Отделы предприятия и их функции: Организационная структура компании

ОТДЕЛЫ КОМПАНИИ — ЗОНА ПРОФЕССИОНАЛА — КАРЬЕРА — Maspex

 СФЕРА МАРКЕТИНГА 

Имидж наших марок является для нас приоритетом, поэтому за каждую мелочь, участвующую в создании образа продукта в глазах потребителей, отвечает штаб профессионалов в сфере маркетинга. Возможность работы с лучшими марками, ответственность за их позиции на рынке – все это мы предлагаем сотрудникам бренд-маркетинга. Здесь также создаются наши новинки – специалисты отдела New Product Development анализируют последние тенденции, потребности и ожидания потребителей, в результате чего рождаются инновационные продуктовые концепты. Аналитическое мышление, открытость для всего нового, креативность – без этих качеств здесь не обойтись. Несомненно, как потребители вы сталкивались с проводимыми нами мероприятиями по продвижению продукции компании. Их созданием, подготовкой, внедрением, координированием и оценкой занимаются специалисты отдела трейд-маркетинга.

МЕСТО РАБОТЫ: г.

Вадовице, Польша

ОТДЕЛ ИТ 

Отдел информационных технологий занимается администрированием всей компьютерной сетью, решает сложные технические проблемы и внедряет новые системы программного обеспечения, а при необходимости оказывает другим отделам поддержку по повышению эффективности работы. Кроме того, используя свои знания по программированию, сотрудники этого отдела создают программы, поддерживающие нашу деятельность и повышающие эффективность текущей работы

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, г. Тыхы, Польша

ОТДЕЛ PUBLIC RELATIONS 

Это группа специалистов, занимающихся вопросами внутренней и внешней коммуникации. Результатом их работы являются общепольские проекты, реализуемые в рамках социальной ответственности бизнеса, в том числе образовательные проекты для начальных школ «5 порций овощей, фруктов или сока» и «Клуб осторожного Пуха», спортивный проект «Со двора на стадион на кубок „Тымбарка”» (самый крупный в Польше футбольный турнир), проекты в категории U-10, адресованные девочкам и мальчикам в возрасте до 10 лет.

В рамках социальной ответственности бизнеса также проводятся акции и программы для сотрудников и их семей.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ОТДЕЛ ЭКСПОРТА 

Продукция Группы Maspex Wadowice находит своих покупателей не только на польском рынке, но и в остальной части Европы, а также в Канаде, США и арабских странах. Сотрудничество почти с 50 странами мира требует динамичной работы нашего отдела экспорта. Перед специалистами этого отдела стоят, в частности, следующие задачи: подготовка коммерческих предложений, ведение переговоров об условиях продажи, привлечение новых контрагентов. Каждый день работы с иностранным клиентом дает возможность развивать свои языковые навыки, которые являются здесь ключевыми. Кроме того, здесь пригодится любознательность и интерес к другим культурам.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ОТДЕЛ ЗАКУПОК 

Это отдел, осуществляющий связь между поставщиками и отделом планирования производства. Отдел следит за доставкой необходимого сырья и обеспечением оптимального состояния складских запасов.

Специалисты этого отдела занимаются, прежде всего, поиском предложений о закупке и налаживанием хороших отношений с поставщиками. Преимуществом работы в этом отделе является также возможность вести переговоры по-английски.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ОТДЕЛ ФИНАНСОВ 

Активы, пассивы, опционы, контроль расходов и обеспечение риска валютных сделок – всем этим занимается отдел финансов, сотрудники которого следят за тем, чтобы все принимаемые в компании решения были экономически обоснованы. В состав отдела финансов входит также отдел контроллинга, занимающийся контрольным анализом расходов, данных и составлением различного рода прогнозов. Приглашаем к сотрудничеству специалистов, умеющих аналитически мыслить, делать выводы и работать в группе.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

БУХГАЛТЕРСКИЙ ОТДЕЛ 

Следит за тем, чтобы все оплаты производились в срок. Специалисты этого отдела занимаются ведением различного рода расчетов. Если вы аккуратны, умеете работать с калькуляционными листами, можете эффективно трудиться под давлением времени – советуем вам подать заявку именно в бухгалтерский отдел.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ 

Занимается подготовкой всех заключаемых компанией договоров. Слияния, поглощения и их юридические аспекты – наши трудовые будни. А юридическое обслуживание иностранных компаний, входящих в состав Группы Maspex Wadowice, – это опыт, которому могут позавидовать многие специалисты по международному праву.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ОТДЕЛ HR 

Группа Maspex Wadowice обеспечивает своим сотрудникам возможность участия в специализированных семинарах и тренингах как в сфере «мягких» компетенций (коммуникации, разрешения конфликтов, самопрезентации), так и «твердых» умений (связанных с работой по данному проекту). Определением потребностей в обучении наших сотрудников, организацией и координацией программ повышения квалификации занимаются специалисты группы обучения персонала.

Развитием профессиональной компетентности сотрудников торговой структуры занимается группа внутренних тренеров.

В свою очередь, рекрутинговая группа отвечает за подбор только самых лучших сотрудников. Для этого наши специалисты используют наиболее эффективные методы набора и отбора кандидатов. Один из них это Assessment Center – метод, позволяющий более точно и адекватно оценить компетенции кандидатов в контексте требований конкретной должностной позиции.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, г. Тыхы, Польша

ОТДЕЛ КАДРОВ 

Каждый, кто начинает свое сотрудничество с Группой Maspex Wadowice, приходит в отдел кадров, где подписывает трудовой договор. Именно специалисты этого отдела заботятся о том, чтобы все процедуры, связанные с оформлением на работу новых сотрудников, проводились должным образом. Расчет нашей заработной платы, времени работы, отпусков – все это также входит в задачи этого отдела. Поэтому если вас интересуют вопросы, связанные с кадрами и оплатой труда, ждем ваши заявки.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице и другие производственные предприятия

ОТДЕЛ РАЗВИТИЯ 

Прежде чем создать новый продукт, необходимо разработать его рецептуру. Именно технологи отдела развития занимаются отборов ингредиентов, разработкой новых вкусов и совершенствованием уже существующих. Если самостоятельность, легкость принятия решений являются вашими достоинствами – отдел развития нуждается именно в вас.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице и другие производственные предприятия

ОТДЕЛ КАЧЕСТВА

Качество продукции Группы Maspex является для нас ключевым моментом. Поэтом, прежде чем сок Tymbark или макароны Lubella попадут в руки наших клиентов, специалисты отдела качества тщательно проверяют, отвечают ли они действующим в нашей компании стандартам. Мы хотим, чтобы наши марки ассоциировались только со всем самым лучшим. От сотрудников этого отдела мы ждем, прежде всего, тщательности, добросовестности и заинтересованности в выполнении поставленных задач.

МЕСТО РАБОТЫ: производственные предприятия

ОТДЕЛ ПРОИЗВОДСТВА

Специалисты этого отдела реализуют и координируют текущие производственные стратегии, соответствующие актуальным потребностям рынка, разработанные отделом планирования производства. На основании анализа ключевых производственных показателей наши эксперты занимаются повышением эффективности и оптимизацией сложных производственных процессов.

МЕСТО РАБОТЫ: производственные предприятия

ОТДЕЛ ЛОГИСТИКИ

Отдел логистики занимается планированием и анализом складских площадей, разработкой маршрутов поставок и координацией транспортировки товара. От сотрудников этого отдела мы ждем, прежде всего, хорошей организации труда, оперативности и самостоятельности – качеств, необходимых для того, чтобы продукция Группы Maspex доставлялась нашим клиентам вовремя.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Тыхы – Центр логистики и дистрибуции M-Logistic

ТОРГОВЫЙ ОТДЕЛ 

Торговый отдел Группы Maspex Wadowice – один из самых крупных в стране. Наряду с территориальной структурой (подробная информация размещена в Зоне торговца), включает многочисленную группу сотрудников в г. Вадовице. Это стационарные должностные позиции, на которых необходимо заниматься аналитической работой, подготовкой различного рода сводок и обслуживанием клиентов по телефону.

В отделе также имеются должности, отвечающие за активное сотрудничество с ключевыми клиентами – ведение переговоров о торговых условиях, координацию и выполнение договоренностей в текущем году.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

 

Финансовый отдел предприятия. Чем занимается. Схема

Любые компании, даже самые маленькие, делятся на отделы. Каждое подразделение выполняет возложенные на него функции. Одним из них является финансовый департамент, основной задачей которого названо управление финансами предприятия.

Чем занимается финансовый отдел предприятия

Финансовый отдел компании – это структурное подразделение, работники которого выполняют возложенные на них функции. Главной его задачей является эффективное управление финансами.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

При формировании финансового отдела нужно учитывать две важные детали. Необходимо руководствоваться стратегическими целями предприятия и спецификой его работы. Именно на их основании будет разрабатываться перечень задач структурного подразделения.

Характер деятельности компании также играет немаловажную роль при формировании отдела. Все дело в том, что для работы в определенной отрасли требуются специализированные финансисты, знакомые с отдельными направлениями. Например, если фирма планирует отпускать продукцию за рубеж, потребуется специалист, знакомый с особенностями валютного законодательства и умеющий производить вычисления в валюте.

Функции финансового отдела компании

Функции финансового отдела прописываются в нормативно-правовой документации, регламентирующей утверждение подразделения и его работу. К основным задачам, возложенным на департамент, относят:

1. Планирование доходности, ведение отчетности, определение себестоимости товаров, формирование прогнозов инвестиций.
2. Ведение оперативной деятельности. Сюда можно включить согласование заявок на совершение затрат и капиталовложений, контроль дебиторской и кредиторской задолженности, управление вложениями и др.
3. Анализ финансовой и инвестиционной деятельности предприятия, правильности ведения бухгалтерского учета и основных показателей эффективности работы фирмы.
4. Формирование положений, процедур, форм, программного обеспечения, схем оптимизации, финансовых договоров.

Важно! Функции финансового отдела напрямую связаны с управлением финансами предприятия.

Профессиональные качества работников финансового отдела

Внедрение финансового отдела – сложная многозадачная процедура, требующая учета множества деталей. Главное для успешного функционирования департамента – профессиональный персонал. Сотрудники подразделения должны иметь особый образ мышления:

• уметь переводить все операции в финансовое выражение;
• слаженно работать со всеми структурными подразделениями предприятия;
• на высоком уровне выполнять анализ экономической деятельности и выявлять слабые стороны финансирования;
• компетентно планировать дальнейшую работу компании.

Специалисты финансового отдела должны иметь высокую квалификацию, высшее образование и приличный опыт работы в области экономики, бухгалтерского учета или планирования.

Объекты деятельности финансового отдела фирмы

Объектами деятельности финансового отдела фирмы называют материальные и нематериальные предметы, в отношении которых работники подразделения производят операции. В их перечень включают:

• прибыли и убытки компании, ценовую политику;
• отчетность компании, в том числе, локальную, управленческую и бухгалтерскую;
• денежные средства и капиталы;
• вложения, налоговые обязательства;
• бизнес-процессы и ключевые экономические показатели.

Важно! Выполняя возложенные на финансовый отдел функции, работники подразделения, реализуют определенные действия с объектами. Например, планируют доходность компании, разрабатывают ценовую политику, управляют денежными средствами и т. д.

Прибыли и убытки компании, ценовая политика

Функции по планированию прибылей и убытков, а также по определению произведенных затрат и полученной доходности возложены на финансового контролера. В небольших компаниях он выполняет практически всю работу, связанную с учетом финансовых оборотов и их планированием.

Крупные предприятия создают финансовый отдел, где трудятся несколько финансовых контролеров, отвечающих за выполнение определенных задач. Например, один управляет финансами отдела производства, второй – маркетингового подразделения, а третий – департамента продаж.

Финансовый контролер также выполняет функции по разработке ценовой политики предприятия и по определению цены реализации продукции. Все дело в том, что конечная стоимость товаров напрямую зависит от произведенных компанией затрат, вычислением которых и занимается финансовый контролер.

Отчетность

Бухгалтерскую отчетность составляет бухгалтерия. Однако, если речь идет о формировании документации по международным стандартам или внутренним НПА, ее созданием занимается финансовый отдел. Также подразделение составляет прогнозы доходов и расходов, а также формирует плановую отчетность.

В дальнейшем финансовые аналитики занимаются сопоставлением плановых показателей с фактическими. На основании анализа они разрабатывают рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия.

Денежные средства и оборотный капитал

В небольших компаниях управлением денежных средств и оборотным капиталом занимается финансовый контролер. Крупные предприятия предпочитают организовывать внутри подразделения мини-отдел – казначейство во главе с казначеем, который и выполняет операции с финансами и капиталом.

Капитальные финансовые вложения

На финансовый отдел возложены функции управления денежными средствами. На основании анализа финансовые аналитики формируют рекомендации по использованию финансов. Они предлагают приобрести какие-либо капиталовложения или инвестировать средства с целью дальнейшего получения дохода.

Налоги

Если бухгалтерия занимается исчислением и уплатой налогов, то работники финансового отдела обязаны проанализировать исполнение налоговых обязательств и предложить пути оптимизации налоговой нагрузки, например, разработать новую схему совершения взносов, не противоречащую действующему законодательству РФ.

При заключении договоров важно участите работников финансового департамента. Они знакомятся с экономической составляющей контрактов, проводят анализ и указывают на допущенные в ходе формирования соглашения ошибки.

Бизнес-процессы и KPI

Финансисты обязаны знать, как происходит тот или иной бизнес-процесс, а, при необходимости, – принять участие в его реализации. Еще одной функцией финансового департамента является расчет ключевых экономических показателей.

Структура финансового отдела компании

Структура финансового отдела выглядит следующим образом:

1. Во главе подразделения стоит финансовый директор, который управляет всем отделом. В основном, он контролирует работу специалистов департамента, а также принимает важные управленческие решения.
2. В крупных компаниях финансовый отдел делится на подподразделения финансового контроля, бухгалтерского учета и отчетности, IT-сопровождения, а еще на казначейство и контрольно-ревизионный отдел.
3. Каждым подразделением управляет руководитель. Он контролирует действия своих подчиненных.
4. Основные функции выполняют специалисты, имеющие профильное образование и опыт работы с финансами.

Таким образом, финансовый отдел – это сложная налаженная система по управлению денежными средствами предприятия.

Порядок формирования финансового отдела фирмы

Организация финансового отдела предприятия начинается с его внедрения на предприятии. Решение о введении в действие департамента принимает руководитель компании. На основании его приказа утверждается работа подразделения. Основные функции, задачи, структура и этапы работы финансового отдела прописываются в положении:

Пункт положения	Наименование пункта положения	Описание пункта положения о финансовом отделе
1	Основные понятия	Термины и определения, используемые в ходе составления положения
2	Общие положения	Назначение финансового отдела, использование положения, разработка основных пунктов, их утверждение и порядок внесения коррективов.
2.1	Базовые принципы	Принципы работы финансового отдела
2.2	Область использования	Порядок применения настоящего положения
2.3	Разработка, утверждение пунктов, внесение коррективов	Порядок разработки пунктов положения, правила их внесения в документ и особенности внесения изменений
3	Основные принципы	Этапы работы финансового отдела, организационная структура подразделения, бизнес-процессы
3.1	Этапы деятельности отдела	Планирование, учет, анализ, принятие управленческих решений
3.2	Организационная структура финансового подразделения	Схема финансового отдела
3.3	Бизнес-процессы	Основные операции и процессы, которыми руководит финансовый отдел
4	Организационная схема центров финансовой ответственности	Графическое и табличное изображение структуры
5	Заключительные пункты	Информация, не отраженная в иных положениях документа

После разработки положения о работе финансового отдела с документом знакомится руководитель. В случае необходимости, в него вносятся дополнения или изменения. Если содержание положения удовлетворительное, руководитель утверждает его. С этого момента документ начинает действовать.

Финансовый отдел наделяется правами знакомиться с финансовой документацией, бухгалтерской отчетностью и бумагами, оформляемыми иными подразделениями компании. На основании представленной информации финансовые контролеры выполняют возложенные на них функции, проводят анализ и формируют рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия.

Дивизионные структуры управления: преимущества и недостатки

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Функциональная структура

Дивизионная структура

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Достоинства и недостатки.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

• Достоинства дивизионального структурного подхода.
• Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
• Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
• Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

• Дублирование ресурсов в подразделениях.
• Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
• Слабая координация взаимодействия подразделений.

Организационная структура управления и ее роль в организации управления предприятием



Управление предприятием и каждым из его подразделений (цехов) направлено на эффективное функционирование производственного процесса по изготовлению продукции установленного качества и в соответствующем объеме для удовлетворения потребностей потребителей. Реализация этой цели требует строго взаимного соответствия между организационными формами производства и менеджмента.

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Построение организационных структур управления реализуется с помощью органограмм.

Органограмма — это схематическое изображение организационной структуры управления, всех связей, которые осуществляются между подразделениями, службами и органами управления. Цель органограммы организационной структуры управления заключается в схематическом представлении всего предприятия, его части или отдельно органа управления. Органограмма дает представление об организации управления предприятием.

Организационная структура управления характеризуется определенным составом, соподчиненностью подразделений и звеньев управления, выполняющих определенные функции управления, четкой организацией управленческого труда на основе использования информационных технологий и организационных средств.

В организационной структуре управления каждый ее элемент (производственное, управленческое подразделение) имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления производством возникает их взаимодействие (прямая и обратная связь). Связи указанных элементов разделяются на линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи имеют место между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Например, директор— начальник цеха — мастер. Эти связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие подразделений и руководителей по выполнению определенных функций на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения. Например, начальник цеха имеет функциональные связи с начальником производственно-диспетчерского отдела завода по вопросам формирования и выполнения производственной программы цеха.

Межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного и того же уровня управления. Например, между начальниками разных цехов.

Рис. 1 Функциональная структура производственной фирмы

Упорядоченная совокупность конкретных функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Рис. 2 Типовая организационная структура управления предприятием (фирмой) (органограмма)

Принятые сокращения на рис. 2.

АХО — административно-хозяйственный отдел.
БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства.
ВОХР — вооруженная охрана.
ДДУ — детские дошкольные учреждения.
ДОЦ — детский оздоровительный центр.
ЖКО — жилищно-коммунальный отдел.
ИВЦ — информационно-вычислительный центр.
Медсанчасть — медицинская санитарная часть.
ОАСУП — отдел автоматизированных систем
управления производством.
ОВЭС — отдел внешних экономических связей.
ОГК — отдел главного конструктора.
ОГМ — отдел главного механика.
ОГМет — отдел главного металлурга.
ОГМетр — отдел главного метролога.
ОГТ — отдел главного технолога.
ОГЭ — отдел главного энергетика.
ОИХ — отдел инструментального хозяйства.
ОК — отдел кадров.
ОКК — отдел кооперации и комплектации.
ОКС — отдел капитального строительства.
ОМА — отдел механизации и автоматизации.
ОМТС — отдел материально-технического снабжения.
ОНЗИС — отдел надзора за зданиями и сооружениями.
ОНТИ — отдел научно-технической информации.
ООТБ — отдел охраны труда и техники безопасности.
ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы.
ОООС — отдел охраны окружающей среды.
ОПК — отдел подготовки кадров.
ОСН — отдел стандартизации и нормализации.
ОТД — отдел технической документации.
ОТК — отдел технического контроля.
ПДО — планово-диспетчерский отдел.
ПЭО — планово-экономический отдел.
ФО — финансовый отдел.
ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

• линейной;
• функциональной;
• линейно-функциональной;
• дивизиональной;
• матричной;
• комбинированной.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовая организационные структура управления предприятием (фирмой) приведены на рис 2.

Цеха, как наиболее крупные структурные подразделения, имеют свою внутреннюю организационную структуру управления (см. рис. 3). Основой производственной деятельности цеха являются производственные участки, представляющие низовой уровень управления предприятия, которые также имеют организационную структуру управления (см. рис. 4).

Организационную структуру управления предприятием (фирмой) можно также рассматривать как систему, которая включает в себя совокупность подсистем. Такие подсистемы можно классифицировать как производственные подсистемы, функциональные подсистемы и целевые.

Производственные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых напрямую связана с производством продукции (производства, цеха, участки).

Функциональные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых направлена на обеспечение различных сфер деятельности предприятия в соответствии с его функциональными областями (производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Целевые подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых связана с достижением специфических целей, входящих в состав общей цели предприятия.

Рис. 3 Организационная структура управления цехом (пример)

Рис. 4 Организационная структура управления производственным участком (пример)

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

• положения об отделах и службах;
• должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• общие положения;
• задачи;
• структура;
• функции;
• права;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• общую часть;
• основные задачи и обязанности;
• права;
• ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Финансовый отдел | Положение о финансовом отделе | Функции финансового отдела предприятия | Задачи финансового отдела

Данное Положение о Финансовом отделе раскрывает основные функции и задачи финансового отдела, а также права и обязанности финансового отдела.

 ПОЛОЖЕНИЕ О ФИНАНСОВОМ ОТДЕЛЕ

(О ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ ОТДЕЛЕ)

  1. Общие положения

 

Рекомендуем посетить финансовые семинары

для экономистов и финансистов.

Расписание на этот квартал   >>>

 

1. 1. Настоящее Положение о Финансовом отделе (далее — Отдел) Финансового департамента (далее — Департамент), является внутренним документом Компании, определяющим правовой статус, задачи и функции, структуру и порядок формирования, права и ответственность Финансового отдела.

1.2. Финансовый отдел является структурным подразделением Департамента и подчиняется Руководителю Финансового отдела, а также Финансовому директору Компании в соответствии с организационной структурой Компании и приказом Генерального директора Компании о распределении полномочий и обязанностей.

1.3. Финансовый отдел в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, Уставом Компании, решениями Совета директоров Компании, внутренними документами Компании, указаниями Руководителя Финансового отдела, Финансового директора и настоящим Положением.

1.4. Финансовый отдел осуществляет взаимодействие со структурными подразделениями Компании в порядке, определяемом внутренними документами Компании.

 

2. Основные задачи Финансового отдела 

2.1.Реализация финансовой стратегии и финансовой политики Компании;

2.2.Организация финансовой деятельности Компании с целью эффективного использования финансовых ресурсов;

2.3. Разработка прогнозов экономического развития Компании и участие в формировании ключевых показателей деятельности.

2.4. Участие в разработке бизнес-планов, составление перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов Компании и оперативный контроль их выполнения;

2.5. Предоставление необходимой финансовой оперативной, регулярной и аналитической информации внутренним и внешним пользователям;

2.6. Комплексный экономический и финансовый анализ деятельности Компании, разработка мероприятий по повышению эффективности управления финансами, снижению финансовых рисков и увеличению прибыльности Компании;

2.7. Контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

2.8. Взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в рамках компетенции.

 

3.      Основные функции Финансового отдела 

3.1. Ведение управленческого учета деятельности  компании, формирование регулярной управленческой отчетности. 

3.2. Разработка и внедрение корпоративных стандартов, норм, регламентов и положений по управленческому учету. Формирование учетной политики в соответствии с потребностями Компании.

3.3. Управление денежными потоками, регламентация процедур осуществления платежей, контроль платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами Компании, управление кредитным портфелем компании;

3.4. Оперативный контроль финансовых ресурсов Компании с целью их эффективного использования;

3.5. Организация и регламентация бюджетного управления в Компании. Обеспечение процесса бюджетирования и контроля выполнения бюджета Компании. Сведение бюджетов Компании и отчетов об их выполнении. Доведение утвержденных показателей бюджетов Компании и ключевых показателей деятельности до подразделений и обеспечение оперативного контроля над их выполнением;

3.6. Контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

3.7. Контроль над реализацией программы капитальных вложений и инвестиций;

3.8. Предоставление оперативной, регулярной и аналитической финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

3.9. Комплексный экономический и финансовый анализ деятельности Компании, разработка мероприятий по повышению эффективности управления финансами, снижению финансовых рисков и увеличению прибыльности Компании;

3.10. Разработка предложений по ценообразованию;

3.11. Внедрение передовых информационных систем по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль над достоверностью информации;

3.12. Участие в организации и проведении тендеров.

 

4.  Структура и порядок формирования Финансового отдела

4.1. Численный состав Финансового отдела определяется в соответствии с задачами и функциями Финансового отдела и устанавливается штатным расписанием Компании, утверждаемым Генеральным директором Компании.

4.2. Работой Финансового отдела руководит руководитель Финансового отдела, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Генеральным директором Компании по представлению Финансового директора.

4.3. В период отсутствия руководителя Финансового отдела (на время отпуска, болезни, командировки, иных случаев) его права и обязанности в соответствии с указанием финансового директора возлагаются на другого работника Финансового отдела.

4.4. Работники Финансового отдела назначаются на должность и освобождаются от должности Генеральным директором Компании по представлению руководителя Финансового отдела.

4.5. Обязанности каждого работника Финансового отдела закрепляются должностными инструкциями, утверждаемыми генеральным директором.

4.6. Распределение обязанностей между работниками Финансового отдела, установление сроков выполнения работ осуществляется руководителем Финансового отдела в соответствии с должностными инструкциями и настоящим Положением.

 

5. Права и обязанности Финансового отдела

5.1. Финансовый отдел имеет право в установленном в Компании порядке:

5.1.1. Организовывать исполнение решений органов управления Компании по вопросам, относящимся к компетенции Финансового отдела, в том числе давать поручения другим структурным подразделениям, организовывать проведение совещаний с участием руководителей и специалистов структурных подразделений по вопросам, связанным с выполнением указанных решений.

5.1.2. Запрашивать у структурных подразделений и управляемых компаний документы, материалы, справки и иные сведения (информацию), необходимые для выполнения возложенных на Финансовый отдел задач и функций.

5.1.3. Направлять структурным подразделениям запросы о предоставлении заключений, необходимых для осуществления задач и функций Финансового отдела.

5.1.4. Участвовать в согласовании проектов документов (решений), подготавливаемых другими структурными подразделениями, в части вопросов, отнесенных к компетенции Финансового отдела.

5.2. Финансовый отдел обязан:

5.2.1. Осуществлять возложенные на Финансовый отдел функции в соответствии с требованиями законодательства РФ, устава и внутренних документов Компании.

5.2.2. Исполнять решения органов управления Компании по вопросам, относящимся к компетенции Финансового отдела, в порядке и в сроки, установленные внутренними документами Компании.

5.2.3. Своевременно осуществлять подготовку документов Компании по вопросам, отнесенным к компетенции Финансового отдела настоящим Положением и другими внутренними документами Компании.

5.2.4. Своевременно предоставлять информацию, документы, заключения по запросам структурных подразделений по вопросам, отнесенным к компетенции Финансового отдела.

5.3. В рамках организации работы Финансового отдела руководитель финансового отдела имеет право:

5.3.1. На основании доверенности действовать от имени Компании в отношениях с государственными органами, с другими организациями.

5.3.2. В порядке и пределах, установленных Генеральным директором Компании, подписывать документы, связанные с осуществлением возложенных на Финансовый отдел задач и функций;

5.3.3. Визировать документы, согласуемые Финансовым отделом в части вопросов компетенции Финансового отдела;

5.3.4. Давать письменные и устные указания работникам Финансового отдела по вопросам организации работы отдела и осуществления функций отдела;

5.3.5. Вносить предложения Генеральному директору и финансовому директору о привлечении консультантов и экспертов, необходимых для решения вопросов, относящихся к компетенции Финансового отдела.

5.3.6. Вносить в установленном порядке предложения Генеральному директору Компании и/или финансовому директору о приеме и увольнении работников Отдела, установлении им должностных окладов и надбавок.

5.3.7. Предупреждать от имени Компании работников Финансового отдела на основании приказов/распоряжений Генерального директора о существенных изменениях условий труда и/или сокращении численности (штата) работников Финансового отдела.

5.3.8. Вносить предложения Генеральному директору о поощрении работников Отдела или привлечении их к дисциплинарной/материальной ответственности в порядке, установленном трудовым законодательством РФ.

5.3.9. Осуществлять иные права, вытекающие из компетенции Финансового отдела.

5.4. Руководитель Финансового отдела обязан:

5.4.1. Организовывать работу Финансового отдела и обеспечивать качественное и своевременное выполнение работниками Отдела возложенных задач и функций.

5.4.2. Обеспечивать не разглашение работниками Отдела информации о Компании, составляющей коммерческую и/или служебную тайну.

5.4.3. Организовывать ведение делопроизводства в Финансовом отделе.

5.4.4. Обеспечивать соблюдение работниками Финансового отдела трудовой дисциплины.

  

6. Ответственность финансового отдела 

Руководитель и работники Финансового отдела в соответствии с распределением прав и обязанностей, установленным настоящим Положением, должностными инструкциями и иными внутренними документами Компании, несут ответственность за:

6.1.Результаты работы Финансового отдела по выполнению задач и функций, установленных настоящим Положением.

6.2.Причинение Компании убытков в результате осуществления ими своих должностных прав и обязанностей.

6.3. Нарушение законодательства РФ, устава и внутренних документов Компании в деятельности Компании и управляемых компаний по вопросам компетенции Финансового отдела.

6.4.Разглашение информации о Компании, относящейся к коммерческой и/или служебной тайне.

 

 

 

Статьи по теме:

Организация финансовой службы

Положение о Бухгалтерии

Должностная инструкция экономиста

Должностная инструкция Финансового директора 

 

Посмотреть наши ближайшие семинары по финансам   >>> 

2. Финансовая служба предприятия, ее структура и взаимосвязь с другими подразделениями предприятия

2. Финансовая служба предприятия, ее структура и взаимосвязь с другими

подразделениями предприятия

 

Финансовая служба – самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием (рис. 2.4). Обычно таким подразделением является финансовый отдел. Его структура и численность зависит от организационно-правовой формы предприятия, характера финансовой деятельности, объема производства, количества работающих на предприятии.

 

 

Рис. 2.4. Цель и задачи деятельности финансовой службы

 

Финансовой службой выполняются многочисленные функции. Основные из них – финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый контроль и финансовый менеджмент. Функции финансовой службы выстроены в полном соответствии с содержанием финансовой работы на предприятиях (рис. 2.5).

 

Рис. 2.5. Примерная структура финансовой службы

 

Финансовая служба является частью единого механизма управления хозяйственной деятельностью, и поэтому она тесно связана с другими службами предприятия, а поэтому она тесно связана с другими службами предприятия.

Так, в результате тесных контактов с бухгалтерией, финансовой службе представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате зарплаты работникам, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов. В свою очередь финансовая служба, обрабатывая эту информацию, анализируя ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности, составляет платежный календарь, готовит аналитические отчеты по другим параметрам финансового состояния предприятия и знакомит бухгалтерию с финансовыми планами и аналитическими отчетами об их выполнении, которая в своей ежедневной деятельности руководствуется этими сведениями.

От отдела маркетинга финансовая служба получает планы по сбыту продукции и использует ее при планировании доходов и составлении оперативных финансовых планов. Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает реализационные цены, утверждает систему уступок в цене контракта, анализирует сбытовые и маркетинговые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность, создавая, таким образом, условия для заключения крупных сделок (рис. 2.6).

Финансовая служба имеет право требовать от всех служб предприятия действий, необходимых для качественной организации финансовых действий и финансовых потоков. В ее компетенции находятся также и такие важнейшие характеристики деятельности предприятия, как его имидж, деловая репутация.

 

 

Рис. 2.6. Взаимосвязь финансовой службы организации с другими подразделениями

 

Содержание финансовой работы дополняется финансовым менеджментом. Финансовый менеджмент привносит в организацию финансов на предприятии новые возможности, основанные на использовании передовых управленческих технологий.

Как любая система управления финансовый менеджмент состоит из двух подсистем: объекта управления и субъекта управления.

 

 

Рис. 2.7. Система финансового менеджмента в организации

 

Объектом управления в финансовом менеджменте является денежный оборот хозяйственного субъекта, представляющий собой поток денежных поступлений и выплат. Каждому направлению расходования денежных фондов должны соответствовать определенные источники: на предприятии к источникам можно отнести собственный капитал и пассивы, которые инвестируются в производство и приобретают форму активов. В общем, постоянный процесс движения денежных средств представлен на рис. 2.7.

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании на длительную перспективу движения денежных средств и оценке его влияние на финансовое состояние предприятие.

Субъектом управления является финансовая служба, которая вырабатывает и реализует стратегию и тактику финансового менеджмента в целях повышения ликвидности и платежеспособности предприятия посредством получения и эффективного использования прибыли.

Конкретная структура финансовой службы во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, его размеров, спектра финансовых отношений, объемов финансовых потоков, вида деятельности и задач, поставленных руководством компании. Поэтому финансовая служба может быть представлена различными формированиями (рис. 2.8).

 

 

Рис. 2.8. Виды финансовых служб в зависимости от размеров предприятия

 

Финансовый отдел предприятия состоит обычно из нескольких бюро, отвечающих за отдельные направления финансовой работы: плановое бюро, бюро банковских операций, бюро кассовых операций, расчетное бюро. В составе каждого бюро создаются специальные группы. Функции каждой группы определяются в результате детализации функций бюро.

Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый отдел, планово–экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга и другие службы предприятия.

Эти службы подчинены вице-президенту по финансам (рис. 2.9).

 

 

Рис. 2.9. Организационная структура управления организацией

 

Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления предприятием значительно увеличиваетвозможности регулирующего воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки. В таком варианте финансовая служба не толь успешно фиксирует количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря непосредственному участию в выработке финансовой стратегии и тактики предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.

При определении содержания работы финансовой дирекции (финансового менеджера) важно заметить, что она или представляет собой часть работы высшего звена управленческого аппарата предприятия, или связана с предоставлением ему аналитической информации, располагая которой можно принимать решения в области финансов.

Дирекция в целом и каждое её подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции, утверждённого руководством предприятия. В нём четко отражены общие моменты организации и структуры финансовой службы, определены конкретные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями и службами хозяйственного субъекта; права и ответственность дирекции. Задачи, стоящие перед финансовой дирекцией и её подразделениями, охватывают все сферы деятельности предприятия.

В управлении финансовой деятельностью предприятия важную роль играют финансовые менеджеры.

В своей работе финансовый менеджер основывается на действующем законодательстве в налоговой, валютной, финансово–кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и мировых финансовых рынках. Ему подчинены два функциональных менеджера – контролёр и казначей. Четких разграничений в работе контролёра и казначея не существует, их должностные обязанности в разных компаниях различаются в зависимости от политики, проводимой ими, и персональных качеств (рис. 2.10).

 

 

Рис. 2.10. Функции контролера и казначея в финансовой деятельности организации

 

Функции контролера имеют, прежде всего, внутренний характер. Они заключаются в ведении учетной документации, отслеживании документооборота и контролировании финансовых результатов деятельности по прошлой и текущей хозяйственной деятельности. Контролер является, по сути, главным бухгалтером компании и ему руководство поручает составление финансовых отчетов, налоговых деклараций, годового отчета.

Деятельность казначея направлена на решение глобальных вопросов по обеспечению финансовой устойчивости компании. Казначей управляет вверенным ему капиталом предприятия, то есть формирует его оптимальную структуру, проводит оценку затрат на капитал, управляет денежным оборотом, привлекает долгосрочные и краткосрочные кредиты, организует расчеты с покупателями.

Казначей концентрирует свои усилия на поддержании ликвидности предприятия, получая денежные средства по обязательствам и приумножая фонды для достижения цели компании. В то время как контролер уделяет особое внимание прибыльности, казначей придает особое значение, движению наличности, управляя дебиторской задолженностью и платежами компании. Постоянно занимаясь этими вопросами, казначей может своевременно увидеть признаки банкротства и предупредить его.

Финансовый менеджер обычно привлекается к работе в качестве наёмного работника по контракту, в котором строго определены его функциональные обязанности, порядок и размер оплаты труда. Кроме зарплаты, финансовый менеджер, относящийся к высшему аппарату управления, по результатам деятельности предприятия может получать вознаграждение в виде процента от чистой прибыли. Её размер определяется высшим органом управления хозяйственным субъектом: собранием акционеров, собранием учредителей, правлением предприятия. В некоторых странах (США, Япония) главные финансовые менеджеры владеют пакетом акций компании.

Какие бывают структурные подразделения в организации примеры: название отделов на предприятии

ODiplom // Менеджмент // 02.12.2017

Автор: Андрей Нестеров

Рубрика: Менеджмент

Опубликовано: 02.12.2017

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Организационная структура предприятия // Образовательная энциклопедия ODiplom.ru

Организационная структура предприятия образуется из структуры управления и производственной структуры.

Принципы организационной структуры предприятия

Структура управления – это управляющая система, отвечающая за распределение и координацию управленческой деятельности на предприятии.Производственная структура – это управляемая система, определяемая составом подразделений предприятия и их взаимосвязями.

Понятие организационной структуры управления – это упорядоченная совокупность звеньев организации, действующих согласованно, и связей между ними.

Как следует из приведенного определения, организационная структура любого предприятия основывается на 3 принципах:

1. Упорядоченность – соблюдается определенный характер подчинения, иерархия в организации.
2. Согласованность – действия всех подразделений реализуются для достижения целей организации.
3. Взаимодействие отдельных частей единого целого – решение всех задач и реализация управленческих решений осуществляется во взаимосвязи между подразделениями организации.

Организационная структура включает состав органов управления, включающий обычно начальника/руководителя/директора и его заместителей, которые отвечают за конкретные направления деятельности предприятия. С учетом характера отношений между органами управления происходит делегирование управленческих полномочий.

Следует отметить, что первичным фактором формирования организационной структуры является производственная структура предприятия, производной от которой является структура управления.

Структуры управления подразделяются на две большие группы: механистические и органические.

Элементы структуры управления – это цеха, отделы, службы, генеральный директор, заместители, отдельные исполнители и другие звенья организационной структуры предприятия.

Звено организационной структуры предприятия – это самостоятельное структурное подразделение (отдел, сектор, департамент), которое выполняет определенную функцию (управленческую, производственную, коммерческую, вспомогательную) либо набор таких функций. Между звеньями оргструктуры предприятия существуют горизонтальные и вертикальные связи.

Принцип взаимодействия отдельных подразделений в организации реализуется на основе горизонтальных и вертикальных связей:

• Горизонтальные связи – существуют между одноуровневыми звеньями, носят характер согласования.
• Вертикальные связи – существуют между разноуровневыми звеньями, носят характер подчинения и обратной связи, образуют иерархию и уровни управления в организации.

Характер связей в организационной структуре предприятия бывает 2 типов:

1. Линейные связи – отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность организации и ее структурных звеньев.
2. Функциональные связи – отражают движение управленческих решений и информации по тем или иным функциям управления.

Ступень управления и норма управляемости

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

Ступень управления отражает сложившуюся совокупность связей между подразделениями. При этом они формируются под воздействием организационно-производственных, управленческих и социально-экономических факторов. По своему содержанию ступень управления является формализованным выражением всех уровней управления. Соответственно, если на предприятии сложилось три уровня управления, то и ступеней будет тоже три.

Организационная структура предприятия

Пример ниже иллюстрирует это.

Каждый управленческий орган (или руководитель) относится к конкретному объекту управления – отдел, цех, участок, сектор, департамент и т.д. Следовательно, структура управления будет всегда совпадать с организационной структурой организации, тогда как производственная структура будет являться ее частью.

При этом структуры управления классифицируются на линейную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональные, программно-целевую, матричную. Каждой структуре управления присущи определенные преимущества и недостатки.

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Нормы управляемости могут быть установлены путем делегирования линейных полномочий, в результате чего определяются оптимальное число подразделений в организации и количество уровней управления.

Факторы управляемости:

1. Уровень управления
2. Уровень решаемых задач
3. Квалификация руководителей и подчиненных

Организация должна стремиться к минимальной норме управляемости, чтобы эффективно координировать действия и контролировать подчиненных.

Для предприятий различных отраслей и сфер деятельности нормы управляемости могут существенно варьироваться. Средние показатели для трехуровневой организационной структуры предприятия:

1. Высший уровень руководства – 3-5 чел.
2. Средний уровень руководства 10-12 чел.
3. Нижний уровень управления -25-30 чел.

Примеры организационной структуры предприятия

Наиболее простым типом оргструктуры предприятия является линейный.

Организационная структура предприятия линейного типа

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия, сформированной по линейному типу: генеральный директор выполняет все функции по управлению, ему подчиняется директор направления, у которого могут быть отделы, цеха или участки в подчинении, далее уже рядовые исполнители.

Пример организационной структуры предприятия линейного типа

В данном примере в организации существует три уровня управления, что показано на схеме:

Три уровня управления в организационной структуре предприятия линейного типа

Соответственно, каждый уровень соответствует одной из трех ступеней управления, в которую входят все подразделения, которые входят в подчинение руководителю конкретного уровня.

Очевидно, что на данном предприятии необходима реорганизация, так как организационная структура существенно усложнилась, что негативно сказывается на управляемости. Естественным направлением реорганизации является переход к линейно-функциональной структуре управления, для которой свойственна наиболее высокая эффективность управления, также она способна успешно противостоять негативным изменениям внешней среды.

Механистические структуры управления

Примерная схема организационной структуры предприятия линейно-функционального типа.

Линейно-функциональная структура предприятия

В рассмотренном выше примере было производственное предприятие. Интересен характер формирования организационных структур проектного типа. Для них более характерен децентрализованный подход, вовлечение работников в управление предприятием, гибкость структуры и слабая иерархия.

На рисунке приведена схема организационной структуры матричного типа

Матричная структура управления

Такой подход считается достаточно гибким, позволяя лучше адаптировать организацию к каким-либо изменениям.

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия матричного типа, который дает общее представление о характере взаимодействия между структурными подразделениями в организациях с матричной структурой управления.

Пример организационной структуры предприятия матричного типа

Следует отметить, что это довольно упрощенное представление матричной оргструктуры, так как на практике в таких организациях существует большое количество коммуникативных связей неформального типа. В результате, для повышения адаптивности организации приносится в жертву принцип упорядоченности, а принцип согласованности реализуется через регулярное проведение общих совещаний и собраний «в переговорной».

Структурное подразделение организации

Планово-экономический отдел:

· разрабатывает производственный план предприятия;

· набирает портфель заказов;

· разрабатывает основные технико-экономические показатели работы предприятия;

· составляет графики выполнения основных работ и сдачи продукции;

· рассчитывает сметы затрат на производство, себестоимость отдельных видов продукции;

· ведет статистический учет;

· контроль и анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

· организует внутризаводской хозрасчет и др. вопросы.

В соответствии с портфелем заказов при запуске в производство того или иного заказа разрабатывается лимитная карта затрат на изготовление данного заказа, где указываются предельные затраты (по цехам) на изготовление заказа. В планово-экономическим отделе разрабатываются плановые калькуляции, которые ложатся в основу цен на продукцию предприятия.

При разработке цен, во многом идет ориентир на аналогичную продукцию, которая существует на рынке товаров, разрабатываются удельные затраты с учетом технических характеристик продукции. На продукцию, на которую имеется заказчик, составляются договора согласования цен.

На отдельных предприятиях существуют отделы цен.

Отдел труда и заработной платы:

· разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда;

· разрабатывает основные системы оплаты груда;

· занимается вопросами нормирования;

· занимается внедрением бригадных форм организации труда;

· другие вопросы.

Отдел научной организации труда:

· выполняет научную разработку и внедрение разделения и кооперации труда, многостаночного обслуживания и совмещения профессии;

· отвечает за организацию рабочих мест;

· выполняет аттестацию рабочих мест;

· другие вопросы.

Отдел технического контроля:

· участвует в управлении качеством выпускаемой продукции;

· выполняет контроль качества и комплектации продукции,

· выполняет контроль качества поступающих в производство материалов и полуфабрикатов;

· выявляет причины брака и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Финансовый отдел:

· планирует и контролирует финансовую деятельность завода;

· осуществляет связь с банками, отдельными поставщиками сырья и материалов.

Главная бухгалтерия:

· ведет бухгалтерский учет;

· выполняет контроль расходования средств и соблюдения финансовой дисциплины;

· составляет отчеты и балансы;

· производит расчеты с рабочими и служащими.

Отдел главного конструктора:

· разработка эскизов, чертежей, и прочей технической документации на выпускаемую продукцию;

· руководит изготовлением опытных образцов;

· ведет экспериментальную работу по внедрению новых материалов по испытанию деталей и узлов;

· другие вопросы.

Отдел главного технолога:

· разрабатывает технологические процессы обработки и сборки новых изделий;

· разрабатывает технические нормы времени;

· конструирует специальный инструмент и приспособления;

· другие вопросы.

Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 1925; Нарушение авторских прав?;

Функциональных областей бизнеса

Частью роста бизнеса является развертывание отдельных отделов, которые функционируют с определенным фокусом и определенным курсом. Они структурированы в соответствии с определенными бизнес-требованиями, и эти отделы будут различаться в зависимости от типа бизнеса, который практикуется. Знание различных функциональных областей бизнеса — основная, но важная необходимость для предпринимателя, особенно когда он все еще находится на стадии планирования.

Согласно бизнес-словарю.com « Функциональные области » определяется как группировка действий или процессов на основе их потребности в выполнении одной или нескольких задач. Это также альтернативный термин для бизнес-единицы . Давайте сразу перейдем к списку:

Функции каждого отдела определены следующим образом:

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Человеческий ресурс — самый важный актив в бизнесе. Сердце организации — ее люди. Без людей повседневная деятельность бизнеса перестала бы функционировать.Успех бизнеса полностью зависит от сотрудников, работающих в компании. Для достижения целей и задач компании отдел кадров компании отвечает за набор нужных людей с необходимыми навыками, квалификацией и опытом. Они несут ответственность за определение заработной платы на различных должностях в компании. Они также участвуют в обучении сотрудников для их развития.

МАРКЕТИНГ / ПРОДВИЖЕНИЕ

Рекламная деятельность и реклама — лучший способ общаться с вашими целевыми клиентами, чтобы они могли узнать о продуктах и ​​услугах компании.Эффективная маркетинговая и рекламная деятельность обеспечит долгосрочный успех, прибыльность и рост доли рынка. Этот отдел отвечает за продвижение бизнеса с целью увеличения продаж и помощи в росте компании. Его функция заключается в создании различных маркетинговых стратегий и планировании рекламных кампаний. Они также несут ответственность за мониторинг деятельности конкурентов.

ПРОИЗВОДСТВО

Для бизнеса жизненно важно, чтобы продукция была хорошего качества и не имела дефектов.Производственный отдел занимается производством продукции, где вводимые ресурсы (сырье) преобразуются в готовую продукцию посредством ряда производственных процессов. Их функция — обеспечить эффективное и качественное производство готового продукта из сырья. Этот отдел также должен поддерживать оптимальный уровень запасов. Вы можете использовать алюминий с ЧПУ для универсального производственного процесса. Производственный станок с ЧПУ разрезает алюминий на индивидуальные детали с высокой степенью точности.Этот процесс сейчас является неотъемлемой частью производства для многих компаний производственного сектора, и не зря. Изготовленные на заказ детали с ЧПУ означают, что вы не полагаетесь на внешних поставщиков в отношении высококачественных деталей машин, это также дает вам большую точность, универсальность и контроль над производственным процессом; Обработка алюминия с ЧПУ также требует меньше времени и затрат. Помните, что ваш производственный отдел должен всегда поддерживать оптимальный уровень запасов для обеспечения качества продукции.

ПРОДАЖА

В каждом бизнесе отдел продаж играет важнейшую роль в успехе любой организации.Отдел продаж отвечает за получение дохода. Перед отделом продаж стоит задача обеспечить, чтобы продажа продуктов и услуг приносила прибыль. Отдел продаж координирует работу с отделом маркетинга с точки зрения узнаваемости бренда, вывода продукта на рынок и многого другого. С момента выхода продукта из производственного цеха. Отдел продаж должен разработать способы, как продавать продукт своим целевым пользователям / клиентам.

СЛУЖБА ПОДДЕРЖКИ

Отдел обслуживания клиентов отвечает за взаимодействие с клиентами в отношении запросов, жалоб и заказов.Это также включает в себя справочную службу / приемную и контактные центры. Для бизнеса важно поддерживать и создавать отношения со своими клиентами. Обслуживание клиентов должно осуществляться до, во время и после покупки. Этот отдел специализируется на предоставлении качественной сервисной поддержки, особенно потенциальным, новым и существующим клиентам. Частью управления взаимоотношениями с клиентами в компании является эффективная служба поддержки клиентов. Хорошие отношения с клиентами создают лояльность клиентов.

БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И ФИНАНСЫ

Денежный поток — это кровь любого бизнеса. Важно управлять оттоком и притоком денежных средств в бизнесе. Компания не может работать без денег. Если вы не сможете распорядиться деньгами должным образом, вы потеряете контроль над своим бизнесом. Здесь на помощь приходит бухгалтерский и финансовый отдел, который является частью организации, которая управляет деньгами компании. Этот отдел отвечает за бухгалтерский учет, аудит, планирование и организацию финансов.Они также несут ответственность за подготовку финансовой отчетности компании.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

Независимо от того, насколько хорош продукт, он считается бесполезным, если он не дойдет до клиентов. Если товары не подходят для канала сбыта, расходы, связанные с распространением, будут считаться потраченными впустую. Отдел сбыта отвечает за прием заказов и их доставку клиенту в нужное место и в нужное время.

ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ

Инновации — ключ к будущему любого бизнеса.Благодаря инновациям это откроет для компании новые конкурентные преимущества. Исследования и разработки действуют как катализатор инновационного процесса. Они будут отвечать за инновации в продукте, создание его нового дизайна и стиля. А также для поиска новых способов производства своей продукции с учетом последних технологических и экономических тенденций.

АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНИЕ

Администрирование и менеджмент — это основа бизнеса.Функции административного и управленческого персонала заключаются в ведении бизнеса, планировании, принятии решений, а также в финансовой проверке. Этот отдел связывается с другими отделами, чтобы обеспечить бесперебойный поток информации и операций.

ОПЕРАЦИИ

Операционный отдел отвечает за надзор, проектирование и контроль процесса производства и, при необходимости, изменение бизнес-операций. В производственной компании операционный отдел разрабатывает процесс для эффективного производства продукта.Они также должны приобретать материалы и техническое обслуживание оборудования, принадлежностей и многого другого.

Общая информация: Знаете ли вы, что более успешные компании разрешают домашним животным в офисе? Вот почему.

ПОДДЕРЖКА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Компьютеры и информационные системы очень важны в современном бизнесе. ИТ-отдел выступает в качестве основы бесперебойной работы с использованием новейших технологий, актуальных для бизнеса. Этот отдел отвечает за создание программного обеспечения для других отделов, обеспечивая прямую оперативную помощь в использовании программного обеспечения и управлении данными для поддержания функциональных областей в организации.

ПОКУПКА

Закупки — основная функция предприятия, особенно в производственных компаниях. Отдел закупок отвечает за закупку сырья, механизмов, оборудования и материалов. Этот отдел гарантирует, что необходимые материалы находятся в нужном количестве по разумной цене и в нужное время от нужного поставщика. В их задачу также входит информирование высшего руководства об изменениях цен или развитии материалов, которые могут повлиять на продажи компании.

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Юридическому отделу поручено контролировать и выявлять правовые вопросы во всех отделах. Департамент также может предложить обучение и помощь с инструкциями для сотрудников, чтобы гарантировать, что компания и ее сотрудники находятся в курсе последних событий в области законодательства о рабочих местах и ​​обрабатывают юридические документы в государственных органах. Они также профессионально рассматривают жалобы клиентов и представляют компанию в случае судебного иска. Они действуют как официальные и формальные представители от имени компании или учредителя.Кроме того, они также заботятся о благополучии сотрудников компании, включая, помимо прочего, производственные травмы. Как владелец бизнеса вы несете ответственность за безопасность своего персонала на рабочем месте. Однако есть вещи, которые нам неподвластны. Следовательно, необходимо быть подготовленным и иметь надежного и пользующегося доверием профессионального юриста, такого как Evans & Herlihy.

Какие департаменты необходимы для ведения бизнеса? | Малый бизнес

Автор: Аарон Маркиз Обновлено 6 марта 2019 г.

Всем предприятиям, независимо от их размера, необходима какая-то организационная структура для правильной работы.Компании без установленной организационной структуры сталкиваются с проблемами при реализации политики компании и работе на эффективных производственных уровнях. Независимо от того, занимается ли компания продажей или производством, определенные отделы играют ключевую роль в основных операциях.

Как владелец малого бизнеса, вы можете сначала выполнять большинство этих ролей самостоятельно. По мере роста вашего бизнеса вы захотите делегировать обязанности своим сотрудникам.

Административный отдел компании

Главный исполнительный директор, также называемый президентом компании, и любые другие менеджеры, участвующие в принятии решений для компании, входят в состав административного отдела.Бизнесу нужны менеджеры для контроля за сотрудниками и выполнения директив компании, изданных президентом. Менеджеры также обычно проводят собеседования и нанимают новых сотрудников для компании.

Функции бухгалтерского учета и финансов

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет для бизнеса в течение финансового года. Все доходы, расходы и капитал компании отслеживаются бухгалтерским отделом и сообщаются Налоговой службе в конце финансового года компании.Бухгалтерия также отслеживает кредиторскую задолженность, чтобы всем клиентам платили за услуги или продукты. Бухгалтеры обычно готовят отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств, бухгалтерские книги и балансы для компании.

Маркетинг и реклама

Отдел маркетинга и рекламы компании отвечает за разработку упаковки продуктов, ценообразование и креативные материалы для информирования потенциальных клиентов о предложениях компании. Кроме того, отдел может проводить исследования, чтобы выявить потребности своих клиентов.Например, отдел маркетинга и рекламы игрушечной компании может разработать розовую коробку для новой куклы, установить цену на уровне 14 долларов — на основе исследования ценовых данных — и рекламировать куклу в рекламных роликах, которые будут транслироваться во время субботних утренних мультфильмов.

Производство и инвентаризация

Производственный отдел заказывает запасы для производства, когда это необходимо, выполняет производственные заказы, указанные руководством, и координирует свои действия с отделом маркетинга и рекламы для внесения изменений в продукты.Например, если ваша компания производит электрогитары, вам нужен производственный отдел и персонал, которые занимаются исключительно производством ваших гитар.

Рост продаж

Отделы продаж необходимы компаниям, которые продают товары в розницу или оптом другим предприятиям или потребителям. Отделы продаж координируют работу своих продавцов для построения отношений с клиентами, достижения конкретных целей по доходам и продвижения новых продуктов. Отдел продаж может использовать метод «выталкивания» или «вытягивания» для привлечения клиентов.

Метод вытягивания обычно предполагает размещение продавца в обычном магазине для продажи товаров. Отделы продаж, использующие метод push, обычно инструктируют своих продавцов звонить, отправлять электронную почту или посещать потенциальных клиентов.

Функциональные области бизнеса: объяснение бизнес-подразделений

BusinessDictionary определяет термин «бизнес» как организацию или экономическую систему, в которой товары и услуги обмениваются друг на друга или на деньги. Внутри этой организации происходят различные процессы, которые важны для эффективного и бесперебойного ведения бизнеса.

Эти процессы выполняются функциональными областями бизнеса или так называемыми «бизнес-единицами». Независимо от размера бизнеса, бизнес-отделам или подразделениям поручаются функции, которые имеют конкретную направленность и определенный путь.

Если вы владеете малым бизнесом, вы, скорее всего, сами будете выполнять роли этих бизнес-отделов — по крайней мере, на время. Но по мере роста вашего бизнеса у вас будет так много дел, что вам захочется делегировать различные задачи сотрудникам, которые относятся к разным функциональным областям бизнеса.

Знание различных функциональных областей бизнеса — это базовые знания, которыми должен обладать каждый предприниматель. Без этих бизнес-отделов компания не только не сможет реализовать свои политики, но и не сможет успешно работать.

Так что же это за области бизнеса и чем они занимаются?

Отдел кадров (HR)

Набор людей в компанию — наверное, самая известная задача этого бизнес-подразделения, и это правильно.Однако на самом деле человеческие ресурсы — это не только заполнение численности персонала. Они должны убедиться, что нанимаемые ими люди обладают необходимыми навыками, опытом и квалификацией, в зависимости от потребностей компании.

Помимо набора и укомплектования персоналом, HR также отвечает за такие основные области, как вознаграждение и льготы, обучение и обучение, трудовые отношения и отношения с сотрудниками, а также развитие организации. А поскольку успех любой организации зависит от ее сотрудников, человеческие ресурсы считаются наиболее важным активом компании.

Бухгалтерский учет и финансы

Если человеческие ресурсы — это сердце компании, то бухгалтерский учет и финансы могут рассматриваться как источник ее жизненной силы, поскольку они заботятся обо всех денежных вопросах. В конце концов, компания не сможет работать без наличных денег, даже если можно начать бизнес без денег.

Две основные обязанности бухгалтерского учета и финансов связаны с поступающими деньгами (дебиторская задолженность) и уходящими деньгами (кредиторская задолженность).Они также отвечают за расчет заработной платы, следя за тем, чтобы всем сотрудникам платили точно и вовремя.

Отчетность и финансовые отчеты, которые могут использоваться для составления бюджета, прогнозирования и других процессов принятия решений, также обрабатываются этим отделом. Если вы планируете автоматизировать свой бизнес, бухгалтерские приложения и программное обеспечение могут помочь сделать ваш бизнес более продуктивным.

Маркетинг и реклама

Бизнесу нужны клиенты для роста, а чтобы привлечь клиентов, вам необходимо иметь эффективную маркетинговую и рекламную стратегию.Здесь на помощь приходит отдел маркетинга и рекламы. Этот бизнес-отдел играет жизненно важную роль не только в продвижении вашего бизнеса, но и в продвижении его миссии и видения.

Они занимаются разработкой упаковки продукта, ценообразования, а также креативных материалов для целевых клиентов компании. Для этого отдел может проводить исследования и опросы, чтобы лучше понять, что нужно клиентам.

В зависимости от вашей компании, в обязанности отдела маркетинга и рекламы может входить одно или несколько из следующего:

• Определение вашего бренда и управление им
• Управление и мониторинг социальных сетей
• Создание контента для вашего сайта
• Работа со СМИ
• Проведение внутренних маркетинговых коммуникаций для ваших сотрудников

Производство

Это функциональная область бизнеса, которая превращает вводимые ресурсы (сырье) в готовую продукцию или продукцию посредством ряда производственных процессов.Так что, если вы управляете компанией по печати футболок, ваш производственный отдел будет состоять из людей, которые используют печатные машины.

Конечно, товары, которые будут продаваться вашим клиентам, должны быть хорошего качества и без дефектов. Таким образом, этот отдел следует определенным стандартам и целям для каждого раздела производственного процесса. Производственный отдел всегда должен внимательно следить за качеством и количеством продукции, поступающей с производственной линии.

Информационные технологии

В настоящее время почти все предприятия используют компьютеры и информационные системы. Департамент информационных технологий (ИТ) отвечает за архитектуру, оборудование, программное обеспечение и создание сетей компьютеров в бизнесе.

В их основные задачи входят:

• Предоставление различных форм поддержки, чтобы сотрудники могли наиболее эффективно использовать ИТ-ресурсы, актуальные для бизнеса
• Управление информационной безопасностью для защиты ИТ-инфраструктуры и корпоративных данных от вирусов, киберпреступников и других угроз.
• Управление данными, которое включает сбор, хранение и распространение данных среди сотрудников, которым необходим доступ к ним
• Разработка и эксплуатация сети для поддержки эффективного взаимодействия и сотрудничества внутри компании
• Обслуживание веб-сайта

Операции

Точные обязанности Операционного отдела варьируются от бизнеса к бизнесу. Однако ее цели, в том числе цели менеджеров, которые ими руководят, в целом одинаковы.В основном это тот, кто отвечает за надзор, проектирование и контроль производственного процесса. При необходимости они также могут изменить бизнес-операции.

Чтобы обеспечить эффективную работу бизнеса, хорошо организованный операционный отдел делает все возможное, используя как можно меньше ресурсов и времени. Операционные департаменты также стремятся предоставлять продукцию или услуги высочайшего качества.

Служба поддержки клиентов

За взаимодействие с клиентами отвечает отдел обслуживания клиентов.Это может включать ответы на запросы, обработку заказов и рассмотрение проблем и жалоб клиентов. Представители службы поддержки клиентов — это первая линия связи с общественностью для многих предприятий.

В таком случае одна из основных задач этого отдела — установить и укрепить отношения вашего бизнеса с общественностью. Хороший отдел обслуживания клиентов сможет наладить, поддерживать и поддерживать отношения бизнеса со своими клиентами.

Имейте в виду, что возможность удержать клиентов — это не всегда значит иметь лучшие продукты или услуги. Хотя эти вещи также играют значительную роль, некоторые клиенты на самом деле готовы платить немного больше в обмен на отличное обслуживание.

Закупка

Закупкой сырья, машин, оборудования и материалов занимается отдел закупок. Его задачи также различаются в зависимости от типа бизнеса. В производственной компании, например, отдел закупок позаботится о получении всех необходимых материалов для производства.

С другой стороны, он позаботится о том, чтобы на полках или складах было достаточно товаров для розничных компаний. Как бы то ни было, этот отдел следит за тем, чтобы необходимые материалы были в нужном количестве, по правильной цене и были доступны в нужное время.

Юридический отдел

Юридический отдел отвечает за предоставление юридических услуг и консультаций компании, ее отделам и сотрудникам. Они действуют как официальные или формальные представители от имени компании или владельца.Этот отдел также занимается юридическими вопросами, касающимися компании, в том числе:

• Развитие бизнеса
• Управление контрактами
• Операции с недвижимым имуществом
• Претензии клиентов к компании о повреждениях и дефектах продукции
• Судебное разбирательство
• Трудовое право
• И многое другое

Развитие и рост бизнеса

Каждый бизнес хочет иметь готовый план действий. Это означает поиск новых клиентов, улучшение новых областей расширения и прогнозирование роста.Эта задача возложена на команду развития бизнеса.

Эта команда очень тесно работает с генеральным директором и высшим руководством и разрабатывает стратегии роста, связанные с расширением, увеличением доходов и достижением более высоких целей. Необходимым условием для масштабирования вашего бизнеса является специализированная команда по развитию бизнеса.

Эта группа планирует, координирует и устанавливает оценки для всех остальных команд с точки зрения их продуктивности, численности и дальнейшего развития. Для каждого бизнеса важно иметь команду BD, которая не вовлечена в повседневную деятельность компании.Несомненно, они задействованы, но не на оперативном уровне.

Так же, как в компании много разных отделов, стоит отметить, что не все компании требуют их всех. У некоторых компаний может быть только несколько из упомянутых здесь, а у некоторых даже больше. И, как упоминалось ранее, владелец малого бизнеса, скорее всего, будет работать в одиночку и выполнять все задачи сам.

функциональных направлений бизнеса | Введение в бизнес [устарело]

Результаты обучения

• Определите основные функциональные области в рамках бизнеса
• Определите ключевых людей и объясните деятельность в каждой функциональной области

Введение

Подобно тому, как разные функции в человеческом теле выполняются и регулируются разными органами, разные функции в рамках бизнеса выполняются и контролируются разными частями бизнеса.Одна из причин разделения бизнес-операций на функциональные области состоит в том, чтобы позволить каждой из них работать в рамках своей области знаний, тем самым повышая эффективность и результативность всего бизнеса в целом. Ключевые функциональные направления бизнеса:

• Менеджмент
• Операции
• Маркетинг
• Бухгалтерский учет
• Финансы

Менеджмент

Основная роль менеджеров в бизнесе — контролировать работу других людей.Большая часть управленческой деятельности попадает в следующие категории:

• Планирование : Менеджеры планируют, устанавливая долгосрочные цели для бизнеса, а также краткосрочные стратегии, необходимые для достижения этих целей.
• Организованность: Руководители несут ответственность за организацию операций предприятия наиболее эффективным образом, позволяя предприятию эффективно использовать свои ресурсы.
• Контроллинг: Большая часть времени менеджера тратится на контроль деятельности внутри компании, чтобы гарантировать, что он идет по правильному пути к достижению своих целей.Когда люди или процессы сбиваются с пути, менеджеры часто первыми замечают и принимают корректирующие меры.
• Ведущий : Менеджеры служат лидерами организации как в практическом, так и в символическом смысле. Менеджер может вести рабочие группы или группы через новый процесс или разработку нового продукта. Менеджера также можно рассматривать как лидера организации, когда он взаимодействует с сообществом, клиентами и поставщиками.

Операции

Операции — это операции, в которых ресурсы (факторы производства) преобразуются в результаты (товары и услуги).Операции похожи на сердце бизнеса, выкачивая товары и услуги в количестве и с таким качеством, которое отвечает потребностям клиентов. Операционный менеджер отвечает за надзор за повседневными бизнес-операциями, которые могут охватывать все, от заказа сырья до планирования рабочих для производства материальных товаров.

Маркетинг

Маркетинг включает в себя все, что делает компания для выявления потребностей клиентов и разработки продуктов и услуг, отвечающих этим потребностям.Маркетинговая функция также включает продвижение товаров и услуг, определение способа доставки товаров и услуг и разработку стратегии ценообразования для захвата доли рынка при сохранении конкурентоспособности. В повседневной бизнес-среде, ориентированной на технологии, маркетинг также отвечает за создание и контроль присутствия компании в Интернете (например, веб-сайт компании, блоги, кампании в социальных сетях и т. Д.). Сегодня маркетинг в социальных сетях — один из самых быстрорастущих секторов маркетинговой функции.

Бухгалтерский учет

Бухгалтеры предоставляют менеджерам информацию, необходимую для принятия решений о распределении ресурсов компании. Эта область в конечном итоге отвечает за точное представление финансовых транзакций бизнеса внутренним и внешним сторонам, государственным органам и владельцам / инвесторам. Финансовые бухгалтеры несут основную ответственность за подготовку финансовой отчетности, чтобы помочь организациям как внутри, так и за пределами организации оценить финансовую устойчивость компании. Управленческие бухгалтеры предоставляют информацию о затратах, бюджетах, распределении активов и служебной аттестации для внутреннего использования руководством с целью принятия решений.

Финансы

Хотя финансовая функция связана с бухгалтерским учетом, она включает планирование, получение и управление средствами компании. Финансы менеджеры планируют как краткосрочные, так и долгосрочные потребности в финансовом капитале и анализируют влияние заимствования на финансовое благополучие бизнеса.Финансовый отдел компании отвечает на вопросы о том, как следует привлекать средства (ссуды или акции), о долгосрочной стоимости заимствования средств и о последствиях финансовых решений для долгосрочного благополучия бизнеса.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые выше. В этом коротком тесте , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать его неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Общие организационные структуры | Безграничный бизнес

Функциональная структура

Организация с функциональной структурой делится по функциональным областям, таким как ИТ, финансы или маркетинг.

Цели обучения

Объяснить функциональную структуру в более широком контексте организационных структур в целом

Основные выводы

Ключевые моменты

• Функциональная организация — это общий тип организационной структуры, в которой организация делится на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как ИТ, финансы или маркетинг.
• Функциональное разделение на подразделения, возможно, позволяет повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по функциям.
• Недостатком этого типа структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Недавняя тенденция, направленная на борьбу с этим недостатком, — использование команд, пересекающих традиционные ведомственные границы.

Ключевые термины

• бункер : В бизнесе подразделение или отдел, внутри которого общение и сотрудничество осуществляется вертикально с ограниченным взаимодействием вне подразделения.
• Отделение : Организация чего-либо в группы в соответствии с функцией, географическим положением и т. Д.

Обзор функциональной структуры

Организация может быть организована в соответствии с множеством структур, которые определяют, как организация будет работать и действовать. В функциональной структуре, общей конфигурации, организация делится на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг).Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора). Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура FedEx : На этой организационной схеме показана широкая функциональная структура FedEx.Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

Преимущества функциональной структуры

Функциональные отделы, возможно, позволяют повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по выполняемым функциям. Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями.Такое расположение позволяет расширить специализацию.

Недостатки функциональной структуры

Недостатком этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция воспринимает организацию только в рамках своей собственной деятельности. Последние тенденции, направленные на борьбу с этими недостатками, включают использование команд, пересекающих традиционные ведомственные линии, и продвижение межфункциональной коммуникации.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется большая адаптируемость и креативность, могут чувствовать себя ограниченными коммуникативной и творческой разобщенностью, которую, как правило, создают функциональные структуры.

Подразделение

Дивизиональные структуры группируют различные организационные функции в продуктовые или региональные подразделения.

Цели обучения

Опишите основную предпосылку структурных подразделений в общих рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Дивизиональная структура — это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение. Эти подразделения могут соответствовать продуктам или географическим регионам.
• Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга).
• Форма с несколькими подразделениями (или «M-форма») — это юридическая структура, в которой одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует торговую марку и название материнской компании.
• Дивизиональная структура полезна, потому что отказ одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям. В многоукладной структуре дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.
• Недостатки дивизионной структуры могут включать операционную неэффективность разделения специализированных функций.Для многоотраслевой структуры к недостаткам можно отнести усиление бухгалтерского учета и налогов.

Ключевые термины

• материнская компания : Предприятие, которое владеет другим предприятием или контролирует его.
• отделение : Отделение большой компании.
• дочерняя компания : Компания, принадлежащая материнской компании или холдинговой компании.

Обзор структуры подразделения

Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ работы и деятельности организации.Дивизиональная организация группирует каждую организационную функцию в подразделение.

Организационная схема Министерства энергетики США : Организационная структура Министерства энергетики США показывает структуру подразделений с различными подразделениями под каждым из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Стратегии дивизиона

Каждое подразделение в этой структуре может соответствовать продуктам или географическому положению организации.Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные финансовые, ИТ и маркетинговые отделы). Продуктовую и географическую структурные подразделения можно охарактеризовать следующим образом:

• Продукт Отделение : Подразделение, организованное по отделению продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если подразделение производит роскошные седаны или внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, проектирования и маркетинга, отличные от этих отделов в подразделении роскошных седанов.
• Географическое подразделение: Географическое подразделение включает в себя группировку действий по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Географическое разделение на отделы особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях (подход, известный как локализация).

Общая правовая структура, известная как многораздельная форма (или «М-форма»), также использует разделенную структуру. В этой форме одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует свой бренд и название. В конечном итоге вся организация находится под контролем центрального руководства; однако большинство решений остается за автономными подразделениями. Такая бизнес-структура обычно присутствует в компаниях, работающих по всему миру, например, Virgin Group является материнской компанией Virgin Mobile и Virgin Records.

Преимущества дивизиональной структуры

Как и все типы организационной структуры, дивизиональная структура имеет явные преимущества и недостатки. Вообще говоря, подразделения лучше всего подходят для компаний с большим разбросом по ассортименту продуктов или регионам присутствия. Дивизиональная структура может быть полезна, потому что дает компании большую операционную гибкость. Кроме того, выход из строя одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям.В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.

Недостатки дивизиональной структуры

Некоторые недостатки этой структуры включают операционную неэффективность из-за разделения специализированных функций — например, финансовый персонал в одном подразделении не общается с сотрудниками другого подразделения. Недостатки многоотраслевой структуры могут включать в себя повышенные бухгалтерские и налоговые последствия.

Матричная структура

Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы с помощью двух операционных структур.

Цели обучения

Проиллюстрируйте способ пересечения двух различных операционных перспектив в матричной структуре для организации компании

Основные выводы

Ключевые моменты

• Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам.
Матричные структуры
• по своей природе сложны и универсальны, что делает их более подходящими для крупных компаний, работающих в разных отраслях или географических регионах.
• Сторонники предполагают, что матричное управление более динамично, чем функциональное, в том смысле, что оно позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач; это также позволяет получить специализацию, которая может увеличить глубину знаний.
• Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, что может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих и способствовать противоречивой лояльности среди сотрудников.

Ключевые термины

• матрица : двумерный массив.

Обзор матричной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции. Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего используется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная организационная структура : В матричной структуре организация группируется как по продуктам, так и по функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

При матричном управлении организация группируется по любым двум точкам зрения, которые компания считает наиболее подходящими. Общие организационные точки зрения включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если организация имеет три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять ([латекс] 3 \ times 3 [/ латекс]) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, насколько сложными по своей природе являются матричные структуры по сравнению с другими, более линейными структурами.

Преимущества матричной структуры

Сторонники матричного управления предполагают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, противодействуя «разрозненной» критике функционального управления.Матричные структуры также допускают специализацию, которая может как увеличить глубину знаний, так и назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатки матричной структуры

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закреплены за функциональными руководителями и руководителями проектов. Это увеличение сложности может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников.Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут привести к снижению гибкости в принятии решений и разрешении конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в различных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу, что предполагает применимость матрицы.Вообще говоря, от этой модели больше всего выигрывают более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия.

Командная структура

Структура команды — это более новая, менее иерархическая организационная структура, в которой люди сгруппированы в команды.

Цели обучения

Классифицировать командные структуры в более широком контексте наиболее распространенных организационных структур

Основные выводы

Ключевые моменты

• Командная структура в крупных организациях — это новый тип организационной структуры.Команда должна быть группой сотрудников, обладающих взаимодополняющими навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели.
• В организации может быть несколько команд, которые со временем могут меняться. Команды, в состав которых входят представители разных функций, называются кросс-функциональными командами.
• Хотя команды характеризуются как менее иерархические, они, как правило, все же включают структуру управления (или команду управления).
• Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть — что некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а просто группы сотрудников.
• Одним из аспектов командных структур, которые могут сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например, функциональную структуру с вкраплениями команд).

Ключевые термины

• синергетический : Сотрудничать, работать вместе, взаимодействовать, взаимно стимулировать.
• иерархический : классифицирован или упорядочен в соответствии с различными критериями в последовательные ранги или степени.

Обзор командной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции.Структура команды в крупных организациях считается более новым типом организации, которая менее иерархична, менее структурирована и более подвижна, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Команда — это группа сотрудников, в идеале обладающих дополнительными навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели. Команды создаются путем группирования сотрудников таким образом, чтобы генерировать различный опыт и затрагивать конкретный операционный компонент организации. Эти команды могут меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей.

Некоторые команды выживают со временем, в то время как другие, например проектные, распускаются по окончании проекта. Команды, в состав которых входят представители разных функций, известны как кросс-функциональных команд . Хотя команды описываются как менее иерархические, они, как правило, все же включают структуру управления.

Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть; по их мнению, некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а скорее группы сотрудников.Тем не менее, создание команды в настоящее время является частой практикой во многих организациях и может включать в себя такие мероприятия, как упражнения на установление связей и даже ночные выездные семинары для укрепления сплоченности команды. В той мере, в какой эти упражнения значимы для сотрудников, они могут быть эффективными для повышения мотивации сотрудников и производительности компании.

Интеграция с другими структурами

Одним из аспектов командных структур, который, вероятно, будет существовать бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например,g., функциональная структура с вкраплениями команд). Такая интеграция обеспечивает авторитет и организацию более конкретной структуры, в то же время улавливая кросс-функциональные и ориентированные на проекции преимущества команд.

Например, представьте, что Проктор и Гэмбл объединяет группу сотрудников, занимающихся финансами, маркетингом, исследованиями и разработками, — все они представляют разные географические регионы. Перед этой недавно созданной командой стоит задача по созданию стирального порошка, который был бы удобным, экономичным и соответствовал производственным возможностям компании.Команде проекта может быть выделено определенное количество часов в месяц для достижения целей команды; однако ожидается, что члены группы по-прежнему будут работать в своих функциональных отделах.

Структура сети

В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения с фирмой, как внутренние, так и внешние.

Цели обучения

Определить структурные последствия сетевой организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, рассматриваемой как менее иерархическая (т.е., более «плоские»), более децентрализованные и более гибкие, чем другие структуры.
• В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к фирме.
• Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий. Открытое общение и надежные партнеры (как внутри, так и за пределами) являются ключевыми составляющими социальных сетей.
• Сторонники утверждают, что сетевая структура более гибкая, чем другие структуры.Поскольку она децентрализована, сетевая организация имеет меньше уровней, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.
• Недостатком сетевой структуры является то, что эта более гибкая структура может привести к более сложным отношениям в организации.

Ключевые термины

• сеть : Любая взаимосвязанная группа или система.
• децентрализованный : диффузный; без центра или нескольких центров.
• agile : пригодный или готовый к заселению; шустрый; активный.

Обзор структуры сети

Организация может быть структурирована по-разному, что определяет ее работу и работу. Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, который часто рассматривается как менее иерархический (то есть более плоский), более децентрализованный и более гибкий, чем другие структуры. В этой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к фирме.

Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий.На организационном уровне социальные сети могут включать внутриорганизационные или межорганизационные связи, представляющие как формальные, так и неформальные отношения. На отраслевом уровне сложные сети могут включать технологические и инновационные сети, которые могут охватывать несколько географических областей и организаций. С точки зрения менеджмента, сетевая структура уникальна среди других организационных структур, которые сосредоточены на внутренней динамике внутри фирмы.

Сетевая организация кажется сложной, но по своей сути это простая концепция.Возьмем, к примеру, компанию по дизайну футболок. Поскольку руководители компаний в основном заинтересованы в дизайне, они могут не захотеть слишком сильно вовлекаться в производство или розничную торговлю; однако оба аспекта бизнеса необходимы для завершения своей деятельности. Чтобы сохранить контроль над своим продуктом, они могут арендовать торговые площади через свою сеть и покупать производственные мощности у различных партнерских организаций, у которых есть собственные производственные мощности. В то время как основная компания сосредоточена в основном на разработке продуктов и отслеживании финансов, эта сеть партнерских отношений позволяет ей быть гораздо большим, чем просто проектной деятельностью.

Подобно другим организационным структурам, сетевая структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества сетевой структуры

Сторонники

утверждают, что сетевая структура более гибкая по сравнению с другими структурами (такими как функциональные области, подразделения или даже некоторые команды). Коммуникация менее разобщена и течет свободно, что, возможно, открывает больше возможностей для инноваций. Поскольку сетевая структура децентрализована, она имеет меньше уровней в ее организационной структуре, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.

Недостатки сетевой структуры

С другой стороны, эта более гибкая структура может привести к более сложному набору отношений в организации. Например, порядок подотчетности может быть менее четким, а зависимость от внешних поставщиков может быть довольно высокой. Эти потенциально непредсказуемые переменные существенно снижают контроль основной компании над ее операционным успехом.

Модульная конструкция

В модульной структуре организация фокусируется на развитии специализированных и относительно автономных стратегических бизнес-единиц.

Цели обучения

Определите характер и ценность модульной структуры в организационной структуре

Основные выводы

Ключевые моменты

• Модульная структура делит бизнес на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса.
• Взаимозависимости между модулями имеют тенденцию быть слабыми; однако гибкость чрезвычайно высока.
• Преимущество модульной структуры состоит в том, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктурировать.Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка.
• Повышенная интернализация и более тесно связанные структуры могут способствовать лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности. В результате некоторые утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена той степенью гибкости, которую она обеспечивает, что приводит к выгоде.
• Возможны различные степени модульности; однако бизнес должен быть последовательным по степени используемой модульности.

Ключевые термины

• дезагрегация : разделение на составные части, особенно на категории, которые были объединены в одну группу.
• модульный : Состоит из отдельных модулей, особенно если каждый модуль выполняет определенную функцию и может быть заменен аналогичным модулем для той же функции, независимо от других модулей.

Обзор модульной структуры

Организации могут быть структурированы различными способами, которые определяют, как организация работает и выполняет свои функции.Модульная структура ориентирована на разделение бизнеса на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса. Взаимозависимость между подразделениями ограничена, потому что многие СБУ сосредоточены больше на внутреннем, чем на внешнем, и потому что лояльность внутри СБУ, как правило, очень сильна.

Термин модульность широко используется в исследованиях технологических и организационных систем. Системы продуктов считаются модульными, если их можно разбить на ряд компонентов, которые затем можно смешивать и согласовывать для подключения, взаимодействия или обмена ресурсами.Модульность внутри организаций приводит к разделению традиционной формы иерархического управления на относительно небольшие автономные организационные единицы (модули). Хотя модули обычно не взаимозависимы, модульная организация чрезвычайно гибкая.

Например, фирма, которая использует контрактное производство, а не собственное производство, использует более независимый организационный компонент. Фирма может переключаться между разными контрактными производителями, которые выполняют разные функции; контрактный производитель может аналогичным образом работать с разными фирмами.Другая (более внутренне ориентированная) модульная модель предполагает наличие различных потребительских услуг, которые удовлетворяют совершенно разные потребности или демографические характеристики. В GNU Health, например, хирургическое отделение может взаимодействовать с разными отделениями в разное время по разным причинам.

Модульные организации : Модульная организация включает несколько в значительной степени независимых органов, которые могут реорганизовывать и работать с другими отделами по мере необходимости. На этом изображении показан модуль здоровья GNU, взаимодействующий со многими различными отделами, такими как онкология, радиология, хирургия и педиатрия, во многих контекстах, таких как местоположение и социально-экономический статус.

Преимущества модульной конструкции

Одним из преимуществ модульной структуры является то, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктурировать. Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка. Организация также может удовлетворить свои собственные корпоративные потребности изнутри, создав новый модульный отдел, который может работать взаимозависимо со всем.

Недостатки модульной конструкции

С другой стороны, более широкая интернализация и более тесно связанные структуры могут привести к лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности.В результате критики модульной организации утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой ее гибкий характер дает выгоду. Возможны различные степени модульности, но они не обязательно полезны, если плюсы не перевешивают минусы. Менеджеры должны тщательно продумать, будет ли модульная структура полностью или частично полезна для данной организации.

Корпоративная структура — различные типы организационных структур

Что такое корпоративная структура?

Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли, в которой она работает, корпоративная структура может значительно различаться между компаниями. Каждый из отделов обычно выполняет специализированную функцию, постоянно сотрудничая друг с другом для достижения корпоративных целей и ценностей Миссия и ценности Миссия CFI — помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Узнайте больше о миссии, видении, ценностях и культуре Института корпоративных финансов.

Подразделения в компании включают в себя человеческие ресурсы, ИТ, бухгалтерский учет и финансы, маркетинг, исследования и разработки (НИОКР) и производство Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) — это используемый термин в управленческом учете — это график или отчет, в котором отображается общая сумма.Некоторые продуктовые или проектные компании могут разделить бизнес-единицы, обратившись к одному продукту или проекту как к отделу.

Типы организационной структуры

Существует четыре основных типа организационной структуры, которые широко используются предприятиями во всем мире:

1. Функциональная структура

В рамках этой структуры сотрудники сгруппированы в одни и те же отделы на основе сходства их навыков, задач и ответственности.Это обеспечивает эффективную связь между людьми в отделе и, таким образом, приводит к эффективному процессу принятия решений. Компании с такими отделами, как ИТ и Бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет — это термин, который описывает процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех, и являются хорошими примерами функциональной структуры.

2. Дивизионная структура

Эта структура организует бизнес-деятельность в соответствии с конкретными рынками, продуктами, услугами или группами клиентов.Целью структуры подразделений является создание рабочих групп, которые могут производить аналогичные продукты, соответствующие потребностям отдельных групп. Типичным примером дивизиональной структуры является географическая структура, где региональные подразделения создаются для предоставления продуктов или услуг в определенные места.

3. Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функциональной и разделенной структур. Эта структура обеспечивает децентрализованное принятие решений, большую автономию, больше межведомственного взаимодействия и, следовательно, большую продуктивность и инновации.Несмотря на все преимущества, такая структура требует более высоких затрат и может привести к конфликтам между вертикальными функциями и горизонтальными линейками продуктов.

4. Гибридная структура

Подобно матричной структуре, гибридная структура сочетает в себе как функциональную, так и структурную структуру. Вместо сетевой организации гибридная структура делит свою деятельность на отделы, которые могут быть как функциональными, так и подразделениями. Эта структура позволяет использовать ресурсы и знания в каждой функции, сохраняя при этом специализацию продукта в различных подразделениях.Гибридная структура широко применяется во многих крупных организациях.

Изучение корпоративной структуры компании

Когда аналитик FP&A Аналитик FP&AСтаньте аналитиком FP&A в корпорации. Мы опишем зарплату, навыки, личность и обучение, необходимые для работы FP&A и успешной финансовой карьеры. Аналитики, менеджеры и директора FP&A несут ответственность за предоставление руководителям анализа и информации, необходимой им для выполнения различных анализов и финансового моделирования. Что такое финансовое моделирование. Финансовое моделирование выполняется в Excel для прогнозирования финансовых показателей компании.Обзор того, что такое финансовое моделирование, как и зачем его создавать. Корпоративная структура часто принимается во внимание в первую очередь, потому что то, как определяются отделы, напрямую влияет на построение любой модели.

1. Корпоративная структура является основой для построения любых финансовых моделей

В зависимости от типа продуктов / услуг, которые предоставляет компания, или отрасли, в которой она работает, ее корпоративная структура может сильно отличаться от структуры других предприятий.Поэтому аналитику FP&A важно тесно сотрудничать с различными бизнес-подразделениями компании, чтобы понимать их обязанности и области знаний.

Аналитик FP&A должен организовывать регулярные встречи и согласованно общаться с различными бизнес-подразделениями, чтобы быть в курсе последних тенденций на рынке, новых и существующих проектов, краткосрочных и долгосрочных планов работы и ожидаемых возможностей в рамках проекта. . Таким образом, аналитик может не только ознакомиться с текущей деятельностью каждой команды, но и оперативно реагировать на изменения бюджетов и прогнозов, используя самую свежую информацию.

2. Компании с функциональной или дивизионной структурой, как правило, используют прямое моделирование

Из четырех организационных структур функциональные и дивизионные структуры являются наиболее простыми для построения финансовых и прогнозных моделей из-за простоты структурных подразделений компаний. состав. Аналитик FP&A может легко собирать данные, выполнять анализ и определять отклонения, определять тенденции данных и прогнозировать будущую производительность для каждого отдела.

Иногда аналитик FP&A может углубиться до каждого сотрудника при сборе информации для подробного анализа. Поскольку все сотрудники находятся в рамках единого отношения отчетности в функциональной или структурной структуре, аналитик может легко отслеживать индивидуальную производительность, рабочее время и расходы. Это помогает выполнять точный анализ затрат, доходов и производительности отдела без особых предположений.

3. Компании с матричной структурой могут подвергаться большему количеству оценок по различным факторам.

В матричной структуре сотрудники имеют двойные отношения отчетности, как правило, перед функциональным менеджером и менеджером подразделения / продукта.Это может привести к конфликтам в использовании ресурсов между подразделением и функцией, что затрудняет реализацию распределения затрат, поскольку один сотрудник может быть членом двух команд одновременно.

Более того, аналитику FP&A сложнее разработать идеальную модель прогнозирования для компаний с матричной структурой, потому что существует много перекрывающихся ресурсов и неоднозначные линии отчетности. Для измерения показателей производительности сотрудников и проектных расходов может потребоваться оценка отдельных рабочих часов, затрачиваемых на различные продукты или проекты.

Другие ресурсы

Бесплатные ресурсы CFI, представленные ниже, помогут расширить и углубить ваше понимание того, как на самом деле работают предприятия.

• Стратегия корпорацииБюрократия, по сути, означает управление офисом.
• Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые отдельными лицами для улучшения своего статуса и продвижения по службе.
• Роль описаний вакансий FP & AJobsBrowse: требования и навыки для размещения вакансий в инвестиционно-банковской сфере, исследованиях акций, казначействе, FP&A, корпоративных финансах, бухгалтерском учете и других областях финансов. Эти должностные инструкции составлены на основе наиболее распространенных списков навыков, требований, образования, опыта и прочего.

Важные функции типичного бизнес-предприятия (7352 слова)

Вот некоторые из важных категорий, по которым можно в целом классифицировать функции типичного коммерческого предприятия:

Деловые предприятия разрабатывают и используют системы деловой информации для удовлетворения своих информационных потребностей.Информационные потребности коммерческого предприятия определяются в первую очередь (а) характером бизнес-функций или видов деятельности и (б) процессом принятия управленческих решений, которым следуют бизнес-менеджеры.

Изображение Curtsey: rebsec.com/img/front_page_imageedited.jpg

Таким образом, совершенно необходимо понимать информационные потребности бизнеса в отношении различных бизнес-функций или видов деятельности и процесса принятия управленческих решений, популярных на данном предприятии.Бизнес-функции или виды деятельности и процесс принятия управленческих решений варьируются от одного предприятия к другому, как и потребность в информации.

Функции типичного коммерческого предприятия можно в целом разделить на следующие категории:

1. Маркетинговая функция,

2. Финансовая функция,

3. Производственная функция,

4. Управление человеческими ресурсами,

5. Информационная функция.

Информационные потребности коммерческого предприятия, таким образом, могут быть определены в рамках этих широких функциональных областей.Однако с самого начала важно отметить, что нынешние рыночные реалии предполагают, что в центре внимания всех бизнес-функций должен быть заказчик, смысл существования любого бизнеса.

Следовательно, каждая из функций бизнеса должна быть нацелена на такие цели, как снижение затрат, оптимизация процессов, поддержание хороших отношений с клиентами, сокращение времени цикла, поддержание высокого уровня контроля качества, настройка продуктов и услуг, обслуживание нишевых рынков и т. Д. .

Для достижения этих целей менеджеру нужны информация, услуги и сети, которые позволят ему сосредоточиться на клиентах. Наиболее важные из такой информации, услуг и сетей обсуждаются ниже с особым упором на каждую из функций бизнеса.

1. Маркетинговые функции и информационные потребности :

Маркетинг, хотя и является неотъемлемой частью бизнеса, привлекает меньше всего внимания со стороны разработчиков информационных систем.Продуктивность функции маркетинга частично зависит от динамики рыночных сил и рыночной информационной системы.

Поскольку преимущества ИТ в маркетинговых функциях в основном нематериальны и становится очень трудно отделить влияние информационной системы от динамики рыночных сил, часто наблюдается, что менеджеры по маркетингу не могут предложить желаемое обоснование для инвестиций в ИТ-инфраструктура.

Быстро меняющиеся рыночные условия и личные контакты руководителей маркетинга заставляют их больше доверять качественным факторам, чем количественным факторам при принятии решений.В результате их ожидания от ИТ-инфраструктуры низки.

Некоторая количественная информация предоставляется руководителям маркетинга другими отделами, такими как финансы и производство. Это еще одна причина, по которой отделы маркетинга не получают должного от ИТ-инфраструктуры.

Изменяющаяся динамика рынка сделала личный контакт с потенциальными покупателями неадекватным. В условиях растущей конкуренции индивидуализация продуктов и послепродажное обслуживание становятся все более важными.Ожидается, что отдел маркетинга предоставит информацию о дизайне продукта и производственных требованиях.

Предполагается, что отдел маркетинга будет предоставлять информацию о потенциальных клиентах другим отделам. Роли в этом отношении меняются. Руководители отдела маркетинга также начали ощущать нехватку информации, и их подход к ИТ-инфраструктуре постепенно меняется. Теперь они чувствуют, что ИТ-инфраструктура может помочь им практически во всех маркетинговых мероприятиях.

Информационные потребности отдела маркетинга :

Информационные потребности типичного отдела маркетинга включают:

1. Контактная информация для клиентов и рекламная информация,

2. Информация о продажах,

3. Информация о маркетинговых исследованиях,

4. Информация о планировании, оценке и разработке продукта,

5. Информация о ценах и

6. Информация о бюджетном контроле.

Эффективная ИТ-инфраструктура должна быть направлена ​​на удовлетворение всех этих информационных потребностей отдела маркетинга.

Контакты с клиентами и продвижение :

Установление контактов с потенциальными клиентами — первый шаг в маркетинговом процессе. Два наиболее распространенных способа установления контакта с клиентами — это реклама и личные продажи.

Долгое время ИТ-отделы практически не играли никакой роли в этой основной деятельности отдела маркетинга. Однако с конвергенцией коммуникационных технологий и ИТ связь с клиентами возможна через ИТ-инфраструктуру.

Контакт с покупателем должен быть установлен и поддерживаться в течение всего процесса покупки покупателем. Традиционно в процессе покупки различают пять основных этапов; каждый этап завершается событием достижения маркетинговой цели. Этими этапами являются:

1. Признание потребности в продукте,

2. Получение информации о наличии,

3. Разработка спецификации продукта,

4. Закупка товара,

5.Опубликовать обзор покупки.

Маркетинговые усилия направлены на то, чтобы помочь потенциальному клиенту на этих этапах. Это достигается путем установления контакта с потенциальным клиентом посредством рекламы и личных продаж.

Реклама, как правило, фокусируется на первых двух этапах, тогда как личные продажи помогают потенциальным клиентам на третьем этапе. Закупка, обработка заказов и сбор платежей завершают процесс покупки, и на последнем этапе берет на себя обслуживание клиентов.Однако относительная эффективность рекламы и личных продаж различна на разных этапах процесса покупки разных товаров.

Роль ИТ в процессе покупки:

IT может позволить бизнесу установить и поддерживать контакт с потенциальным клиентом на протяжении всего процесса покупки. Это достигается путем установления электронного контакта с клиентом с помощью электронных киосков на выбранных сайтах, часто посещаемых потенциальными клиентами, и веб-сайтах в Интернете.Электронные киоски — это мультимедийные машины, разработанные для удобства и интерактивности в процессе доставки информации внешним пользователям, таким как клиенты, инвесторы и т. Д.

Их популярность растет не только в насыщенных информацией отраслях, таких как банковские и финансовые услуги, но также и в продаже кинофильмов и других продуктов шоу-бизнеса. Использование Интернета в качестве инструмента для связи с клиентами также оказалось успешным.

Торговля в Интернете растет очень быстрыми темпами и, вероятно, приблизится к 2000 миллиардам долларов по А.D. 2000. Деловые предприятия будут пользоваться следующими преимуществами при использовании электронных киосков и Интернета для контактов с клиентами и продвижения по службе:

(a) Служба единого окна:

С помощью ИТ можно установить электронный контакт с потенциальным клиентом. Электронные киоски и веб-сайты в Интернете предлагают услугу «единого окна» для потенциальных клиентов на разных этапах процесса покупки. Это помогает ускорить продвижение клиентов в процессе покупки.

(б) Интерактивные и частные:

Электронный контакт с потенциальным покупателем может быть достаточно интерактивным. Хороший веб-сайт очень интерактивен и позволяет клиентам не только определять требования к продукту более интерактивным способом, но также обеспечивает конфиденциальность взаимодействия.

В результате он превосходит личные продажи. Зачастую потенциальный покупатель не хочет, чтобы его идентифицировали, и не хочет, чтобы окружающие знали, что он изучает возможности покупки определенного продукта, по крайней мере, на начальных этапах.Это довольно распространено в случае индивидуальных клиентов и даже в случае, когда некоторые корпоративные и институциональные инвесторы покупают дорогостоящие предметы или предметы личного пользования. В случае личных продаж конфиденциальность исследовательской работы на том или ином этапе теряется.

(c) Оперативный ответ:

В случае личных продаж удобство как потенциального покупателя, так и торгового представителя должно совпадать. В случае электронного контакта это вообще не проблема; взаимодействие возможно 24 часа в сутки на протяжении всех 365 дней.Интерактивный веб-сайт помогает клиенту определить, какие сведения требуются, и предоставляет сведения о продукте в последовательности и скорости, регулируемой клиентом.

Таким образом, это более эффективно, чем личные продажи, особенно когда взаимодействие между покупателем и продавцом играет важную роль в усилиях по продаже. В случае финансового продукта серьезные инвесторы ищут множество деталей, касающихся продукта и профиля компании, и более частое взаимодействие удовлетворяет информационные потребности.Это очень помогает в преобразовании запроса в продажу.

(d) Носитель экономической рекламы:

Web — это экономичный рекламный носитель. Хороший веб-сайт стоит лишь малую часть стоимости любого другого популярного средства массовой информации, доступного для трансляции. Это более эффективно с точки зрения привлечения внимания потенциальных клиентов.

Банк промышленного развития Индии (IDBI) отправил более 50 000 почтовых отправлений, потратив рупий. 6 лак, чтобы запросить ответ на свои рупии. Выпуск облигаций на 1000 крор.

Ответ был незначительным. Вместо этого веб-сайт для выпуска, стоимостью рупий. 50 000 генерировали от 10 000 до 15 000 обращений каждую неделю. Оборудование электронного киоска будет стоить где-то около 2 рупий lac, а хорошее программное обеспечение может стоить от 4 до 6 Lac. Затраты на обслуживание также очень низкие по сравнению с другими рекламными носителями с аналогичным потенциалом воздействия.

(e) Глобальный охват:

Возможно, одна из самых важных причин увеличения популярности Интернета как средства рекламы заключается в том, что он предлагает очень широкий географический охват.Почти три четверти из 40 миллионов пользователей Интернета — из США и Европы. Ни один другой рекламный носитель не предлагает такой широкий географический охват по такой низкой цене. Вот почему содержание веб-сайтов разработано с глобальной ориентацией.

(f) Измеряемый:

Воздействие электронного контакта гораздо более измеримо с точки зрения количества и глубины взаимодействия с потенциальными клиентами, чем любая другая форма рекламы. Обратная связь относительно эффективности веб-сайта происходит быстро.

Используемые для этого программные пакеты не только фиксируют количество посещений сайта, но и хранят информацию о серьезности посещения, разделах сайта, которые больше всего привлекли внимание пользователей объекта.

Они анализируют всю подобную информацию практически в режиме реального времени. Эти программные пакеты также предоставляют необходимую информацию, необходимую для анализа конструкции и других факторов. Более того, изменения в пользовательском интерфейсе объекта могут быть произведены очень быстро.Таким образом, это сводит к минимуму задержку во времени между принятием решения об изменении и его осуществлением.

Влияние ИТ на контакты с клиентами может быть значительным даже в случае неэлектронных средств коммуникации с клиентами. Нет недостатка в историях успеха в отношении повышения скорости отклика выборочной прямой почтовой рассылки при помощи соответствующего программного обеспечения.

Такое программное обеспечение будет анализировать профиль продукта и сопоставить его с профилем потребностей клиента, чтобы определить, стоит ли отправлять почтовую рассылку продукта потенциальному клиенту.ИТ-службы могут значительно сэкономить на увеличении стоимости отправки почтовых программ потенциальным клиентам.

В качестве примера растущей популярности программного обеспечения, которое помогает повысить скорость отклика на рассылку, система Gold Mine отслеживает почтовые отправители и отслеживает результаты маркетинговых кампаний. Это помогает пользователям ориентироваться, которые должны получать рассылки и получать приглашения на семинары компании.

Также помогает в ведении переписки с потенциальными клиентами и удовлетворении общих запросов от них.В дополнение к этому, ИТ могут значительно повысить эффективность рекламных усилий, генерируя и анализируя информацию, такую ​​как сезонные предложения скидок, схемы подарков, специальные показы, конкурсы и конкурсы и т. Д. Воздействие такой рекламной деятельности может быть гораздо более измеримым, чем возможно без надлежащей ИТ-инфраструктуры.

И последнее, но не менее важное: методы стимулирования продаж ИТ обычно помогают направлять продажи. Прямые продажи обходятся дешевле, потому что они нацелены только на потенциальных покупателей.Эти варианты продвижения более полезны в ситуациях, когда покупатели хотели бы узнать более подробную информацию о продуктах перед покупкой.

Информация по продажам :

Как только контакт с потенциальным клиентом установлен с помощью ИТ или без него, информация о маркетинговой деятельности должна поступить, чтобы преобразовать контакт в дополнение к доходу и удовлетворенности клиентов.

Этому процессу в значительной степени может помочь эффективная ИТ-инфраструктура.Информационная система по продажам обычно предлагает информацию о трех основных направлениях деятельности в любом отделе продаж, а именно о поддержке продаж, анализе продаж и анализе клиентов.

Поддержка продаж:

Поддержка продаж будет включать информацию, относящуюся к привлечению потенциальных клиентов, отслеживанию и отслеживанию заказов, а также обработке заказов на продажу. Эти действия имеют решающее значение для увеличения продаж, и любое прекращение работы на любом этапе из-за разрыва связи между клиентом и отделом продаж может привести к потере продаж.

Современные системы поддержки продаж помогают продавцам поддерживать информированный контакт с покупателем и ускорять процесс покупки покупателем до того, как он упадет на призыв к продажам конкурирующих продуктов.

Эти информационные системы также помогают поддерживать регулярный контакт с инфраструктурой поддержки продаж предприятия и генерировать информацию об уровне обслуживания, поддерживаемом инфраструктурой.

Таким образом, информационная система поддержки продаж действует как связующее звено между клиентом и инфраструктурой поддержки клиентов.Он информирует обе стороны о ходе различных этапов процесса покупки.

Анализ продаж:

Анализ продаж обычно фокусируется на двух основных элементах, а именно на продукте и территории продаж. Для анализа продаж требуется информация об этих элементах. Фактически, запись транзакции продажи является важным источником информации об этих элементах.

IT может оказать большую помощь в использовании информации в этих различных ориентациях.Благодаря подходящей ИТ-инфраструктуре очень удобно отслеживать тенденции рентабельности, спроса и жизненного цикла продукта. Идентификация быстро движущихся и медленно движущихся предметов упрощается с помощью автоматизированной системы управления запасами.

Практически тот же банк данных также может быть полезен для отслеживания тенденций в покупательских привычках различных типов клиентов. Анализ продавцов и территории очень помогает в выявлении сильных и слабых сторон маркетинговых усилий, а также особенностей географических различий.Большая часть информации, необходимой для анализа продаж, является внутренней, и менеджер по маркетингу может получить эту информацию из ИТ-инфраструктуры.

Анализ клиентов:

По мере того, как все больше и больше продавцов преследуют ограниченное число покупателей, анализ клиентов приобрел новые масштабы. Теперь он вырос от общего анализа покупательских привычек до уделения внимания анализу индивидуальных потребностей и настройке продуктов и услуг. Это помогает удерживать клиентов, сводя к минимуму вероятность того, что клиент обратится к другим источникам, чтобы удовлетворить свои потребности.

Нельзя упускать из виду роль отдельного анализа мелких и крупных покупателей. Для анализа клиентов требуется как много внутренней, так и внешней информации. Объем внутренней информации в таком анализе очень велик, и только подходящая ИТ-инфраструктура может позволить руководителю систематизировать и анализировать такую ​​информацию.

Исследование рынка :

Маркетинговое исследование в первую очередь связано с определением размера рынка для каждого продукта, в котором заинтересована компания, и постоянным вниманием к сильным и слабым сторонам и стратегиям конкурентов на рынке.

Маркетинговые исследования требуют большого количества информации как из внутренних, так и из внешних источников. Венчурный анализ требует рыночной информации и инструментов анализа, таких как теория вероятностей, теория принятия решений и математическое моделирование. ИТ-инфраструктуру можно эффективно использовать как для сбора необходимой информации, так и для применения инструментов анализа.

На самом деле, регулярное наблюдение за рынком сегодня возможно, учитывая обширный и географически разбросанный рынок, только с помощью ИТ.Один из топ-менеджеров по маркетингу признался, что был удивлен тем, что большинство продавцов в компании знали об определенных действиях конкурентов, но информация не могла достигнуть топ-менеджеров по маркетингу просто потому, что « все думали, что все остальные знают об этом ». Это. »Простой элемент ИТ-инфраструктуры, такой как электронная почта или интранет, мог бы избежать такого информационного разрыва.

Прогноз продаж:

Прогноз продаж — это основная информация для эффективного бизнес-планирования.Стратегии стимулирования сбыта, финансовые требования, производственные планы, размер заказа и т. Д. В значительной степени зависят от прогноза продаж.

Прогнозы продаж требуются для различных плановых периодов. Менеджеру могут потребоваться еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые прогнозы продаж. Среднесрочные и долгосрочные прогнозы продаж также необходимы для стратегического планирования бизнес-предприятия.

Исторически прогнозы продаж составлялись путем анализа тенденций продаж за определенный период времени.Однако динамика новой рыночной конъюнктуры считает, что прошлые показатели продаж неадекватны для этой цели.

Во многих случаях нейросетевой анализ и использование нечеткой логики предлагают более надежный прогноз, чем те, которые предлагает традиционный анализ временных рядов. Использование таких передовых методов для прогнозирования продаж требует наличия соответствующей ИТ-инфраструктуры.

Разработка продукта :

Дифференциация продуктов становится ключевым элементом маркетинговых стратегий современных корпораций.Исследование рынка, анализ продаж и другая сопутствующая информация могут быть использованы для понимания характерных особенностей продукта, которые будут более привлекательными для потенциальных клиентов. Разработка новых продуктов должна была стать регулярным занятием любого динамично развивающегося предприятия.

Благодаря наличию программного обеспечения для проектирования, моделирования и создания прототипов стало намного проще разрабатывать новые продукты и выделять их среди других конкурирующих продуктов. Фактически, сами информационные технологии очень полезны для создания на рынке стратегических барьеров против конкуренции.

Современная ИТ-инфраструктура предлагает информацию о профиле рисков, структуре затрат, оценке доходов, жизненном цикле продуктов и т. Д. Предлагаемых продуктов. Это позволяет менеджеру по маркетингу делать осознанный выбор в отношении дифференциации продукта и вывода на рынок новых продуктов.

Информация о ценах :

Ценообразование — одно из важнейших решений, принимаемых менеджером по маркетингу. Процесс принятия решения о ценообразовании очень сложен, поскольку в процесс принятия решения вовлечено большое количество отделов.

На это решение влияют многие внутренние и внешние факторы, поэтому требуется информация о затратах, структуре ценообразования конкурента, цене конкурирующих продуктов и общей ценовой политике компании. С помощью ИТ-инфраструктуры можно собирать, анализировать и обмениваться всей информацией.

Информация о бюджетном контроле :

Важно обеспечить, чтобы расходы на генерацию продаж и поддержку оставались в пределах запланированных уровней.Поскольку в большинстве отраслей рентабельность сокращается, контроль затрат и расходов в отделе маркетинга будет иметь решающее значение для успеха любого коммерческого предприятия. Поскольку каждое рыночное усилие приносит ощутимые выгоды для достижения маркетинговых целей, вполне вероятно, что маркетинговые затраты превысят запланированные уровни.

IT можно использовать для отслеживания таких затрат и осуществления контроля над ними путем регулярного предоставления информации о запланированных и фактических расходах. Для этого потребуется информация о фактических расходах и бюджетах, которые могут быть гибкими, поскольку фактические продажи могут отличаться от запланированных.

ИТ-инфраструктура

может оказать большую помощь в осуществлении бюджетного контроля над расходами на маркетинг и снизить риск чрезмерного энтузиазма маркетингового персонала.

Таким образом, менеджерам по маркетингу необходимы большие объемы информации, а также инструменты анализа данных. Современная ИТ-инфраструктура должна быть оборудована для удовлетворения информационных потребностей менеджеров по маркетингу, чтобы компания могла выдержать угрозу конкуренции, которая постоянно нависает над головами таких руководителей.

2. Финансовые функции и информационные потребности :

Финансы — это линия жизни любого бизнеса. Роль финансового менеджера претерпела кардинальные изменения за последние два десятилетия. Традиционная роль финансового менеджера включала деятельность, связанную с подготовкой финансовых отчетов о деятельности предприятия и его финансовом положении, а также сбор средств для удовлетворения потребностей предприятия.

В результате бухгалтеры были признаны наиболее подходящими для должности финансового менеджера.Однако сегодняшнего финансового менеджера интересует общая сумма капитала, используемого на предприятии, распределение средств на различные виды деятельности и измерение результатов этой деятельности в свете общих целей предприятия.

Это включает инвестиционное решение, решение о финансировании, решение о выплате дивидендов, управление портфелем, управление активами и т. Д. Кроме того, финансовое управление несет ответственность за ведение надлежащих бухгалтерских записей, касающихся результатов деятельности различных компонентов предприятия, с целью предоставления отчетов различным пользователям. бухгалтерской информации.

Таким образом, финансовый менеджер выполняет функции, ведущие к ликвидности, прибыльности и правильному управлению активами. Таким образом, деятельность финансового менеджера подразделяется на следующие основные области:

и. Бухгалтерия Главной книги,

ii. Финансовое планирование и бюджетирование,

iii. Управление активами и пассивами,

iv. Анализ доходности,

v. Управление денежными средствами и денежными средствами,

vi. Оценка фондов и инвестиций,

vii.Анализ затрат,

viii. Отчетность по ответственности и рентабельности.

Информационные требования финансового менеджера по каждой из вышеперечисленных сфер деятельности обсуждаются в следующих разделах.

Бухгалтерская информация Главной книги :

Первое применение ИТ в финансовых отделах началось и до сих пор начинается с автоматизации процедур бухгалтерского учета в главной книге. На хорошо управляемых предприятиях ИТ-инфраструктуры достаточно развиты в отношении автоматизации выставления счетов, учета дебиторов, учета запасов, расчета заработной платы, учета активов и других связанных операций.

Расширение использования ИТ-инфраструктуры для этих видов деятельности не только повысило уровни точности, но и повысило оперативность доступности актуальной информации, что привело к более высокой степени надежности и лучшему соблюдению установленных законом и других обязательств по отчетности финансового менеджера. .

Еще одно существенное ощутимое преимущество использования ИТ в бухгалтерском учете — это сокращение затрат на рабочую силу и место для хранения бухгалтерской информации. Это также обеспечило легкий доступ к большим объемам бухгалтерской информации для дальнейшего анализа при принятии финансовых решений.

Современные пакеты программного обеспечения для финансового учета теперь предлагают отчеты по анализу финансового соотношения, бюджетному контролю, кредитному менеджменту, анализу старения дебиторов и т. Д. В дополнение к отчетам главной книги «ванильного» типа, таким как отчет о дебиторской задолженности, отчеты о расходах, бюджет. отчеты об отклонениях, отчет о приобретении и выбытии активов и т. д.

Финансовое планирование и составление бюджета :

Распределение средств на различные виды деятельности в бизнесе — одна из основных функций финансового менеджера.Бюджеты как финансовые планы включают прогнозирование результатов различных бизнес-стратегий и предвидение изменений в рыночных силах, которые влияют на производительность предприятия. Эти прогнозы сделаны на основе предположений относительно будущего. Результаты деятельности необходимо исследовать в интерактивном режиме, чтобы корректирующие действия могли последовать без потери времени.

Оперативные корректирующие действия могут помочь уменьшить возможный ущерб интересам предприятия, когда прогнозы ошибаются из-за нереалистичных предположений или ошибочного алгоритма модели прогнозирования.

Использование ИТ-инфраструктуры позволило в реальном времени разрабатывать гибкие бюджеты и исследовать результаты деятельности, чтобы финансовый менеджер мог принимать более быстрые и обоснованные решения.

Современная ИТ-инфраструктура также может помочь финансовому менеджеру использовать более сложные модели анализа бюджета при составлении бюджетов и осуществлении бюджетного контроля. Эти модели не только учитывают факторы, поддающиеся количественной оценке, но также включают оценочные факторы с использованием нечеткой логики и методов инженерии знаний.

Информация о деятельности на предприятии может подвергаться постоянному исследованию с использованием программного обеспечения интеллектуального агента, так что исключения будут сообщаться автоматически и в обязательном порядке.

Управление активами и пассивами :

Рентабельность определяется использованием ресурсов предприятия. Таким образом, управление активами является одной из ключевых обязанностей финансового менеджера. ИТ-инфраструктура может предоставлять финансовому менеджеру информацию для управления активами и мониторинга их использования на регулярной основе.

Избыточные активы могут быть выброшены, выброшены или перемещены, чтобы гарантировать, что они увеличивают ценность для достижения целей предприятия. ИТ-инфраструктура может использоваться для выявления активов с низким коэффициентом использования и генерирования необходимой информации для оценки предложений по найму активов по мере необходимости или для изучения возможностей заключения субподряда.

Поскольку такие решения требуют большого количества информации, они обычно не имеют большого приоритета из-за отсутствия надлежащей ИТ-инфраструктуры.Точно так же финансовый менеджер может эффективно управлять пассивами предприятия, если необходимая информация доступна регулярно

Анализ прибыльности :

Анализ прибыльности — важное направление деятельности финансового отдела. В условиях быстро меняющегося рыночного сценария необходимо постоянно следить за кривой прибыльности и соответствующим образом переориентировать бизнес-процессы. Этот анализ прибыльности не только формирует основу плана распределения средств для различных видов деятельности, но и помогает финансовому менеджеру принимать такие решения, как «продолжить или прекратить», и ценообразование.

IT помогает финансовому менеджеру отслеживать жизненный цикл продукта и принимать решения относительно ассортимента продукции. Современная ИТ-инфраструктура предоставляет финансовому менеджеру информацию, необходимую для анализа рентабельности, а также современные инструменты анализа такой информации.

Преимущества использования ИТ-инфраструктуры для анализа рентабельности наиболее существенны в том случае, если предприятие предлагает большое количество продуктов и услуг или имеет большое количество центров прибыли.

В таких случаях объем информации становится слишком большим и разрозненным для анализа без помощи ИТ-инфраструктуры. Таким образом, диверсифицированные компании с большим количеством филиалов или офисов продаж считают ИТ-инфраструктуру очень полезной для анализа рентабельности.

Например, банк разумного размера будет в затруднении понять, как проводить анализ прибыльности без надлежащей ИТ-инфраструктуры.

Управление денежными средствами и потоками средств :

Управление денежными потоками и денежными потоками всегда было заботой финансовых менеджеров.Несмотря на то, что это хорошо изученная область финансового менеджмента, нецелевое использование денежных средств — повторяющееся явление на коммерческих предприятиях.

Для эффективного управления денежными средствами и фондами важно иметь информацию о спросе и вероятном наличии ликвидных ресурсов в результате операций, инвестиционных решений и финансовых решений.

Поскольку информация о вероятном спросе и наличии денежных средств и средств от операций зависит от динамики рыночных сил и множества других факторов, становится очень трудно точно оценить спрос и доступность средств для каждого периода действия плана.

Даже в рамках планового периода необходимо обеспечить выравнивание ресурсов, как это делается в случае управления проектами. Для принятия решений в отношении управления денежными средствами и денежными потоками требуется большой объем информации о деятельности в операционном цикле.

Необходимо использовать передовые методы моделирования управления денежными средствами, чтобы обеспечить наличие средств, достаточных для удовлетворения требований. ИТ-инфраструктура может очень помочь не только в извлечении такой информации из баз данных, но и в оценке спроса и доступности средств из различных других источников.

Когда компании становятся транснациональными, еще одно измерение, которое было добавлено к управлению денежными средствами, связано с управлением валютным портфелем. ИТ-инфраструктура может помочь в генерировании информации, необходимой для таких решений, с использованием более сложных моделей оценки и прогнозирования.

Оценка фондов и инвестиций :

Инвестиционное решение относится к выбору активов, в которые следует инвестировать средства. Это будет включать оценку альтернативных предложений, выбор финансово жизнеспособных предложений и определение приоритета инвестиций в различные виды деятельности.

Стоимость фондов или капитала является основным элементом критериев отбора. Информация, необходимая для оценки предложений, становится все более вероятной, а оценка становится все более сложной по мере того, как мы выходим на новые пастбища и неизведанные пути в бизнесе.

Жестокая конкуренция удерживает финансового менеджера от проектов, которые имеют более детерминированную информацию о затратах и ​​денежных потоках по проекту.

ИТ-инфраструктура

может помочь в использовании более сложных моделей для оценки затрат и денежных потоков, а также измерения соотношения риска и доходности для различных проектов.Использование различных моделей рентабельности возможно с помощью подходящей ИТ-инфраструктуры.

На самом деле, для небольших инвестиционных предложений вряд ли можно провести серьезную оценку из-за отсутствия подходящей ИТ-инфраструктуры.

С применением искусственного интеллекта теперь можно практически автоматически оценивать каждое инвестиционное предложение быстро и точно. Это способствует внедрению бюджетирования с нулевой базой — метода, который может помочь избежать расточительных расходов на избыточные виды деятельности.

Фактически, бюджетирование с нулевой базой стало популярным методом только после того, как ИТ-инфраструктура стала доступной для регулярной оценки каждого инвестиционного предложения в течение короткого периода времени.

Анализ затрат :

Анализ затрат — это важное мероприятие, которое финансовый менеджер выполняет регулярно, чтобы контролировать стоимость и стоимость запасов. Информация о стоимости также используется в качестве важной информации при принятии решения о ценообразовании. Поскольку информация о затратах требуется практически в режиме реального времени, ручные информационные системы для анализа затрат не имеют большого значения для принятия бизнес-решений.

Современная ИТ-инфраструктура предлагает актуальную информацию о затратах и ​​инструменты для изучения поведения различных элементов затрат. Это позволяет финансовому менеджеру быстрее принимать решения и эффективно контролировать расходы. При наличии подходящей ИТ-инфраструктуры можно получить более подробную информацию о стоимости.

Он позволяет менеджерам более эффективно контролировать даже меньшие элементы затрат. Автоматическое создание отчетов о разнице затрат помогает менеджерам лучше понять меняющиеся бизнес-ситуации и быстрее принимать корректирующие меры.Он предлагает потенциальные возможности для выявления возможностей снижения затрат и повышения прибыльности.

Отчетность по ответственности и прибыльности :

Учет ответственности включает установление краткосрочных целей деятельности в качестве стандартов эффективности для различных организационных единиц, называемых центрами ответственности. Это метод контроля, который включает в себя мониторинг фактических показателей деятельности в соответствии со стандартами, определение контролируемых и неконтролируемых затрат и факторов дохода, а также измерение показателей деятельности каждого центра ответственности с учетом полученной таким образом информации.

Учет ответственности использует концепцию гибкого бюджетирования для измерения результатов деятельности различных подразделений организации. Он приобрел большую популярность после того, как появилась ИТ-инфраструктура для хранения подробной информации для ее целей и анализа отклонений для установления причин отклонений от планов, необходимых для осуществления надлежащего контроля. ИТ-инфраструктура может предоставить платформу для эффективного учета ответственности и отчетности о прибыльности каждого из подразделений в отдельности.

Информационные потребности финансовой функции можно представить с помощью Рис. 3.2.

Можно отметить, что ручная система учета и отчетности также генерировала информацию для принятия финансовых решений. ИТ изменили структуру анализа и отчетности.

Он также использовал определенные сложные методы анализа информации, пригодные даже для сравнительно небольших организационных единиц.

Структура отчетности изменилась с периодических отчетов в заранее определенных форматах на интерактивные отчеты в желаемом формате. Финансовая информация актуальна и доступна автоматически.

Подход к отчетности является проактивным в том смысле, что предварительно определенные информационные потребности удовлетворяются без периодических запросов от пользователя. ИТ объединяет различные системы бухгалтерского учета в единое целое и тем самым снижает избыточность хранимой информации.

Использование ИТ в финансовом менеджменте также должно помочь обеспечить согласованность данных на разных уровнях в организации, чтобы совокупные значения всех отделов совпадали со значением, данным подразделением, а совокупные значения подразделений соответствовали консолидированной операционной компании. значения для различных финансовых факторов.Рисунок 3.3 подчеркивает необходимость такой согласованности данных.

3. Производственные функции и информационные потребности :

Производственная функция или управление — это процесс управления производственными ресурсами и их эффективного использования для удовлетворения потребностей клиентов. Традиционно три производственных ресурса считались важными в производственном процессе, а именно: люди, материалы и машины (широко известные как три Ms).

С ростом технологичности продуктов и популярности гибкого производственного процесса технология теперь рассматривается как отдельный ресурс. Таким образом, управление производством сосредоточено на закупке, использовании и техническом обслуживании этих ресурсов.

В общем, руководитель производства выполняет две основные функции:

и. Управление материальными потоками

ii. Планирование и контроль производства

Управление материальными потоками :

Управление материальными потоками включает в себя такие действия, как планирование материалов, определение потребностей в материалах, управление запасами, закупки, планирование производства, распределение, распределение материалов и т. Д.

Руководителю производства нужна информация для прогнозирования потребности в материалах, развития поставщиков и закупки материалов, а также для управления запасами.

Все эти функции претерпели существенные изменения за последнее десятилетие. В условиях растущей конкуренции и быстрых изменений в технологиях управление материалами стало более сложной задачей, чем когда-либо прежде. Даже в традиционных линейках продуктов можно найти много возможностей для инноваций в управлении материалами.

Изменился базовый подход к закупкам.Руководители производства считают, что поддержание контакта с поставщиками в реальном времени является критически важным занятием при закупке материалов. Развитие поставщиков считается важной обязанностью для улучшения закупок.

Минимизация уровней запасов стала критически важной, поскольку скорость устаревания очень высока. ИТ-инфраструктура может помочь во всех этих действиях по управлению материалами. Современная ИТ-инфраструктура предлагает прямой контакт с поставщиками через компьютерные сети.

Техника управления запасами «точно в срок» может использоваться для минимизации уровней запасов только в условиях сильно связанной среды закупок, которая обеспечивается ИТ-инфраструктурой.

Планирование и контроль производства :

После того, как будет обеспечено наличие необходимых материалов, следующим шагом в производственном процессе будет планирование и контроль производства. Планирование производства фокусируется на составлении графика производства, чтобы движение всех ресурсов, необходимых для производства, могло происходить в соответствии с планом. Производственный контроль фокусируется на дизайне продукта, контроле производственного процесса и обеспечении качества.

Среда развивающихся рынков ставит перед руководителями производства множество задач.С одной стороны, существует потребность в сокращении затрат за счет сокращения запасов, замены сырья, повышения производительности труда людей и машин.

С другой стороны, существует потребность в улучшении производительности с точки зрения качества продукта, индивидуализации за счет предложения большего разнообразия продукта, сокращения времени доставки и т. Д. Информационные технологии могут сыграть важную роль в решении проблемы, связанной с этим давлением.

Системы автоматизированного проектирования (САПР) и управления процессами помогают руководителю производства в производственном процессе, а производственные информационные системы помогают ему принимать решения относительно планирования производства и планирования закупок и перемещения различных производственных ресурсов.Применение искусственного интеллекта в производстве позволяет успешно решить некоторые из основных задач.

Основные преимущества, которые ИТ могут предложить руководству производства, — это гибкость, контроль и индивидуальная настройка. Эти преимущества возникают благодаря свободному потоку информации к производственному процессу и от него ко всем другим организационным единицам, помогая планированию производства и производственному процессу.

Более быстрый поток информации не только помогает сократить потери, что является частой причиной высоких затрат, но и добавляет гибкости производственной деятельности.Вместе они помогают организации удовлетворить конкретные потребности клиентов и целевые нишевые рынки, которые могут не быть задействованы другими рыночными конкурентами. С помощью надлежащей ИТ-инфраструктуры становится возможным получить более широкий взгляд на управление производством и создать более интерактивную среду для управления производством.

Программное решение MRP-II предлагает связи между заказами на продажу и заказами на работу, дает советы по таким вопросам, как, когда размещать заказы на закупки и сколько заказывать с учетом полученных заказов, отмененных заказов, инвентаризации материалов на разных этапах производство, заказы на поставку, ожидающие доставки и т. д., для каждого типа необходимого материала.

Заказы на выполнение работ отслеживаются, и производственные графики соответствующим образом корректируются в случае обнаружения каких-либо несоответствий в плановом и фактическом выполнении заказов на работу. Такая информационная система объединяет планирование производства, закупок, управление запасами, управление процессами и другие подобные действия с финансовыми и маркетинговыми планами предприятия.

Информационные потребности производственной функции, таким образом, могут быть представлены с помощью Рис. 3.4, как указано ниже.

4. Управление человеческими ресурсами и информационные потребности:

Управление человеческими ресурсами играет ключевую роль в успехе любого коммерческого предприятия. Актуальность этой функции возрастает в связи с увеличением наукоемкости рабочих мест на предприятии.

На рынке нет недостатка в людях, ищущих работу, но нехватка нужных кадров является серьезным препятствием на пути к успешному бизнесу.

Основные функции менеджера по персоналу:

и. Планирование трудовых ресурсов,

ii. Подбор и набор,

iii. Обучение и развитие,

iv. Планирование компенсаций и льгот,

v. Аттестация.

По мере роста размеров предприятий и увеличения мобильности рабочей силы, вкупе с усилением законодательства о защите прав сотрудников, растет проблема нехватки человеческих ресурсов.Информационные технологии играют важную роль в каждой из упомянутых выше функций.

Банк данных о существующих людских ресурсах, их сильных и слабых сторонах стал важным информационным источником для принятия решений относительно планирования трудовых ресурсов. ИТ также могут помочь предприятию отслеживать нужных людей в организации и за ее пределами.

Системы планирования карьеры и преемственности помогают менеджерам определять избыточную рабочую силу, предлагать перераспределение сотрудников или реорганизацию деятельности, определять потребности людей в обучении в свете плана преемственности.

Хранение подробной информации о компенсации рабочей силе является одним из наиболее распространенных видов деятельности, которые предлагают ощутимые выгоды для оправдания инвестиций в ИТ-инфраструктуру. Основное преимущество ИТ в этом отношении проистекает из анализа пакетов вознаграждения различным классам сотрудников и оценки потенциального воздействия любого решения на общую прибыльность предприятия.

Такая информация полезна не только при ведении коллективных переговоров, но и при рационализации пакета вознаграждения, чтобы минимизировать затраты на человеческие ресурсы при сохранении мотивационного уровня каждого сотрудника на высоком уровне.Это помогает удерживать подходящих людей в организации.

Более позднее применение ИТ-инфраструктуры в управлении человеческими ресурсами находится в стадии разработки. С помощью мультимедиа и методов моделирования теперь предприятие может обучать своих сотрудников различным профессиям.

Внедрение интеллектуальных агентов в программные решения позволяет людям легко понять бизнес-процессы, анализируя информацию, доступную в базах данных предприятия.

Экспертные системы формализуют, хранят и делают доступной базу знаний предприятия, предоставляя новым участникам богатство знаний, полученных в результате опыта и экспериментов предыдущими исполнителями.

Оценка эффективности

стала более подробной и основана на полном наборе обязанностей, а не только на отдельных, легко поддающихся количественной оценке факторах. Информационные технологии сделали служебную аттестацию более регулярной, систематической и всеобъемлющей.

Современные инструменты служебной аттестации, нашедшие место только в литературе по менеджменту, становятся все более популярными среди менеджеров многих организаций. Это стало возможным в основном благодаря своевременному предоставлению подробной информации о работе каждого сотрудника и каждого подразделения организации.

Основные виды деятельности по управлению человеческими ресурсами, которые определяют информационные потребности, представлены на рис. 3.5.

«Человеческие ресурсы (HR) и информационные системы (IS) будут ключом к будущему ускоренной организации.В то же время отделы кадров и ИБ, какими мы их знаем, будут мертвы и похоронены. Как оба утверждения могут быть правдой? Потому что, чтобы предложить требуемые от них услуги, кадровые и информационные службы должны будут измениться до неузнаваемости ».

5. Управление информацией как бизнес-функция:

Информационные технологии теперь рассматриваются как отдельная бизнес-функция. Он занимается планированием, разработкой и обслуживанием ИТ-инфраструктуры для удовлетворения информационных потребностей различных пользователей внутри предприятия и за его пределами.

Менеджер по информационным технологиям несет ответственность за разработку и предоставление необходимой информации для использования в процессе принятия решений во всех бизнес-функциях.

В частности, он выполняет следующие виды деятельности:

и. Определение информационных потребностей организации,

ii. Отслеживание информационных технологий,

iii. Планирование ИТ-инфраструктуры,

iv. Приобретение подходящих ИТ-ресурсов,

v.Обеспечение надлежащего использования и безопасности ИТ-инфраструктуры.

ИТ-менеджер должен учитывать следующие характеристики ИТ-среды:

(1) Информация — это нематериальный ресурс, предназначенный только для нужд конкретных предприятий. Поскольку практически отсутствуют возможности для предоставления этого ресурса во временное пользование или продажи его другим лицам за плату, затраты на создание информации являются невозвратными. Только его использование может повысить ценность информационного ресурса.

(2) Информация и связанные с ней технологии быстро устаревают.

(3) Информационные потребности постоянно меняются, и более быстрые решения весьма полезны.

(4) Информация предназначена для пользователей, и ее создание не является самоцелью.

Функции информационных технологий развиваются, и прошлый опыт не может служить руководством для будущих действий. Таким образом, экспериментальное обучение в этой функции является вполне естественным.

Интеграция бизнес-функций :

Простое создание ИТ-инфраструктуры — не панацея от проблем бизнес-менеджера.Необходимо использовать ИТ-инфраструктуру для развития культуры, способствующей большей прозрачности и обмену информацией. ИТ-инфраструктура должна способствовать интеграции бизнес-функций, чтобы добиться «единства» в деятельности организации.

Каждая деятельность должна быть направлена ​​на достижение общих целей, поставленных для организации в целом. Таким образом, информационные системы становятся все более и более многофункциональными, а организационные границы различных бизнес-функций справедливо нарушаются.

ИТ-инфраструктура

может сыграть жизненно важную роль в сокращении времени цикла, сосредоточении внимания на клиентах и ​​обеспечении непрерывного потока информации между различными бизнес-функциями, тем самым повышая эффективность и результативность бизнеса.

Время цикла уменьшения:

IT может сократить время, затрачиваемое на производственный цикл, цикл оборачиваемости запасов, цикл выручки и т. Д. Этого можно достичь за счет интеграции обработки и оптимизации операций.

Ориентация на клиента:

Создавая регулярный и беспрепятственный поток коммуникации с клиентом, ИТ-инфраструктура может помочь сосредоточить внимание на потребностях клиента и позволить всем функциям быстро адаптироваться к меняющимся предпочтениям клиентов.Обслуживание клиентов, настройка продуктов, перестройка производственных мощностей с учетом потребностей клиентов — вот некоторые из областей, в которых ИТ должны обеспечить ощутимые и быстрые результаты.

Беспрепятственный поток информации по функциям:

ИТ-инфраструктура должна быть разработана таким образом, чтобы обеспечить бесперебойный поток информации по всем функциям бизнеса. Равные правила игры для всех менеджеров в том, что касается доступа к информации, является важным шагом на пути к тому, чтобы дать руководителю возможность получить общий взгляд на организацию в целом вместо близорукого взгляда на бизнес-функции.

Системы планирования ресурсов предприятия (ERP) нацелены на достижение такой интеграции бизнес-функций и предлагают преимущества синергии различных функций в достижении целей организации.

Информационные потребности различных бизнес-функций различаются как по характеру, так и по содержанию. Эти потребности должны быть удовлетворены с учетом того факта, что эти функции трансформируются в свете меняющегося бизнес-сценария.

Существует необходимость интегрировать информационные потребности различных бизнес-функций в хорошо спланированную информационную сеть, богатую содержанием и ориентированную на клиента.

Попытки внедрить интегрированные системы бизнес-информации, широко известные как системы планирования ресурсов предприятия, являются шагами в правильном направлении. Можно отметить, что наиболее частым и важным пользователем информационных систем для бизнеса является бизнес-менеджер. Следовательно, его информационные потребности должны быть в центре внимания любых информационных систем для бизнеса.

Информационные потребности коммерческого предприятия определяются бизнес-функциями, которые оно выполняет.Эти функции включают маркетинг, финансы, производство и управление человеческими ресурсами. Эти функции сильно изменились за последние несколько лет из-за изменений в динамике бизнеса.

В результате возникает необходимость по-новому взглянуть на информационные потребности различных функций. Однако следует помнить, что эти функции не являются водонепроницаемыми отсеками. Они связаны друг с другом. По мере того, как все большее внимание уделяется потребностям клиентов и экономической эффективности бизнес-операций, интегрированные информационные системы становятся все более популярными.