Основная функция управления: Основные функции управления. Теория управления

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы Выберите месяц Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Функции и структуры менеджмента

3.

1. Предприятия и организации — объекты менеджмента

Объектом классического менеджмента, как правило, выступает производственная система, имеющая цели и конкретных исполнителей (человека, отдельную группу, большой коллектив людей), чья деятельность направлена на достижение определенного успеха.

Результатом деятельности производственных систем выступают произведенный продукт, товар или услуга, т.е. то, что может быть оценено в стоимостном выражении (это коммерческие структуры) и что предполагается для обмена на деньги с целью извлечения прибыли за счет такой формы деятельности. К подобной производственной системе относят предприятие и организацию. Предприятие и организация — это основное звено в рыночной экономике, так как именно на них осуществляется производство товара, реализация которого позволяет удовлетворить потребности членов общества.

Предприятие и организация осуществляют хозяйственную деятельность — соединяют ресурсы, необходимые для производства товаров и оказания услуг.

В одних случаях термин «предприятие и организация» используется как синоним компании, фирмы, служит определением участника экономического процесса. В других случаях под предприятием и организацией понимают определенный производственно-хозяйственный комплекс, состоящий из отдельных элементов единой системы — прежде всего материальных и трудовых. При этом термины «предприятие» и «организация» заменяют другие определения — завод, склад и другие хозяйственные службы производственного назначения.

Определяя термин «производственное предприятие», следует подчеркнуть, что это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителям продукцию (выполнять работы, оказывать услуги) соответствующего назначения, профиля и ассортимента.

intuit.ru/2010/edi»>В законодательстве большинства зарубежных стран предприятие и организация не рассматриваются как самостоятельный субъект права, за ними не признается характер хозяйственного образования, обладающего обособленным имуществом, собственным балансом и пользующегося правами юридического лица. Они рассматриваются только как определенный имущественный комплекс, включающий материальные (помещения, товары, наличные денежные средства и т.д.) и нематериальные (деловые связи, положение на рынке, клиентура и т.д.) элементы и являющийся объектом права (обособленное в хозяйственном обороте имущество).

С правовой точки зрения под предприятием и организацией в России понимается самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, для производства работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятие и организация самостоятельно осуществляют свою деятельность, распоряжаются выпускаемой продукцией, полученной прибылью, остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Характеризуя предприятие и организацию, обычно выделяют такие основные признаки:

• определенная обособленность;
• юридический статус;
• название предприятия и организации и их организационно-правовая форма, позволяющая судить об объеме и форме ответственности такого предприятия по обязательствам.

Предприятие и организацию необходимо изучать в определенном экономическом пространстве.

Внутренняя среда предприятия и организации — это люди, средства производства, информация и деньги. Предприятие и организация осуществляют технологический процесс производства путем преобразования материально-технических ресурсов в продукты и услуги.

Внешняя среда предприятия и организации — это прежде всего потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население ( рис. 3.1).

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия и организации, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу такого сложного механизма.

В России с введением ГК РФ с 1995 г. термин «предприятие как организационно-правовая форма» оставлен только для государственных и муниципальных предприятий, в основе которых лежит собственность федеральная, субъектов Российской Федерации и муниципальная, а все остальные организационно-правовые формы называются организациями.

Рис. 3.1. Основные факторы внешней среды предприятия или организации

Существует большое разнообразие организаций, вплоть до коммерческих организаций, не нацеленных на извлечение прибыли, но оказывающих платные услуги. Наряду с ними существуют организации, которые оказывают услуги поддерживающего характера на бесплатной основе, — некоммерческие организации, которые распределяют имеющиеся в их распоряжении средства. Партии и движения, союзы и общественные организации также представляют собой отдельный тип организаций. Своеобразность их заключается в том, что они создаются не ради организации производственного процесса, а ради объединения людей со схожими жизненными и политическими интересами.

Предприятия и организации характеризуются следующими особенностями.

1. На предприятии и организации трудится большой коллектив людей. Отдельные группы этого коллектива в силу разделения труда решают разные задачи, обусловленные общими целями.
2. Предприятие и организация — сложный хозяйственный организм. В процессе производства необходимо организовать четкие экономические связи между отдельными подразделениями, службами с целью обеспечения единства их действий и эффективности работы коллектива путем реализации функций, обусловленных движением всего производственного организма в отличие от движения отдельных его частей.
3. На предприятии и организации функционирует большое количество оборудования. Чаще всего оно имеет разный технический уровень, разную производительность. Это оборудование в процессе труда эксплуатируют люди. Управление должно решать сложнейшую задачу — эффективное использование людьми в процессе труда разнообразной техники производства.
4. В ходе производственного процесса на предприятии и организации ежедневно выполняется множество трудовых операций по обработке, сборке изделий, по их выпуску. Операции эти отличаются разнообразием форм по исполнению, требованиям к точности и т.д. Управление должно организовать работающих на предприятии и организации людей таким образом, чтобы процесс производства был гармонизирован во времени и пространстве, протекал в определенном ритме, обеспечивающем равномерный выпуск продукции.
5. В процессе производства предприятие и организация потребляют огромное количество разнообразных материалов, сырья. Они постоянно нуждаются в четкой организации внутрипроизводственного транспорта и подразделений вспомогательного производства. Здесь также работают люди, обеспечивающие производство. От качества их деятельности также во многом зависит эффективность производства.

В связи с этим управление призвано планировать, организовывать, координировать, стимулировать, контролировать деятельность предприятий и организаций.

Действующие предприятия и организации имеют различную организационно-правовую форму. В соответствии с ГК РФ, законами об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью предприятия и организации России организованы на основе различных организационно-правовых форм собственности, что в свою очередь порождает определенные особенности управления ими.

Каждый предприниматель на первых порах сталкивается с вопросом, в какой организационно-правовой форме осуществлять свою предпринимательскую деятельность. Эта же проблема будет интересовать и всех тех, кто пойдет на установление деловых контактов с организацией. Что же означает организационно-правовая форма осуществления управления предприятием?

Под организационно-правовой формой предприятия понимаются:

• юридически закрепляемая форма собственности;
• способ формирования капитала;
• способ распределения результатов и ответственности за его деятельность.

Принимая решение о выборе той или иной организационно-правовой формы, предприниматель, во-первых, определяет требуемый ему уровень и объем возможных обязательств и прав, что зависит от профиля и содержания будущей предпринимательской деятельности, возможного круга партнеров, существующего в стране законодательства. Все это в конечном счете концентрируется в понятии «статус предпринимателя». Существуют две формы правового статуса предпринимателя: индивидуальный и юридическое лицо. Получая статус юридического лица, он совершает действия уже не от своего имени, а от имени этого юридического лица. Такой предприниматель самостоятельно решает — что, как и для кого производить.

Источником имущества, необходимого для начала индивидуальной предпринимательской деятельности, могут быть собственные накопления, помощь друзей или полученные в банке кредиты. Риск неудачи целиком лежит на индивидуальном предпринимателе. Он несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. К индивидуальным предпринимателям относится и глава крестьянского хозяйства (фермер).

Во-вторых, предприниматель решает вопрос о форме образования уставного фонда учреждаемой организации, что также зависит от профиля и содержания будущей предпринимательской активности, собственных возможностей, масштабов деятельности, уровня конкуренции в отрасли, в которую предприниматель собирается вступить.

В-третьих, предприниматель избирает наиболее эффективную форму организационного строения учреждаемой организации и структуру управления этим предприятием.

В-четвертых, свой выбор по всем указанным выше параметрам предприниматель основывает на предпринимательском праве.

К организационно-правовым формам предпринимательской деятельности относятся следующие виды коммерческих организаций: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Индивидуальные предприниматели осуществляют предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Основные типы предприятий и организаций показаны на рис. 3.2.

Каждая из организационных форм предприятия выполняет свои специфические функции, и их взаимодействие является необходимым условием эффективного функционирования всей рыночной экономики.

В условиях рыночной экономики и действующего законодательства (см. ч. 1 ст. 34 Конституции Российской Федерации о праве использования своих способностей для осуществления экономической деятельности) каждый предприниматель добровольно может выбирать ту или иную организационно-правовую форму предприятия.

Задачи, которые приходится решать предпринимателям, вынуждают их довольно часто идти на кооперацию друг с другом. В основе кооперации почти всегда лежит стремление повысить эффективность своей деятельности за счет координации усилий с партнерами. Коммерческие организации имеют право на создание ассоциаций, закрытых или открытых для вступления.

Ассоциация — это добровольное объединение предприятий, создаваемое в целях осуществления совместной деятельности на основе хозяйственного расчета, самофинансирования и самоуправления.

intuit.ru/2010/edi»>Ассоциации способствуют успешному решению стоящих перед предприятиями и организациями задач:

• расширения их возможностей в производственном и социальном развитии;
• повышения эффективности использования материальных финансовых и иных ресурсов на основе организации совместной деятельности;
• разделения труда и кооперации;
• объединения усилий и средств в научно-техническом, производственном и социальном развитии;
• осуществления природоохранных и других мероприятий.

В состав ассоциации могут входить государственные, кооперативные, арендные, совместные, акционерные предприятия, общественные организации.

Принципы создания ассоциаций:

• intuit.ru/2010/edi»>добровольность вхождения;
• свобода выбора организационных форм объединения;
• соблюдение ГК РФ;
• добровольность делегирования полномочий предприятиями ассоциации;
• самоуправление ассоциации;
• договорная основа организации отношений участников ассоциации друг с другом и ассоциации в целом.

Члены ассоциации сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, вправе безвозмездно пользоваться ее услугами, по своему усмотрению выйти из ассоциации (союза) по окончании финансового года.

Как добровольное объединение, ассоциация не является вышестоящим органом по отношению к входящим в нее самостоятельным предприятиям, организациям и частным лицам. Она выполняет лишь те функции и обладает теми полномочиями, которые добровольно делегируются ей участниками.

В результате создания новых хозяйствующих систем, интегрирующих организации и частные лица в виде ассоциаций, создаются предпосылки для обеспечения динамично развивающегося производства, технического перевооружения, повышения квалификации кадров и как итог — насыщения потребительского рынка товарами и услугами, повышения активности и прибыльности. Путем создания ассоциаций значительно обогащаются кооперативные связи рыночного характера между организациями в области производства и сбыта, а за счет расширения капиталов между организациями должны снизиться риски бюджета и банковской системы. Таким образом, создаются реальные предпосылки для более эффективного использования собственности и накоплений граждан.

При этом следует учитывать правовую и экономическую основу подобного рода объединений. В случае если объединение преследует экономические цели, чаще всего используется договорная форма сотрудничества, которая не предполагает потерю самостоятельности. Обычно выделяют следующие формы объединения предпринимателей:

• корпорация;
• концерн;
• хозяйственная ассоциация;
• консорциум;
• трест;
• комбинат;
• синдикат;
• картель;
• холдинг;
• промышленно-финансовая группа.

Корпорация — объединение акционерных обществ. Научно-технические предпосылки создания корпорации определяют возможность централизации функций научно-технического обслуживания предприятий и организаций, входящих в корпорацию. Она располагает более широкими возможностями разработки, координации и реализации крупных научно-технических программ, создания новейших технологий, повышения конкурентоспособности изделий, обновления выпускаемой продукции. При децентрализованной форме управления нововведениями в корпорациях каждое структурное подразделение занимается разработкой, производством и сбытом нововведений, пользуясь автономией в рамках установленных для них бюджетных ассигнований.

Определяющими целями корпорации являются:

• повышение конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;
• снижение издержек производства;
• рост прибыли;
• совершенствование внешнеэкономической деятельности и т.д.

При формировании корпорации следует учитывать, что это наиболее сложная из существующих форма интеграции науки и производства.

Формироваться корпорации могут путем:

• объединения организаций;
• диверсификации, когда одна корпорация объединяет предприятия и организации различных отраслей;
• объединения организаций, связанных единым технологическим процессом;
• включения зарубежных фирм.

Организационная структура управления корпорацией определяется ее специализацией, масштабами производственно-хозяйственной деятельности, спецификой конечной продукции.

Концерн — это объединение предприятий, осуществляющее совместную деятельность на основе добровольной централизации функций научно-технического и производственного развития, а также инвестиционной, финансовой, внешнеэкономической и иной деятельности, организации хозрасчетного обслуживания предприятий.

Концерны могут быть отраслевыми и многоотраслевыми. Предприятия-участники наделяют концерн частью своих полномочий и функций, в том числе по представлению их интересов во взаимоотношениях с организациями и учреждениями, включая вопросы размещения государственного заказа, получения централизованно выделяемых материальных ресурсов и капвложений в национальные программы и проекты. Участники концерна не должны одновременно входить в состав других концернов. Концерн обычно объединяет предприятия различных отраслей промышленности, торговые фирмы, банки, транспортные и финансовые компании.

Хозяйственная ассоциация представляет собой договорное объединение предприятий, создаваемое в целях:

• координации производственно-хозяйственной деятельности;
• углубления специализации и развития кооперации;
• intuit.ru/2010/edi»>организации совместных производств на основе объединения участниками своих финансовых и материальных ресурсов для удовлетворения собственных потребностей или производства продукции (работ, услуг) для реализации третьим лицам.

Хозяйственная ассоциация в отличие от концерна является формой централизации одной или нескольких производственно-хозяйственных и управленческих функций и характеризуется меньшей теснотой связей между предприятиями-участниками.

Члены хозяйственной ассоциации могут входить в другие договорные объединения без согласования с ассоциацией и ее членами.

Хозяйственная ассоциация по решению участников может представлять их интересы в других организациях и учреждениях.

Консорциум создается предприятиями как временное добровольное объединение для решения конкретных задач — реализации крупных целевых программ и научно-технических, строительных, природоохранных и других проектов.

Консорциум может быть создан для реализации национальных программ силами группы предприятий любой формы собственности.

После выполнения поставленной задачи консорциум прекращает свою деятельность или преобразуется в иной вид договорного объединения. Консорциум осуществляет свою деятельность на бесприбыльной основе и не имеет отношений с бюджетом, отличных от отношений самих предприятий-учредителей с бюджетом.

Участники консорциума сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и могут принимать участие в деятельности других консорциумов, ассоциаций, совместных предприятий и др.

Трест представляет собой объединение организаций одной отрасли. В тресте объединяются некоторые стороны хозяйственной деятельности предприятий. Трест отличается от других видов объединений сравнительной однородностью производственной деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции.

Комбинат — это объединение в одной компании организаций по последовательной обработке сырья.

Все входящие в комбинат организации подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное управление как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Синдикат — объединение ряда предприятий, производящих однородную продукцию, при котором собственность на средства производства сохраняется за участниками синдиката, а производственная продукция реализуется как собственность синдиката через созданную для этого контору.

Синдикат разрывает непосредственную связь отдельных предприятий с рынком. Возникновение синдикатов обычно имеет место в отраслях, производящих массовую, однотипную продукцию.

Функции централизованного сбыта продукции членов синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката.

Участники синдиката сохраняют свою юридическую и коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: в перерабатывающей и добывающей. Синдикатская сбытовая контора или сбытовое общество довольно часто осуществляет также закупки сырья для участников синдиката.

Картель — объединение предпринимателей, участники которого договариваются о размерах производства, рынках сбыта, условиях продажи, ценах, сроках платежа и т.д.

Картель (во многих странах запрещен законом) представляет собой объединение на базе квот, как правило, организаций одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся преимущественно совместной коммерческой деятельности. Картель определяет ассортимент товаров, размеры их производства. Для картеля характерно наличие следующих признаков: договорный характер объединения; сохранение права собственности участников картеля на свои организации и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность; совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя и в ограниченной степени, на ее производство. Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором. Часто картели существуют негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме «джентльменских соглашений».

Холдинг — добровольное объединение предприятий, когда головная компания приобретает доли акционерного капитала организаций-участников. В результате в составе холдинга могут быть организации, принадлежащие полностью головной компании, и организации, которыми холдинг управляет при помощи системы участия. Хотя такие организации и являются формально самостоятельными, они фактически лишены самостоятельности и управляются из одного центра. Таким центром может быть акционерное общество — холдинг, которое держит в своих руках все или почти все акции и на деле распоряжается производственной, коммерческой и финансовой деятельностью предприятий.

Промышленно-финансовая группа объединяет юридически и хозяйственно самостоятельные организации различных отраслей хозяйства: промышленные, торговые, транспортные, кредитные и др. Во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. По сравнению с другими видами объединений финансовая группа отличается меньшей степенью организационной оформленности. Головная компания, составляющая ядро финансовой группы, превращается в своего рода центр по принятию наиболее важных решений, касающихся их хозяйственной деятельности.

Промышленные компании, входящие в финансовые группы, как правило, делят между собой рынки, договариваются о ценах, координируют выступления на рынках и занимаются всем тем, чем обычно занимается картель. При изучении финансовых групп необходимо анализировать всю систему их многосторонних связей, степень зависимости компаний от центра, случаи взаимного влияния двух или нескольких групп друг на друга.

Иногда вне объединений остаются относительно крупные фирмы, которые по разным причинам (наличие дешевых источников сырья, обладание патентами и др.) предпочитают сохранять свободу действий на рынке. Такие конкурирующие с объединениями фирмы известны под названием «аутсайдеры». Положение «аутсайдеров» обычно очень непрочно. Если какая-либо самостоятельная компания начинает проводить политику, не соответствующую интересам крупнейших фирм, или просто какой-то концерн заинтересован в разорении этой фирмы, ее лишают заказов, кредитов, ухудшают условия поставок, и она разоряется.

4. Основные функции управления

Рассмотрение управления как системы не может быть полным и глубоким без изучения ее функциональной со­ставляющей. Подфункцией управления следует понимать особый вид специализированной управленческой деятель­ности, выделившейся в процессе разделения управленче­ского труда, которая осуществляется специальными при­емами и средствами.В отечественной и зарубежной теории и практике управления не сложилось единого подхода к классифика­ции функций управления.Так А. Фаойль, основатель школы административного управления, выделил следующие функции: планирование, организовывание, руководство, координацию и контроль. Представитель той же школы Л. Гьюлик расширил и уточ­нил классификацию, предложив семь функций: планиро­вание, организация, работа с персоналом, оперативное руководство, координирование, контроль и отчетность, составление бюджета. Американский специалист в облас­ти управления Р. Фалмер в качестве основных функций выделяет планирование, организацию, исполнение (руко­водство) и контролирование. Г. Кунц и С. О.Доннел — планирование, организацию, комплектование штатов, ру­ководство и лидерство, контроль.Рассмотрим в качестве основных функций управления следующие: целеполагание (миссия — цель), планирова­ние, организация, мотивация, координирование, контроль и оценка.Целеполагание как важнейшая функция управления предполагает наличие хорошо сформулированной цели, которая должна быть: измерима, достижима (реальна), ориентирована на определенные интервалы времени, вза­имосвязана с главной целью организации и другими под­целями, адресна и контролируема.

Функция планирования реализуется через план, кото­рый представляет собой целенаправленный комплекс ме­роприятий, содействующих достижению поставленных це­лей в соответствии с задачами развития самой организа­ции, ее потенциалом.

Функция организации непосредственно связана с реа­лизацией разработанного плана. Она характеризуется преж­де всего распределением ответственности и полномочий между руководителями и исполнителями, а также уста­новлением взаимосвязей между различными направления­ми деятельности. Таким образом, важным моментом в орга­низации является четкость функциональных обязаннос­тей каждого исполнителя и закрепление ответственных лиц за конкретным участком работы.

Эффективность предпринимаемых действий зависит все­цело от уровня и характера мотивации к развитию со­трудниками организации, поэтому формирование позитив­ной мотивации у сотрудников, направленной на достиже­ние профессионального роста и благополучия организа­ции, является одним из важных условий.

Главная задача координирования — достижение согла­сованности в работе всех звеньев организации путем уста­новления рациональных связей, коммуникаций между ними. С помощью различных форм связей устанавливает­ся взаимодействие между всеми элементами системы уп­равления, маневрирование ресурсами, обеспечивается един­ство и согласование всех стадий процесса управления, а также действии руководителя, его управленческой коман­ды и персонала организации.

Под функцией контроля следует понимать вид управ­ленческой деятельности, благодаря которому можно удер­жать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами или пла­нами. Функция контроля осуществляется по двум на­правлениям:

-контроль за выполнением работ, намеченных пла­ном;

-меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции — на­блюдение, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее приня­тых планов. Эффективно поставленный контроль обяза­тельно должен быть ориентирован на результат, быть объек­тивным, своевременным, экономичным и простым.

Функция оценки в системе управления призвана обес­печить сравнение реальных результатов деятельности с поставленными целями и установление обратной связи со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, ру­ководителем и т. д.).Накопленный к концу двадцатого века мировой опыт в области управленческой деятельности свидетельствует о том, что в мире складывается новая культура управлен­ческой деятельности, в основе которой — использование инновационных методов в процессе достижения социаль­ного результата. Возрастает значение не только целевых ориентиров, но и используемых способов, приемов, опера­ций, процедур подготовки и принятия управленческих решений, организации контроля за их выполнением. Особую важность это имеет для России, которая сравнитель­но недавно ступила на новый для нее путь рыночных от­ношений, не пройдя длительного этапа социализации рын­ком. Процессу трансформации подверглись все сферы об­щественной жизни» в том числе и система управления, которая с вхождением в мировое управленческое поле и приобщением к мировой управленческой культуре должна преодолеть сложившиеся стереотипы в управлении, став­шие неэффективными в новых социально-экономических и политических условиях. Специфика вышеобозначенных управленческих проблем и направлений находится в ис­следовательском поле социологической науки, а психоло­гическая составляющая данной проблематики позволит получить комплексное и наиболее глубокое знание о при­роде социального управления, его закономерностях функ­ционирования и развития.

Заключение

В данном реферате были выделены основные подходы к управлению, изучили системы управления, а также модель и функции управления. Подытожим самое основное, что необходимо знать об управлении. Управление представляет собой воздействие субъекта управления на его объект. Система управления — это совокупность принципов, методов, средств форм и процессов управления. В системе управления, в свою очередь, выделяются та­кие системы (подсистемы), как:

¨   принятия решений,

¨   информационная,

¨   планирования,

¨   повышения квалификации,

¨   мотивации,

¨   учета и др.

Целостное представление о системе основывается на по­нятиях:

¨   открытой системы;

¨   взаимодействия с внешней средой;

¨   анализа характеристик, при изменении которых ме­няется взаимодействие с внешней средой.

М. Месарович, Д. Мако и И. Такахара выделяют в теории систем три основных вида иерархии: стра­тифицированные, многослойные, многоэшелонные» Эти структуры рекомендуется использовать при решении различных задач управления. В современном управлении не обойтись без образа моде­ли. Модель — это абстракция, акцентирующая с точки зрения цели анализа наиболее важные и характерные чер­ты объекта в систематическом виде. Модель — это всегда упрощение действительности, но упрощение, позволяющее исследовать проблему. Поэтому ее использование требует:

¨   правильного выбора самой модели,

¨   понимания области применения,

¨   интерпретации результатов менеджерами.

Под функцией управления следует понимать особый вид специализированной управленческой деятель­ности, выделившейся в процессе разделения управленче­ского труда, которая осуществляется специальными при­емами и средствами.Основные функции управления: целеполагание (миссия — цель), планирова­ние, организация, мотивация, координирование, контроль и оценка.

Библиографический список

1. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Курс лекций. — М., 1997. С. 34.

2. Дракер 17. Посткапиталистическое общество // Новая пост­индустриальная волна на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Ино­земцева. — М., 1999. — 292 с.

3. Гвишиани Д.Н. Предисловие к книге Кунца Г. и О’Доннела С. Управление: системный и ситуационный анализ управленче­ских функций. Т. 1. — М.: Прогресс, 1981. — 422 с.

4. Государственная служба РФ: основы управления персона­лом / Под общ.ред. В.П. Иванова. — М.: Известия, 2003. — 117 с.

5. Гулиев М. А. Социология и психология управления / М. А. Гулиев, С. Н. Епифанцев, С. И. Самыгин. – Ростов н /Д : Феникс, 2006. – 409 с.

6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М., 1993.

7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2002.- 349 с.

8. Урбанович А. Л. Психология управления: Учебное пособие. — Мн.: Харвеет, 2005. – 329 с.

9. Шепелева Ю.Е. Муниципальное управление: организацион­но-правовой аспект. — М.: АНО РЖ «Социально-гуманитарные знания», 2006. – 353 с.

10. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. В 5-ти томах. Т.1. — М., 1992. — 525 с.

21

Мотивация как основная функция управления

К.э.н., ст. преп. Иваниченко Е. Ф., Подгорная Е. Н.

Харьковский торгово-экономический институт КНТЭУ, Украина

Мотивацией можно назвать процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. Главное в успешном управлении организацией — это правильное мотивирование персонала. Выполнение этой функции может сгладить или даже скрыть недочеты в выполнении иных функций менеджмента. Давно известно, что не заинтересованный работник — это как отпущенный якорь для парусника, никогда не допустит движения вперед. Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления.

Функции менеджмента впервые в теории управления классифицировал французский ученый А. Файоль. Он выделил четыре основных функций менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной, но планирование обеспечивает основу для других функций, и поэтому считается главной среди них. В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала — не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации. На наш взгляд, создание организационной культуры, точнее создание традиций, играющих роль основных мотивов для подчиненных, будет очень успешным и не затратным инструментом для предприятия и поможет с первых дней его работы получать 100% отдачу от работы всех звеньев.

Мотивация — это важнейший фактор повышения эффективности деятельности всей организации, ведь процесс деятельности организации можно хорошо спланировать и организовать , но если работники этой организации не ответственно относятся к своим обязанностям и не заинтересованы лично в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, то результаты контроля и подведения итогов будут неутешительными. Понимание содержания мотивации — главный показатель профессионального мастерства хорошего руководителя организации. Итак, чтобы эффективно мотивировать сотрудников , менеджеру необходимо прописать и объяснить каждому цели работы предприятия, обосновать полезность действий, внедрить в корпоративные отношения некоторые общие ценности, культурную атрибутику, традиции. Следовательно, нужно больше внимания уделять неэкономическим методам мотивации, а также мотивации женщин и молодых специалистов, которые на нынешнем этапе почти не используются в организациях. В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

• сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;
• сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;
• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;
• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности;
• сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

Эта концепция не сразу смогла бы прижиться на пост советском пространстве, в виду событий и потери доверия. Доверительная база у управленческого аппарата сегодня очень мала и маловероятно, что концепция партисипативного управления могла бы кардинально изменить что-либо. Не смотря на это, можно сказать, что со временем и правильно поставленной мотивационной программой, предприятие может успешно существовать и процветать и в странах СНГ.

Стоит также обратить внимание на то, что взаимосвязь всех функций очень важна. Не стоит забывать об остальных функциях в менеджменте и основываться лишь на мотивацию. К примеру, динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Чем большим диапазоном инструментов управления, а также уровнем мотивации персонала, владеет менеджер, чем выше его понимание среды и уровнем удовлетворенности его сотрудников, тем эффективность функционирования предприятия выше.

1. Виханский О.С. Менеджмент. Концепция партисипативного управления – С.34. 2. Ямпольская Д.О., Зонис  М.М. Менеджмент. —  с. 81.

Прогнозирование как функция управления в менеджменте

Прогнозирование в менеджменте

Понятие прогноз означает предвидеть, предсказывать, а прогнозирование представляет собой процесс составления плана развития определенных событий. Прогнозы в соответствии со сроками можно представить в виде трех видов: краткосрочные (до 1 года и менее), среднесрочные (от 3 до 5 лет), долгосрочные прогнозы (от 5 лет).

Прогнозирование как функция управления является предпосылкой планирования деятельности предприятия.

Прогнозирование как функция управления занимается выявлением и предвидением объективных тенденций, а также состояний организационного развития, перспектив бизнеса, альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления.

Прогнозирование как функция управления

Прогнозирование как функция управления дает руководству представление о том, какими способами можно достичь цели и что будет получено в конечном итоге. В процессе прогнозирования решаются основные задачи:

1. установка целей развития;
2. определение рациональных путей и средств достижения целей;
3. прогнозирование в полной мере всех негативных и позитивных факторов,
4. расчет требуемых ресурсов.

Прогнозирование как функция управления является фундаментальной основой предпринимательской и управленческой деятельности в разных сферах при выполнении соответствующих ей функций.

Прогнозирование в различных теориях

Существует большое количество определений понятия прогнозирование как функции управления, а также взглядов на роль и место прогнозирование в организации. Некоторые авторы утверждают, что прогнозирование представляет собой систему методических приемов, исполнение которых в соответствующей последовательности обеспечивает эффективность управленческих решений.

М. Мескон считал, что прогнозирование является методом, который использует накопленный в прошлом опыт, а также текущие допущения по поводу будущего для того, что бы его определять. Формулировки различных авторов не конкурируют друг с другом, чаще всего они дополняют друг друга.

Если прогнозирование проведено качественно, то в результате будет получена картина будущего, вполне используемая в качестве основы планирования.

Разновидности прогнозов

Существует несколько видов прогнозов, среди которых можно выделить экономические прогнозы, используемые для предсказания общего экономического состояния, объемов сбыта определенного предприятия или конкретного продукта.

Также существуют прогнозы развития технологии, которые дают возможность предсказывать, разработки каких новых технологий ожидаются, в какое время и насколько приемлемыми они могут быть. Конкурентные прогнозы развития дают возможность предсказать стратегию и тактику конкурентов.

Еще один тип прогноза — прогноз на основе опросов и исследований, который дает возможность предсказывать, что может произойти в сложных ситуациях при использовании многих областей знаний.

Для прогноза изменений в социальных установках общества широко используется социальное прогнозирование, которое может быть полезным в менеджменте с применением к мотивации сотрудников.

Прогнозирование как функция управления и ее применение

Прогнозирование как функция управления достаточно актуальна на сегодняшний день и имеет широкую сферу его применения.

Прогнозирование как функция управления широко используется в экономике, а больше всего в управлении для определения вероятного развития событий будущего. Чаще всего прогнозирование заключается в том, что бы определять значения экономических показателей будущего. Данные расчеты проводятся по ценам на продукцию, объем ее продаж. Прогнозирование всегда идет перед планированием, позволяющем выбирать на основании предполагаемого будущего реальные цели, проводить оценку возможностей, целесообразности, а также пути и средства достижения.

Принципы прогнозирования

Прогнозирование как функция управления включает в себя различные принципы, важнейшим из которых является непрерывность, то есть разработка прогноза рассматривается в качестве постоянного процесса. Принципами прогнозирования также являются сочетание перспективного и текущего характера прогнозирования, согласованность прогнозирования, большое количество вариантов прогнозов, выбор основных факторов.

Таким образом, прогнозирование как функция управления является многоступенчатым процессом, включающим в себя составление предварительного и конечного (формального) прогноза.

Основной функцией прогнозирования является обоснование вероятного состояния объекта в перспективе или поиск альтернативных путей.

Примеры решения задач

Функции управления — Реферат

Заключение (выдержка)

Подводя итог проделанной работе, необходимо отметить следующее.

В результате выполнения работы были достигнуты следующие результаты:

• раскрыта сущность функций управления, определена их роль в управлении современной организацией;

• проведен анализ основных функций управления с анализом примеров их применения в различных компаниях.

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.

Переходный этап развития рыночной экономики России характеризуется особым характером взаимодействия рыночных рычагов управления и системы государственного регулирования. Поэтому функции менеджмента, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регулятором, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности

У различных исследователей перечень функций менеджмента разли-чен. Но основными управления считаются четыре — планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация — не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана — обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Таким образом, все поставленные задачи выполнены, и цель полностью достигнута.

Следовательно, функции менеджмента имеют крайне важную роль в процессе управления современной организацией, т.к. позволяют менеджеру эффективно спланировать, организовать, мотивировать и проконтролировать как деятельность организации в целом, так и проведение любого мероприятия в частности.

Хочется добавить, что в российских условиях применение функций менеджмента имеет свои особенности, связанные с состоянием экономики, нормативно-правовой базы, устоявшихся традиций управления. Эти особенности необходимо учитывать для наиболее эффективного управления любым российский предприятием.

зачем нужны и кто выполняет

Основная задача менеджеров по стратегическому управлению — помочь организации достичь поставленных целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Выполнить эту задачу можно с помощью определенных действий — функций. В статье вы узнаете, какие функции стратегического управления существуют, как они взаимодействуют и что необходимо для их выполнения.

Что такое функция стратегического управления

Функция в переводе с латыни (fundio) означает «исполнение». В стратегическом управлении функциями называют действия менеджеров компании, направленные на достижение глобальных целей бизнеса. Попробуем объяснить на примере.

Компания-производитель планирует за 3 года занять новую нишу. Для этого топ-менеджеры составляют стратегию на год, разрабатывают планы (открытие точек сбыта, выпуск новой продукции, снижение производственных издержек и пр). Собирают команду под проект, для которой прописывают KPI и бонусы за высокие результаты. Периодически проверяют, чтобы все было выполнено в сроки. Проходит год — управленцы анализируют, что из запланированного удалось сделать. И снова ставят задачи на следующий период, контролируют, анализируют результаты и вносят коррективы в планы, помня о главной стратегической цели.

В этом примере мы описали стратегический цикл, о котором рассказывали в статье «Система стратегического менеджмента». И обрисовали 4 основные функции стратегического менеджмента:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль.

Об этих функциях управления впервые заговорил французский горный инженер и основатель классической школы управления Анри Файол. В 1916 году он написал книгу «Общее и промышленное управление» («Administration Industrielle et Generale»), в которой изложил суть основных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Как писал сам автор, эти функции можно применить в любой сфере и компании. Через 30 с лишним лет в учебниках по менеджменту вовсю использовали идеи Файола: иногда объединяли функции организации и контроля, а порой добавляли новые — например, функцию формирования персонала.

Основные функции стратегического менеджмента

Особенность функций стратегического управления организацией состоит в том, что они принципиально отделяют менеджмент от таких бизнес-функций, как управление проектами, продажи, бухгалтерский учет и пр.

В отличие от операционного управления, функции стратегического менеджмента всегда направлены на достижение глобальных целей бизнеса. В них входит разработка, принятие и реализация стратегических решений. Где ключевое звено — сохранить соотношение потенциала компании с перспективами и угрозами внешнего окружения. А главная цель — сделать бизнес конкурентоспособным и более гибким в изменениях.

Посмотрим, что включает в себя каждая функция и от чего зависит успех их реализации.

Планирование

Стратегическое планирование как функция управления в компании обычно начинается с вопроса: «Чего мы хотим достичь и как собираемся это сделать?». На этапе планирования менеджеры выбирают основную цель компании и возможный путь ее достижения. После чего ставят задачи подразделениям и контролируют их исполнение. Планирование требует от управленцев четкого осознания проблем, прогнозирования экономических условий и оценки рисков. Это помогает эффективно распределить ресурсы и сократить потери. Поэтому прогнозирование обычно предшествует разработке планов.

Основной документ в управлении — стратегический план (о нем мы упоминали в материале «Сущность стратегического управления»). В плане описывается, что компания будет делать в настоящем, чтобы достичь нужных показателей в будущем. После разработки плана, формируются бюджеты — это помогает увязать поставленные цели с результатами деятельности подразделений компании.

Стоит помнить, что планирование — непрерывный процесс. Меняется ситуация на рынке и сама компания находится в динамике, поэтому руководство вынуждено постоянно вносить коррективы в текущие планы. Это необходимо, чтобы компания оставалась гибкой, но и не отклонялась от выбранного пути.

Хороший пример адаптации к изменениям среды у всемирно известной корпорации Lego. Компания пережила несколько серьезных кризисов, но остается лидером ниши. Сейчас за внимание детей компания борется с YouTube, производителями видеоигр и социальными сетями. Но в Lego придумали удачный ход — компания выпустит платформу Lego World Builder, на которой фанаты конструкторов будут создавать новые миры. Удачные идеи Lego собирается выкупать и воплощать в жизнь (для этого ежегодно из бюджета будут выделять по $500 тысяч).

Организация и координация

Чтобы участники стратегического процесса справлялись с задачами и эффективно взаимодействовали, их необходимо организовать. А это значит: расписать систему мероприятий, назначить ответственных за направления и координировать их работу. Без этого в компании все будет безуспешным, хаотичным и трудным.

Организовать нужно не только персонал (наделить полномочиями специалистов с нужными навыками), но и выделить необходимые ресурсы для выполнения задач (финансовые, физические и пр.). Иногда этот процесс заставляет пересмотреть организационную структуру и корпоративную культуру компании, чтобы увязать их с выбранной стратегией развития.

Мотивация

Тут все просто. Если сотрудники осознают свою роль в стратегии, понимают насколько от результатов их работы зависит судьба компании, им легче сплотиться и завершить начатое дело. При этом участники процесса должны быть лично заинтересованы в успешной реализации плана. Это могут быть система бонусов за выполненные KPI, премии за творческий подход, признание успехов и прочие поощрения.

Например, в компании NASA дают сотрудникам одну большую задачу на будущее — будь то мегапроект или прорыв в KPI. Это помогает сотрудникам чувствовать единый приоритет в свой работе. Возможно, именно это позволяет NASA ставить перед собой амбициозные задачи вроде освоения Марса.

Контроль

Контроль еще называют функцией обратной связи. Менеджмент постоянно диагностирует состояние объекта стратегического управления: изучает результаты деятельности подразделений сравнивает планы и фактические результаты, оценивает успехи и просчеты. Контроль позволяет вовремя устранять проблемы и скорректировать курс развития компании.

Контролируются не только финансовые показатели и цели. В зону внимания менеджеров попадают также производственные процессы (снижение издержек, соблюдение нормы) или качество сервиса (насколько чаще клиенты определенного сегмента стали обращаться повторно). Что будет контролировать менеджмент — зависит от стратегической цели и метрик, установленных в генеральном плане.

Кадровое обеспечение

Выделяют еще пятую функцию — стратегическое управление персоналом. Ее главная задача — нанять нужных людей для достижения главной цели компании. Сюда входит набор персонала, его аттестация и развитие. Без кадровой функции любой, даже самый амбициозный план, потерпит неудачу. Поэтому стратегия должна начинаться с поиска и обучения людей, которые ее разработают и реализуют.

Как связаны стратегические функции управления предприятием

Функции, как части большого механизма, не могут работать одна без другой. Это хорошо видно в процессе их реализации. Не получится достичь запланированных целей, если не будет системы действий, необходимых ресурсов и контроля за выполнением задач. Также как не получится организовать команду и процессы без четкой цели.

Мотивация в свою очередь опирается на организационную структуру компании и планирование (ведь там заложены бюджеты). А контроль необходим, чтобы отследить качество выполнения предыдущих функций.

Такая взаимосвязь отражает единство стратегических функций и наглядно демонстрирует непрерывный процесс стратегического управления.

Так выглядит взаимосвязь функций стратегического менеджмента (пунктиром выделена коммуникация, сплошная линия — принятие управленческих решений)

Чтобы выполнить все эти функции, нужна налаженная коммуникация в команде. Чем быстрее и качественнее передается информация от подразделений к менеджменту, тем быстрее решаются вопросы. И принимаются более эффективные решения, от которых зависит успех реализации стратегии и дальнейшее процветание компании на рынке.

Кто должен выполнять стратегические функции

Выстроить весь стратегический цикл (от планирования до контроля) и грамотную коммуникацию в нем может только профессиональная команда менеджеров, мыслящих проактивно, способных созидать и управлять процессами.

Стратегически мыслящие менеджеры ориентируются не столько на риски, сколько на возможности. В разработке проектов опираются не только на количественные, но и качественные показатели — например, добавленную стоимость. Принимают решения, исходя из ценностей и миссии компании. И всегда выходят за рамки процедур и планов ради новых перспектив и результатов. Как когда-то выразился эксперт по менеджменту Генри Минцберг, высший пилотаж стратегического мышления — это создать стратегию, которая перепишет правила конкурентной игры и позволит предвидеть возможное будущее, совершенно отличное от настоящего. Конечно, такими менеджерами не рождаются. Подобные качества закаляются на практике, путем проб и ошибок.

Можно стать таким стратегом, разбираясь во всем самостоятельно. А можно перенять опыт экспертов-практиков на курсах по стратегическому менеджменту и с первых дней все делать правильно. В любом случае навык стратегического мышления необходимо развивать постоянно, чтобы, будучи на шаг впереди, создавать будущее: свое и компании.

Научитесь принимать стратегические решения на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент» и подтвердите квалификацию британским дипломом IPFM.

Как вы считаете, стратегическое мышление — это врожденный навык или его можно развить?

Контрольная функция управления

Нравится то, что вы читаете?

Присоединяйтесь к нашему сообществу

Член

Свободный

5 бесплатных статей в месяц, после этого 6,95 долл. США за статью, бесплатный информационный бюллетень.

Подписаться

89 $ 44 $ / год

Безлимитный цифровой содержание, ежеквартальный журнал, бесплатный информационный бюллетень, весь архив.

Запишите меня

После того, как стратегии установлены и планы составлены, основная задача руководства состоит в том, чтобы принять меры для обеспечения выполнения этих планов или, если того требуют условия, внесения изменений в планы. Это важнейшая контрольная функция менеджмента. А поскольку менеджмент включает в себя руководство деятельностью других, основная часть функции контроля заключается в том, чтобы убедиться, что другие люди делают то, что должны делать.

Литература по менеджменту полна советов о том, как добиться лучшего контроля.Этот совет обычно включает описание некоторого типа процесса измерения и обратной связи:

• Основной процесс контроля, где бы он ни находился, где бы он ни находился и что бы он ни контролировал, включает три этапа: (1) установление стандартов. (2) измерение производительности в соответствии с этими стандартами. и (3) исправление отклонений от стандартов и планов.1
• Хорошая система управленческого контроля стимулирует действия , выявляя существенные отклонения от первоначального плана и выделяя их для людей, которые могут все исправить .2
• Органы управления должны фокусироваться на результатах.3

Однако такой упор на измерения и обратную связь может ввести в заблуждение. Во многих случаях система управления, построенная на измерениях и обратной связи, невозможна. И даже когда осуществимость не является ограничением, использование системы управления с обратной связью часто оказывается неэффективным решением. Тем не менее, хороший контроль можно установить и поддерживать с помощью других методов.

Что необходимо, так это более широкий взгляд на контроль как на функцию управления: в данной статье рассматривается такая перспектива.В первой части кратко излагается общая проблема управления, обсуждаются основные причины внедрения элементов управления и описывается, что реально может быть достигнуто. Во второй части идентифицируются различные типы доступных средств управления. В последней части обсуждается, почему правильный выбор элементов управления является и должен отличаться в разных настройках.

Зачем нужны средства контроля?

Если бы весь персонал всегда делал то, что было лучше для организации, контроль — и даже менеджмент — не понадобился бы. Но очевидно, что люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах организации, и необходимо внедрить набор средств контроля для защиты от нежелательного поведения и поощрения желаемых действий.

Один важный класс проблем, от которых охраняются системы управления, можно назвать личными ограничениями. Люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу, поскольку им может не хватать некоторых необходимых способностей, подготовки или информации.Кроме того, у людей есть ряд врожденных перцептивных и когнитивных предубеждений, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать последовательные решения, и эти предубеждения могут снизить эффективность организации4. Некоторые из этих личных ограничений можно исправить или избежать, но для других требуются меры контроля для защиты от их пагубного воздействия.

Даже если сотрудники имеют все необходимое для хорошего выполнения работы, некоторые предпочитают этого не делать, потому что индивидуальные цели и цели организации могут не полностью совпадать. Другими словами, существует несоответствий целей. Часто необходимо предпринимать шаги для увеличения согласованности целей или для предотвращения действий сотрудников в своих собственных интересах там, где существует несовпадение целей.

Если ничего не будет сделано для защиты организации от возможного возникновения нежелательного поведения или упущения желаемого поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивационными проблемами, это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, неадекватный контроль может привести к снижению производительности или более высокому риску плохой производительности.В крайнем случае, если производительность не контролируется по одному или нескольким критическим параметрам производительности, результатом может быть организационная ошибка.

Что такое хороший контроль?

Совершенный контроль , означающий полную уверенность в том, что фактические достижения будут осуществляться в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий. Однако хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных сюрпризов.Высокая вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный план работы, иногда получает ярлык «вышедший из-под контроля».

Следует выделить некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель — избежать неприятных сюрпризов в будущем. Прошлое не имеет значения, кроме как путеводителем в будущее. Во-вторых, контроль многомерен, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с множеством целей, если не будут учтены результаты по всем значимым измерениям.Таким образом, например, управление производственным отделом нельзя считать хорошим, если все основные параметры производительности, включая качество, эффективность и управление активами, не контролируются должным образом. В-третьих, оценка того, были ли достигнуты хорошие гарантии производительности, сложна и субъективна. Информированный эксперт может решить, что существующая система контроля является адекватной, поскольку не ожидается никаких серьезных неприятных сюрпризов, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна оцениваться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить.В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любой другой экономический товар, инструменты контроля дороги и должны применяться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.

Как добиться хорошего контроля?

Хороший контроль может быть достигнут путем избежания некоторых поведенческих проблем и / или путем реализации одного или нескольких типов контроля для защиты от остающихся проблем. В следующих разделах обсуждаются основные варианты управления.

Избежание проблем с контролем

В большинстве ситуаций менеджеры могут избежать некоторых проблем с контролем, не допуская возможности для ненадлежащего поведения.Одна из возможностей — это автоматизация . Компьютеры и другие средства автоматизации снижают подверженность организации проблемам контроля, поскольку они могут быть настроены для работы надлежащим образом (то есть в соответствии с желанием организации), и они будут работать более стабильно, чем люди. Следовательно, контроль улучшается.

Еще одна возможность предотвращения — централизация, такая как та, которая имеет место при принятии очень важных решений на большинстве уровней организации. Если менеджер принимает все решения в определенных областях, эти области перестают быть проблемами контроля в управленческом смысле, потому что в них не участвуют другие лица.

Третья возможность уклонения от уплаты налогов — разделение риска со сторонней организацией, такой как страховая компания. Многие компании связывают сотрудников на чувствительных должностях и тем самым снижают вероятность того, что поведение сотрудников нанесет значительный ущерб фирме.

Наконец, некоторых проблем с контролем можно и нужно избегать, полностью исключив предприятия или операции. Менеджеры, не имеющие средств для контроля определенных действий, возможно, потому, что они плохо понимают процессы, могут устранить связанные с ними проблемы контроля, передав свою потенциальную прибыль и связанный с этим риск третьей стороне, например, путем субподряда или продажи.

Если руководство не может или решает не избегать проблем контроля, вызванных опорой на других лиц, оно должно решать проблемы, применяя одну или несколько тактик контроля. Большое количество тактик, которые доступны для достижения хорошего управления, можно с пользой разделить на три основные категории в соответствии с объектом управления ; то есть, осуществляется ли контроль над конкретными действиями, результатами , или персоналом .В таблице 1 показано множество общих элементов управления, классифицированных в соответствии с их объектом управления; эти элементы управления описаны в следующих разделах.

Таблица 1: Структура классификации средств управления

Контроль конкретных действий

Один из типов контроля, контроль конкретных действий, пытается гарантировать, что люди выполняют (или не выполняют) определенные действия, которые известны как желательные (или нежелательные). Руководство может ограничить вероятность некоторых типов явно нежелательной деятельности, используя поведенческие ограничения , которые делают возникновение невозможным или, по крайней мере, маловероятным.Эти ограничения включают физические устройства, такие как замки и системы идентификации ключевого персонала, а также административные ограничения, такие как разделение обязанностей, из-за которых одному человеку очень трудно совершить ненадлежащее действие.

Второй тип контроля конкретных действий — это ответственность за действия — тип системы контроля с обратной связью, с помощью которой сотрудники несут ответственность за свои действия. Внедрение систем управления действиями и подотчетностью требует: (1) определения пределов допустимого поведения, как это делается в руководствах по процедурам; (2) отслеживание поведения, которым на самом деле занимаются сотрудники; и (3) поощрение или наказание за отклонения от установленных пределов.Хотя системы ответственности за действия включают в себя отслеживание фактического поведения и составление отчетов, их цель — мотивировать сотрудников вести себя надлежащим образом в будущем. Эти системы эффективны только в том случае, если сотрудники понимают, что от них требуется, и чувствуют, что их индивидуальные действия будут замечены и вознаграждены или наказаны каким-либо существенным образом.

Третий тип управления конкретными действиями — это предварительный просмотр . Это включает наблюдение за работой других до завершения деятельности, например, посредством прямого надзора, формальных обзоров планирования и утверждения предложений по расходам.Обзоры могут обеспечить эффективный контроль несколькими способами: исправляя потенциально опасное поведение до того, как почувствуется полный разрушительный эффект; или повлиять на поведение только из-за угрозы надвигающейся проверки, например, проявив дополнительную осторожность при подготовке предложения о расходах. Одним из преимуществ обзоров является то, что их можно использовать даже тогда, когда невозможно точно определить, что ожидается до проверки.

Контроль результатов

Контроль также можно осуществить, сосредоточив внимание на результатах: этот тип контроля имеет только одну базовую форму — подотчетность за результаты, которая предполагает привлечение сотрудников к ответственности за определенные результаты. Использование систем контроля за результатами требует: (1) определения параметров, по которым желательны результаты, таких как эффективность, качество и обслуживание; (2) измерение производительности по этим параметрам; и (3) предоставление вознаграждений (наказаний) для поощрения (сдерживания) поведения, которое приведет (не приведет) к этим результатам. Как и системы отчетности о действиях, системы отчетности по результатам ориентированы на будущее; они пытаются мотивировать людей вести себя надлежащим образом. Но они эффективны только в том случае, если сотрудники чувствуют, что их индивидуальные усилия будут замечены и вознаграждены каким-либо значительным образом.

Контроль персонала

Третий тип контроля может быть назван кадровым контролем , потому что он подчеркивает уверенность в том, что задействованный персонал делает то, что лучше всего для организации, и предоставляет им помощь по мере необходимости. Контроль персонала может быть очень эффективным сам по себе в некоторых ситуациях, например, в небольшом семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве, потому что основные причины потребности в контроле (личные ограничения и несогласованность целей) минимальны. Однако даже при наличии проблем с контролем их можно до некоторой степени уменьшить за счет: (1) повышения возможностей персонала на ключевых должностях, например, ужесточения политики найма, реализации программ обучения или улучшения должностных обязанностей; (2) улучшение коммуникации, чтобы помочь людям лучше знать и понимать свои роли и как они могут наилучшим образом координировать свои усилия с усилиями других групп в организации; и (3) поощрение коллегиального (или подчиненного) контроля путем создания сплоченных рабочих групп с общими целями.

Технико-экономические ограничения на выбор средств управления

Дизайн системы управления часто частично зависит от возможности применения различных типов средств контроля: не все эти инструменты могут использоваться в каждой ситуации. Управление персоналом лучше всего адаптируется к широкому спектру ситуаций. В какой-то степени все организации полагаются на своих сотрудников, чтобы направлять и мотивировать себя, и этот самоконтроль можно усилить с некоторой осторожностью при найме, проверке и обучении. Даже в тюрьме, где администраторы сталкиваются с резким несоответствием целей и где доступно мало вариантов контроля, кроме физических ограничений, заключенных проверяют, чтобы опасные не назначались на должности с повышенным риском, например, в механическом цехе. .

Однако в большинстве ситуаций требуется усиление контроля персонала путем установления контроля над конкретными действиями, результатами или их комбинацией. Здесь осуществимость становится ограничивающим фактором.

Для управления конкретными действиями руководство должно иметь некоторое представление о том, какие действия желательны. Хотя может быть легко определить точное требуемое поведение на производственной линии, определение предпочтительного поведения для инженера-исследователя не может быть таким точным. Возможность отслеживать конкретные действия также необходима для обеспечения подотчетности действий; однако обычно это не является ограничивающим фактором, за исключением редких ситуаций, таких как удаленный пост, поскольку действия можно наблюдать прямо или косвенно с помощью отчетов о действиях, таких как отработанные часы, совершенные торговые звонки или процедурные нарушения.

Для контроля результатов наиболее серьезным ограничением является способность эффективно измерять желаемые результаты. (Руководство обычно знает, какие результаты желательны.) В идеале измерения должны: (1) оценивать правильных областей производительности — тех, для которых результаты действительно желательны; (2) быть точными — не определенными только грубыми оценками; (3) быть своевременным и (4) быть объективным — не подвергаться манипуляциям. Хотя идеальные меры доступны редко, часто можно найти или разработать разумные суррогаты.Например, «полученные жалобы» могут быть хорошим (отрицательным) показателем работы персонала отеля по параметру обслуживания клиентов. Однако значительные трудности в достижении любого из этих четырех качеств измерения могут привести к отказу системы контроля, ориентированной на результат.

Обновления исследований из MIT SMR

Получайте еженедельные обновления о том, как глобальные компании управляют в меняющемся мире.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

На рисунке 1 показано, как два фактора, наиболее ограничивающие осуществимость контроля — знание желаемых действий и способность измерять результаты по важным параметрам производительности — могут влиять на выбор используемых средств контроля.5 Наиболее сложная контрольная ситуация, показанная во вставке 4 на рисунке 1, в котором желаемые действия неизвестны, а области важных результатов не могут быть хорошо измерены.Доступны только средства контроля персонала (или предотвращение проблем). Например, в исследовательской лаборатории успех может быть трудно оценить в течение многих лет, но предписание конкретных действий может оказаться контрпродуктивным. К счастью, в этой конкретной ситуации контроль не является серьезной проблемой, потому что ученые-исследователи, как правило, являются профессиональными — хорошо подготовленными и ответственными за стандарты своей профессии. Они склонны контролировать себя, и, следовательно, контроль над исследовательскими лабораториями, как правило, определяется контролем над персоналом.

Рисунок 1: Детерминанты осуществимости ключевого объекта контроля

В блоке 3 на Рисунке 1, где знание желательных конкретных действий недостаточно, но доступны измерения хороших результатов, управление лучше всего достигается путем контроля результатов. Кинопроизводство — хороший тому пример. Наверное, невозможно диктовать, что должен делать кинорежиссер, или даже наблюдать за его поведением и предсказать, будет ли готовый продукт хорошим. Однако относительно легко измерить экономические показатели фильма и художественные достоинства, если это вызывает беспокойство.В этой ситуации лучшей системой контроля может быть система отчетности о результатах, которая определяет для директора ожидаемые результаты, возлагает на него или ее ответственность за их достижение и обеспечивает некоторое подкрепление в виде компенсации и / или признания.

По тем же причинам контроль результатов, как правило, преобладает на большинстве высших управленческих уровней. Обычно невозможно предписать и отслеживать конкретные действия, которые должен выполнять каждый менеджер, но относительно легко определить желаемые результаты в терминах, аналогичных тем, которые желают акционеры.

Средства контроля за конкретными действиями должны преобладать там, где есть сведения о том, какие действия желательны, но когда измерение результатов невозможно или затруднительно, как показано во вставке 2 на рисунке 1. Рассмотрим, например, контроль над девелоперским бизнесом, в котором имеется большой капитал. инвестиционные решения принимаются часто. Результаты этих решений трудно измерить своевременно и точно из-за их долгосрочного характера; они, как правило, неотделимы от результатов других действий и смешиваются с изменениями в окружающей среде.Однако методы инвестиционного анализа хорошо разработаны (например, анализ чистой приведенной стоимости с тестами на чувствительность допущений), и контроль может осуществляться путем формального анализа используемых методов и сделанных допущений.

Как выбрать один из возможных вариантов

Часто менеджеры не могут полностью полагаться на людей, задействованных в данной области, и не могут использовать одну или несколько стратегий избегания, упомянутых ранее. В этом случае наилучшей ситуацией является тот, в котором можно выбрать либо элементы управления конкретным действием, либо результаты, либо и то, и другое, как показано во вставке 1 на рисунке 1.В общем, выбор одного или нескольких инструментов должен включать рассмотрение: (1) общей потребности в контроле; (2) объем управления, который может быть встроен в каждое из устройств управления; и (3) стоимость каждого из них, как с точки зрения потраченных денег, так и с точки зрения непредвиденных поведенческих эффектов, если таковые имеются. Эти параметры решения будут описаны более подробно.

Потребность в контроле

Необходимость контроля над любым конкретным поведением или операцией в организации очень просто зависит от воздействия этой области на общую производительность организации. Таким образом, следует осуществлять больший контроль над стратегически важным поведением, а не над второстепенным, независимо от того, насколько легко контролировать каждое из них. Например, для многих компаний контроль над разработкой новых продуктов намного важнее, чем обеспечение максимально эффективного производства существующих продуктов. Следовательно, больше ресурсов следует направлять на контроль деятельности, связанной с новым продуктом, даже несмотря на то, что это гораздо более сложная область для контроля.

Объем контроля, обеспечиваемый возможными вариантами

Объем контроля, обеспечиваемый каждым из инструментов управления, зависит как от их конструкции, так и от того, насколько хорошо они подходят к ситуации, в которой используются. Кадровый контроль обычно должен обеспечивать некоторую степень контроля. Но хотя они могут быть полностью эффективными в некоторых ситуациях, например, в малом бизнесе, они мало или совсем не предупреждают о неудаче. Они могут очень быстро сломаться, если меняются требования, возможности или потребности.

Средства управления конкретными действиями и результатами могут обеспечивать широкий диапазон контроля. В общем, достаточно надежный (или жесткий) контроль требует: (1) подробных конкретных действий в отношении того, что ожидается от каждого отдельного ; (2) предотвращение нежелательных действий или эффективный и частый мониторинг действий или результатов; и (3) применение штрафов или вознаграждений, значимых для вовлеченных лиц.

Например, в системах с конкретными действиями и подотчетностью на степень контроля может влиять изменение одного или нескольких элементов системы.Во-первых, можно добиться более жесткого контроля, сделав определения приемлемости более конкретными. Это может принимать форму рабочих правил (например, запретить курить) или конкретных политик (например, политики закупок для обеспечения трех конкурирующих заявок до выпуска заказа на закупку), в отличие от общих руководящих принципов или расплывчатых кодексов поведения (например, действовать профессионально. ). Во-вторых, контроль можно усилить за счет повышения эффективности системы отслеживания действий. Персонал, который уверен, что его действия будут замечены относительно быстро, будет сильнее затронут системой ответственности за действия, чем те, кто считает, что вероятность того, что за ними заметят, мала.Таким образом, постоянный прямой надзор должен обеспечивать более жесткий контроль, чем аудиторская выборка небольшого количества отчетов о действиях через некоторое время. В-третьих, контроль можно усилить, сделав вознаграждения или наказания более значимыми для вовлеченных лиц. В общем, это влияние должно напрямую зависеть от размера награды (или суровости наказания), хотя разные люди могут по-разному реагировать на идентичные награды или наказания.

Системы подотчетности по результатам могут быть изменены в том же духе.Ожидаемые результаты можно определить широко, например, с целью получения годовой чистой прибыли. В качестве альтернативы ожидаемая производительность может быть определена в более подробной форме, указав цели для конкретных областей результатов (например, рост продаж, эффективность, качество) и используя позиции с короткими временными горизонтами (например, месяц или квартал). Контроль становится более жестким, когда параметры производительности, для которых требуются результаты, определены явно и, конечно, правильно: этот тип контроля особенно эффективен, если доступны хорошо установленные стандарты результатов, возможно, в форме результатов инженерного исследования, промышленности. обзор или исторический анализ.Контроль за результатами и подотчетностью также можно усилить за счет улучшения измерения результатов. Этого можно добиться, сделав измерения более точными. более своевременны и / или менее подвержены манипуляциям.

Кроме того, обзоры могут использоваться для получения полной или неопределенной уверенности. Точная уверенность более вероятна, если обзоры будут подробными, исчерпывающими и частыми.

Конечно, менеджерам не нужно полагаться исключительно на один тип контроля в системе контроля.Фактически, использование более одного типа контроля. перекрывающиеся элементы управления — часто обеспечивают подкрепление. Например, большинство организаций полагаются на подбор хороших людей. установление некоторых установленных процедур. введение некоторой ответственности за результаты и анализ некоторых ключевых решений до их принятия.

Затраты: затраты и поведение

Стоимость контроля зависит от двух факторов: дополнительных долларовых затрат на инструмент и стоимости любых непредвиденных поведенческих эффектов. Фактическая долларовая стоимость элемента управления может быть значительно меньше, чем кажется на первый взгляд, потому что некоторые устройства, обеспечивающие управление, могут уже существовать по другим причинам.Например. бюджетный процесс для небольшой фирмы не должен оправдывать свои затраты только на основании соображений контроля. Кредиторы, вероятно, уже требуют проформу финансовой отчетности. поэтому дополнительные затраты могут включать только дополнительные детали (например, вплоть до операционного уровня) и участие большего числа участников.

Также необходимо учитывать стоимость любых непреднамеренных негативных эффектов. и они могут быть очень значительными. Исчерпывающий перечень возможных негативных побочных эффектов выходит за рамки данной статьи.Действительно, они бывают разных форм, но, тем не менее, полезно привести несколько примеров.

Общая проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они вызывают задержки в работе. Они могут быть относительно незначительными. например, задержки, вызванные ограничением доступа к складскому помещению. но они также могут быть главными. Например, после того, как руководство Harley-Davidson Motor Company купило эту фирму у AMF, Inc., они обнаружили, что смогли реализовать программу скидок за десять дней. вместо шести-восьми недель, которые потребовались бы на все проверки, необходимые в многоуровневой организации AMF.6 Очевидно, что там, где важны своевременные действия, задержки, вызванные процессами контроля, могут быть очень вредными.

Еще одна проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они могут вызвать жесткость. бюрократическое поведение. Люди, которые привыкли следовать установленному распорядку, не так чувствительны к изменяющейся среде, и они вряд ли будут искать лучшие способы выполнения поставленных задач в стабильной среде.

Контроль результатов может вызвать серьезные непреднамеренные отрицательные эффекты, если все критерии измерения не соблюдаются должным образом.Возможно, наиболее серьезной распространенной проблемой является неправильное определение областей результатов. Это вызывает «смещение целей» — ситуацию, когда людей побуждают генерировать неправильные результаты — в ответ на цели, определенные в системе контроля, — а не те результаты, которые действительно необходимы организации. Например, в универмаге введен план поощрительных компенсаций для выплаты сотрудникам на основе объема продаж. Непосредственным результатом действительно стало увеличение объема продаж, но это увеличение было достигнуто способами, несовместимыми с долгосрочными целями организации.Сотрудники соревновались между собой за клиентов и пренебрегали важными, но неизмеримыми и не вознаграждаемыми видами деятельности, такими как снабжение запасами и мерчендайзинг. 7 Другой распространенный пример смещения целей вызван практикой вознаграждения менеджеров по часто критикуемому критерию окупаемости инвестиций8

Искажение данных — еще один опасный потенциальный побочный эффект контроля результатов. Если методы измерения не являются объективными, то сотрудники, эффективность которых оценивается, могут фальсифицировать данные или изменить методы измерения и тем самым подорвать информационную систему всей организации.

Многие из последствий этих непреднамеренных эффектов систем управления недостаточно изучены, а их стоимость очень трудно определить количественно. Однако учет этих эффектов является важным фактором проектирования системы управления: их нельзя игнорировать.

Где нужна обратная связь?

Поскольку обратная связь не занимает заметного места в предыдущем обсуждении, для целей пояснения полезно рассмотреть, где она подходит. Контроль обязательно ориентирован на будущее, поскольку прошлые показатели не могут быть изменены, но анализ результатов и обратная связь отклонений часто могут дать особенно сильное дополнение к системе управления. Необходимым условием, конечно же, является способность измерять результаты, поэтому обратная связь может быть полезна только в ситуациях, представленных во вставках 1 и 3 на Рисунке 1.

Есть три причины, по которым обратная связь о прошлых результатах является важной частью многих систем контроля. Во-первых, обратная связь необходима как подкрепление системы отчетности по результатам. Даже если обратная связь не используется для корректировки входных данных, она сигнализирует о том, что результаты отслеживаются. Это может повысить осведомленность сотрудников о том, чего от них ожидают, и должно стимулировать повышение производительности.

Во-вторых, в повторяющихся ситуациях измерение результатов может указывать на неспособность вовремя предпринять полезные вмешательства. Это показано в простой модели управления с обратной связью, представленной на рисунке 2. Когда достигнутые результаты неудовлетворительны, входные данные, которые включают конкретные действия и типы вовлеченных лиц, могут быть изменены для получения других результатов. Очевидно, что эти корректировки входных данных с большей вероятностью улучшат результаты, если есть хорошее понимание того, как входные данные соотносятся с результатами; в противном случае вмешательства по сути являются экспериментами.

Рисунок 2: Модель

с простым управлением с обратной связью

В-третьих, анализ того, как результаты меняются в зависимости от различных комбинаций входных данных, может улучшить понимание того, как входные данные связаны с результатами. Этот процесс изображен в цикле A на рисунке 3, немного более сложной модели управления с обратной связью. По мере того, как это понимание входных данных / результатов улучшается, это дает возможность сместить систему управления с ориентированной на результаты на ориентированную на конкретные действия. Если менеджеры обнаруживают, что определенные конкретные действия приводят к неизменно превосходным результатам, тогда может быть полезно проинформировать сотрудников о конкретных действиях, которые от них ожидаются, например, опубликовав эти желаемые действия в руководстве по процедурам. Чем больше знаний о том, как действия приводят к результатам, тем больше возможностей использования жесткой, ориентированной на конкретные действия системы контроля.

Рисунок 3: Модель управления с обратной связью с обучением

Обратите внимание, что эти две последние причины для анализа обратной связи — для выполнения вмешательств и для обучения — полезны только в ситуациях, которые хотя бы частично повторяются. Если ситуация действительно разовая, например, крупная продажа активов или уникальное вложение капитала, руководство мало использует информацию обратной связи.В этих случаях к тому времени, когда будут доступны результаты, вмешиваться уже слишком поздно, и более глубокое понимание того, как результаты связаны с исходными данными, не приносит немедленной пользы.

Есть и другие обстоятельства, при которых обратная связь не обязательно и, возможно, не должна быть частью хорошей системы управления. Во многих случаях, хотя системы управления с обратной связью на самом деле неосуществимы, они все равно используются. Это происходит из-за постоянной тенденции «концентрироваться на конкретных и поддающихся количественной оценке вопросах, а не на нематериальных концепциях», которые могут быть не менее или более важными.9 Это неизбежно приведет к дисфункциональным эффектам, как и все другие неудачи в удовлетворении критериев измерения или надлежащем определении результатов.

Из соображений стоимости также обычно принимаются решения не включать обратную связь в систему управления. Разработка, внедрение и обслуживание информационных систем отслеживания результатов часто могут быть очень дорогими. Таким образом, невозможно иметь обратную связь как часть каждой системы управления, и она не обязательно желательна, даже когда отсутствуют ограничения осуществимости.

Процесс проектирования

Как обсуждалось в начале этой статьи, управленческий контроль — это проблема человеческого поведения. Задача состоит в том, чтобы каждый человек действовал должным образом как можно чаще. Таким образом, логично начать процесс проектирования системы управления с рассмотрения отдельно взятой кадровой составляющей организации. В некоторых ситуациях можно ожидать, что хорошо обученный, высокомотивированный персонал с высокой степенью уверенности удовлетворительно выполнит свою работу без каких-либо дополнительных мер контроля.Уверенное использование средств контроля персонала является очень желательной ситуацией, поскольку дополнительные средства контроля стоят денег и могут иметь нежелательные побочные эффекты.

Если, однако, руководство решает, что меры контроля персонала должны быть дополнены, первым шагом должно быть изучение осуществимости различных вариантов контроля. Для этого руководство должно оценить два фактора: сколько известно о том, какие конкретные действия желательны, и насколько хорошо могут быть выполнены измерения в важных областях деятельности.Этот технико-экономический тест может сразу определить, должны ли добавляемые элементы управления быть ориентированы на конкретные действия или результаты. Контроль можно сделать более жестким, усилив существующие средства контроля в соответствии с рассмотренными ранее направлениями или внедрив перекрывающиеся средства контроля, такие как средства контроля за результатами и конкретными действиями.

В большинстве случаев руководство обладает некоторыми, но неполными знаниями о том, какие конкретные действия желательны, и некоторыми, но не идеальными способностями для измерения важных областей результатов.Эта ситуация обычно требует реализации как конкретных действий, так и контроля результатов с циклами обратной связи для улучшения понимания соответствующих процессов.

Пример: управление отделом продаж

Приведенные выше наблюдения о контроле можно проиллюстрировать описанием того, как может работать контроль над продажами. Как правило, кадровый контроль является частью каждой системы управления торговым персоналом. Рассмотрим, например, это заявление консультанта по продажам и маркетингу:

Думаю, я могу отличить хорошего продавца, просто находясь рядом с ним.Если парень опытный, уверенный в себе, хорошо подготовленный, хорошо говорит, держит ситуацию под контролем и, кажется, распланировал свое время. Я полагаю, у меня есть хороший продавец.

Если менеджер по продажам уверен в отношении всех нанятых продавцов, он или она может пожелать позволить контролю персонала преобладать над системой контроля. Это вероятно, например, в малом бизнесе, где продавцы состоят исключительно из родственников и близких друзей. Но большинство менеджеров по продажам не желают полагаться исключительно на найм и обучение хороших людей.

Какие элементы управления следует добавить? Ответ, конечно, зависит от типа продаж. При крупномасштабном производстве одного продукта объем произведенных продаж, вероятно, является хорошим простым фактором, на котором строится система контроля, ориентированная на результат. Он обеспечивает разумный, хотя и не идеальный суррогат долгосрочной рентабельности, а измерения очень недорогие, поскольку данные уже собраны в качестве необходимых входных данных для системы финансовой отчетности. Затем система отчетности по результатам может быть дополнена подкреплением в виде комиссионных с продаж. Это простое решение также будет работать, когда задействовано несколько продуктов с различной прибыльностью, если графики комиссионных варьируются так, что вознаграждения назначаются пропорционально прибыльности произведенных продаж.

Однако рассмотрим ситуацию, когда продавцы продают крупномасштабное строительное оборудование, а продажи идут очень большими, но нечастыми партиями. Система отчетности по результатам комиссионного типа по-прежнему возможна. Измерение результатов несложно и может быть с точностью до копейки.Однако объем предоставленного контроля невелик, поскольку измерения не соответствуют параметру своевременности. Поскольку продажи нечасты, нулевые продажи не являются необычной ситуацией в любой конкретный месяц. Следовательно, продавец может получать авансы на гипотетические будущие комиссионные в течение многих месяцев, не выполняя каких-либо желаемых рекламных мероприятий.

Возможны два решения. Один из них состоит в том, чтобы дополнить систему комиссионных некоторыми элементами управления конкретными действиями, такими как отчеты о деятельности. Некоторые виды деятельности, вероятно, известны как желательные, например, количество отработанных часов и количество сделанных звонков. Если ассортимент продукции и рыночная среда достаточно стабильны, то требование и мониторинг отчетов о деятельности не так дорого обходятся, как может показаться, потому что это может дать важное побочное преимущество — базу данных, ориентированную на деятельность. Шаблоны в этой базе данных можно анализировать и сравнивать с результатами с течением времени, чтобы добавить информацию о том, какие действия дают наилучшие результаты.

Альтернативное решение — улучшить систему отчетности по результатам.Возможно, удастся определить некоторые факторы, которые являются сильными предикторами успеха продаж, например, удовлетворенность потребителя продавцом или знакомство покупателя с продуктами компании. Оценка этих нематериальных активов, конечно, должна производиться путем опроса клиентов. Несмотря на то, что эти меры напрямую не оценивают желаемую область результатов (долгосрочную прибыльность) и измерения неточны, они могут обеспечить лучшую направленность системы контроля, ориентированной на результат, чем показатель продаж, из-за повышения своевременности. Со временем, вероятно, можно будет улучшить выбор показателей и методологий измерения. Преимущество этого решения, ориентированного на результат, перед системой, ориентированной на действия, состоит в том, что оно более гибкое и менее ограничивает продавцов; они могут продолжать использовать стили, наиболее подходящие для их личности.

Выводы

Эта статья по-новому взглянула на самую основную проблему организационного контроля — как заставить сотрудников жить в соответствии с установленными планами.В ходе обсуждения были отмечены следующие основные моменты:

1. Управленческий контроль — это проблема поведения. Различные инструменты контроля эффективны только в той степени, в которой они влияют на поведение в желаемых направлениях.

2. Хороший контроль часто достигается несколькими способами. В некоторых случаях проблем управления можно избежать, например, централизовав или автоматизируя определенные решения. Если проблем невозможно избежать, обычно желательны или необходимы один или несколько типов контроля.Варианты можно классифицировать по объекту контроля, обозначенному в этой статье как конкретные действия, результаты и персонал.

3. Не все типы управления применимы во всех ситуациях. На рисунке 4 представлены вопросы, которые следует задать при оценке осуществимости типов контроля. Если ни один из средств управления невозможен, вероятность получения нежелательных результатов высока.

Рисунок 4: Вопросы для определения осуществимости типов управления

4.Контроль можно усилить либо путем использования более жесткой версии одного типа контроля, либо путем реализации более одного типа контроля. Однако более жесткий контроль не всегда желателен из-за дополнительных системных затрат и потенциальных нежелательных побочных эффектов, таких как разрушение морального духа, снижение инициативы или смещение внимания сотрудников только к измеримым областям результатов. Некоторые качества, преимущества и затраты каждого из основных типов контроля перечислены в таблице 2.

Таблица 2: Характеристики средств управления

5. Основные проблемы и альтернативы управленческого контроля одинаковы во всех функциональных областях и на всех уровнях организации, от самых низких уровней надзора до самых высоких уровней управления. Однако лучшие решения различаются в зависимости от ситуации.

Понимание контроля может быть важным вкладом при принятии многих управленческих решений. Например, при осуществлении некоторых видов инвестиций следует учитывать проблемы контроля.Инвестиции в операции, контроль в которых очень сложен — например, в узкоспециализированную и техническую область, где контроль должен в значительной степени зависеть от контроля персонала — по определению являются рискованными. Таким образом, инвестиции в такие области должны обещать высокую доходность, чтобы компенсировать этот риск.

Точно так же соображения контроля должны влиять на структуру других частей системы менеджмента. Рассмотрим, например, организационную структуру. Если независимые области ответственности не могут быть выделены как часть организационной структуры, системы контроля результатов и подотчетности не будут работать должным образом, потому что сотрудники не будут чувствовать, что их индивидуальные действия оказывают заметное влияние на результаты.(Следует отметить, что многие из предписаний, призывающих к «учету ответственности», создают только иллюзию независимости результатов из-за большого количества распределений затрат и / или выгод общих ресурсов.) Если независимые области полномочий не установлены , системы контроля за конкретными действиями и подотчетностью не могут работать. Этот принцип лежит в основе принципа внутреннего контроля «разделения обязанностей». Кроме того, если для адекватной гарантии производительности необходимы более тщательные проверки конкретных действий, вполне вероятно, что надзорные интервалы контроля придется сократить. Аналогичные наблюдения можно сделать и в отношении других функций управления, но они выходят за рамки данной статьи. .

В этой статье предпринята попытка по-новому взглянуть на эту основную, но часто упускаемую из виду проблему управления. Область контроля определенно сложна, и многое неизвестно о том, как работают средства контроля и как сотрудники реагируют на различные типы средств контроля. Например, было бы полезно узнать больше о том, как можно разработать средства контроля, чтобы максимизировать объем предоставляемого контроля при минимизации затрат в виде чувства потерянной автономии у сотрудников. Однако повышение осведомленности о проблеме контроля, о том, что может быть достигнуто, и о доступных вариантах должно обеспечить новую перспективу, которая предложит способы улучшения систем контроля и общей деятельности организации.

Об авторе

Кеннет А. Мерчант — доцент кафедры делового администрирования Гарвардского университета. Доктор Мерчант имеет степень бакалавра искусств. степень магистра Юнион-колледжа, степень магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень доктора философии. степень Калифорнийского университета в Беркли. Его основные интересы лежат в области бухгалтерского учета, информационных систем, планирования и контроля. Доктор Мерчант опубликовал статьи для таких журналов, как The Accounting Review and Accounting, Organizations and Society.

Список литературы

1. См. Х. Кунц, К. О’Доннелл и Х. Вейрих. Менеджмент, 7 изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1980). п. 722.

2. См. W. D. Brinckloe and M. T. Coughlin, Managing Organizations (Encino, CA: Glencoe Press. 1977). п. 298.

3. См. П. Ф. Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1974). п. 497.

4.Недавнее резюме многих результатов в этой области (иллюстрирующих такие когнитивные ограничения, как консервативный пересмотр априорных субъективных вероятностей при предоставлении новой информации и использование упрощающих эвристик принятия решений при столкновении со сложными проблемами) предоставлено WF Wright, «Предубеждения при обработке когнитивной информации: последствия для производителей и пользователей финансовой информации», Decision Sciences (апрель 1980 г.): 284–298.

5. Аналогичная схема представлена ​​в W.Г. Оучи, «Концептуальная основа для разработки механизмов организационного контроля», Management Science (сентябрь 1979 г.): 833–848.

6. См. Х. Кляйн, «В ​​Harley-Davidson жизнь без AMF оптимистична, но полна финансовых проблем», Wall Street Journal . 13 апреля 1982 г., стр. 37.

7. См. Н. Бабчук и В. Дж. Гуд. «Стимулы к работе в самоопределившейся группе», American Sociological Review (1951): 679–687.

8. Краткое изложение критики показателей рентабельности инвестиций (ROI) см. В J.Дирден, «Дело против контроля рентабельности инвестиций», Harvard Business Review , май – июнь 1969 г., стр. 124–135.

9. См. Д. Митчелл. Контроль без бюрократии (Лондон: McGraw-Hill Book Company Limited, 1979), стр. 6.

Благодарности

Автор выражает благодарность Роберту Н. Энтони, Питеру Браунеллу и Марте С. Хейс за их полезные комментарии.

Что такое контроль и почему он необходим?

Жестко контролируемые процессы управления не возникают случайно и никогда не завершаются.Как душераздирающе осознало НАСА в 1986 году, когда произошел взрыв космического корабля «Челленджер», все процессы, основные и второстепенные, объединяются, чтобы создать единое целое. История показывает, что, казалось бы, простой процесс принятия решений при производстве уплотнительных колец привел к катастрофе. По мере роста вашего бизнеса и усложнения повседневной организации процессы (или их отсутствие) могут привести к корпоративной катастрофе. Управляющий контроль имеет решающее значение для обеспечения эффективной работы процессов и систем в вашей организации.

Как только ваша компания берет на себя обязательство контролировать управление, усовершенствованные части организационной головоломки объединяются в одно высокоэффективное оптимизированное целое.

Здесь вы можете увидеть, какие шаги необходимы для освоения управления контролем.

Контроль управления определен

Так что же такое контрольный менеджмент? Чтобы понять эту концепцию в контексте бизнеса, важно отличать «контроль» от «управления». Вы можете сделать это, запомнив следующее:

Manage something = что-то делать
Controlling something = контролировать что-то

Также называемое «управление изменениями», управление контролем в контексте управления относится к установлению стандартов, измерению фактических результатов и принятию корректирующих действий.Простой способ суммировать этапы управления контролем выглядит следующим образом:

1. Фактическая производительность сравнивается с плановой
2. Разница между ними измеряется
3. Выявлены причины, способствующие различию, а
4. Корректирующие действия принимаются для устранения или минимизации разницы

Почему необходимо управление контролем?

Если бы все ваши сотрудники всегда делали то, что было лучше для организации, контроль — и, возможно, даже управление в целом — не понадобился бы.Но на самом деле ваши люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах вашей организации. Итак, вам необходимо реализовать набор элементов управления, которые помогут увести ваших сотрудников от нежелательных действий к желаемым. Управление контролем важно для вашего бизнеса, потому что оно помогает выявлять ошибки и выполнять корректирующие действия, сводя к минимуму отклонения от стандартов и удерживая управление проектами в нужном русле. С такой структурой ваша компания с гораздо большей вероятностью достигнет своих целей.

Является ли управление контролем всего лишь «последним делом?»

Управление контролем — явление не новое. В 1920-х годах горный инженер, руководитель и писатель Анри Файоль разработал общую теорию управления бизнесом, которую часто называют фейолизмом. Он широко известен как основоположник современного метода управления, и его принципы работают до сих пор. Военные переняли его методы и придерживаются их по сей день. Файоль предложил пять основных функций управления: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.И эти принципы управления или управления изменениями также доступны для вашей компании.

Функция контроля Файоля по-прежнему актуальна в том смысле, что такой менеджер, как вы, должен получать обратную связь о процессе, чтобы вносить необходимые корректировки и анализировать отклонения. В наши дни некоторые аспекты управления могут осуществляться с использованием онлайн-платформ, но принципы и цели остаются прежними. Как указал Файоль, ключевые элементы процесса управления включают в себя тестируемую характеристику, а также датчики, сравнительные стандарты и реализацию.

«

`

Принимать изменения никогда не поздно

Если вы хотите внедрить систему контроля в своей компании, но вас пугает перспектива, вы не одиноки. Некоторые организационные системы огромны и сложны, так как же можно ожидать, что вы будете контролировать их все? Короче говоря, это невозможно. Но не отчаивайтесь. Для бизнеса достаточно и банально выявлять и отслеживать только ключевые условия или характеристики выпуска.

После того, как вы определите условие или управляемое количество условий, которые хотите контролировать, вы должны интегрировать датчики связи и сбора данных, которые собирают и передают информацию из системы в управление. Эту информацию следует собирать и интерпретировать быстро и точно, а затем сравнивать с заранее установленными организационными или конкурентными стандартами.

После того, как вы собрали данные и сравнили их с исходными стандартами, вы готовы работать над стратегией внесения изменений в процессы вашей компании.Идея состоит в том, что по мере того, как вы работаете над сглаживанием каждого компонента вашего процесса, все компоненты объединяются, чтобы сформировать прекрасно смазанный механизм.

Какие инвестиции требуются для управления контролем?

Что нужно знать при внедрении управления контролем? Это требует серьезных инвестиций. Во-первых, нехватка ресурсов может препятствовать способности компании управлять контролем. Для предотвращения неточностей необходимо учитывать обучение персонала, статистическое программное обеспечение и системы измерения.Во-вторых, задержка в информационном потоке может сбить руководство с пути решения проблем в неподходящее время в последовательности. Своевременное обнаружение и отчетность имеют первостепенное значение.

Наконец, всегда есть вероятность человеческой ошибки, поэтому важно иметь надежное программное обеспечение, которое может сделать ошибки очевидными. Осуществление и продвижение управления контролем должно происходить сверху, потому что, несмотря на свои лучшие намерения, люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу — им может не хватать некоторых необходимых способностей, обучения или информации. .

Воспользуйтесь преимуществами проверенных методов управления

Контрольная функция менеджмента может быть решающим фактором успеха организации. Всем компаниям, серьезно относящимся к своим процессам, необходимо рассмотреть возможность внедрения контрольного управления. Файоль установил стандарт управленческой практики, который является ключом к предсказуемости и эффективности в организациях, и эти стандарты выдержали испытание временем. План управления изменениями может указать направление управления процессом управления изменениями и документировать связанные роли и обязанности, влияющие на управление контролем.Спросите себя: не пора ли вашей компании встроить фейолизм в свои системы управления?

Внедрение нового программного решения — это, по сути, упражнение в управлении контролем. К счастью, существует множество доступных ресурсов, которые помогут вашей организации добиться успешного внедрения.

Конечно, выбор правильного решения — это первый шаг. Во многих гибких и прогрессивных организациях Workfront является признанным лидером в достижении результатов, когда речь идет о повышении эффективности, уменьшении хаоса и помощи организациям в более плавной и целенаправленной работе.

При правильном решении для управления контролем у вашей организации гораздо больше шансов на успех.

`

`

Контроллинг — четыре функции управления

Целью данной главы является:

• 1) Ввести процесс управления
• 2) Обсудить время и виды процессов управления
• 3) Изучите чрезмерное или недостаточное использование функции управления

Контроллинг

Control устанавливает процессы, которые направляют команду к достижению целей и отслеживают эффективность достижения целей (Batemen & Snell, 2013).Цель функции контроля — гарантировать, что организация продвигается к поставленным целям. Это делается до реализации плана игры, так как менеджер предвидит, что может пойти не так. Контроль осуществляется в процессе внедрения, поскольку менеджер следит за прогрессом и вносит изменения по мере необходимости. Таким образом, контрольная функция управления тесно связана с этапом планирования. Руководства, которые менеджеры используют для обеспечения прогресса, и механизмы, используемые для отслеживания прогресса, — это области, которые требуют непосредственного рассмотрения до начала реализации плана.

Хорошая аналогия процесса контроля — поездка. В этой аналогии цель (планирование) — поехать из Канзаса в Миссулу, штат Монтана, на фестиваль мятлика. Чтобы отправиться в это путешествие, у вас есть бюджет на заправку и еду на заправке (организация), и вы убедили своего лучшего друга присоединиться к вам (ведущий). У вас есть три дня, чтобы добраться до начала фестиваля. Контрольная функция в этой поездке — убедиться, что вы прибудете в Миссулу как раз к началу мероприятия.На этапе планирования это будет включать проверку масла, проверку протектора на ваших шинах и проверку дворников. Эти шаги повышают вероятность того, что вы доберетесь до пункта назначения. Исходя из ваших оценок, вы решили, что вам нужно ехать 9 часов в день в течение двух дней, отведенных на эту поездку. Во время поездки вы следите за манометром, и каждый раз, когда он падает ниже диапазона ¼ бака, вы находите следующую остановку для заправки. Во время поездки ваш GPS определяет аварию, которая задерживает движение за пределами Денвера.GPS предлагает изменить маршрут, чтобы сэкономить час, продолжая движение по платной дороге. В первый день вы едете 5 часов, потому что решили остановиться в REI в Денвере. Поскольку вы отстаете от графика, вы решаете начать второй день в 6 утра, чтобы компенсировать лишние часы. Каждая из этих предполетных проверок и корректировок во время поездки считается механизмом управления. Они помогут вам направлять поездку и следить за продвижением к цели.

Процесс управления

Одним из основных элементов контрольной функции менеджмента является отслеживание прогресса.Мониторинг прогресса подразумевает, что вам нужен стандарт, по которому можно будет судить о вашем прогрессе. Есть особый процесс, который позволяет вам это делать, известный как процесс управления.

Рисунок 8.1 Четырехэтапный процесс управления

Процесс контроля начинается со стандарта или цели, которую нужно достичь. Эта часть процесса контроля выполняется на этапе планирования управления. Стандарт может заключаться в улучшении продаж на 14%, сокращении товарооборота в первом квартале на 1%, улучшении общего количества побед в сезоне на 4 игры, снижении количества бракованных партий продукции и т. Д.Этот стандарт включает в себя как конечную цель, так и более сложные задачи, требующие продвижений по пути. Например, увеличение продаж на 14% в течение года означает, что также следует контролировать ежемесячные целевые показатели продаж, которые в сумме соответствуют годовой цели. Измерение эффективности также является этапом, который необходимо запланировать на первом этапе процесса управления. Как я буду отслеживать, когда начну свой план?

Мониторинг эффективности может включать создание панели мониторинга для мониторинга показателей эффективности, но также может включать периодические проверки с членами организации, чтобы увидеть, как они справляются с выполнением плана.Шаг третий просто означает сравнение фактической производительности со стандартной. Шаг четвертый — это перезагрузка этапа планирования. В нашей аналогии с продажами предположим, что годовая цель — улучшение на 14%. К пятому месяцу менеджер по продажам проверяет прогресс и видит, что прогресс медленный и составляет всего 4%. Менеджер по продажам решает, что для достижения цели они повторно направят маркетинговые ресурсы на увеличение рекламы. Прогресс был не на должном уровне, поэтому необходима корректировка. Обратной стороной четвертого шага является то, что даже если будет достигнут прогресс в достижении цели, все равно придется внести коррективы.Вернемся к нашей аналогии с продажами — прошло пять месяцев, и достигнут хороший прогресс. Команда продаж преуспела, и организация достигла 9% к цели 14%. Несмотря на достигнутый прогресс, горстка продавцов выгорела. Менеджер решает, что команда может использовать передышку, и решает взять всех продавцов на бейсбольный матч MLB, а также ужин и вино, чтобы отпраздновать маленькую победу на пути к цели. Продавцы идут вперед, но им нужен эмоциональный перерыв. Менеджер осознает это и выделяет ресурсы (организацию), чтобы мотивировать (вести) команду продаж к продолжению работы.Таким образом, функция управления возвращается к другим функциям управления.

Сроки управления

Мы только что рассмотрели, что одним из основных элементов контроля является отслеживание прогресса и внесение изменений. Второй важный компонент процесса контроля — направлять прогресс. Это руководство может происходить в разное время в рамках вашего игрового плана. Механизмы контроля могут быть спланированы до реализации, во время реализации и после нее в качестве средства содействия будущему прогрессу.

Управление упреждением устанавливает направляющие до реализации игрового плана. Бейтман и Снелл (2013) определяют это как процесс контроля, используемый до начала операций, включая политики, процедуры и правила, предназначенные для обеспечения правильного выполнения запланированных действий. Примером механизма прямого контроля является менеджер, которому требуются каски, ремни безопасности и протоколы безопасности во время строительства офисного здания. Это политики, которые помогают обеспечить правильное выполнение плана игры.Это может также включать в себя использование сетей вне строительных лесов в дополнение к необходимости использования ремней для офисного строительства.

Параллельное управление — это изменение, которое вы вносите во время реализации плана игры. Во многих отношениях параллельное управление — это мини-версия самого процесса управления, выполняемая в гораздо более короткие сроки. Это может включать в себя серьезные проблемы, такие как остановка производства, когда вы видите утечку в резервуаре, или точную настройку, которую вы можете выполнять при уборке поля, например регулировку скорости комбайна.В нашей аналогии с поездкой, это небольшой поворот колеса при повороте дороги или полный объезд, потому что ваш GPS сообщает, что впереди авария. Согласование реального бюджета в реальном времени по мере поступления расходов — это пример одновременного контроля, когда в результате вы вносите небольшие корректировки в расходы.

Feedback control использует информацию из предыдущих результатов для внесения корректировок при планировании будущих игровых планов. Это суть обучения в организации.Это причина, по которой команды НФЛ смотрят игровой фильм на следующий день после игры. Это означает пересмотр того, что вы сделали хорошо, чтобы вы могли продолжать это делать, чтобы понять, где вы потерпели неудачу и чем это вызвано. Некоторым организациям требуется посмертный анализ для каждого завершенного крупного проекта. Что пошло не так? Как мы выступили? The Wall Street Journal сообщила в 2010 году, что Foxconn установила сети безопасности за пределами своего завода в Хэбэе, Китай, после того, как 10 сотрудников прыгнули насмерть. Сообщается, что сотрудники живут в общежитиях за пределами завода в ужасных условиях.Это представляет собой процесс управления с обратной связью, потому что их сети были попыткой обуздать проблему смерти. Это хороший пример контроля с обратной связью, но не обязательно хорошего управления.

Виды контроля

Мы рассмотрели, что элемент управления имеет определенный процесс, которому нужно следовать, и этот процесс может выполняться на нескольких этапах во время выполнения плана игры. Что требует дальнейшего изучения, так это типы процессов контроля, которыми располагают менеджеры.Основное определение контроля заключается в том, что мы хотим быть на верном пути и следовать плану. Большинство процессов контроля в рамках этой структуры являются формальными механизмами, то есть менеджмент устанавливает определенные процессы, которые каждый может видеть и отслеживать. Сюда входят бюрократические процессы и процессы контроля над рынком. Однако некоторые процессы контроля считаются неформальными, известными как клановый контроль.

Бюрократический контроль — это официальная политика или правило, внедренное в организации, основанное на законных полномочиях менеджера.Бюрократические меры контроля могут включать такие примеры, как требование ежедневных отчетов о ходе работ или выверка инвентарных запасов. Это может включать в себя создание прогнозов доходов от продаж и внедрение системы вознаграждений на основе этого показателя. Это будет включать установление протоколов, касающихся безопасности эксплуатации тяжелого оборудования или изготовления полов на заводе. Многие из этих процессов безопасности установлены правительственными организациями, такими как OSHA или EPA.

Контроль рынка — это использование внешней информации в качестве стандарта или показателя для измерения внутреннего прогресса.Рассмотрим следующий пример. Маркетинговая фирма организации разработала новый продукт, и цель состоит в том, чтобы обеспечить проникновение на рынок 15% в первый год. Перед запуском продукта они решают привлечь целевую группу потребителей, чтобы дать отзывы о дизайне. Эта обратная связь вынуждает команду внести некоторые незначительные изменения перед запуском продукта. Эта команда использовала внешний элемент, то есть мнение потребителей, чтобы убедиться, что они продвигаются к своей цели — успешному запуску.Финансовые и торговые организации регулярно использовали внешние средства контроля, позволяющие принимать решения о том, какие активы продавать и в какие активы инвестировать. Это будет включать торговую стратегию, которая устанавливает стандарт, согласно которому, если цена на нефть упадет на 25%, компания должна ликвидировать свою позицию в сырьевых товарах, чтобы минимизировать убытки.

Контроль кланов представляет собой любую форму неформального влияния, которое организация оказывает на отдельных лиц, которое направляет их на достижение целей организации.Клановый контроль может происходить из культурных ценностей и убеждений организации, которые влияют на поведение. Клановый контроль также может оказывать более прямое влияние в форме давления со стороны сверстников. Рассмотрим пример организации, которая высоко ценит честность. Джейн — специалист по бухгалтерскому учету в организации, которая отказывается нарушать небольшой раздел налогового кодекса в области, где язык налогового кодекса серый. Она решает действовать консервативно и добросовестно, потому что знает, что ее решение согласуется с личными ценностями руководителя ее группы, и, если бы ее порядочность была поставлена ​​под сомнение, ее коллеги стали бы меньше ценить ее.И последнее замечание по поводу кланового контроля: он может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на членов организации.

Слишком много контроля?

Есть последний аспект процесса контроля, который необходимо изучить. В какой момент менеджер задействует слишком много механизмов контроля. Существует ряд механизмов контроля, которые можно использовать — слишком мало, и менеджер не сможет успешно отслеживать или направлять прогресс, слишком много, и сотрудники будут чувствовать, что ими управляют на микроуровне.Исследования показывают, что менеджер, который использует слишком мало средств контроля, ограничивает творческие способности, инновации и организационное обучение (Bligh, Kohles, & Yan, 2018). Это имеет смысл, если основная роль менеджера направлять прогресс. У членов организации нет рекомендаций и отзывов, которые способствовали бы реализации этих идеалов. Менеджер, который вводит слишком много процессов контроля, подвергает организацию более низкому уровню приверженности, более высокой текучести кадров и большему стрессу на работе среди членов организации (Бозман и др., 2001).

Менеджер должен надлежащим образом сбалансировать использование слишком большого контроля и недостаточного контроля. Если мы вернемся к Сократу и парадоксу сордитов, мы увидим, что крайности, вероятно, приводят к отрицательным результатам. Есть серая зона, которую менеджеры могут посчитать разумным уровнем контроля. На рисунке 8.2 показан этот диапазон управления.

Рисунок 8.2 Диапазон регулирования

Баланс между слишком большим и слишком низким — сложный.Что еще сложнее, некоторым сотрудникам может потребоваться больший контроль, а другим — меньший. Давайте исследуем эту идею. В правой части диапазона управления вы можете разместить больше механизмов контроля для сотрудников, которые только что приступили к работе. У них нет опыта в решении задачи, которую необходимо выполнить, поэтому вам необходимо следить за их работой, чтобы вы могли дать им обратную связь. Правая сторона может включать сотрудника, который выполняет опасную задачу, например, работает с тяжелым оборудованием или управляет самолетом.Подумайте обо всех контрольных списках, которые проходят даже опытные коммерческие пилоты, прежде чем включить самолет. Каждый из этих шагов представляет собой процесс управления (световые индикаторы и индикаторы авионики, механические характеристики и т. Д.). В правую часть диапазона могут также входить те, кто принимает решения с серьезными последствиями, такими как прибыльность. Например, компания, подающая заявку на крупный проект стоимостью в миллионы долларов, может иметь дополнительный надзор, чтобы убедиться, что заявка сделана правильно.Чем серьезнее последствия, тем правее диапазона управления следует учитывать руководителю. Наконец, правая часть диапазона управления также должна использоваться, когда задача является новой для организации. Подумайте о реакции на 11 сентября, вирус короны или массовую стрельбу. Как организация реагирует на эти события, они никогда не испытывали. Любая стратегия действий в таких ситуациях может потребовать дополнительных процессов контроля для обеспечения ее успеха. В левой части диапазона вы можете поместить кого-то, выполняющего рутинные задачи или задачи, выполнение которых приведет к незначительным последствиям.С левой стороны также будет отслеживаться деятельность людей, которые доказали свою эффективность в прошлом. Наблюдение за их поведением или руководство их работой дало бы им ощущение микроменеджмента.

Какова цель процесса контроля?

При обсуждении контроля обратной связи мы рассмотрели реакцию Foxconn на самоубийства сотрудников.Это явно механизм контроля с обратной связью, но не хорошее управление. Как они могут по-другому использовать контрольную функцию управления, чтобы поработать над самой сутью этой проблемы?

Как определить, что вы установили слишком много контроля?

Для каждого из этих ответов вы должны предоставить три элемента.

1. Общий ответ. Дайте общий ответ на вопрос или аргументируйте его.
2. Внешний ресурс. Приведите цитату из источника, не относящегося к этому учебнику. Это может быть научная статья, новость или популярная пресса. Это должно быть подтверждением вашего аргумента. Используйте методику сэндвича, описанную ниже, и укажите свой источник в APA в тексте, а затем список полных цитат в конце домашнего задания из всех трех использованных источников.
3. Личная история. Расскажите личную историю, которая также иллюстрирует эту мысль.Это должен быть ваш личный опыт, а не гипотетический. Обсудите время из вашей личной, профессиональной, семейной или школьной жизни. Для этого также используйте технику сэндвича, которая объясняется ниже.

Используйте технику сэндвича:

Для внешнего источника и личного рассказа вам следует использовать технику сэндвича. Хорошее письмо — это не только о том, как включить эти материалы, но и о том, как заставить их вписаться в то, что вы говорите, и действительно поддержать ваши аргументы.Это позволяет нам делать бутербродная техника. Это выглядит так:

Шаг 1. Предложите предложение, которое настраивает ваш внешний ресурс, отвечая на вопрос о том, кто, что, когда или где ссылается этот источник.

Шаг 2: Предоставьте цитируемый материал или рассказ.

Шаг 3: Расскажите читателю, почему это имеет отношение к вашему аргументу.

Ссылки на главы

Бейтман, Т., & Снелл, С. (2013). М: Менеджмент (3-е изд.) . Макгроу Хилл / Ирвин: Нью-Йорк,

NY

Бозман, Д., Хохварье, В., Перрев, П., и Браймер, Р. (2001). Организационная политика,

Воспринимаемый контроль и результаты работы: граничные условия воздействия политики 1. Журнал прикладной социальной психологии, 31 (3), 486-503.

Блай, М., Колес, Дж., И Ян, К. (2018). Руководство и обучение изменению: роль

Стиль лидерства и образ мышления в обучении ошибкам и организационных изменениях. Журнал управления изменениями, 18 (2), 116-141.

Хаген А., Удех И. и Уилки М. (2011). Как компании должны управлять своими

Человеческие ресурсы как их наиболее важный актив: эмпирическое исследование. Journal of Business & Economics Research, 1 (1).

Либерман, Л. (2014). Влияние патерналистского стиля управления и делегирования

Управление по удовлетворенности работой и организационным обязательствам в Чили и США. Innovar, 24 (53), 187-196.

Wall Street Journal (2010). Foxconn устанавливает сетки против прыжков на заводах в Хэбэе. Проверено с

https://blogs.wsj.com/chinarealtime/2010/08/03/foxconn-installs-antijumping-nets-at-hebei-plants/

Процесс управления | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Объясните основной процесс управления.
• Различайте обратную связь, упреждающий и параллельный контроль.

Надлежащее выполнение функции управленческого контроля имеет решающее значение для успеха организации. После того, как планы составлены, руководство должно выполнить ряд шагов, чтобы гарантировать их выполнение. Шаги основного процесса управления можно выполнять практически для любого приложения, например для улучшения качества продукции, сокращения отходов и увеличения продаж. Базовый процесс контроля включает следующие этапы:

1. Установка стандартов производительности: Менеджеры должны переводить планы в стандарты производительности.Эти стандарты производительности могут быть в форме целей, например выручки от продаж за определенный период времени. Стандарты должны быть достижимыми, измеримыми и четкими.
2. Измерение фактической производительности: Если производительность не измеряется, невозможно установить соответствие стандартам.
3. Сравнение фактических результатов со стандартами или целями: Принять или отклонить продукт или результат.
4. Анализ отклонений: Руководители должны определить, почему не соблюдались стандарты.Этот шаг также включает определение необходимости большего контроля или необходимости изменения стандарта.
5. Принятие корректирующих мер: После определения причин отклонений менеджеры могут разработать решения для проблем с соблюдением стандартов и внести изменения в процессы или поведение.

Рассмотрим ситуацию, в которой вымышленная компания XYZ Group понесла снижение прибыли от своих дорогих солнцезащитных очков из-за краж сотрудников.Руководители высшего звена разрабатывают план по устранению случаев краж сотрудников. Установлено, что товары похищаются со склада компании. Руководители устанавливают цель — ноль краж (0 долларов США) в течение трех месяцев (Шаг 1). В настоящее время компания теряет в среднем 1000 долларов в месяц из-за краж сотрудников.

Чтобы предотвратить нежелательное поведение, XYZ установила камеры на складе и замки на шкафах, где хранятся самые дорогие солнцезащитные очки.Ключи от этих шкафов есть только у управляющих складами.

Через три месяца менеджеры XYZ связываются с бухгалтером, чтобы получить данные о продажах и запасах за последний трехмесячный период (Шаг 2). Затем менеджеры сравнивают цифры с предыдущим периодом, принимая во внимание заказы на доставку, возврат и бракованный товар (шаг 3). Было установлено, что компания потеряла 200 долларов в первый месяц, 300 долларов во второй месяц и 200 долларов в третий месяц из-за кражи, что является улучшением, но не достигает цели.Затем менеджеры вносят предложения по внесению изменений в систему управления (шаг 4).

Высшее руководство XYZ одобряет предложение ввести политику абсолютной нетерпимости к воровству сотрудников. Теперь, если есть доказательства того, что сотрудник украл солнцезащитные очки, этот сотрудник будет уволен. Справочник сотрудника обновляется, чтобы включить изменения, и руководители XYZ проводят встречу со всеми сотрудниками склада, чтобы сообщить об изменении политики (шаг 5).

Сроки управления

Элементы управления можно разделить на категории в зависимости от времени, в течение которого происходит процесс или действие.Элементы управления, связанные со временем, включают обратную связь, упреждающие и параллельные элементы управления. Контроль обратной связи касается прошлого. Проактивный контроль предвидит последствия в будущем. Параллельный контроль касается настоящего.

Обратная связь

Обратная связь возникает после завершения действия или процесса. Он реактивный. Например, управление с обратной связью будет включать оценку прогресса команды путем сравнения стандарта производства с фактическим объемом производства. Если стандарт или цель достигнуты, производство продолжается.В противном случае можно внести изменения в процесс или в стандарт.

Пример управления обратной связью: когда установлена ​​цель продаж, отдел продаж работает над достижением этой цели в течение трех месяцев, а в конце трехмесячного периода менеджеры просматривают результаты и определяют, была ли достигнута цель продаж. В рамках процесса менеджеры также могут вносить изменения, если цель не достигнута. Через три месяца после внедрения изменений менеджеры рассмотрят новые результаты, чтобы узнать, была ли достигнута цель.

Недостатком управления с обратной связью является то, что изменения могут быть внесены только после того, как процесс уже был завершен или было выполнено действие. Ситуация может закончиться до того, как менеджеры узнают о каких-либо проблемах. Следовательно, управление с обратной связью больше подходит для процессов, поведения или событий, которые повторяются во времени, а не для тех, которые не повторяются.

Проактивное управление

Упреждающее управление, также известное как предварительное, превентивное или упреждающее управление, включает в себя прогнозирование проблем, а не ожидание плохого результата и последующее реагирование.Речь идет о профилактике или вмешательстве. Примером упреждающего контроля является то, что инженер выполняет испытания тормозной системы прототипа транспортного средства перед тем, как его конструкция будет запущена в серийное производство.

Упреждающий контроль ожидает проблем, которые могут возникнуть в разумных пределах, и разрабатывает методы их предотвращения. Он не может контролировать непредвиденные и маловероятные инциденты, такие как «стихийные бедствия».

Параллельное управление

При одновременном управлении мониторинг происходит во время процесса или деятельности.Параллельное управление может основываться на стандартах, правилах, кодах и политиках.

Одним из примеров одновременного управления является отслеживание автопарка. Отслеживание автопарка с помощью GPS позволяет менеджерам контролировать автомобили компании. Менеджеры могут определять, когда автомобили прибывают в пункт назначения и со скоростью, с которой они перемещаются между пунктами назначения. Менеджеры могут планировать более эффективные маршруты и предупреждать водителей об изменении маршрута, чтобы избежать интенсивного движения. Это также мешает сотрудникам заниматься личными делами в рабочее время.

В другом примере Keen Media пытается снизить неэффективность сотрудников, отслеживая активность в Интернете. В соответствии с политикой компании сотрудники ведут цифровой учет своей деятельности в течение рабочего дня. ИТ-персонал также может получить доступ к компьютерам сотрудников, чтобы определить, сколько времени они проводят в Интернете для ведения личных дел и «серфинга в Интернете».

На следующей схеме показан процесс управления. Обратите внимание, что производственный процесс является центральным, а процесс управления его окружает.

Процесс управления

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Чтение: Контроль: пятиэтапный процесс

Контроллинг

Контроль включает обеспечение того, чтобы производительность не отклонялась от стандартов. Контроль состоит из пяти этапов: (1) установить стандарты, (2) измерить производительность, (3) сравнить производительность со стандартами, (4) определить причины отклонений, а затем (5) предпринять необходимые корректирующие действия (см. Рисунок 1 ниже). ).Корректирующие действия могут включать изменения, внесенные в стандарты производительности — их повышение или понижение или определение новых или дополнительных стандартов. Стандарты эффективности часто выражаются в денежном выражении, например, выручка, затраты или прибыль, но могут также указываться в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов или уровни качества или обслуживания клиентов.

Рисунок 1. Пятиступенчатый процесс управления

Измерение производительности может быть выполнено несколькими способами, в зависимости от стандартов производительности, включая финансовую отчетность, отчеты о продажах, результаты производства, удовлетворенность клиентов и формальные оценки производительности.Менеджеры на всех уровнях в той или иной степени выполняют управленческую функцию контроля.

Управленческую функцию контроля не следует путать с контролем в поведенческом или манипулятивном смысле. Эта функция не подразумевает, что менеджеры должны пытаться контролировать или манипулировать личностями, ценностями, отношениями или эмоциями своих подчиненных. Вместо этого эта функция управления касается роли менеджера в принятии необходимых действий для обеспечения того, чтобы связанные с работой действия подчиненных согласовывались с целями организации и подразделения и способствовали их достижению.

Эффективный контроллинг требует наличия планов, поскольку планирование обеспечивает необходимые стандарты деятельности или цели. Контроль также требует четкого понимания того, где лежит ответственность за отклонения от стандартов. Двумя традиционными методами контроля являются аудит бюджета и аудит эффективности. Аудит включает изучение и проверку записей и подтверждающих документов. Аудит бюджета предоставляет информацию о том, где находится организация по отношению к тому, что было запланировано или заложено в бюджет, тогда как аудит эффективности может попытаться определить, отражают ли представленные цифры фактическую производительность.Хотя контроль часто рассматривается с точки зрения финансовых критериев, менеджеры также должны контролировать производственные и операционные процессы, процедуры предоставления услуг, соблюдение политик компании и многие другие виды деятельности внутри организации.

Элементы управления также имеют свою цену. Полезно знать, что существует компромисс между наличием или отсутствием организационного контроля. Давайте посмотрим на некоторые издержки и преимущества организационного контроля.

Стоимость

Финансовые расходы — прямые (т.д., оплата бухгалтера за аудит) и косвенная (т. е. люди, нанятые организацией, чья основная функция связана с контролем — например, внутренний контроль качества).

Затраты на культуру и репутацию — нематериальные затраты, связанные с любой формой контроля. Примеры включают испорченные отношения с сотрудниками или запятнанную репутацию с инвесторами или правительством.

Стоимость реагирования с — время простоя между принятием решения и действиями, необходимыми для его реализации, в связи с соблюдением мер контроля.

Плохо реализованные элементы управления — реализация неверна или реализация нового элемента управления конфликтует с другими элементами управления.

Преимущества

Контроль затрат и производительности — обеспечивает эффективное и действенное функционирование фирмы.

Контроль качества — способствует контролю затрат (т. Е. Меньшему количеству дефектов, меньшему количеству отходов), удовлетворенности клиентов (т. Е. Меньшему количеству возвратов) и увеличению продаж (т. Е. Постоянным клиентам и новым клиентам).

Признание возможности n — помогает менеджерам идентифицировать и изолировать источник положительных сюрпризов, например, новый растущий рынок. Хотя возможности также можно найти во внутренних сравнениях контроля затрат и производительности по подразделениям.

Управляйте неопределенностью и сложностью — позволяет организации сосредоточиться на своей стратегии и помогает менеджерам предвидеть и обнаруживать негативные сюрпризы и гибко реагировать на положительные сюрпризы.

Децентрализованное принятие решений г — позволяет организации более оперативно реагировать, передавая принятие решений тем, кто находится ближе всего к клиентам и областям неопределенности.

Управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля широко считаются лучшим средством описания работы менеджера, а также лучшим способом классификации накопленных знаний об изучении менеджмента. Несмотря на огромные изменения в среде, с которой сталкиваются менеджеры, и в инструментах, используемых менеджерами для выполнения своих ролей, менеджеры по-прежнему выполняют эти важные функции.

КЛЮЧЕВЫЕ ВХОДЫ

Функцию управления можно рассматривать как пятиэтапный процесс: (1) установить стандарты, (2) измерить производительность, (3) сравнить фактическую производительность со стандартами и выявить любые отклонения, (4) определить причину отклонений и ( 5) При необходимости выполните корректирующие действия.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в этом разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Управленческая функция координации / контроля: обзор основных методов

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, доктор философии, Консультации по вопросам подлинности, ООО.
Адаптировано из Полевого руководства по лидерству и надзору в бизнесе и Практическое руководство по лидерству и надзору за персоналом некоммерческих организаций.

В основном организационная координация и контроль осуществляется системный подход к выяснению того, делаете ли вы то, что вы хотел делать или нет. Это часть планирования после того, как вы решил, чем ты хочешь заниматься. Ниже приведены некоторые из основных подходы к организационному контролю и координации.

разделов этой темы включают

Введение — «Контроллинг» Получите плохой рэп?
Административный контроль
Делегирование
Оценки
Финансовый менеджмент
Управление эффективностью
Политики и процедуры
Контроль качества и управление операциями
Риски, безопасность и обязательства
Дополнительные перспективы управления функцией координации

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с функцией управления контроллингом

В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые иметь должности, связанные с Управленческой функцией Контроллинга.Сканируйте вниз страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге». на боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части разместить в блоге.

Библиотеки Блог руководства
Блог надзора за библиотекой

---

Введение: «Контроль» получает плохой рэп?

Многие люди не хотят, чтобы руководство «контролировало»

Новые, более «органические» формы или организации (самоорганизующиеся организации, самоуправляемые команды, сетевые организации и т. д.) позволяют организациям быть более отзывчивыми и приспосабливаемыми к сегодняшним быстро меняющийся мир. Эти формы также способствуют расширению прав и возможностей. среди сотрудников гораздо больше, чем иерархическая, жестко структурированная организации прошлого.

Многие люди утверждают, что, поскольку природа организаций изменился характер управленческого контроля. Некоторые люди заходят так далеко, что утверждают, что менеджмент не должен прибегать к какой-либо форме контроля вообще. Они утверждают, что менеджмент должен существовать для поддержки усилий сотрудников, направленных на то, чтобы быть полноценными членами организации и сообщества — следовательно, любая форма контроля полностью контрпродуктивно для руководства и сотрудников.

Некоторые люди даже резко возражают против словосочетания «менеджмент». контроль «. Само слово может иметь негативный оттенок, например, это может звучать доминирующе, принудительно и деспотично. Похоже, что это что авторы литературы по менеджменту теперь предпочитают использовать термин «координирующий», а не «контролирующий».

«Координация» должна существовать или организации нет — Только «Опыт»

Несмотря на негативный оттенок слова «контроль», она должна существовать, иначе организации нет вообще.В самом базовая форма, организация — это два или более человека, работающих вместе достичь цель. Является ли организация сильно бюрократической или изменяясь и самоорганизуясь, организация должна существовать для какая-то причина, какая-то цель, какая-то миссия (неявная или явная) — или это вообще не организация. Организация должна иметь какая-то цель. Определение этой цели требует некоторой формы планирования, неформальный или формальный. Достижение цели означает определение некоторых стратегий, формальный или неформальный. Эти стратегии согласованы членами организации через какую-либо форму коммуникации, формальную или неформальный.Затем участники приступили к действиям в соответствии с что они согласились сделать. Они могут передумать, хорошо. Но им нужно признать и признать, что они меняют свои умы.

Это форма постоянного общения для достижения цели, отслеживание действия для достижения цели, а затем последующие решения о что делать — это суть координации управления. Это нужно существовать каким-либо образом — формальным или неформальным.

Ниже приведены довольно типичные методы согласования в организации.Они используются как средство передачи направления и направлять поведение в этом направлении. Функция следующих методы не «контролировать», а скорее направлять. Если, благодаря постоянному общению между руководством и сотрудниками, направление меняется, тогда хорошо. Изменены следующие методы соответственно.

Обратите внимание, что многие из следующих методов настолько распространены, что мы часто не думаем, что они имеют какое-либо отношение к координации вообще. Как ни назови следующие методы — согласование или контроль — они важны для успеха любой организации.

Различные административные элементы управления

Организации часто используют стандартизированные документы для обеспечения полной и собирается согласованная информация. Документы включают заголовки и даты для обнаружения разных версий документа. Компьютеры революционизировали административный контроль за счет использования интегрированных информационные системы управления, программное обеспечение для управления проектами, человек информационные системы ресурсов, ПО для автоматизации делопроизводства и т. д. Организациям обычно требуется широкий спектр отчетов, например.грамм., финансовые отчеты, отчеты о состоянии, отчеты по проектам и т. д. для мониторинга что делается, когда и как.

Делегация

Делегирование — это подход к достижению цели в сочетании с другими сотрудниками. Делегирование часто рассматривается как главное средство влияния и поэтому классифицируется как деятельность по руководству (а не контроль / координация). Делегирование обычно включает возложение на сотрудника ответственности за выполнение задачи, предоставление у сотрудника достаточно полномочий, чтобы получить ресурсы для выполнения задача и позволить сотруднику решить, как эта задача будет выполненный.Обычно лицо, назначающее задачу, разделяет ответственность с сотрудником для обеспечения выполнения задачи. См. Делегирование.

Оценки

Оценка — это тщательный сбор и анализ информации чтобы принимать решения. Есть много видов оценок в организациях, например, оценка маркетинговых усилий, оценка работы сотрудников, оценка программ и т. д. Оценки могут быть сосредоточены на многих аспектах организации и ее процессы, например, его цели, процессы, результаты и т. д.См. Оценки
(много видов)

Финансовая отчетность (в частности, управление бюджетом)

После того, как организация установит цели и связанные стратегии (или способы достижения целей), средства выделяются на ресурсы и трудиться для достижения целей и задач. Как деньги тратятся, выписки изменены, чтобы отразить, что было потрачено, как было потрачено и что получилось. Обзор финансовой отчетности является одним из более распространенные методы отслеживания хода выполнения программ и планы.Наиболее распространенная финансовая отчетность включает баланс ведомость, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Финансовый аудит регулярно проводятся, чтобы гарантировать, что методы финансового управления также соблюдать общепринятые стандарты. См. Для получения прибыли Финансовый менеджмент и некоммерческая организация Финансовый менеджмент.

Управление эффективностью (особенно наблюдение и обратная связь фазы)

Управление эффективностью фокусируется на общей производительности организации, включая ее процессы, критические подсистемы (отделы, программы, проекты и др.) и сотрудников. У большинства из нас есть базовое впечатление об управлении производительностью сотрудников, в том числе роль обзоров производительности. Обзоры производительности обеспечивают возможность для руководителей и их сотрудников регулярно общаться о целях, насколько хорошо эти цели должны быть достигнуты, насколько хорошо цели достигаются и что нужно сделать, чтобы и дальше достигать (или изменить) эти цели. Сотрудник получает вознаграждение в той или иной форме для соответствия стандартам производительности, или приступает к разработке спланируйте с руководителем, чтобы улучшить работу.Видеть Базовый Обзор управления производительностью.

Политики и процедуры (для руководства поведением на рабочем месте)

Политики

помогают обеспечить соответствие поведения на рабочем месте федеральным законам и законам штата, а также ожиданиям организации. Часто политики применяются к указанным ситуациям в форме процедур. Кадровые политики и процедуры помогают гарантировать, что соблюдаются законы о сотрудниках (например, такие законы, как американцы с Закон об инвалидах, Закон о гигиене и безопасности труда и т. Д.) и свести к минимуму вероятность дорогостоящих судебных разбирательств. Процедура — это пошаговый список действий, необходимых для проведения определенного задача. Процедуры обеспечивают выполнение рутинных задач в действенная и действенная мода. См. Персонал Политики.

Контроль качества и управление операциями

Концепция контроля качества получила много внимание за последние двадцать лет. Многие люди узнают фразы например, «сделай все правильно с первого раза», ноль дефектов «, «Тотальный менеджмент качества» и др.В широком смысле качество включает определение стандарта производительности (часто с помощью сравнительного анализа, или сравнивая с общепринятым стандартом), мониторинг и измерение результаты, сравнивая результаты со стандартом, а затем делая при необходимости регулируется. В последнее время концепция менеджмента качества расширилась и теперь включает общеорганизационные программы, такие как Total Управление качеством, ISO9000, сбалансированная система показателей и т. Д. Операции менеджмент включает в себя общие действия, связанные с разработкой, производство и распространение продуктов и услуг.Посмотреть качество Управление и операции Управление.

Риск, безопасность и обязательства

По разным причинам (включая растущее число судебные процессы), организации уделяют большое внимание к деятельности, которая минимизирует риск, избегает ответственности и обеспечивает безопасность сотрудников. Несколько десятилетий назад редко можно было услышать организации, осуществляющей планирование на случай непредвиденных обстоятельств, стихийных бедствий планирование восстановления или анализ критических инцидентов. Теперь эти действия становятся обычным явлением.См. Кризис
Руководство
Сотрудник Программы оздоровления (управление разнообразием, безопасность, эргономика и т. Д.)
Страхование
Риск Управление

---

Дополнительные перспективы управления функцией координации

Влияние культуры организации на внутренний контроль

Координация как функция управления

Определение координации — Учебное пособие по менеджменту

---

Для категории менеджмента:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Функции финансового контролера

Финансовый контролер — это профессионал, отвечающий за финансовый контроль компании, его / ее положение в компании связано с контролем и надзором и, таким образом, обеспечивает мост между управлением и бухгалтерским учетом.Функции этого поста существенно различаются в зависимости от того, является ли компания отдельной компанией или дочерней компанией, либо она является головной организацией компании определенного размера.

Финансовый контролер средней компании или дочерней компании

В компании с этими характеристиками функции финансового контролера в основном операционные , основными и наиболее распространенными являются:

• Вклад на базовом уровне в надзор за подготовкой годовой отчетности компании.

• Гарантия соблюдения бухгалтерских и налоговых обязательств.

• Проверка соблюдения налоговых целей , а также стандартов и процедур организации.

• Обнаружение ошибок , отклонения и области для улучшения с финансовой точки зрения.

• Внедрение методических и ИТ инструментов для контроля деятельности.

• Оптимизация из информации систем .

• Управление казначейством и надзор за уровнем средств, необходимых для общих затрат и инвестиций.

• Обучение и мотивация из финансовых и бухгалтерских групп , находящихся под его / ее ответственностью.

• Отправка отчетов высшему руководству компании , дочерней компании или, если применимо, финансовому директору центральной или материнской компании.

• Иногда отвечает за поддержание отношений с внешними аудиторами и выполнение их требований .

>> Хотите создать эффективную систему финансового контроля для своей компании? Узнайте, как это сделать, в этом бесплатном карманном справочнике <<

Функции в центральной компании

Роль финансового контролера значительно изменена в случае крупных компаний с материнской компанией и различными дочерними компаниями.В случае, если этот профессионал контролирует центральную компанию, его / ее роль будет менее оперативной и больше сосредоточена на таких вопросах, как:

• Надзор за подготовкой индивидуальной и консолидированной годовой отчетности , а также финансовой отчетности всей Группы.

• Разработка и внедрение внутреннего контроля .

• Определение стандартов и процедур всей компании .

• Организация и анализ системы отчетности .

• Координация сквозных проектов Группы или организации , которые могут иметь отношение к стратегии, ИТ, финансам или бухгалтерскому учету.

• Контроль общих финансовых целей компании : бюджеты, инвестиции, финансирование и т. Д.

• Участие в определении общего бизнес-плана компании по формуле .

Спецификация должности для этой должности включает в себя высшее образование в области экономики и / или бизнес-исследований или эквивалентную квалификацию, опыт работы в области аудита или отдела контроля, занимающегося финансовым, промышленным или торговым менеджментом, является весьма желательным.