного управления операционными процессами. Очевидно, что такая система не может функционировать без оптимальной организационной структуры, представляющей собой совокупность взаимодействующих звеньев, направленных на целостную деятельность и развитие организации. Такая структура дает возможность предприятию осуществлять наиболее рациональное взаимодействие с внешней и внутренней средой, наиболее эффективно достигать поставленных целей, исходя из общей стратегии организации.

Структура управления должна отвечать общим принципам менеджмента, в том числе соответствовать целям и задачам предприятия, обеспечивать оптимальное разделение труда, быть адекватной условиям внутренней и внешней среды.

Наиболее рациональным представляется деление структур управления на два основных типа: механистический, включающий формализованные, бюрократические структуры, применяемые в организациях, работающих в устоявшихся стабильных условиях, и органический — адаптивные гибкие структуры, пригодные для осуществления управления в условиях нововведений и неопределенности внешней среды.

К механистическим (бюрократическим) можно отнести такие широко распространенные организационные структуры, как линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Линейная структура, как строгая иерархическая система, используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Однако в условиях развития производства и высокой технологической оснащенности линейная структура в чистом виде неприменима, поскольку отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, связанные с изменением целей функционирования.

Функциональная структура, основанная на горизонтальном разделении управленческого труда, обычно применяется на крупных предприятиях. Она позволяет ликвидировать дублирование действий различными службами, однако это приводит к нарушению принципа единоначалия, а также к ослаблению горизонтальных связей между одноуровневыми подразделениями.

В качестве симбиоза линейной и функциональной структур, позволяющего устранить ряд их недостатков, можно отметить линейно-функциональную структуру, основной задачей функциональных служб в которой является подготовительный этап стадии принятия управленческих решений линейными руководителями. При этом чем крупнее предприятие, тем более остро встает вопрос о координации деятельности функциональных служб.

Поэтому линейно-функциональные организационные структуры наиболее применимы для малых и средних предприятий.

Следует отметить, что основные недостатки линейно-функциональных структур, связанные с их недостаточной гибкостью и адаптивностью, можно свести к одной главной проблеме — затрудненному движению информации. В связи с этим, на первый план выходит развитие в структуре предприятия коммуникационных систем и выделение в отдельное направление связанной с этим функции — управления коммуникациями.

— 35G —

Оптимальным здесь представляется децентрализация управления информационными потоками, основанная на развитии внутренних компьютерных сетей предприятия, ведущая, с одной стороны, к повышению уровня контроля со стороны руководства, а с другой, — к компактности структуры управления.

В связи с усложнением организации и технологии производства, процессами диверсификации, расширением масштабов деятельности и развитием внешнеэкономических связей преобладает дивизиональный подход к формированию организационных структур предприятий.

При такой структуре управления центр ответственности переносится на подразделения предприятия (дивизионы), занимающиеся разработкой, внедрением, производством и реализацией однородных видов продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или продвижением предприятия на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Опыт внедрения дивизиональных организационных структур управления на предприятиях показывает такие их преимущества, как: высокую гибкость и адаптивность; ориентацию на решение стоящих перед предприятием целей и задач; разделение оперативного и стратегического направлений, позволяющее руководителю сконцентрироваться на последнем; децентрализацию процесса оперативного управления.

Вместе с тем можно отметить ряд недостатков рассматриваемого типа организационных структур: рост иерархичности, вытекающий из дополнительных уровней управления по координации работы дивизионов; противоречия между целями дивизионов и общими целями развития предприятия; потенциальная возможность возникновения конфликтов между отделами из-за нехватки каких-либо общих ресурсов; разобщенность штабных служб и слабые горизонтальные связи.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программноцелевые, модульные, сетевые организационные структуры.

При проектной структуре создаются временные органы управления, направленные на решение конкретной задачи. Они формируются из числа высококвалифицированных сотрудников предприятия и применяются при разработке и реализации организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений [1, с. 215].

Это позволяет достичь таких преимуществ, как: интеграция отдельных видов деятельности предприятия, направленных на реализацию проекта; концентрация усилий на решении одной задачи; повышение ответственности отдельных руководителей.

При этом практика показывает следующие недостатки проектных структур управления: разделение ресурсов и усложнение операционной деятельности, связанное с параллельным существованием нескольких проектов; повышенные требования к профессионализму руководителей; кадровые проблемы, связанные с перспективами использования штатных единиц, частичное дублирование функций.

Для проведения существенных технологических и организационных изменений на предприятиях создаются проектные группы, действующие параллельно с функциональными подразделениями. В такой матричной структуре проявляются дополнительные преимущества по отношению к проектной: усиливаются взаимосвязи между проектными группами и функциональными подразделениями; происходит децентрализация системы управления с сохранением общей координации и контроля со стороны высшего руководства.

К недостаткам матричной структуры следует отнести ее сложность. Поэтому она используется в крупных корпорациях высокотехнологичных отраслей.

В условиях нарастающей конкуренции и глобализации рынков происходят радикальные изменения в организационных структурах управления, связанные с переходом к гибким инновационным моделям, формированием программно-целевых структур.

Современной формой организационной структуры предприятия является модульная структура, представляющая собой систему операционных модулей, объединенных единым руководством.

Существующие проблемы, связанные с внешней интеграцией предприятий, привели к формированию объединяющих кооперационных соглашений, выразившихся в создании сетевых организаций. Сети представляют собой гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Входящие в сеть предприятия взаимодействуют за счет прямых коммуникационных связей. Это позволяет им координировать свою операционную деятельность и достигать тем самым большого синергетического эффекта.

Наиболее оптимальным представляется организация сетевого принципа в виде «кластеров» -группы взаимодействующих предприятий, деятельность которых направлена на реализацию конкретных функций, достижение заданных целей.

Сетевая организационная структура управления производством ведет к более сильному разделению «функций интеллектуально-производственного центра и функции исполнительно-производственной периферии… В центре осуществляется сетевое накопление знаний, на периферии расширяется сетевое производство продукции» [2, с. 62].

В результате сетевая форма позволяет совместить преимущества специализации, присущие функциональной структуре, дивизиональную автономность, а также гибкость распределения ресурсов, характерную для матричной формы управления.

В современных условиях виртуализации деятельности предприятий, основанных на максимальном использовании информационных технологий и телекоммуникационных процессов, целесообразным представляется изменение подхода к самой сущности формирования организационных структур. Необходима

переориентация стратегии предприятий на информационную интеграцию, основанную на внутреннем и внешнем взаимодействии посредством глобальных компьютерных сетей [3, с. 19].

Такую современную сложную организационную инфраструктуру можно представить в качестве аналога нервной системы живых организмов. Важными преимуществами такой системы являются скорость, гибкость, широкий спектр функционирования и взаимодействия.

Кроме того, в условиях инновационной среды наиболее эффективным представляется такой тип организационной структуры, который позволяет преобразовывать вертикальную жесткую пирамиду в горизонтальную динамическую конструкцию.

Обобщая вышеизложенное, можно заключить, что эффективная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

— соответствовать коммуникационным потребностям современного общества, иметь адекватную этим потребностям информационную структуру, являющуюся основой организационной структуры;

— отражать стратегические цели предприятия, основываясь на центре стратегического управления, который должен стать неотъемлемым элементом организационной структуры;

— быть ориентированной на формирование по сетевому принципу, наиболее полно соответствующему конкурентной деятельности предприятий в условиях глобальной интеграции.

Ссылки:

References (transliterated):

1. Васюхин О.В., Павлова Е.А. Концепция инновационноориентированной организационной структуры промышленного предприятия // Международный журнал экспериментального образования. 2010. № 11. С. 213-215.

2. Синица В.Ф. Особенности формирования инновационной стратегии устойчивого развития организаций // Организатор производства. 2007. № 3 (34). С. 61-64.

3. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 4. С. 12-25.

1. Vasyuhin O.V., Pavlova E.A. Kontseptsiya innovatsionno-orientirovannoy organizatsionnoy struktury promyshlennogo predpriyatiya // Mezhdunarodniy zhurnal eksperimental’nogo obrazovaniya. 2G1G. No. 11. P. 213-215.

2. Sinitsa V.F. Osobennosti formirovaniya innovatsionnoy strategii ustoychivogo razvitiya organizatsiy // Organizator proizvodstva. 2GG7. No. 3 (34). P. 61-64.

3. Hohlova T.P. Evolyutsiya metodologii organizatsionnogo proektirovaniya: dinamicheskoe gorizontal’noe strukturiro-vanie // Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2GG6. No. 4. P. 12-25.

Организационные структуры управления предприятием, Линейная структура управления, Функциональная структура управления

. Организационная структура управления предприятием определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимость и взаимосвязь. Группа руководителей и специалистов, на которое возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации уп правленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. Большинство ученых и специалистов различают два типа организационных х структур управления — иерархический (бюрократический) и органическиеий.

Организационные структуры иерархического (бюрократического) типа характеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении ни производством. К первому типу организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная и ин.

Второй тип организационных структур — органический характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. Йог го главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, структуры управ ления в форме перевернутой пирамиды. Рассмотрим основные организационные структуры управления предприятиевом.

Линейная структура управления

Эта структура образуется в результате построения аппарата управления только с взаемопидлеглих органов в виде иерархической лестницы (рис 41). При таком построении управленческих решений образуют линейные н вязки. Эти решения включают административные функции (организации) и процедуры (принятия решений). Эта структура управления строится на основе линейных схеме схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и выполняет как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, которая информирует руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать админ истративни функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на низшие уровни иерархии. Члены каждого из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у кэрри вник следующего, более высокого уровня. Применять такую ??структуру целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительным объемом и номенклатурой производствцтва.

Рис 41. Линейная структура управления

Функциональная структура управления

Эта структура предусматривает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения притом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых является обязательным ным для выполнения (рис 42). В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель выполняет только часть функций обратной связи может и не бут бути.

Модификация этой структуры — функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персональную ответственность руководящих показателей за весь комплекс работ, за неоправданное повышение роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом. Отметим, что координация работ по поддержанию взаимодействия между различными функциями — с авдання сложнымине.

Поэтому в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру управления

Рис 42. Функциональная структура управления

Характеристика организационных структур управления предприятиями

ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ  [c.43]

Модуль Организационно-производственные характеристики проекта является вторым крупным разделом инвестиционного бизнес-проекта. С позиций оценки и планируемых корректировок организационных аспектов деятельности предприятия-реципиента здесь описывается организационная структура управления предприятием, распределение ролей и полномочий между основными членами команды менеджеров и процесс их взаимодействия. Организационная схема, которая может быть представлена либо в самом проекте, либо в приложениях к нему, указывает место каждого менеджера в организационной иерархии и круг его обязанностей.  [c.251]

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА  [c.144]

Характеристика организационных структур управления сбытом на предприятии  [c. 16]

Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его инвестиционной деятельности. В процессе такой оценки необходимо определить обладает ли предприятие достаточным потенциалом, чтобы воспользоваться открывшимися инвестиционными возможностями, а также какие внутренние его характеристики ослабляют результативность инвестиционной деятельности. Для диагностики внутренних проблем осуществления этой деятельности используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие инвестиционного процесса. Для разработки инвестиционной стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной (а соответственно и инвестиционной деятельности) финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего его разработку и реализацию инвестиционной стратегии имеющаяся на предприятии информационная база, обеспечивающая подготовку альтернативных стратегических инвестиционных решений состояние организационной структуры управления и инвестиционной культуры.  [c.185]

Основными характеристиками организационной структуры являются численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.  [c.89]

Попытка количественной оценки (на базе корреляционных зависимостей и регрессионного анализа) организационных структур управления позволяет избавиться в значительной степени от субъективизма, присущего большинству разработок по совершенствованию систем управления. Однако рассчитанные на основе количественных зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли и исключают возможность учета особенностей Деятельности конкретного предприятия.  [c.162]

Объем и сложность работ, осуществляемых техническими службами, зависят от конкретных особенностей организации производства в отрасли и на предприятии, от технологических и объемных характеристик каждой производственной системы. Соответственно этому меняются состав и содержание функций управления научно-техническим прогрессом, которые существенно отличаются в разных отраслях и производственно-хозяйственных организациях. Для того чтобы произвести общий анализ состава и функций технических служб, приводим максимально возможный перечень составляющих их подразделений (рис. 38) в соответствии с традиционно сложившимися организационными структурами управления.  [c.167]

Организационная структура управления меняется в зависимости от характеристики производственных объединений, масштабов производства, числа объединенных предприятий и видов деятельности (наука, проектирование, производство), комбинирования отраслей и многих других факторов. Изменения в структурах управления, новые формы организации производства и труда привели к перераспределению функций между структурными подразделениями управления, к возникновению новых функций, что в свою очередь потребовало уточнить и дополнить многие должностные инструкции. Организаторам производства, экономистам, администраторам стало трудно ориентироваться в огромном массиве регламентирующих документов, своевременно учитывать изменение объективных производственных факторов, улучшить структурные параметры управления и соответствующие должностные инструкции.  [c.4]

Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия (состав, организационная структура управления, происшедшие за год изменения, описание основного, вспомогательных и подсобных производств и т. п.).  [c.8]

При обосновании типа организационной структуры управления (этап 3 должен демонстрироваться системный подход, т.е. обоснование должно носить всесторонний характер в соответствии с имеющимися исходными характеристиками проектируемого предприятия. При обосновании выбора надо учитывать, что в. зависимости от характера связей между различными подразделениями существуют следующие организационные структуры управления линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная (имеются и другие типы). Рассмотрим каждую из них.  [c.455]

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.  [c.88]

На первом этапе тщательно и всесторонне обследуют объект управления, анализируют его функционирование с целью выработки решений по его упорядочению и совершенствованию. При обследовании изучают основные технико-экономические характеристики объекта, организационную структуру и функции управления должностных лиц документооборот и делопроизводство методы планирования и систему учета на предприятии. На основе анализа разрабатывают рекомендации по улучшению управления объектом, выбирают состав автоматизированных функций и задач управления по подразделениям, а также отражающие влияние автоматизации технико-экономические показатели, необходимые технические средства для автоматизации процессов управления разрабатывают укрупненный перечень мероприятий по подготовке и внедрению АСУП определяют затраты на создание АСУП и технико-экономические показатели, которые предлагается достигнуть в результате ее создания.  [c.304]

Далее необходимо приступить к разработке комплекса планов, как это описано в гл. 6 и 7. Планирование обеспечивает реализуемость целей предприятия во всех его подразделениях, поэтому сначала была проведена работа по созданию соответствующей целям организационной структуры. Вместе с тем планы (имеются в виду оперативные планы в рамках внутреннего и внешнего контура планирования) должны получить одобрение с точки зрения их соответствия поставленным целям и целевой картине. Когда разработан комплекс планов, то это означает и утверждение отдельных бюджетов. Система планирования обеспечила объединение частных расписаний движения в рамках решения общей задачи, что можно сравнить с подготовкой концертного номера. Каждый частный бюджет становится индивидуальным расписанием движения для соответствующего менеджера, выполняющего функции управления. Бюджеты устанавливают количественные рамки для делегирования полномочий. В этом смысле бюджеты своего рода братья-близнецы с описаниями функций, которые, со своей стороны, дают качественную характеристику для установленной меры ответственности.  [c.306]

Q общая характеристика объекта компьютеризации (предприятия, организации) и системы управления, в том числе типы организационных структур, функциональная структура системы управления, применяемые методы управления. Эти характеристики в значительной степени определяют особенности создаваемых информационных систем (ИС), влияют на состав и структуру, информацию, содержащуюся в базах данных (БД), применяемые технологии сбора, обработки, хранения и передачи информации  [c.13]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры. Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.  [c.88]

Определение множества задач Q,-, реализующих производственную и финансово-хозяйственную деятельность нефтебазы pi, связано с изучением основных технико-экономических характеристик предприятия и его организационной структуры, функций управления, выполняемых, в структурных подразделениях, анализом потоков и состава информации между подразделениями и внутри их, фиксацией общей последовательности и техники получения, передачи, обработки данных и т. д. Выполнение этих работ требует больших затрат трудовых и временных ресурсов.  [c.203]

На рис. 23.1 приведены основные характеристики существующих структур АО-энерго. Видно, что двойные линии властных полномочий образуют матрицу. Функциональная иерархия направлена горизонтально и обеспечивает координацию взаимодействия по функциональным сферам деятельности, а дивизиональная иерархия властных полномочий (директора электростанций, сетевых и энергоремонтных предприятий) — вертикально и осуществляет управление внутри производственных подразделений, каждое из которых, в свою очередь, сложное, многоаспектное производство с численностью персонала иногда до нескольких тысяч человек. Структуры эти громоздки («организационные динозавры»), плохо координированы в плане экономического результата, финансовые потоки смешаны и не прозрачны не только для органов государственного регулирования, но и для собственного менеджмента.  [c.360]

Рассмотрение содержательной стороны структуры приводится ниже применительно к ее конкретным видам. В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.  [c.123]

Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры предприятия. Здесь также возможны различные пути. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала) и перейти к формированию проекта оргструктуры (или рекомендаций по ее совершенствованию). Но можно предварительно попытаться применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления (этап 5). В этом случае могут быть получены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление и других характеристик, необходимых для формирования и. оценки вариантов структуры.  [c.170]

При формировании структуры управления необходимо помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов следует учитывать уже на ранних этапах подготовки структуры проекта. Если предприятие небольшое, то вовлечение клю-  [c.308]

Должен знать постановления, распоряжения, приказы, методические и нормативные материалы по организации управления производством перспективы развития предприятия технологию производства экономику, организацию производства, труда и управления номенклатуру и технические характеристики выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг) специализацию предприятия, цехов, участков, производственные связи между ними порядок разработки перспективных и текущих планов развития производства организационные формы и методы управления производством порядок разработки организационных структур предприятий, положений о подразделениях, должностных инструкций методы анализа организации управления производством современные средства вычислительной техники, коммуникаций и связи порядок разработки и оформления технической документации и ведения делопроизводства стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации отечественный и зарубежный опыт совершенствования организации управления производством основы социологии и психологии труда основы трудового законодательства правила и нормы охраны труда.  [c.165]

Выбор номера варианта проекта производится по согласованию с ведущим преподавателем. Каждый вариант (столбец табл. 5.19) содержит определенный набор буквенно-цифровых шифров, которые и определят конкретные характеристики предприятия для организационного проектирования его структуры управления.  [c.453]

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур. Организационная структура — структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.  [c.15]

Организационный план. В данном разделе бизнес-плана дается описание структуры управления, организационной структуры предприятия, характеристика персонала предприятия, кадровая политика. В нем указываются сведения о группе управления, их функции, задачи, состав и характеристика необходимого персонала, вопросы оплаты их труда.  [c.336]

Что является основным содержанием управленческой деятельности 2. Из каких основных элементов состоит процесс управления 3. Какой смысл вкладывается в понятие предприятие 4. Что такое финансы предприятия Зачем они нужны 5. Почему, контролируя движение финансовых потоков, можно контролировать движение натурально-вещественных ресурсов 6. Могут ли существовать финансовые потоки отдельно от материальных 7. Какие вам известны организационно-правовые формы предприятий 8. Что такое полная (неограниченная) и ограниченная ответственность 9. В чем различие между открытым и закрытым акционерным обществом 10. В чем различие между публичной и частной акционерной компанией 11. Какова структура управления публичной акционерной компанией 12. Что такое юридическое лицо Каковы его основные права и обязанности 13. В чем состоят основные особенности акционерной формы предприятия 14. Дайте характеристику основным элементам финансового окружения предприятия. 15. Какие типы отношений предприятия с рыночными контрагентами вы знаете  [c.16]

В данной части бизнес-плана дается описание концепции и структуры управления инвестиционным проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также характеристика состава управленческого персонала.  [c.72]

В учебном пособии рассмотрены основные разделы курса Имитационное моделирование место имитационного моделирования (ИМ) в составе экономико-математических методов, общая характеристика имитационного моделирования, структура имитационных моделей, основные этапы процесса имитации, модели глобальных систем и экономических систем масштаба предприятия, использование ИМ в управлении предприятием, статистическое ИМ и экспериментальная оптимизация, управленческие имитационные игры и организационные аспекты ИМ.  [c.2]

Организационный план. Основная задача этого плана — обеспечить организационно-технические условия для выполнения производственного плана и плана продаж. В данной части бизнес-плана дается описание концепции и структуры управления инвестиционным проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также характеристика состава группы управления, взаимодействия подразделений между собой распределение обязанностей в группе управления.  [c.31]

Если описание рациональной бюрократии покажется вам знакомым, то это объясняется тем, что практически все, что мы говорили об организационных структурах и управлении, в основном касалось именно рациональных бюрократических структур. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных предприятий представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток высококвалифицированных и талантливых специалистов и административных работников.  [c.16]

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные предприятия и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организационной структуры необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, на крупных предприятиях деятельность в  [c.17]

Хозяйственная модель представляет собой перечисление видов деятельности или функций, осуществляемых предприятием. Каждая функция содержит описание какого-либо вида деятельности, то есть того, что делает предприятие независимо от организационной структуры. Одной из характеристик хозяйственной модели является то, что в ней фиксируются виды деятельности, относящиеся ко всему предприятию в целом без каких-либо организационных связей. Один и тот же вид деятельности могут осуществлять несколько различных организационных подразделений, но в хозяйственной модели он появляется только один раз. Виды деятельности, охваченные хозяйственной моделью, указывают на то, что делается, а не как, когда или где. Такой подход обеспечивает логическую целостность хозяйственной модели и служит средством управления изменениями по мере того, как они происходят на предприятии. Деятельность высокого уровня (функции) разбивается на отдельные процессы. Процессы представляют собой дискретные виды деятельности, у которых можно четко выявить начало и конечную точку, и которые можно осуществлять неоднократно.  [c.132]

Более подробно с техникой анализа, основанного на схеме Портера, можно познакомиться с помощью пособия [10]. В этой работе приводится пример фирмы, занимающейся производством рабочей одежды. Стратегически проблема состоит в том, что фирма оказалась в ситуации интенсивной сегментации ее рынка, причем разные сегменты настолько различны по характеру спроса, условиям конкуренции и другим ключевым характеристикам, что предъявляют совершенно разные требования к деловым способностям предприятия — к его навыкам и ресурсам, организации производства, разработок и сбыта, организационной структуре и системе управления и даже к основным организационным ценностям. Пример интересен тем, что предоставляет возможность предметно обсудить основные аспекты стратегического менеджмента, а также тем, что это обсуждение организовано (в том числе и в отношении конкурентного анализа) в виде обобщения мнений нескольких сотен профессиональных менеджеров, специально опрошенных по указанному поводу. )  [c.86]

Хотя наука об организации, планировании и управлении социалистическими предприятиями относится к экономическим наукам, она связана с техникой и технологией производства. Эта связь определяется тем, что конкретные методы организации производства в значительной мере зависят от производственно-технологического профиля объединения, предприятия. Многие организационные вопросы и факторы повышения эффективности производства могут быть успешно реализованы при условии тщательного изучения применяемых технологических процессов, структуры парка оборудования, конструктивно-технологической характеристики изделия и перспектив технического прогресса в данной отрасли.  [c.9]

Существование такой зависимости между состоянием внешней среды, поведением предприятия и его внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии предприятия, его организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений, т. е. диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления стратегии, структуры, системы и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.  [c.60]

Организационно-техническая структура отрасли, построенная путем создания ПО и НПО, обеспечивает высокую эффективность производства. Е1месте с тем она предопределяет дальнейшее совершенствование организационной структуры внутри объединений. Так, одной из прогрессивных форм совершенствования структуры управления является организация в рамках объединений научно-производственных комплексов (НПК), за которыми закреплены определенные направления техники. Во главе этих комплексов стоят мощные конструкторские организации, отвечающие за высокий технический уровень продукции. В них осуществляются только функции конструкторской и технологической подготовки производства . Остальные работы по технической подготовке производства (конструирование и изготовление нестандартного технологического и контрольного оборудования, проектирование и осуществление реконструкции цехов и др. ) выполняются в централизованном порядке объединением. Таким образом, НПК по своей организационной структуре существенно отличаются как от отдельных предприятий и опытно-конструкторских быро (ОКБ), так и от заводов с подчиненными им ОКБ. Они позволяют преодолеть своеобразный барьер между КБ и производством, перейти к сквозному планированию проведения НИР и ОКР с учетом непрерывности цикла исследование — разработка — производство , обеспечить отбор актуальной тематики на основе лучшего выявления реальных потребностей разработчиков аппаратуры в новых изделиях при полном удовлетворении требований заказчика к параметрам и характеристикам разрабатываемых изделий. В условиях НПК обеспечивается также проведение НИР н ОКР по ускоренному циклу путем совмещения отдельных этапов и параллельного проведения работ.  [c.27]

Основное содержание первой части проекта состоит в краткой харак-тфистике предприятия, назначения ОТАСУ, ее организационной структуры, обосновании методов управления предприятием при функционировании ОТАСУ, характеристике информационной базы, математическом обеспечении ОТАСУ, комплексе технических средств ОТАСУ В заключение дается расчет экономической эффективности осуществления затрат, связанных с созданием и эксплуатацией ОТАСУ, расчет основных технико-экономических показателей, определение экономического эффекта от внедрения системы и меры по подготовке к внедрению ОТАСУ.  [c.220]

Практически все руководители корпораций, опрошенные журналом Форчун , ответили, что сейчас они делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель военного образца устарела. Задача руководителя формулируется теперь так определите стратегическое направление, заручитесь согласием подчиненных, дайте им деньги и полномочия и оставьте их в покое. Внутрифирменный хозрасчет по-американски затрагивает проблемы рыночного духа внутри корпораций, внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий (компаний), а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.  [c.301]

В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Хозрасчет по-американски затрагивает проблемы внутрикорпорационного рыночного духа , внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, а именно способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.  [c.433]

Исходя из анализа структуры стратегических зон хозяйствования, сложившейся организационной структуры и проектных решений по освоению концептуальных решений в области девелоп-мента и инжиниринга, было выделено два уровня управления компанией — корпоративный центр управления всей компанией и центры управления отдельными стратегическими зонами хозяйствования. При этом для каждого центра определены его функционально-управленческие характеристики и статус центр затрат или центр прибыли. Кроме этого, осуществлено выделение каждого центра в юридически обособленные, но хозяйственно зависимые дочерние юридические лица, входящие в состав всего холдинга. Было принято решение, что холдинговое юридическое лицо (юридическое лицо, управляющее другими юридическими лицами) лучше всего образовывать не на базе всего корпоративного центра управления, а на основе организационного образования, объединяющего руководителей высшего уровня (топ-менеджмента). В отдельное юридическое лицо был объединен весь корпоративный центр управления компанией. Для управления стратегическими хозяйственными зонами образовано б юридических лиц, которые должны управлять дочерними и аффилированными компаниями и предприятиями в своих стратегических зонах хозяйствования. Центральным звеном всей системы управления на уровне стратегических зон хозяйствования стала девелоперская компания, организующая деятельность других бизнес-единиц в рамках конкретных проектов. В результате сложилась организационная структура компании, изображенная на рис. 6.2.  [c.340]

Для составления названных организационно-регламентирую-щих документов необходимо использовать следующую литературу Управление персоналом организации (Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 1997. 139-146 с) Предприятие стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции (Волкова К.А., Дежкина И.П., Козакова Ф.К., Сергеева И.А. М. Экономика, НОРМА, 1997) Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики (Под ред. Н.И. Полежаевой. — Биб-ка журнала Социальная защита , № 10, 1996).  [c.91]

Совершенствование организационной структуры управления предприятия

Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/27202

Title:	Совершенствование организационной структуры управления предприятия
Authors:	Маньков, Евгений Евгеньевич
metadata. dc.contributor.advisor:	Гвоздев, Николай Иванович
Keywords:	организационная структура; структура управления; управление предприятием; структура проекта; жизненный цикл проекта; organizational sructure; managment structur; business management; project structur; project life cycle
Issue Date:	2016
Citation:	Маньков Е. Е. Совершенствование организационной структуры управления предприятия : дипломный проект / Е. Е. Маньков ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт социально-гуманитарных технологий (ИСГТ), Кафедра менеджмента (МЕН) ; науч. рук. Н. И. Гвоздев. — Томск, 2016.
Abstract:	РЕФЕРАТ Выпускная квалификационная работа ___65_____с, ______10_________рис., ________10_______табл., ______24_____________источников,_____2_______ прил. Ключевые слова: организационная структура, структура управления, управление предприятием, структура проекта, жизненный цикл проекта Объектом исследования является (ются) __ организация ООО «Сиам Мастер». Целью дипломной работы является исследование совершенствования организационной структуры управления предприятием на примере ООО « Сиам Мастер». В результате исследования_______описаны современные системы совершенствования организационной структуры Основные конструктивные, технологические и технико-эксплуатационные характеристики:__проанализирован уровень удовлетворения потребностей существования целей Степень внедрения Показана знач ESSAY Final qualifying work ___ _____ with 65, 10 ______ _________ fig., 10 ________ _______ Table., ______ _____________ 24 sources _____ 2_______ adj. Keywords: organizational structure, management structure, business management, project structure, project life cycle The object of this study is (are) __ organization OOO «Master of Siam.» The aim of the thesis is to study the improvement of the organizational structure of the enterprise management on the example of «Master of Siam.» The study _______ describes modern systems to improve the organizational structure The basic constructive, technological and technical and operational Features: __ analyzed the level of satisfaction of the needs of the goals of existence The degree of implementation The importance of the company’s organizational structure and its impact on improving economic results Dey orga-ti-ii effectiveness / value of work
URI:	http://earchive.tpu.ru/handle/11683/27202
Appears in Collections:	Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Организационная структура управления предприятием.

Нужна помощь в написании работы?

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают следующие типы организационных структур. Различают: линейная структура — характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др. Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной структуре управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям. Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных отелей, банков, больниц, вузов. Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время — к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание; матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья – проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения. В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления — сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость Поделись с друзьями

Организационная структура управления предприятием. Типы управленческих структур, их распространение по отраслям и сферам предпринимательской деятельности

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к 4 типам организационной структуры: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1)линейная структура.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Схема линейной структуры.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

· Простое построение;

· Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

· Жесткое руководство органами управления;

· Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

· Затруднительные связи между инстанциями;

· Концентрация власти в управляющей верхушке;

· Сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2)Функциональная структура.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Схема функциональной структуры.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

· Сокращение звеньев согласования;

· Уменьшение дублирования работ;

· Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью

нижестоящих уровней;

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций.

К недостаткам:

· Неоднозначное распределение ответственности;

· Затруднённая коммуникация;

· Длительная процедура принятия решений;

· Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

3)Дивизионная структура.

Дивизиональная структура — структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Линейно функциональная организационная структура управления предприятием

Линейно-функциональная организационная структура: сущность

Большее число предприятий представляют собой организованную систему взаимосвязанных подразделений, каждое подразделение при этом занято решением специфических задач. По этой причине наибольшее распространение на сегодняшний день имеет линейно-функциональная организационная структура управления предприятием.

Основа линейно-функциональной структуры управления в организации включает в себя так называемый «шахтный» принцип построения, в том числе специализацию управленческого процесса в соответствии с функциональными подсистемами компании.

По каждой из функциональных систем происходит формирование иерархии служб («шахт»), которая пронизывает все предприятие сверху до низу. Результат функционирования каждого подразделения и аппарата управления предприятия оценивается показателями, с помощью которых характеризуется исполнение ими поставленных целей и задач.

Состав линейно-функциональной управленческой структуры

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием включает в себя следующие компоненты:

1. линейные подразделения, которые осуществляют в компании основную работу;
2. специализированные обслуживающие функциональные подразделения.

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием осуществляется линейными руководителями, которые обладают линейными полномочиями, а также функциональными руководителями, обладающими функциональными  полномочиями в отношении нижестоящих (линейных) руководителей и линейными полномочиями в отношении собственных подчиненных.

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием наиболее приемлема для средних и крупных компаний со средней численностью от 500 до 3000 сотрудников.

Если линейно-функциональную структуру дополнить штабным органом, то происходит образование линейно-штабной управленческой структуры организации.

Значение линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием наиболее эффективна в стабильной среде, рассчитана на применение действующих технологий, содействует эффективному исполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентирована на ценовую конкуренцию.

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием более эффективна в случаях, когда аппарат управления исполняет рутинные, часто повторяющиеся и эпизодично изменяющиеся цели и задачи.

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием обладает достоинствами, как линейной структуры, так и функциональной управленческой структуры. Ее достоинства могут проявляться в управлении компаниями, которые обслуживают большое количество однотипных объектов.

Недостатки линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием при своем функционировании нарушает принципы единоначалия, в связи с чем, появляются трудности в процессе принятия и реализации согласованных управленческих решений.

В линейно-функциональных организационных структурах управления предприятием жесткое разделение труда ведет к увеличению заинтересованности каждого органа управления выполнять только «свою» функцию (например, по отношению к функциональным подразделениям). По этой причине при возникновении новых (сложных и нестандартных) задач появляется необходимость частого согласования проектов решений на верхнем управленческом уровне.

Недостатки линейно-функциональных структур управления усугубляются за счет несоответствия ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, при этом происходит увеличение норм управляемости, появление нерационального информационного потока, увеличивается централизация оперативного управления производством. В данном случае не учитывается специфика работы соответствующих подразделений, наблюдается отсутствие необходимых для этого типа структуры нормативных и регламентирующих документов.

Примеры решения задач

Четыре основных элемента организационной структуры | Малый бизнес

Джени Салливан Обновлено 12 февраля 2019 г.

Управление малым бизнесом часто означает, что деньги начинаются и заканчиваются на вас. Но если вы хотите привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников, чтобы помочь распределить обязанности, вам нужна организационная иерархия, которая способствует общению, определяет цепочку команд и показывает сотрудникам, как продвигаться по карьерной лестнице.

Традиционные организационные структуры делятся на четыре основных типа — функциональные, подразделения, матричные и плоские — но с развитием цифрового рынка децентрализованные командные организационные структуры разрушают старые бизнес-модели.Прежде чем вы создадите инновационный способ управления своим предприятием, потратьте некоторое время на то, чтобы понять старую модель, а затем проложите путь.

Функциональная организационная структура

В рамках функциональной организационной структуры люди, выполняющие аналогичные задачи, группируются вместе по специальностям. Таким образом, все бухгалтеры размещаются в финансовом отделе, а также в отделах маркетинга, операций, высшего руководства и кадровых ресурсов.

К преимуществам такой структуры относится быстрое принятие решений, поскольку члены группы могут легко общаться.Они также могут учиться друг у друга, поскольку уже обладают схожими навыками и интересами.

Дивизионная структура, основанная на продуктах

В дивизиональной структуре ваша компания объединяет сотрудников в группы на основе продуктов или проектов, которые удовлетворяют потребности определенного типа клиентов. Например, пекарня с ресторанным обслуживанием может структурировать персонал на основе ключевой клиентуры, такой как свадебный отдел и оптово-розничный отдел. Разделение труда в такой структуре гарантирует, что рабочие, производящие аналогичные продукты, могут достичь большей эффективности и более высокой производительности.

Матричная структура объединяет функциональную и дивизионную модели

Матричная структура объединяет элементы функциональной и дивизионной моделей, что делает ее более сложной. Он группирует людей в функциональные отделы специализации, а затем разделяет их на отдельные проекты и продукты.

В матричной структуре членам команды предоставляется больше автономии и ожидается, что они берут на себя больше ответственности за свою работу. Это увеличивает продуктивность команды, способствует развитию инноваций и творчества, а также позволяет менеджерам совместно решать проблемы принятия решений посредством группового взаимодействия.Такой тип организационной структуры требует большого планирования и усилий, что делает его подходящим для крупных компаний, у которых есть ресурсы для управления сложной бизнес-структурой.

Плоская организационная структура

Плоская организационная структура пытается разрушить традиционную систему управления сверху вниз в большинстве компаний. Управление децентрализовано, поэтому нет повседневного «начальника». Каждый сотрудник сам себе хозяин, устраняя бюрократию и волокиту и улучшая прямое общение.

Например, сотруднику, у которого есть идея, не нужно пробираться через три уровня руководителей высшего звена, чтобы донести идею до ключевого человека, принимающего решение. Сотрудник просто общается напрямую с целью на уровне коллег.

Компания, использующая этот тип структуры для повседневных целей, обычно создает специальную систему управления сверху вниз для временных проектов или мероприятий.

Общие организационные структуры | Безграничное управление

Функциональная структура

Организация с функциональной структурой делится по функциональным областям, таким как ИТ, финансы или маркетинг.

Цели обучения

Объяснить функциональную структуру в более широком контексте организационных структур в целом

Основные выводы

Ключевые моменты

• Функциональная организация — это общий тип организационной структуры, в которой организация делится на более мелкие группы, основанные на специализированных функциональных областях, таких как ИТ, финансы или маркетинг.
• Функциональное разделение на подразделения, возможно, позволяет повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по функциям.
• Недостатком этого типа структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Недавняя тенденция, направленная на борьбу с этим недостатком, — использование команд, пересекающих традиционные ведомственные границы.

Ключевые термины

• silo : В бизнесе подразделение или отдел, внутри которого общение и сотрудничество осуществляется вертикально, с ограниченным взаимодействием за пределами подразделения.
• Отделение : Организация чего-либо в группы по функциям, географическому положению и т. Д.

Обзор функциональной структуры

Организация может быть организована в соответствии с множеством структур, которые определяют, как организация будет работать и действовать. В функциональной структуре, общей конфигурации, организация делится на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг).Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора). Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура FedEx : Эта организационная схема показывает широкую функциональную структуру FedEx.Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

Преимущества функциональной структуры

Функциональные отделы, возможно, позволяют повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по выполняемым функциям. Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями.Такое расположение позволяет расширить специализацию.

Недостатки функциональной структуры

Недостатком этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция воспринимает организацию только в рамках своей собственной деятельности. Последние тенденции, направленные на борьбу с этими недостатками, включают использование команд, пересекающих традиционные ведомственные линии, и продвижение межфункциональной коммуникации.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется большая адаптируемость и креативность, могут чувствовать себя ограниченными коммуникативной и творческой разобщенностью, которую, как правило, создают функциональные структуры.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры группируют различные организационные функции в продуктовые или региональные подразделения.

Цели обучения

Опишите основную предпосылку структурных подразделений в общих рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Дивизиональная структура — это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение. Эти подразделения могут соответствовать продуктам или географическим регионам.
• В каждом подразделении есть все необходимые ресурсы и функции для поддержки данной линейки продуктов или географии (например, собственные финансовые, ИТ и маркетинговые отделы).
• Форма с несколькими подразделениями (или «M-форма») — это юридическая структура, в которой одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует торговую марку и название материнской компании.
• Дивизиональная структура полезна, потому что отказ одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям. В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.
• Недостатки дивизиональной структуры могут включать операционную неэффективность разделения специализированных функций.Для многоотраслевой структуры к недостаткам можно отнести усиление бухгалтерского учета и налогов.

Ключевые термины

• материнская компания : Предприятие, которое владеет другим предприятием или контролирует его.
• отделение : Отделение крупной компании.
• дочерняя компания : Компания, принадлежащая материнской компании или холдинговой компании.

Обзор структуры подразделения

Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ работы и деятельности организации.Дивизиональная организация группирует каждую организационную функцию в подразделение.

Организационная структура Министерства энергетики США : Организационная структура Министерства энергетики показывает структуру подразделений с различными подразделениями, подчиняющимися каждому из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Стратегии дивизиона

Каждое подразделение в этой структуре может соответствовать продуктам или географическому положению организации.Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга). Продуктовую и географическую структурные подразделения можно охарактеризовать следующим образом:

• Продукт Подразделение : Подразделение, организованное по подразделению продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если подразделение производит роскошные седаны или внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, разработки и маркетинга, отличные от этих отделов в рамках подразделения роскошных седанов.
• Географическое подразделение: Географическое подразделение включает в себя группировку деятельности по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Географическое разделение на отделы особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях (подход, известный как локализация).

Общая правовая структура, известная как многораздельная форма (или «М-форма»), также использует разделенную структуру. В этой форме одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует свой бренд и название. В конечном итоге вся организация находится под контролем центрального руководства; однако большинство решений остается за автономными подразделениями. Такая бизнес-структура обычно присутствует в компаниях, работающих по всему миру, например, Virgin Group является материнской компанией Virgin Mobile и Virgin Records.

Преимущества дивизиональной структуры

Как и все типы организационной структуры, дивизиональная структура имеет явные преимущества и недостатки. Вообще говоря, подразделения лучше всего подходят для компаний с большим разбросом по ассортименту продуктов или регионам присутствия. Дивизиональная структура может быть полезна, потому что дает компании большую операционную гибкость. Кроме того, выход из строя одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям.В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.

Недостатки дивизиональной структуры

Некоторые недостатки этой структуры включают операционную неэффективность из-за разделения специализированных функций — например, финансовый персонал в одном подразделении не общается с сотрудниками другого подразделения. Недостатки многоотраслевой структуры могут включать в себя повышенные бухгалтерские и налоговые последствия.

Структура матрицы

Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы с помощью двух операционных структур.

Цели обучения

Проиллюстрируйте способ пересечения двух различных операционных перспектив в матричной структуре для организации компании

Основные выводы

Ключевые моменты

• Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам.
Матричные структуры
• по своей природе сложны и универсальны, что делает их более подходящими для крупных компаний, работающих в разных отраслях или географических регионах.
Сторонники
• предполагают, что матричное управление более динамично, чем функциональное, в том смысле, что оно позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач; это также позволяет получить специализацию, которая может увеличить глубину знаний.
• Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, которая может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих и способствовать противоречивой лояльности между сотрудниками.

Ключевые термины

• матрица : двумерный массив.

Обзор матричной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции. Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего используется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная организационная структура : В матричной структуре организация группируется как по продуктам, так и по функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

При матричном управлении организация группируется по любым двум точкам зрения, которые компания считает наиболее подходящими. Общие организационные точки зрения включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если организация имеет три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять ([латекс] 3 \ times 3 [/ латекс]) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, насколько сложными по своей природе являются матричные структуры по сравнению с другими, более линейными структурами.

Преимущества матричной структуры

Сторонники матричного управления предполагают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, противодействуя «разрозненной» критике функционального управления.Матричные структуры также допускают специализацию, которая может как увеличить глубину знаний, так и назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатки матричной структуры

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закрепляются за функциональными руководителями и руководителями проектов. Это увеличение сложности может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников.Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут привести к снижению гибкости в принятии решений и разрешении конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в различных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу — предполагая, что матрица может быть применима.В целом, более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия, больше всего выигрывают от этой модели.

Командная структура

Структура команды — это более новая, менее иерархическая организационная структура, в которой люди сгруппированы в команды.

Цели обучения

Классифицировать командные структуры в более широком контексте наиболее распространенных организационных структур

Основные выводы

Ключевые моменты

• Командная структура в крупных организациях — это новый тип организационной структуры.Команда должна быть группой сотрудников, обладающих взаимодополняющими навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели.
• В организации может быть несколько команд, которые со временем могут меняться. Команды, в состав которых входят представители разных функций, называются кросс-функциональными командами.
• Хотя команды характеризуются как менее иерархические, они обычно все же включают структуру управления (или команду управления).
• Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть — что некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а просто группы сотрудников.
• Одним из аспектов командных структур, которые могут сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например, функциональную структуру с вкраплениями команд).

Ключевые термины

• синергетический : Сотрудничать, работать вместе, взаимодействовать, взаимно стимулировать.
• иерархический : классифицирован или упорядочен в соответствии с различными критериями в последовательные ранги или степени.

Обзор командной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции.Структура команды в крупных организациях считается более новым типом организации, которая менее иерархична, менее структурирована и более подвижна, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Команда — это группа сотрудников, в идеале обладающих дополнительными навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели. Команды создаются путем группирования сотрудников таким образом, чтобы генерировать различный опыт и затрагивать конкретный операционный компонент организации. Эти команды могут меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей.

Некоторые команды выживают со временем, в то время как другие, например проектные, распускаются по окончании проекта. Команды, в состав которых входят представители разных функций, известны как кросс-функциональных команд . Хотя команды описываются как менее иерархические, они, как правило, все же включают структуру управления.

Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть; по их мнению, некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а скорее группы сотрудников.Тем не менее, создание команды в настоящее время является частой практикой во многих организациях и может включать в себя такие мероприятия, как упражнения на установление связей и даже ночные выездные семинары для укрепления сплоченности команды. В той мере, в какой эти упражнения значимы для сотрудников, они могут быть эффективными для повышения мотивации сотрудников и производительности компании.

Интеграция с другими структурами

Одним из аспектов командных структур, который, вероятно, будет существовать бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например,g., функциональная структура с вкраплениями команд). Такая интеграция обеспечивает авторитет и организацию более конкретной структуры, в то же время улавливая кросс-функциональные и ориентированные на проекции преимущества команд.

Например, представьте, что Проктор энд Гэмбл объединяет группу сотрудников, занимающихся финансами, маркетингом, исследованиями и разработками, — все они представляют разные географические регионы. Перед этой недавно созданной командой стоит задача по созданию стирального порошка, который был бы удобным, экономичным и соответствовал производственным возможностям компании.Команде проекта может быть выделено определенное количество часов в месяц для достижения целей команды; однако ожидается, что члены группы по-прежнему будут работать в своих функциональных отделах.

Структура сети

В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения с фирмой, как внутренние, так и внешние.

Цели обучения

Определить структурные последствия сетевой организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, рассматриваемой как менее иерархическая (т.е., более «плоские»), более децентрализованные и более гибкие, чем другие структуры.
• В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.
• Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий. Открытое общение и надежные партнеры (как внутри, так и за пределами) являются ключевыми составляющими социальных сетей.
Сторонники
• утверждают, что сетевая структура более гибкая, чем другие структуры.Поскольку она децентрализована, сетевая организация имеет меньше уровней, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.
• Недостатком сетевой структуры является то, что эта более гибкая структура может привести к более сложным отношениям в организации.

Ключевые термины

• сеть : Любая взаимосвязанная группа или система.
• децентрализованный : диффузный; без центра или нескольких центров.
• Agile : Подходит или готов к заселению; шустрый; активный.

Обзор структуры сети

Организация может быть структурирована по-разному, что определяет ее работу и работу. Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, который часто рассматривается как менее иерархический (то есть более плоский), более децентрализованный и более гибкий, чем другие структуры. В этой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к фирме.

Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий.На организационном уровне социальные сети могут включать внутриорганизационные или межорганизационные связи, представляющие формальные или неформальные отношения. На отраслевом уровне сложные сети могут включать технологические и инновационные сети, которые могут охватывать несколько географических областей и организаций. С точки зрения менеджмента, сетевая структура уникальна среди других организационных структур, которые сосредоточены на внутренней динамике внутри фирмы.

Сетевая организация кажется сложной, но по своей сути это простая концепция.Возьмем, к примеру, компанию по дизайну футболок. Поскольку руководители компаний в основном заинтересованы в дизайне, они могут не захотеть слишком сильно вовлекаться ни в производство, ни в розничную торговлю; однако оба аспекта бизнеса необходимы для завершения своей деятельности. Чтобы сохранить контроль над своим продуктом, они могут арендовать торговые площади через свою сеть и покупать производственные мощности у различных партнерских организаций, у которых есть собственные производственные мощности. В то время как основная компания сосредоточена в основном на разработке продуктов и отслеживании финансов, эта сеть партнерских отношений позволяет ей быть гораздо большим, чем просто проектной деятельностью.

Подобно другим организационным структурам, сетевая структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества сетевой структуры

Сторонники

утверждают, что сетевая структура более гибкая по сравнению с другими структурами (такими как функциональные области, подразделения или даже некоторые команды). Коммуникация менее разобщена и течет свободно, что, возможно, открывает больше возможностей для инноваций. Поскольку сетевая структура децентрализована, она имеет меньше уровней в организационной структуре, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.

Недостатки сетевой структуры

С другой стороны, эта более гибкая структура может привести к более сложному набору отношений в организации. Например, порядок подотчетности может быть менее четким, а зависимость от внешних поставщиков может быть довольно высокой. Эти потенциально непредсказуемые переменные существенно снижают контроль основной компании над ее операционным успехом.

Модульная конструкция

В модульной структуре организация фокусируется на развитии специализированных и относительно автономных стратегических бизнес-единиц.

Цели обучения

Определите характер и ценность модульной структуры в организационной структуре

Основные выводы

Ключевые моменты

• Модульная структура делит бизнес на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса.
• Взаимозависимости между модулями имеют тенденцию быть слабыми; однако гибкость чрезвычайно высока.
• Преимущество модульной структуры состоит в том, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктуризировать.Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка.
• Повышенная интернализация и более тесно связанные структуры могут способствовать лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности. В результате некоторые утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена той степенью гибкости, которую она обеспечивает, что приводит к выгоде.
• Возможны различные степени модульности; однако бизнес должен быть последовательным по степени используемой модульности.

Ключевые термины

• дезагрегирование : разделение или разбивка на составные части, особенно на категории, которые были объединены в одну группу.
• модульный : Состоит из отдельных блоков, особенно если каждый блок выполняет определенную функцию и может быть заменен аналогичным блоком для той же функции, независимо от других блоков.

Обзор модульной структуры

Организации могут быть структурированы различными способами, которые определяют, как организация работает и выполняет свои функции.Модульная структура ориентирована на разделение бизнеса на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса. Взаимозависимость между подразделениями ограничена, потому что многие СБУ сосредоточены больше на внутреннем, чем на внешнем, и потому что лояльность внутри СБУ, как правило, очень сильна.

Термин модульность широко используется при исследовании технологических и организационных систем. Системы продуктов считаются модульными, если их можно разбить на ряд компонентов, которые затем можно смешивать и согласовывать для подключения, взаимодействия или обмена ресурсами.Модульность внутри организаций приводит к разделению традиционной формы иерархического управления на относительно небольшие автономные организационные единицы (модули). Хотя модули обычно не взаимозависимы, модульная организация чрезвычайно гибкая.

Например, фирма, которая использует контрактное производство, а не собственное производство, использует более независимый организационный компонент. Фирма может переключаться между разными контрактными производителями, которые выполняют разные функции; контрактный производитель может аналогичным образом работать с разными фирмами.Другая (более внутренне ориентированная) модульная модель предполагает существование различных потребительских услуг, которые удовлетворяют совершенно разные потребности или демографические данные. В GNU Health, например, хирургическое отделение может взаимодействовать с разными отделениями в разное время по разным причинам.

Модульные организации : Модульная организация включает несколько в значительной степени независимых органов, которые могут реорганизовывать и работать с другими отделами по мере необходимости. На этом изображении показан модуль здоровья GNU, взаимодействующий со многими различными отделами, такими как онкология, радиология, хирургия и педиатрия, во многих контекстах, таких как местоположение и социально-экономический статус.

Преимущества модульной конструкции

Одним из преимуществ модульной структуры является то, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктурировать. Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка. Организация также может удовлетворить свои собственные корпоративные потребности изнутри, создав новый модульный отдел, который может работать взаимозависимо со всем.

Недостатки модульной конструкции

С другой стороны, большая интернализация и более тесно связанные структуры могут привести к лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности.В результате критики модульной организации утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой ее гибкий характер дает выгоду. Возможны различные степени модульности, но они не обязательно полезны, если плюсы не перевешивают минусы. Менеджеры должны тщательно продумать, будет ли модульная структура полностью или частично полезной для данной организации.

Многоблочное предприятие

На первый взгляд, гигантские корпорации, такие как Citigroup, CVS, Hertz, Home Depot, Kroger, Marriott International, United Parcel Service, Wal-Mart и Yum Brands, похоже, не имеют ничего общего, кроме того, что они попали в список Fortune 500 список в 2007 году.Они работают в разных отраслях и сталкиваются с разными бизнес-проблемами. Но структурно они очень похожи. Каждый из них, полностью или частично, является тем, что мы называем многоблочным предприятием — географически разнесенной организацией, построенной из стандартных единиц, таких как филиалы, сервисные центры, отели, рестораны и магазины, которые объединены в более крупные географические группы, такие как районы, регионы , и подразделения. На каждом уровне есть свой набор менеджеров. Те, кто выше, имеют более крупные отчеты о прибылях и убытках в зависимости от количества подотчетных им операционных единиц.Все эти уровни управления составляют полевую организацию, и они несут ответственность за достижение финансовых и операционных целей, установленных штаб-квартирой корпорации. Тем временем различные отделы штаб-квартиры формируют политику, разрабатывают программы и принимают ключевые стратегические, бюджетные, ценовые и маркетинговые решения, которые определяют приоритеты, поведение и действия полевой организации.

Многоблочные предприятия стали нормой в нескольких отраслях, таких как одежда, банковские услуги, бытовая электроника, продукты питания и аптеки, товары общего назначения, гостиничный бизнес, оборудование, доставка почты и посылок, а также игрушки и спортивные товары.Многие из них являются крупными корпорациями с национальным или международным присутствием. По нашим подсчетам, в их число входят 10 из 25 крупнейших работодателей мира и шесть из 25 лучших работодателей США, согласно рейтингу журнала Fortune . Согласно справочнику сетевых магазинов , в 2007 году 10 крупнейших розничных сетей розничной торговли США (с точки зрения годового объема продаж) произвели продажи на сумму более 717 миллиардов долларов и наняли 3,45 миллиона человек. Из компаний из списка Fortune 100 20% в той или иной степени относятся к многопрофильным предприятиям.Меньше из них существует в развивающихся странах, хотя ситуация изменится по мере того, как экономика этих стран станет более ориентированной на услуги.

Несмотря на широкое распространение, многоблочные предприятия на протяжении многих лет привлекали мало внимания ученых и консультантов. Вместо этого они связали деятельность и управление крупными корпорациями с многоотраслевой организационной структурой. Эта форма, впервые введенная DuPont и General Motors в 1920-х годах, разделяет компании на независимые подразделения, специализирующиеся на различных продуктах, услугах, технологиях или рынках.В большинстве книг по организации многопрофильное предприятие подробно описывается, но ничего не говорится о многокомпонентном предприятии — или отвергается как старая шляпа, потому что его управленческая иерархия, специализированные должности и централизованная структура власти, похоже, напоминают традиционную бюрократию, которую социолог Макс Вебер описал в своей книге. начало 1900-х годов (см., например, его книгу The Theory of Social and Economic Organization ).

Это пробел в управленческом мышлении, который мы намеревались восполнить.Насколько типична эта организационная структура? Какие особые проблемы это создает? Могут ли многопрофильные компании чему-нибудь научиться у многофакторных предприятий? Чтобы найти ответы на эти вопросы, мы применили двухсторонний исследовательский подход. Во-первых, после обзора литературы мы подробно изучили Staples — крупнейшую в мире компанию по производству канцелярских товаров со штаб-квартирой во Фрамингеме, штат Массачусетс. Мы наблюдали и опросили менеджеров на нескольких уровнях компании в течение двух лет. Staples предоставил нам беспрепятственный доступ, и, поскольку его операционные и финансовые показатели в последние годы были образцовыми, мы часто цитируем его в этой статье.Во-вторых, чтобы убедиться в обоснованности наших аргументов, мы опросили менеджеров и собрали данные на 12 других предприятиях, состоящих из нескольких подразделений, включая Borders, CVS, Sovereign Bank, Starbucks и Victoria’s Secret (принадлежит Limited Brands). На следующих страницах мы обсуждаем уникальные проблемы, с которыми сталкиваются многокомпонентные корпорации, описываем, как менеджеры решают их, и извлекаем некоторые уроки из нашего исследования, которые помогут менеджерам во всех типах организаций реализовать стратегию. Наши основные выводы: На предприятиях, состоящих из нескольких подразделений, работают четыре уровня полевых менеджеров с четко определенными обязанностями и используются пять принципов организационного проектирования для эффективной реализации стратегии.

Проблемы, связанные с многокомпонентными предприятиями

Нелегко заставить многоблочное предприятие гудеть, как хорошо смазанную машину. Помимо таких вопросов, как специализация, механизмы координации, права принятия решений и организационные границы, с которыми сталкиваются все компании, такая структура сталкивается с четырьмя различными проблемами.

Во-первых, многоблочным предприятиям трудно поддерживать единообразие, потому что они представляют собой скопления сотен, а иногда и тысяч филиалов, сервисных центров, гостиниц, ресторанов или магазинов.Чтобы создать одну компанию из такого количества подразделений, менеджеры должны уделять большое внимание внедрению. Они должны постоянно сосредотачиваться на согласовании приоритетов, планов и практик в сильно рассредоточенной полевой организации. Поскольку эти компании везде обещают клиентам одинаковый опыт работы с брендом, сотрудники должны применять общие методы работы, одинаково обслуживать клиентов и представлять единый имидж. Хотя безупречное исполнение — это цель, ее сложно достичь. Отчасти это связано с тем, что нелегко разработать процессы связи, управления и развертывания, необходимые для обеспечения неизменно высокого уровня обслуживания.

Во-вторых, организации, состоящие из нескольких подразделений, должны обеспечивать некоторую степень настройки, даже если они стремятся к стандартизации. Они должны учитывать отличительные особенности местных и региональных рынков для достижения наилучших результатов. Например, в некоторых городах Wal-Mart, Costco и Target конкурируют на относительно равных условиях; в других один доминирует на рынке. Если какой-либо из них примет единую ценовую политику для обоих типов местоположений, он, вероятно, потеряет долю рынка в одних областях и упустит прибыль в других.Многоблочные корпорации должны адаптировать свои программы маркетинга и мерчандайзинга, поскольку демографические характеристики и вкусы потребителей варьируются от места к месту. Доступность сотрудников, набор навыков и уровень заработной платы также различаются в зависимости от региона, поэтому компаниям приходится применять разные методы работы. Эти предприятия постоянно сталкиваются с такими проблемами, как, например, возможность индивидуальной настройки штаб-квартиры; как уравновесить преимущества локального реагирования с преимуществами глобального единообразия; и оставить ли дифференциацию на усмотрение магазина, района или более крупного региона.

В-третьих, четкое разделение ответственности между штаб-квартирой корпорации и полевыми организациями вызывает множество проблем. По большей части руководители в штаб-квартире принимают стратегические решения, которые касаются, скажем, позиционирования продукта и рекламы, а также финансовых решений, таких как размер годовых бюджетов и целевые показатели эффективности. Решения о реализации — как реализовать инициативы, как укрепить желаемое поведение сотрудников, как обеспечить увеличение доходов — являются прерогативой менеджеров на местах.Физическая и психологическая пропасть, разделяющая эти две группы, создает ряд проблем. Например, может ли штаб-квартира разрабатывать новые продукты, программы и стратегии, соответствующие возможностям полевых подразделений? Как компании следует сообщать информацию о свежих инициативах большому количеству сотрудников, не допуская искажений или неверных толкований? Как организация может выявлять проблемы в удаленных местах после запуска инициатив?

Многокомпонентное предприятие напоминает русскую матрешку тем, что прибыли и убытки одного уровня объединяются с прибылями и убытками уровня, расположенного непосредственно выше.Иногда из-за этого сложно различать должности от уровня к уровню.

И, наконец, многоблочные предприятия часто пытаются получить лучшее от менеджеров на местах, которых на удивление сложно классифицировать. Полевые менеджеры не являются ни традиционными генеральными менеджерами, ни типичными менеджерами среднего звена. С одной стороны, они управляют прибылями и убытками и координируют различные задачи, которые являются общими обязанностями руководства. С другой стороны, им не хватает автономии и полномочий на принятие решений руководителей подразделений в многопрофильных организациях.Многие не контролируют маркетинговые доллары, гибкость ценообразования и другие рычаги, определяющие успех подразделения. Определить обязанности полевых менеджеров и решить, как они будут оказывать влияние, нелегко. Кроме того, предприятие, состоящее из нескольких единиц, похоже на русскую матрешку в том смысле, что прибыли и убытки одного уровня включаются в прибыль и убытки уровня, расположенного непосредственно выше. Иногда это затрудняет различение работ от уровня к уровню, что может вызвать путаницу и повлиять на производительность.

Четыре уровня полевых менеджеров

Эти проблемы возникают из-за сбоев в координации, коммуникации и контроле, особенно потому, что это крупные организации с разрозненными обязанностями и нечеткими уровнями подотчетности.Если проблемы остаются нерешенными в течение длительного времени, они могут иметь серьезные операционные и финансовые последствия. Чтобы предотвратить это, многоблочные предприятия пытаются по-новому определить роли менеджеров на местах и ​​распределить обязанности. Все полевые менеджеры работают над одними и теми же проблемами, беря на себя одни роли, разделяя другие и распределяя обязанности по уровням. В этом отношении многокомпонентное предприятие является противоположностью классической бюрократии. Вместо того, чтобы выделять специализированные рабочие места, он создает набор общих управленческих должностей с перекрывающимися обязанностями.Вместе менеджеры образуют многослойную сеть, чтобы уловить все проблемы, которые могут повлиять на реализацию стратегии.

Интересно, что в исследуемых нами компаниях используются похожие структуры, несмотря на большие различия в размерах их базовых подразделений. Обозначения различаются, но все эти организации создали одни и те же четыре уровня снизу вверх: менеджеры магазинов, районные менеджеры, региональные вице-президенты и президенты подразделений или старшие вице-президенты. На вершине каждой полевой организации стоит старший руководитель, обычно член группы корпоративного управления, со значительными стратегическими обязанностями.Мы не обсуждаем эту работу в этой статье, потому что она похожа на работу других руководителей высшего звена. Поскольку то, как многоблочные организации подбирают рабочие места, играет ключевую роль в их успехе, мы хотели бы начать с описания работы менеджеров на местах.

Менеджеры магазинов.

Менеджеры магазинов, филиалов или менеджеры ресторанов (в зависимости от отрасли) несут ответственность как за повседневную деятельность, так и за реализацию новых инициатив. В каждой компании, которую мы изучали, они работают в жестких рамках, установленных штаб-квартирой, которая контролирует все, от планировки магазина и выбора продуктов до ценовой политики и уровней запасов.Несмотря на то, что менеджеры магазинов оцениваются по достижению финансовых целей, а также по многочисленным операционным целям, целям обслуживания клиентов и удовлетворенности сотрудников, они очень мало влияют на их установление. В то же время они контролируют отбор, назначение, обучение и мотивацию непосредственных сотрудников, а также сроки, надзор и выполнение ключевых действий. В некоторых компаниях у них также есть небольшая свобода действий при изменении товарных дисплеев, заказе товаров на месте (обычно не более 15% запасов магазина) и снижении цен.В целом менеджеры магазинов мало контролируют то, что они должны делать, но обладают значительной свободой усмотрения в том, как назначать, последовательность и выполнять задачи. Они сосредоточены на краткосрочной перспективе и больше тактическом, чем стратегическом. По словам одного менеджера магазина, каждый день — это «день маленьких дел, которые нужно выполнить».

Например, в Staples менеджер магазина приходит в 6 утра, выключает будильник, считает деньги в сейфе, готовит кассовые аппараты, проверяет чистоту магазина и составляет план дня для сотрудников.После просмотра голосовой почты, которая часто поступает от районных менеджеров и обычно посвящена работе магазина, он или она проверяет интранет компании на наличие сообщений, уделяя особое внимание системе планирования управленческих действий (MAP). Управляемый операциями магазинов Staples в США, MAP информирует менеджеров магазинов о новых корпоративных инициативах, сроках внесения изменений в дисплеи и новых рекламных программах, а также определяет связанные с ними задачи на уровне магазина. В Home Depot аналогичным образом работает Планировщик мерчандайзинга, который сообщает все подробности о презентациях по мерчандайзингу за месяц.Эти системы предоставляют подробные списки «дел». После этого в течение нескольких часов менеджеры магазинов направляют рабочие процессы и следят за тем, чтобы сотрудники должным образом относились к покупателям — роль, которую Стейплс называет «дежурным менеджером», а Victoria’s Secret называет «руководителем продаж клиентов». В остальное время менеджеры ходят, взаимодействуя с клиентами и консультируя сотрудников по таким задачам, как продажа, управление запасами и пополнение запасов. Они также решают возникающие проблемы, такие как задержки с доставкой, нехватка продукции, недовольные клиенты и сломанные приспособления.Это заставляет их постоянно перефокусировать свое внимание. Как сказал нам один менеджер магазина, «многое может случиться, а иногда и все одновременно».

Влияние менеджеров магазинов на отчет о прибылях и убытках компании связано с вниманием к обслуживанию клиентов, улучшением условий в магазине, поддержанием вовлеченности сотрудников и распределением сотрудников в соответствии с их навыками. Как выяснил Дж. К. Пенни из опросов клиентов, такие мелочи, как чистые раздевалки, являются решающими факторами продаж.По словам нескольких менеджеров магазинов в Staples, еще одним ключом к успеху, особенно в случае новой инициативы, является мотивация сотрудников. «Моя работа — возбуждать моих менеджеров и сотрудников», — объяснил один из менеджеров магазина. «Люди никогда не поверят в программу, если вы не заставите их поверить в нее».

Менеджеры магазинов могут столкнуться с рядом проблем (см. Врезку «Ловушки, которых следует избегать»). Во-первых, они могут неправильно делегировать полномочия. Большинство из них умеют выполнять рутинные задачи, такие как проверка запасов и определение продаж, сделав их в начале своей карьеры, и испытывают соблазн вмешаться, когда замечают, что сотрудники ошибаются.Но выполнение рутинных задач часто отражает нежелание менеджера магазина делегировать свои полномочия. Принятие на себя ответственности не способствует развитию организационных возможностей; коучинг и работа бок о бок с единомышленниками. Во-вторых, некоторые менеджеры магазинов совершают ошибку, одинаково обращаясь со всеми сотрудниками магазина. Умные менеджеры максимизируют продуктивность, составляя графики и роли в соответствии с личными потребностями сотрудников («Билл присматривает за детьми только до 15:00, поэтому я всегда планирую его смену до 14:30»), сильных сторон («Мэри — хороший продавец, поэтому Я никогда не поднимаю ее с пола, чтобы разгрузить груз »), и слабые стороны (« Два студента, которые работают здесь по выходным, болтают, поэтому я сажаю их в разные смены »).В-третьих, менеджеры магазинов столкнутся с проблемами, если не составят планы на случай непредвиденных сбоев, таких как отсутствие или задержка доставки.

Районные менеджеры.

Районные менеджеры сосредоточены на обеспечении последовательной работы, повышении производительности и укреплении производственных мощностей во всех своих магазинах. Им удается ездить, проводя три-четыре дня в неделю в разных магазинах. Время между посещениями магазина составляет от двух недель до двух месяцев, в зависимости от компании.Районные менеджеры несут ответственность за открытие новых магазинов и реализацию новых инициатив и имеют немного больше влияния, чем менеджеры магазинов, при составлении бюджета, принятии решений о недвижимости и местной рекламе. В некоторых организациях работа также включает в себя управление специализированными магазинами в магазинах, например аптеками в розничных магазинах, и помощь штаб-квартире в разработке мерчандайзинга и инициатив по обслуживанию.

Когда районные менеджеры звонят, они спрашивают менеджеров магазинов об обновлении показателей и, при необходимости, предлагают планы исправления.Они помогают решать операционные проблемы, либо вмешиваясь на месте, либо работая с персоналом в штаб-квартире. Благодаря своим организационным знаниям, контактам в штаб-квартире и опыту районные менеджеры часто служат, по словам нескольких менеджеров магазинов, «связующими звеньями»: они предоставляют ссылки на людей, которые могут немедленно решить проблему, или доводят проблему до внимание руководителей высшего звена. Районные менеджеры сообщают из штаб-квартиры новости о предстоящих рекламных акциях, возможных проблемах с доставкой и сбоях в системе.Они также проверяют магазины на предмет соблюдения политик и процедур компании.

Как и их коллеги в других компаниях, районные менеджеры Staples посвящают большую часть своего времени в магазине прогулкам и взаимодействию с менеджерами магазинов, помощниками менеджеров, сотрудниками и покупателями. Обычно они начинают с «проверки пульса в здании», начиная с фасада магазина и быстро прогуливаясь по проходам. Затем они проводят детальную оценку вместе с менеджером магазина или его помощником.Они исследуют каждый проход, проверяют, ожидают ли сотрудники клиентов и правильно ли выполняют другие задачи, проверяют наличие вывесок о товарах, отсутствующих в наличии, и при необходимости проверяют, изменил ли магазин цены. Они также могут определить, является ли проблема, которую они заметили в другом магазине, например нехватка папок во время школьного сезона, единичным случаем или тенденцией. В Staples эти прогулки по магазинам зависят от стиля каждого районного менеджера; в Victoria’s Secret, напротив, менеджеры следуют заранее составленному контрольному списку.

Окружные менеджеры обладают значительными полномочиями, поскольку они контролируют окружные трудовые ресурсы, которые они рассматривают как гибкий ресурс. (В компании Staples пул состоит в среднем из 14 менеджеров магазинов, 28 помощников менеджеров и 400 сотрудников.) Не слишком сильно нарушая работу команды магазинов, они перемещают сотрудников для повышения производительности или реагирования на внезапные потребности. Например, районный менеджер назначит менеджеру, чей магазин работает хорошо, но не преуспевает в обслуживании клиентов, помощника менеджера, который может помочь с обслуживанием, даже если он или она больше узнает об операционных проблемах.Поскольку районные менеджеры, а не менеджеры магазинов, несут ответственность за подготовку помощников менеджеров и определение их назначений, они особенно чувствительны к руководящим командам магазинов. Как наставники, они учат с помощью вопросов, а не указаний, спрашивая: «Как вы думаете, как отреагировали на этот эпизод? Что должно было случиться? Что вы можете сделать сейчас, чтобы в следующий раз все случилось по-другому? » Они также определяют передовой опыт. В Borders, например, один менеджер фотографирует самые привлекательные витрины районных магазинов и делится ими со всеми менеджерами своих магазинов.

Основная задача районного менеджера — найти баланс между мониторингом и коучингом. Многие переоценивают функцию аудита, сосредотачиваясь на незначительных нарушениях со стороны магазинов, и не тратят достаточно усилий на развитие людей. Некоторые довольствуются тем, что говорят менеджерам магазинов, какие изменения следует внести, без объяснения причин. Обоснование может занять больше времени, но районные менеджеры оказывают более продолжительное влияние, когда пытаются понять, и вовлекают своих подопечных в беседу. Неопытные районные менеджеры, как правило, отстаивают единый стиль управления, обычно свой собственный, и отказываются принимать во внимание различия в подходах.Наши исследования показывают, что эффективные районные менеджеры понимают, что менеджеры магазинов могут иметь разный стиль, опираться на сильные стороны каждого человека и помогать преодолевать слабые стороны.

Региональные вице-президенты.

Эти менеджеры сосредотачиваются на рынках, ключевых конкурентах, возможностях роста и системных проблемах. Они являются важными посредниками между полевой организацией и штаб-квартирой, связывая магазины с целями компании. Обычно региональные отделы кадров, продаж и маркетинга, финансов и предотвращения убытков, а иногда и отдел недвижимости отчитываются перед ними пунктирной линией, поддерживая прямые линии отчетности с отделами головного офиса.Большинство региональных вице-президентов проводят три дня в неделю на местах, а остальные — в отделах штаб-квартиры или целевых группах, обычно работая над новыми проектами, маркетинговыми программами и выбором площадок. В Staples эти менеджеры сообщают о региональных приоритетах снизу вверх и корпоративных директивах. При этом они выполняют четыре роли: предлагают обратную связь в штаб-квартиру о предлагаемых инициативах, превращают широкие программы в подробные планы действий, обеспечивают согласованность между регионом и штаб-квартирой и устраняют неполадки.

В Staples регион состоит из 80–100 магазинов, расположенных в крупном городе, таком как Нью-Йорк, или в более крупном районе, таком как Каролина; обычно это отдельный рынок. Региональные вице-президенты являются блюстителями специфических потребностей рынков, что дает им право голоса за столом при принятии решений компанией. Интересно, что в компаниях, которые мы изучали, растет тенденция возлагать на региональных вице-президентов больше ответственности и снижать полномочия отделов штаб-квартиры.Wal-Mart, например, недавно переместил 27 региональных руководителей из своей штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас, в районы, которые они контролируют, что возложило на них большую ответственность за решение общественных проблем и за выбор продуктов для хранения в своих магазинах.

Региональные вице-президенты обычно посещают магазины по стандартной схеме. Эти менеджеры проводят аудит политики и культуры и выявляют потребности и возможности, характерные для региона. Они меньше заинтересованы в мониторинге соответствия, чем в сборе отзывов о новых программах, укреплении желаемого поведения и выявлении системных проблем.С этой целью они обычно вовлекают менеджеров магазинов и сотрудников в обстоятельное обсуждение последних инициатив компании, задавая открытые вопросы, например: «Какова наша новая модель обслуживания клиентов? Какого поведения это требует? Какова ваша роль в его поддержке? » Региональные вице-президенты обучают окружных менеджеров, планируя совместные посещения магазинов компании или конкурентов, чтобы обсудить проблемы производительности и персонала. Цель этих визитов — убедиться, что компания постоянно направляет послание менеджерам на местах, чтобы они лучше понимали корпоративные цели и находили решения насущных проблем.

После того, как компания объявляет об общих чертах новой программы, руководители регионов несут ответственность за преобразование ее в планы действий. В Staples каждый региональный вице-президент может адаптировать свой план к региону, поэтому усилия часто варьируются в зависимости от страны. Чтобы контролировать выполнение, главы регионов просматривают отчеты об эффективности работы округов и магазинов в своих регионах и обсуждают с районными менеджерами, как индивидуально, так и в составе группы, такие вопросы, как более низкие, чем ожидалось, продажи и проблемы с логистикой.В случае предстоящих инициатив их цель — предвидеть проблемы, которые повлияют на выполнение. Они делают это, выступая, по их словам, в качестве «агрегаторов» или «аккумуляторов», синтезируя информацию из различных источников. Один региональный вице-президент резюмировал эту роль, отметив: «У моих менеджеров может быть проблема, но они не знают, насколько она велика или широко распространена. Я выявляю тенденции. Затем моя работа — передать информацию в штаб-квартиру, чтобы мы могли найти долгосрочное решение ».

Для многих руководителей регионов сложно найти баланс между национальными и региональными потребностями.Некоторые будут сопротивляться даже хорошо продуманным корпоративным планам, утверждая, что их регионы требуют иного подхода. Другие пассивно примут любую инициативу, даже если она плохо сочетается с местными условиями. Эффективные региональные вице-президенты избегают бездумных защитников регионов или штаб-квартиры. Они также различают проблемы, с которыми магазины или районы могут справиться сами, и проблемы, требующие вмешательства штаб-квартиры. Хотя они чувствительны к особенностям своего региона, лучшие из них, как мы заметили, уделяют больше времени согласованности между магазинами и районами в регионе, подчеркивая одни и те же темы при каждом посещении магазина.

президентов и старших вице-президентов подразделений.

Как и их региональные коллеги, президенты подразделений и старшие вице-президенты сосредоточены на новых инициативах, возможностях роста и решении системных проблем. Их отличительными чертами являются способность направлять внимание организации на основные проблемы и большая ответственность, которую они несут за представление полевой организации в корпоративных решениях. Мы заметили, что в Staples, в то время как региональные вице-президенты имеют право голоса только при принятии политических решений, старшие вице-президенты имеют право голоса.Они глаза и уши корпоративных отделов на местах. По этой причине один старший вице-президент сказал нам: «У нас есть место за столом, когда появляются ключевые решения, и мы близки к праву вето в отношении новых инициатив. Если мы скажем «нет», это вряд ли произойдет ».

В Staples старшие вице-президенты создают бизнес-планы для своих подразделений с учетом ограничений корпоративного плана. Большинство предпочитают подчеркивать приоритеты и показатели, которые, по их мнению, важны для их подразделений.Таким образом, один может попытаться улучшить обслуживание клиентов, а другой может попытаться стандартизировать процессы. Один старший вице-президент кратко резюмировал этот подход: «Вы можете вдохновлять, как хотите. Ты просто не можешь изменить план ». Для поддержки своих подходов руководители подразделений могут использовать имеющиеся в их распоряжении дискреционные ресурсы. Например, они могут ежегодно выделять тысячи рабочих часов на использование, которое поможет им достичь своих целей.

Когда компании запускают новые программы, президенты подразделений и старшие вице-президенты должны разделять корпоративное видение с местами.Эти менеджеры работают через региональных вице-президентов и районных менеджеров, собирая их вместе для встреч или посещения магазинов. Как и региональные вице-президенты, руководители подразделений обеспечивают согласованность между людьми, политиками и программами. Однако они гораздо более избирательны в отношении информации, которой они делятся, действуя как фильтр, так что только критические сообщения попадают на передовую. Один старший вице-президент объяснил: «Мы не позволяем тревоге в верхней части дома проникать в поле.Таким образом, войска смогут сохранять свою оперативную направленность ».

Руководители подразделений собирают информацию с помощью отчетов, встреч, конференц-связи и посещений магазинов. Их посещения магазинов короче, чем у менеджеров на местах более низкого уровня. Один старший вице-президент сравнил их с государственными визитами, отметив: «Они очень церемониальные; общая сумма моего визита — это проверка согласованности ». Руководители подразделений вовлекают сотрудников в беседу, проверяют их понимание программ, а затем поднимают обсуждение до изучения причин нового направления или инициативы.Обычно основное внимание уделяется одной проблеме, поэтому они задают одни и те же вопросы и обсуждают одну и ту же проблему в каждом магазине.

На этом уровне задача состоит в том, чтобы в равной степени учитывать интересы штаб-квартиры и полевой организации. Поскольку главы подразделений обычно поднимались по служебной лестнице, они легко могут попасть в ловушку, считая штаб-квартиру врагом — далекой, плохо информированной группой руководителей, которым они должны сопротивляться всякий раз, когда это возможно. Наиболее эффективные руководители подразделений осознают необходимость сотрудничества и развития тесных отношений со своими коллегами в штаб-квартире.Однако они не проводят там слишком много времени. Они регулярно выезжают на места, чтобы быть в курсе проблем реализации. Ряду руководителей подразделений, с которыми мы беседовали, было трудно отличить свои роли от ролей региональных вице-президентов. Это может вызывать беспокойство, поскольку, как показывают наши исследования, роль главы подразделения заключается в наведении мостов между штаб-квартирой и полем, а не в вмешательстве в региональные дела или ведении бизнеса.

Проектные организации по внедрению

Искусство организационного дизайна включает в себя распределение ролей и обязанностей таким образом, чтобы предотвратить сбои в формулировании политики, коммуникации и реализации.На предприятиях, состоящих из нескольких единиц, работа на местах влечет за собой ответственность как за общее руководство, так и за исполнение. Каждая работа предполагает объединение действий вокруг единой концепции или темы. Менеджеры магазинов должны обеспечить координацию и интеграцию деятельности на единой площадке; они несут ответственность за многозадачное управление. Окружные менеджеры должны обеспечивать координацию, развитие и интеграцию талантов во всем окружном кадровом резерве; Таким образом, они несут ответственность за управление несколькими магазинами. Региональные вице-президенты должны обеспечивать координацию и интеграцию продуктовых предложений и конкурентное позиционирование на своих рынках; они сталкиваются с проблемой многоинициативного управления.Президенты отделов и старшие вице-президенты должны обеспечить координацию и интеграцию персонала и линейных отделов между штаб-квартирой и их полевыми организациями; они должны справляться с многоотраслевым управлением.

Работа этих менеджеров, как отдельных лиц, так и группы, заключается в устранении сбоев, которые мешают сотрудникам добиваться результатов. Однако проблемы реализации не ограничиваются розничными торговцами, ресторанами и потребительскими банками; они возникают всякий раз, когда компании разрабатывают стратегии централизованно и реализуют их на местном уровне.В таких условиях менеджеры сталкиваются с аналогичными проблемами: ограниченная информация о том, как реализовать новые инициативы; сложность реакции на неожиданные события, такие как задержка доставки, заболевание сотрудников, рыночные изменения и новая конкуренция; и неспособность сосредоточиться на ключевых приоритетах из-за бесчисленных указаний из корпоративной штаб-квартиры. Вот почему мы считаем, что любая организация может извлечь выгоду из следующих принципов организационного дизайна, впервые примененных в многофакторных корпорациях.

Разрешить дублирование ролей и обязанностей.

Управленческие роли на местах в многопрофильных корпорациях не являются специализированными. Каждый уровень ориентирован на схожие задачи и имеет схожие обязанности. Кто отвечает за высокий уровень обслуживания клиентов? Кто будет реализовывать новые инициативы? Каких менеджеров компания будет оценивать на основе отчетов о прибылях и убытках? В любом случае ответ — это сочетание менеджеров магазинов, районов, регионов и отделов. Все эти рабочие места пересекаются, и разделительные линии между ними намеренно оставлены неясными.В результате организация может эффективно выявлять и решать проблемы. Возьмем, к примеру, задачу управления запасами в магазинах. В классической бюрократии эта рутинная деятельность обычно является прерогативой специализированных сотрудников более низкого уровня. Напротив, на предприятиях с несколькими подразделениями все четыре уровня управления на местах отслеживают запасы, хотя и с разных точек зрения. При их постоянном надзоре любое несоответствие может быть быстро обнаружено. Когда несколько уровней управления задают более или менее одинаковые вопросы, ищут похожие модели поведения и напрямую общаются с передовыми сотрудниками, процессы с меньшей вероятностью сломаются — или, если это произойдет, останутся сломанными очень долго.

Используйте интеграторы на всех уровнях.

В функциональной организации есть только один интегратор — руководитель бизнес-подразделения, и большинство сотрудников среднего звена выполняют узкие специализированные роли. Напротив, у многоблочных предприятий есть интеграторы на всех уровнях. Они ожидают, что менеджеры в организации будут координировать различные действия и оптимизировать целое, а не отдельные части. Наличие интеграторов на разных уровнях помогает сбалансировать настройку со стандартизацией. Например, на самых низких уровнях полевой организации интеграция — это способ гарантировать согласованность.Менеджеры магазинов и районов несут большую ответственность за достижение заранее поставленных целей; они могут гибко выбирать, как и с кем реализовывать, а не решать, что они предлагают или предлагают. На самых высоких уровнях интеграция поддерживает настройку. Региональные менеджеры и менеджеры подразделений могут адаптировать операции к местным потребностям, поскольку они знают рынок, имеют доступ к отделам головного офиса и могут влиять на начальство.

Настроить информационные воронки и фильтры.

Корпорации Multiunit могут остановиться из-за переизбытка информации.Непосредственные менеджеры могут чувствовать себя подавленными постоянным потоком новых инициатив из штаб-квартиры и реагировать бездействием в надежде, что «это тоже пройдет». Точно так же отделы штаб-квартиры могут быть разочарованы растущим хором жалоб с мест и игнорировать их. Добавьте к этому сложность различных рынков и сотен сайтов — и легко понять, почему перегрузка связи представляет собой серьезную угрозу. Для предотвращения сбоев региональные менеджеры и менеджеры подразделений служат в качестве информационных каналов, сужая потоки данных до управляемых уровней.Они регулируют количество инициатив из штаб-квартиры и сокращают списки действий менеджеров магазинов, устанавливая несколько четких приоритетов. Они также фильтруют информацию, поступающую из магазинов в штаб-квартиру. Например, эти менеджеры собирают данные, чтобы различать проблемы, требующие системных решений из штаб-квартиры, и проблемы, которые они могут помочь решить на более низком уровне.

Назначьте переводчиков для воплощения стратегии в действия.

Слишком часто препятствием на пути к реализации является неспособность преобразовать широко сформулированные политики в детальные планы действий.То, что менеджеры по стратегии и отделы штаб-квартиры физически и психологически удалены от линии фронта, только усугубляют проблему. В многокомпонентных корпорациях менеджеры на местах, особенно президенты подразделений и региональные вице-президенты, несут коллективную ответственность за преодоление этой проблемы. Это переводчики, которым поручено конкретным образом определить, как полевой организации следует формировать и развертывать инициативы. Департаменты штаб-квартиры консультируются с ними перед запуском новых программ, чтобы выявить потенциальные проблемные места.Эти менеджеры следят за тем, чтобы компании учитывали проблемы внедрения при формулировании стратегии. Важно отметить, что руководители подразделений и регионов имеют значительную свободу действий при запуске инициатив. Подразделения и регионы часто различаются по своим планам действий и целям, которые они выбирают, потому что их адаптация к местным потребностям увеличивает шансы на успешную реализацию.

Разделить ответственность за развитие талантов.

Успех многокомпонентных корпораций зависит от компетенции, возможностей и приверженности полевых менеджеров, которые воплощают бренд в своих действиях, контролируют повседневные операции и реализуют новые инициативы.Чтобы поддерживать высокую производительность, компании должны заботиться о развитии этих менеджеров. Воспитание талантов — основная обязанность менеджеров на местах; это занимает от 30% до 50% их времени — намного больше, чем обычно в других типах организаций. Предприятия, состоящие из нескольких подразделений, часто сбрасывают интервалы контроля, чтобы сохранить в рамках ограничений количество менеджеров, подчиняющихся каждому уровню, тем самым гарантируя, что каждому сотруднику будет уделено достаточно внимания. Развитие персонала — частая тема разговоров менеджеров и руководителей.На самом деле, неэффективные менеджеры магазина или филиала нередко становятся предметом обсуждения на районном, региональном или даже на уровне отделов. Это не только информирует руководителей высшего звена о кадровых проблемах на передовой, но и помогает наладить согласованное обучение между подразделениями. • • •

Тихо и ненавязчиво выросли многокомпонентные предприятия в корпоративном мире. Эта организационная форма процветала — и будет продолжать распространяться — по той простой причине, что она ставит эффективное внедрение во главу угла.По той же причине он представляет собой модель для компаний любого типа. В конце концов, для успешной корпоративной деятельности требуется нечто большее, чем хорошо продуманная стратегия.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июнь 2008 г.

% PDF-1.5 % 1 0 объект > >> эндобдж 4 0 obj / CreationDate (D: 20150104210333-02’00 ‘) / ModDate (D: 20150104210333-02’00 ‘) /Режиссер / rgid (PB: 28

33_AS: 500385073897472 @ 1496312506579) >> эндобдж 2 0 obj > эндобдж 3 0 obj > эндобдж 5 0 obj > / XObject> / Шрифт> >> / MediaBox [0 0 612 792] / Аннотации [27 0 R 28 0 R 29 0 R 30 0 R 31 0 R 32 0 R 33 0 R 34 0 R 35 0 R 36 0 R] / Содержание 37 0 руб. / StructParents 0 / Родитель 2 0 R >> эндобдж 6 0 obj > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 43 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 0 >> эндобдж 7 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 45 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 1 >> эндобдж 8 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / Аннотации [47 0 R 48 0 R] / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 49 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 2 >> эндобдж 9 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / Аннотации [51 0 R 52 0 R 53 0 R] / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 54 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 5 >> эндобдж 10 0 obj > / ExtGState> / Шрифт> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / Аннотации [56 0 R] / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 57 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 9 >> эндобдж 11 0 объект > / ExtGState> / Шрифт> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / Аннотации [60 0 R 61 0 R 62 0 R] / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 63 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 11 >> эндобдж 12 0 объект > / ExtGState> / XObject> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / Аннотации [66 0 R 67 0 R 68 0 R] / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 69 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 15 >> эндобдж 13 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 70 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 19 >> эндобдж 14 0 объект > / ExtGState> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание 71 0 руб. / Группа> / Вкладки / S / StructParents 20 >> эндобдж 15 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] >> / MediaBox [0 0 612 792] / Содержание [73 0 R 74 0 R] / Группа> / Вкладки / S / StructParents 21 / Аннотации [75 0 R] >> эндобдж 16 0 объект > эндобдж 17 0 объект > эндобдж 18 0 объект > эндобдж 19 0 объект > эндобдж 20 0 объект > эндобдж 21 0 объект > эндобдж 22 0 объект > ручей xyp} h if & i22S4dIҤMIv1M6N2iCMdhJƷ | `cc | bԧ $> uCƦHZmp: ˫ ߻ Z ~ Ϯ} ww? ~ _R ​​

Какова правильная организационная структура для 21 века?

«Существует математический расчет между увеличением вовлеченности сотрудников и увеличением прибыли», — говорит Декман.«В индустриальную эпоху упор был сделан на финансовый капитал. Однако деньги не приносят денег больше, чем деньги не теряют деньги. Люди делают и то, и другое. Традиционно, когда вы смотрели на баланс и на финансы компании, человеческий капитал рассматривался как расходы. К нему относились как к плохому, хотя на самом деле это самый активный ресурс, который есть у компании, потому что без людей, идущих туда и делающих то, что они делают, самые дорогие машины в мире сидят и ничего не делают.”

Этот сдвиг в фокусе и результатах означает, что традиционные организационные структуры больше не являются единственным вариантом. И многие стартапы — и даже некоторые более крупные организации — начали применять другие структуры.

Современные постройки

Бесчисленные организационные структуры теперь предоставляют альтернативы традиционной модели, которая может лучше подходить для современной интеллектуальной работы. Общая «современная» структура не имеет границ и делает упор на создание сетей и сотрудничество.Вот три из новых структур, которые сегодня чаще всего создаются инновационными компаниями:

Квартира

Плоские или самоуправляемые структуры не имеют иерархии, не дают названий должностей и не предоставляют трудового стажа. Открытые каналы связи в компании позволяют сотрудникам вместо этого видеть все текущие проекты и присоединяться к тому, что они выберут. Если человек хочет приступить к новому проекту, ему часто приходится искать финансирование и команду проекта.

Калифорнийский гигант по производству томатов Morning Star Company, основанный в 1970 году, является одной из старейших фирм, которой имеют плоскую организационную структуру .Критики утверждают, что иногда это может привести к созданию неформальной иерархии, основанной больше на трудовом стаже, чем на должностных обязанностях. В худшем случае эти иерархии могут напоминать школьные группировки, что затрудняет общение и координацию.

Эти проблемы затрудняют реализацию плоских конструкций для крупных компаний. Для существующих иерархических компаний переход к плоской структуре требует коренного пересмотра видения, культуры, ролей и каналов связи — чтобы назвать несколько аспектов, которые следует учитывать.Плоские структуры, как правило, лучше всего подходят для стартапов, хотя могут возникнуть проблемы, поскольку потребность в надзоре и делегировании полномочий возрастает по мере роста компании.

Флаттер

Созданные Джейкобом Морганом, автором книги «Будущее работы», структуры « плоские, » открывают пути общения и сотрудничества, а также удаляют слои внутри организации. Эта модель на сегодняшний день является наиболее широко применяемой, и Морган ожидает от нее наибольшего роста. Менеджеры понимают, что они существуют для поддержки сотрудников, а не наоборот.Для более плоских структур требуется «центральная нервная система», позволяющая сотрудникам получать доступ ко всему из любого места в любое время. Они также требуют от руководителей и менеджеров понимания того, что сотрудникам не нужен для работы в вашей компании; они должны , чтобы работали там. И в результате все должно строиться вокруг этого принципа. И, наконец, люди в более плоских структурах признают, что способ нашей работы меняется. Им удобен гибкий график работы, они избегают ежегодных проверок сотрудников и других трудоемких аспектов работы.

Cisco, Whirlpool и Pandora имеют более плоскую структуру. Сотрудники Cisco могут работать откуда угодно и когда угодно. Вне своей исполнительной команды Whirlpool не использует традиционные названия должностей. Вместо этого сотрудники соответствуют одному из четырех типов руководящих ролей, и любой может внести свой вклад в надежную инновационную программу компании. Pandora посвящает целую команду работе над опытом сотрудников, который учитывает все, от ценности людей до того, как люди работают, и кончая физической рабочей средой.Эта команда работает в дополнение к отделу кадров, который продвигает цель создания положительного опыта сотрудников на один шаг вперед, стремясь создать среду, в которой каждый сотрудник может быть самим собой и быть таким же уникальным, как каждый член его персонализированной радиоаудитории.

Holacratic

Холакратические структуры состоят из команд, которые можно быстро объединить и распустить для достижения целей организации. В качестве формы самоуправления власть принятия решений принадлежит этим гибким командам или «кругам», которые помогают распределить власть по всей организации.Вместо формальной иерархии у этих команд есть набор простых, явных и общедоступных правил, определяющих, как выполняется работа. Если у кого-то есть проблемы с текущим процессом, они могут поднять и решить их на регулярных групповых собраниях. Цель холакратии — распределить процесс принятия решений, давая возможность каждому работать над тем, что у них получается лучше всего. Холакратия по-прежнему обладает некоторой структурой и иерархией, но она основана больше на кругах и на том, что люди считают отделами, а не на людях. Zappos и Medium были двумя наиболее заметными приверженцами холакратического метода.

Zappos была крупнейшей компанией, перешедшей на холакратическую структуру, когда в январе 2014 года он-лайн продавец обуви и одежды перешел на другую работу. В то время как некоторые сотрудники жаловались на то, что изучение «блестящих модных словечек» не привело к ощутимой разнице в их работе, другие считали стиль управления позволил им наилучшим образом использовать свои таланты. Сотрудники могут уволиться из одного круга и некоторое время плавать, пока не присоединятся к другому. Только около пяти человек из 1600 сотрудников компании имеют право уволить кого-либо.

Генеральный директор Zappos Тони Хси любит, когда приравнивает холакратию к городу : «Города выдержали испытание временем». — сказал он в интервью 2016 года в школе Wharton при Пенсильванском университете. «Они самоорганизованы; мэр города фактически не говорит жителям, что им делать, где им жить. Они стойкие.

Какая структура организации вам подходит?

Выбор «правильной» организационной структуры для вас и вашей компании зависит от ваших индивидуальных ценностей, трудовой этики и культуры, а также от ценностей и целей вашей компании.У развивающихся компаний, которые не так увязли в бюрократии и традициях, больше свободы действий.

Компании, открывшие свои двери 50 или 150 лет назад, более строго настроены, и не зря. Но некоторые могут извлечь выгоду из постепенного внедрения определенных элементов современных структур.

«Я считаю, что традиционная модель должна быть смешана с более новой, современной холакратией», — говорит Картер из Института передовой практики.

Лучшие организационные структуры для бизнеса

Какие организационные структуры являются лучшими для бизнеса?

Организационные структуры — это, по сути, чертежи, которые показывают, как работают и управляются компании, и как информация передается внутри организации.Организационная структура — это буквально диаграмма или диаграмма, которая отображает логистическую организацию компании.

Выбор наиболее подходящей организационной структуры для бизнеса зависит от ряда факторов. Ниже приведены три наиболее важных фактора, которые следует учитывать при выборе одной из лучших организационных структур для бизнеса:

1. Отрасль компания вписывается в
2. Общий размер компании
3. Компания целей ( чего она надеется достичь, будь то с точки зрения финансов или того, как компания намеревается быть полезной своим клиентам)

Резюме:

• Организационные структуры — это, по сути, чертежи, которые показывают, как работают компании и как информация передается внутри организации.
• Традиционные линейные организационные структуры упрощены, но жестки. Для прохождения информации через компанию может потребоваться много времени, при этом каждая ссылка будет подчиняться ОДНОМУ непосредственному руководителю. Такая структура лучше всего подходит для небольших компаний.
• Функциональные организационные структуры аналогичны линейным структурам; однако каждый уровень может обмениваться информацией и предлагать направление по горизонтали (друг другу). Эта структура идеально подходит для крупных компаний с множеством отделов и для тех компаний, которым необходимо соблюдать строгие сроки.

Типы организационных структур

1. Традиционная

Традиционная линейная организационная структура — это действительно место для начала для большинства компаний, особенно небольших, которые не обязательно включают огромное количество отделов или требуется большое количество звеньев в цепочке управления / коммуникации. Изображение выше является примером того, как выглядит традиционная линейная организационная структура.

В традиционной структуре простота является главной отличительной чертой. Это подход сверху вниз. Руководство и общение начинаются с главы компании (в этом примере компанией руководит главный исполнительный директор CEOA CEO, сокращенно от главного исполнительного директора, является высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор несет ответственность за общий успех организации и для принятия управленческих решений на высшем уровне (прочтите описание должности). Следующий ярус или звено в цепочке — директор.Это физическое лицо (или офис), которое курирует отдел или сегмент компании. Наконец, в каждом отделе есть менеджеры и сотрудники.

В традиционной линейной организационной структуре процесс передачи информации очень узок. Вся информация начинается сверху и передается, как правило, от одного человека к другому. Несмотря на то, что практика упрощает работу, это довольно жесткая организационная структура, и из-за отсутствия горизонтального обмена информацией обработка информации в рамках всей компании может занять значительное количество времени.Традиционная организационная структура лучше всего подходит для малых предприятий, которые, опять же, включают довольно небольшое количество отделов и ограниченное количество сотрудников.

2. Функциональная

На изображении выше показано, как выглядит функциональная организационная структура. Она отличается от традиционной линейной структуры наличием установленных каналов для горизонтального обмена информацией и указаниями со значительным увеличением количества линий связи. Связь. Умение эффективно общаться является одним из важнейших жизненных навыков, которым необходимо овладеть. .Коммуникация определяется как передача информации для лучшего понимания. Это может быть сделано устно (через устный обмен), через письменные средства массовой информации (книги, веб-сайты и журналы), визуально (с использованием графиков, диаграмм и карт) или невербально.

При традиционной структуре отдельные сотрудники напрямую общаются со своими непосредственными руководителями. Однако с помощью функциональной структуры сотрудники часто общаются с людьми, под контроль которых они не подпадают.

Функциональный тип организационной структуры идеально подходит для крупных компаний с большим количеством отделов и для компаний, которым необходимо уложиться в короткие сроки.

3. На основе проекта

Последняя организационная структура, на которую следует обратить внимание, — это структура, основанная на проектах. Он разбивает компанию на группы в зависимости от проектов, которые ей необходимо завершить. Есть, конечно, первичный руководитель — директор. Затем назначается менеджер, который курирует команду, выполняющую каждый проект.

Проектная структура сочетает в себе лучшее из традиционных линейных и функциональных организационных структур: она проста, первые уровни подчиняются только непосредственному руководителю. Последний уровень — это команда, отвечающая за выполнение любого проекта, который им поставлен. Однако каждый член команды может легко получить информацию и помощь от других членов.

Ссылки по теме

CFI предлагает аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Совет директоров Совет директоров Совет директоров — это группа людей, избранных для представления акционеров. Каждая публичная компания обязана создать совет директоров.
• Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для оценки общей эффективности компании
• Как оценить эффективное управлениеКак оценить эффективное управление? Управление является неотъемлемой частью любой организации. То, насколько хорошо организация управляется в конкретных обстоятельствах, может ее улучшить или сломать. Следовательно, эффективное и действенное управление — единственная причина успеха любой организации.
• Типы организаций Типы организаций В этой статье о различных типах организаций рассматриваются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры.Организационные структуры

5 общих организационных структур бизнеса — процветающий малый бизнес

Компании используют организационные структуры, чтобы показать картину цепочки подчинения и помочь сотрудникам понять отношения отчетности.

Большая или маленькая, каждая организация должна работать с определенной организационной структурой.

Хорошо продуманная и стратегическая бизнес-конфигурация проясняет отношения отчетности и поддерживает хорошее общение.

Это может привести к эффективному и действенному потоку рабочего процесса и может способствовать развитию команды.

Правление и высшее руководство должны быть группой, которая определяет тип организационной структуры.

Цель состоит в том, чтобы определить структуру, которая наилучшим образом поддерживает внутренние операции, порядок выполнения работы и порядок подчинения.

Определите лучшую структуру для вашего бизнеса, ответив на следующие вопросы:

• Каковы функциональные группы рабочих процессов?

• Существуют ли естественные группировки команд, рабочих групп или единиц?

Высшее руководство рассматривает все функции и определяет, как они хотели бы организовать и выполнить рабочую деятельность.

Этот процесс также определяет естественные отношения отчетности и цепочку подчинения.

Отношения отчетности могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

5 Общие организационные структуры бизнеса

1. Матричная организационная структура

Матричная структура обеспечивает уровни отчетности как по горизонтали, так и по вертикали.

Сотрудники могут входить в функциональную группу (например, инженеры), но могут работать в команде, которая поддерживает разработку новых продуктов (т.е. новый альбом).

В такой структуре члены разных групп могут работать вместе над разработкой новой линейки продуктов.

Например, инженер звукозаписи, который работает в музыкальном издательстве, может иметь инженеров, которые ему подчиняются, но также может использовать его опыт и работать с группами для разработки новых музыкальных альбомов.

Преимущество матричной организационной структуры в том, что сотрудники несут ответственность не только за свой отдел, но и за организационные проекты.

Проблема с такой структурой возникает, когда сотрудники получают указания от двух разных менеджеров, и им необходимо расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях.

2. Функциональная организационная структура

Функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными.

Структура этого типа группирует людей по конкретным выполняемым функциям.

Общие отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерия и закупки, организованы путем разделения каждой из этих областей и управления ими независимо от других.

Например, менеджеры разных функциональных областей подчиняются одному директору или вице-президенту, который отвечает за все операционные области.

Преимущество этого типа структуры заключается в том, что функции разделены опытом, но проблемы возникают, когда разные функциональные области превращаются в разрозненные области, которые сосредоточены только на своих областях ответственности и не поддерживают функции других отделов.

3. Организационная структура продукта

Другая распространенная структура должна быть организована по определенному типу продукта.

Каждая группа продуктов входит в структуру отчетности руководителя, и это лицо контролирует все, что связано с этой конкретной линейкой продуктов.

Например, руководитель продуктов Kraft будет нести ответственность за каждый продукт под этим лейблом — заправки, мясо, соусы и т. Д.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она упорядочивает продукты по категориям, но может создавать процессы, полностью отделенные от других производственных линий внутри организации.

4. Организационная структура заказчика

Определенные отрасли будут организованы по типу клиентов.

Это сделано для того, чтобы обеспечить соответствие ожиданиям конкретных клиентов индивидуализированным подходом к обслуживанию.

Примером может служить здравоохранение.

Пациент, рассматриваемый как амбулаторный пациент, имеет совершенно другие потребности, чем потребности пациентов, которые проводят время в больнице в качестве стационарных пациентов.

Структура, ориентированная на клиента, обеспечивает индивидуальный подход к таким пациентам.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она специализируется на потребностях каждой группы клиентов, но может игнорировать потребности разных типов клиентов.

5. Географическая организационная структура

Для организаций, охватывающих несколько географических регионов, иногда имеет смысл организовать по регионам.

Это сделано для лучшей поддержки логистических требований и различий в географических потребностях клиентов.

Обычно структура, организованная по географическим регионам, подчиняется центральному контролеру.

Вы видите этот тип структуры в компаниях, которые выходят за пределы города или штата и могут иметь клиентов по всей стране или в нескольких штатах.

Целенаправленное время и размышления должны быть затрачены на разработку структуры организации.