Отделы в компании: ОТДЕЛЫ КОМПАНИИ — ЗОНА ПРОФЕССИОНАЛА — КАРЬЕРА — Maspex

Автор: | 06.09.2020

Содержание

ОТДЕЛЫ КОМПАНИИ — ЗОНА ПРОФЕССИОНАЛА — КАРЬЕРА — Maspex

 СФЕРА МАРКЕТИНГА 

Имидж наших марок является для нас приоритетом, поэтому за каждую мелочь, участвующую в создании образа продукта в глазах потребителей, отвечает штаб профессионалов в сфере маркетинга. Возможность работы с лучшими марками, ответственность за их позиции на рынке – все это мы предлагаем сотрудникам бренд-маркетинга. Здесь также создаются наши новинки – специалисты отдела New Product Development анализируют последние тенденции, потребности и ожидания потребителей, в результате чего рождаются инновационные продуктовые концепты. Аналитическое мышление, открытость для всего нового, креативность – без этих качеств здесь не обойтись. Несомненно, как потребители вы сталкивались с проводимыми нами мероприятиями по продвижению продукции компании. Их созданием, подготовкой, внедрением, координированием и оценкой занимаются специалисты отдела трейд-маркетинга.

МЕСТО РАБОТЫ: г.

Вадовице, Польша

ОТДЕЛ ИТ 

Отдел информационных технологий занимается администрированием всей компьютерной сетью, решает сложные технические проблемы и внедряет новые системы программного обеспечения, а при необходимости оказывает другим отделам поддержку по повышению эффективности работы. Кроме того, используя свои знания по программированию, сотрудники этого отдела создают программы, поддерживающие нашу деятельность и повышающие эффективность текущей работы

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, г. Тыхы, Польша

ОТДЕЛ PUBLIC RELATIONS 

Это группа специалистов, занимающихся вопросами внутренней и внешней коммуникации. Результатом их работы являются общепольские проекты, реализуемые в рамках социальной ответственности бизнеса, в том числе образовательные проекты для начальных школ «5 порций овощей, фруктов или сока» и «Клуб осторожного Пуха», спортивный проект «Со двора на стадион на кубок „Тымбарка”» (самый крупный в Польше футбольный турнир), проекты в категории U-10, адресованные девочкам и мальчикам в возрасте до 10 лет.

В рамках социальной ответственности бизнеса также проводятся акции и программы для сотрудников и их семей.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ОТДЕЛ ЭКСПОРТА 

Продукция Группы Maspex Wadowice находит своих покупателей не только на польском рынке, но и в остальной части Европы, а также в Канаде, США и арабских странах. Сотрудничество почти с 50 странами мира требует динамичной работы нашего отдела экспорта. Перед специалистами этого отдела стоят, в частности, следующие задачи: подготовка коммерческих предложений, ведение переговоров об условиях продажи, привлечение новых контрагентов. Каждый день работы с иностранным клиентом дает возможность развивать свои языковые навыки, которые являются здесь ключевыми. Кроме того, здесь пригодится любознательность и интерес к другим культурам.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ОТДЕЛ ЗАКУПОК 

Это отдел, осуществляющий связь между поставщиками и отделом планирования производства. Отдел следит за доставкой необходимого сырья и обеспечением оптимального состояния складских запасов. Специалисты этого отдела занимаются, прежде всего, поиском предложений о закупке и налаживанием хороших отношений с поставщиками. Преимуществом работы в этом отделе является также возможность вести переговоры по-английски.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ОТДЕЛ ФИНАНСОВ 

Активы, пассивы, опционы, контроль расходов и обеспечение риска валютных сделок – всем этим занимается отдел финансов, сотрудники которого следят за тем, чтобы все принимаемые в компании решения были экономически обоснованы. В состав отдела финансов входит также отдел контроллинга, занимающийся контрольным анализом расходов, данных и составлением различного рода прогнозов. Приглашаем к сотрудничеству специалистов, умеющих аналитически мыслить, делать выводы и работать в группе.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

БУХГАЛТЕРСКИЙ ОТДЕЛ 

Следит за тем, чтобы все оплаты производились в срок. Специалисты этого отдела занимаются ведением различного рода расчетов. Если вы аккуратны, умеете работать с калькуляционными листами, можете эффективно трудиться под давлением времени – советуем вам подать заявку именно в бухгалтерский отдел.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ 

Занимается подготовкой всех заключаемых компанией договоров. Слияния, поглощения и их юридические аспекты – наши трудовые будни. А юридическое обслуживание иностранных компаний, входящих в состав Группы Maspex Wadowice, – это опыт, которому могут позавидовать многие специалисты по международному праву.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

ОТДЕЛ HR 

Группа Maspex Wadowice обеспечивает своим сотрудникам возможность участия в специализированных семинарах и тренингах как в сфере «мягких» компетенций (коммуникации, разрешения конфликтов, самопрезентации), так и «твердых» умений (связанных с работой по данному проекту). Определением потребностей в обучении наших сотрудников, организацией и координацией программ повышения квалификации занимаются специалисты группы обучения персонала.

Развитием профессиональной компетентности сотрудников торговой структуры занимается группа внутренних тренеров.

В свою очередь, рекрутинговая группа отвечает за подбор только самых лучших сотрудников. Для этого наши специалисты используют наиболее эффективные методы набора и отбора кандидатов. Один из них это Assessment Center – метод, позволяющий более точно и адекватно оценить компетенции кандидатов в контексте требований конкретной должностной позиции.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, г. Тыхы, Польша

ОТДЕЛ КАДРОВ 

Каждый, кто начинает свое сотрудничество с Группой Maspex Wadowice, приходит в отдел кадров, где подписывает трудовой договор. Именно специалисты этого отдела заботятся о том, чтобы все процедуры, связанные с оформлением на работу новых сотрудников, проводились должным образом. Расчет нашей заработной платы, времени работы, отпусков – все это также входит в задачи этого отдела. Поэтому если вас интересуют вопросы, связанные с кадрами и оплатой труда, ждем ваши заявки.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице и другие производственные предприятия

ОТДЕЛ РАЗВИТИЯ 

Прежде чем создать новый продукт, необходимо разработать его рецептуру. Именно технологи отдела развития занимаются отборов ингредиентов, разработкой новых вкусов и совершенствованием уже существующих. Если самостоятельность, легкость принятия решений являются вашими достоинствами – отдел развития нуждается именно в вас.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице и другие производственные предприятия

ОТДЕЛ КАЧЕСТВА

Качество продукции Группы Maspex является для нас ключевым моментом. Поэтом, прежде чем сок Tymbark или макароны Lubella попадут в руки наших клиентов, специалисты отдела качества тщательно проверяют, отвечают ли они действующим в нашей компании стандартам. Мы хотим, чтобы наши марки ассоциировались только со всем самым лучшим. От сотрудников этого отдела мы ждем, прежде всего, тщательности, добросовестности и заинтересованности в выполнении поставленных задач.

МЕСТО РАБОТЫ: производственные предприятия

ОТДЕЛ ПРОИЗВОДСТВА

Специалисты этого отдела реализуют и координируют текущие производственные стратегии, соответствующие актуальным потребностям рынка, разработанные отделом планирования производства. На основании анализа ключевых производственных показателей наши эксперты занимаются повышением эффективности и оптимизацией сложных производственных процессов.

МЕСТО РАБОТЫ: производственные предприятия

ОТДЕЛ ЛОГИСТИКИ

Отдел логистики занимается планированием и анализом складских площадей, разработкой маршрутов поставок и координацией транспортировки товара. От сотрудников этого отдела мы ждем, прежде всего, хорошей организации труда, оперативности и самостоятельности – качеств, необходимых для того, чтобы продукция Группы Maspex доставлялась нашим клиентам вовремя.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Тыхы – Центр логистики и дистрибуции M-Logistic

ТОРГОВЫЙ ОТДЕЛ 

Торговый отдел Группы Maspex Wadowice – один из самых крупных в стране. Наряду с территориальной структурой (подробная информация размещена в Зоне торговца), включает многочисленную группу сотрудников в г. Вадовице. Это стационарные должностные позиции, на которых необходимо заниматься аналитической работой, подготовкой различного рода сводок и обслуживанием клиентов по телефону.

В отделе также имеются должности, отвечающие за активное сотрудничество с ключевыми клиентами – ведение переговоров о торговых условиях, координацию и выполнение договоренностей в текущем году.

МЕСТО РАБОТЫ: г. Вадовице, Польша

 

Структура небольшой организации‼ Из кого и каких отделов состоит организационная структура компании

Структура компании, да. У нас сейчас, допустим, грубо говоря, есть отдел продаж, отдел рекламы, отдел кадров, отдел SММ, который занимается, да, отдел контента, отдел маркетинга, отдела разработки, отдел разработки, SERM и отдел кадров. Это там, где вы сможете, там, где вы взаимодействуете. Как это происходит, допустим? Отдел продаж — это там сейчас где сидит там Орнев, Бережкова, там Глеб и они есть онлайн, есть оффлайн. Оффлайн — в магазине, онлайн — это получается на удаленке. Отдела SММ – VK, OK, Instagram, Facebook, Google Plus. Отдел контента — он занимается сайтами, да, там же есть редакторы, социальные сети и SEO, да. Отдел контента, он генерит контент вот сюда, вот сюда и даже вот сюда, и вот сюда. Соответственно, отдел маркетинга – это тот отдел, который возглавляю я, который говорит, что кому делать, да. Соответственно, там есть видео отдел маркетинга, да, стратегия продвижения, анализы. Отдела разработки — он делает сайты новые, IT-телефония и поддержка. С SERM понятно по этому. Отдел кадров, он сюда генерит там людей. Соответственно, вот эти все отделы, но в чём у меня сейчас затыка? Почему я начинаю тут бегать, да? Бегаю просто потому, что у меня здесь, по большому счету, должен быть руководитель в каждом отделе. А сейчас, по сути, я вот я сегодня, когда говорил, я не хочу руководителей, которые приходят ко мне и говорят: «А что мне делать сегодня?». Что мне делать сегодня, то есть, если я дал план, что делать вообще, ну, допустим, на неделю, на месяц, на год, мы нарисовали план и по нему идем. И когда ко мне приходит руководитель, как это было, допустим, там с девушкой, которая там вот она покинула нас там. Она приходит ко мне каждое утро и говорит: «Что мне делать сегодня я?» Я ей пишу, что делать сегодня, потом я головой соображаю, когда мне говорят, что мне делать сегодня, я этим занимаюсь, я задачу делегирую и потом проверяю. А когда кому-то делегирую, я думаю, что так тоже самое люди поступают в этом случае. Я то задание им дал, а они пошли делать. Но приходит и начинает говорить: «Я это не сделала потому что…» То есть, я говорил: «Сделай мне вот это». Я это не сделала, потому что там не было того-то». «А что ты делала тогда всё это время?» «Ну, вы ж ничего не сказали». И ты думаешь такой, как бы так, ну все такое. Поэтому, да. Что мне, для чего я это показываю? То есть, в эти отделы мне сейчас нужны люди руководители. И поэтому сюда там, да, соответственно, вы должны понимать, как это всё работает. То есть, оно, но здесь не руководители, типа такие «Я – начальник», да, а те люди, которые будут жить и понимать, что если здесь вот стоит отдел контента, то все остальное тоже может встать.

Зачем компаниям отделы организационного развития

Организационные изменения бизнеса происходят постоянно. Мы запускаем новые продукты, расширяем географию присутствия, оптимизируемся и внедряем цифровые технологии. Оргструктура, обязанности руководителей и бизнес-процессы настолько быстро меняются, что в какой-то момент за ними становится нереально уследить. К тому же организационные преобразования сопровождаются обновлением множества документов – от планов организационной структуры, должностных инструкций до описаний процессов. Организационные преобразования становятся постоянной головной болью руководства компании. Значит, пришло время создать отдел организационного развития, который бы поддерживал способность организации проектировать и внедрять организационные изменения. Такой отдел уместен в любой компании с численностью более 500 сотрудников, имеющей несколько направлений деятельности и представленной в нескольких регионах. Нужен он также в компаниях, непрерывно занятых снижением затрат и повышением производительности труда.

Первые такие подразделения появились в России в середине 2000-х гг. Обычно они представляли собой офисы трансформации, подчиняющиеся руководителю, ответственному за преобразования, – директору по стратегии, директору по персоналу или гендиректору. В первую очередь эти отделы занимались планированием оргструктур и документацией. Позднее в компаниях стали появляться отдельные центры, которые занимались оптимизацией численности и бизнес-процессов. Средний возраст отдела организационного развития в российских компаниях – 7 лет. Его статус варьируется от описателя-архивариуса до главного помощника гендиректора во внедрении изменений. На самом деле эффективные отделы организационного развития должны заниматься двумя разными видами деятельности.

1. Операционная деятельность – внесение изменений в организационные структуры, должностные инструкции, описание бизнес-процессов, положения о подразделениях. Формализовать такие операции несложно, поскольку они носят повторяющийся характер и от исполнителей не требуется, чтобы они имели многолетний практический опыт и глубокие познания в бизнесе. Показатели эффективности – качество и быстрота внесения изменений.

2. Экспертная деятельность – поддержка проектов операционной трансформации, внедрение элементов организационной структуры, стратегическое планирование численности, сопровождение проектов оптимизации бизнес-процессов и трудозатрат. Эта работа зачастую требует выработки новых подходов и уникальных решений. Менеджеры отдела должны детально разбираться в бизнесе и организационной политике, иметь навыки горизонтального взаимодействия, уметь договариваться и выбирать правильные моменты. Другими словами, они не только эксперты-аналитики, но и политики.

На практике же четкое распределение ролей в отделах организационного развития встречается не слишком часто. Зоны влияния и полномочия не разграничены, сотрудники жалуются на отрыв от целей бизнеса, отсутствие методик, недостаток внимания руководства, а уровень компетенций команды невысок.

Наладить продуктивную работу подразделения операционного развития помогут несколько советов:

1. Первым делом подчинить отдел сильному топ-менеджеру – будь это директор по персоналу, по стратегии или генеральный директор. Чем занимается отдел, должно быть понятно и самому отделу, и бизнес-подразделениям, хотя название у отдела может быть разным: сервисный центр, центр экспертизы, служба контролеров организационного дизайна и т. п.

2. Если методик и стандартов, регулирующих изменение оргструктуры и обновление документации, нет, их нужно разработать.

3. Разработать систему мотивации сотрудников отдела, занимающихся операционной деятельностью. Они выполняют ограниченный и повторяющийся набор действий, следствие – ощущение скуки и желание сменить работу. Важна нематериальная мотивация – ротация, вовлечение в проектную работу, возможность карьерного роста (перехода в экспертный блок отдела) и т. п.

4. Подобрать в экспертный блок сотрудников с развитыми социально-психологическими навыками – умением общаться, вести переговоры, управлять конфликтами.

5. Вовлекать руководителя отдела в управленческие дискуссии, затрагивающие масштабные изменения бизнеса и отдельных направлений. Руководить отделом должен менеджер, у которого налажены связи с руководителями других подразделений компании. Возглавить отдел может представитель как службы персонала, так и бизнес-подразделения. Он должен разбираться в стратегии компании, владеть основами организационного дизайна и уметь взаимодействовать с высшим руководством.

Роль отдела организационного развития слишком важна, чтобы просто скопировать его структуру с других компаний. Этот отдел не только возьмет на себя административную поддержку организационных изменений, но и должен контролировать оптимальную численность персонала, а значит, и затраты на персонал – одну из самых значимых статей операционных расходов компании.

Как структурировать компанию

Делимся секретами успешного бизнеса


Когда вы открываете новый бизнес или серьёзно подходите к реструктуризации старого, перед вашей управленческой службой неизбежно встаёт вопрос: какую структуру отделов построить? Практика показывает, что построение структуры организации зачастую зависит от квалификации руководителей отделов. «Может управлять продажами, да ещё и в маркетинге разбирается?! — тогда ему отдел маркетинга и продаж». Но современная бизнес-практика уже накопила достаточный опыт в разработке успешных организационных структур. Одну из таких моделей я и предлагаю вам сейчас рассмотреть.


Александра Олефиренко,
бизнес-консультант

С чего начинается бизнес

Сначала возникает идея производить и продавать какой-то продукт (услугу). Затем нужно хорошенько продумать, кто, как и за чей счет это будет делать. Когда все решено — производство запускается. Потом возникает потребность получить обратную связь от клиента о качестве продукта, и если всё идет хорошо — рассказать об удачном проекте новым клиентам с целью расширения своего бизнеса.

По такому принципу и сформирована структура компании, которую мы сегодня рассмотрим. На рис. 1 вы видите упрощённую схему, она построена по принципу потока производства.

1 из 1

Рис.1.Организующая схема предприятия (уровень 1).

Когда мы продумываем первичную структуру предприятия, то часто задумываемся, как назвать отделы, подразделения, департаменты и т. д. Идеологи данной структуры используют термин «управление». Что-то из недавнего прошлого, не правда ли? Причём интересно, что административное управление, с которого обычно все начинают, стоит здесь под № 7. Объясняется это тем, что его функция — не только выдвигать идеи, но и контролировать поток производства (результат деятельности всех подразделений компании в целом). Эта функция настолько важна, что создатели структуры решили таким образом её подчеркнуть.

Напомним пять основных функций управлений, о которых никак нельзя забывать менеджменту:

  • планирование;
  • организация;
  • мотивация;
  • контроль;
  • координация.

Рассмотрим структуру отдельного управления более подробно (рис. 2).

1 из 1

Рис. 2. Структура управления.

Управление — это часть организации, которая отвечает за какую-то одну из основных функций организации. Управление состоит из трёх отделов, возглавляет его начальник управления.

Отдел — это часть управления, которая включает в себя несколько секторов и отвечает за выполнение отдельных функций. Отдел возглавляет начальник отдела.

Сектор — это часть отдела, его возглавляет начальник сектора.

Пост — это должность, на которую назначили сотрудника, либо конкретный участок работы, который ему поручили.

Давайте теперь рассмотрим, чем же конкретно занимаются представленные на рис. 1 управления и подчиненные им отделы.

Управление персонала и коммуникаций

Данное управление отвечает за всю работу, связанную с персоналом, — от подбора до контроля качества его работы.

Рассматриваемое управление предлагается структурировать следующим образом (см. рис. 3):

1 из 1

Рис. 3. Структура управления персонала и коммуникаций.

Отдел подбора персонала начинает свою деятельность с того, что описывает бизнес-процессы, которые имеют место в компании. Затем на основании таких описаний разрабатываются должностные инструкции постов.

Когда процессы и функции сотрудников описаны, тогда легче находить подходящих кандидатов на вакантные должности. Вспомните, как это происходит на вашем предприятии. При массированном наборе сотрудников зачастую возникает конфликт со службой персонала, поскольку должность не описана. Поэтому HR требует от руководителя описать функционал нового сотрудника. В рассматриваемой схеме функцию описания и контроля процессов выполняет именно служба персонала, понятно, что не без участия руководителей подразделений.

После первичного обучения и адаптации сотрудника зачисляют на должность и оформляют кадровую документацию.

Итак, отдел подбора персонала выполняет три функции:

1) описание бизнес-процессов и составление должностных инструкций постов;

2) поиск персонала;

3) обучение, адаптация и оформление кадровых документов сотрудников.

Отдел коммуникаций осуществляет секретарские функции. (Неожиданно, правда?) Приём посетителей, звонков, почтовой корреспонденции, пересылка документов внутри компании и за её пределы — всё это функции отдела коммуникаций.

Кроме того, в этот отдел входит сектор обслуживания офисной техники, который закупает и поддерживает всё компьютерное и коммуникационное оборудование.

Отдел статистик собирает информацию о результатах работы каждого сотрудника компании, обрабатывает её и готовит для рассмотрения руководством и финансовой службой. На основании данных отдела статистик сотрудник может быть снят с занимаемой должности, если не выполняет свои функции.

Главная задача управления персонала и коммуникаций — добиться, чтобы в компании были необходимые сотрудники, способные квалифицированно выполнять свою работу. При этом сотрудники должны быть снабжены необходимыми средствами коммуникации и программным обеспечением, в том числе для сбора информации о результатах работы компании.

Управление маркетинга и продаж

Данное управление продвигает и продаёт продукт. Состоит оно из следующих отделов (см. рис. 4):

1) отдела маркетинга и продвижения;

2) отдела понимания;

3) отдела продаж.

1 из 1

Рис. 4. Структура управления маркетинга и продаж.

Отдел маркетинга и продвижения работает со стратегиями продвижения продукта, изучает рынки, создаёт заинтересованность дилеров и клиентов.

Отдел понимания разъясняет свойства продукта, которым занимается компания, знакомит с ним внутренних и внешних клиентов. Готовит буклеты и обучающие статьи о продукте компании, участвует в выставках, организовывает внутреннее обучение персонала по продукту компании, разъясняет, чем он отличается от подобных на рынке.

Отдел продаж — продаёт продукцию компании.

Обратите внимание, что в данной структуре отдел маркетинга находится в тесной взаимосвязи с отделом продаж и изучает рынки с учетом специфики продаж продукта компании, работает с откликами о продукте, полученными по обратной связи. Однако в украинских компаниях отдел маркетинга зачастую сильно оторван от отдела продаж. Маркетинговая служба занимается в основном рекламой и оставляет в стороне вопросы изучения рынка, поведения конкурентов и получения обратной связи от клиентов. В результате отдел продаж не получает и не учитывает в своей работе важную для него информацию, что отрицательно сказывается на работе компании в целом.

Главная задача управления маркетинга и продаж — обеспечить такой объём дохода, который значительно превышает объём затрат компании.

Финансовоеуправление

В рассматриваемой структуре финансовое управление совмещает функции финансистов и бухгалтеров (рис. 5), состоит оно из следующих отделов:

  1. отдела дохода;
  2. отдела расходов;
  3. отдела учета.
1 из 1

Рис. 5. Структура финансового управления.

Отдел дохода работает с клиентами, оформляет документы, связанные с реализацией продукции, фиксирует их в базе данных, контролирует получение оплат.

Отдел расходов отвечает за правильное использование денежных средств, планирует доходы, расходы и резервы, осуществляет выплаты по счетам, начисляет и выплачивает зарплату.

Отдел учёта ведёт бухгалтерскую документацию и учёт, в том числе складской.

Главная задача финансового управления — сохранить и приумножить активы компании.

Производственное управление

Структура производственного управления приведена на рис. 6. Данное управление состоит из следующих отделов:

1) отдела планирования производства;

2) отдела подготовки производства;

3) производственного отдела.

1 из 1

Рис. 6. Структура производственного управления.

Отдел планирования производства разрабатывает оптимальный график производства продукции, а также контролирует движение сырья и готовой продукции.

Отдел подготовки производства обеспечивает производство оборудованием и энергоносителями, в некоторых случаях проводит подготовительные работы для основного производства на промежуточных стадиях.

Производственный отдел занимается непосредственно производством.

Главная задача производственного управления — создать готовый продукт и доставить его покупателю.

Управление качества и квалификации

Данное управление выполняет функции контроля качества и корректировки процессов предприятия в зависимости от качества продукта (рис. 7) и включает в себя следующие отделы:

1) отдел качества;

2) отдел совершенствования персонала;

3) отдел коррекции.

1 из 1

Рис. 7. Структура управления качества и квалификации.

Отдел качества проводит независимые технические проверки выпускаемого продукта, выясняет мнение клиентов о нем, улаживает спорные моменты.

Отдел совершенствования персонала устраняет отклонения в качестве выпускаемого продукта посредством обучения сотрудников.

Отдел коррекции разрабатывает программы по улучшению качества выпускаемого продукта и контролирует их выполнение. Интересно, что в этот отдел входят лучшие специалисты компании из разных областей (производственники, специалисты по продажам, кадровики, финансисты).

Главная задача управления качества и коррекции — вместе с управлением персонала создавать, развивать и улучшать компанию.

Управление расширения

Управление расширения обеспечивает расширение территории присутствия и сферы влияния компании и состоит из следующих отделов (рис. 8):

1) отдела по связям с общественностью;

2) отдела вводных услуг;

3) отдела по работе с партнёрами.

1 из 1

Рис. 8. Структура управления расширения.

Отдел по связям с общественностью. Интересно, что PR-функции в этой схеме выделены отдельно и не включаются в состав функций отдела маркетинга. И это сделано не случайно. Ведь в современных условиях PR порою влияет на прибыль больше, чем маркетинг.

Отдел вводных услуг занимается внешними проявлениями процессов обучения клиентов и расширением функции продаж. Отдел готовит семинары, мастер-классы, круглые столы. Участвует в выставках, готовит скайп-конференции, вебинары.

Отдел по работе с партнёрами постоянно расширяет базу партнёров. Это могут быть дилеры, дистрибьюторы или государственные органы. Отдел организовывает поиск партнеров в новых регионах и заключает с ними договоры.

Административное управление

Данное управление занимается вопросами стратегии, управления и безопасности компании и состоит из следующих отделов (рис. 9):

1) совета учредителей;

2) офиса официальных вопросов;

3) офиса генерального директора.

1 из 1

Рис. 9. Структура административного управления.

Совет учредителей отвечает за стратегические вопросы деятельности, намечает генеральную линию развития предприятия.

Офис официальных вопросов обеспечивает безопасную деятельность компании. Отвечает за борьбу с мошенничеством, осуществляет проверки контрагентов и сотрудников. Контролирует подготовку договоров и проведение расчётов. Обеспечивает компанию необходимыми лицензиями, взаимодействует с государственными органами.

Офис генерального директора осуществляет реализацию планов совета учредителей, контролирует результативность процессов компании, добивается высокого уровня производства и продаж. В подчинении гендиректора находятся руководители всех управлений.

В целом административное управление обеспечивает выведение на рынок востребованной продукции, следит за её продвижением и качеством. Разрабатывает стратегии и реализует тактику продвижения компании на рынке.

Общая организующая схема компании приведена на рис. 10.

1 из 1

Рис. 10. Организующая схема предприятия (уровень 2).

Пример с интернет-магазином

Давайте посмотрим на простом примере, как работает такая схема.

Группа предпринимателей задумала открыть интернет-магазин по продаже запасных частей к автомобилям. Наметили план действий, подобрали персонал на ключевые посты, обеспечили работников техникой и программным обеспечением, настроили CRM. (Это функции управления персонала.)

Оценили рынок и конкурентов, решили, какой ассортимент завозить. Рассказали о себе и своём товаре покупателю и партнёрам. Пошли продажи.

Аккаунт-менеджеры выписывают реализационные документы и контролируют поступление оплаты за товар. (Это функции управления маркетинга и продаж.)

Финансист планирует расходы и баланс движения денежных средств, осуществляет оплату, закрывает бухгалтерский учёт. (Это функции финансового управления. )

Производством интернет-магазина не занимается.

Периодически проверяется качество работы менеджеров по телефонным звонкам. Персонал аттестуется на знание продукта, который он продаёт. Проводится дополнительное обучение. Показатели качества и выработки фиксируются в компьютерной программе. На основе этих показателей сотрудники получают зарплату. (Функции управления качества и квалификации.)

Предприниматели освоили ближайший регион, покупатели начали доверять интернет-магазину, поэтому предприниматели решили расширить свою деятельность и на другие регионы. Для этого они начали знакомить со своим интернет-магазином жителей соседних областей, налаживать новые пути доставки. Кроме того, возникла идея расширить ассортимент интернет-магазина. (Функции управления расширения.)

Как видим, бизнес создали несколько предпринимателей, объединенных одной идеей, но управление фирмой они доверили одному человеку, наладив определенную схему взаимодействия. Общие показатели и стратегию они анализируют на общем собрании, которое созывается ежеквартально. (Функции административного управления.)


1 из 1

Елена Широкова,
бизнес-консультант, МВА, САР

— В моей практике был случай, когда на одной дочерней фирме за основу приняли организационную структуру материнской компании, где прослеживалась жесткая вертикаль управления. Ни одно решение нельзя было принять без согласования с учредителем. Таким образом обеспечивалась максимальная продуманность и аргументированность решений. Но из-за долгого согласования решения часто принимались несвоевременно, что приводило к серьезным потерям, в том числе финансовым.

Через несколько месяцев борьбы творческого и инициативного коллектива дочерней компании с жестким хозяином был найден компромиссный вариант. Согласование проводилось по установленной схеме: необходимо было описать проблему, предложить варианты ее решения, оформить свои соображения в письменной форме, отправить их по электронной почте учредителю и ждать решения. Но если ждать было некогда, коллектив действовал на свой страх и риск, а подпись «согласовано» приходила через несколько дней.

Вывод: в любой, даже самой продуманной и испытанной системе управления всегда найдутся слабые звенья, если ее перенести в другие условия и применить для другого кадрового состава. Очень важно также учитывать менталитет персонала предприятий в разных странах. Тем не менее использовать наработанные эффективные рычаги и шаблоны управления, адаптировав их под собственные потребности, — это самый быстрый путь построения простой и эффективной системы организации производственных процессов.


1 из 1

Рассмотренная схема работы предприятия подходит не только крупным, но и небольшим структурам. В ней детально расписаны все бизнес-процессы. Причем не обязательно на каждую функцию ставить отдельного человека. Один человек может совмещать несколько функций, главное — чтобы основные функции в цепочке были реализованы. Зачастую компании забывают об обучении сотрудников, мало кто применяет контроль качества или сбор статистики по выработке сотрудников. Что там говорить, мы до сих пор учим торговые предприятия использовать CRM! Это связано с тем, что украинские компании все еще находятся в состоянии поиска своего пути к рыночной экономике и применяют свой прошлый опыт несистемно.

Более подробно о системах управления бизнесом вы можете узнать из цикла публикаций, посвященных теории Адизеса.

Примерьте такие системы на себя и выберите ту, которая вам больше всего подходит.

Практические рекомендации по управлению бизнесом:

1. Определитесь со структурой компании, которая больше всего подходит для ваших бизнес-процессов или ментальности руководителя.

2. На базе выбранной модели схематически изобразите структуру вашего предприятия.

3. Опишите функционал каждого отдела, сектора и поста.

4. Сделайте это хотя бы один раз!

5. Совместно с главным топ-менеджером разработайте структуру компании.

6. На вводном обучающем занятии ознакомьте каждого руководителя с функционалом его отдела.

7. Разместите в общедоступном для сотрудников месте документацию о функциях компании и подразделения.

8. Не бойтесь менять устаревшие процессы, но не забывайте о целостности функций компании.

9. Периодически обновляйте информацию о функциях компании (особенно при большом штате, начиная с 20 человек).

10. Соблюдайте баланс между жестким администрированием и гибкостью в управлении (как хороший хирург).


Дата подготовки
18.09.2014

Отделы внутри компании перетягивают общее одеяло

Менеджеры продвинутых компаний ищут пути, как сблизить прибыльные и затратные части предприятия, урезонить амбиции продавцов, поднять статус «нахлебников» и вообще добиться всеобщей гармонии.

Менеджеры продвинутых компаний ищут пути, как сблизить прибыльные и затратные части предприятия, урезонить амбиции продавцов, поднять статус «нахлебников» и вообще добиться всеобщей гармонии.
Кто в доме главный — отдел сбыта или поставщики, производство, продавцы или, не дай Бог, отдел рекламы, — волнует тех, кто претендует на главенствующую роль и, соответственно, большую зарплату, а также начальника, мечтающего о большой и светлой команде.
«Если обратиться к практике торговых компаний, основное внимание управляющих обращено на продажи. Но нельзя забывать об обеспечивающих эти продажи подразделениях. Важно концентрироваться на всем процессе обслуживания клиента, объединяющего усилия всех подразделений, — считает Юрий Ганус, консультант по организационному развитию. — Ибо клиенту безразлично, какая структура в этой компании и кому отдается приоритет, его интересует конечный продукт, созданный в процессе деятельности компании благодаря взаимодействию всех составляющих эту компанию подразделений, качество взаимодействия которых должно мотивироваться относительно процессов, предварительно определив критерии эффективности каждого этапа этих процессов».
По мнению Юрия Гануса, продажи нужно обеспечивать другими процессами, без этого можно потерять клиента, лучше оставить продажи на прежнем уровне, но сохранить качество всех звеньев компании. Ведь клиенту не важно, как устроено предприятие, ему важен конечный продукт, который появляется только благодаря взаимодействию всех частей предприятия.

Важнейшее из искусств
В одной компании, где мотивировали только продавцов, спустя небольшой срок возникли большие проблемы: остальные звенья производства стали «саботировать» рабочие процессы: несмотря на то что увеличилась интенсивность, документооборот, напротив, притормаживался на несколько дней, отдел поставки также не торопился. Возникла критическая ситуация. В другой компании увеличилась нагрузка на склад, приход товара и отгрузку для клиентов — при прежних технологиях и с прежними окладами: приближался кризис. Еще в одной он оказался не за горами в связи с системой планирования товарного кредита. Продавцы, идя навстречу клиенту, увеличили величину товарного кредита, чтобы поднять план по продажам, не согласовав свои «успехи» с финансовым отделом, а также отделом сбыта: нарушенный баланс мог восстановить только учет всех интересов на постоянной основе.

Хлеб-соль
По словам Юлии Колесниковой, финансового директора ОАО «Хлебный дом», в финансовом планировании сложности заключаются также в том, чтобы найти баланс между покупателями и поставщиками. С одной стороны, «Хлебный дом» перешел на западные стандарты работы, то есть дает отсрочку в 25 дней, с другой — максимальная отсрочка, на которую идут отечественные поставщики сырья, — 5 банковский дней. «Да, отдел продаж, видимо, мотивирован больше: они получают проценты от контрактов, — размышляет Юлия Колесникова. — Отдел снабжения, который занимается и закупками, как и все производство, работает по стандартной системе премирования — 40% от оклада. Тем не менее нам кажется, что специалисты отдела стараются, увеличение сроков расплаты с кредитом — их прямая обязанность. Возможно, стоило бы пересмотреть систему премирования закупщиков, но здесь возникает такой нюанс, как менталитет поставщиков, которые «привыкли» к небольшим отсрочкам. С другой стороны, продавцы работают с торговыми сетями, у которых «противоположный» менталитет. То есть в определенном смысле баланс соблюден, хотя в финансовом отношении все не просто».

Противоядие
В компаниях довольно часто возникают противоречия между отделом сбыта и маркетингом, чьи идеи иногда кажутся «приземленным» сбытовикам далекими о реальной жизни. К подобной проблеме в 2001 году подошла Группа компаний «Ангстрем», когда был существенно расширен отдел рекламы и маркетинга, в связи с планами по выводу и продвижению новых торговых марок. Обновленному отделу предстояло работать в тесном сотрудничестве с отделом сбыта. В этой ситуации руководство компании приняло решение уделить внимание формированию ощущения «команды» у сотрудничающих подразделений: был проведен совместный выездной тренинг. В дальнейшем подразделения были мотивированы на совместную работу путем постановки общей конечной задачи — увеличение объемов продаж, а премиальные выплаты обоих отделов поставлены в зависимость от выполнения плана продаж.
В итоге отделы работают в режиме рабочих групп, которые постоянно формируются под конкретную задачу. «Конечно, не все всегда проходит спокойно, — признается PR-менеджер Группы компаний «Ангстрем» Лада Уварова, — но ситуаций, которые зачастую возникают в компаниях, когда отделу сбыта маркетинговые решения кажутся лишними, не бывает».

Как владелец фирмы становится заложником отдела продаж Малый бизнес

Как владелец фирмы становится заложником отдела продаж

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

ИТ-организация и ее сотрудники | Sales Label in IT

У каждой нормальной организации одной из целей является повышение квалификации сотрудников. Для этого необходимо: 1) Формирование организации, которая эффективно выполняет функции операционной модели ИТ-бизнеса; 2) Развитие способностей и квалификации сотрудников в соответствии с планом, по которому ИТ-инфраструктура будет поддерживать бизнес этой компании. Существует множество способов организовать работу ИТ отдела в зависимости от структуры компании, стратегии, методов управления и сферы бизнеса. Стоит упомянуть, что инфраструктура ИТ отдела может быть централизованной, децентрализованной или смешанной. Однако, иногда лучше делегировать значительную часть ИТ-операций. В данном случае рассмотрим вариант, где ИТ-бизнес состоит из четырех отделов (см. рис. 3.5.1 Элементы IT организации), хотя в некоторых источниках указывается пять. Группа по управлению ИТ (IT Steering group), CIO (IT директор), офис CIO и комитет по работе с клиентами (Portfolio Steering), являющийся подразделением отдела Управления (Corporate Governance). Бизнес отделом заправляют менеджеры по деловым отношениям. Они занимаются развитием предприятия. Отдел развития бизнеса занимается развитием проектов и отвечает за принятие решений на основе изменений. Отдел услуг заведует и постоянно руководит процессом развития операций. В наше время в ИТ организации во всех этих отделах  работает почти столько же людей, сколько требуется для реализации большинства решений Рис. 3.5.1 Элементы IT организации. Всем и так понятно, что повышение квалификации ИТ-отдела должно быть во краю угла акцентироваться на развитии и укреплении навыков сотрудников, необходимых для реализации ИТ-стратегии, построенной на основе выбранной операционной модели. В наш век быстротечных изменений одним из эффективных инструментов для достижения успеха может стать виртуализация квалификации. Что такое “виртуализация квалификации”? ВК — это масштабирование бизнеса, в основе которого лежит фактическая потребность организации (VR-тренинг программы для быстрого обучения персонала на местах). При ВК используются стандартизированные процедуры и возможность быстрого обучения, а также возможность подобрать новых сотрудников, которые прекрасно подойдут для устранения недостатков или проблем с компетенцией в штате.

Ключевые Роли

В каждом разделе стандартов ИТ-бизнеса содержится определение ключевых ролей, которые нужны для успешного осуществления целей и задач организации во всех системах управления в рамках этих стандартов. Рис. 3.5.2 Ключевые роли в реализации Стандарта ИТ. На рис. 3.5.2 показаны ключевые роли для порядка и способов реализации корпоративной стратегии в деятельности ИТ компании. Роли помещены в соответствующие области, но, как известно, их ответственность выходит за рамки в реальной жизни. И все же, так легче провести успешную, гибкую и эффективную реализацию стратегии, а также обеспечить соответствующий контроль. Другие роли, такие как Владелец проекта и Ответственные за бизнес процесс — это бизнес-роли, в обязанности которых входит контроль во всех сферах управления. Рис. 3.5.3 ключевые роли в рамках основной функциональной области

Роли в ИТ-компаниях
Спрос

Менеджер по взаимоотношениям с бизнесом (BRM) BRM отвечает за реализацию содействия бизнес и ИТ-сфер предприятия на стратегическом и тактическом уровнях. В его компетенцию также входит контроль операционной деятельности. Ответственный за бизнес-процесс Проводит анализ и отвечает за непрерывный процесс совершенствования компании: ее коммерческой и оперативной деятельности, всего, что находится в зоне его ответственности. Бизнес-аналитик БА согласовывает взгляды и мнения заинтересованных лиц из сфер ИТ и деятельности предприятия, преобразуя потребности рабочих процессов в технические спецификации, так как он прекрасно разбирается в различных рабочих процессах и требованиях. Несмотря на это БА является инициатором и источником изменений в компании. В должностные обязанности БА входит проверка правильности требований к ведениям деловых операций. Для этого он проводит встречи и совещания с заинтересованными клиентами. Бизнес-аналитик выполняет анализ и сбор информации, документацию и коммуницирует  требования по ведению бизнес-процессов и технические требования по реализации.

Развитие

Владелец Проекта   ВП — член Руководящей группы проекта, ответственный за стратегическое управление проектом, а также за одобрение и утверждение его результатов. На плечах владельца проекта лежит основная ответственность за извлечение коммерческой выгоды. DMO /PMO DMO (Destination Marketing Officer) Начальник отдела маркетинга в цифровой среде способствует развитию практики корпоративного управления. За прозрачность и последовательность отвечает тоже он, а также классифицирует и расставляет важность для инициатив в области развития, которые должны пойти на рассмотрение в управление по развитию и там быть утверждены или отклонены. PMO (Project Management Officer/СУП) Старший сотрудник по управлению проектами отличается от DMO лишь тем, что действует исключительно в рамках проектов. Руководитель Проекта   РП день за днем несет груз ответственности за управление проектом. Он должен следить, чтобы результаты, которые приносит проект, были на должном уровне качества. Руководитель проекта ответствечает за его реализацию в рамках бюджета и согласно графика. РП помимо изменений, связанных с проектом, также занимается продвижением в руководящую группу. Бизнес-лид   БЛ — это лицо проекта в структуре ит-компании. Главная ответственность бизнес-лида заключается в том, чтобы консультировать во время планирования проекта и следить, чтобы разработанное решение соответствовало первоначальным требованиям, указанными для соответствующей сферы деятельности.

Услуги

Руководитель Услуг РУ отвечает за всю сферу услуг, за создание и развитие плана услуг, так как отлично понимает потребности бизнеса клиента и компании. Руководитель услуг определяет, какой уровень услуг должен быть в операциях, а также контролирует показатели операционной деятельности компании. Сервис-менеджер Сервис-менеджер — ключевая роль в проектах, которая отвечает за развитие услуг и выпуск продуктов. Основная задача СМ — за наименьшую сумму обеспечить максимально качественные услуги. Менеджер по коммуникациям через соц. сети SMO (менеджер по коммуникациям) отвечает за качество работ в соц. сетях и правильное присутствие онлайн. SMO совместно со Службой поддержки выполняет SIAM (подгоняет ИТ услуги под одну конкретную организацию) в отношении всех услуг. Служба поддержки — это пользовательский интерфейс, то есть, имеющий дело непосредственно с пользователями, а вот SMO — это бэк-офис, который помогает с организацией и контролем всех процессов, происходящих в сети.

Управление

CIO (ИТ-директор) ИТ-директор — один из руководителей компании, отвечающий за информационные технологии, в его ведении обычно находится вся информационная часть компании. В то время как переход на электронные каналы продаж и быстрая разработка ПО набирают темпы, для ИТ-директора становится все более важным постоянное совершенствование, а значит и создание культуры инноваций в сфере бизнеса. ИТ-директор несет ответственность за то, чтобы ИТ управление было эффективным и осуществлялось в соответствии со стратегией компании. Менеджер по развитию бизнеса Менеджер по развитию отвечает за разработку операционной модели ит-компании, ее соответствие профессиональным требованиями и оптимальные виды ее функционирования. Менеджер по Информационной Безопасности Менеджер по информационной безопасности блюдет, чтобы к решениям и информации имели доступ только определенные пользователи или группы пользователей. Менеджер по информационной безопасности следит, чтобы  соблюдались его инструкции по практике и политике информационной безопасности. Менеджер по Качеству Менеджер По Качеству — руководитель, принимающий в работе методы управления качеством и отвечающий за качество IT-решений. В мире цифровых технологий опыт взаимодействия с клиентом расценивается, как один из важнейших показателей качества решений. Исходя из этих убеждений каждое бизнес-решение должным образом должно функционировать, быть простым в использовании и самое главное — предоставлять необходимую информацию. Архитектор решений для корпораций Архитектор несет ответственность за анализ бизнес-архитектуры и процессов внутри компании, планирует решения для клиентов корпоративного рынка, определяет технологии, приложения и информацию, а в совокупности — решения, необходимые для их выполнения. После анализа он ведет разработку бизнес-функций по отношению к бизнес-стратегии. Финансовый аналитик ФА отвечает за корректное составление бюджета, финансовое планирование и контроль, собирает данные для финансовой отчетности. ФА также занимается внутренними счетами, ценообразованием. Рассчитывает будущие расходы и доходы и следит за их распределением. Это всеми нами любимые профиты от проектов, бенч, расходы на разработку. Менеджер по работе с поставщиками Работает с поставщиками, начиная с их поиска, заканчивая контролем по исполнению обязательств перед ними, ведет контроль и учет услуг (закупка софта, компьютеров на проекты, лицензий). Следит, чтобы в ходе закупок были соблюдены согласованные сроки и условия, а также прогнозируемые сбережения. Юрисконсульт Юрисконсульт ведает разрешением правовых вопросов, участвует в переговорах, вместе со снабженцем следит, чтобы договоры/контракты, а также принципы подбора персонала и снабжения защищали интересы компании. Менеджер по снабжению Снабженец контролирует и прогнозирует тенденции на рынке, чтобы компания всегда получала оптимальные и экономически эффективные поставки, несет ответственность за портфель поставщиков. МС определяет стратегию использования кадровых ресурсов и оптимизацию категорий. Он следит, чтобы договоры и принципы финансирования защищали интересы компании с юридической и финансовой точки зрения. Теперь вы понимаете, чтобы поддерживать ит-компанию качественным, а не колличественным ростом для этого вам важно знать три основные вещи:

  • Продажи и Маркетинг
  • Операционная деятельность
  • Продакшн

Это первая статья из нашей серии статей про операционный бизнес в ИТ. Вас ждут еще две статьи, которые будут дополнять и расширять понимания про всю организацию ИТ-бизнеса.

Эталонная модель функциональной структуры ИТ-департамента

Структура верхнего уровня

Одна из «белых книг» (white paper) компании Hewlett-Packard, посвященная вопросам эталонной модели управления ИТ-сервисами, на первой странице содержит следующей лозунг «Люди + Процессы + Технологии» («People + Process + Technology»). Хочется верить, что people попали на первое место не случайно. Почему-то когда речь заходит об информационных технологиях (ИТ), мы сразу уходим в технические аспекты, начиная мыслить терабайтами, гигагерцами, мегапфлопами и т. д., а вопрос человеческого фактора как бы должен разрешиться сам по себе. В то же время, на Западе уже давно осознали, что если Вы не уделите достаточного внимания вопросу «человеческих ресурсов», то любая попытка внедрения нового или изменение существующего ИТ-процесса обречена на провал. Итак, если пользователи ПК в вашей компании уже превратились в ваших клиентов и информационные системы больше не рассматриваются как замена калькулятора для работников бухгалтерии, то данная статья — для Вас. Правда, не стоит ждать от нее готовых ответов и рецептов, возможно, предложенная модель не подойдет Вашей организации без соответствующей адаптации, но я надеюсь, что она заставит Вас задуматься, есть ли у Вас «правильные люди в правильных местах» и чем они там кстати занимаются. Хочется подчеркнуть, что в этой статье я попытаюсь описать все функции, которыми занимается ИТ-подразделение, однако я все равно не могу гарантировать, что этот список будет исчерпывающим, потому что он составляется без учета специфики отрасли и формы собственности предприятия.

Еще хотелось бы договориться о терминологии. Под словом «структура», для простоты, мы будем понимать функциональную, а не организационную структуру. Описанные же функции в каждом конкретном случае могут выполняться как одним человеком, так и целым отделом.

Во главе ИТ-структуры в крупных компаниях, как правило, находится Директор по Информатизации (в западных компаниях он обычно называется CIO = Chief Information Officer) — это аксиома, с которой никто, как я надеюсь, не будет спорить. Но вот дальше начинается творческий хаос, так как каждый директор волен создавать ту структуру, какую он считает оптимальной. Я считаю, что настало время задуматься о стратегии развития и дружно зашагать к «идеальному» ИТ-департаменту, где все будет прекрасно.

Небольшое лирическое отступление: существует множество вариантов и подходов к представлению структур, есть даже специальное программное обеспечение, хотя в большинстве случаев Excel или Visio будет более чем достаточно. В данной статье я буду использовать «объемный взгляд». Подобную трехмерную структуру легче всего изобразить в виде куба. Лично мне крайне импонирует именно трехмерный подход, т. к. кубическая визуализация позволяет объединить в единую картину то, что обычно приходится изображать в нескольких различных срезах. Однако к вопросам кубизма мы вернемся чуть позже.

На следующем (втором) уровне после CIO ИТ-департамент может выглядеть так:


Рис. 1. Структура верхнего уровня

На втором уровне ИТ-департамент распадается на 3 ветви. Две главные ветви, «Решения» (IT Solutions) и «Поддержка» (IT Services) мы рассмотрим подробнее позднее, на третьем уровне детализации. А сейчас посмотрим на содержимое среднего прямоугольника. Эти функции крайне редко реализуются в рамках ИТ-подразделений компаний в России.

Подразделение «Финансы и Контроль» (англ. F&C = Finance and Control) отвечает за формирование и соблюдение бюджета по ИТ. Кроме того, это подразделение отвечает за «управление затратами ИТ» (IT cost management) в масштабах всей организации. Т. к. в рамках организации ИТ-подразделение относится в большинстве случаев к «центру затрат» (cost center), то правильное распределение затрат поможет точнее оценить слабые и сильные места нашей ИТ-структуры, что в дальнейшем позволит принять взвешенное решение об аутсорсинге части сервисов. Хорошей практикой также будет расчет «возврата инвестиций» (англ. ROI = Return Of Investment) от различных проектов. Во многих западных компаниях такие расчеты могут стать ключевым фактором принятия решения о внедрении того или иного проекта в жизнь. Расчет ROI — это тема отдельной статьи, а в рамках данного материала хотелось бы отметить, что подобный расчет — задача более чем нетривиальная и требует специального (предпочтительно экономического) образования. Наконец, не стоит забывать о таком понятии как «полная стоимость владения» оборудования и других ресурсов, которое включает не только стоимость собственно приобретения, но и затраты на последующее обслуживание (англ. TCO = Total Cost of Ownership).

«Отдел кадров» (англ. HR = Human Resources). Лозунг Кадры решают все благополучно ушел в небытие вместе с социализмом. И все же люди, работающие в сфере ИТ — это особый сорт людей, требующий своего подхода. Я ни в коем случае не предлагаю создавать отдельную кадровую службу для департамента ИТ, просто кадровые работники должны на себя взять планирование развития специалистов по ИТ в профессиональном плане, а также их карьерного роста. Если ИТ-департамент невелик, можно передать эти функции в существующую кадровую службу компании, главное, чтобы работник, который курировал это направление, был в курсе специфики ИТ и представлял себе способы работы с людьми, занятыми в этой сфере. Разумеется, эта работа также должна относиться в затраты ИТ-департамента и оплачиваться, мы же помним, что за все рано или поздно надо платить :-).

За связь без брака (девиз связистов). К сожалению, слишком часто в больших организациях информация распространяется совсем не так, как Вам бы того хотелось, а Ваши сотрудники не умеют или не знают, как правильно и привлекательно оформлять документацию. Именно эти вопросы должно решать подразделение, отвечающее в рамках ИТ-департамента за коммуникации. Впрочем, если в Вашей компании есть отдел по связям с общественностью, маркетинга или что-то аналогичное, то выполнение этих задач можно передать туда.

Вам также наверняка не помешает помощник(и) по разработке стратегии и новым технологиям. К сожалению, у большинства больших начальников очень мало времени, и им некогда посещать различного рода семинары, тренинги и презентации. Роль данной персоны — это среди той массы информации, которая нас окружает, найти крупицы нового, интересного и перспективного, а главное, иметь возможность донести все это до руководства в сфере ИТ. Скорее всего, этот человек также сможет координировать различные инициативы, исходящие от рядовых сотрудников, таким образом, у них появляется реальный шанс достучаться «до небес». И я очень надеюсь, что при посредничестве подобного должностного лица множество рационализаторских предложений, до которых никому не было дела, будут воплощены в жизнь и начнут работать на благо Вашего ИТ-департамента и всей фирмы.

И замыкает наш список «правых рук» функция правового сопровождения или другими словами юрист(ы). Нет ничего удивительного, что в наш век информационным технологиям посвящены целые разделы юриспруденции, а вопросы лицензирования программного обеспечения, информационной безопасности и пр. могут оказаться не по зубам Вашей «стандартной» юридической службе. Особенно актуальным юридический аспект может быть в том случае, если Вы активно занимаетесь разработкой программного обеспечения (ПО). Если у Вас нет желания потом решать в суде вопрос собственности на ПО, которое разрабатывал Ваш программист в рабочее время, оплачиваемое Вами же (работодателем), то имеет смысл крайне внимательно отнестись к составлению трудового договора, а также различных «соглашений о неразглашении». Думаю, Вы легко придумаете еще множество вопросов, в которых Вам может понадобиться помощь квалифицированного юриста в этой достаточно новой сфере юриспруденции.

Техническая поддержка в сфере ИТ (IT Services)

После того, как мы посмотрели на вспомогательные (но от этого не менее важные) функции нашего «идеального» ИТ-департамента, самое время уделить внимание его основной функции — собственно поддержке (IT services). Основную задачу этого направления деятельности я бы сформулировал так: «Обеспечение единого, высокого уровня технической поддержки в сфере ИТ по всей организации в режиме 24/7 с гарантированным временем ответа на любой запрос по ИТ и «прозрачностью» пути его решения». Иными словами, любой пользователь должен иметь следующие возможности:

  1. знать «права и обязанности пользователя в сфере ИТ»
  2. обратиться к службе поддержки любым удобным для него способом
  3. получить информацию о гарантированном времени получения ответа
  4. проверить статус запроса и узнать, кто занимается решением его вопроса
  5. пожаловаться на несоблюдение «прав пользователя»

Задачи эти крайне непросты и решить их под силу только очень четко работающему механизму, а схему построения подобного механизма можно изобразить следующим образом.


Рис. 2. Структурная модель поддержки в сфере ИТ

Вот и появился обещанный куб. Не пугайтесь, сейчас я подробно изложу содержимое каждого измерения, а ниже будет приведена «модель оказания поддержки».

Сначала рассмотрим первое измерение куба. Пожалуй, именно оно определяет рамки и содержание предоставляемой поддержки.

Управление поддержкой в сфере ИТ (ITSM = IT Service Management). Ключевым элементом этой категории является менеджер по работе с клиентами (Help/Service Desk), который играет роль единой точки входа для любых (!) запросов от конечных пользователей, попадающих в сферу деятельности отдела. Еще совсем недавно такой менеджер был первым и единственным уровнем взаимодействия с заказчиком, но сейчас уже имеет смысл говорить о наличии еще одного канала взаимодействия или «нулевого уровня», так называемом e-Support. Такого рода «самообслуживание» стало возможным в результате активного развития новых средств коммуникации, таких как: корпоративные порталы, IVR (Interactive Voice Response), SMS, WAP, электронная почта и пр. Описание работы этого менеджера выходит за рамки данной статьи, однако я уверен, что вам не составит особого труда найти специалистов и материалы по построению подобных сервисов. В то же время хотелось бы отметить, что, что менеджер по работе с клиентами — лицо Вашего ИТ-департамента, и Ваш имидж во многом зависит именно от его работы.

Разработка ИТ-платформ. Данное подразделение отвечает за выбор и разработку стандартных продуктов, их конфигураций и методик использования. К таким продуктам чаще всего относят: образы (images) для персональных компьютеров и серверов, создание автоматизированных сценариев инсталляции ПО (packaging), выбор моделей и конфигураций аппаратного обеспечения, топология и требования к ЛВС, написание инструкций для персонала. Все вместе это можно объединить такими понятиями как стандартизация и унификация.

И вот сейчас самое время для лирического отступления №2. Очень часто в борьбе за свои права пользователи забывают о своих обязанностях. Однако чтобы обеспечить гарантированное качество обслуживания, необходимо максимально сократить количество моделей и конфигураций аппаратного и программного обеспечения. Таким образом, права пользователя на покупку и установку нестандартного «софта и железа» должны быть ограничены, а наличие у пользователя нестандартного ПО может стать причиной отказа в осуществлении поддержки вообще или существенном увеличении времени обслуживания. В идеале в любой фирме должна быть официальная, публично доступная «конституция» (англ. policy) пользователя.

Сопровождение инфраструктуры ИТ. В данном контексте под инфраструктурой обычно подразумевают все программно-аппаратные комплексы, за исключением оборудования конечных пользователей и ЛВС. Вычислительные, дата, сетевые и операционные центры должны быть максимально централизованны, обеспечены высококвалифицированным персоналом и средствами отказо- и катастрофоустойчивости. Идея централизации восходит еще ко временам мейнфреймов (mainframe) и в очередной раз история повторяется. В эру дефицита профессионалов и относительной доступности каналов связи с высокой пропускной способностью значительно проще сконцентрировать вычислительные мощности, тем самым максимально облегчив возможность развертывания филиалов и отделений, обеспечив Вашей компании максимальную гибкость и свободу действий. И хотя окончательное решение вопроса вопрос «централизация против децентрализации» еще впереди, уже сейчас заметна тенденция к централизации инфраструктуры.

На втором измерении нашего куба лежат некие связующие функции, которые позволяют работать всем сервисным функциям как единому организму.

Подразделение поддержки внедрения проектов отвечает за переход от стадии разработки какого-либо проекта к этапу его ввода в эксплуатацию (пуско-наладка, англ. release to production). Его основная роль — это гарантировать, что все сервисные службы готовы к эксплуатации и поддержке данного проекта в полном объеме, т. е. проект становится стандартным в «портфеле» продуктов и поддержки. Обычно подразделения поддержки внедрения формируются из проектных команд, занимавшихся разработкой концепции и технической реализацией проекта или программы.

Интеграция подразделений поддержки. В процессе предоставления поддержки зачастую участвуют несколько подразделений ИТ-департамента, поэтому для того, чтобы цепочка обслуживания была гладкой и непрерывной, необходимо обеспечить целостность всего процесса. Например, для ввода в структуру техподдержки какого-либо нового продукта, необходимо протестировать его на совместимость с используемыми ИТ-платформами, выделить необходимую инфраструктуру и определить способ оказания поддержки конечному пользователю.

Для обеспечения эффективной работы сервисного подразделения необходима соответствующая технологическая архитектура, а затем ее постоянное совершенствование и внедрение новых средств и систем автоматизации работы. Например, к таким системам можно отнести следующие системы автоматизации: Remedy, HP OpenView, IBM Tivoli и другие. Иными словами, технологическая архитектура — это инструментарий эффективной работы поддержки.

Несмотря на очевидность третьего измерения, именно здесь необходимо привести модель предоставления поддержки, которая упоминалась выше. Именно в третьем измерении


Рис. 3. Модель концепции предоставления поддержки

Вам придется решать, где и какие функциональные блоки будут расположены физически, что может быть совсем не таким очевидным, как кажется на первый взгляд. И хотя еще ни одна российская компания не созрела для того, чтобы расположить свой IP Call Center в Бангалоре (Индия), как это делают многие транснациональные корпорации, в масштабах России вопрос географической гетерогенности тоже вскоре будет более чем актуален.

ИТ-решения (IT Solutions)

Ни в коем случае не умаляя важность всего сказанного выше, хочется отметить, что именно сейчас речь пойдет о самом главном. Именно подразделение «ИТ-решений» решает Ваши бизнес-задачи, именно оно реализует инновации и know-how, и именно его работа в целом может дать Вам конкурентное преимущество. И если до этого речь шла о необходимости создания четких процессов и структур, то сейчас разговор пойдет о творческом процессе — создании ПО и управлении проектами. Именно здесь, как правило, начинается хаос и анархия, так что из Вашего конкурентного преимущества это может перейти в Ваше уязвимое место, ибо именно создание собственно ПО и внедрение бизнес-систем с высокой степенью подстройки под пользователя (customized) несет в себе значительные риски. Поэтому особенно важно правильно организовать именно это направление. Сейчас самое время для второго куба, однако, его содержание настолько тесно связано со спецификой Вашего бизнеса, что я бы не хотел углубляться в подробности, как в случае сервисного куба. Содержимое «куба решений» — это Ваше know-how, я лишь расскажу о принципах его построения.


Рис. 4. Структурная модель ИТ-решений

Так как в крупном и среднем бизнесе сейчас преобладает тенденция покупки готовых систем с возможностью глубокой доработки (customizing), то именно это измерение (Solution Units) с некоторой натяжкой можно назвать основным. Внедрение всех перечисленных решений для автоматизации одновременно, наверное, актуально только для очень больших предприятий, т. е. просьба относиться к данной иллюстрации лишь как к демонстрации некоторых существующих направлений. И Вы будете сто раз правы, если скажете, что данная грань неполна.

Грань Application Units во многом схожа с предыдущей, с той лишь разницей, что в ней собрано ПО собственной разработки. Некоторые программные продукты, производимые этой структурой, могут быть предназначены для внешних клиентов и продаваться в составе продуктов Вашей компании. Однако если по количеству сотрудников отдел «ИТ-решений» в крупной корпорации порой соответствует небольшой специализированной компании, занимающейся разработкой и производством ПО (software house), то по качеству разработок практически всегда ей уступает. Обычно это связано с несоблюдением технологии производства ПО и отсутствием таких функций как: «контроль качества» (Quality Assurance), методология, документирование и некоторые другие.

А для того, чтобы разработка велась структурированно и согласованно, необходима координационная служба (Program and Portfolio Support), которая будет следить за соблюдением стандартов, методологии и приоритетов, а также отвечать за сопровождение процесса создания ПО.

От автосервиса к дому моды

Вместо заключения хотелось бы провести аналогию между ИТ-системой и автомобилем. Хорошее и своевременное обслуживание необходимо любому автомобилю, но, к сожалению, оно не сделает Ваш автомобиль лучше. Для того, чтобы улучшить его характеристики, придется обратиться к тюнинговому (tuning) ателье.

Что же касается обслуживание, то здесь надо определиться — имеет ли вам смысл создавать собственный автосервис для обслуживания своего автомобиля или лучше доверить это дело какому-нибудь специализированному автосервису. Вы можете быть сколь угодно скептически настроены по отношению к аутсорсингу, но он уже стал реальностью. Практически в любой более-менее крупной компании копировальная техника и прочая периферия обслуживается внешней фирмой, к тому же, Вы ведь пользуетесь телефонией и интернетом, предоставляемым Вашим телекоммуникационным партнером? Наличие электронной почты, файл-серверов и прочих «инфраструктурных» вещей не дадут Вам никакого конкурентного преимущества. Так может будет лучше сконцентрироваться на создании своего ателье по «пошиву» бизнес-систем для Вашей компании, оставив себе самую творческую, интересную и ответственную роль — роль модельера, а сам процесс шитья отдать «на сторону». Так Вы будете законодателем моды, а Вашим конкурентам останется лишь возможность повторить Ваш фасон, который Вам к тому времени уже будет касаться устаревшим.

В настоящее время как никогда важно иметь «идеальный» ИТ-департамент, который будет готов отвечать запросам бизнеса, а в чем-то и опережать их. В этой статье я постарался показать общие черты такой структуры, которая поможет Вам это сделать. Не все безоблачно в мире аутсорсинга, и Вам никуда не деться от администрирования контрактов и контроля качества и цен, но это уже совсем другая история…

[ Примите участие в обсуждении статьи ]

Какие департаменты необходимы для ведения бизнеса? | Малый бизнес

Автор: Аарон Маркиз Обновлено 6 марта 2019 г.

Всем предприятиям, независимо от их размера, необходима какая-то организационная структура для правильной работы. Компании без установленной организационной структуры сталкиваются с проблемами при реализации политики компании и работе на эффективных производственных уровнях. Независимо от того, занимается ли компания продажей или производством, определенные отделы играют ключевую роль в основных операциях.

Как владелец малого бизнеса, вы можете сначала выполнять большинство этих ролей самостоятельно.По мере роста вашего бизнеса вы захотите делегировать обязанности своим сотрудникам.

Административный отдел компании

Главный исполнительный директор, также называемый президентом компании, и любые другие менеджеры, участвующие в принятии решений для компании, входят в состав административного отдела. Бизнесу нужны менеджеры для контроля за сотрудниками и выполнения директив компании, изданных президентом. Менеджеры также обычно проводят собеседования и нанимают новых сотрудников для компании.

Функции бухгалтерского учета и финансов

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет для бизнеса в течение финансового года. Все доходы, расходы и капитал компании отслеживаются бухгалтерским отделом и сообщаются Налоговой службе в конце финансового года компании. Бухгалтерия также отслеживает кредиторскую задолженность, чтобы всем клиентам платили за услуги или продукты. Бухгалтеры обычно готовят отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств, бухгалтерские книги и балансы для компании.

Маркетинг и реклама

Отдел маркетинга и рекламы компании отвечает за разработку упаковки продуктов, ценообразование и креативные материалы для информирования потенциальных клиентов о предложениях компании. Кроме того, отдел может проводить исследования, чтобы выявить потребности своих клиентов. Например, отдел маркетинга и рекламы игрушечной компании может разработать розовую коробку для новой куклы, установить цену на уровне 14 долларов — на основе исследования ценовых данных — и рекламировать куклу в рекламных роликах, которые будут транслироваться во время субботних утренних мультфильмов.

Производство и инвентаризация

Производственный отдел заказывает запасы для производства, когда это необходимо, выполняет производственные заказы, указанные руководством, и координирует свои действия с отделом маркетинга и рекламы для внесения изменений в продукты. Например, если ваша компания производит электрогитары, вам нужен производственный отдел и персонал, которые занимаются исключительно производством ваших гитар.

Рост продаж

Отделы продаж необходимы компаниям, которые продают товары в розницу или оптом другим предприятиям или потребителям.Отделы продаж координируют свои торговые операции для построения отношений с клиентами, достижения конкретных целей по доходам и продвижения новых продуктов. Отдел продаж может использовать метод «выталкивания» или «вытягивания» для привлечения клиентов.

Метод вытягивания обычно предполагает размещение продавца в обычном магазине для продажи товаров. Отделы продаж, использующие метод push, обычно инструктируют своих продавцов звонить, писать по электронной почте или посещать потенциальных клиентов.

5 кафедр. Организационной структуры компании должны знать кандидаты

Я никогда особо не задумывался о наборах, которые использовал в лаборатории.

Конечно, я думал о науке, которой занимаюсь.

Но не обо всем, что нужно для того, чтобы собрать каждый комплект и доставить его вовремя.

Я никогда особо не задумывался о том, сколько работы было вложено в обеспечение того, чтобы каждый набор работал (почти) одинаково в каждой лаборатории по всему миру, или о том, как компания действовала для обеспечения правильной доставки наборов по всему миру.

Ну… Никогда не думал об этом, пока один из наших комплектов не застрял на таможне.

Во время работы в ЕС-проекте каждый исследователь в нашем проекте использовал один и тот же набор для выделения РНК, чтобы получить надежные и воспроизводимые результаты.

Но вместо того, чтобы один исследователь заказывал наборы для выделения РНК для всех и отправлял их, мы просто заказали нужный набор в Интернете, и обычно он был в нашей лаборатории в течение дня.

Мы полагались на простоту заказа и быструю и надежную доставку и в некотором смысле воспринимали это как должное.

Мы не совсем понимали, что произойдет, если комплект не будет доставлен вовремя.

У нас не было плана действий в случае неудачной доставки.

В данном случае некоторые документы были заполнены некорректно, и наши образцы застряли на таможне.

В результате нескольким исследователям из нашего проекта фактически пришлось ехать 2 часа на таможню в аэропорту, чтобы забрать образцы на следующее утро после уведомления.

Их подобрали незадолго до сублимации сухого льда.

Этот простой пример нескольких образцов, застрявших где-то в аэропорту, показал нам, насколько важна правильно функционирующая цепочка поставок.

Это дало нам представление об отрасли.

Это помогло нам понять важность наличия всех необходимых сооружений и складских помещений для своевременной доставки комплектов.

Это также помогло нам увидеть потенциальные потери времени и денег, которые могут произойти в случае выхода системы из строя или ее неэффективности.

Почему каждый отдел важен для успеха компании

Вы когда-нибудь работали в сотрудничестве с другой лабораторией?

Или принимал участие в международной исследовательской программе?

Если это так, то вы могли понять, что обычно не составляет большой проблемы использовать одни и те же наборы и реагенты во многих лабораториях по всему миру.

Это может показаться не таким уж особенным, но когда вы думаете об отрасли, создаваемые там цепочки поставок впечатляют.

В промышленности почти все компании в значительной степени полагаются на межведомственное сотрудничество.

Межведомственное сотрудничество позволяет им обеспечивать исключительное обслуживание клиентов, повышать эффективность и укреплять доверие в организации.

Чтобы добиться успеха, сотрудники должны отличаться в общении и командной работе.

Они также должны понимать все отделы компании, а также все общие отделы в отрасли.

Недавний отчет McKinsey Global Institute показал, что сотрудники, которые больше связаны друг с другом, работают на 20-25% более продуктивно.

Исследование показало, что такая производительность может принести дополнительный доход в размере 1,3 триллиона долларов в год.

Если вы хотите изменить ситуацию к лучшему в компании, вы должны показать, что у вас есть деловая хватка, которую они ищут, чтобы продолжить эту открытую среду для совместной работы.

В частности, вы должны показать, что у вас есть четкое представление о том, как работают различные отделы, в том числе часто упускаемые из виду отделы.

5 упускаемых из виду отделов, которые должны знать доктора наук, чтобы устроиться на работу

доктора философии часто могут настолько увлечься своей собственной работой, что легко забывают о важности межлабораторного или межведомственного сотрудничества.

Например, знаете ли вы, над чем работает лаборатория двумя этажами выше вас?

Вы знаете, над чем работает каждая лаборатория в вашем здании?

Конечно, нет.

Но в промышленности вы должны знать, над чем работает каждый отдел, чтобы вывести продукт на рынок.

В бизнесе каждый отдел служит общей цели для выполнения миссии организации.

Взгляд за пределы одного отдела и понимание того, какую роль каждый играет в достижении этой цели, имеет решающее значение для его успеха.

Если вы также хотите быть успешным профессионалом в своей отрасли, важно осознавать это и вооружиться знаниями обо всех отраслевых отделах, включая те отделы, которые часто упускаются из виду.

Каждый доктор философии понимает, что у большинства компаний есть отдел исследований и разработок, отдел маркетинга и отдел продаж, но немногие понимают, что у большинства компаний есть финансовые отделы, отделы для управления цепочками поставок продукции и отделы информационных технологий.

Понимание этих часто игнорируемых отделов и демонстрация своих знаний об их существовании во время информационных собеседований и посещений объектов может помочь вам получить работу в промышленности.

Вот 5 часто упускаемых из виду типов отделов в организационной структуре компании и то, как они работают вместе, чтобы вывести продукт на рынок…

1.Сервисный отдел.

В идеальном мире ваш продукт работал бы безупречно все время.

Но мы живем не в идеальном мире, и идеальные характеристики продукта в реальности случаются редко.

Продукты не работают или полностью выходят из строя.

Когда что-то идет не так с продуктом, компания отправляет свой сервисный отдел, чтобы исправить ситуацию.

Сервисный отдел, обычно состоящий из сотрудников, имеющих опыт работы в электронике и / или инженерии, может снизить риск отказов оборудования и устранить связанные с этим проблемы.

Время — самый важный фактор для сервисной команды.

Когда система выходит из строя, они стараются свести время простоя к минимуму, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов.

Это включает в себя много поездок для ремонта на месте.

В случае клинической диагностики это может включать в себя 24-часовое время ответа, особенно когда жизнь пациентов может зависеть от результатов определенных диагностических тестов.

В любой исследовательской лаборатории ваша компания должна быстро отреагировать, чтобы поддерживать процессы и эксперименты в рабочем состоянии.

Другим важным аспектом этой работы является калибровка и валидация для выполнения требований протоколов IQ / OQ (квалификация установки / эксплуатационная квалификация) или соответствия стандартам норм и классификаций ISO (Международной организации по стандартизации).

В случаях, когда систему невозможно отремонтировать (например, из-за того, что она слишком старая и нет запасных частей), сервисные инженеры связываются с продавцами, чтобы помочь клиенту получить быструю замену или новую технологию как можно быстрее.

В случаях, когда продукт, который не работает, представляет собой реагент или программное обеспечение, для исправления ситуации могут быть привлечены специалисты по прикладным программам, а не инженеры по обслуживанию.

2. Отдел управления цепочкой поставок.

Управление цепочкой поставок — это поток товаров и услуг.

От сырья до доставки готовой продукции с места производства до точки потребления — это очень эффективная и действенная электронная система.

Отдел управления цепочкой поставок должен заниматься планированием, мониторингом и выполнением действий цепочки поставок.

Чаще всего это делается с помощью всемирной логистической системы.

При правильном управлении цепочкой поставок компания сможет быстро и экономично доставлять свою продукцию клиентам в разных странах.

Эта систематическая стратегическая координация различных традиционных бизнес-функций включает в себя управление операциями, логистику, закупки и информационные технологии, а также промышленную и системную инженерию.

Конечным результатом является синхронизация спроса и предложения в глобальном масштабе.

Хотя для клиента важно получить заказанные продукты вовремя, правильное управление цепочкой поставок также включает оказание помощи отделам обслуживания и продаж в соответствии с особыми требованиями клиентов.

Эти требования могут включать постоянные заказы, хранение нестандартных продуктов или ведение специального инвентаря определенных партий реагентов для клиентов, которым эти товары нужны для поддержания своего собственного производства в рабочем состоянии.

3. Производственный отдел и отдел контроля качества.

Производственный отдел превращает сырье или другие ресурсы в конечную продукцию в соответствии с рядом процессов.

Это включает в себя закупку сырья и эффективное планирование длинной линии производственных процессов.

Эти производственные процессы необходимо контролировать, чтобы гарантировать, что каждый продукт произведен правильно, включая правильное количество продукта, правильные стандарты качества продукта и так далее.

В зависимости от размера компании эти производственные процессы могут быть разделены между несколькими различными отделами.

В более крупных организациях может быть задействована группа обеспечения качества.

В условиях жесткой конкуренции между многими биотехнологическими и биофармацевтическими компаниями обеспечение качества стало отличительным признаком рынка для большинства продуктов и услуг.

Отделы обеспечения качества берут на себя ответственность за определение процедур для достижения и улучшения постоянного качества продукции.

Эти отделы постоянно работают над улучшением существующего качества продукции путем оптимизации существующих производственных процессов и внедрения новых процессов.

4. Финансовый отдел.

Как доктор философии, этот факультет, возможно, раньше заставлял вас передергивать.

Уравновешивание бюджетов в академических кругах обычно приравнивается к выпрашиванию гранта.

К счастью, в отрасли финансовые эксперты в специальном финансовом отделе занимаются исключительно финансовыми аспектами управления компанией.

Эти финансовые отделы включают бухгалтерский, контрольный и аудиторский отделы.

Финансовые отделы уделяют большое внимание планированию и организации финансов компании, а также составлению финансовой отчетности.

Для клиента финансовый отдел помогает оценить и утвердить его кредитный рейтинг (или уровень финансирования).

Как только новый клиент начинает делать заказы в компании, финансовый отдел компании обрабатывает счета и все вопросы, связанные с незаконным оборотом денег.

Эти финансовые операции, ориентированные на клиентов, часто интегрируются с мероприятиями по обслуживанию клиентов, чтобы клиент был доволен и о нем заботились.

5. Отдел информационных технологий.

Отдел информационных технологий (ИТ) играет ключевую, хотя часто и недооцененную, роль в разработке продукта.

Этот отдел предоставляет инструменты, гарантирующие, что каждый отдел получает информацию в нужное время и в нужном месте.

К сожалению, большинство сотрудников и клиентов признают присутствие ИТ-отдела только в случае сбоя компьютера.

Задумайтесь на мгновение, сколько компьютеров и компьютерных систем использует крупная биотехнологическая компания с 5-10 000 сотрудников.

Кто управляет всеми этими компьютерами и системами? ИТ-отдел.

Этот отдел ежедневно усердно работает над обновлением программного обеспечения, обновлением брандмауэров, управлением IP-адресами передачи голоса и в целом над тем, чтобы внутренняя и внешняя связь НИКОГДА не прерывалась.

ИТ-команда компании — это больше, чем просто служба поддержки, в которую часто входят менеджеры проектов, специалисты по обработке данных, инженеры и разработчики.

Один компьютерный сбой может остановить производственную линию на заводе в одном городе, что может иметь серьезные последствия для миллионов потребителей на другом конце страны.

В результате ИТ-отдел должен быть доступен для устранения неполадок компьютера и компьютерной системы 24/7.

В промышленности компания успешна только тогда, когда каждый отдел работает вместе для достижения своей общей миссии .Если общение не удается, производительность и эффективность снижаются. Если вы хотите уйти из академического сообщества, вы должны знать основные функции каждого отдела и ту роль, которую они играют в достижении этой цели. Это докажет, что вы профессионал с деловыми мыслями, а не академический отшельник. Используйте эти знания, когда вы общаетесь с профессионалами отрасли, заполняете отраслевые резюме и проводите собеседования с менеджерами по найму. Чем острее ваша деловая хватка, тем плавнее будет ваш переход.

Чтобы узнать больше о переходе в отрасль, включая мгновенный доступ к нашим эксклюзивным обучающим видео, тематическим исследованиям, отраслевым инсайдерским документам, плану перехода и частной онлайн-сети, войдите в список ожидания Cheeky Scientist Association.

Функциональные области бизнеса: объяснение бизнес-отделов

BusinessDictionary определяет термин «бизнес» как организацию или экономическую систему, в которой товары и услуги обмениваются друг на друга или на деньги.Внутри этой организации происходят различные процессы, которые важны для эффективного и бесперебойного ведения бизнеса.

Эти процессы выполняются функциональными областями бизнеса или так называемыми «бизнес-единицами». Независимо от размера бизнеса, бизнес-отделам или подразделениям поручаются функции, которые имеют конкретную направленность и определенный путь.

Если вы владеете малым бизнесом, вы, скорее всего, сами будете выполнять роли этих бизнес-отделов — по крайней мере, на время. Но по мере роста вашего бизнеса у вас будет так много дел, что вам захочется делегировать различные задачи сотрудникам, которые относятся к различным функциональным областям бизнеса.

Знание различных функциональных областей бизнеса — это базовые знания, которыми должен обладать каждый предприниматель. Без этих бизнес-отделов компания не только не сможет реализовать свои политики, но и не сможет успешно работать.

Так что же это за области бизнеса и чем они занимаются?

Управление персоналом (HR)

Набор людей в компанию — наверное, самая известная задача этого бизнес-подразделения, и это правильно.Однако на самом деле человеческие ресурсы — это не только заполнение численности персонала. Они должны убедиться, что нанимаемые ими люди обладают необходимыми навыками, опытом и квалификацией, в зависимости от потребностей компании.

Помимо набора и укомплектования персоналом, HR также отвечает за такие основные области, как вознаграждение и льготы, обучение и обучение, трудовые отношения и отношения с сотрудниками, а также развитие организации. А поскольку успех любой организации зависит от ее сотрудников, человеческие ресурсы считаются наиболее важным активом компании.

Бухгалтерский учет и финансы

Если человеческие ресурсы — это сердце компании, то бухгалтерский учет и финансы могут рассматриваться как источник ее жизненной силы, поскольку они заботятся обо всех денежных вопросах. В конце концов, компания не сможет работать без наличных денег, даже если можно начать бизнес без денег.

Две основные обязанности бухгалтерского учета и финансов связаны с поступающими деньгами (дебиторская задолженность) и уходящими деньгами (кредиторская задолженность).Они также отвечают за расчет заработной платы, следя за тем, чтобы всем сотрудникам платили точно и вовремя.

Отчетность и финансовые отчеты, которые могут использоваться для составления бюджета, прогнозирования и других процессов принятия решений, также обрабатываются этим отделом. Если вы планируете автоматизировать свой бизнес, бухгалтерские приложения и программное обеспечение могут помочь сделать ваш бизнес более продуктивным.

Маркетинг и реклама

Бизнесу нужны клиенты для роста, а для того, чтобы привлекать клиентов, вам необходимо иметь эффективную маркетинговую и рекламную стратегию.Здесь на помощь приходит отдел маркетинга и рекламы. Этот отдел бизнеса играет жизненно важную роль не только в продвижении вашего бизнеса, но и в продвижении его миссии и видения.

Они занимаются разработкой упаковки продукта, ценообразования, а также креативных материалов для целевых клиентов компании. Для этого отдел может проводить исследования и опросы, чтобы лучше понять, что нужно клиентам.

В зависимости от вашей компании, в обязанности отдела маркетинга и рекламы может входить одно или несколько из следующего:

  • Определение бренда и управление им
  • Управление и мониторинг социальных сетей
  • Создание контента для вашего сайта
  • Работа со СМИ
  • Проведение внутренних маркетинговых коммуникаций для ваших сотрудников

Производство

Это функциональная область бизнеса, которая превращает вводимые ресурсы (сырье) в готовую продукцию или продукцию посредством ряда производственных процессов. Так что, если вы управляете компанией по печати футболок, ваш производственный отдел будет состоять из людей, которые используют печатные машины.

Конечно, товары, которые будут продаваться вашим клиентам, должны быть хорошего качества и без дефектов. Таким образом, этот отдел следует определенным стандартам и целям для каждого раздела производственного процесса. Производственный отдел всегда должен внимательно следить за качеством и количеством продукции, поступающей с производственной линии.

Информационные технологии

В настоящее время почти все предприятия используют компьютеры и информационные системы. Департамент информационных технологий (ИТ) отвечает за архитектуру, оборудование, программное обеспечение и создание сетей компьютеров в бизнесе.

В их основные задачи входят:

  • Предоставление различных форм поддержки, чтобы сотрудники могли наиболее эффективно использовать ИТ-ресурсы, актуальные для бизнеса
  • Управление информационной безопасностью для защиты ИТ-инфраструктуры и корпоративных данных от вирусов, киберпреступников и других угроз.
  • Управление данными, которое включает сбор, хранение и распространение данных среди сотрудников, которым необходим доступ к ним
  • Разработка и эксплуатация сети для поддержки эффективного взаимодействия и сотрудничества внутри компании
  • Обслуживание веб-сайта

Операции

Точные обязанности Операционного отдела варьируются от бизнеса к бизнесу. Однако ее цели, в том числе цели менеджеров, которые ими руководят, в целом одинаковы.В основном это тот, кто отвечает за надзор, проектирование и контроль процесса производства. При необходимости они также могут изменить бизнес-операции.

Чтобы обеспечить эффективную работу бизнеса, хорошо организованный операционный отдел делает все возможное, используя как можно меньше ресурсов и времени. Операционные департаменты также стремятся предоставлять продукцию или услуги высочайшего качества.

Служба поддержки клиентов

За взаимодействие с клиентами отвечает отдел обслуживания клиентов. Это может включать ответы на запросы, обработку заказов и рассмотрение проблем и жалоб клиентов. Представители службы поддержки клиентов — это первая линия связи с общественностью для многих предприятий.

В таком случае одна из основных задач этого отдела — установить и укрепить отношения вашего бизнеса с общественностью. Хороший отдел обслуживания клиентов сможет создавать, поддерживать и поддерживать отношения бизнеса со своими клиентами.

Имейте в виду, что возможность удержать клиентов — это не всегда значит иметь лучшие продукты или услуги. Хотя эти вещи также играют значительную роль, некоторые клиенты на самом деле готовы платить немного больше в обмен на отличное обслуживание.

Закупка

Закупкой сырья, машин, оборудования и материалов занимается отдел закупок. Его задачи также различаются в зависимости от типа бизнеса. В производственной компании, например, отдел закупок позаботится о получении всех необходимых материалов для производства.

С другой стороны, он позаботится о том, чтобы на полках или складах было достаточно товаров для розничных компаний. Как бы то ни было, этот отдел следит за тем, чтобы необходимые материалы были в нужном количестве, по правильной цене и были доступны в нужное время.

Юридический отдел

Юридический отдел отвечает за предоставление юридических услуг и консультаций компании, ее отделам и сотрудникам. Они действуют как официальные или формальные представители от имени компании или владельца.Этот отдел также занимается юридическими вопросами, касающимися компании, в том числе:

  • Развитие бизнеса
  • Управление контрактами
  • Операции с недвижимым имуществом
  • Претензии клиентов к компании о повреждениях и дефектах продукции
  • Судебный процесс
  • Трудовое право
  • И многое другое

Развитие и рост бизнеса

Каждый бизнес хочет иметь готовый план действий. Это означает поиск новых клиентов, улучшение новых областей расширения и прогнозирование роста.Эта задача возложена на команду развития бизнеса.

Эта команда очень тесно сотрудничает с генеральным директором и высшим руководством и разрабатывает стратегии роста, связанные с расширением, увеличением доходов и достижением более высоких целей. Необходимым условием для масштабирования вашего бизнеса является специализированная команда по развитию бизнеса.

Эта команда планирует, координирует и устанавливает оценки для всех остальных команд с точки зрения их продуктивности, численности и дальнейшего развития. Для каждого бизнеса важно иметь команду BD, которая не вовлечена в повседневную деятельность компании.Несомненно, они задействованы, но не на оперативном уровне.

Так же, как в компании есть много разных отделов, стоит отметить, что не все компании требуют их всех. У некоторых компаний может быть только несколько из упомянутых здесь, а у некоторых даже больше. И, как упоминалось ранее, владелец малого бизнеса, скорее всего, будет работать в одиночку и выполнять все задачи сам.

Деловой английский — Отделы и работа в компании

›Деловой английский› Коммуникация › Деловой английский — Отделения и вакансии в компании

Отделения компании
бухгалтерия / бухгалтерия
Команда EDP (EDP = электронная обработка данных)
отдел закупок
отдел экспорта / отдел экспорта / отдел экспортных продаж
управленческий учет
группа исследований и разработок
менеджмент
отдел импорта / группа импорта
ИТ-отдел (ИТ = информационные технологии)
служба поддержки клиентов / группа обслуживания
складское хозяйство
логистика
маркетинг
Управление материалами
отдел кадров / отдел кадров / кадровые ресурсы
инженерный отдел
отдел по связям с общественностью / отдел по связям с общественностью
производственный цех / производственный цех
кабинет секретаря
группа технической поддержки
отдел продаж
отдел отгрузки / отгрузка
Работа и функции
аналитик
Совет директоров
Генеральный директор (Главный исполнительный директор)
покупатель
менеджер по закупкам
казначей, финансовый директор (финансовый директор)
генеральный директор
Управляющий директор
содиректор
коммерческий агент
помощник (эл. грамм. помощник по закупкам)
сервисный инженер
заведующий складом
складской рабочий
Старший руководитель
казначей, финансовый директор (финансовый директор)
Генеральный директор (Главный исполнительный директор)
ассистент
помощник по закупкам
сервисный инженер
торговый представитель
менеджер по продажам
Менеджер по экспортным продажам
менеджер по оптовым продажам
Секретарь
экономист
плата управления

Управление новым бизнесом — что делать в первую очередь

Хотя традиционный формат бизнес-планирования не полностью соответствует этому подходу, его можно легко адаптировать для исследовательских целей.На нашем сайте есть шаблон бизнес-плана, который может служить ориентиром. Еще один источник инструментов и ресурсов для бизнес-планирования можно найти в Canada Business Network.

Исследование и проектирование бизнеса предполагает тщательный анализ бизнеса в этих областях.

1. Стратегия

Эта важная область в определенном смысле является «мозгом» вашего бизнеса. Все потенциальные бизнес-операторы должны разработать видение и формулировку миссии, чтобы они понимали, что они хотят делать, почему они хотят это делать и как они будут это делать.

Кроме того, стратеги должны проанализировать конкурентную среду и рынки, чтобы определить, где открываются возможности для бизнеса и как они получат доступ к этой возможности.

При формировании стратегии определите, на каком именно рынке вы будете работать, а затем выполните SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) ваших основных конкурентов и себя. Это даст хорошее представление о вашем месте в конкурентной среде. Это также поможет вам определить свою стратегию доступа к рынку, которая включает позиционирование, дифференциацию от конкурентов и брендинг.

2.

Маркетинг

Поскольку маркетинг и продажи будут приносить доход, планировщики также должны тщательно понимать своих потенциальных клиентов и определять, как они будут их привлекать. Большинство новых бизнес-операторов ошибочно используют подход к маркетингу «изнутри наружу», когда они сначала планируют свой продукт или услугу, а затем ищут способ продать их неопределенно определенной группе, которая находится «где-то там».

Однако подход «построи, и они придут» обычно приводит к потраченным впустую усилиям, ожесточенной конкуренции со стороны других, у которых есть такая же идея, и часто к неудачам.Прежде чем разрабатывать продукт или услугу, бизнес-операторы должны изучить рынок и оценить потребности клиентов. Найдите районы с недостаточным уровнем обслуживания. Затем сформируйте маркетинг продукта или услуги, а иногда и сам продукт или услугу, чтобы удовлетворить эти потребности.

3. Финансы

Большинство бизнес-планов сосредоточено на этой области, потому что они нуждаются в ссудах или инвестициях, а также для целей прогнозирования и составления бюджета. Поскольку деньги — это кровь, которая поддерживает бизнес, бизнес-оператор всегда должен знать, насколько он здоров в финансовом отношении.Это требует реалистичного прогнозирования денежных потоков, даже если прогнозировать будущее бывает сложно. Для этого плановик должен сформировать бюджет расходов, а затем картину потенциальных доходов. Большую часть этой информации можно найти, изучив похожие предприятия и адаптируя их информацию к новому бизнесу.

4. Людские ресурсы

Распространенная ошибка планировщиков — ограничиваться финансовым аспектом найма персонала. Не меньшее внимание следует уделять способности нанимать сотрудников и соответствию нанятым ролям, на которые они были выбраны.Например, некоторые отрасли испытывают острую нехватку рабочей силы. Поэтому планировщику, возможно, придется понять, что привлекает работников, и предложить им то, что они хотят. Сегодня менеджеры должны относиться к сотрудникам как к клиентам, с таким же пониманием того, что мотивирует их поведение.

5. Техника и оборудование

Это касается не только оборудования, необходимого для ведения бизнеса, но и таких проблем, как коммуникационные технологии для целей маркетинга и продаж или транспортные требования.Поймите свои потребности и сбалансируйте их с требованиями бюджета. Кроме того, планировщику, возможно, придется проявить творческий подход при управлении технологиями и оборудованием. Например, некоторое оборудование может быть дорогим и большую часть времени простаивать. Затем проектировщику следует подумать о том, чтобы арендовать его по мере необходимости или передать этот аспект производства другой компании, у которой есть это оборудование.

6. Операции

В большинстве предприятий это касается не только оборудования, но и процессов. По сути, бизнес-операции — это те, которые создают и доставляют продукты или услуги клиентам.В большинстве ситуаций при запуске владелец бизнеса выполняет множество ролей, включая операции. Фактически, знакомство с операциями часто является причиной того, что большинство людей начинают бизнес.

В большинстве новых предприятий владелец также является лицом, выполняющим операцию. Но в этом есть опасность: оператор всегда должен помнить, что он или она управляет бизнесом, а не работает на работе. Таким образом, управление всеми аспектами бизнеса должно иметь равный вес с фактическим выполнением услуги или производством продукта.Можно утверждать, что это также очень частая причина бизнес-неудач: оператору удобнее «делать», поэтому он игнорирует другие важные аспекты управления.

Как это обычно определяется?

Обзор операционных отделов

Операционный отдел обеспечивает завершение производственного процесса от начала до конца. Эти производственные процессы должны соответствовать целям и функциям других отделов компании.

Руководители, закрепленные за операционным отделом, постоянно контролируют производственный процесс, чтобы убедиться, что их сотрудники могут систематически выполнять свои задачи. Например, сборочная линия — это оперативная процедура, в которой все сотрудники должны выполнять свои роли, чтобы быстро доставить продукты в магазины.

Подробнее: Как развивать свой бизнес

Лучшие практики для менеджеров

Операционный отдел играет ключевую роль в успехе организации.Вот некоторые из лучших практик, которые могут повысить продуктивность сотрудников:

Приобрести обновленное оборудование

Согласуйте с менеджерами, сколько технологий они используют для повышения уровня производства. Запланируйте время для совместной оценки, чтобы вы и руководитель отдела могли правильно оценить продуктивность сотрудников и правильно ли они используют технологии, чтобы помочь им выполнять задачи. Сотрудники, работающие на производстве, по-прежнему нуждаются в сырье для производства продукции, поэтому во время оценки вы должны просматривать отчеты о производительности, чтобы увидеть, можете ли вы упростить отгрузку и получение или производство сырья.

Оптимизация общения сотрудников

Встретьтесь со всеми руководителями отделов, чтобы узнать, как они общаются друг с другом. Вы должны лучше понять, соответствуют ли их подходы и средства коммуникации достигнутым результатам. Возможно, лучше всего приобрести программное обеспечение для управления проектами, которое может объединить общение между всеми менеджерами и сотрудниками в одной системе. Вы можете обратиться за помощью к компании-владельцу программного обеспечения, чтобы дать учебное пособие всем сотрудникам.

Проверить процессы сбора доходов

Денежный поток — критический показатель для измерения финансовых показателей компании. Поговорите с финансовыми и бухгалтерскими менеджерами вашей компании, чтобы узнать, как они выставляют счета и получают счета от клиентов. Вы хотите, чтобы в бизнес поступало больше денег, чтобы можно было выделить свободные средства на такие важные расходы, как разработка продукта, повышение заработной платы и льгот, а также инвестиции в оборудование.Программное обеспечение для бухгалтерского учета объединяет все операции и позволяет отделу бухгалтерского учета и финансов сосредоточиться на документировании финансовых результатов.

Надлежащее обучение сотрудников без отрыва от производства

Производственный отдел и отдел кадров проводят обучение сотрудников. Обучение — это непрерывная часть развития сотрудника, но отзывы менеджера об эффективности сотрудников могут помочь вам составить план развития, соответствующий их ситуации.Обучение сотрудников должно поддерживать работоспособность нынешних сотрудников и может помочь им овладеть новыми навыками для повышения их долгосрочной эффективности.

Ключевые функции операционных подразделений

Несколько функций, которые операционный отдел выполняет для увеличения прибыли компании, включают:

Достижение консенсуса среди сотрудников

Компания может улучшить свою деятельность, если есть согласие с руководством.Оттуда они информируют остальную часть компании о причинах этих изменений и о том, как они влияют на выполняемую ими работу.

Предоставление менеджерам достаточных ресурсов для наставничества сотрудников

Операционный отдел должен сотрудничать с отделом кадров, чтобы определить, какие ресурсы соответствуют потребностям развития сотрудника. В некоторых случаях сотрудник может быть инициативным, говоря, что ему нужно улучшить. Вам следует провести оценку эффективности и провести мозговой штурм, чтобы помочь менеджерам получить обратную связь о взаимодействии с ними сотрудника.

Оценка стоимости бизнес-процессов

Бизнес-процессы должны постоянно улучшаться, чтобы поддерживать и повышать производительность сотрудников. Ценность процессов определяет уровень завершения и действия, предпринятые для завершения проектов. Например, вам может потребоваться аудит процессов внутренней отчетности, чтобы выяснить, точно ли она демонстрирует результаты деятельности компании.

Повышение эффективности всех отделов

Операционный отдел является основным контактным лицом для отслеживания производительности. После того как вы проанализируете и измените процессы внутренней отчетности, посмотрите, как они влияют на каждый отдел и удобнее ли руководителям сообщать о производительности сотрудников до внесения изменений.

Обеспечение соблюдения нормативными актами государственных органов

Операционный отдел должен сообщать всем отделам руководящие принципы и правила, которым должны следовать сотрудники. Это может быть важно для компаний в строго регулируемых областях, таких как здравоохранение и энергетика.Сохраните список руководящих принципов в справочнике для сотрудников, который может быть доступен для всех сотрудников.

Часто задаваемые вопросы об операционных отделах

Ознакомьтесь с часто задаваемыми вопросами об операционных отделах:

Можете ли вы описать влияние операционного отдела на сотрудников?

Операционный отдел может быть решающим фактором в работе сотрудника или команды на рабочем месте. Операционные менеджеры должны поговорить с руководителями отделов, чтобы понять идеальный метод создания эффективных процессов и предоставить правильные инструменты, которые помогут сотрудникам преуспеть. Некоторые из способов, которыми они могут помочь сотрудникам, — это улучшение коммуникационной инфраструктуры компании, покупка нового оборудования и обучение сотрудников в тех областях, которые приносят пользу их карьерному росту.

Как операционный отдел может увеличить прибыль компании?

Инвестиции в сотрудников и выполняемые ими процессы увеличивают шансы на получение стабильной прибыли.Однако внимательно отслеживайте их, чтобы увидеть, приводят ли вложения к повышению производительности сотрудников. Лучше всего разделить сроки отчетности, чтобы знать, что вы измеряете ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

Работа в разных отделах: почему это важно

Эта статья была первоначально опубликована Idealist Careers и воспроизводится здесь с их согласия.

Когда вы выполняете свои собственные обязанности, легко забыть, что другие отделы не только существуют, но и что вы все служите одной главной цели: выполнять миссию своей организации.И хотя наличие хорошо отлаженного отдела, функционирующего самостоятельно, не к чему чихать — это показывает, что вы вошли в хороший ритм для своей работы, — иногда для организации (и вас лично!) Лучше всего смотреть помимо вас, другим отделам, которые сыграли свою роль в его успехе.

Преимущества для вашей организации

Сотрудники получают целостное представление о работе организации

Изучение того, чем занимаются другие отделы, и работа с ними над совместными проектами — это способы не упустить из виду другие движущиеся части организации.Организации, в которых сотрудники из разных отделов работают вместе над проектами, могут получить выгоду от обмена информацией и задания вопросов. По словам Криса Каниалози, писателя Forbes, понимание работы других отделов даст вам более широкую картину.

Дополняет потребности нескольких отделов

Используйте проекты, над которыми вы работаете, чтобы удовлетворить потребности каждого отдела, вместо того, чтобы каждая команда работала независимо и прилагала умеренные усилия.Избегайте дублирования работы и помогайте оптимизировать процессы везде, где это возможно.

Поделиться идеями

Когда каждый отдел рассказывает о том, как он выполняет свою работу, у вас есть возможность взглянуть на то, как вы работаете, «свежим взглядом» своих коллег. Какие вопросы они задают о вашем отделе? Что их сбивает с толку в том, как вы выполняете свою работу, и как это может помочь вам найти способы улучшить работу?

Привить дух товарищества

Когда вы работаете в разных отделах и изучаете мотивы каждого из них и то, как они соотносятся со всей организацией, вы можете почувствовать, что «мы вместе» среди вас и ваших коллег (и, возможно, идеи для передачи этого сообщения вашей аудитории ).Вы также сможете лучше сопереживать работе и трудностям своих коллег.

Преимущества для вас

Это отличный способ накопить профессиональный опыт и разработать разнообразные работы для вашего резюме / портфолио

Развитие своих сильных сторон и сохранение наивысшего уровня в отношении набора навыков может иметь важное значение для смены карьеры. Если вы стремитесь сменить направление своей карьеры, оттачивание навыков в области, на которой вы обычно не сосредотачиваетесь в своей «основной» роли, может дать вам опыт, необходимый для перехода к новому направлению работы.

Это может сделать вас более конкурентоспособным, когда дело доходит до поиска новой работы

Когда дело доходит до продвижения (или повышения), сохранение ваших навыков всегда может быть полезно при поиске новой работы или при рассмотрении вопроса о повышении по службе. Даже если вы не стремитесь к полноценной смене карьеры, наличие разнообразных обязанностей, позволяющих вам эффективно использовать свои сильные стороны, может по-настоящему изменить правила игры при подаче заявления на другую должность.

Еще одна недорогая возможность профессионального развития

Работа с другой командой может дать вам новые навыки и перспективы.Вы можете одновременно способствовать выполнению миссии своей организации и собственной потребности в профессиональном развитии, сотрудничая с другой командой. Работайте над целью в этом отделе, которая дополняет вашу «типичную» работу, но достаточно отличается, чтобы дать вам новое понимание и видение того, как этот другой отдел служит миссии организации.

Обзор курсов для руководителей по организационной культуре

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.