Отделы предприятия и их функции: Какие бывают отделы в компаниях. Функции отделов предприятия – Структурные подразделения организации: виды

Структурные подразделения организации: виды

Структурные подразделения организации являются основой, на которой базируются различные формирования. Они должны максимально соответствовать осуществляемой деятельности и быть наиболее эффективны в выполнении своих прямых обязанностей.

Общая информация

В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым. На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.

Специфика

Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии. Но при этом есть значительная разница между различными субъектами. Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов. Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.

В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций. В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей. Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями. И тогда не важно, что является объектом влияния – структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта – их эффективность будет на высоте.

Виды подразделений

В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется. Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать. Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.

Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы

От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:

1. Канцелярия.
2. Секретариат.
3. Служба делопроизводства.
4. Отдел охраны труда.
5. Служба управления персоналом.
6. Отдел организации труда.
7. Бухгалтерия.
8. Служба оперативного управления.
9. Финансовое подразделение.
10. Отдел внешнеэкономических связей.
11. Склады готовой продукции и материалов.
12. Планово-экономический отдел.
13. Служба стандартизации.
14. Юридическая служба.
15. Отдел кадров.
16. Служба безопасности.
17. Вычислительный центр.
18. ВОХР – военизированная охрана.

Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации. Часто они действуют в высших учебных заведениях, крупных инженерных, научных, аграрных, промышленных и других компаниях, где разрабатывается передовая продукция. Среди них выделяют исследовательски-технические и производственные отделы.

Исследовательско-технические подразделения

В этой сфере работают следующие подразделения:

• Научно-исследовательский отдел.
• Служба технико-экономических исследований.
• Отдел технического контроля.
• Лаборатория измерительной техники.
• Конструкторский отдел.
• Техническая служба.
• Опытное производство.
• Испытательский цех.
• Отдел автоматизации (механизации).
• Служба научно-технической информации.
• Опытный цех.
• Отдел главного технолога.
• Служба подготовки персонала.
• Инструментальный отдел.
• Конструкторско-техническая служба.
• Отдел главного механика.
• Бюро подготовки кадров.
• Опытно-экспериментальный цех.
• Бюро маркетинговых исследований.
• Научно-исследовательская лаборатория.
• Бюро охраны природы.
• Отдел изобретательства и патентирования.

Производственные подразделения

Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:

1. Отдел материально-технического снабжения.
2. Служба комплектации и внешней кооперации.
3. Производственно-диспетчерский отдел.
4. Подразделение капитального строительства.
5. Цеха вспомогательного производства.
6. Энергомеханический отдел.
7. Отдел главного энергетика.
8. Транспортный цех.
9. Отдел главного конструктора.
10. Производственные цехи (сборочные, механообрабатывающие и им подобные).
11. Специальное конструкторское бюро.
12. Ремонтно-строительный цех.
13. Энергоцех.
14. Ремонтно-механический цех.

Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают. А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации. Как они функционируют? На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?

Пример в образовательной сфере

В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.

Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие. Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.

Заключение

Как видите, структурные подразделения реализуют принцип специализации труда, что позволяет в конечном итоге получать более высокую эффективность от деятельности. Для выведения этого показателя на максимально возможный уровень следует позаботиться о том, чтобы каждый человек имел четко прописанную инструкцию рабочего места, где указаны обязанности и возможности каждого. Для эффективной кооперации и взаимодействия необходимо позаботиться о том, чтобы информация передавалась быстро и без задержек.

Что такое структурное подразделение организации

Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.

Что такое структурное подразделение организации – правовое регулирование

Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации. Разделение на структурные подразделения позволяет реализовать эффективное делегирование труда, упрощает управление персоналом и всем предприятием в целом. Именно поэтому без разделения на структурные подразделения эффективное ведение деятельности возможно только в организациях, относящихся к малому бизнесу.

Законодательство, в свою очередь, никак не регламентирует деятельность отдельных структурных подразделений, не выделяет особенности их и не предоставляет никаких правовых механизмов, связанных с данным аспектом трудовых взаимоотношений. Поэтому работодатели вправе самостоятельно организовывать разделение различных коллективов и структур в рамках предприятия, без излишних ограничений в нормативных и процессуальных вопросах.

Филиалы и дочерние компании не считаются структурными подразделениями организации. Ключевая особенность структурных подразделений заключается именно в том, что они выделяются строго внутри компании, не являются самостоятельными и не могут существовать в отрыве от субъекта хозяйствования в целом.

Соответственно, структурные подразделения организации не могут обладать признаками самостоятельного субъекта хозяйствования. То есть, в их отношении должны соблюдаться определенные принципы:

• О создании или расформировании структурных подразделений, их переформатировании, работодатель не должен извещать контролирующие органы или профсоюзы, пока не проводятся изменения в фактических рабочих местах.
• Структурные подразделения не ставятся на учет в налоговых органах и страховых фондах.
• Отдельная бухгалтерская отчетность в отношении структурных подразделений предприятия не ведётся. Также, им не присваиваются отдельные статистические коды. Деятельность структурных подразделений отражается в общем балансе предприятия.

Законодательство не предусматривает и не допускает возможности открывать отдельные банковские счета для отдельных структурных подразделений компании.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии.

Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

• Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
• Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
• Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
• Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
• Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
• Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Как создать структурное подразделение – порядок действий

Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности. При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ.

Содержание данного положения не регламентировано, но традиционно включает в себя:

• Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.
• Конкретные сведения о численности работников – как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.
• Задачи и функции создаваемых структурных подразделений.
• Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства.
• Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.
• Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации.
• Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.

Положение о структурном подразделении может создаваться как разово, при внедрении данной системы, так и дополняться впоследствии или приниматься заново при создании дополнительных подразделений. Наиболее удобным будет способ, когда основной документ содержит лишь главные принципы работы системы структурных подразделений, а каждое отдельное подразделение вводится в действие и регулируется в рамках предприятия отдельными локальными актами.

Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры. Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Сформулированные функции должны четко устанавливать задачи для структурных подразделений.
• Рекомендуется располагать функции в убывающем порядке по степени важности.
• Необходимо крайне внимательно отслеживать повторение и дублирование функций в различных структурных подразделениях.
• Все взаимосвязи с иными подразделениями должны быть в обязательном порядке согласованы.
• Функции структурных подразделений не должны противоречить требованиям законодательства и трудовым договорам задействованных в них работников.
• Функции должны иметь достаточно простой способ оценки качества их исполнения и иметь числовое или временное выражение.

Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования:

• Каждое подразделение должно иметь четко обозначенную иерархическую структуру, обеспечивающую субординацию на предприятии.
• Правовые основания деятельности подразделения должны предоставлять данному подразделению возможность действовать гибко и не фиксироваться в жестких рамках – иначе никакого смысла от разделения труда не будет.
• Размер подразделений должен соответствовать возможностям руководителя. При этом необходимо понимать, что оптимальным в большинстве случаев является размер структурных подразделений от 5 до 20 человек, но не больше, и не меньше.

Загрузка…

1.2 Организационная структура и функции отделов предприятия

Структура управления предприятием представлена на рисунке 1.2.1.

Условно на предприятии можно выделить два основных структурных подразделения: отдел международных перевозок и отдел внешнеэкономических связей, которыми руководят генеральный и финансовый директор.

Рисунок 1.2.1 — Организационная структура ЧУАП «ВИТТРАНС»

В соответствии с действующим законодательством директор осуществляет руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью. Он организует работу и эффективное взаимодействие всех отделов и сотрудников, направляет их деятельность на развитие и совершенствование оказываемых услуг с учетом социальных и рыночных приоритетов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.

Финансовый директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью ЧУАП «ВИТТРАНС» в области материально-технического обеспечения, сбыта услуг (продукции) на рынке и по договорам оказания транспортных услуг, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов реализации услуг (продукции), определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов ЧУАП «ВИТТРАНС», а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества транспортных услуг.

Отдел международных перевозок осуществляет следующие функции:

1. Составление месячных и оперативных планов-графиков международных транспортных перевозок на основе планов получения заказов.

2. Контроль за осуществлением междугородних и международных перевозок.

3. Разработка, осуществление и контроль выполнения мероприятий, обеспечивающих сокращение простоя транспорта под таможенными, погрузочно-разгрузочными операциями в международном сообщении.

4. Обеспечивать контроль за рациональным использованием транспортных средств в соответствии с установленными нормами их грузоподъемности и вместимости.

5. Организовывать справочно-информационную работу в службе о прибывающих и отправляемых грузах, сроках доставки, условиях перевозки и других вопросах перевозочных, погрузочно-разгрузочных и коммерческих операций в междугороднем и международном сообщении.

6. Организовывать, корректировать и контролировать выполнение международных перевозок, погрузку- выгрузку, сроки доставки и т.д.

7. Разработкой и контролировать внедрение мероприятий по ликвидации и предупреждению несохранности грузов при перевозах, погрузке, выгрузке.

8. Обеспечивать контроль за исправностью предоставляемых транспортных средств, их соответствие международным требованиям.

Отдел внешнеэкономических связей включает в себя следующие функции:

1. Установления прямых хозяйственных, производственных и научно-технических связей с предприятиями и фирмами других стран.

2. Подготовка и участия в переговорах с инофирмами.

3. Организация в установленном порядке приема представителей зарубежных и отечественных предприятий (фирм), прибывших для решения вопросов по внешнеэкономической деятельности.

4. Организация сбора, систематизации, изучения и обобщения информационных материалов по маркетингу, об экономической, сбытовой и прочей деятельности предприятий (фирм) с которыми заключены договоры о сотрудничестве.

5. Контроль выполнения договоров с организациями по оказанию транспортно-экспедиционных услуг по междугородним и международным перевозкам грузов.

6. Разработка технико-экономического обоснования по установлению прямых хозяйственных связей, созданию совместных предприятий.

7. Увеличению объема предоставляемых транспортно-экспедиционных услуг.

8. Осуществлять согласование работы ЧУАП «ВИТТРАНС» в области внешнеэкономической деятельности с соответствующими ведомствами.

ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОТДЕЛОВ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 2. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОТДЕЛОВ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ГАЗОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ  [c.25]
К сожалению, люди, занимающиеся с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей. Структура и функции отделов кадров также не всегда адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит сделать еще многое для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено с уточнением функции как самой этой службы, так и подразделений аппарата управления в части, касающейся той же сферы деятельности, и с переводом этой деятельности на долгосрочную основу.  [c.338]

Если задачи отдела, как уже было указано выше, — составная часть задач предприятия, функции отдела представляют собою методы решения задач, то обязанности отдела означают приемы, операции по достижению целевых задач. Поскольку функции решения — как метод решения задач отдела — у всех отделов администрации по существу мало чем отличаются, то обязанности отделов — как структуры управления зоной ответственности — в основном сходные. Выполнение таких функций, как поддержание материально-технической части, планирование перспективного развития, планирования текущей деятельностью, контрольные функции, учет и отчетность, обеспечение ресурсосбережения, определение потребности в материально-технических, финансовых ресурсах для выполнения поставленных задач, организация документооборота и т.п. — имеют одинаковое значение, каждая из указанных функций опирается на разработанный в ООО Баштрансгаз методический подход, направленный на достижение единообразия (стандартизации) процесс-операций на предприятии.  [c.30]

Традиционно разработка вопросов управления в организационных проектах, как правило, ограничивалась выбором организационной структуры управления и определением штатов управленческого персонала. Задачи и функции структурных подразделений определялись в самом общем виде. Сотрудники формирующихся структурных подразделений, как правило, сами устанавливали порядок деятельности подразделения, разрабатывали формы документов и схемы их движения. Каждый отдел или служба нередко принимал свою, отличную от других систему работы. В итоге информация и ее обработка дублировалась несколькими подразделениями. Возникало много избыточной, никем не используемой информации. Наряду с этим часть необходимой информации отсутствовала. В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы проектирования и совершенствования управленческой деятельности персонала на всех уровнях ее проявления.  [c.8]

Права и обязанности функциональных отделов и других подразделений аппарата управления определяются специальными положениями, которые утверждаются вышестоящими организациями или директором завода с указанием выполняемых ими функций и задач, возложенных на отделы, их структуры, подчиненности, взаимоотношений с другими подразделениями аппарата управления завода и цехов. Внутри отдела права и обязанности каждого сотрудника определяются начальником отдела и фиксируются в специальных должностных инструкциях.  [c.25]

К сожалению, люди, ведущие работу с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей, а структура и функции отделов кадров тоже иногда не адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит еще многое сделать для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено  [c.240]

Разрабатываются на основании типовых норм времени на работу по комплектованию и учету кадров. В структуре отдела (управления) кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (руководящих работников и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, мобильности кадров, социального развития, табельного учета и т. д.). Их функции могут также возлагаться на отдельных исполнителей.  [c.816]

Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако такой фактор, как человеческое поведение, нередко воздействует на эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. С учетом этого под структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационную структуру управления можно определить также как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.  [c.82]

В современном российском бизнесе в последнее время преимущественно говорили о коммерческих тайнах. Однако часто в рамках такой тайны нельзя оперировать государственной тайной. Различны и их уровни защиты. Некоторым специалистам известны функции «первых» (секретных) отделов. Эти подразделения при участии ФСБ и ФАПСИ обеспечивают передачу деловых и научно-технических документов или изделий с различными грифами секретности из одних производственных структур в другие и их пользование ответственными исполнителями для решения конкретных информационно-управленческих и производственных задач. Разумное наличие секретов в различных сферах управления, экономики, производства и науки это явление положительное, отвечает цивилизованной мировой практике и в ближайшем будущем должно получить особую значимость. В данном случае имеется в виду новая российская научно-техническая и промышленная политика.  [c.91]

Организационная структура предприятия базируется на разделении управленческой деятельности на отдельные функции. Соответствующие подразделения обычно связаны с другими отделами структуры, обеспечивающими успешное выполнение организацией ее общих целей. Процесс такого взаимодействия обычно называют координацией. Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними (рис. 4.23).  [c.113]

Схема 1 показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникли сложности из-за нескоординированности, поскольку не было непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы были введены под единое управление в структуре на схеме 2. Схема 3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а схема 4 — схему управления, предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу, ответственность которого вначале распространялась, прежде всего, на сбыт. Затем в его функции постепенно вошло обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функ-  [c.57]

Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, от-  [c.108]

В организационной структуре управления каждой организацией, как правило, имеется несколько подразделений, на которые возлагается специфическая, хотя и не полная ответственность за решение задач по достижению и поддержанию уровня качества продукции. В первую очередь, к ним относят отделы технического контроля качества (ОТК), стандартизации, надежности. В связи с объективно возникающей потребностью координировать мероприятия, осуществляемые в рамках производственно-хозяйственной организации с целью обеспечения и повышения качества продукции, на эти отделы, кроме свойственных им функций, нередко пытаются возложить ответственность за общий уровень качества продукции и задачи по планированию и организации работы, связанной с его достижением.  [c.216]

Такой подход к рассмотрению функциональной роли отделов определяет их задачи и пути реализации. Определение функциональной роли отдела администрации предприятия в системе управления деятельностью ООО Баштрансгаз , или оконтуривание его конкретных задач, — важный этап формирования организационной структуры в осуществлении уставных функций газотранспортного предприятия, главной задачей которого, сформулированной ОАО Газпром , является — транспортировка газа по трубопроводам бесперебойно, надежно и экономично .  [c.22]

Поскольку в структуре ОТК и в организации их деятельности не было единообразия, Совет Министров СССР своим Постановлением от 11 декабря 1979 г. утвердил Типовое положение об отделе управления технического контроля промышленного предприятия (объединения). В Типовом положении об ОТК определены его задачи, функции, права, а также ответственность. Главные задачи ОТК определены так  [c.122]

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена — директора или начальники отделов, подчиняющиеся Вице-Президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-Президенту по персоналу.  [c.59]

В результате широкой автоматизации функций управления и управленческих задач основным подразделением организационной структуры управления становится не цех, а производство. К. числу таких производств относятся металлургическое, заготовительно-штамповочное, механосборочное. Основными задачами этих структурных подразделений являются задачи технической подготовки производства и оперативного управления соответствующими фазами производства Для решения задач технической подготовки производства указанные подразделения располагают технологическим отделом, отделом подготовки производства, ремонтно-эксплуатационным цехом, а для реализации функции оперативного управления производством — планово-диспетчерским отделом, в подчинении которого находятся цехи основного производства.  [c.232]

Разработке С. о. д. должно предшествовать детальное обследование управляемого объекта, задач и структуры управления, а также анализ потоков информации в системе управления объектом. При этом должны быть выявлены формы документов и моста их составления, направление движения, периодичность и количество документов каждой формы, применяемые показатели, связи между ними и методы их расчёта, технико-эко-номич. классификации и номенклатуры. Рутинные процедуры обработки данных должны быть отделены от творческих. На основе анализа материалов обследования составляется существующая и разрабатываются рациональная информационная модель С.о.д., фиксирующая взаимосвязь между задачами обработки данных и новыми потоками информации, система показателей, единая система классификации и кодирования данных, унифицированная система документации. Для выявленных процедур обработки данных составляются алгоритмы и машинные программы. По определяемым на основе информационной модели С.о.д. объёмам перерабатываемых, хранимых и передаваемых данных производится выбор технич. средств и разрабатывается технология С. о. д. Одновременно готовятся предложения но изменению организационной структуры управления в условиях функционирования С. о. д., инструктивно-методич. материалы, регламентирующие функции каждого подразделения и работника, мероприятия по подготовке кадров к работе. На основе сопоставления моделей существующей и проектируемой системы определяется экономич. эффективность С. о. д. Эти материалы составляют содержание технич. и рабочего проектов С. о. д. Далее осуществляются опытная проверка н внедрение С. о. д., в ходе к-рых отрабатывается взаимодействие всех частей системы. Обязательным условием успеха в создании С.о.д. является непосредственное участие наряду со специалистами руководителей высшего ранга и др. работников, непосредственно занятых решением задач управления на всех этапах разработки и внедрения С. о. д.  [c.560]

Организационная структура управления (совокупность специализированных органов управления — подразделений, т.е. отделов, бюро, групп и т.п., взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации в организованных системах структура следует за функцией) характеризуется составом и соотношением линейного, функционального, целевого управления и обеспечения управления количеством и составом управленческих подразделений на разных иерархических уровнях типом существующей структуры управления, числом уровней управления (линейного и функционального), численностью и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям объ-  [c.54]

В структуре отдела (управления) кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, социального обеспечения, табельного учета и т. д.) или их функции возлагаются  [c.116]

Принципы и методы управления позволяют определить требования к элементам структур и к процессу ее функционирования. Состав ресурсных и качественных подсистем управления, а также функций управления позволяет правильно разделить структуру управления на отдельные звенья, наладить связь между ними и упорядочить их работу. Звеном системы управления является обособленная ячейка (отдел, отделение, группа) со строго определенными задачами. Уровень управления — это совокупность звеньев управления на определенной ступени иерархии. При составлении структуры прежде всего определяется роль каждой ступени и каждого звена управляющей системы, затем раскрываются связи между отдельными звеньями в процессе управления.  [c.27]

Руководитель предприятия определяет его структуру, в которую входят основные производственно-технологические производства, цеха, вспомогательное и обслуживающее производства. Функциональные службы (службы персонала, маркетинга, инвестиций, труда, финансов, юридический отдел, пресс-бюро и отдел связей с общественностью) решают поставленные перед ними задачи применительно ко всем участкам деятельности предприятия. В положениях о структурных подразделениях сформулированы их цели (задачи), функции, права и обязанности, взаимоотношения, реже — основания и виды поощрения, а также виды ответственности. Различные регламентирующие документы касаются организации договорной работы предприятия и соответствующих полномочий служб и специалистов, использования информации, подготовки и оформления документов, принятия решений, проведения совещаний (оперативных, установочных, чрезвычайных, инструктивных), приема сотрудников. Такая юридическая упорядоченность управления позволяет придать ему высокую организованность, ритмичность и четкость.  [c.267]

Все функциональные и производственные подразделения должны иметь планы аналитической работы, предусматривающие содержание анализа, периодичность его проведения. Например, в проведении технико-экономического анализа на предприятии должны участвовать не только экономические отделы (планово-экономический, организации труда и заработной платы, бухгалтерия, финансовый), но и технические в соответствии с выполняемыми ими функциями. Так, служба главного механика должна анализировать выполнение графиков ремонта оборудования, проверок и осмотров, а также простои оборудования по техническим причинам изучать выполнение планов организационно-технических мероприятий по улучшению состояния ремонтной службы и эксплуатации оборудования, а также графиков монтажа, наладки и сдачи в эксплуатацию нового оборудования, транспортных средств и различных технологических установок и т. д. Осуществлять технико-экономический анализ должны и руководители производственных подразделений (бригад, участков и цехов). Это позволит более экономно использовать трудовые, материальные и денежные ресурсы и производственные мощности. Поэтому для проведения технико-экономического анализа на каждом предприятии в соответствии со структурой аппарата управления и регламентацией функций и прав каждого его звена должна быть разработана схема распределения обязанностей между ними. При этом разделение функций между структурными подразделениями должно исключать дублирование и параллелизм в их работе, обеспечивая в то же время полноценное осуществление задач, связанных с проведением глубокого, детального технико-экономического анализа. 91  [c.91]

Когда компания увеличивается настолько, что задача управления ее финансами становится непосильной для казначея и Контролера, ее финансовая деятельность неизбежно должна быть в высшей степени специализированной. Кроме контролера и казначея, и другие работники могут быть подчинены непосредственно финансовому руководителю. Структура финансового отдела компании неизбежно усложняется. Специфические финансо вые операции, выполняемые отделом, зависят не столько от размера компании, сколько от характера ее деятельности. На рис. 101 показан централизованный финансовый отдел и распределение выполняемых им функций, характерных для промышленных компаний среднего размера общего типа. Обратите внимание, что директор отдела, занимающегося финансовыми сметами, занимает такое же положение, как контролер и казначей, и подчинен непосредственно финансовому руководителю. На рис. 102 показана схема организации несколько более крупного финансового отдела. Здесь пять финансовых работников подчинены непосредственно главному финансовому руководителю. Внутреннее разделение функций имеет еще более сложную структуру, чем в предыдущем примере. Но хотя некоторые функции находятся под руководством различных лиц и число их возросло, общая идея организационного построения финансовой службы аналогична идее,. показанной на рис. 102.  [c.540]

Финансовый менеджмент как орган управления. Он представляет собой аппарат управления, т. е. часть руководства хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционирует на основе Положения о финансовой дирекции или подразделения. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.  [c.48]

Организационная структура проектного института должна отвечать его главной задаче — обеспечению разработки проектной документации высокого качества при минимальных затратах трудовых и материальных ресурсов. Для этого необходимо обеспечить структуру с четким распределением функций и ответственности между отдельными подразделениями и исполнителями, кратчайшими путями управления и с минимальным административно-управленческим аппаратом. Проектная организация состоит из аппарата управления, производственных подразделений и подсобно-вспомогательных служб. Критерием правильной структуры проектной организации являются оптимальный состав отделов (основная производственная единица организации) и групп (низовая ячейка) по числу и степени подготовленности работников, а также соотношение руководящего и исполнительского персонала. При формировании таких групп следует учитывать ее специализацию и то, что группа должна выполнять какую-то часть проекта полностью. В то же время должен быть обеспечен постоянный контроль и управление работниками группы. Исходя из аналогичных требований формируют и состав производственного отдела (мастерской).  [c.151]

После указанного расчета решаются задача распределения найденной численности по функциональным подразделениям (отделам), а также задача формирования структуры каждого структурного подразделения. Решение этих задач должно производиться на основе распределения функций управления по подразделениям аппарата управления, установленным типовыми структурами, с учетом регламентируемой численности работающих в каждом подразделении. После формирования структуры каждого подразделения и структуры аппарата управления в целом решается задача расчета численности линейного аппарата управления исходя из принятых норм управляемости.  [c.226]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

В зависимости от объема и важности выполняемых работ состав подразделений службы управления качеством может быть расширен или сужен, вместо отделов могут быть созданы бюро, группы или назначены отдельные исполнители. Главное в работе по формированию организационной структуры этой службы состоит в полном и обоснованном определении ее задач и функций и рациональном распределении ответственности за их достижение на основе программно-целевого подхода. Возможность успешного применения описанной схемы подтверждена опытом проектирования и применения систем управления качеством в объединениях Уралзлектротяжмаш , КамАЗ и некоторых других.  [c.226]

Финансовая дирекция создается по распоряжению высшего органа управления хозяйствующего субъекта (в США — совета директоров, в Германии — наблюдательного совета, объединяющего владельцев компании, представителей работников, независимых экспертов) и, как правило, включает финансовый отдел и бухгалтерию. В составе финансовой дирекции все чаще можно встретить валютный отдел, отдел экономического анализа и др. Дирекция в целом и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции, утвержденного руководством предприятия1. В нем четко отражены общие моменты организации и структуры финансовой службы, определены конкретные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции. Задачи, стоящие перед финансовой дирекцией и ее подразделениями, охватывают все сферы деятельности организации (предприятия).  [c.381]

Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и осуществляет заблаговременную подготовку всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления. Отделы аппаратоуправления занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя звена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями завода ограничиваются оказанием методической помощи. Таким образом, структура управления предприятием носит линейно-штабной характер, который полностью соответствует принципу демократического централизма.  [c.56]

В традиционной и уже отходящей на второй план в индустриально развитых странах концепции организации материально-технического снабжения функции собственно снабжения (закупок) всегда были отделены от функций производства, складирования, маркетинга и сбыта. Они подчиняются разным структурам управления (соответственно коммерческой, производственной и сбытовой) и слабо связаны между собой (такая связь обнаруживается — и то эпизодически — лишь на уровне генерального управления фирмой или предприятием). Это приводит к глубокому разделению задач названных служб (в этом отношении данная система напоминает отечественную схему организации снабжения предприятий).  [c.75]

Структура управления инновационными процессами представляет собой состав органов управления, характер их специализации, т. е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями. В зависимости от характера специализации служб могут использоваться три разновидности структур управления линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 3.8.  [c.91]

Быстрый рост народного х-ва, изменение форм управления им и расширение прав союзных республик, улучшение финансового планирования вызвали соответствующие изменения и в функциях и структуре М. ф. СССР. Главное место в деятельности мин-ва все в большей степени стали занимать вопросы, финансового планирования и контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью предприятий и организаций. Мин-во изучает и ставит перед пр-вом вопросы, связанные с выявлением внутрихозяйственных резервов, мобилизацией растущих денежных накоплений, обеспечением их правильного и наиболее эффективного использования. Поставленные партией и пр-вом задачи повышения эффективности капитальных вложений и снижения стоимости строительства потребовали усиления финансового контроля за правильным использованием средств, для чего в М. ф. СССР был создан вначале отдел, а затем управление финансирования строительства. Реорганизация управления пром-стью и строительством и создание совнархозов повлекли за собой перестройку финансовых взаимоотношений между бюджетом и народным х-вом, а также между различными звеньями бюджетной системы. В связи с этим ряд отраслевых отделов в составе М. ф. СССР был объединен в 1958 г. в единое управление финансирования пром-сти. Существенные изменения в содержании работы мин-ва произошли также в результате мероприятий по дальнейшему развитию с. х-ва и реорганизации МТС. В послевоенный период мин-во принимает активное участие в разработке вопросов, связанных с ценообразованием, в т. ч. в установлении оптовых цен на средства производства, розничных цен на предметы потребления, заготовительных и закупочных цен на с.-х. продукты. С ликвидацией Государственной штатной комиссии при Совете Министров СССР вся работа по контролю за соблюдением штатов была передана в ведение М. ф. СССР, в составе к-рого в 1953 г. создано Центральное штатное управление. В результате сокращения налоговых платежей и др. сборов с населения вопросы, связанные с мобилизацией средств населения, стали занимать меньшее место в деятельности мин-ва. Это позволило в 1959 г. упразднить управле-  [c.51]

СЛУЖБА МАРКЕТИНГА (marketing servi e) — специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д. Организационная С.м. может быть ориентирована по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам. Реальное управление маркетинговой деятельностью предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Функциональная С.м. целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Могут быть созданы следующие отделы и подразделения исследование рынка, планирование ассортимента продукции, сбыт, реклама и стимулирование сбыта, сервисное обслуживание, а также планирование маркетинга, управления товародвижением, внедрения новых товаров. Функциональная организация С.м. базируется на разделении труда по специализации работников и построена по принципу ответственности лица или группы лиц за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная С.м. обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация С.м. по товарному принципу — управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому то-  [c.218]

На основе такого подхода к пониманию управления качеством продукции рассматривается организационная и функциональная структура системы управления качеством продукции, имеющейся на предприятии. Прежде всего отдел управления качеством осуществляет мероприятия, которые по своему содержанию значительно шире обычного контроля. Основной задачей отдела управления качеством продукции является поддержание и обеспечение требуемого качества. Это значит, что, во-первых, этот отдел осуществляет контроль над всеми мероприятиями, осуществляемыми на предприятии в направлении обеспечения качества во-вторых, обеспечение нужного качества является функцией всех отделов и прежде всего руководителя предприятия в-третьих, по линии обеспечения качества между отделом управления качеством и всеми остальными отделами организуется четкое взаимодействие, что позволяет реализовать системный подход к управлению качеством. По мнению автора, этот подход включает следующие этапы определение того, что производить, и подготовку соответствующих технических условий на материалы, размеры и допуски, технологию производства, методы испытаний, эксплуатационные качества подготовку производства и распределение организационной ответственности процесс изготовления устранение дефек-  [c.234]

Организационная структура предприятия и функции подразделений

Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Факторами, определяющими структуру предприятия, являются: характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации предприятия.

Организационная структура предприятия «Арт Фацет» приведена на рис.1.

Рис.1 Организационная структура предприятия «Арт Фацет»

В отличие от общей структуры производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса и находит свое выражение в количестве и составе цехов и служб, созданных на предприятии, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов. Производственная структура предприятия «Арт Фацет» динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура. Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции.Цеха 1, 2 являются основной структурной единицей предприятия «Арт Фацет». Они наделены определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, представляют собой обособленные в организационном, техническом и административном отношении производственные единицы и выполняют закрепленные за ними производственные функции. Каждый цех получает определенное задание, регламентирующее объем выполняемых работ, качественные показатели на запланированный объем работ. Вспомогательные службы способствуют выпуску основной продукции, создавая условия для нормальной работы основных цехов: оснащают их инструментом, обеспечивают энергией и т. д. К числу вспомогательных относятся ремонтные, инструментальные и некоторые другие участки. Коммерческий отдел предприятия «Арт Фацет» возглавляет коммерческий директор, с которого, собственно, и начинается любой новый проект, ведь он первый начинает общение с Заказчиком. От опыта и квалификации менеджеров отдела продаж зависит успешность продаж. На них ложиться вся ответственность за правильность ценовой политики. Нет сомнений в сложности выполнения этой работы, работы не столько с документами, сколько с людьми, с огромным количеством людей в течение недель, месяцев, лет. Именно потому, последующее обращение Заказчика в компанию, является для коммерческого отдела одним из самых объективных критериев оценки эффективности его работы. Работа бухгалтера требует от специалиста максимального напряжения умственных способностей, умения отыскивать решения в самых сложных ситуациях, в критических условиях находить ошибки и уметь быстро исправлять их. Поскольку вся финансовая деятельность предприятия фиксируется в документах, именно бухгалтер составляет, принимает от других организаций и контролирует первичную документацию по различным видам бухгалтерского учета и подготавливает ее к счетной обработке. Учитывая финансовую деятельность предприятия, бухгалтер контролирует все его важнейшие функции, проводит экономический анализ производственных процессов, в результате которого выявляются резервы, ликвидируются потери и непроизводственные расходы. В соответствии с основными задачами кадровая служба ООО «Арт Фацет» выполняет следующие основные функции: Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и расстановку кадров, осуществляет мероприятия по улучшению качественного состава работников всех звеньев, осуществляет повседневный контроль за выполнением действующего законодательства о труде, оформляет прием, перемещение и увольнение сотрудников предприятия. Организует качественную и эффективную систему персонального учета, оформление и обработку кадровых документов и поступающей информации в установленные сроки и обеспечивает их сохранность. Готовит приказы, распоряжения и другие документы по кадровым вопросам. Организует контроль за состоянием трудовой дисциплины и учетом рабочего времени. Ведет учет, оформление и хранение личных дел и трудовых книжек сотрудников. Обеспечивает своевременное составление и утверждение графиков отпусков.

Функции и структуры управления предприятием

В процессе производства необходимо организовать четкое взаимодействие коллективов подразделений, координацию их усилий. Управление обеспечивает единство действий и целенаправленность работы коллективов всех подразделений предприятия.

Каждое предприятие создает свою структуру управления, которая представляет собой совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Функции, выполняемые на предприятии, можно разделить на три большие группы (рис.1.1):

— производственные функции;

— функции управления производственными функциями;

— функции управления управленческой деятельностью.

К производственным функциям относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, производство определенного вида продукции, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др.

К функциям управления относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производстве, такие как управление производством, персоналом, инновационной деятельностью, бухгалтерским учетом, внешнеэкономической деятельностью и др.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся функции: стратегическое управление, аудит системы управления и консультационная деятельность.

 

 

Рассмотрим содержание каждой функции управления.

Планирование — функция управления, специализация, с помощью которой определяются цели деятельности необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Начальным элементом планирования является составление прогнозов. С помощью прогнозов и статистических планов организуется работа предприятия.

Организация — функция управления, задачей которой является формирование структуры объекта, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.

Мотивация — функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование работающих, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их развития.

Контроль — функция управления, задача которой состоит в количественной и качественной оценке и учете результатов работы. Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля производится корректировка всех ранее принятых решений, планов, а также норм и нормативов.

На практике различают две формы управленческого контроля — финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам.

Координация — центральная функция управления, обеспечивающая ее бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер связей может быть самым различным, т.к. это зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, средства радио- и телевещания, документы. Близким к понятию «координация» является понятие «регулирование», которое предполагает устранение отклонений от нормального режима работы предприятия.

Регулирование — согласование по нормативам соответствия, предупреждающим выход из нормального режима работы, показывающим возможность кризиса или разрушения.

В процессе деятельности предприятия формируется организационная структура предприятия, которая обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное на основе оптимальности. При этом критерием оптимальности соотношения является уровень эффективности деятельности предприятия. Организационная структура предприятия должна быть адекватна его производственной структуре, чтобы обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия. Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

· деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

· установление соотношения полномочий должностей;

· определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Степень сложности системы управления определяется реальными обстоятельствами хозяйственной деятельности предприятия. В простейшем случае возможна элементарная цепочка типа «распорядитель-исполнитель», что наблюдается как в некоторых малых предприятиях, так и в отношении деятельности индивидуального предпринимателя.

Традиционное построение системы управления связано с ориентацией на выполнение функций. Для этого формируются органы, способные выполнять определенный круг хозяйственных задач, однородных функций. Многие исследователи отмечают прогрессивную тенденцию развития систем управления в направлении предметной специализации. Если функциональные аспекты управления выражаются в создании отделов производственного, технологического, материально-технического снабжения, бухгалтерского учета и других подобных подразделений, то предметная специализация состоит в формировании органов, осуществляющих управление производством определенных видов продукции, которые могут быть результатом деятельности, как отдельных специализированных цехов, так и некоторой группы цехов.
Для системы управления предприятием в равной степени важны задачи обеспечения эффективной деятельности в относительно детерминированных условиях, когда прогнозировать развитие дела можно с высокой степенью определенности, и задачи, возникающие в условиях неожиданных или существенных изменений рыночной среды, когда требуются энергичные меры по приспособлению предприятия к этим изменениям.

Практика позволила испытать несколько типов организационных структур управления предприятием, обеспечивающих качественную выработку управленческих решений и доведение их до исполнителей с контролем хода реализации. Принципиально их можно разделить на две группы. Первая группа отличается жесткой организованностью, стабильностью, бюрократичностью по своему существу. Вторая группа предусматривает способность к адаптации, к изменениям по необходимости в реальных условиях деятельности. Отличие групп проявляется в характере связей субъектов и объектов управления, в количестве и видах элементов управления, их полномочиях. Различают линейный, линейно-штабной, функциональный, линейно-функциональный и матричный типы систем управления, из которых только последний относится ко второй группе.

Линейный тип управления предусматривает непосредственное иерархическое построение, когда элементы системы находятся в прямых отношениях по цепочке от высшего уровня к низшему, с четким определением рамок подчинения. Каждый из руководителей на своем уровне осуществляет единоличное управление подчиненными звеньями в полном объеме предусмотренных системой функций управления. При этом каждое соответствующее звено подчиняется только одному стоящему над ним руководителю. Аппарат управления как таковой, представленный группами специалистов, отсутствует.

Положительной чертой линейной структуры является единство распорядительства, строгая определенность указаний и действий исполнителя, четкое установление ответственности каждого руководителя. Это обеспечивает желаемую оперативность управления, ограниченные расходы на его осуществление. Прямые отношения руководителей смежных уровней реализуются в личных контактах, приводят к стабильности связей, углублению взаимопонимания. Слабой стороной этого типа управления признается необходимость достаточно высокой универсализации каждого руководителя в части знаний и умений для принятия оптимальных решений во всех возможных ситуациях, потребность в обширном объеме информации, перерабатываемом оперативно одним лицом.

Естественным выводом из этих оценок является ограниченная возможность использования линейной схемы на низовых ступенях управления. Аналогичный смысл имеет цепочка звеньев в строительном производстве (производитель работ — мастер — бригадир) или в торговле (заведующий секцией — старший продавец — продавец). Во всех рассмотренных случаях руководитель лично осуществляет отдачу распоряжений, контроль их исполнения, руководство деятельностью подчиненных.

Устранение слабых характеристик линейной структуры, вытекающих из значительной нагрузки и высоких требований к профессиональному уровню руководителя, достигается в линейно-штабном типе управления. В этом случае единоначалие руководителя сохраняется полностью, но в выработке решений участвует группа специалистов, работников аппарата управления, составляющая так называемый штаб. Работники штаба ответственны перед руководителем за качество подготовки распорядительных документов.
Эта схема заимствована по существу из порядков организации армейской службы. Штабные работники, являясь специалистами в определенной области, обеспечивают сбор информации, ее обработку, анализ, формируют предложения по принятию решений, подготавливают проекты распоряжений. Это и определяет их ответственность перед руководителем. Подписанные руководителем распоряжения передаются от его имени исполнителям, что возлагает на него всю полноту ответственности за достижение требуемого результата деятельности. Работники штаба не имеют полномочий отдавать распоряжения от своего имени. Состав же работников должен обеспечивать совокупную потребность в знаниях и умениях для качественного осуществления управления, для выработки оптимальных решений.

Руководитель придает подготовленным документам распорядительный характер в результате тщательного рассмотрения, признания их обеспечивающими достижение цели и подписания. Задача его в этом случае включает сплочение коллектива разработчиков в единый целенаправленно действующий орган управления. Область использования структуры управления такого типа относится в основном к предприятиям среднего и малого бизнеса, но вероятна и в подразделениях крупного бизнеса.

Функциональный тип управления характеризуется тем, что руководитель предприятия осуществляет влияние на производство через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Каждый из них получает полномочия отдавать распоряжения в рамках наделения его определенными функциями, характеризующими круг его деятельности в интересах решения задач предприятия. Как видно, речь идет в этом случае о существенном снижении нагрузки на руководителя, которая при значительных масштабах или сложности деятельности может стать непосильной для одного человека. Функциональные руководители получают право непосредственного руководства исполнителями, ведая исполнением таких, например, функций как производственные, технологические, финансовые, снабженческие.

Некоторое отличие от функционального типа структуры управления, который реализуется в чистом виде крайне редко, имеет линейно-функциональный тип. В этом случае руководитель сохраняет за собой часть направлений прямого руководства предприятием, а остальные направления поручает функциональным руководителям. При этом он осуществляет по обстоятельствам и прямое руководство направлениями, порученными его заместителям.

К достоинствам обоих функциональных типов управления следует отнести обеспеченность подготовки квалифицированных решений, повышение оперативности выработки решений и доведения их до исполнителей. Правда выигрыш во времени может быть утерян, если потребуются согласования решений между заинтересованными функциональными органами. Выявляются и недостатки этих структур, проявляющиеся в разрушении единства распорядительства, возможности возникновения отличающихся друг от друга указаний, вплоть до прямой их противоречивости. В условиях, когда выполнению подлежат, в конечном счете, распоряжения единоначальника, какие-то усилия время бывают затрачены на выполнение ранее отданных распоряжений функционального заместителя, не доведенных до завершения из-за их отмены. Такое положение оказывает негативное влияние на авторитет органа управления. Потребность воздействия на ход процесса и выдачи распоряжений функциональному руководителю возникает не только у его непосредственного линейного руководителя, но и у соответствующего функционального руководителя вышестоящего уровня управления. Такая ситуация вызывает еще большую вероятность разбалансирования процесса управления. Поэтому признано целесообразным осуществлять требуемое для пользы дела участие вышестоящих уровней функционального руководства путем их непосредственного обращения к единоначальнику нижестоящего уровня. Последний выражает полученные указания в материалах своих распоряжений. Прямые же контакты вышестоящих функциональных руководителей с нижестоящими допускаются лишь в форме методических рекомендаций

Все четыре рассмотренных типа структур управления ориентированы, как видно, на выполнение действий, характеризуемых профессиональными задачами. Это проявляется в виде вертикальных связей. Всем типам свойственно установление достаточно жестких правил поведения на всех уровнях управления, строгая иерархия, централизация принятия решений, хотя порой и с известной степенью децентрализации. Поэтому объективно, что уже было отмечено, их можно оценить как бюрократические формы управления.
Вторая, упомянутая ранее, группа структур управления имеет объектом своих интересов создаваемый предприятием продукт. К составу этой группы причисляют проектную, матричную, программно-целевую структуры. Отличия их только в характере цели. Всем им свойственно сочетание вертикального управленческого воздействия, определяемого специализацией, и горизонтального воздействия, обобщающего все направления специализации, требуемые по характеру продукции.

Проектная структура формируется в интересах разработки проекта сложного продукта. Это может быть новая модель автомобиля или самолета, промышленное предприятие, новая туристическая линия. Если разработка проектов носит достаточно постоянный характер, проектная структура перерастает в матричную с устойчивой комбинацией вертикального и горизонтального управления.

Матричная структура используется при осуществлении комплекса действий по созданию сложных вещественных продуктов, например, при строительстве крупного жилого массива, промышленного объекта.

Программно-целевая структура предназначается обычно для организации предприятия с массовым вовлечением в него людей при осуществлении технических, социальных или комплексных программ, например, по разработке новых методов лечения болезней, проведению театрализованных представлений.

В схеме матричного типа каждый специализированный руководитель обеспечивает осуществление порученных ему задач на группе участков работ. Каждый целевой руководитель отвечает за достижение на участке работ вмененной ему цели по результатам участия всех специализированных подразделений. При этом целевой руководитель имеет полномочия отдавать
распоряжения специализированным руководителям в интересах координации их деятельности.

В завершение анализа типов структур управления отметим, что наиболее распространено использование их в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций. При этом линейный тип используется широко в сфере услуг, коммерческом и производственном предпринимательстве в относительно простых условиях хозяйствования на достаточно низких уровнях управления. Среднему по масштабам бизнесу больше соответствует линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная структура при любом отраслевом признаке предпринимательства. На предприятиях, имеющих сложную цеховую структуру в силу выпуска сложной продукции, целесообразны линейно-функциональный и матричный тип управления. Матричный тип становится необходимым при решении сложных нетиповых задач

 



Чем занимается коммерческий отдел: структура, функции и задачи

Не вникая в общую суть работы, можно подумать, что коммерческие отделы целиком и полностью следуют штабному принципу. Он не является единым целым. Дело в том, что его функции делятся на автономные составляющие, но при этом обладают одинаковой ценностью. Единственной общей целью считается заставить покупателей приобретать те или иные товары.

Стоит отметить, что каждая составляющая в коммерческом отделе работает самостоятельно. При этом все стороны деятельности привносят свой небольшой вклад в успешность всего предприятия в целом.

Чем занимаются коммерческие отделы предприятий?

Отличительными чертами в любой сфере деятельности выступает наличие ее направлений и организация основных задач для достижения требуемых вершин. Так, чем занимается коммерческий отдел на предприятии? Целью коммерческого отдела представляется приобретение юридическими ровно как и физическими лицами предлагаемых товаров и услуг на рынке или обмен их на альтернативные предметы к взаимной выгоде. Интересно отметить, что элементы, используемые маркетингом, также оперируются рассматриваемым подразделением.

Организация этой структуры довольно сложная, но при этом дает ему возможность выполнять множество различных задач. Главной целью в данном случае представляется создание определенной системы всевозможных мероприятий, которые будут направлены на регулирование процесса купли-продажи, а вместе с тем и на удовлетворение основного спроса и получения прибыли.

Структура коммерческого отдела

Структура наряду со штатной численностью рассматриваемого отдела утверждается директором и его заместителем по коммерческим вопросам. Непосредственно в состав включаются всевозможные структурные подразделения с группами специалистов и прочее. Начальником подобной организации распределяются обязанности между всеми имеющимися сотрудниками и утверждаются их должностные инструкции. Ниже мы рассмотрим функции и задачи коммерческого отдела.

Задачи

Для того чтобы разобраться, чем занимается коммерческий отдел, следует обозначить его производственные установки:

• Составление долговременной стратегии деятельности и финансового плана предприятия.
• Принятие участия в составлении текущих и перспективных планов производства наряду с реализацией продукции.
• Использование необходимых мер по своевременному заключению хозяйственной и финансовой документации с поставщиками и всевозможными потребителями продукции и сырья в сочетании с расширением прямой и длительной хозяйственной связи.
• Осуществление контроля над реализацией продукции, материальным техническим обеспечением компании, экономическим и финансовым показателем деятельности, а вместе с тем правильным расходованием имеющихся оборотных средств.
• Принятие участия в ярмарках, выставках, торгах, бирже по рекламированию и реализации продукции.
• Анализ рыночной конъюнктуры на изделия, выпускаемые предприятием.

Функции отдела в организации

Функции коммерческого отдела предприятия, как правило, следующие:

• Обеспечение финансовой и хозяйственной деятельности компании в области материального, а также технического снабжения. При этом осуществляется хранения сырья, сбыт продукции на рынках и по договору поставки, транспортное и административное хозяйственное обслуживание.
• Выполнение договорного обязательства по поставкам продукции (по номенклатуре, количеству, качеству, ассортименту, срокам и прочим условиям поставок).
• Принятие участия в разработке стандартов по материальному техническому обеспечению товарного качества наряду с организацией хранения и транспортировкой сырья, а также сбытом готовой продукции.
• Своевременные выплаты заработной оплаты сотрудникам предприятия.
• Проведение разработки мер по комплексному применению материальных ресурсов.
• Совершенствование нормирования сырьевого расхода, оборотных средств, материалов и запасов ценностей.
• Улучшение экономического показателя и формирование системы индикаторов деятельности предприятия.
• Повышение эффективности производства наряду с укреплением финансовой дисциплины, предупреждением образования и уничтожением сверхнормативных запасов товарных и материальных ценностей, а кроме того, с перерасходом финансовых ресурсов.

Какие еще задачи возложены на коммерческие отделы?

Широкое поле всевозможных обязанностей предполагает выполнение дополнительных производственных работ, они следующие:

• Организация деятельности складского хозяйства наряду с созданием условий для надлежащего хранения, а вместе с тем и сохранности готовой продукции и материальных ресурсов.
• Осуществление обеспечения рационального применения всех разновидностей транспорта в сочетании с совершенствованием погрузочных и разгрузочных работ, принятием мер для максимального оснащения этой службы необходимыми приспособлениями и механизмами.
• Организация деятельности по использованию, а вместе с тем и по реализации вторичных ресурсов и побочной продукции производства.
• Своевременное составление сметных и финансовых документов, а кроме того, всевозможных расчетов, установленной отчетности по поводу выполнения планов по сбыту готовых продуктов.
• Предоставление отчетности по финансовой деятельности, материальному и техническому снабжению.

Особенности

Чем занимается коммерческий отдел, теперь известно. Однако следует обратить внимание на некоторые особенности этого подразделения:

• Коммерческие отделы являются самостоятельными структурными подразделениями.
• Его создают и ликвидируют на основании приказа директора компании.
• Этот элемент учреждения подчиняется непосредственно заместителю директора, отвечающего за коммерческие аспекты.

Руководство

Он возглавляется начальником, назначаемым на должность приказом директора компании по представлению заместителя ген. директора по коммерческим вопросам. Руководство отдела предприятия обязательно имеет своих заместителей.

Чем занимается начальник коммерческого отдела? Как уже было сказано выше, в обязанности руководства подразделения входит распределение обязанностей между всеми имеющимися сотрудниками и утверждение их должностных инструкций.

Обязанности заместителей

Обязанности заместителей определяют их начальники. Заместителей и руководителей структурных подразделений в составе рассматриваемого отдела, а также других работников назначают на должности или освобождают от таковых посредством приказа директора.

Рекламный отдел компании

По-другому его еще называют рекламной службой. В данном случае речь идет о структурном подразделении организации, чьей задачей представляется проведение мероприятий в области маркетинговой коммуникации и реализации выбранной экономической стратегии. Отделы по рекламе во многих структурах зачастую соединяются с PR-отделом.

Но стоит отметить, что целесообразность подобного объединения напрямую зависит от задач, которые поставлены перед компанией, а вместе с тем и от ниши бизнеса. В зависимости от этого функции рекламных отделов в коммерческих структурах могут отличаться. Выделяют две распространенные ситуации с обязанностями этой доли предприятия. В первом случае реклама фирмой ведется силами своих сотрудников, а в целях проведения PR-мероприятий приглашаются сторонние специалисты.

Во втором варианте ситуация полностью противоположная. Организацией мероприятий и связью с общественностью занимаются специалисты рекламного отдела, а саму PR-деятельность поручают нанятому агентству (при этом она остается под надзором штатных сотрудников). Чем занимается коммерческий отдел на заводе или любом другом промышленном предприятии, важно выяснить заранее.

Такой подход является весьма удобным. Правда, на фоне роста бизнеса и целесообразности проведения рекламных и PR-мероприятий регулярное обращение к услугам чужих специалистов является неоправданно затратным. Такой потребностью создается необходимость в проведении рекламной политики в рамках деятельности компании, а соответственно, и в изучении вопроса по обязанностям и функциям отдела и по его управлению.

Чем занимаются коммерческие отделы в строительных компаниях?

Как правило, их работа заключается в следующем:

• Поиск наряду с привлечением новых объемов инжиниринговых и строительных услуг.
• Развитие проектного, строительного и прочих направлений деятельности организации.
• Проведение коммерческих переговоров в области снабженческой и сбытовой политики.
• Деловая переписка с заказчиками в интересах предприятия.
• Проведение анализа конкурентной среды рынка инжиниринговых и строительных услуг.
• Формирование плана по продаже услуг генподрядного строительного предприятия и обеспечение его выполнения.
• Организация деятельности в рамках подготовки конкурсной документации и участие в соответствующих мероприятиях.
• Подготовка и расчет коммерческих предложений наряду с заключением договоров и взаимодействием с тендерными комитетами.
• Управление деятельностью структурных подразделений предприятия наряду с курированием текущих проектов.
• Контроль над соблюдением стандарта качества работы, обеспечением выполнения компанией ее обязательств.
• Проведение контроля над исполнением графиков строительства и проектирования.

Права

Для того чтобы понять, чем занимается коммерческий отдел в строительной организации, необходимо обозначить ее полномочия:

• Требование представления подразделениями компании материалов, отчетности, заявок, сведений, необходимых для осуществления своей непосредственной деятельности.
• Предоставление указаний структурным подразделениям по вопросам, которые входят в компетенцию отдела.
• Осуществление контроля над правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковских кредитов, а также над прекращением производства продукции, которая не имеет сбыта.
• Представительствовать от имени компании в различных предприятиях, учреждениях и организациях по вопросам, которые относятся к ведению отдела.
• Контролирование соблюдения дисциплины в рамках выполнения заданий и обязательств по поставке продукции и ее соответствие хозяйственным документам.
• Требование от начальников всех подразделений своевременного предоставления бумаг и материалов, которые необходимы для нормальной работы.
• Представлять руководству различные предложения о поощрении сотрудников.
• Предоставление информации о планах отдела и отчетность о фактическом выполнении.
• Проведение аттестации работников.

В статье мы подробно разобрали, чем занимается коммерческий отдел. Обозначили основные функции, задачи и структуру таких подразделений, являющихся неотъемлемой частью каждого предприятия, позволяющих осуществлять требуемые задачи для успеха компании.