Относится лояльно: Лояльный человек. Что такое лояльность и что значит «относиться лояльно»?

Солнце (2016)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2010)

Солнце (2011)

Times, Sunday Times (2016)

Солнце (2014)

Times, Sunday Times (2014)

Times, Sunday Times (2014)

Подробнее …

Солнце (2008)

The Sun (2015)

Times, Sunday Times (2013)

Times, Sunday Times (2012)

Times, Sunday Times (2013)

Times, Sunday Times (2008)

Times, Sunday Times (2012)

Times, Sunday Times (2015)

Times, Sunday Times (2011)

Солнце (2011)

The Sun (2007)

Солнце (2013)

The Sun (2009)

Times, Sunday Times (2016)

Сидни Шелдон — Другая сторона меня

Гренвилл, Дж.А.С.Коллинзская история мира в 20-м веке (1994)

Управление на основе лояльности

Вкратце об идее

Каждый раз, когда гигант кредитных карт MBNA удерживает всего на 5% больше клиентов, его прибыль увеличивается на 60% в течение следующих пяти лет. Очевидно, что лояльность клиентов — это ключ к стабильно высокой прибыли. Но это также неотъемлемая часть более крупного механизма получения прибыли , который так же зависит от лояльности сотрудников .

Вот как это работает: лояльность клиентов увеличивает вашу долю на рынке и снижает затраты на привлечение и обслуживание клиентов.Теперь вы можете платить рабочим больше — это повысит моральный дух и продлит жизнь. Опыт сотрудников повышается, улучшая качество обслуживания клиентов и их удержание еще больше. И так далее.

Идея на практике

Как ваша компания может воспользоваться преимуществами цикла лояльности между клиентом и сотрудником? Создайте систему лояльности из этих четырех компонентов:

Нужные клиенты. Ваши лучшие клиенты — это не обязательно , которые легче всего привлечь или самые прибыльные в краткосрочной перспективе.Они — это , которые, скорее всего, будут вести с вами бизнес в течение долгого времени . Ищите людей, которые покупают по личным рекомендациям или по стандартным ценам, а не ждут рекламных акций.

Пожизненные продукты и услуги. Хотите выйти на новые рынки? На самом деле разумнее придерживаться существующих сегментов клиентов, которые вы хорошо знаете, добавляя новые продукты и услуги, которые предвосхищают и удовлетворяют их растущие потребности.

Лояльные сотрудники. Удержание сотрудников ведет к удержанию клиентов. Почему? Долгосрочные сотрудники знакомятся с клиентами, завоевывают их доверие и становятся более квалифицированными в удовлетворении их потребностей. Стимулируйте своих сотрудников к тому, чтобы они оставались: увеличивайте комиссионные, чем дольше остаются их клиенты, и основывайте бонусы на уровне удержания клиентов.

Меры лояльности. Разработка бизнес-систем для измерения долгосрочных и экономических последствий изменения лояльности клиентов. Отслеживайте последствия для затрат, доходов и прибыли, связанные с количеством клиентов, которые остаются лояльными в течение какого времени. В страховании, например, стоимость полиса снижается на 18%, когда удержание клиентов увеличивается всего на 5%. Пример:

Страховая компания State Farm имеет сильную систему управления, основанную на лояльности, которая началась с нацеливания на нужных клиентов : водителей выше среднего.

State Farm также предлагает продуктов и услуг на протяжении жизни , поощряя существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни. Его агенты работают из соседних офисов, выстраивая прочные отношения, которые позволяют им предоставлять индивидуальное обслуживание.

сотрудников компании лояльны и тоже. Агенты — это независимые подрядчики, которые продают исключительно продукцию совхозов и инвестируют в создание собственного бизнеса. Совхоз, в свою очередь, распределяет свою продукцию только через этих агентов.

Наконец, показатель лояльности совхоза поддерживает его общую систему управления. Меры по удержанию и отказу от клиентов распределяются по всей организации. Агенты каждое утро находят на своих компьютерах список клиентов, не продлевающих подписку, и повторно звонят, чтобы попытаться сохранить учетные записи.

Результаты этой тонко настроенной системы? Уровень удержания клиентов State Farm составляет 90%. — лучший результат среди всех национальных страховых компаний, осуществляющих продажи через агентов.

Несмотря на активную деятельность, направленную на улучшение обслуживания клиентов, лишь несколько компаний добились значимых, измеримых улучшений в лояльности клиентов. В производстве, а также в сфере услуг, руководители бизнеса интуитивно понимают, что, когда лояльность клиентов растет, растет и прибыль. Тем не менее, немногие компании систематически модернизировали свои операции с учетом лояльности клиентов.

Вместо этого большинство компаний внедряют программы улучшения на специальной основе. Услышав об успехе лидера лояльности, такого как бизнес кредитных карт MBNA, который теряет клиентов вдвое меньше, чем в отрасли, компании копируют одну или две практики MBNA. Они создают, например, подразделения по восстановлению клиентов, которые пытаются спасти клиентов, сбившихся с пути, которые, поскольку они, вероятно, менее однородны, чем клиентская база MBNA, могут или не могут быть прибыльными. Или они принимают политику MBNA, согласно которой чеки сотрудников доставляются в конвертах с надписью «Приносит вам заказчик», но при этом не основывают бонусы внутри этих конвертов на стимулах, повышающих ценность и лояльность клиентов.Неудивительно, что выплаты не материализуются.

Создание базы очень лояльных клиентов не может быть дополнением. Он должен быть неотъемлемой частью основной бизнес-стратегии компании. Лидеры лояльности, такие как MBNA, успешны, потому что они построили свои бизнес-системы на основе лояльности клиентов. Они признают, что лояльность клиентов достигается за счет постоянного предоставления более высокой ценности. Понимая экономический эффект удержания на выручке и расходах, лидеры лояльности могут разумно реинвестировать денежные потоки для привлечения и удержания высококачественных клиентов и сотрудников. Разработка и управление этой самоусиливающейся системой — ключ к достижению высочайшей лояльности клиентов.

Экономические выгоды от высокой лояльности клиентов значительны и во многих отраслях объясняют разницу в прибыльности между конкурентами. Когда компания постоянно обеспечивает превосходную ценность и завоевывает лояльность клиентов, доля рынка и доходы растут, а затраты на привлечение и обслуживание клиентов снижаются. Хотя дополнительная прибыль позволяет компании инвестировать в новые виды деятельности, которые повышают ценность и привлекательность для клиентов, укрепление лояльности обычно не сводится к простому снижению цен или добавлению характеристик продукта.Лучшая экономика означает, что компания может лучше платить работникам, что запускает целую цепочку событий. Повышение заработной платы повышает моральный дух и приверженность сотрудников; по мере того, как сотрудники остаются дольше, их производительность повышается, а затраты на обучение снижаются; общая удовлетворенность сотрудников работой в сочетании с их знаниями и опытом способствует лучшему обслуживанию клиентов; тогда клиенты более склонны оставаться лояльными к компании; а по мере того как лучшие клиенты и сотрудники становятся частью системы, основанной на лояльности, конкурентам неизбежно приходится выживать с менее желанными клиентами и менее талантливыми сотрудниками.

Экономические выгоды от лояльности клиентов часто объясняют, почему один конкурент более прибылен, чем другой.

Силы в системе, основанной на лояльности, суммируются. Чем дольше продолжается цикл, тем выше финансовая устойчивость компании. В MBNA увеличение удержания на 5% увеличивает прибыль компании на 60% к пятому году. А в страховых компаниях State Farm, еще одном поборнике лояльности клиентов, небольшое увеличение удержания создает существенные преимущества для компании и ее страхователей.

Научиться соревноваться на основе лояльности может быть сложно, но в этом нет ничего загадочного. Прежде всего, это требует понимания взаимосвязи между удержанием клиентов и остальной частью бизнеса и способности количественно оценить взаимосвязь между лояльностью и прибылью. Только тогда ежедневные решения могут отражать систематический компромисс между затратами и выгодами. Это включает переосмысление четырех важных аспектов бизнеса: клиентов, продуктов / услуг, сотрудников и систем измерения. Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами системы, основанной на лояльности, все эти аспекты должны быть поняты и учитываться одновременно, потому что каждый важен для работы целого.Если какую-либо область упускают из виду или неправильно понимают, система будет работать хуже. Когда все области выровнены, они усиливают друг друга, и результаты выдающиеся.

«Правильные» покупатели

Клиенты, очевидно, являются неотъемлемой частью системы, основанной на лояльности, и успех зависит от их долгого пребывания в компании. Но не все покупатели равны. Компаниям следует ориентироваться на «правильных» клиентов — не обязательно на самых простых для привлечения клиентов или наиболее прибыльных в краткосрочной перспективе, но на тех, кто, вероятно, будет вести бизнес с компанией в течение долгого времени.По разным причинам некоторые клиенты никогда не остаются лояльными к одной компании, независимо от того, какую ценность они получают. Задача состоит в том, чтобы избегать как можно большего числа этих людей в пользу клиентов, лояльность которых может быть повышена.

Демографические данные и история предыдущих покупок дают некоторое представление о врожденной лояльности покупателя. Люди, которые покупают по личным рекомендациям, как правило, более лояльны, чем те, кто покупает по рекламе. Те, кто покупает по стандартной цене, более лояльны, чем те, кто покупает по продвижению по цене.Домовладельцы, люди среднего возраста и сельское население также склонны к лояльности, в то время как люди с высокой мобильностью по своей природе нелояльны, потому что они прерывают свои деловые отношения каждый раз, когда переезжают.

Но обобщение правильного покупателя не учитывает тот факт, что нелояльный и, следовательно, дорогой для одной компании покупатель может быть ценным для другой. USAA, лидер лояльности с замечательным 98% коэффициентом удержания в области автострахования, создал стабильную клиентскую базу среди военных офицеров, группу, известную частыми переездами.Офицеры не очень прибыльны для большинства страховых компаний, но, разработав систему, адаптированную к конкретным потребностям этой группы, USAA сделало возможным и экономичным их удержание.

Сердце системы USAA — централизованная база данных и отдел продаж по телефону, к которым клиенты могут получить доступ из любой точки мира. Сама система, а не страховой агент, обеспечивает преемственность с клиентом. Такая преемственность работает на благо клиента и компании. Военному офицеру не нужно искать нового агента каждый раз, когда он или она перераспределяются, и USAA не нужно передавать записи или создавать новые.Что еще более важно, USAA избегает необходимости заманивать нового клиента, чтобы заменить того, которого он потерял.

Чтобы найти лояльных клиентов, необходимо внимательно посмотреть, для каких клиентов компания может предоставить больше преимуществ. Если анализ выполнен правильно, этот потребительский сегмент будет достаточно однородным, и эта однородность улучшит экономику обслуживания этого сегмента. MBNA, лидер в сфере кредитных карт, предоставляет карты в первую очередь членам групп по интересам, таких как Американская стоматологическая ассоциация или Ассоциация выпускников Джорджтаунского университета. Поскольку члены этих групп обладают важными качествами, MBNA смогла понять их общие потребности и внесла коррективы, чтобы хорошо им служить. Его системы обработки данных спроектированы таким образом, чтобы каждая группа могла получать индивидуальные пакеты услуг. В результате MBNA сохраняет своих клиентов, как только их получает. Когда AT&T представила свою универсальную карту, другие компании, выпускающие кредитные карты, потеряли долю рынка, но MBNA устояла.

Чтобы найти лояльных клиентов, нужно внимательно посмотреть, для кого компания может принести больше пользы.

Исторические показатели отсева также могут указать путь к наиболее перспективным сегментам клиентов. У прямых маркетологов, таких как L.L. Bean, есть системы бухгалтерского учета, которые год за годом отслеживают отдельных клиентов. Другие компании могут получить аналогичную информацию, попросив выборку клиентов восстановить модели их покупок у различных поставщиков за последние пять лет. Это позволит выявить показатели отсева и пожизненную ценность для каждого типа клиентов.

Знание того, какие клиенты могут быть лояльными, дает знание о том, какие клиенты нет.Затем компании могут направить ресурсы от клиентов, которые могут уйти, в сторону тех, кто, вероятно, останется. Специальные акции и другие стратегии ценообразования, направленные на привлечение новых клиентов, часто имеют неприятные последствия. Компании обычно используют ценообразование как грубый инструмент для неизбирательного привлечения клиентов, тогда как вместо этого они должны использовать ценообразование, чтобы точно отфильтровать клиентов, которые вряд ли будут лояльными. Компании кабельного телевидения говорят о повышении коэффициента удержания, но затем привлекают новых клиентов с помощью ценовых акций и бесплатного отбора проб ― методов, которые вытягивают из деревянных конструкций именно тех клиентов, которых труднее всего удержать.Эти усилия по вербовке просто загружают конвейер людьми, которые по своей природе нелояльны.

Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть потрачены впустую, если они сосредоточены на клиентах, которые бизнес должен потерять.

Даже попытки вернуть клиентов, которые угрожают уйти, часто являются пустой тратой ресурсов. Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть контрпродуктивными, если они сосредоточены на клиентах, от которых бизнесу действительно следует избавиться. Автостраховщики обнаружили, что определенные сегменты молодых водителей тормозят прибыль.Чтобы окупить их, потребовалось десять лет, но из-за высокого износа только от 10% до 15% остались бы так долго. Представители отрасли также осознали, что прошло не менее четырех лет, прежде чем большинство компаний смогли окупить среднего клиента, отчасти из-за высоких комиссионных, выплачиваемых продавцам за привлечение новых клиентов. Если клиент не работал с одним и тем же страховщиком в течение четырех лет, компания никогда не окупила эти затраты.

Продукты и услуги на весь срок службы

После того, как компания определила клиентов, которых должна оставить , она должна заняться их удержанием.Часто это означает добавление новых продуктов и услуг для удовлетворения растущих потребностей клиентов. Компании, которые не могут использовать свои знания о клиентах для разработки продукта или услуги, которые потребуются этим людям в следующий раз, оставляют дверь открытой для другой компании, чтобы переманить их. Хотя заманчиво использовать новые продукты для завоевания совершенно новых рынков, почти всегда имеет смысл придерживаться существующих потребительских сегментов. Со временем компания приобретает глубокие знания об этих людях, а затем может делать правильные интуитивные рыночные суждения.Кроме того, легче нарастить объем продаж с клиентами, которые уже знают компанию, чем с новичками. USAA, например, поняв один узкий сегмент рынка изнутри и снаружи, обнаружило, что относительно легко выйти за рамки автострахования и предложить паевые инвестиционные фонды, страхование жизни, медицинское страхование и кредитные карты.

Когда компания Entenmann’s из Нью-Йорка, лидер в области специализированных хлебобулочных изделий, продаваемых через продуктовые магазины, увидела, что объем продаж стабилизировался, она отслеживала модели покупок клиентов на каждом местном рынке. Он обнаружил, что по мере старения основных клиентов они ищут продукты, не содержащие жира и холестерина. Благодаря прямому контакту с потребителями через телефонные опросы и фокус-группы компания обнаружила, что потребители покупали бы эти продукты у Entenmann’s, если бы они были в наличии.

Итак, у компании был выбор. Он может создать новую линейку продуктов для обслуживания этих клиентов или искать совершенно новый сегмент рынка. В конечном итоге компания решила, что гораздо экономичнее разрабатывать новые продукты, не содержащие жиров и холестерин, чем работать с другой группой клиентов.Новая линейка продуктов Entenmann оказалась очень успешной. Он отвечал меняющимся потребностям основной клиентуры компании и даже привлекал новых клиентов.

Entenmann’s изменила свою продукцию, чтобы отразить новые потребности своих основных клиентов.

В еще одной отрасли Honda стала лидером лояльности на автомобильном рынке США со средней ценой. Маркетинг на протяжении всего жизненного цикла позволил владельцам Honda выкупить 65% акций по сравнению со средним показателем по отрасли в 40%. После успеха субкомпактного Civic, следующий автомобиль Honda, Accord, был разработан для удовлетворения потребностей владельцев Civic, которые продолжали заботиться о надежности, консервативном дизайне и стоимости, когда им было чуть больше двадцати, и они перешли к браку и семье. .Honda добавила универсал Accord, когда заметила, что клиенты переходят на другие бренды по мере роста их семей.

Расширяясь за счет повторных покупок своей основной клиентской базы, Honda сохранила относительно простую линейку продуктов, а ее производственная экономика выиграла от этой низкой сложности продукта. Дилерская и дистрибьюторская система Honda также извлекает выгоду из низкой сложности обслуживания клиентов не менее важным, хотя и менее понятным способом.

Один из крупнейших мультифранчайзинговых дилеров в Соединенных Штатах так описал это преимущество, как он видел его: «Мое представительство Honda — мое самое прибыльное, потому что компания делает его очень простым.Меньше моделей и пакетов опций. Главное — это клиенты, которые очень похожи друг на друга ». Его операции по продажам и обслуживанию ориентированы на клиента «Хонда». Напротив, он описал свое представительство Mitsubishi как реальную проблему: «Продавцам приходится иметь дело с юристом, покупающим Diamante за 30 000 долларов в одну минуту, а строителем — через пикап». Как один продавец (или представитель службы) может развить навыки работы с такими сложными клиентами?

Любопытно, что Хонде пришлось тяжелее бороться в Японии, где она остается маленьким игроком.Несмотря на то, что у Honda были те же преимущества продукции, которые привели к ее сильным позициям в США, Toyota остается доминирующим игроком в Японии благодаря своей сильной дилерской сети. В Японии у дилеров не так много выставочных залов, они полагаются на прямых продаж. Поскольку текучесть кадров невелика (менее 10% в год для Toyota), они очень хорошо знают клиентов. Именно эта прочная связь превзошла Хонду. В Соединенных Штатах, где продавцы автомобилей меняют направление быстро (от 60% до 100% в год), а покупатели практически не имеют отношения к продавцам, преимущество продукта Honda резко возросло, чтобы вывести его вперед.

Постоянные сотрудники

Многие компании уменьшают свой экономический потенциал из-за политики управления персоналом, которая обеспечивает высокую текучесть кадров, отчасти потому, что они не могут количественно оценить экономику удержания сотрудников. Руководители могут сказать, что хотят сохранить сотрудников, но если это означает повышение заработной платы, их убеждение скоро исчезнет. Они ставят под сомнение целесообразность увеличения заработной платы, скажем, на 25%, чтобы снизить текучесть кадров на 5%. Однако факт в том, что удержание сотрудников является ключом к удержанию клиентов, а удержание клиентов может быстро компенсировать более высокие зарплаты и другие стимулы, призванные удерживать сотрудников от увольнения.

Чем дольше сотрудники остаются в компании, тем больше они знакомятся с бизнесом, тем больше узнают и тем более ценными могут быть. Те сотрудники, которые ежедневно работают с клиентами напрямую, оказывают сильное влияние на лояльность клиентов. Долгосрочные сотрудники могут обслуживать клиентов лучше, чем новички; в конце концов, клиент контактирует с компанией через сотрудников, а не через высшее руководство. Именно с сотрудниками клиент строит узы доверия и ожиданий, и когда эти люди уходят, узы разрываются.

Клиенты строят доверительные отношения с сотрудниками компании, а не с ее руководителями; когда сотрудники уходят, эта связь разрывается.

Компании, желающие повысить лояльность клиентов, часто терпят поражение, потому что не осознают важность этого момента. При проведении программ, ориентированных на клиента, они могут увольнять или менять людей, которые имеют наибольшее влияние на качество обслуживания клиентов. В то время как они реинжиниринги своих бизнес-процессов, они не могут реинжинировать карьерные пути, содержание работы и компенсацию, чтобы сотрудники оставались в компании достаточно долго, чтобы изучить новые процессы.

Так же, как важно выбрать правильных клиентов, прежде чем пытаться удержать их, компания должна найти подходящих сотрудников, прежде чем привлекать их к работе. Это поднимает вопрос о найме. Цель состоит не только в том, чтобы заполнить столы, но и в том, чтобы найти и удержать сотрудников, которые будут продолжать учиться, работать более продуктивно и создавать доверительные отношения с клиентами. State Farm, лидер по лояльности среди компаний по автострахованию, продающих через агентов, имеет особую стратегию назначения агентов.Потенциальные агенты могут потратить год или больше на набор и отбор. В это время они соревнуются с несколькими другими высококвалифицированными кандидатами. Длительный процесс позволяет местным менеджерам компании выбрать наиболее квалифицированного специалиста. Совхоз часто ищет кандидатов с корнями в сообществе, которые уже имеют долгосрочные отношения с потенциальными клиентами.

Один из способов найти новых сотрудников, которые, вероятно, останутся, для любой компании — это посмотреть на привычки своих сотрудников, которые рано ушли.Могли ли они найти работу в вашей компании благодаря газетным объявлениям, при приеме на работу в колледж или по личным рекомендациям? Не менее важно, как долго они работали у работодателя, прежде чем пришли к вам? В системе, основанной на лояльности, навыки и образование важны, но не так важны, как ожидаемый срок пребывания и роста потенциального сотрудника вместе с бизнесом.

Хотя долголетие углубляет знакомство, некоторые политики компании делают знакомство бесполезным. Банки, например, печально известны тем, что предлагают менеджерам филиалов карьерные пути, которые чередуют их через несколько филиалов.Каждый раз, когда менеджеры переезжают, они берут с собой знания, полученные в филиале, куда они вкладывают свое время. Они должны начинать заново в каждом филиале, создавая сеть с клиентами и другими сотрудниками. Их стимулы к приобретению нужных клиентов и сотрудников снижаются, поскольку выгоды получат их замены. В крупном банке с несколькими сотнями отделений менеджеры отделений, которые были в системе в среднем 12 лет, оставались в данном отделении только 2 года.Остался только один менеджер филиала, и, что неудивительно, у его офиса был самый высокий уровень удержания клиентов во всей системе. Стоит отметить, что в большинстве банков оборот кассиров составляет от 50% до 100% в год, что также требует больших затрат. Поскольку большинство банкиров не могут количественно оценить системные затраты на эту политику, они не могут оправдать инвестиции, необходимые для исправления ситуации.

Но не все предприятия следуют этой практике. Очень успешная сеть ресторанов Olive Garden идет вразрез с отраслевой нормой, согласно которой успешные менеджеры открывают новые рестораны или запускают более крупные каждые несколько лет и позволяют помощникам брать на себя ответственность.Сеть нанимает местных менеджеров, основным преимуществом которых является то, что они известны и пользуются доверием в обществе. Затем эти менеджеры остаются на месте, поэтому их активы растут в цене. Обучение накапливается по мере того, как люди остаются на работе. Осведомленные о бизнесе, знакомство с клиентами и предоставление преимуществ, которые дают знания, долгосрочные сотрудники повышают ценность компании.

Самый ценный актив менеджеров Olive Garden: сообщество знает их и доверяет им.

Сильные позиции компании Leo Burnett в рекламной индустрии во многом объясняются ее рабской приверженностью удержанию сотрудников.В большинстве рекламных фирм наблюдается высокая текучесть кадров из их творческих людей, и они постоянно меняют людей через различные аккаунты. Они также испытывают постоянный отток клиентов, сопровождающийся массовыми увольнениями и резким падением доходов и прибыли. В Leo Burnett, напротив, новые сотрудники закрепляются за своим первым аккаунтом «на всю жизнь», по словам одного из руководителей. Увольнения случаются редко, а степень удержания клиентов высока.

Даже компании, которые не полагаются на прямые отношения между клиентами и сотрудниками, могут извлечь выгоду из повышения удержания сотрудников.У USAA есть информационная система, которая позволяет любому сотруднику мгновенно получать записи о клиенте, поэтому клиентам не нужно каждый раз разговаривать с одним и тем же сотрудником. Но текучесть кадров в USAA составляет около 7%, что составляет одну треть от среднего показателя по отрасли, и является одной из важнейших причин, по которой его продуктивность является лучшей в бизнесе. Обучение, вызванное удержанием сотрудников, помогает и в других отношениях. Когда отдел маркетинга хочет узнать больше о потребностях клиентов или реакции на новый продукт, они могут провести собрание в фокус-группе сотрудников, ежедневный контакт которых с клиентами дает важные сведения.

Конечно, сотрудники не останутся и не будут применять свои знания, если у них нет для этого стимула. При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всех платит. Лидеры лояльности знают это и делятся своим «излишком лояльности» как с сотрудниками, так и с держателями акций. Они относятся к своим лучшим сотрудникам так, как они относятся к своим лучшим клиентам: получив их, они делают все возможное, чтобы удержать их. И они предоставляют стимулы в виде более высоких зарплат или премий и комиссионных, которые согласовывают личные интересы сотрудников с интересами компании.Бонусы могут быть основаны на совокупном коэффициенте удержания клиентов, а комиссии могут быть изначально небольшими, но тем больше, чем дольше клиент остается в компании.

При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всего платит.

Есть много способов структурировать программы вознаграждений с учетом лояльности. Olive Garden обнаружил, что его опытные официанты и официантки возмущены тем фактом, что новые сотрудники получают такую ​​же базовую заработную плату, что и они, поэтому руководство установило немного более высокую базовую заработную плату для сотрудников, которые обслужили 25000 долларов США.

Если предполагается, что сотрудники будут работать надолго, компании могут оправдать вложение в них большего. Становится целесообразным научить сотрудников поступать правильно для клиента, что, в свою очередь, приводит к более счастливым клиентам и, в конечном итоге, к увеличению прибыли, которая может быть направлена ​​на повышение заработной платы постоянных сотрудников. И приверженность созданию системы, основанной на лояльности, имеет побочные эффекты. Сотрудники гордятся тем, что снова и снова приносят пользу клиенту. Удовлетворение их вкладом в достижение позитивной цели — еще одна вещь, которая способствует их лояльности по отношению к компании.

Меры верности

Даже самая лучшая система, основанная на лояльности, выйдет из строя, если не будет создана эффективная система измерения. Конкуренты, предпочтения клиентов, технологии и возможности сотрудников постоянно меняются. Меры устанавливают петли обратной связи, которые являются основой организационного обучения. Только благодаря эффективному обучению организация может стабильно приносить пользу в постоянно меняющемся мире.

К сожалению, большинство систем бухгалтерского учета не измеряют, что определяет ценность для клиентов.Они могут показать преимущества одногодичного волшебного лечения, но не программ и практик, которым требуется от трех до пяти лет или больше, чтобы повлиять на прибыль. Менеджеры, у которых есть год, чтобы заработать премию, или два года, чтобы перевернуть бизнес, вынуждены думать об обычных кратчайших путях к более высокой прибыли: повышении цен и сокращении затрат. Сами по себе эти действия редко создают ценность для клиентов, и хотя клиенты не уходят сразу, если они не получают максимальной отдачи, они в конечном итоге обращаются к конкурентам.Что еще хуже, лучшие клиенты часто уходят первыми.

Первым шагом в разработке эффективных мер является понимание причинно-следственных связей в системе. Основная миссия компании, основанной на лояльности, — предоставлять клиентам максимальную ценность. Успех или провал в этой миссии можно четко измерить по лояльности клиентов (лучше всего количественно оценить по коэффициенту удержания или доле покупок, либо по обоим этим критериям). У лояльности клиентов есть три эффекта второго порядка: (1) выручка растет в результате повторных покупок и обращений, (2) снижаются затраты в результате более низких затрат на привлечение и из-за эффективности обслуживания опытных клиентов, и (3) удержание сотрудников увеличивается, потому что повышается гордость за работу и повышается удовлетворение, что, в свою очередь, создает петлю, которая укрепляет лояльность клиентов и еще больше снижает затраты, поскольку затраты на найм и обучение сокращаются, а производительность растет.

По мере того, как затраты снижаются, а доходы растут, прибыль (эффект третьего порядка) увеличивается. Если менеджеры не будут измерять и контролировать все эти экономические отношения, они по умолчанию будут использовать свои краткосрочные, ориентированные на прибыль системы бухгалтерского учета, которые, как правило, сосредоточены только на эффектах второго и третьего порядка. Сосредоточение внимания на этих симптомах — вместо того, чтобы выполнять главную задачу — предоставить клиентам более высокую ценность — часто приводит к решениям, которые в конечном итоге снижают ценность и лояльность.

Например, в сфере страхования жизни увеличение удержания клиентов на пять процентных пунктов снижает затраты на полис на 18%.Однако очень немногие компании количественно оценили эту взаимосвязь, и в результате они сосредотачивают свои усилия по сокращению затрат на реинжиниринге процессов и увольнениях, которые, по-видимому, снижают затраты, но на самом деле снижают мотивацию и удержание сотрудников, что приводит к снижению удержания клиентов, что увеличивает расходы!

Когда страховщики жизни хотят расти, они нанимают больше агентов, повышают комиссионные, снижают цены (только для новых клиентов, если возможно) и / или добавляют новые продукты. Результат: большее количество неопытных продавцов (низкая производительность и высокие затраты) приводят не того типа клиентов (покупателей с нелояльными ценами) с растущими затратами, связанными с усложнением продуктовой линейки. Единственный способ избежать этих ошибок в страховании или любом другом бизнесе — это разработать системы, позволяющие сотрудникам отслеживать и понимать последствия изменения лояльности клиентов для денежных потоков.

Только истинное отступничество целевого клиента должно вызывать беспокойство, потому что это означает, что что-то пошло не так, а если это так, то стоит приложить немало усилий, чтобы выяснить, что именно. Это может означать, что другая компания сделала что-то новаторское, что дает клиентам большую ценность.

Важно тщательно определить удержание клиентов и то, что это означает в конкретной отрасли. Например, в автомобильном бизнесе производитель должен беспокоиться о покупателе, который переходит на другую марку, но не о покупателе, который продает свой автомобиль и пользуется общественным транспортом. В промышленных условиях покупатели могут перекладывать процентную долю своих покупок на конкурентов, поэтому за изменениями в структуре покупок следует следить так же внимательно, как и за уходом покупателей.

От 65% до 85% клиентов, отказавшихся от покупки, говорят, что они довольны своим бывшим поставщиком.

Удовлетворенность клиентов не означает их удержания. Хотя может показаться интуитивно понятным, что повышение удовлетворенности клиентов увеличит удержание и, следовательно, прибыль, факты противоречат действительности. От 65% до 85% клиентов, которые отказываются от услуг, говорят, что они довольны или очень довольны своим бывшим поставщиком. В автомобильной промышленности уровень удовлетворенности в среднем составляет от 85% до 95%, в то время как коэффициент обратной покупки составляет в среднем только 40%. Существующие системы измерения удовлетворенности просто не предназначены для того, чтобы дать представление о том, сколько клиентов остаются лояльными компании и как долго.

Система лояльности совхоза

страхует более 20% домашних хозяйств страны. У него самые низкие затраты на продажу и распространение среди страховых компаний такого типа, однако доходы его агентов, как правило, выше, чем у агентов, работающих на конкуренцию. Его ориентация на обслуживание клиентов привела к более быстрому росту, чем у большинства других многопрофильных страховщиков, но вместо того, чтобы поглощаться ростом, его капитал вырос (за счет излишков внутри компании) до более чем 18 миллиардов долларов, что представляет собой самую большую базу капитала из всех компания финансовых услуг в Северной Америке.Благодаря тщательному отбору и удержанию клиентов State Farm может устанавливать цены ниже, чем у конкурентов, и при этом наращивать капитал, необходимый для защиты своих страхователей в такие годы, как 1992 год, когда они понесли катастрофические убытки в размере 4,7 миллиарда долларов.

Эти впечатляющие достижения можно отнести к хорошо продуманной системе лояльности State Farm. Совхоз начал с выбора правильных клиентов. Компания была основана более 70 лет назад, чтобы обслуживать водителей лучше среднего, сначала в фермерских сообществах, а теперь на пригородных и городских рынках в Соединенных Штатах и ​​в трех канадских провинциях. Агенты State Farm работают из районных офисов, что позволяет им строить долгосрочные отношения со своими клиентами и предоставлять персональные услуги, которые являются основой корпоративной философии.

Такое личное обслуживание может начаться в раннем возрасте. Подростки в домохозяйствах совхозов обычно пишут, пока еще находятся под прикрытием политики своих родителей. Многие агенты совхозов обычно сажают новых водителей в свои офисы для выступления «голландского дяди» об обязанностях вождения и о влиянии дорожно-транспортного происшествия или штрафных санкций, особенно за вождение в нетрезвом виде, на их ставки.Кроме того, в попытке обучить всех подростков безопасному вождению, агенты имеют в наличии производимые компанией материалы по безопасному вождению для средних школ. Все эти усилия делают молодых водителей, которые страхует совхоз, более внимательными, а их родителей благодарными за проявленный интерес и помощь.

Когда агенты укоренены в сообществе, они часто знают, кто будет лучшими клиентами. Например, они могут сканировать местную газету в поисках списка почета средней школы и быть уверенными, что хорошие оценки их молодых клиентов отмечены премиальными скидками.Агенты стремятся познакомиться с людьми, которых они застраховывают. Самый мощный компьютер и лучший андеррайтер в штаб-квартире просто не могут конкурировать с таким уровнем понимания клиентов.

Ценовая политика действует как магнит для удержания хороших клиентов. По истечении трех лет безаварийные клиенты получают 5% скидку, а через три года — еще 5%. Скидки заставляют клиентов почувствовать, что они заслужили особый статус и ценность, и создают препятствия для перехода в другую компанию, где им, возможно, придется начинать все сначала.

State Farm не только хотят привлекать и удерживать хороших клиентов, но и имеют для этого стимул. Комиссии построены так, чтобы поощрять долгосрочное мышление. Агенты получают ту же ставку компенсации за новые автомобильные и пожарные политики, что и за продления, таким образом вознаграждая агентов за обслуживание существующих клиентов, а не только за привлечение нового бизнеса. В отличие от организаций, которые говорят, что удержание важно, и подталкивают продавцов к поиску новых клиентов, State Farm последовательно передает сообщение о важности обоих.

Сохраняя ориентацию на своих целевых клиентов, State Farm предлагает линейку продуктов полного жизненного цикла. Вместо того, чтобы привлекать много новых клиентов, маркетинговые усилия компании побуждают существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни. Однородность их рынка означает, что один агент может продать и обслужить все. Полная линейка продуктов сохраняет отношения агента с клиентом и позволяет агенту больше узнать о потребностях клиента. Этот подход не только приносит пользу держателю полиса и компании, но и служит агенту, поскольку обслуживание клиентов с несколькими линиями обходится для агента дешевле, чем с клиентами с одной линией.Многострочные клиенты также дольше остаются с агентом.

Агенты совхоза тоже лояльны. Согласно отраслевым исследованиям, более 80% вновь назначенных агентов остаются на работе до четвертого года, по сравнению с 20% -40% в остальной отрасли. Средний стаж работы агента в State Farm составляет 13 лет по сравнению с 6–9 годами в отрасли. Это преимущество удержания может быть связано как с длительным процессом найма и отбора до назначения, так и с тем фактом, что агенты совхоза являются независимыми подрядчиками, которые продают и обслуживают исключительно продукцию совхозов.Поскольку агенты построили и инвестировали в свой собственный бизнес, они с большей вероятностью останутся в State Farm, чем их коллеги, представляющие другие компании. В свою очередь, Совхоз лоялен к своим агентам и распределяет свою продукцию только через них. Компания наладила маркетинговое партнерство со своими агентами и вовлекает их в ключевые решения, которые влияют на них или их клиентов.

Удержание агентов и клиентов усиливают друг друга. Агент, который привержен долгосрочным отношениям с компанией и, по сути, к своему собственному бизнесу, с большей вероятностью будет строить прочные отношения с клиентами.Кроме того, постоянные клиенты облегчают жизнь агентам, которые проводят больше времени, работая с людьми, которых они знают и любят, и гораздо меньше — на поиски новых клиентов. Наконец, агентам нравится быть частью системы, которая неизменно приносит клиентам большую пользу. Опыт агентов, а также тот факт, что они тратят больше времени на обслуживание и продажу проверенных клиентов, повышают производительность агентов на 50% выше отраслевых норм.

State Farm поддерживают его ориентацию на лояльность. Меры по удержанию клиентов и отказу от них распределяются по всей организации.Агенты и сотрудники на всех уровнях знают, работает ли система, и могут корректировать свои действия. Агенты находят список своих клиентов, не продлевающих подписку, каждое утро, когда они включают свои компьютеры, который они могут использовать, чтобы позвонить по телефону и попытаться сохранить учетную запись. И руководство может использовать ту же информацию в качестве проверки удовлетворенности страхователей услугами, продуктом и ценой, которые они получают.

State Farm означает, что ее агенты получают высокие вознаграждения, хотя на самом деле компания платит более низкие комиссионные.

State Farm в повышении лояльности клиентов отражается в показателях удержания, которые превышают 90%, что неизменно является лучшим показателем среди всех национальных страховых компаний, осуществляющих продажи через агентов. Агенты совхозов зарабатывают больше денег, работая в бизнес-системе, созданной для обеспечения максимальной лояльности. И они более производительны, что позволяет им получать более высокую компенсацию (с поправкой на то, что агенты совхоза оплачивают свои собственные расходы), в то время как компания фактически платит более низкие средние комиссионные.Результат — 10% -ное преимущество в стоимости. Компания также сохраняет свои расходы на относительно низком уровне, поскольку позволяет избежать чрезмерных административных расходов и затрат на урегулирование убытков, связанных с привлечением и обслуживанием большого процента новых клиентов. Система State Farm обеспечивает выдающуюся ценность для своих клиентов, преимущества для агентов и создала компанию, которая является финансовым центром.

Управление лояльностью

Успех State Farm и других лидеров лояльности демонстрирует прямую связь между обеспечением ценности для клиентов и превосходным финансовым и конкурентным положением.Правильные действия для клиентов не противоречат получению значительной прибыли. Напротив, это единственный способ обеспечить прибыльность за пределами краткосрочного периода.

Создание системы лояльности в любой компании требует радикального отхода от традиционного бизнес-мышления. Он ставит создание ценности для клиентов, а не максимизацию прибыли и акционерной стоимости, в центр бизнес-стратегии, и требует значительных изменений в деловой практике ― пересмотра целевых клиентов, пересмотра политики занятости и изменения стимулов.

Самое главное, если компании действительно серьезно относятся к созданию ценности и завоеванию лояльности клиентов, они должны ее измерить. И хотя руководители высшего звена могут быть напуганы временем и инвестициями, необходимыми для разработки всей бизнес-системы с высоким уровнем удержания, у них может не быть альтернативы. Лояльность клиентов, похоже, является единственным способом достижения стабильно высокой прибыли.

Управление лояльностью служит наилучшим интересам клиентов, сотрудников и инвесторов. Единственные проигравшие — конкуренты, которым достаются остатки: все более слабое соотношение клиентов и сотрудников и все менее устойчивое финансовое и рыночное положение.По мере того, как лидеры лояльности совершенствуют свою способность приносить пользу, более эффективно используя экономику лояльности, их преимущества будут умножаться. Конкуренты должны ответить, иначе им будет все труднее выжить на остатках рынка.

Что значит быть лояльным для вашего компьютера? — Проект GNU

Что значит быть лояльным для вашего компьютера?

Ричарда Столмена

Мы говорим, что работает бесплатно программное обеспечение на вашем компьютере означает, что его работа находится под вашим контроль. Неявно это предполагает, что ваш компьютер будет делать что ваши программы говорят ему делать, и не более того. Другими словами, это ваш компьютер будет вам верен.

В 1990 году мы считали это само собой разумеющимся; в настоящее время многие компьютеры предназначены для нелояльного отношения к своим пользователям. Стало необходимым объясните, что значит для вашего компьютера быть лояльной платформой, которая подчиняется вашим решениям, которые вы выражаете, говоря ему, чтобы он выполнял определенные программы.

Наше предварительное определение состоит из этих принципов.

Возможность установки

Любое программное обеспечение, которое может заменить кто-то другой, пользователь должен иметь право на замену.

Таким образом, если компьютер требует пароль или другой секрет в чтобы заменить часть программного обеспечения в нем, кто бы ни продавал вам компьютер тоже должен рассказать вам этот секрет.

Нейтралитет по отношению к ПО

Компьютер будет работать без ущерба для любого программного обеспечения, которое вы установить в нем, и пусть это программное обеспечение делает все, что его код говорит делать.

Функция проверки подписей в запущенных программах совместим с этим принципом при условии, что проверка подписи полностью под контролем пользователя. В этом случае функция помогает реализовывать решения пользователя о том, какие программы запускать, а не препятствовать решениям пользователя. Напротив, проверка подписи, что не полностью находится под контролем пользователя, нарушает этот принцип.

Нейтралитет по отношению к протоколам

Компьютер будет общаться без предубеждений через что угодно протокол, который реализует ваше установленное программное обеспечение, с любыми пользователями и какие бы другие сетевые компьютеры вы ни направляли для связи с.

Это означает, что компьютер не навязывает одну конкретную услугу, а чем другой, или один протокол, а не другой. Это не требовать от пользователя получения чьего-либо разрешения на общение через определенный протокол.

Нейтралитет по отношению к внедрению

Когда компьютер обменивается данными по любому заданному протоколу, он поддержите это без предубеждений, используя любой код, который вы выберете (при условии, что код реализует предполагаемый протокол), и он будет делать ничего, что могло бы помочь любой другой части Интернета различить, какой код, который вы используете, или какие изменения вы, возможно, внесли в него, или различать на основе вашего выбора.

Это означает, что компьютер отклоняет удаленную аттестацию, то есть что он не позволяет другим компьютерам определять по сети работает ли на вашем компьютере одна конкретная загрузка программного обеспечения. Удаленный аттестация дает веб-сайтам возможность заставить вас подключиться к ним только через приложение с DRM, которое вы не можете взломать, отказывая вам эффективный контроль над программным обеспечением, которое вы используете для связи с ними.

Мы можем рассматривать удаленную аттестацию как общую схему, позволяющую любой веб-сайт, налагающий тивоизацию или «изоляцию» локальное программное обеспечение, с которым вы подключаетесь к нему.Простая тивоизация программа не позволяет модифицированным версиям функционировать должным образом; что делает программа несвободная. Удаленная аттестация с помощью баров веб-сайтов изменена версий от работы с теми сайтами, которые его используют, что делает программа фактически несвободна при использовании этих сайтов. Если компьютер позволяет веб-сайтам запрещать вам использовать с ними измененную программу, он предан им, а не вам.

Нейтралитет по отношению к передаваемым данным

Когда компьютер получает данные по любому протоколу, он не ограничивать то, что программа может делать с данными, полученными с помощью этого коммуникация.

Любое DRM аппаратного уровня нарушает этот принцип. Например, оборудование не должно доставлять видеопотоки в зашифрованном виде, так что только монитор может их расшифровать.

Возможность отладки

Компьютер всегда позволяет анализировать работу программа, которая работает.

Полнота

Приведенные выше принципы применимы ко всему компьютерному программному обеспечению. интерфейсы и все коммуникации, которые делает компьютер. Компьютер должен не иметь нелояльных программируемых средств или делать какие-либо нелояльные коммуникация.

Например, функция AMT в последних процессорах Intel работает несвободные программы, которые могут общаться с Intel удаленно. Если не отключен, это делает систему нелояльной.

Чтобы компьютер был полностью к вашим услугам, он должен иметь документация по всем интерфейсам, предназначенным для работы программного обеспечения в компьютер, который будет использоваться для управления компьютером. Пробел в документации как это не означает, что компьютер активно нелоялен, но означает есть некоторые аспекты, которые вам не нужны.В зависимости от Что касается того, что делает этот аспект, это может быть, а может и не быть настоящей проблемой.

Просим читателей присылать критические замечания и предложения по этому поводу. определение .

Лояльность, как она определена здесь, является самым основным критерием, который мы могли бы думать из этого имеет смысл. Не требуется, чтобы все программное обеспечение в компьютер будет бесплатным. Однако наличие несвободных программное обеспечение на компьютере является препятствием для проверки того, что компьютер верен или следит за тем, чтобы он оставался таковым.

История

Вот список существенных изменений на этой странице.

• Версия 1.6: Добавить требование возможности установки.
• Версия 1.4: Полная документация не является требованием для лояльности.

Неделя 11: КТО ЛОЯТЕН АМЕРИКЕ? | Рэйчел Гастингс

В книге Генри Стила Коммаджера «Кто верен Америке?» он заявляет, что верность Америке стала соответствием идеалам американизма. Он сказал, что лояльность нового американизма «это прежде всего конформизм.Это некритическое и беспрекословное принятие Америки такой, какая она есть »(195). Новый американизм хочет, чтобы его люди безоговорочно принимали его, и «рассматривает Америку как законченный продукт, совершенный и законченный» (195). Новая лояльность навязывается народу, но это несовершенный идеал, который не был поддержан великими американскими лидерами, и, в конечном счете, новая лояльность вредит народу Америки.

Commager выступает против идеи зарождающегося нового американизма, требующего безоговорочного принятия со стороны своего народа. Правительство одержимо новой лояльностью и «искоренением нелояльности» (195). Идея о том, что если гражданин лоялен своей стране, он будет подчиняться, дает правительству власть, которую они могут использовать, чтобы манипулировать лояльностью, чтобы соответствовать своей повестке дня. Правительство настолько увлечено контролем через лояльность, что «не проходит и дня, чтобы контуры новой лояльности и нового американизма не отражались более резко в государственной политике» (195). В конечном счете, новая лояльность не обязательно должна быть подлинной, если все кажутся лояльными.Американский гражданин может демонстрировать «жест принципа» и казаться лояльным без какой-либо «интеллектуальной убежденности» (195).

Соответствие всей нации «узко и ограничительно, отрицает свободу мысли и совести и непоправимо запятнано личными и эгоистичными соображениями», а не замыслом основателей Америки. Американцы никогда не позволяли подавлять себя. Они начали революцию против Британии, потому что не хотели подчиняться. Идея о том, что все население просто подчинится, ложна и не соответствует американскому рвению.Выдающиеся лидеры американской истории, Вашингтон, Джефферсон и Линкольн, и многие другие, нарушили конформизм, установили новые стандарты и побудили американцев задуматься. Коммаджер предполагает, что если новые лидеры хотят изменить наследие предыдущих лидеров, то, возможно, новые лидеры будут нелояльны к истинному американизму.

Принуждение американцев принять статус-кво и рассматривать свою страну как лучшую, какой она когда-либо будет, не способствует развитию творческих способностей и стремления к совершенствованию. Для достижения величия необходимо постоянное совершенствование навыков и стимулирующие мысли.Усовершенствовать нацию непросто, иногда нужно терпеть неприятности «Но для того, чтобы наша демократия процветала, ее должны критиковать, чтобы наше правительство работало, оно должно иметь инакомыслие. Только тоталитарные правительства настаивают на подчинении, и они, как мы знаем, делают это на свой страх и риск ». Если настаивать на том, чтобы граждане Америки просто преобразовались в новый американизм, который подавляет перемены, критику и стремление к прогрессу, американские часы повернут вспять.

Генри Стил Коммаджер приводит веский аргумент, разрывающий идеал нового американизма.Он разоблачает это как заговор с целью контролировать и подчинять граждан определенному образу мышления. Коммаджер настаивает на том, что Америка прошлого процветала благодаря конкурентному прогрессу и что настоящий американец не будет подчиняться, но будет стремиться выделиться и постоянно поднимать планку величия.

лояльности | Определение и примеры

Верность , общий термин, обозначающий преданность или чувство привязанности к определенному объекту, которым может быть другое лицо или группа лиц, идеал, обязанность или причина.Он выражается как в мыслях, так и в действиях и стремится отождествить интересы лояльного человека с интересами объекта. Верность превращается в фанатизм, когда она становится дикой и неразумной, и в смирение, когда она проявляет характеристики неохотного принятия. Верность играет важную социальную функцию. Только благодаря индивидуальной готовности в сотрудничестве с другими щедро и искренне инвестировать интеллектуальные и моральные ресурсы во что-то, выходящее за рамки узкого личного круга, стало возможным возникновение и продолжение существования различных сообществ.

Политическая лояльность — это преданность политическому делу или политическому сообществу, его институтам, основным законам, основным политическим идеям и общим политическим целям и отождествление с ними. Природа и содержание политической лояльности сильно менялись на протяжении веков. В греческой политической мысли принцип единства в жизни имел тенденцию исключать возможность того, что ряд важных привязанностей может претендовать на человека и отчуждать его от полиса, города-государства. Известное изречение Аристотеля о том, что человек по своей природе является политическим животным, хорошо выражает убежденность в том, что человек может реализовать свои устремления только путем активного участия в делах города-государства, которое было высшим из всех сообществ, поскольку нацелено на более всеобъемлющее благо любое другое, и в высшей степени хорошее, совершенство человеческого развития. Ожидалось, что люди будут лояльны городу-государству и никому другому.

Однако иногда конфликт лояльности все же возникал.Верность расплывчатой ​​концепции греческого содружества наций, стоящего над отдельными городами-государствами и преобладающего над местными привязанностями, вдохновила Афины на отказ от союза с Персией. В «Антигоне » Софокла героиня противопоставляет декрет правителя, запрещающего захоронение ее брата, трогательной апелляцией к моральному закону Зевса, который, по ее мнению, имеет более веские претензии на ее лояльность, чем должным образом сформированное правительство. В газете «Республика » Платона «» выражалась обеспокоенность тем, что использование правящим классом опекунов семейной жизнью и частной собственностью приведет к конфликту лояльности, из которого государство выйдет на второе место.

Другие люди в древности тоже искали единства через государство. Римляне, превознося добродетель политического долга, заявляли о своей лояльности в гордых заявлениях: civis Romanies sum , «Я римский гражданин» и dulce et decorum est pro patria mori , «сладко и уместно умереть. для своей страны »(Гораций). В еврейском теократическом государстве сама суть жизни заключалась в служении и сохранении государства, что было равносильно послушанию Богу.