Что согласно теории ф герцберга является мотивирующим фактором: Теория двух факторов Ф. Герцберга — inakhan.ru

Содержание

Теория мотивации Ф. Герцберга в менеджменте

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека.

В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

На стыке 50—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими. Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья — практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

< Назад
Вперёд >

Факторы-мотиваторы. Что может почерпнуть администратор из теории Ф. Герцберга :: Федеральный образовательный портал

Опубликовано на портале: 16-09-2004

Андрей Бондович Бакурадзе Директор школы. 1997. № 1. С. 9-13.
Тематический раздел:
Статья рассматривает опыт решения проблем мотивации педагогических работников теоретиками и практиками «школы человеческих отношений», основателем которой считается американский ученый в области менеджмента Элтон Мейо. В ходе многочисленных исследований он пришел к выводу, что для наиболее полного раскрытия способностей работника в процессе труда руководителю необходимо стремиться к созданию условий для удовлетворения потребностей подчиненного. Развивая эти идеи, другой ученый — Ф. Герцберг создал теорию мотивации, в которой ведущее место заняли потребности человека. О ней и пойдет речь.

Развитие современной школы во многом зависит от желания учителей работать эффективно. Так что первейшая задача каждого руководителя стимулировать своих подчиненных на труд, или, иначе говоря, мотивация персонала.

Обратимся к опыту решения проблем мотивации теоретиками и практиками «школы человеческих отношений», основателем которой считается американский ученый в области менеджмента Элтон Мейо. В ходе многочисленных исследований он пришел к выводу, что для наиболее полного раскрытия способностей работника в процессе труда руководителю необходимо стремиться к созданию условий для удовлетворения потребностей подчиненного.

Развивая эти идеи, другой ученый — Ф. Герцберг создал теорию мотивации, в которой ведущее место заняли потребности человека. О ней и пойдет речь.

Гигиенические и мотивационные факторы

Ф. Герцберг выделил группу факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, назвав ее гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень непосредственного контроля за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри педагогического коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию учителей трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе. Что все это означает применительно к сегодняшней ситуации в отечественной школе? Скажем, можно решить проблему заработной платы учителей, хотя сделать это весьма и весьма сложно, обеспечить благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создать комнаты отдыха, кабинеты психологической разгрузки для педагогов, оснастить школу удобной мебелью и сделать еще много других полезных дел. Но все вышеперечисленное не окажет абсолютно никакого воздействия на мотивацию трудовой деятельности учителей. Порой приходится слышать сетования некоторых директоров школ: «Сделал красивую учительскую с музыкой и видео, часто организую коллективный досуг педагогов. В школе стало уютнее и светлее. А учителя как работали раньше, так работают и сейчас, никаких изменений в их труде не наблюдается».

Не мотивируют к работе и периодически выплачиваемые педагогам премии из фонда материального стимулирования. Как правило, за исключением небольшого числа регионов России такие премии не превышают 20 процентов от оклада, а ведь еще Ф. Тейлор более столетия назад доказал, что на эффективность работы сотрудника может воздействовать не менее чем тридцатипроцентная премия.

Часто директора школ, улучшая гигиенические факторы, хотят тем самым сделать свои учебные заведения более эффективными. Но такие попытки терпят неудачи, ибо учителя воспринимают улучшение условий труда как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Отсутствие же таких улучшений, а то и ухудшение гигиенических факторов вызывает недовольство. Значит, должны быть другие условия, которые стимулируют персонал на эффективную деятельность, направляют его на достижение целей школы. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.

Многие педагоги удовлетворены своей работой, потому что школа удобно расположена, их устраивает режим труда, комфортность рабочих мест и т.д. Они вполне довольны, что их никто не хвалит и не ругает. Такого рода учителя есть в каждой школе, и удовлетворенность их трудом налицо, но вряд ли подобное положение устраивает администрацию. На основании всего сказанного выше можно сделать вывод, что гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворенность сотрудников своим трудом, а мотивирующие — на достижение целей организации, в данном случае школы. Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.

Какие вопросы не решила теория Герцберга?

Теория Герцберга не лишена определенных недостатков. Результаты исследований, посвященных ей, показывают, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного сотрудника и неудовлетворение у другого. Например, возможность преподавания в выпускном классе один учитель считает фактором признания его заслуг и расширения ответственности, а другой — как нежелательные лишние хлопоты. Значит, мотивирующие факторы являются источниками мотивации в зависимости от иерархии потребностей конкретного человека. Но потребности различных людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным работникам неодинаковую силу. Герцберг показал, что существует зависимость между удовлетворением от работы и эффективностью труда. Однако другие исследования, в частности Слокама, показывают, что такая зависимость имеет место не всегда. Например, отдельные учителя любят свою работу потому, что им нравится общаться с коллегами, причем это общение считается более важным делом, нежели выполнение должностных обязанностей. Отсюда эффективность труда может быть низкой.

Говоря о мотивации, следует сделать вывод, что она представляет собой вероятностный процесс. Ибо то, что мотивирует конкретного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Нужно отметить и относительность гигиенических факторов Ф. Герцберга при рассмотрении российской действительности. Так, многие моральные стимулы, например, грамоты, различные благодарности, воспринимаются практически всеми учителями как должное и не воздействует на мотивацию деятельности. Еще одно наблюдение за отечественной школьной управленческой практикой показывает, что многие руководители считают гигиенические факторы, особенно экономические, решающими в мотивации труда. Однако учителя, как, впрочем, и другие работники, быстро привыкают к различного рода надбавкам и выплатам. Так, десятипроцентная надбавка к окладу учителя на приобретение методической литературы никак не стимулирует педагогов приобретать ее. Не выполняют своей функции и другие «стимулирующие» фонды (если они вообще имеются), ибо выплаты из них далеко не всегда зависят от эффективности труда, а зачастую обусловливаются его интенсивностью.

Теория Герцберга пытается определить, какие потребности и как побуждают людей к действию. Однако сама по себе направленность мотивации на те или иные потребности еще не гарантирует мотивационности работника. Этого не происходит потому, что поведение человека определяется не только наличием у него определенных потребностей, но и той конкретной ситуацией, в которой он в данный момент находится, как он воспринимает свое положение, какие у него ожидания.

Многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды рассматривают процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей, как выбирается в связи с этим определенная линия поведения. Процессуальные теории не отрицают существования потребностей, но показывают, что поведение людей, и в том числе мотивация трудовой деятельности, определяется не только ими. Подробнее речь об этих теориях пойдет в следующих публикациях.

Менеджмент. Тест 20 — ДЕКАН ТЕСТ

1. Ступени мотивации по Маслоу — это
потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности

2. Тактика — это
краткосрочная стратегия

3. Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяются в таких компаниях как
«Боинг»

4. Трехфазная модель управления изменениями К. Левина (размораживание — движение — новое замораживание) предполагает необходимость создания у работников ощущения дискомфорта
при «размораживании» ситуации

5. Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными
отсутствие дифференцированного отношения к людям

6. Функцией чего является неопределенность внешней среды
недостатка информации для принятия решений

7. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее
временные рамки, конкретный критерий

8. Целью контроля является
обеспечение руководства информацией для корректировки плана

9. Чем опасно чрезмерное число подчиненных
Потерей управляемости коллектива

10. Чем характеризуется компромисс при принятии решения
Уменьшение выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом

11. Что не входит в пирамиду потребностей А.Маслоу
потребность во власти

12. Что означает стратегия «центрированной диверсификации»
когда фирма осуществляет производство нового продукта на основе той же технологии

13. Что относится к категории «Внутреннего вознаграждения»
сама работа

14. Что понимал А.Файоль под единоначалием
один подчиненный должен подчиняться только одному руководителю

15. Что согласно теории Ф.Герцберга является мотивирующим фактором
содержание работы

Модель ф герцберга является. Теория двух факторов герцберга

Фредерик Герцберг, американский специалист в области психологии, в середине XX века провел исследование ряда сотрудников нескольких компаний на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов. Реципиентами эксперимента выступили 200 специалистов различных областей. Результаты опыта легли в основу разработанной им теории мотивации, носящей его имя.

В ходе исследования он осведомлялся у испытуемых, какие условия обеспечивают им наибольшую и наименьшую удовлетворенность от рабочего процесса. Итоги опроса привели ученого к выводу, что уровень комфорта — это не показатель на шкале между крайними полюсами. Напротив, рост неудовлетворенности и удовлетворенности — это два разных процесса. Он заключил, что антиподом удовлетворенности является ее отсутствие, а не неудовлетворенность. И, соответственно, наоборот. В практическом смысле это значит, что появление/исчезновение факторов одного необязательно приведет к прогрессу другого.

Уникальность модели Герцберга

Теория мотивации Герцберга рассматривает оба процесса отдельно. С каждым из них соотносится целый ряд определенных факторов. Например, теория мотивации Макклелланда знает их только три — власть, успех и причастность. А здесь мы имеем дело с гораздо большим количеством факторов, разграничивающихся к тому же по характеру воздействия.

Двухфакторная Герцберга — мотивация и гигиена

Плоть и кровь модели Герцберга — два рода факторов, носящих название мотивирующих и гигиенических потребностей. Расскажем о них подробнее.

Мотивирующие факторы

Первую группу факторов теория мотивации Фредерика Герцберга связывает с процессом удовлетворенности. В целом, он направляется такими вещами, которые относятся к внутренней сути работы. Среди них — и работа сама по себе, а также некоторые потребности. Например, необходимость в признании, в доверии, в профессиональной перспективе и пр. Природа всех этих вещей оказывает мотивирующее воздействие. Поэтому теория мотивации Герцберга определяет их как мотивирующие факторы. Они прямо влияют на КПД и

Другими словами, эти факторы по отношению к работе — внутренние, Герцберга вообще свойственно различать внешнее и внутренне влияние.

Гигиенические факторы

Вторая группа потребностей играет роль в обратном процессе — неудовлетворенности. По своей природе они не приносят удовлетворения от работы, но существенно устраняют некоторый дискомфорт. Теория мотивация Герцберга выделяет следующие факторы этого типа: уровень заработной платы, хорошие условия труда и тому подобное. Часто их считают «анестетиками», или «обезболивающими факторами» из-за их способности притуплять страдание от работы. Поэтому, по Герцбергу, они называются гигиеническими.

Итак, мы можем положить две на одну шкалу в следующем порядке: от минуса до нуля будут располагаться гигиенические факторы. Они не приведут к а лишь избавят их от нервных переживаний по тому или иному внешнему поводу, относящемуся к работе. Далее, от нуля до плюса, разместятся мотивирующие факторы. Они не избавят работников компании от неудовлетворенности по поводу некоторых вещей, например низкой заработной платы, но создадут внутренний мотивационный стержень.

Общие положения теории

Итак, чем отличаются от теории Герцберга теория потребностей Маслоу или уже упоминавшаяся теория мотивации Макклелланда? Вот основные положения модели Герцберга:

Постулируется наличие четкой взаимосвязи между удовлетворенностью от работы и показателями труда — КПД, производительностью и пр.
Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то само собой разумеющимся. В общем и целом, эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда.
Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно.
Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы.
Чтобы добиться такого результата, по теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

Критика теории Герцберга

Первым слабым местом этой теории является субъективизм ответов реципиентов проводимого исследования. Существует тенденция, когда чувство удовлетворения от проделанной работы люди связывают с собой и своими личностными качествами. А негативные эмоции — разочарование и пр., что вызывает неудовлетворенность — с неконтролируемым влиянием извне. Поэтому не всегда можно установить четкую корреляцию между гигиеническими и мотивирующими факторами, с одной стороны, и состоянием удовлетворенности/неудовлетворенности — с другой.

Теория мотивации Герцберга была опробована на некоторых предприятиях и в ряде случаев дала положительные результаты. Тем не менее не все ученые согласны с выводами доктора Герцберга.

Также далеко не все согласны с ним в том, что материальное вознаграждение за труд не входит в число мотивирующих факторов. Это справедливо в особенности для стран с отстающим экономическим развитием и низким уровнем жизни. Другие факторы, которых Герцберг лишает статуса мотивирующих, вполне таковыми могут являться — это определяется запросами и потребностями каждого конкретного сотрудника, а не общей закономерностью.

Помимо прочего, не всегда удается установить связь и между уровнем удовлетворенности от работы и производительностью труда. Человек является сложным психологическим феноменом, и может статься так, что высокую удовлетворенность от работы сотруднику будут обеспечивать иные факторы, например общение с сослуживцами или доступ к определенной информации. В таком случае и КПД останутся без изменений.

Заключение

Как бы там ни было, нельзя недооценивать положительное значение модели Герцберга. Если оставить за скобками научные споры, в сфере практического маркетинга эта теория вполне может оказаться полезной, нужно лишь разумно ею пользоваться.

Наибольшую известность Фредерик Герцберг получил благодаря своей мотивационно-гигиенической, или «двухфакторной» теории. Он ввел в оборот аббревиатуру KITA (Kick in The Ass — пинок под зад) и термин «повышение разнообразия труда», чтобы подчеркнуть, что положительные мотивирующие факторы являются атрибутом труда. Исследования Герцберга были посвящены положению личности в организации и отношению человека к своей работе. Признание среди менеджеров он заслужил за внимание к теории и практике управления.

Фредерик Герцберг (1923-2000) — американский клинический психолог, приобревший большую известность в сфере менеджмента благодаря своим трудам о природе и эффективных методах мотивации. «Сильнейший интерес к душевному здоровью», который привел его в психологию, вырос из убеждения, что «душевное здоровье является основной проблемой нашего времени». Этому убеждению способствовала его служба в армии во время Второй мировой войны, когда он вместе с американскими войсками вошел в концентрационный лагерь Дахау.

Вернувшись в США, Фредерик Герцберг некоторое время трудился в системе здравоохранения, а затем ушел в науку Его мотивационно-гигиеническая теория впервые была представлена в исследовании «Мотивация к труду», опубликованном в 1959 году. С 1972 года и до выхода на пенсию он работал в бизнес-колледже при университете штата Юта.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Мотивационно-гигиеническая, или двухфакторная теория мотивации, которая прославила имя Герцберга, стала итогом опроса двухсот инженеров и бухгалтеров в Питтсбурге в конце 1950-х годов. Фредерик Герцберг просил респондентов назвать случаи, когда они чувствовали себя на работе исключительно хорошо, интересовался причинами их положительных эмоций и тем, как они повлияли на производительность труда и личную жизнь. Затем просил вспомнить моменты, когда работа вызывала отрицательные эмоции.

Ученый был поражен тем, что позитивные моменты, о которых рассказали респонденты, не противоречили негативным. Из этого он заключил, что на работу влияют два типа факторов.

Но сначала он пришел к заключению, что у человека есть два уровня потребностей:

низший (животные потребности) — стремление избегать боли и страданий;
высший (человеческие потребности) — психологический рост.

По мнению Герцберга, человек стремится удовлетворить эти потребности не только на работе, но и в других сферах жизни. При этом одни факторы удовлетворяют низший уровень потребностей, а другие — высший. Первую группу он назвал еще гигиеническими факторами, вторую — мотиваторами.

Гигиенические факторы зависят от контекста или условий, в которых человек работает. К ним относятся:

политика компании и ее администрации;
степень контроля;
межличностные отношения;
условия работы;
статус;
безопасность;
оплата труда.

Главная особенность этих факторов заключается в том, что сами по себе они не приносят удовлетворения от работы. В первую очередь они служат для того, чтобы предупредить неудовлетворенность. Поэтому Фредерик Герцберг называет их также факторами неудовлетворенности, или поддерживающими факторами, подчеркивая, что их отсутствие или недостаточность вызывает неудовлетворенность, тогда как их наличие просто поддерживает работников в нормальном состоянии, не способствуя самосовершенствованию или росту производительности труда.

Некоторые факторы также нельзя считать истинными мотиваторами, поскольку они нуждаются в постоянной подпитке. Столкнувшись с ними однажды, люди начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся, а не как стимулы к удовлетворенности или достижениям.

Мотиваторы (или факторы психологического роста) связаны с содержанием, а не с условиями работы. К ним относятся:

достижения;
признание;
содержание труда;
ответственность;
продвижение по службе;
возможности роста.

Фредерик Герцберг объясняет, что оба комплекса факторов существуют сами по себе, поскольку имеют дело с двумя различными уровнями потребностей. И они не противоположны друг другу.

Мотивационно-гигиеническая модель Герцберга стала итогом нескольких исследований, посвященных удовлетворенности и неудовлетворенности работой, которые он проводил в Питтсбурге. Она предполагает, что большинство факторов, которые способствуют получению удовлетворения от процесса труда, являются мотиваторами, тогда как значительная часть факторов, вызывающих неудовлетворенность, — гигиеническими.

Большая часть фактов, на которых Герцберг построил свою теорию, вполне очевидны. Особенно это касается достижений и перспективы роста как потенциальных факторов удовлетворенности, а также контроля и риска как основных факторов неудовлетворенности. Продолжает вызывать дебаты только такой компонент, как зарплата, которую можно отнести к обеим группам.

Фредерик Герцберг сам определил зарплату как фактор неудовлетворенности, правда, четко объяснить свою позицию не смог. Хотя оклад может иметь краткосрочную мотивационную ценность, его нельзя рассматривать в роли долгоиграющего мотиватора того же уровня, что и ответственность и достижения. Опыт (и история бизнеса) показывают, что зарплата является фактором неудовлетворенности наравне с контролем, статусом и безопасностью.

KITA. В громкой статье 1968 года «Как вы стимулируете своих работников» для Harvard Business Review Герцберг объединил все гигиенические факторы с наименее приятными аспектами труда понятием KITA (Kick In The Ass). Чтобы объяснить, почему менеджеры не в состоянии мотивировать служащих, он показал, почему этого нельзя сделать, образно говоря, пинком, то есть большим количеством денег или бонусов, комфортными условиями или сокращением рабочего времени. Эти факторы, по его мнению, практически не стимулируют, а лишь предотвращают дискомфорт. По-настоящему мотивируют неосязаемые факторы, связанные с работой.

Адам и Авраам. Для иллюстрации своей теории Герцберг использовал библейские образы — в работе «Работа и природа человека», впервые опубликованной в 1966 году. Она подвела психологический фундамент под его исследования условий труда. Он изобразил основные потребности человека в виде двух параллельных разнонаправленных стрелок. Первая воплощает образ Адама-животного, который стремится удовлетворить свои базовые потребности и избежать физических страданий (гигиенические факторы).

Вторая воплощает образ Авраама-человека и его потребность в реализации индивидуального потенциала (мотивационные факторы).

Повышение разнообразия труда. Идея повышения разнообразия труда была логическим следствием мотивационно-гигиенической теории. Продолжая работу над базовой посылкой, что удовлетворенный рабочий — это продуктивный рабочий, он предположил, что мотиваторы должны быть неотъемлемой составляющей труда. К ним относятся:

самоорганизация;
управление ресурсами;
ответственность;
решение специализированных задач и получение опыта.

Ученый считал, что функция менеджмента состоит в том, чтобы гарантировать персоналу более высокий уровень ответственности и поощрять творческий подход к работе.

Труды Фредерика Герцберга наравне с работами (известного по хоторнским экспериментам), (создателя иерархии потребностей) и (создателя теории X и теории Y) являются ответом на теорию научного управления . Последняя сосредоточивалась на методах, способных повысить производительность ручного труда, и разделении умственного и физического труда между менеджментом и рабочими.

Фредерик Герцберг и его современники, наоборот, считали, что рабочие желают стать частью группы, хотят расти и развиваться. Хотя теория Герцберга не особенно почитается современными психологами, менеджеры нашли в ней полезное руководство к действию. Ее основные принципы легко понять и приложить ко всем типам организаций. Кроме того, она поддерживает роль и значение менеджмента.

Теория Герцберга также значительно повлияла на систему поощрений, в первую очередь на переход от системы оплаты по результатам к пропорциональной схеме оплаты, которая позволяет служащим выбирать дополнительные льготы по собственному усмотрению.

Концепция повышения разнообразия труда представляла собой скорее теорию, чем практику. Большинство моделей давали лишь незначительные изменения или заставляли усиливать контроль над рабочими. В настоящее время эта концепция значительно видоизменилась, хотя по-прежнему многим обязана идеям Герцберга.

Для изучения мотивации человека многими учеными были разработаны различные теории мотивации, оценивающие воздействующие на нее факторы. В большинстве своем они концентрируются на изучении потребностей и влиянии их на мотивацию , описывают их содержание и структуру.

Фредерик Герцберг предложил двухфакторную теорию мотивации, основанную на опыте его изучения проблем труда и деятельности компаний.

Теория мотивации Герцберга была разработана им в 1959 г. с целью выяснения оснований удовлетворённости или неудовлетворённости человека деятельностью , а также выявления причин повышения и снижения производительности труда.

Для этого был проведен опрос 200 инженеров и служащих одного крупного предприятия, выпускающего лакокрасочные покрытия. Участникам предлагалось описать ситуации, в которых отношение их к работе было положительным и у них было желание работать, и ситуации, в которых отношение к работе было, наоборот, отрицательным, ощущалась неудовлетворённость, и не было вовсе желания работать.

Результаты данного исследования позволили Герцбергу сформулировать заключение о том, что удовлетворённость от работы определяется её внутренними и содержательными характеристиками, а неудовлетворённость определяется внешними характеристиками работы и её контекста. Далее все факторы, оказывающее влияние в производственных ситуациях на деятельность человека, были разделены на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, или факторы здоровья, представляют собой те факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой сама работа происходит. Среди важнейших гигиенических факторов выделяют следующие:

Политика фирмы и администрации;
Комфортные условия труда;
Безопасность труда;
Приемлемая освещённость, отопление и т.д.;
Оплата труда;
График работы;
Наличие оплачиваемого больничного;
Наличие оплачиваемых праздничных дней;
Проведение мероприятий по социальному обеспечению, здравоохранению и иных социальных программ;
Отношения с руководством и коллегами;
Уровень прямого контроля.

Гигиенические факторы практически не вызывают полного чувства удовлетворённости и на деятельность человека активизирующего воздействия не оказывают. Но благодаря наличию их можно предупредить чувство неудовлетворённости; если же они отсутствуют, это может стать причинами появления чувств недовольства, неудовлетворённости или раздражения у персонала.

Наличие данной группы факторов приводит к состоянию, когда как таковой нет неудовлетворённости работой, но также нет и удовлетворённости работой, поскольку характеризующиеся положительно гигиенические факторы это что-то само собой разумеющееся. Отрицательно характеризуемые гигиенические факторы могут, в свою очередь, привести к полному неудовлетворению работой.

Отсюда можно сделать вывод, что условия, в которых производится работа, как мотивирующие факторы нельзя рассматривать. Вероятно, большая часть людей работали бы с удовольствием в приятной обстановке, но, исходя из данной теории, чисто вычищенный цех вряд ли может стать заменителями самой работы, от которой человек получает удовольствие или признание своих заслуг.

Согласно теории Герцберга, работодатели, стремящиеся повышать мотивацию персонала посредством повышения оплаты труда, будут в итоге разочарованы, так как после того, как сотрудники привыкнут к новому уровню материального вознаграждения, он будет скорее всего ими рассматриваться как гигиенический фактор. С этого момента, увеличенные выплаты перестанут людей мотивировать. Человеческая психология такова, что его больше мотивирует желание что-то иметь, нежели факт того, что у него уже есть это что-то.

Мотивирующие факторы

Мотивирующие факторы, или мотиваторы, связаны непосредственно с сущностью и характером самой деятельности. Они оказывают содействие повышению степени удовлетворённости работой и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно обобенно назвать потребностями в росте.

К ключевым мотиваторам относят следующие:

Общественное признание;
Степень ответственности;
Успех;
Наличие возможностей профессионально расти;
Интересное содержание деятельности;
Служебное положение.

Общественное признание может дать человеку ощущения самоуважения и достоинства, что руководителю должно говорить о необходимости доведения до работника отзывов об отлично проделанной работе. Ещё один существенный фактор – это сама деятельность работника. Следует иметь в виду, что монотонная работа обычно удовлетворения не приносит, а разнообразная по содержанию и творческая деятельность, наоборот, стимулирует к росту, предупреждает прогулы и опоздания. Помимо этого, для большинства людей хорошим мотиватором является карьерный рост или наличие дополнительной ответственности.

Преимущества и недостатки теории

Итак, в процессе исследований Герцберг сформулировал следующие выводы:

Удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью — это два независимые друг от друга измерения, которые наглядно можно отобразить на двух разных графиках;
Имеется целая группа факторов, которая воздействует на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью», и группа прочих факторов, которые воздействуют на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью».

Сформулированная Герцбергом формула выглядит так: Условия труда и обстановка на работе + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости. Также им выведено еще одно равенство: Условия труда и обстановка– мотивирующие факторы = нулевой эффект

Между двухфакторной теорией Ф. Герцберга можно провести некоторые параллели с пирамидой Маслоу: гигиенические потребности соответствуют низшим уровнем потребностей Маслоу, а соответственно мотивирующие факторы — высшим уровням потребностей.

Двухфакторная мотивационная теория Герцберга — это новое объяснение механизмов мотивации людей в процессе их трудовой деятельности. Ранее для повышения мотивации подчиненных делались попытки улучшить условия труда, увеличить заработную плату, предоставлять особые льготы, иными словами, внимание акцентировалось на гигиенических факторах. Но такие попытки и решения необходимых результатов не давали, поскольку они никак не воздействовали на мотивацию сотрудников. Во многих организациях впоследствии были начаты попытки применения основных положений теории Герцберга, которые на деле показали свою эффективность.

Однако, даже с учетом эффективного опыта применения на практике теории Герцберга множеством организаций, в сторону теории выдвигался ряд критических замечаний:

В качестве источника мотивации могут выступать как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что определяется потребностями конкретного человека;
Недостаток в мотиваторах может привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а гигиенические факторы при удачном использовании могут приводить к состоянию удовлетворённости, что также зависит от конкретной ситуации;
Не во всех случаях состояние удовлетворённости ведет к повышению производительности труда, что значительно расходится с мнением Герцберга;
Система роста мотивации должна строится с учётом возможных поведенческих особенностей человека и характеристик внешней среды.

Перечисленные замечания – это доказательство того, что мотивацию следует рассматривать как вероятный процесс. То, что в определённой ситуации одного человека будет мотивировать, может в другой ситуации на него не оказать никакого воздействия или на другого человека в похожей ситуации.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга разработана в 1959 году и активно применяется в современном менеджменте. В основе лежат гигиенические и мотивирующие факторы, помогающие повысить производительность, используя концепцию обогащения труда.

Из этой статьи вы узнаете:

что лежит в основе теории мотивации Герцберга;
какие выводы заложены в теорию мотивации Герцберга;
как применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга в практике управления персоналом.

Что лежит в основе теории мотивации Герцберга

На основе изучения теории мотивации учеными были разработаны различные методики. Все они созданы на основании длительного анализа мотивирующих факторов, помогающих повысить производительность труда. Теория мотивации американского психолога Фредерика Герцберга отличается от всех существующих. В 1959 году Фредерик Герцберг совместно с коллегами выяснил основания для удовлетворенности и неудовлетворенности персонала трудовой деятельностью. Это позволило выявить основные причины снижения производительности труда.

Как проводилось исследование

Во время исследования ученые опросили около двухсот инженеров и служащих крупной компании. Участникам исследования было предложено описать ситуации, когда им хотелось работать, отношение к трудовой деятельности было положительным. И подробно рассказать о тех ситуациях, когда желание полноценно трудиться полностью пропадало, ощущалась неудовлетворенность от профессиональной деятельности.

Теория мотивации Герцберга была разработана на основании сделанного заключения. Ученый пришел к выводу, что удовлетворенность от работы зависит от содержательных и внутренних характеристик. Неудовлетворенность вызывают внешние характеристики и их контекст. Все факторы были разделены на гигиенические и мотивирующие.

Читайте также в электронном журнале:

Как описывает двухфакторная теория мотивации Герцберга гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы теории

На основании двухфакторной теории мотивации Герцберга к гигиеническим факторам относится все, что влияет на здоровье человека, осуществляющего деятельность в определенных условиях. Термин был заимствован из медицины. Такие факторы могут быть направлены исключительно на поддержание здоровья сотрудников, но не призваны его улучшать.

Среди основных гигиенических факторов выделяют следующие:

создание условий для безопасности труда;
поддержание благоприятной и комфортной политики организации;
обустройство хорошего освещения и отопления;
установка комфортного графика работы персонала;
систематическая оплата труда без задержек;
оплата рабочих выходных и праздничных дней по увеличенному тарифу;
оплата больничного листа;
разработка системы социального обеспечения и социальных программ;
создание благоприятных условий для поддержания отношений с коллегами и руководством компании;
обеспечение прямого контроля качества выполненных работ.

Гигиенические факторы не направлены на вызывание чувства полного удовлетворения. Они не влияют на активизацию трудовых процессов и увеличение производительности труда. Но с их помощью можно предупредить проявления чувств неудовлетворенности, раздражения, недовольства персонала.

Используя теорию ГЕРЦБЕРГА, Вы сможете проверить систему мотивации в компании, выявить, что в ней не так, и наметить, над какими факторами надо поработать.

Наличие в теории мотивации Герцберга гигиенических факторов приводит к состоянию, когда у сотрудников нет удовлетворенности или неудовлетворенности. Зачем тогда их нужно включать в систему мотивации? Ответ на этот вопрос весьма прост. Отрицательные гигиенические факторы приведут к полной неудовлетворенности персонала работой. Изменить это будет достаточно сложно.

Мотивирующие факторы теории

К основным мотиваторам относится:

степень возложенной ответственности;
служебное положение.

Общественное признание позволяет испытывать самоуважения, собственное достоинство. Руководитель сообщает сотруднику о качественно выполненной работе на общем собрании коллектива. Творческая и разнообразная деятельность стимулирует к профессиональному росту. В то же время монотонная деятельность не приносит удовлетворения. Дополнительная ответственность и возможность карьерного роста служит хорошим мотиватором.

Какие выводы заложены в теорию мотивации Герцберга

По теории мотивации Герцберга работодатели, планирующие повысить мотивацию сотрудников путем повышения зарплаты, останутся разочарованными. Как только персонал привыкнет к увеличению выплат, эта составляющая мотивации перестанет действовать. Психологи утверждают, что мотивирует только то, что можно получить. А наличие чего-то постоянного перестает служить мотивирующим фактором.

Многие руководители придерживаются мнения, что тщательно продуманная система поощрений будет служить усилителем мотивации. Сотруднику начнут работать с полной отдачей сил, производительность труда повысится. Фредерик Герцберг в теории мотивации опровергает такой подход. Психолог утверждает, что любая система мотивации поощрительного характера рассматривается как должное. Она поддерживает ощущение удовлетворенности, но не создает его.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга создана по другим принципам. В процессе длительных исследований ученый пришел к выводам:

удовлетворенность и неудовлетворенность от деятельности относятся к двум независимым измерениям;

состояние удовлетворенности вызывает совокупность таких факторов, как благоприятная обстановка на работе, приемлемые условия труда , плюс мотивирующие факторы;

состояние неудовлетворенности вызывают некачественные условия труда, негативная обстановка на работе, отсутствие любых мотивирующих факторов.

Теория двух факторов Герцберга:

По двухфакторной модели Герцберга существуют:

гигиенические факторы — это факторы, которые заставляют сотрудников оставаться именно на данной работе, а не искать другую. Иными словами — это те факторы, которые заставляют сотрудника просыпаться по утрам и идти именно в нашу компанию, а не думать о том, где бы найти работу получше.
мотивирующие факторы — это факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудника, т.е. заставляют выполнять свою работу лучше, быстрее, заставляют что-то придумывать, модернизировать, оптимизировать.

Самое парадоксальное открытие Герцберга состоит в том, что деньги (зарплата, премии) относятся к гигиеническим факторам! То есть, по мотивационной модели Герцберга — деньги не мотивируют людей.

А что же тогда мотивирует?

Двухфакторная модель Герцберга

Итак, зарплата не является мотивирующим фактором. Мотивирующими факторами являются признание, интересные задачи, профессиональный рост, возможность обучения, наличие ответственности.

С другой стороны гигиеническими факторами являются зарплата, удобное рабочее место, отношения в коллективе.

Теории Герцберга на практике

На практике при выстраивании системы мотивации или просто при постановке задач сотрудником знание теории двух факторов Герцберга может быть очень полезным. Например, если вы хотите, чтобы ваш менеджер по продажам проявлял больше инициативы — лучше отправьте его на курсы или дайте больше ответственности. Просто повышение зарплаты не повысит его мотивацию.

Игнатьева А.М.А. Анализ факторов мотивации в коммерческой организации

Игнатьева Анна Мария Александровна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Ignateva Anna Maria Alexandrovna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Игнатьева А.М.А. Анализ факторов мотивации в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3787 (дата обращения: 27.07.2021).

Введение

Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.

1. Основы теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда ,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)

Таблица 1.Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и профессионального роста

В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.

2.Краткая характеристика Компании и системы мотивации в ней

2.1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала

Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг. Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.

Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.

У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.

Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?

Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.

Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании

2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности

Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.

Анализируя штатное расписание Компании я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.

«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)

Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы

Зарабатывающие

Обслуживающие

1.Департамент прямых клиентских решений

2.МИДЛ-офис

3.Департамент индивидуальных клиентских решений

4.Отдел продаж

5.Региональный отдел

1.Общий секретариат

2.Бэк-офис

3.Бухгалтерия

4.Депозитарий

5.HR- отдел

6.Юридический отдел

8.Аналитический

Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см.Таблица 3)

Таблица 3. Количественный состав отделов

Вид подразделения	Подразделение	Кол-во сотрудников
Зарабатывающие	1.Департамент прямых клиентских решений	115
	2.МИДЛ-офис	15
	3.Департамент индивидуальных клиентских решений	60
	4.Отдел продаж	40
	5.Региональный отдел	62
	ИТОГО	292
Обслуживающие	1.Общий секретариат	15
	2.Бэк-офис	12
	3.Бухгалтерия	20
	4.Депозитарий	10
	5.HR отдел	8
	6.Юридический отдел	12
	7.Финансовый отдел	10
	8.Отдел маркетинга и рекламы	20
	9.Аналитический отдел	15
	ИТОГО	122

Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.

По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)

Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании

Год поступления на работу в компанию	До 1999г.	2000-2001 гг.	2002-2005 гг.	2005-2009 гг.	После 2009г.
Кол-во сотрудников	9	35	60	112	198
В % выражение	2	8.5	14,5	27	48

2.3 Краткое описание существующий системы мотивации

Заработная плата (постоянная часть заработной платы) в компании выплачивается вовремя, в полном объеме и полностью попадает под налогообложение. Все сотрудники компании имеют следующий мотивационный пакет:

— ДМС

— дотация на питание (обед)

— бесплатное обучение в Учебном центре Компании

Для сотрудников, отработавших более года добавляется:

-оплата спортивного клуба

— ежегодная годовая премия в размере 30-50% от оклада

Для руководителей отделов:

— оплата расходов на отпуск

— частичная оплата транспортных расходов

Сотрудники «зарабатывающих» подразделений имеют дополнительный бонус: переменную часть заработной платы. В каждом из этих подразделений есть разработанное и утвержденное «Положение о заработной плате», согласно которому денежное вознаграждение менеджеров отдела состоит двух частей: Постоянной части и Переменной части:

ДВ = Обаз + Пер, где

ДВ – суммарное денежное вознаграждение сотрудника по итогам месяца,

Обаз – Должностной (базовый) оклад,

Пер – Переменная (премиальная) часть вознаграждения.

Так как Компания получает основной доход в виде:

1.Брокерское вознаграждение

2.Дополнительное вознаграждение за успешное управление активами клиента

3.Доход от дилерских операций

То Переменная часть вознаграждения привязана именно к этим доходам. К каждому клиенту Компании «привязан» менеджер, который получает дополнительный доход от комиссии приносимой клиентом.

3. Анализ гигиенических факторов мотивации

Опрос сотрудников Компании проводился с учетом деления Компании на «зарабатывающих» – «обслуживающих» и с учетом стажа работы в компании.

Сотрудники оценивали по 10 бальной шкале факторы-стабилизаторы.10 баллов получал фактор наиболее важный из перечисленных для сотрудника. Оценивался и уровень самого фактора, аналогично по 10 бальной системе (чем выше бал –тем меньше уровень «неудовлетворенности»). В таблице отражен средний балл. (см.Таблица 5)

Таблица 5. Оценка значимости и уровня гигиенических факторов мотивации для сотрудников Компании

Гигиенические факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость фактора	Уровень фактора	Значимость фактора	Уровень фактора
Политика организации и руководства	4	3	6	2
Условия работы	8	9	5	9
Заработная плата	9	8	9	5
Социальный статус	8	8	7	8
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	7	8	8	7
Степень непосредственного контроля за работой	6	5	8	6

Стаж работы сотрудника также влиял на оценку значимости и уровня факторов.

Так, например, условия работы оцениваются всеми сотрудниками высоко, но при этом сотрудники пришедшие в компанию до 2009 года (52%) оценивают этот фактор выше, а значимость этого фактора ставят на последние место, и это не вызывает ни у кого удивления: Компания только в 2010 году переехала в новое, современное здание, а до этого арендовала помещение находящееся в аварийном состоянии. А нормированный рабочий день, гибкий график были в Компании всегда.

Оценка политики организации и руководства вызвала у всех опрашиваемых трудности, так как сотрудники не одинаково оценивают политику руководства. Компания всегда позиционировала себя как клиенториентированная. Руководство создавало наибольшие благоприятные условия для подразделений работающих с клиентами, то есть «зарабатывающих». Это одна из причин внутреннего конфликта в Компании. «Мы приносим деньги- мы главные» – «А без нас вы бы не могли ничего заработать и сохранить»: вечный спор сотрудников. Обращает внимание, что «зарабатывающее» подразделение чувствует себя более комфортно, так как имеют рычаг давления при решении рабочих вопросов «это нужно для клиента». Что касается межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными, то данный фактор более значим для второй группы, а уровень фактора достаточно высок. Сотрудники, работающие в Компании более 3 лет, значимость и уровень данного фактора оценивают выше чем «новички».

Степень непосредственного контроля за работой имеет одинаковую значимость для опрашиваемых, но разный уровень. Все сотрудники признают, что контроль в Компании слабый, и это раздражает, но сотрудники бухгалтерии, депозитария, бэк-офиса имеют «дополнительный» контроль в виде ФСФР, ЦБ, налоговой инспекции, что по их признанию является мобилизующим фактором.

Социальный статус— персонал Компании -это типичные «белые воротнички». Уровень заработной платы в Компании достаточно высокий, что повышает уровень социального статуса. У всех опрошенных сотрудников мнение однозначно «Наша Компания- это имя в профессиональной среде». Статистика HR- отдела показывает, что при переходе в другую аналогичную фирму сотрудник чаще всего повышает должностной статус и уровень оплаты труда. Значимость этого фактора наиболее высока у молодых сотрудников (возраст до 28 лет)

Заработная плата-анализ данного фактора вызывает наибольшее затруднение. По теории Ф.Герцберга этот фактор является гигиеническим. Его наличие не должно побуждать лучше работать, а просто влияет на уровень «неудовлетворенности», но оценка его значимости для сотрудников наиболее высокая, а оценка уровня очень разная. Так как сотрудник привык к своему окладу, ежегодной премии, социальному пакету то он воспринимает это как должное- заработанное, поэтому они не являются мотиватором для лучшей работы. Другое дело переменная часть – каким фактором она является для сотрудника? Дополнительный опрос показал, что для многих это мотивирующий фактор и его можно соотнести к фактору «признания и одобрения результатов работы»

4.Анализ мотивационных факторов

При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям, перечисленными в предыдущей главе. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см.Таблица 6)

Таблица 6. Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников

Мотивационные факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость фактора	Уровень фактора	Значимость фактора	Уровень фактора
Успех	8	8	8	8
Продвижение по службе	5	8	7	8
Признание и одобрение результатов работы	9	8	9	5
Высокая степень ответственности	7	8	6	8
Возможность творческого и профессионального роста	8	8	8	8

Анализируя штатное расписание компании за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе, как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Большинство сотрудников пришедших на должности секретарей, курьеров, помощников специалистов, независимо от подразделений, достигли должностей среднего и высшего звена. Из 9 сотрудников, пришедших на работу до 1999, прошли по служебной лестнице от курьера до начальника крупного отдела 5 человек, а секретарь отчетности в 1999 году сейчас занимает должность Операционного директора. Удивляет низкая значимость фактора для «зарабатывающих» подразделений. Но рассмотрев положения об оплате труда в этих подразделениях, становится понятно, что у руководителя заработная плата может быть меньше, чем у специалиста. Специалист пользуется большей популярностью у клиентов и контрагентов, так как он находится с ними в постоянном контакте, и нередко он более известен в профессиональном сообществе, чем его начальник. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста— компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.

Фактор успех у сотрудников ассоциируется с успехом Компании в целом- рейтинги, награды, цитируемость в прессе – все это положительно мотивирует сотрудников.

Высокая степень ответственности вытекает из публичности Компании и работой в онлайн режиме. И по признанию сотрудников- многим это ощущение драйва нравиться.

Признание и одобрение результатов работы— фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы, результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.

5.Заключение

Любая теория сталкиваясь с практикой подвергается критике и корректировке. Анкетирование в компании показало, что сотрудники по разному разделяют факторы на гигиенические и мотивирующие. Дополнительный опрос выявил, что для большинства не получающих «переменную часть вознаграждения» зарплата является мотивирующим фактором. Так же нельзя исключать, что при определенных обстоятельствах факторы могут переходить из мотивирующих в гигиенические и наоборот. Так происходит с фактором «успех»: сотрудники со стажем привыкли, что Компания более 10 лет занимает лидирующие положение на рынке и фактор для них перешел в «гигиенические».

Анализируя факторы мотивации в Компании можно сделать вывод, что в Компании наблюдаются ярко выраженные «группы для мотивации». Это закономерно, так как у разных людей –разные потребности и мотивировать их будут разные факторы.

Попытаемся выделить факторы в отношении которых Компания «однородна», то есть одинаково квалифицирует их на гигиенические и мотивационные. (см.Таблица 7)

Таблица 7. Распределение факторов по группам для всех сотрудников Компании

Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
Политика организации и руководства	Признание и одобрение результатов работы
Условия работы	Высокая степень ответственности
Социальный статус
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными

В данную Таблицу 7 не попадают два факторов здоровья -заработная плата, контроль за работой и три мотивационных фактора-успех, признание и одобрение, возможность роста.Условно разделив сотрудников на группы по стажу работы в Компании, можно понять причины данной статистики. 25% сотрудников (пришедшие до 2005 г.) относят успех, возможность роста в гигиенические факторы, а сотрудники моложе 28 лет возможность роста оценивают, как один из важных мотивирующих факторов. Молодые сотрудники признают, что контроль за работой для них мотивационный фактор.Становится ясно, что построить единую модель мотивации для данной Компании становится невозможно.

Руководство Компании в этом отдает себе отчет, постоянно работая над понижением «уровня неудовольствия», пытаясь путем «обогащения» труда повысить мотивационную составляющую (расширение обязанностей, дополнительная работа над краткосрочными проектами), старается осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику ведь «кто-то и в коридоре может работать, а кому –то отдельный кабинет с табличкой –главная награда»

Можно посоветовать Компании разработать «переменную часть вознаграждения» для «обслуживающих» подразделений. И чаще поощрять их нематериально – благодарности, приказы о награждении и прочее, что повышает значимость в рабочем коллективе. И сохранить тот дух молодости, здорового авантюризма, доброжелательности, демократичности, которыми всегда отличалась Компания.

Библиографический список

Верещагина А. П., Волкова Н. В. Сравнительный анализ факторов мотивации работников, занятых в инновационном и традиционном секторах экономики//Ползуновский альманах. – 2012. – №. 1. – С. 187-189.
Егоршин А. П. Управление персоналом. – Olma Media Group, 2003.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб : Питер, 2000.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент //М.: Дело. – 2013.
Чирков В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека //Вопросы психологии. – 1996. – Т. 3. – С. 116-132.
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала //М.: ГроссМедиа. – 2005. – Т. 93.
Максвелл Л. Мотивация решает все //М.: Поппури. – 2013
Оксинойд К. Э. Организационное поведение //учебник по специальности” Управление персоналом”/КЭ Оксинойд. – 2013.
Улизко Д. О. Анализ гигиенических и мотивационных факторов как одного из инструментов мотивации при оргпроектировании.
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. – Издательский дом” Питер”, 2007

Все статьи автора «Анна Мария»

1.4.Теория двух факторов Герцберга.

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя противоположными полюсами. В зависимости от ситуации человек может переходить из одного состояния в другое, то есть становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но на самом деле все выглядит далеко не так однозначно.

В конце 50-х – начале 60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс “удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности” в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы “удовлетворителями”. Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс “неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности” определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением “боли”, “страдания”. В литературе по управлению обычно их называют факторами “здоровья”, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. •

Факторы “здоровья” могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить “боль”, которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, политика компании, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья — практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер, должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Таким образом, согласно теории Герцберга, для достижения в организации положительной мотивации персонала, руководитель и администрация должны заботиться о благоприятном воздействии и тех, и других факторов, но главным образом, мотивирующих. Автор теории полагает, что люди, сильно мотивируемые самим характером работы, легче переносят неблагоприятные факторы здоровья и получают удовлетворение от своей работы.

Исследования, проведенные в соответствии с теорией Герцберга во многих странах, показали, что среди всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, свыше 80% — мотивирующие. Из числа же всех факторов, влияющих на неудовлетворенность работой, около 70% — факторы здоровья, “гигиенические” факторы.

Надо отметить, что теория Ф.Герцберга подверглась критике со стороны ряда зарубежных авторов за излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности. Например, при сдельной работе ведущими оказываются как раз факторы здоровья – заработная плата и гарантия работы (особенно в условиях безработицы), которые становятся в этом случае мотивирующими. В то же время мотивы, связанные с характером работы, в условиях безработицы отходят на второй план. В период относительно нормальной занятости населения на первый план выходят взаимоотношения между рабочими и администрацией и между самими рабочими.

Факторы мотивации герцберга. Двухфакторная теория мотивации Ф

Теория двух факторов Герцберга:

По двухфакторной модели Герцберга существуют:

гигиенические факторы — это факторы, которые заставляют сотрудников оставаться именно на данной работе, а не искать другую. Иными словами — это те факторы, которые заставляют сотрудника просыпаться по утрам и идти именно в нашу компанию, а не думать о том, где бы найти работу получше.
мотивирующие факторы — это факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудника, т.е. заставляют выполнять свою работу лучше, быстрее, заставляют что-то придумывать, модернизировать, оптимизировать.

А что же тогда мотивирует?

Двухфакторная модель Герцберга

С другой стороны гигиеническими факторами являются зарплата, удобное рабочее место, отношения в коллективе.

Теории Герцберга на практике

Теория мотивации Герцберга

Двухфакторная теория удовлетворенности работой. (теория Герцберга). Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации — специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации.

Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах, во-вторых, имеется целый ряд «факторов» (условия/стимулы организации), влияющих на поле «удовлетворенность работой — нет удовлетворенности работой» мотиваторы, и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы).

Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность.

Наиболее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы.

Гигиеническими факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Герцберг позаимствовал слово “гигиенические” из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел формулу: рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности.

Вторая группа факторов, называемых еще “удовлетворителями», как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту. В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов поддержания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовлетворенности.

Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляют собой оплачиваемые праздничные дни, предоставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохранения и социального обеспечения и другие социальные программы. Некоторые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощрений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпочли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удовольствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зданиях могут трудиться люди, моральный дух и производительность которых очень высоки. Герцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешивает важность условий труда. То же самое относится к надзору. Герцберг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непосредственной причиной физического роста ребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работника, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее изнутри. Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор достижения означает, что человек достиг своей цели, т.е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет. Чувство признания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно. Непосредственно сама работа является очень важным фактором мотивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе “от звонка и до звонка”. Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело — разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвижение по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после того, как на них возлагалась дополнительная ответственность. Согласно теории Герцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это. Важно иметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором поддержки для одного, может служить фактором мотивации для другого.

Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не гигиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но отнюдь не к удовлетворенности работой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие «гигиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факторы ведут к сильной неудовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — как минимум предотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Герцбергу, программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работы интересным содержанием. Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигиенические факторы поддаются операционализации. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу:

1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение? Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Например, о таких ощущениях высказался один инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника. Выяснилось, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы — раздражался. Инженер рассказал, что в таких условиях он постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга. Она была подвергнута тестированию, хотя, при этом результаты в значительной степени зависели от методов. Дать окончательную оценку пока не представляется возможным, однако во время исследований было установлено, что (в зависимости от ситуации) недостаток мотиваторов также может привести к неудовлетворенности работой, а хорошо сформированные гигиенические факторы (и в первую очередь вознаграждение) могут привести к удовлетворенности работой.

Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в виде двух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к мотиваторам или гигиеническим факторам нельзя сделать логические выводы на основании результатов эмпирических исследований. Так же как теория Маслоу, которая оказала большое влияние на управление персоналом, теория Герцберга исходит из предпосылки существования тенденции к самовыражению человека и смешивает, следовательно, нормативные и дескриптивные (описательные) аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с теориями организационной культуры, в выявлении факторов влияющих на решение об участии в организации или на удовлетворяющее организацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организации. С другой же стороны, ее информативность является незначительной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздействующими факторами и поведением сотрудников.

Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другие были сформулированы в виде гипотез, представляющихся с точки зрения логики относительно убедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо конкретный стимул или вклад влияет на решение об yчacтии в организации или на степень соответствия поведения требованиям организации, достаточно достоверно сделаны быть не могут.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями; грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое “основание” для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда “желудок полон ” благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Но сначала он пришел к заключению, что у человека есть два уровня потребностей:

низший (животные потребности) — стремление избегать боли и страданий;
высший (человеческие потребности) — психологический рост.

Гигиенические факторы зависят от контекста или условий, в которых человек работает. К ним относятся:

политика компании и ее администрации;
степень контроля;
межличностные отношения;
условия работы;
статус;
безопасность;
оплата труда.

достижения;
признание;
содержание труда;
ответственность;
продвижение по службе;
возможности роста.

самоорганизация;
управление ресурсами;
ответственность;
решение специализированных задач и получение опыта.

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

Герцберг пошел другим путем, нежели Маслоу и Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников — производительность эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. «Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, неважно, на 50 или 100 % задействованы его мощности. В действительности в тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива «, — писал Герцберг.

Под руководством Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60 — 70 — е годы было проведено большое число исследований, в ходе которых респондентам задавался вопрос: «Опишите какой — либо промежуток времени или событие, во время которого вы испытывали особо позитивные или особо негативные чувства по отношению к своей работе. Это может быть та работа, которой вы занимаетесь сейчас, или любая другая. Можете ли вы вспомнить моменты таких взлетов или падения вашего отношения к работе? Пожалуйста, расскажите о них». Полученные ответы были проанализированы и повергнуты факторному анализу.

Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за неудовлетворенность и удовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности. На первый взгляд все кажется очень запутанным. Разве это не одно и — «неудовлетворенность» и «отсутствие удовлетворенности»? Как понять такие выражения: «не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности» или «не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности»? Однако по существу представления Герцберга очень просты, запутанность здесь чисто языкового характера: для нас неудовлетворенность и отсутствие удовлетворенности являются синонимами, Герцберг выяснил, что это совершенно разные состояния. Герцберг считал, что за ответами участников опроса стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к «животной природе человека — врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Эти факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. «Гигиена, — по словам Герцберга, — предназначена для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика. Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше». Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность.

Таблица Факторы гигиены по Герцбергу.

Гигиенические факторы	Общая неэффективность компании, возникающая вследствие нерациональности деятельности, пустой траты сил и средств, дублирования обязанностей или внутренней борьбы за власть. Неинформированность о должностных обязанностях. Пагубные последствия принятых в компании политик: несправедливость в назначении на должности, в оценке и т.п.
Формальное руководство (технические аспекты руководства)	Неумелое руководство, неспособность нормально организовывать работу, неумение воодушевить подчиненных, недальновидность руководителя, низкий профессиональный уровень руководителя.
Межличностные отношения	Плохие отношения с начальством, подчиненными и коллегами; низкое качество общественной жизни на работе
Зарплата	Общая величина денежной компенсации, справедливость в начислении зарплаты
	Положение по отношению к другим, выражающееся в названии должности, размере и отделке кабинета, марке автомобиля, месте парковки и т.п.
Надежность работы	Неуверенность, беспокойство, опасения по поводу потери должности или работы
Личная жизнь	Влияние работы на семейную жизнь человека, включая стресс, сверхурочные или перемену места жительства
Условия труда	Неудобное расположение предприятия, отсутствие условий для качественного выполнения работы, недостаточное количество или слишком большой объем работы.

По мнению Герцберга, все эти элементы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Другой ряд потребностей (которые, по результатам исследований Герцберга, стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой — способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа — одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности. Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы — это:

1. Достижения. Фактор достижения чаще других встречался в описаниях, связанных с переживанием высокой удовлетворенности (41%). В центре историй, входящих в эту группу, — факты успешного завершения рабочего задания, решение новых трудовых задач, внедрение новых систем. Фактор достижения может служить источником позитивных чувств независимо от признания.

2. Признание — это второй по частоте упоминания фактор, появлялся в трети рассказов, связанным с позитивным отношением к работе (33%). Источниками признания могут быть: руководство, коллеги, клиенты или подчиненные. Важным аспектом эффективности признания в создании позитивного настроя в работе является наличие какого — то достижения, то есть признание, связанное с переживанием высокой удовлетворенности, редко встречается без сопутствующего достижения.

4. Ответственность. Сюда относились такие темы, как возможность работать без постоянного надзора со стороны начальства, возможность отвечать за свои действия, становится ответственным за работу, выполняемую другими людьми, а также выполнять более ответственную работу без формального продвижения по служебной лестнице.

5. Продвижение по служебной лестнице. Повышение по службе с точки зрения роста удовлетворенности часто связано для респондентов с ощущением профессионального и личностного роста, признания, успеха и ответственности.

Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работниками своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивируещего воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Герцберг пишет: «Необходимо помнить, что на удовлетворение потребностей работника работают две группы факторов, но именно «мотиваторы» — главные источники удовлетворенности трудом и вызывают те самые улучшения в производительности и качестве труда, которых в промышленности стараются добиться от рабочей силы. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы».

Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.

2. Для эффективности влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшее условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Герцберг предложил способ перейти от «гигиены» к мотивации при помощи процесса, названного им «обогащением работы». Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, — это сделать работу более содержательной и интересной для работников. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить.

Подходы Маслоу, Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по — разному сгруппированные.

Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей.

Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Мотивацию по Герцбергу, следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Теория мотивации и гигиены Герцберга — Введение в бизнес

Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?

Еще один важный вклад в наше понимание индивидуальной мотивации был внесен в исследованиях Фредерика Герцберга, в которых был задан вопрос: «Чего люди на самом деле хотят от своего опыта работы?» В конце 1950-х годов Герцберг опросил многочисленных сотрудников, чтобы выяснить, какие именно элементы работы заставляют их чувствовать себя исключительно хорошо или плохо в своей работе.Результаты показали, что определенные факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, в то время как другие могут создавать неудовлетворенность работой. Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими рабочему месту ) — это в первую очередь внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворению. Гигиенические факторы (также называемые недовольными работой ) являются внешними элементами рабочей среды. Сводка мотивирующих и гигиенических факторов представлена в (рисунок) .

Одним из наиболее интересных результатов исследований Герцберга было заключение о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность.Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации. Например, хорошие условия труда сохранят сотрудников на работе, но не заставят их работать усерднее. Но плохие условия труда, которые мешают работе, могут заставить сотрудников уволиться. По словам Херцберга, менеджер, который хочет повысить удовлетворенность сотрудников, должен сосредоточить внимание на мотивационных факторах или факторах удовлетворения. Работа с большим количеством удовлетворительных результатов обычно мотивирует работников, приносит удовлетворение от работы и способствует эффективной работе.Но нехватка сотрудников не всегда приводит к неудовлетворенности и плохой работе; вместо этого, отсутствие удовлетворительных рабочих мест может просто привести к тому, что работники будут выполнять свою работу адекватно, а не наилучшим образом.

Гибкость была конкурентным преимуществом для компаний, занимающихся каршерингом, таких как Uber и Lyft. Гибкие часы работы компаний привлекают многих работников, которые ценят гибкость, которую обеспечивают эти рабочие места, либо как работа с полным рабочим днем, либо как способ получения дополнительного дохода. Согласно теории «мотиватор-гигиена» Герцберга, какое влияние рабочая среда Uber и Lyft может оказать на сотрудников? (Источник: Альфредо Мендес / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Хотя идеи Герцберга были широко прочитаны, а его рекомендации на протяжении многих лет реализовывались во многих компаниях, работа Герцберга вызывает вполне обоснованные опасения. Хотя его результаты использовались для объяснения мотивации сотрудников, на самом деле его исследования были сосредоточены на удовлетворенности работой, что отличается от концепции мотивации (хотя и связано с ней). Другие критические замечания касаются ненадежности методологии Герцберга, того факта, что теория игнорирует влияние ситуационных переменных, а также предполагаемой связи между удовлетворенностью и продуктивностью.Тем не менее вопросы, поднятые Герцбергом о природе удовлетворенности работой и влиянии внутренних и внешних факторов на поведение сотрудников, оказались ценным вкладом в развитие теорий мотивации и удовлетворенности работой.


Мотивирующие и гигиенические факторы Герцберга
Факторы мотивации	Факторы гигиены
Достижение	Политика компании
Распознавание	Контроль
Сама работа	Условия труда
Ответственность	Межличностные отношения на работе
Продвижение	Заработная плата и пособия
Рост	Безопасность работы

Что такое теория Герцберга и как она связана с пониманием мотивации?
Как менеджер может использовать понимание теории Герцберга для мотивации сотрудников?
Каковы ограничения теории Герцберга?

Сводка результатов обучения

Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?

Исследования Фредерика Герцберга показали, что одни факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, тогда как другие могут вызывать неудовлетворенность работой.Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими) — это прежде всего внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворению, такие как достижения, признание, (характер) самой работы, ответственность, продвижение по службе и рост. То, что Герцберг назвал факторами гигиены (также называемыми недовольными), является внешними элементами рабочей среды, такими как политика компании, отношения с руководителями, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, заработная плата и льготы, а также гарантия занятости.Это факторы, которые могут привести к неудовлетворенности работой, если им не управлять. Одним из наиболее интересных результатов исследований Герцберга был вывод о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность. Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации.

Глоссарий

Гигиенические факторы: Внешние элементы рабочей среды, которые не служат источником удовлетворения или мотивации сотрудников.

мотивирующие факторы: Внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворенности работников.

Мотиваторы и факторы гигиены Герцберга

Чего люди хотят от своей работы? Они просто хотят более высокую зарплату? Или они хотят безопасности, хороших отношений с коллегами, возможностей для роста и продвижения — или чего-то еще?

Это важный вопрос, потому что он лежит в основе мотивации — искусства взаимодействия с членами вашей команды таким образом, чтобы они работали наилучшим образом.

Психолог Фредерик Герцберг задавал тот же вопрос в 1950-х и 60-х годах, чтобы понять, насколько сотрудники удовлетворены. Он намеревался определить влияние отношения на мотивацию, прося людей описать ситуации, в которых они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе. Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым было плохо.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Эти результаты составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как теория двух факторов Герцберга). Его выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как мотивировать сотрудников», оказались чрезвычайно важными и почти полвека спустя до сих пор составляют основу хорошей мотивационной практики.

Теория мотивации и гигиены

Результаты
Herzberg показали, что определенные характеристики работы неизменно связаны с удовлетворенностью работой, в то время как различные факторы связаны с неудовлетворенностью работой.Это:
Факторы удовлетворенности Факторы неудовлетворенности
Достижение
Признание
Сама работа
Ответственность
Продвижение
Рост
Политика компании
Надзор
Отношения с руководителем и коллегами
Условия труда
Заработная плата
Статус
Безопасность
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review .Из «Еще раз: как мотивировать сотрудников?» Фредерик Херцберг, январь 2003 г. Авторские права © 1968 Издательская корпорация Гарвардской школы бизнеса; все права защищены.
Он пришел к выводу, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой не противоположны.
Противоположность удовлетворение — отсутствие удовлетворения .
Противоположностью неудовлетворенности является Нет неудовлетворенности .
Устранение причин неудовлетворенности не принесет удовлетворения.Также добавление факторов удовлетворенности работой не устранит неудовлетворенность работой. Если у вас враждебная рабочая среда, продвижение по службе не принесет ему удовлетворения. Если вы создаете здоровую рабочую среду, но не предоставляете членам своей команды какие-либо факторы удовлетворения, работа, которую они выполняют, все равно не будет приносить удовлетворения.
Получите бесплатную рассылку новостей!
Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список «Будьте успешным менеджером» , бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Согласно Герцбергу, факторы, приводящие к удовлетворенности работой, «отделены от факторов, приводящих к неудовлетворенности работой.«Таким образом, если вы приступите к устранению неудовлетворительных факторов работы, вы можете создать мир, но не обязательно повысить производительность. Это успокаивает ваших сотрудников, а не мотивирует их повышать производительность».
Характеристики, связанные с неудовлетворенностью работой, называются факторами гигиены. Когда они будут должным образом решены, люди не будут ни недовольны, ни удовлетворены. Если вы хотите мотивировать свою команду, вам нужно сосредоточиться на таких факторах удовлетворения, как достижения, признание и ответственность.
Примечание:
Несмотря на широкое признание, у этой теории есть противники. Некоторые говорят, что его методология не учитывает идею о том, что, когда дела идут хорошо, люди склонны смотреть на то, что им нравится в своей работе. Однако, когда дела идут плохо, они склонны винить внешние факторы.
Другой распространенной критикой является тот факт, что теория предполагает сильную корреляцию между удовлетворенностью работой и производительностью. Методология Герцберга не рассматривала эту взаимосвязь, поэтому это предположение должно быть правильным, чтобы его выводы имели практическое значение.
Чтобы применить теорию, вам нужно принять двухэтапный процесс для мотивации людей. Во-первых, вам нужно устранить неудовлетворенность, которую они испытывают, а, во-вторых, вам нужно помочь им найти удовлетворение.
Шаг первый: устранение неудовлетворенности работой
Герцберг назвал причины неудовлетворенности «факторами гигиены». Чтобы избавиться от них, вам необходимо:
Исправьте неэффективные и препятствующие политике компании.
Обеспечьте эффективный, поддерживающий и ненавязчивый надзор.
Создавайте и поддерживайте культуру уважения и достоинства для всех членов команды.
Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы.
Повышайте статус должности, предоставляя значимую работу для всех должностей.
Обеспечьте безопасность работы.
Все эти действия помогут устранить неудовлетворенность работой в вашей организации. И нет смысла пытаться мотивировать людей, пока эти проблемы не решены!
Но на этом нельзя останавливаться. Помните: то, что кто-то не недоволен, не означает, что он или она удовлетворены! Теперь вам нужно обратить внимание на получение удовлетворенности от работы.
Шаг второй: создание условий для удовлетворения работой
По словам Герцберга, для удовлетворения потребностей необходимо учитывать мотивирующие факторы, связанные с работой. Он назвал это «обогащением работы». Его посылка заключалась в том, что каждую работу следует проверять, чтобы определить, как ее можно улучшить и сделать более удовлетворительной для человека, выполняющего работу. Что следует учитывать:
Обеспечение возможностей для достижения.
Признание вклада людей.
Создание работы, которая приносит удовлетворение и соответствует навыкам и способностям людей.
Дать как можно больше ответственности каждому члену команды.
Предоставление возможностей для продвижения в компании посредством внутренних рекламных акций.
Предлагает возможности обучения и развития, чтобы люди могли занимать должности, которые они хотят в компании.
Совет 1:
Здесь мы подходим к теме мотивации в очень общем виде. На самом деле вам понадобятся «разные штрихи для разных людей» — другими словами, разные люди будут воспринимать разные проблемы и будут мотивированы разными вещами.Убедитесь, что вы регулярно разговариваете со своими людьми один на один, чтобы узнать, что для них важно.
Совет 2:
Эта теория в значительной степени отвечает за практику предоставления людям большей ответственности за планирование и контроль своей работы как средство повышения мотивации и удовлетворения. Чтобы узнать больше об этом, прочтите статью Mind Tools о повышении квалификации. .
Ключевые моменты
Взаимосвязь между мотивацией и удовлетворенностью работой не слишком сложна.Проблема в том, что многие работодатели смотрят на факторы гигиены как на способ мотивации, хотя на самом деле, за пределами очень краткосрочной перспективы, они делают очень мало для мотивации.
Возможно, менеджерам нравится использовать этот подход, потому что они думают, что люди более финансово мотивированы, чем, возможно, они есть, или, возможно, просто требуется меньше усилий руководства для повышения заработной платы, чем для переоценки политики компании и реорганизации рабочих мест для максимального удовлетворения.
Когда вы стремитесь мотивировать людей, в первую очередь избавьтесь от того, что их раздражает в компании и на рабочем месте.Убедитесь, что к ним относятся справедливо и с уважением.
После того, как вы это сделаете, поищите способы, которыми вы можете помочь людям расти на своей работе, дать им возможности для достижений и хвалить это достижение, где бы вы его ни находили.
Примени это к своей жизни
Если вы возглавляете команду, уделите немного времени каждому из ее членов, чтобы убедиться, что они счастливы, считают ли они, что с ними обращаются справедливо и уважительно, и что на них не влияет ненужная бюрократия.
Вы можете ужаснуться тому, что обнаружите, когда начнете зондирование (бюрократия, в частности, имеет способ распространения), однако вы можете быстро улучшить ситуацию, если задумаетесь.
Затем узнайте, чего они хотят от своей работы, сделайте все возможное, чтобы дать им это и помочь им расти как личности.
Если вы будете делать это систематически, вы будете поражены тем влиянием, которое это окажет на мотивацию!
Чтобы узнать, как вы можете применить это на работе, пройдите наш индивидуальный тренинг по мотивации вашей команды. .
Теория мотивации справедливости
Каждый на рабочем месте чем-то мотивирован. Эта мотивация может быть внешней по своей природе, например, деньги и статус, или внутренней, например, желание хорошо работать. Руководители и менеджеры стремились понять теории мотивации, а затем протестировать их на рабочем месте, чтобы повысить производительность и эффективность своей рабочей силы.
Теория справедливости Адама, также известная как теория мотивации справедливости, была разработана в 1963 году Джоном Стейси Адамсом, поведенческим психологом на рабочем месте.
Теория справедливости основана на идее, что люди руководствуются справедливостью. Проще говоря, теория справедливости гласит, что если человек определяет неравенство между собой и коллегой, он корректирует свою работу, чтобы сделать ситуацию справедливой в своих глазах. В качестве примера теории справедливости: если сотрудник узнает, что его коллега, выполняющий ту же работу, что и он, зарабатывает больше денег, он может решить выполнять меньше работы, создавая таким образом справедливость в их глазах.
Экстраполируя это, теория справедливости Адама говорит нам, что чем выше индивидуальное восприятие справедливости (справедливости), тем более у него будет мотивация.И наоборот, человек будет демотивирован, если почувствует несправедливость.
Общие сведения о капитале
Чтобы полностью понять теорию справедливости Адама, нам нужно сначала определить входы и выходы. Входы определяются как действия, которые человек делает, чтобы получить результат. Это вклад, который человек вносит в организацию.
Общие входы включают:
Количество отработанных часов (трудозатраты).
Показанное обязательство.
Проявленный энтузиазм.
Опыт привнесен в роль.
Любые принесенные личные жертвы.
Ответственность и обязанности человека в роли.
Лояльность, которую человек продемонстрировал начальству или организации.
Гибкость, проявляемая отдельным лицом, например, принимая задания в очень короткие сроки или в очень сжатые сроки.
Выходные данные (иногда называемые результатами) — это результат, который человек получает в результате своих вкладов в организацию.Некоторые из этих преимуществ будут материальными, например, заработная плата, но другие будут нематериальными, например признание.
Общие выходы включают:
Заработная плата
Бонус
Пансионат
Ежегодное отпускное
служебный вагон
Варианты запаса
Признание
Продвижение
Служебная аттестация
Гибкость организации работы
Чувство достижения
Обучение
Теперь, когда мы понимаем входы и выходы, мы можем определить собственный капитал.Справедливость определяется как результаты отдельных лиц, разделенные на вклады того же лица.
Теория справедливости Адама идет еще дальше и утверждает, что люди не просто понимают справедливость изолированно, вместо этого они смотрят вокруг и сравнивают себя с другими. Если они ощущают несправедливость, они корректируют свои вклады, чтобы восстановить баланс. Это проиллюстрировано в следующем уравнении теории справедливости.
По сути, мы говорим, что люди всегда будут корректировать свои входные данные так, чтобы уравнение всегда находилось в равновесии.Итак, если человек считает, что его результаты ниже, чем его вклады, по сравнению с другими людьми вокруг него, он потеряет мотивацию. Точно так же человеку может потребоваться увеличить свои затраты, если его результаты больше, чем у тех, кто выполняет ту же самую работу. По сути, человек в организации всегда будет стараться поддерживать справедливость (равенство) в балансе:
Как мы сравниваем: референтные группы
Референтная группа — это просто набор людей, которых человек использует для сравнения.В рамках теории мотивации Адама справедливости люди сравнивают себя с четырьмя референтными группами:
Внутри себя: индивидуальный опыт в своей текущей организации.
Само-внешний: индивидуальный опыт работы с другими организациями.
Другие внутри организации: других сотрудников в текущей организации.
Другие за пределами организации: других за пределами отдельной организации.
Например, если программист сравнивает то, что он зарабатывает, с другими программистами в той же организации, тогда референтная группа — это остальные внутри.Если они сравнивают себя с программистами, которых они знают в социальном плане, то референтная группа находится вне их. Если бы они сравнивали себя с тем, что они зарабатывали на своей предыдущей работе, тогда референтная группа находилась бы вне себя.
Теория справедливости Адама остается в силе, даже когда люди сравнивают себя с другими, выполняющими совершенно разные роли и зарабатывающими совсем другое вознаграждение. Снова возьмем наш пример с программистом. Они могут сравнить себя с генеральным директором своей компании, который зарабатывает в 100 раз больше, чем программист.Как это может показаться справедливым?
Что ж, ответ в том, что они будут воспринимать входные данные как совершенно разные. Они увидят, что у них отличный баланс между работой и личной жизнью, в то время как генеральный директор много времени путешествует. Они могут подумать, что у генерального директора гораздо больше опыта, он работает гораздо дольше и ему приходится иметь дело с большим стрессом. Таким образом, в сознании человека утверждается справедливость.
Всегда стоит помнить, что теория справедливости применяется в очень широком смысле.Каждый человек будет реагировать на воспринимаемое неравенство по-своему индивидуально и уникально.
Примеры теории капитала
Вы можете определить теорию справедливости на рабочем месте, прислушиваясь к фразам, которые люди используют в разговоре. Чаще всего человек сравнивает роль, которую он выполняет, с тем, кому платят больше, чем ему. Теория справедливости играет важную роль, когда люди говорят такие вещи, как:
«Энди зарабатывает больше, чем я, но делает меньше!»
«Мне платят намного меньше, чем Энди, но без меня это место развалилось бы!»
«Вы слышали, что новый парень зарабатывает на 500 долларов больше и работает меньше часов! Как это справедливо? »
Как видите, в каждом из этих примеров кто-то сравнивает свою компенсацию и усилия с чужими.Хотя сравнение заработной платы является наиболее распространенным средством сравнения, другие типичные формы сравнения включают сравнение возможностей обучения или сравнение возможностей работы на дому.
Ключевые моменты для менеджеров
Если вы отвечаете за команду, вам следует помнить о следующих ключевых моментах:
Люди измеряют сумму всех входов по сравнению с суммой всех выходов. Это может означать, что человек с детьми может согласиться на гибкий рабочий график в обмен на более низкую заработную плату.
К сожалению, при оценке справедливости будут использоваться ценности человека. Таким образом, два одинаковых сотрудника с одинаковой оплатой могут по-разному оценивать справедливость своего положения. Восприятие также может отличаться от одного человека к другому. Искусство быть хорошим менеджером — управлять этими ожиданиями и влиять на ценности.
Понятно, что более высокопоставленные сотрудники зарабатывают значительно больше, однако существуют ограничения, и чрезмерная оплата старших сотрудников может демотивировать.
Сотрудник, который считает, что ему сверхкомпенсация, может приложить больше усилий.
Еще одна вещь, о которой следует знать менеджерам, — это доступные им варианты сокращения неравенства:
Измените индивидуальные входы или выходы.
Изменение входов или выходов других
Изменение восприятия входов и выходов
Краткое изложение теории капитала
По сути, теория мотивации справедливости предполагает, что высокий уровень мотивации сотрудников на рабочем месте может быть достигнут только тогда, когда каждый сотрудник воспринимает свое отношение к себе как справедливое по сравнению с другими.Сотрудники будут сравнивать себя с другими группами как внутри, так и за пределами организации. При этом они будут сравнивать сумму всех входов с суммой всех выходов. Если они ощущают несправедливость, они корректируют свои вклады, чтобы компенсировать, работая больше или работая меньше, в зависимости от того, является ли их ситуация положительной или отрицательной по отношению к группе или человеку, которого сравнивают.
Распознавание фраз, которые используют сотрудники, когда на рабочем месте применяется теория справедливости, может стать ключевым шагом в создании высокопроизводительной команды.
Иерархия потребностей Маслоу — экспертное управление программами
Иерархия потребностей Маслоу, также известная как теория мотивации человека Маслоу, — это популярная мотивационная теория, объясняющая, что как люди, наши действия мотивированы нашим желанием удовлетворить определенные потребности.
Маслоу уделял особое внимание потребностям сотрудников на рабочем месте. Его теория предполагает, что существует пять типов потребностей, которые сотрудники должны удовлетворить на рабочем месте, чтобы полностью реализовать свой потенциал.
Пять потребностей приходят в определенном порядке. Когда одна из потребностей удовлетворена, сотрудник будет мотивирован возможностью удовлетворить следующий набор потребностей в иерархии.
Фон
Абрахам Гарольд Маслоу (1908–1970) был американским психологом, наиболее известным благодаря созданию иерархии потребностей Маслоу.
Он впервые опубликовал эту теорию в статье 1943 года, озаглавленной «Теория мотивации человека».
В 1954 году Маслоу более подробно объяснил теорию в своей книге «Мотивация и личность.Другие книги, написанные Маслоу, включают «К психологии бытия» и «Маслоу по менеджменту».
Маслоу был удостоен звания гуманиста года Американской гуманистической ассоциации в 1967 году.
Теория мотивации человека Маслоу
Самая ранняя и до сих пор самая популярная версия теории показывает пять мотивационных потребностей, нарисованных в виде пирамиды.
Снизу вверх, пять уровней потребностей Маслоу — это физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации.
Пирамида представляет собой иерархию. Это означает, что только тогда, когда потребность более низкого уровня будет полностью удовлетворена, сотрудник будет мотивирован возможностью удовлетворить потребности следующего уровня.
Классическим примером этого явления является рассмотрение человека, умирающего от жажды в пустыне. Их не будут мотивировать мотиваторы более высокого уровня, такие как возможность улучшить свой французский. Вместо этого они будут мотивированы только своим желанием утолить жажду, поэтому они продолжат жить.Эта основная потребность должна быть удовлетворена в первую очередь.
Ключом к пониманию иерархии потребностей Маслоу является осознание того, что ваши потребности постоянно меняются. То, что мотивировало вас пять лет назад, не будет мотивировать вас сегодня.
Давайте по очереди рассмотрим каждый из 5 уровней потребностей Маслоу.
Потребности в дефиците и потребности роста
Модель может быть разбита на потребности дефицита и потребности роста.
Потребности дефицита (D-потребности) — это потребности, которые мотивируют людей, когда они неудовлетворены.Первые четыре уровня иерархии — потребности дефицита.
Обратите внимание, что чем дольше потребности дефицита остаются неудовлетворенными, тем сильнее становится желание удовлетворить эту потребность, поэтому удовлетворение этих потребностей жизненно важно, чтобы избежать неприятных ощущений. Так, например, чем дольше вы обходитесь без воды, тем важнее становится для вас получение воды.
Верхний уровень иерархии касается потребностей роста. Как ни странно, они обычно известны как B-потребности, что означает просто потребность «быть».
5 уровней потребностей Маслоу
Согласно теории мотивации человека Маслоу, вы начинаете с мотивации удовлетворять свои самые низкие потребности. Только после того, как вы это сделаете, вы перейдете к мотивации для удовлетворения потребностей следующего уровня. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вы не достигнете верхнего уровня — самоактуализации.
Хотя теория изначально была предложена как жесткая иерархия, позже Маслоу модифицировал ее, так что продвижение вверх по иерархии не должно быть таким строгим и что уровни могут в некоторой степени перекрываться.Это имеет смысл, потому что для некоторых людей достижение статуса (уровень 4) может быть более важным, чем достижение любви (уровень 3).
Уровень 1: Физиологические потребности
Физиологические потребности — это основные физические потребности, которые вы должны удовлетворить, чтобы жить. Они жизненно важны для вашего выживания.
Эти потребности включают пищу для еды, воду для питья, воздух для дыхания, укрытие для защиты от непогоды, тепло, чтобы не замерзнуть, и сон, чтобы освежить вас.
Обратите внимание, что Маслоу включил секс в эту категорию как основную физическую потребность, поскольку воспроизводство жизненно важно для выживания человеческого вида.
Уровень 2: Требования безопасности
Как только вы удовлетворите свои физиологические потребности, вы будете стремиться удовлетворить следующие потребности, связанные с безопасностью. Когда наши основные физические потребности удовлетворены, мы все хотим чувствовать себя в безопасности.
Эти потребности включают свободу от войн, стихийных бедствий и насилия.
На рабочем месте эти потребности включают безопасность работы, безопасную рабочую среду, доступ к процедурам рассмотрения жалоб, ежемесячную экономию денег и знание того, что у вас есть медицинская страховка на случай заболевания.
Сочетание физиологических потребностей и требований безопасности часто называют вашими основными потребностями.
Уровень 3: Социальные потребности
Как только вы удовлетворите свои потребности в безопасности, следующие потребности, которые вы захотите удовлетворить, — это ваши социальные потребности. На этом уровне у вас появится желание развивать межличностные отношения. Вы хотите чувствовать, что вы принадлежите.
Эти потребности включают близость, дружбу и семью.
Согласно Маслоу, на этом уровне вы почувствуете, что вам нужно принадлежать к одной или нескольким группам.Группа может быть семейной группой, рабочей группой или социальной группой. Принадлежность к группе обычно называется присоединением, когда вы официально присоединяетесь к клубу или группе.
Ощущение, что люди любят вас, что они заботятся о вас и что вы принадлежите, может помочь вам избежать таких проблем, как одиночество, беспокойство и депрессия.
Уровень 4: Потребности в уважении
Как только вы удовлетворите свои потребности на трех нижних уровнях иерархии потребностей Маслоу, ваши потребности в уважении станут более важными в влиянии на ваше поведение и управлении им.
Потребности в уважении — это потребности вашего эго и статуса. На этом уровне вы будете мотивированы получением признания от других, достижением высокого статуса, уважением и чувством своей значимости.
Короче говоря, вы хотите почувствовать, что вносите свой вклад в мир и что другие признают этот вклад.
Согласно Маслоу, на самом деле существует два набора потребностей в уважении: более низкая оценка и более высокая оценка. Низкое уважение — это просто потребность в уважении со стороны других, тогда как более высокое уважение — это самоуважение.
Обратите внимание: если вы удовлетворяете свои потребности в более низком уважении, но потребности в более высоком уважении не удовлетворены, то может быть обычным заболевание, известное как синдром самозванца.
Потребности в уважении и социальные потребности вместе часто называют нашими психологическими потребностями.
Четыре нижних уровня вместе составляют ваши потребности дефицита — потребности, которые, если они не будут удовлетворены, побудят вас их удовлетворить. Теперь мы можем перейти к рассмотрению потребностей роста.
Уровень 5: Самоактуализация требует
Самореализация или удовлетворение потребностей — это стремление стать лучшим, кем вы можете быть.Речь идет о раскрытии всего вашего человеческого потенциала.
Вы можете думать о первых четырех уровнях иерархии как о наборе уровней, которые вы должны освоить, чтобы позволить вам достичь уровня самоактуализации.
Поскольку каждый из нас уникален, на этом последнем уровне каждый из нас выберет что-то индивидуальное для себя, в чем мы хотим преуспеть. Это могло быть желание быть лучшим родителем. Это могло быть желание стать лучшим спортсменом, которым вы можете быть. Это могло быть желание создать самое красивое искусство.Это уникальное желание, которое мотивирует нас каждый день.
Иерархия потребностей Маслоу на рабочем месте
Все потребности, которые Маслоу описал в своей Теории мотивации человека, — это те потребности, которые сотрудники захотят удовлетворить на рабочем месте. Иерархия потребностей Маслоу существует не только для нашей личной жизни, но и во всех аспектах нашей жизни.
Чтобы мотивировать сотрудников, организации необходимо продумать способы мотивации сотрудников, чтобы они чувствовали, будто каждая потребность удовлетворяется.Это даст сотруднику мотивацию для продвижения вверх по иерархии.
Вот несколько примеров действий, которые работодатели могут предпринять для мотивации сотрудников, используя иерархию потребностей Маслоу.
1. Физиологические потребности на рабочем месте
Если ваши сотрудники не могут удовлетворить свои основные физиологические потребности, у них не будет мотивации пытаться перейти на следующий уровень.
Как работодатель, вы должны обеспечить своим сотрудникам комфортную рабочую среду, включая доступ к чистой воде и туалетам.
2. Потребности в безопасности на рабочем месте
Моральный дух сотрудников будет низким, если сотрудники не будут чувствовать себя в безопасности. Это может означать, что они работают в небезопасной среде, или может означать, что они боятся потерять работу.
Как работодатель, вы должны следить за тем, чтобы ваши сотрудники работали в безопасных условиях и обращались с ними справедливо. Чутко и осторожно относитесь к увольнениям и увольнениям.
3. Социальные потребности на рабочем месте
Сотрудники хотят чувствовать себя принадлежащими друг другу.
Как работодатель, вы должны обеспечить своим сотрудникам возможности для построения команды и общения. Было бы полезно, если бы вы также регулярно общались со своей командой, чтобы держать их в курсе того, что происходит в организации. Регулярное общение особенно важно, если вы управляете удаленными сотрудниками.
4. Потребность в уважении на рабочем месте
Сотрудники хотят чувствовать, что они делают хорошую работу и получают признание за свои усилия.
Как работодатель, вы можете узнавать сотрудников разными способами, чтобы повысить их авторитет. Признание может включать карьерные возможности, особые задания, обучение, похвалу, льготы и награды, а также вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
5. Потребности в самоактуализации на рабочем месте
Когда все остальные потребности будут удовлетворены, сотрудники захотят работать как можно лучше.
Как работодатель, вы обязаны помогать сотрудникам стать лучшей версией самих себя.Работайте с каждым сотрудником, чтобы поставить его в сложные ситуации, в которых они чувствуют себя способными работать. Однако будьте осторожны, чтобы они не попали в слишком сложную ситуацию, так как это демотивирует.
Преимущества и недостатки
Иерархия потребностей Маслоу имеет несколько преимуществ и недостатков.
Преимущества
Модель проста для понимания и применения на базовом уровне.
Он выражает желание человека достигать и иметь со временем все больше и больше.
Это целостный подход к мотивации. Модель Маслоу помогает нам понять, что у сотрудника не будет мотивации работать, даже если ему обещано большое вознаграждение, когда он устал, замерз и голоден.
Недостатки
Невозможно эмпирически проверить концепцию самореализации Маслоу.
Без учета культурных различий. Например, потребность чувствовать себя частью команды выше в Китае, чем в США.
Каждый человек будет больше или меньше ценить каждую потребность.Потребность в уважении может иметь большое значение для вас, но ваш коллега может больше ценить потребности в безопасности. Например, Ван Гог самореализовался через искусство, но всю свою жизнь жил в бедности. Это ставит под сомнение необходимость продвигаться вверх по иерархии по одному шагу за раз.
На самом деле, мы обычно не сосредотачиваемся на удовлетворении одной потребности, а затем на удовлетворении следующей потребности. Вместо этого мы можем стремиться удовлетворить множество потребностей одновременно.
Советы по самоактуализации
Если вы хотите стать лучше всех и достичь вершины иерархии потребностей Маслоу, то вот несколько советов, которые помогут вам достичь этого.Несмотря на то, что вы достигнете самоактуализации по-своему, существует множество повседневных привычек и черт, присущих людям на этом уровне.
Попробуйте сделать что-нибудь новое вместо того, чтобы делать все одинаково.
Сформируйте собственное мнение и убеждения вместо того, чтобы просто верить предполагаемой мудрости.
Будьте честны. Никогда не манипулируйте людьми.
Будьте готовы пойти против толпы.
Возьмите на себя ответственность за свой успех и жизнь.
Работай усердно.
Определите ограничивающие убеждения и чувства, которые сдерживают вас, и постарайтесь их преодолеть.
Иерархия потребностей Маслоу, обновленная
В 1970 году Маслоу дважды модернизировал свою первоначальную пятиуровневую модель. Во-первых, включить когнитивные и эстетические потребности, а затем включить потребности трансценденции.
7-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу
Маслоу, который иногда называют «семью основными потребностями» Маслоу, обновил свою модель, включив в нее дополнительные потребности роста, сохранив при этом потребности дефицита.
Вы можете увидеть 7-уровневую иерархию потребностей на диаграмме ниже:
Эти два уровня имеют следующее значение:
1. Познавательные потребности
Маслоу считал, что после того, как вы восполните свои потребности в дефиците, вы будете мотивированы расширением своих знаний.
Познавательные потребности отражают нашу потребность открывать, экспериментировать и узнавать, как устроен мир вокруг нас, чтобы расширить наше понимание.
Это решающий шаг на пути к самоактуализации, поскольку он включает в себя открытие вашего ума и изучение новых идей, основанных на доказательствах.
2. Эстетические потребности
Следующим шагом на пути к самоактуализации является удовлетворение ваших эстетических потребностей.
Как только вы удовлетворите свои когнитивные потребности, вы будете стремиться удовлетворить свои эстетические потребности. Это может означать, что вы цените прекрасное в своей жизни, но это также может означать достижение баланса. Например, прогулки на природе могут помочь нам почувствовать себя отдохнувшими. Точно так же прослушивание музыки может заставить нас почувствовать себя помолодевшими.
Когда мы удовлетворяем наши эстетические потребности, мы чувствуем тесную связь с красотой окружающего нас мира.
8-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу
8-ступенчатая иерархия потребностей Маслоу снова сохранила потребности дефицита без изменений и добавила один последний уровень к семи основным потребностям.
Это показано на схеме ниже:
Трансцендентность — это самая вершина пирамиды в 8-ступенчатой версии иерархии потребностей Маслоу, которая относится к нашим духовным потребностям.
Нас мотивируют ценности, выходящие за пределы нашего «я».
Сводка
Иерархия потребностей Маслоу показывает, как постоянно меняется то, что нас мотивирует.Это означает, что то, что мотивировало сотрудника в прошлом году, вероятно, не будет мотивировать его в этом году.
Первоначальная иерархия Маслоу была разбита на пять уровней. Человек начинает нижнюю часть иерархии. Только после того, как потребности в нижней части иерархии будут удовлетворены, этот человек будет мотивирован попыткой удовлетворить свои потребности на следующем уровне.
В общих чертах модель можно разбить на две категории потребностей. Во-первых, потребности дефицита, которые мотивируют вас, если они отсутствуют.Во-вторых, потребности в росте, которые мотивируют вас расти и становиться как можно лучше.
чтений: двухфакторная теория Герцберга | Введение в бизнес
Американский психолог Фредерик Герцберг считается одним из величайших мыслителей в области менеджмента и теории мотивации. Герцберг намеревался определить влияние отношения на мотивацию, просто попросив людей описать моменты, когда они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе.Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым было плохо.
Результаты этого исследования составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как «Двухфакторная теория » Герцберга ). Сделанные им выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников», оказались чрезвычайно влиятельными и до сих пор составляют основу хорошей мотивационной практики почти полвека спустя.Он особенно известен своей двухфакторной теорией, которая выдвигает гипотезу о том, что существуют два разных набора факторов, определяющих удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой: «факторы гигиены» или внешние мотиваторы и «факторы мотивации», или внутренние мотиваторы.
Гигиенические факторы , или внешние мотиваторы, как правило, представляют более осязаемые, базовые потребности, то есть виды потребностей, включенные в категорию потребностей существования в теории ERG или в нижние уровни иерархии потребностей Маслоу.Внешние мотиваторы включают статус, гарантированную работу, зарплату и дополнительные льготы. Руководителям важно понимать, что отсутствие подходящих и ожидаемых внешних мотиваторов вызовет недовольство и снизит мотивацию среди сотрудников.
Факторы мотивации, или внутренние мотиваторы, как правило, представляют менее осязаемые, более эмоциональные потребности, т. Е. Виды потребностей, определенные в категориях потребностей «родства» и «роста» в теории ERG и на более высоких уровнях теории Маслоу. иерархия потребностей.Внутренние мотиваторы включают сложную работу, признание, отношения и потенциал роста. Менеджеры должны осознавать, что, хотя эти потребности могут выходить за рамки более традиционных рамок того, что должно обеспечивать рабочее место, они могут иметь решающее значение для высокой индивидуальной и командной производительности.
Фактор, который отличает теорию двух факторов от других, которые мы обсуждали, — это роль ожиданий служащего. . Согласно Герцбергу, внутренние и внешние мотиваторы имеют обратную связь.То есть внутренние мотиваторы имеют тенденцию повышать мотивацию, когда они присутствуют, в то время как внешние мотиваторы имеют тенденцию снижать мотивацию, когда они отсутствуют. Это связано с ожиданиями сотрудников. Ожидаются внешние мотиваторы (например, зарплата, льготы), поэтому они не увеличивают мотивацию, когда они есть, но вызывают недовольство, когда их не хватает. С другой стороны, внутренние мотиваторы (например, сложная работа, потенциал роста) могут быть источником дополнительной мотивации, когда они доступны.
Если руководство хочет повысить удовлетворенность сотрудников работой, они должны быть озабочены характером самой работы — возможностями, которые она предоставляет сотрудникам для получения статуса, принятия ответственности и достижения самореализации. С другой стороны, если руководство хочет уменьшить неудовлетворенность, оно должно сосредоточиться на рабочей среде — политике, процедурах, надзоре и условиях труда. Чтобы обеспечить удовлетворенный и производительный персонал, менеджеры должны обращать внимание на оба набора рабочих факторов.
Посмотрите следующие видео, чтобы услышать эти принципы, объясненные самим Фредериком Герцбергом (не меньше, чем в заполненном дымом лекционном зале 1970-х!).

Мотиватор-гигиеническая теория Герцберга | OpenStax: знакомство с бизнесом
Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?
Еще один важный вклад в наше понимание индивидуальной мотивации был внесен в исследованиях Фредерика Герцберга, в которых был задан вопрос: «Чего люди на самом деле хотят от своего опыта работы?» В конце 1950-х годов Герцберг опросил многочисленных сотрудников, чтобы выяснить, какие именно элементы работы заставляют их чувствовать себя исключительно хорошо или плохо в своей работе.Результаты показали, что определенные факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, в то время как другие могут создавать неудовлетворенность работой. Согласно Герцбергу, мотивирующих фактора (также называемых удовлетворяющими работу ) в первую очередь являются внутренними элементами работы, которые приводят к удовлетворению. Гигиенические факторы (также называемые недовольными работой ) являются внешними элементами рабочей среды. Сводка мотивирующих и гигиенических факторов представлена в (рисунок) .
Одним из наиболее интересных результатов исследований Герцберга было заключение о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность. Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации. Например, хорошие условия труда сохранят сотрудников на работе, но не заставят их работать усерднее. Но плохие условия труда, которые мешают работе, могут заставить сотрудников уволиться.По словам Херцберга, менеджер, который хочет повысить удовлетворенность сотрудников, должен сосредоточить внимание на мотивационных факторах или факторах удовлетворения. Работа с большим количеством удовлетворительных результатов обычно мотивирует работников, приносит удовлетворение от работы и способствует эффективной работе. Но нехватка сотрудников не всегда приводит к неудовлетворенности и плохой работе; вместо этого, отсутствие удовлетворительных рабочих мест может просто привести к тому, что работники будут выполнять свою работу адекватно, а не наилучшим образом.
Exhibit 9.5 Гибкость была конкурентным преимуществом для компаний, занимающихся каршерингом, таких как Uber и Lyft.Гибкие часы работы компаний привлекают многих работников, которые ценят гибкость, которую обеспечивают эти рабочие места, либо как работа с полным рабочим днем, либо как способ получения дополнительного дохода. Согласно теории «мотиватор-гигиена» Герцберга, какое влияние рабочая среда Uber и Lyft может оказать на сотрудников? (Источник: Альфредо Мендес / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Хотя идеи Герцберга были широко прочитаны, а его рекомендации на протяжении многих лет реализовывались во многих компаниях, работа Герцберга вызывает вполне обоснованные опасения.Хотя его результаты использовались для объяснения мотивации сотрудников, на самом деле его исследования были сосредоточены на удовлетворенности работой, что отличается от концепции мотивации (хотя и связано с ней). Другие критические замечания касаются ненадежности методологии Герцберга, того факта, что теория игнорирует влияние ситуационных переменных, а также предполагаемой связи между удовлетворенностью и продуктивностью. Тем не менее вопросы, поднятые Герцбергом о природе удовлетворенности работой и влиянии внутренних и внешних факторов на поведение сотрудников, оказались ценным вкладом в развитие теорий мотивации и удовлетворенности работой.
Таблица 9.2
Мотивирующие и гигиенические факторы Герцберга
Факторы мотивации Факторы гигиены
Достижение Политика компании
Распознавание Контроль
Сама работа Условия труда
Ответственность Межличностные отношения на работе
Продвижение Заработная плата и пособия
Рост Безопасность работы
Основные выводы
Что такое теория Герцберга и как она связана с пониманием мотивации?
Как менеджер может использовать понимание теории Герцберга для мотивации сотрудников?
Каковы ограничения теории Герцберга?
Сводка результатов обучения
Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?
Исследования Фредерика Герцберга показали, что одни факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, тогда как другие могут вызывать неудовлетворенность работой.Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими) — это прежде всего внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворению, такие как достижения, признание, (характер) самой работы, ответственность, продвижение по службе и рост. То, что Герцберг назвал факторами гигиены (также называемыми недовольными), является внешними элементами рабочей среды, такими как политика компании, отношения с руководителями, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, заработная плата и льготы, а также гарантия занятости.Это факторы, которые могут привести к неудовлетворенности работой, если им не управлять. Одним из наиболее интересных результатов исследований Герцберга был вывод о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность. Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации.
Глоссарий
Гигиенические факторы
Внешние элементы рабочей среды, которые не служат источником удовлетворения или мотивации сотрудников.
мотивирующие факторы
Внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворенности работников.
Фредерик Герцберг: мыслитель теории мотивации гигиены
Фредерик Герцберг (1923–2000) был американским клиническим психологом, который позже стал профессором менеджмента в Университете штата Юта. Его «первостепенный интерес к психическому здоровью» проистекает из его веры в то, что «психическое здоровье является основной проблемой нашего времени. ‘Это было вызвано его отправкой в концлагерь Дахау после его освобождения.По возвращении в Америку он работал в Службе общественного здравоохранения США.
Он лучше всего известен своей теорией гигиены-мотивации, которая была впервые опубликована в Мотивация к работе в 1959 году. Работа Герцберга была сосредоточена на людях на рабочем месте, но она была популярна среди менеджеров, поскольку также подчеркивала важность управленческие знания и опыт.
биография
Ключевые теории
Теория «гигиена-мотивация» или «двухфакторная» теория возникла в результате исследования двухсот питтсбургских инженеров и бухгалтеров.Герцберг стремился проанализировать отношение сотрудников к своей работе, выяснить, что вызвало такое отношение и какое влияние они оказали на человека и его мотивацию к работе. Испытуемых спрашивали, что им нравится и не нравится в их работе. Из их ответов Герцберг пришел к выводу, что у человека есть два набора потребностей:
Низкий уровень потребностей животного, чтобы избежать боли и лишений
Человеческое существо требует более высокого уровня психологического роста.
Некоторые факторы на рабочем месте отвечают первому набору потребностей, но не второму, и наоборот.Первую группу факторов он назвал «факторами гигиены», а вторую — «мотиваторами».
Герцберг также ввел термин «улучшение работы», метод, который вырос из теории мотивации гигиены. Обогащение профессии вовлекает включение мотиваторов в дизайн рабочих мест. В его знаменитой статье Harvard Business Review Еще раз: как вы мотивируете сотрудников? Первоначально опубликованный в 1968 году, Герцберг также изобрел аббревиатуру KITA (Kick In The Ass) для объяснения кадровой практики, такой как повышение заработной платы, дополнительные льготы и участие в работе, которые были разработаны как попытки привить мотивацию, но являются лишь краткосрочными решениями.
Теория гигиены-мотивации
KITA был использован Герцбергом, чтобы объяснить, почему менеджеры не мотивируют сотрудников. Он продемонстрировал, что сотрудники не мотивированы тем, что их пинают (образно говоря), или получают больше денег или льгот, комфортную среду или сокращение времени, проводимого на работе. Эти элементы были названы Герцбергом «факторами гигиены», потому что они касаются контекста или среды, в которой работает человек.
К факторам гигиены также относятся:
Политика и администрирование компании
надзор
рабочих отношений и
статус и безопасность.
Эти факторы сами по себе не способствуют удовлетворению работой, но служат прежде всего для предотвращения неудовлетворенности работой, точно так же, как хорошая гигиена сама по себе не способствует хорошему здоровью, но ее отсутствие вызывает болезни. Герцберг также называет их недовольными или поддерживающими факторами, поскольку именно их отсутствие или несоответствие вызывает неудовлетворенность на работе. Некоторые факторы не являются истинными мотиваторами, поскольку нуждаются в постоянном подкреплении. В этих случаях внутренняя мотивация по-прежнему лежит только на менеджере, в то время как сотрудника просто заставляют действовать, чтобы избежать наказания или получить вознаграждение.Кроме того, награды все чаще рассматриваются как ожидаемые права, а не как стимул к большему удовлетворению и достижениям.
«Мотиваторы» (также называемые факторами роста) относятся к тому, что человек делает на работе, а не к контексту, в котором это делается. В их числе:
достижение
признание
сама работа
ответственность
продвижение и рост.
Герцберг объясняет, что эти два набора факторов являются отдельными и разными, поскольку они связаны с двумя разными наборами потребностей. Они не противоположности. Теория предполагает, что большинство факторов, которые способствуют удовлетворенности работой, являются мотиваторами (достижения, признание, удовлетворение самой работой, ответственность и возможности для продвижения и роста), а большинство факторов, которые способствуют неудовлетворенности работой, — это элементы гигиены (политика компании, общее руководство , индивидуальные отношения со своим руководителем и условия работы).
Теория мотивации и гигиены Герцберга основана на результатах нескольких исследований удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой, которые копировали его оригинальные исследования в Питтсбурге. Большинство свидетельств, на которых основал свою теорию Герцберг, относительно ясны. Это особенно верно в отношении перспектив достижения и продвижения по службе как потенциальных удовлетворяющих работу, а также в отношении надзора и незащищенности работы как факторов, которые в основном способствуют неудовлетворенности.
Элемент, который продолжает вызывать некоторые споры, — это зарплата / оплата труда, в которой, кажется, есть элементы и того, и другого. Свидетельства Герцберга здесь не были столь однозначными, хотя он поместил зарплату в категорию disatissfiers. Казалось бы, наиболее подходящая классификация; хотя заработная плата может иметь некоторую краткосрочную мотивационную ценность, ее трудно представить в качестве долгосрочного мотивационного фактора в том же смысле, что и ответственность и достижения. Большая часть опыта (и истории производственных отношений) указывает на то, что оплата является фактором неудовлетворенности и, следовательно, фактором гигиены наряду с надзором, статусом и безопасностью.
Герцберг использовал библейские намеки, чтобы проиллюстрировать свою теорию. Он изобразил основные потребности человека двумя параллельными стрелками, указывающими в противоположных направлениях. Одна стрелка показывает человеческую природу Адама-Животного, озабоченную необходимостью избегать физических лишений (факторы гигиены), другая — его природу Человека-Авраама, нуждающуюся в реализации потенциала к совершенству (факторы мотивации).
Повышение квалификации было продолжением теории мотивации гигиены Герцберга. Он видел в этом непрерывную управленческую функцию, которая включает использование мотиваторов при разработке рабочих мест.В их числе:
самопланирование
контроль ресурсов
подотчетности и
, выполняя специализированные задания, чтобы стать в них экспертом.
В перспективе
Идеи Герцберга оказались очень прочными. Например, в статье конца 1990-х годов он основан на его классической статье 1968 года Harvard Business Review и адаптирует его факторы «гигиены» и «большего удовлетворения», чтобы применить их к удовлетворенности клиентов (Naumann and Jackson, 1999).Его работу можно рассматривать — вместе с работой Элтона Мэйо (известного благодаря Хоторнским экспериментам), Абрахама Маслоу (разработчик иерархии потребностей) и Дугласа МакГрегора (создателя Теории X и Теории Y) — как реакцию на Теории научного менеджмента Ф. В. Тейлора. Последние были сосредоточены на методах, которые можно было бы использовать для максимизации производительности работников физического труда, и на разделении умственной и физической работы между менеджментом и рабочими. Напротив, Герцберг и его современники считали, что работники хотят иметь возможность почувствовать себя частью команды, расти и развиваться.
Хотя сегодня теория Герцберга не пользуется большим уважением у психологов, менеджеры нашли в ней полезные указания к действию. Его основные принципы легко понять и применимы ко всем типам организаций. Кроме того, похоже, что это поддерживает позицию и влияние руководства. Было отмечено, что связи между мотивацией и производительностью выходят за рамки работы Герцберга, и полезность факторов мотивации с точки зрения менеджмента может зависеть от доказательства этой связи, как пытались сделать другие авторы.
Влияние теории было замечено на системах вознаграждения, во-первых, в отходе от систем оплаты по результатам, а сегодня в растущей доле схем льгот в кафетерии, которые позволяют отдельным сотрудникам выбирать дополнительные льготы, которые им лучше всего подходят.
Об обогащении профессий больше теоретизировали, чем применяли на практике. Многие схемы, которые были опробованы, привели только к косметическим изменениям или требовали усиления контроля со стороны рабочих, и поэтому были прекращены. В настоящее время это больше концепция обогащения людей, хотя это все еще во многом обязано оригинальной работе Герцберга.Его величайшим вкладом было понимание того, что мотивация исходит изнутри человека; он не может быть навязан организацией по какой-то формуле. Многие из сегодняшних тенденций — управление карьерой, самоуправляемое обучение и расширение прав и возможностей — основаны на идеях Герцберга.
дальнейшее чтение
Ключевые работы Фредерика Герцберга
Книги
Труд и природа человека. Лондон, Staples Press, 1968
Управленческий выбор: быть эффективным и быть человечным. Homewood, Ill., Dow Jones-Irwin, 1976
С Мауснером Б. и Снайдерманом Б. Мотивация к работе . 2-е изд. Нью-Йорк, Джон Вили, 1959,
Журнальные статьи
Еще раз: как мотивировать сотрудников? Harvard Business Review . 81 (1), январь-февраль 2003 г., стр. 87-96
(Первоначально номер опубликован в Harvard Business Review .46 (1), январь-февраль 1968 г., стр. 53-62)
Эта статья была переиздана в 1987 г. (Harvard Business Review, 65 (5) сентябрь-октябрь 1987 г., стр. 109-120) с ретроспективным комментарием автора. К тому времени было продано более миллиона переизданий статьи, что сделало ее самой востребованной статьей в истории Harvard Business Review .
Ключевые работы других лиц
Книги
Адэр, Дж. Лидерство и мотивация: правило пятидесяти пятидесяти и восемь ключевых принципов мотивации других. Лондон, страница Когана, 2009 г.
Forsyth, P. Как мотивировать людей . 2-е изд. Лондон, страница Когана, 2010 г.
Журнальные статьи
Науманн, Э. и Джексон, Д. Еще раз — как вы удовлетворяете потребности клиентов? Business Horizons, 42 (3) май-июнь 1999 г., стр.71-76
Кэмерон Д., Герцберг — все еще ключ к пониманию мотивации. Сотрудник по обучению, 32 (6) июль-август 1996 г.