Пассивная кадровая политика это: Типы и виды кадровой политики на предприятии — inakhan.ru

Содержание

2.2 Виды кадровой политики. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии

3.3.2. Значение, типы кадровой политики и этапы ее разработки в организации : Управление персоналом

кадровой политики, предполагает самостоятельный подход.

В рамках определенной стратегии управления людьми в организации могут быть различные варианты реализации кадровой политики, поскольку политика управления персоналом определяется его стратегией. В табл. 3.11 приведены соотношения основных категорий, определяющих иерархию процедур по функционированию организации и реализации ее основных «рыночных задач».

Таблица 3.11

Соотношение категорий «миссия», «стратегия», «политика» и «тактическая деятельность»

Предметом кадровой политики и ее результатом в итоге является влияние на человека для формирования у него поведения, адекватного выбранной цели».[77] Школа управления персоналом Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова[78] допускает широкое и узкое толкование кадровой политики.

Узкое толкование предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работника и организации (например, найм персонала только с законченным профильным образованием и владеющего навыками работы на компьютере).

Школа управления персоналом Государственного университета управления[79] определяет кадровую политику как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что:

– определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

– экономится время на принятие кадровых решений;

– снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;

– обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

– осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;

– облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

– обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Различают несколько видов политики организации.

Кадровая политика может быть активной или пассивной.

Например, активность кадровой политики в обеспечении организации персоналом состоит в том, что она контактирует с учебными заведениями, привлекает различные службы, формирует внешнюю рекламу о вакансиях, участвует в ярмарках рабочих мест и других мероприятиях, отслеживает результативность каждой из акций и своевременно корректирует ход и методы привлечения в организацию новых работников.

Активная кадровая политика может быть рациональной и нерациональной, или авантюристической.

Рациональная кадровая политика осуществляется на основании научно обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее. Располагая средствами диагностики персонала, прогнозирования изменения его основных характеристик, служба управления персоналом имеет обоснованную информацию о количественной и качественной потребности работников на средне– и долгосрочную перспективу, разрабатывает варианты реализации кадровой работы.

Нерациональная, или авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с персоналом, не имея диагноза ситуации и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Планы работы с персоналом формируются больше на эмоциях, чем аргументах, что в ряде случаев не мешает им оказываться правильными и не мешает «угадывать» их авторам действительно важные целеустановки в области предстоящей кадровой работы. Риск авантюристической кадровой политики состоит в том, что она может оказаться недейственной или ошибочной при неучтенном во время ее разработки изменении внешней среды, появлении «внезапных» конкурентов, новых товаров или услуг на рынке, к производству которых организация не готова из-за отсутствия специалистов или неучтенного постарения персонала, переобучение которого нерационально и т. д.

Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий посредством экстренного реагирования на проблемы или конфликтные ситуации – как правило, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возможных последствий.

В управлении персоналом различают также реактивную и превентивную кадровые политики.

Особенность реактивной кадровой политики – осуществление руководством организации контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: отсутствие мотивации работников к труду, недостаточная привлекательность организации для молодых специалистов, конфликтные ситуации и др. При реализации реактивной политики анализируются причины возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь.

Превентивной (предупреждающей, предохранительной) кадровая политика называется в том случае, если организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации.

По признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее поле своих интересов при формировании персонала и кадрового потенциала кадровая политика может быть открытой или закрытой (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации

Открытая кадровая политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе; она может быть также особенностью организаций, уже имеющих устойчивое положение на рынке. Открытость кадровой политики – значит ее прозрачность для потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность возникновения современных направлений в организационной стратегии, и найма специалистов, готовых на реализацию инноваций.

Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой кадровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке труда. Замещение персонала в организациях с закрытой кадровой политикой происходит за счет занятых сотрудников, новых работников как правило нанимают на рядовые должности.

Разработка кадровой политики организации проходит ряд этапов (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Процедура разработки кадровой политики в организации

Вопросы и задания для самопроверки

1. Аргументируйте цель разработки философии управления персоналом в организации. Какие базовые документы для этого используются?

2. Назовите основные факторы, обусловившие необходимость разработки организационных стратегий.

3. Перечислите факты, свидетельствующие о наличии в организации стратегии управления персоналом.

4. Какие организационные задачи позволяет решать стратегическое управление персоналом?

5. Назовите известные вам подходы к толкованию стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии организации.

6. Дайте характеристику кадровой стратегии как самостоятельной функциональной стратегии.

7. Определите особенности управления персоналом, ориентированного на стратегию («ответвленной» стратегии персонала). Опишите содержание Мичиганской и Гарвардской концепций стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

8. Назовите отличительные черты стратегически ориентированного менеджмента персонала (ресурсно-ориентированной стратегия персонала).

9. Охарактеризуйте основные этапы формирования кадровой стратегии в организации.

10. Аргументируйте значение кадровой политики в организации, дайте характеристики ее основных типов и этапов разработки.

Понятия «политика» и «стратегия» тесно взаимосвязаны между собой. Провести разграничения между ними на практике достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования политики управления персоналом, или кадровой политики, предполагает самостоятельный подход. В рамках определенной стратегии управления людьми в организации могут быть различные варианты реализации кадровой политики, поскольку политика управления персоналом определяется его стратегией. В табл. 3.11 приведены соотношения основных категорий, определяющих иерархию процедур по функционированию организации и реализации ее основных «рыночных задач».

Таблица 3.11

Соотношение категорий «миссия», «стратегия», «политика» и «тактическая деятельность»

Определение кадровой политики организации неоднозначно. Согласно позиции представителей немецкой школы работы с персоналом, кадровая политика – это относительно абстрактный, направленный на работающего человека план действий, который должен служить руководством для конкретных действий в области кадрового планирования, организации, управления и воспитания персонала. [76] Другой вариант: «кадровой политикой обозначается часть общей предпринимательской политики, которая направлена на обеспечение организации персоналом, его использование и сохранение. Предметом кадровой политики и ее результатом в итоге является влияние на человека для формирования у него поведения, адекватного выбранной цели».[77] Школа управления персоналом Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова[78] допускает широкое и узкое толкование кадровой политики.

В широком смысле под кадровой политикой организации понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работника и организации (например, найм персонала только с законченным профильным образованием и владеющего навыками работы на компьютере).

Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что:

– определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

– экономится время на принятие кадровых решений;

– снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;

– обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

– осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;

– облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

– обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Различают несколько видов политики организации.

Кадровая политика может быть активной или пассивной.

Активная кадровая политика разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления персоналом, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды. Например, активность кадровой политики в обеспечении организации персоналом состоит в том, что она контактирует с учебными заведениями, привлекает различные службы, формирует внешнюю рекламу о вакансиях, участвует в ярмарках рабочих мест и других мероприятиях, отслеживает результативность каждой из акций и своевременно корректирует ход и методы привлечения в организацию новых работников.

Активная кадровая политика может быть рациональной и нерациональной, или авантюристической.

В управлении персоналом различают также реактивную и превентивную кадровые политики.

Таблица 3.12

Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации

Разработка кадровой политики организации проходит ряд этапов (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Процедура разработки кадровой политики в организации

Вопросы и задания для самопроверки

2. Назовите основные факторы, обусловившие необходимость разработки организационных стратегий.

3. Перечислите факты, свидетельствующие о наличии в организации стратегии управления персоналом.

4. Какие организационные задачи позволяет решать стратегическое управление персоналом?

6. Дайте характеристику кадровой стратегии как самостоятельной функциональной стратегии.

9. Охарактеризуйте основные этапы формирования кадровой стратегии в организации.

Кадровая политика организации Выполнила: Игнатенкова Анастасия Рассмотренные

Кадровая политика организации Выполнила: Игнатенкова Анастасия

Рассмотренные вопросы 1. Основы кадровой политики организации. 2. Виды кадровой политики.

1. Основы кадровой политики организации.

Кадровая политика организации – это система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплочённый коллектив.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему названию, она должна соответствовать ряду требований, а именно: 1)Должна быть тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации. 2)Должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия. 3)Должна быть сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом. 4)Должна быть доведена д всех сотрудников предприятия. 5)Должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации. 6)Отдельные направления кадровой политики должны быть связаны между собой и дополнять друга.

Основные цели кадровой политики: 1)Современное и качественное обеспечение предприятия необходимой численностью персонала. 2)Рациональное использование кадрового потенциала. 3)Обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Этапы формирования кадровой политики Этап Форма представления результата Ответственный исполнитель 1. Проведение анализа Аналитические отчеты. наличной ситуации и Служебные записки. подготовка кратко-, средне- и Прогнозы долгосрочных прогнозов развития предприятия Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультации, эксперты 2. Определение принципов и положений кадровой политики Аналитические материалы. Прогнозы Руководство предприятия. Служба управления персоналом. 3. Прогноз численности и качественной структуры кадров. Результаты исследований Служба управления персоналом. Внешние консультанты

Этапы формирования кадровой политики Этап Форма представления результата Ответственный представитель 4. Утверждение кадровой политики предприятия Планы, программы, положения Руководство предприятия 5. Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой политике Сообщение на собрании трудового коллектива, информационные материалы Руководство предприятия. Служба управления персоналом 6. Установление каналов обратной связи Сбор предложений и отзывы Служба управления персоналом

Структура положения о кадровой политике организации 1. Общие положения: основные цели, задачи и направления работы с персоналом; связь кадровой политики и бизнес-стратегией организации. 2. Состав персонала: главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации; основные подходы к планированию состава персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников. 3. Оценка персонала: основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, кадровый резерв; задачи регулярной оценки (аттестации). 4. Обучение персонала: основные требования к системе обучения в организации; приоритетные направления обучения персонала разных категорий.

Структура положения о кадровой политике организации 5. Система вознаграждения: цели и основные направления политики в сфере оплаты труда; виды материального и нематериального поощрений. 6. Социальная защита персонала: цели и принципы программ социальной защиты. 7. Корпоративная культура: Ценности, составляющие основу корпоративной культуры; главные направления ее развития. 8. Роль службы персонала: роль и основные функции службы персонала, способы реализации этих функций. 9. Заключительные положения: статус документа и обязательность его положений для всех работников организации.

Внешние факторы: • трудовое законодательство; • взаимоотношение с профсоюзом; • перспективы развития рынка труда. Внутренние факторы: • структура и цели предприятия; • территориальное размещение; • внутрикорпоративная культура; • морально-психологический климат в коллективе.

Направления кадровой политики • Определение квалификационных требований к персоналу. • Формирование новых кадровых структур. • Разработка процедур, регламентирующих управление персоналом • Формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников. • Развитие социальных отношений. • Обеспечение развития, обучения, повышения квалификации персонала. • Улучшение социально-психологического климата в коллективе предприятия.

2. Виды кадровой политики

Виды кадровой политики По влиянию управленческого аппарата: • Пассивная; • Реактивная; • Превентивная; • Активная: • • Рациональная; Авантюристическая. По степени открытости: • Открытая; • Закрытая.

Пассивная кадровая политика • Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. • Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале. • Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. • Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.

Реактивная кадровая политика • Руководство осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом. • Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. • Кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения.

Превентивная кадровая политика • Наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации. • Кадровая служба располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. • В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах. • Сформулированы задачи по развитию персонала. • Основная проблема– разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика • Наличие у руководства обоснованных прогнозов развития, методов и средств воздействия на персонал. • Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации.

Активная кадровая политика: рациональная кадровая политика • Руководство имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. • Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. • В программах развития организации содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в персонале.

Активная кадровая политика: авантюристическая кадровая политика • Руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. • Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. • В программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих развитие ситуации.

Открытая кадровая политика • «Прозрачность» организации для потенциальных сотрудников. • Готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей.

Закрытая кадровая политика • Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. • Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны.

Кадровые мероприятия – это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и приводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровые мероприятия • Регулярное представление информации работникам о стратегии и деятельности организации. • Количественное и качественное планирование персонала. • Структурирование и планирование расходов на персонал. • Сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу. • Введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов. • Изучение рынков труда. • Развитие персонала и повышение квалификации работников. • Гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация, которая сформирует кадровую политику , построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования организации.

Спасибо за внимание!

активных и пассивных открытых зачислений; Взвешивание плюсов и минусов

Работодатели, предлагающие медицинские льготы, обязаны ежегодно проводить «окно» регистрации льгот, обычно называемое периодом открытой регистрации.

Во время открытой регистрации сотрудники могут продлевать, изменять льготы или отказываться от них. Помимо квалификационного жизненного события, открытая регистрация — это, по сути, единственный случай, когда сотрудник может внести изменения в большинство (хотя и не все) своих льгот.

Хотя по закону работодатель обязан проводить открытую регистрацию, не определено, должна ли регистрация должна быть структурирована как «активная» или «пассивная».Пассивный период регистрации — это период, когда выбранные сотрудником льготы за предыдущий год просто переносятся и / или автоматически (в разумных пределах) переносятся на аналогичные варианты. С другой стороны, активное зачисление требует от сотрудника избирать, продлевать, корректировать, а иногда и активно отклонять выборы льгот. (Эти правила для сотрудников обычно разъясняются в СПД и других плановых документах.)

В общенациональном опросе, проведенном JP Griffin Group в апреле 2019 года среди штатных и имеющих право на льготы сотрудников в США.С., 50 процентов (половина) сообщили, что участвовали в пассивном зачислении в этом году. По сравнению с опросом работодателей 2011 года, в котором 71% сообщили о пассивном зачислении, эти новые результаты представляют собой 30% -ное сокращение числа компаний, проводящих открытый набор студентов пассивно.

Этот переход к активному зачислению не должен стать сюрпризом для тех, кто следил за растущей популярностью потребителей медицинских услуг среди работодателей.

Что несколько удивительно, так это то, что переход к активному зачислению напрямую согласуется с предпочтениями сотрудников: 52% сотрудников в вышеупомянутом опросе JP Griffin Group выступают за активное зачисление.Эксперты в области человеческого поведения и когнитивных предубеждений, вероятно, будут удивлены этой цифрой, ожидая, что она будет значительно ниже, исходя из того, что известно как статус-кво или предвзятость по инерции. Как эти концепции соотносятся с выборами пассивных взносов 401 (k), подробно рассмотрено в книге «Подталкивание. Улучшение решений о здоровье, богатстве и счастье».

Итак, какой вариант зачисления лучше для вас, как работодателя? Что лучше для ваших сотрудников? Ответ не столь очевиден, и некоторые могут заставить вас поверить.

Большинство работодателей предпочитают пассивную регистрацию для удобства

Большинство работодателей, реализующих пассивную открытую регистрацию, делают это по одной простой причине — это проще. Пассивное зачисление автоматически повторно зачисляет сотрудников на их предыдущие выборы льгот. Это значительно снижает административные задачи, хотя в наши дни подавляющее большинство работодателей используют онлайн-системы регистрации, которые также снижают некоторые, но не все, административные нагрузки.

Еще один плюс пассивного зачисления; сотрудники, которые пренебрегают действиями во время открытой регистрации, не рискуют потерять свои льготы после начала нового планового года.Это значительно снижает нагрузку на HR и приносит пользу командам, которые часто идут на многое во время активной регистрации, чтобы гарантировать, что менее прилежные сотрудники не пропустят открытое окно регистрации. От электронных писем и телефонных звонков до случайных «заходов» в офис время и энергия, потраченные на подталкивание этих сотрудников, могут быть утомительными — и разочаровывающими.

И, как могут подтвердить многие опытные специалисты по персоналу, в случае прекращения выплаты пособий невнимательному сотруднику пострадавший работник, супруга и / или покрываемые иждивенцы могут расстроиться и несправедливо обвинить работодателя в собственном бездействии.

При пассивном зачислении работодатели и непосредственный персонал отдела кадров и льгот могут избежать любых столкновений с разгневанными сотрудниками, которые внезапно обнаруживают, что у них нет страхового покрытия льгот в начале следующего планового года. В конце концов, нет ничего хуже, чем иметь неприятные последствия для вашего плана вознаграждений сотрудников. То, что предназначено для порождения доброй воли, также не должно нести в себе риска порождения чувства гнева и негодования.

Пассивное зачисление также может принести пользу (некоторым) сотрудникам

Как недавно сообщалось в статье New York Times за январь 2019 года, озаглавленной «Почему« пассивный »подход к здоровью может дать больше всего действий», некоторые люди считают выбор проблематичным — ситуацию, которая значительно усугубляется напряженным графиком и повседневным стрессом. .

Барри Шварц выступил с потрясающим выступлением на Ted Talk по этому поводу под названием «Парадокс выбора», который, по сути, оговаривает, что, хотя у нас как потребителей больше выбора, чем у всех, кто был до нас (что теоретически должно способствовать нашему счастью и удовлетворению), мы не получают от этого психологической пользы.

В статье The Times говорится, что люди довольно часто вынуждены принимать решения, имея неадекватную информацию и большую неопределенность, что приводит к стрессу, который ухудшает способность делать правильный выбор.В статье содержится ссылка на исследование, которое показало, что люди, находящиеся в состоянии стресса, склонны принимать более рискованные решения.

На этом фоне аргумент в пользу пассивного зачисления предполагает, что сотрудники, возможно, были меньше подвержены стрессу, когда они делали свой первоначальный выбор льгот. Это вполне может быть верно в отношении новых сотрудников, например, если им был предоставлен неторопливый «рабочий день», который иногда предоставляется работодателями.

Активное зачисление предлагает значительные преимущества как для работодателей, так и для сотрудников

Хотя пассивное зачисление может быть более простым вариантом с административной точки зрения и с точки зрения предотвращения конфликтов, работодатели, которым удается успешно внедрить периоды активного открытого зачисления, делают это с выгодой как для своих сотрудников, так и для себя.По сравнению с пассивным зачислением активное зачисление имеет множество преимуществ.

Во-первых, активное зачисление вынуждает сотрудников пересматривать и повторно выбирать свои льготы не реже одного раза в год. Это помогает лучше гарантировать, что выборы льгот каждого сотрудника более адекватно адаптированы к их нынешней ситуации и . Как и в случае с программным обеспечением для подготовки налогов в Интернете, хорошая система регистрации может побудить абитуриента задавать зондирующие вопросы, заставляя их задуматься о том, чем предстоящий год может отличаться от предыдущего.Возможно, они пытаются завести ребенка или планируют усыновить ребенка, или, возможно, теперь у них есть закладная, которую они должны защищать, или они ухаживают за пожилым человеком, который раньше был сам по себе.

Во-вторых, активное зачисление дает работодателям лучшую возможность обучать своих сотрудников изменениям в планах и новым возможностям льгот, особенно если работодатель вводит что-то вроде HDHP с HSA или Dental DMO. Активный участник с большей вероятностью рассмотрит новые варианты планов и существующие изменения в планах, а затем пересмотрит свои варианты, особенно после изменения ставок или разницы в ценах между новыми вариантами.

В-третьих, активный участник также с большей вероятностью откажется от льгот, которые ему больше не нужны, при регистрации в новых дополнительных или добровольных вариантах льгот, которые им нравятся. В конце концов, если вы строите свой пакет льгот, ориентируясь на «сотрудник прежде всего», подавляющее большинство новых льгот, которые вы предлагаете, должны обеспечивать дополнительное медицинское страхование, удобства, финансовую безопасность и душевное спокойствие — и по разумной цене. Активное зачисление проливает свет на них, а не закапывает их под мусор.

В-четвертых, активная регистрация дает возможность улучшить целостность ваших данных, от контактной информации в экстренных случаях до бенефициаров и соответствующих иждивенцев, последние из которых потенциально могут снизить расходы на пособия, если вы обнаружите, что иждивенцы, бывшие супруги и другие лица, у вас больше нет права на получение пособий, все еще включены в ваш план.

Наконец, активная регистрация гарантирует, что преимущества, которые не могут рассматриваться пассивно, не будут упущены, а именно, счета с гибкими расходами (FSA).В то время как взносы в HSA и 401 (k) s могут корректироваться в течение всего планового года, принцип «используй или потеряй» как FSA по уходу за больными, так и Medical FSA не позволяет им иметь право на повторные выборы, а также изменения взносов в течение планового года.

Связь является ключевым моментом при внедрении активной регистрации

Ключом к успешной активной регистрации являются общение, настойчивость и интуитивно понятные инструменты онлайн-регистрации.Частое и многоканальное общение снижает риск игнорирования сотрудниками периода регистрации и, таким образом, потенциальной потери преимуществ. Хорошо продуманная коммуникация поможет в чтении и понимании плотной и запутанной информации о преимуществах. А простые в использовании инструменты регистрации должны помогать сотрудникам выбирать варианты льгот в заставляющей задуматься, логичной и последовательной манере.

Составьте план льгот для ваших сотрудников

Чтобы получить помощь в настройке или изменении плана льгот для ваших сотрудников, свяжитесь с нашими представителями.Мы работали с компаниями, у которых есть как пассивные, так и активные открытые периоды регистрации, и один из наших представителей будет рад более подробно обсудить с вами оба варианта. Что бы вы ни сочли более подходящим для вашего бизнеса и сотрудников, мы можем помочь реализовать его.

6 советов по управлению пассивными сотрудниками

Улучшите брендинг своей компании с помощью Zippia Учить больше

Примечание редактора: Это гостевое сообщение, написанное Меган Томсон из NSK Consultants.Ее мнение принадлежит ей.

Признание наличия слабых звеньев в вашей командной цепочке иногда может быть лучшим решением для вашего бизнеса. Почему? Что ж, слабые цепи часто бывают просто ржавыми. Немного полировки и внимания, и они могут быть такими же прочными, как и все остальное. Вместо того, чтобы следовать старому совету по устранению кажущихся «самых слабых» сотрудников, нужно больше заботиться о построении команды, начиная с управления.

Вы можете подумать, что ваша команда могла бы получить немного свежей крови, но сначала подумайте о своем нынешнем составе.Вам действительно нужен новый персонал, или вам просто нужно потратить немного больше времени на этих «пассивных» сотрудников? Никогда не бывает легко осознать, что у нас есть недостатки в наших собственных управленческих навыках, но есть надежда на управление вашими пассивными сотрудниками для создания лучшей рабочей среды.

1. Откройте возможности

Одна из главных причин, по которой сотрудники становятся пассивными в своих ролях, заключается в том, что они не чувствуют, что у них есть какие-либо возможности для продвижения по службе. Через несколько месяцев служащий мог уладить дело, понять, что он, возможно, еще не приблизился к повышению заработной платы, и начать становиться немного тусклым в своей работе.Там, где чрезмерно усердные промоутеры вашего бизнеса будут упускать возможности, пассивный сотрудник уже задумывается, останутся ли они на своем месте намного дольше.

Вместо того, чтобы протягивать красную ковровую дорожку новым кандидатам при появлении новой должности, воспользуйтесь шансом внутреннего найма. Вы можете быть удивлены, кто назовет свое имя, и подумайте об этом! Вы знаете этого человека, знаете, какими могут быть его стандарты работы, и им практически не требуется никакого обучения, чтобы они могли быстрее достичь бизнес-целей.

Возможности для роста могут быть как раз тем, что подстегнет их к повышению производительности.

2. Держите глаза и уши открытыми

Одна вещь, которую некоторые работодатели делают неправильно, — это не прислушиваться ко всем сотрудникам или активно взаимодействовать с ними. Легко уделять больше внимания самому громкому из группы и замечать недостатки тех, кто находится на более слабом конце шкалы, но что насчет тех, кто находится между ними? Пассивный сотрудник в середине группы может быть таким по причинам, которых вы не видите.

Некоторые из наиболее распространенных причин пассивного поведения сотрудников проистекают из:

Заботы о проекте
Унылые эмоции
Разочарование в коллективе

Решение личных и профессиональных проблем с понимающим характером может сделать вас гораздо более привлекательным сотрудником для открытости и снизить давление со стороны их плеч и ваших собственных.

3. Досрочно создавать задачи

Пассивные сотрудники редко выглядят незанятыми.Фактически, они могут просто сидеть и спокойно работать в манере «занятой пчелы», когда более интуитивный сотрудник может встать и несколько минут поговорить с коллегой, занимаясь другим делом в бизнесе. Вас не обвинят в том, что вы думаете, что у них достаточно дел!

Пассивные сотрудники, как известно, хорошо выглядят занятыми, когда у них очень мало дел. Они найдут черную работу, которую нужно выполнить, вместо того, чтобы работать над более крупными проектами с остальной частью команды. Чтобы добиться такого поведения, вы должны создавать задачи до следующего рабочего дня.Еще лучше за неделю! Задачи, которые намечены заранее, часто подпадают под командные проекты, требующие планирования и общих сроков. Информировать сотрудников о том, сколько — или мало! — время, которое они должны выполнять ежедневно и командные проекты, может быть разницей между пассивностью и проактивностью.

Есть ли у вас сотрудники, которым можно было бы немного поднять в административном отделе? Составьте ряд задач для анализа данных, которые будут собираться в течение следующей недели, чтобы определить бюджет вашего бизнеса.С другой стороны, активные команды разработчиков могут быть заняты более крупными проектами, требующими более тесного командного разговора. Обратите внимание на каждый отдел и разработайте продуктивные действия, которые ваши сотрудники могут выполнять ежедневно, еженедельно или даже ежемесячно.

Рабочие календари помогают дать пассивному сотруднику больше работы, а с помощью календаря или программного обеспечения для управления проектами вы можете активно отслеживать их прогресс и просматривать, какие задачи были выполнены. Ежедневные задачи могут даже подтолкнуть их к ежедневному выполнению большего!

4.Будьте лидером, а не «боссом»

Пассивный сотрудник часто может показаться самым застенчивым. Однако это не так. У них может просто не быть ни уверенности, чтобы подойти к вам, ни мотивации поделиться с вами своими чувствами.

Раскрывая себя как лидер, а не как рабочий диктатор, вы можете улучшить несколько отношений на рабочем месте. Поверьте мне, вам нужно открыться и дать понять своим сотрудникам, что вы их цените, чтобы добиться необходимой рабочей этики.

Предоставьте слово непринужденной дискуссии и сделайте себя доступным для всех. Простое сообщение вашим сотрудникам о том, что вы их поддерживаете, может стать разницей между вами, будучи лидером и начальником.

5. Проводите командные собрания и задействуйте пассивы

Возможно, им сначала это не понравится, но они ожидают серьезного обсуждения со стороны всех членов команды во время собрания команды. Не затягивайте это слишком долго, так как никто не обратит на это внимания, а вы и пассивный сотрудник цените время.

Будьте краткими и милыми.

Направляйте внимание к людям и хвалите вклады. Они могут просто стать более склонными вносить свой вклад, а это именно то, чего вы хотите.

6. Ищите потенциал

Управление вашими сотрудниками уделяет большое внимание потенциалу вашей команды для выполнения более сложных задач. Вы можете подумать, что ваш лучший сотрудник самый громкий, но как насчет тихого, трудолюбивого человека, который счастлив просто пыхтеть и выполнять любую задачу, которую ему дают, в своем собственном темпе? Они могли быть вашими лучшими сотрудниками, а вы даже не осознавали этого.

Способность управлять пассивными сотрудниками — это больше, чем просто управление ими, это управление собой. Сосредоточение внимания на изменении себя может привести к улучшениям для всей команды. Пассивные сотрудники не обязательно должны быть паршивой овцой в вашем бизнесе — их можно вырастить в лучших сотрудников с правильными руководящими руками.

Может быть, вы даже станете тем работодателем, о котором в будущем будут говорить друзьям, как тем, кто открыл им дверь? Это само по себе награда.

Как работать с пассивными соискателями работы

Пассивными соискателями являются лица, которые в настоящее время работают и не ищут новую работу активно, но могут иметь хорошие возможности карьерного роста, если они появятся. Многие работодатели нацелены на пассивных соискателей, потому что они ищут кандидатов с положительным послужным списком, удовлетворенных своей работой и добивающихся успеха. Работодатели часто выбирают пассивных соискателей из-за нехватки квалифицированных кандидатов на работу для выполнения важных ролей.Поиск, ухаживание и успешное привлечение пассивных соискателей работы имеют решающее значение для организации, чтобы оставаться конкурентоспособными на жестком рынке труда.

Для нацеливания на пассивных соискателей работы специалисты по персоналу должны предпринять следующие шаги:

Определить и укрепить бренд занятости организации.
Оценить текущие и прогнозируемые кадровые потребности.
Источник пассивных соискателей.
Привлекайте пассивных соискателей.
Сделайте процесс подачи заявления простым и адаптированным для пассивных соискателей.

Шаг 1. Определите и укрепите бренд занятости организации

Бренд занятости — это способ описать репутацию организации как работодателя. Пассивных соискателей работы часто привлекают организации, чьи бренды занятости соответствуют их собственным целям и ценностям. Примеры сильных брендов занятости включают работодателей, которые известны своей поддержкой участия сообщества и «отдачи» через волонтерство сотрудников и корпоративные мероприятия; участие сотрудников в организации для создания единых инвестиций в организационный рост; веселое, свободное мышление рабочее место, посвященное инновациям и совместному вкладу; и стремление к профессиональному развитию и росту, чтобы инвестировать в долгосрочное трудоустройство и возможности лидерства.

Независимо от бренда, как только он будет идентифицирован и установлен, работайте над его укреплением, чтобы до пассивных соискателей доходили слухи о том, что ваша организация — хорошее место для работы. Кроме того, определите, где ваш бренд воспринимается не так сильно, как хотелось бы, или где он не так легко доступен, и работайте над его улучшением. Обдумайте такие вопросы, как: Как организация рассматривается в сообществе? В социальных сетях? Заинтересованными сторонами, включая потенциальных кандидатов на работу? Считается ли это предпочтительным работодателем? Что нынешние и бывшие сотрудники говорят о работе на таких сайтах, как Glassdoor, Salary и CareerBuilder?

Если бренд вашего работодателя нуждается в некоторой поддержке, подумайте о том, чтобы предпринять следующие шаги:

Станьте хорошим гражданином сообщества, спонсируя или совместно спонсируя общественные мероприятия.
Предоставьте сотрудникам возможность жертвовать свое рабочее время на общественные проекты.
Подайте заявку на получение местных и региональных наград в области управления персоналом, которые демонстрируют, что организация считается предпочтительным работодателем.
Инвестируйте в специалиста по социальным сетям, который поможет привлечь внимание к вашему бренду в сфере занятости.
Используйте рекламу для инициатив в области занятости, а также для брендинга продуктов.

Шаг 2: Оценка текущих и прогнозируемых кадровых потребностей

Чтобы привлечь правильных пассивных соискателей, вы должны понимать текущие и прогнозируемые кадровые потребности вашей организации.Проведите оценку персонала, которая может выявить текущие и ожидаемые пробелы в кадрах организации, включая знания и навыки. Этот анализ поможет определить, на каких пассивных соискателей следует обратить внимание и какие отношения необходимо построить для будущих должностей.

Чтобы оценить пробелы в навыках, которые могут существовать в вашей текущей рабочей силе, подумайте о том, чтобы предпринять следующие шаги:

Определите, какие навыки в настоящее время требуются вашей организации, разработав профили должностей, помня о миссии, видении и целях вашей организации.После того, как эти навыки определены, оцените, насколько они важны для целей вашей организации, ранжируя их от высокого к низкому.
Проведите оценку навыков, которыми обладают ваши нынешние сотрудники. Эти данные могут быть собраны путем анализа оценок эффективности, проведения анкет для анализа навыков и интервьюирования сотрудников, руководителей и менеджеров. Как и на первом этапе, ранжируйте эти навыки по степени их важности от высокого к низкому.
Оцените результаты. Сравните результаты, полученные на первых двух шагах выше; обнаруженные различия покажут текущие пробелы в навыках.
Проведите такой же анализ, если известны будущие потребности в навыках, чтобы помочь вам найти подходящих кандидатов.

Чтобы нацелить пассивных соискателей на будущие должности, важно понимать предполагаемые кадровые потребности. Предполагаемые потребности в персонале можно спрогнозировать, рассматривая обычную текучесть кадров в вашей организации, но более точный прогноз будет учитывать ожидаемые выходы на пенсию и будущий рост рабочих мест на основе стратегического плана организации. Если стратегический план включает расширение в одной области организации (например, более сложное использование больших данных) и ограничение в другой (сокращение производства определенного товара или услуги), вы можете ожидать, что вам потребуется больше людей. с техническими и аналитическими навыками и меньшим количеством линейных сотрудников.

Шаг 3: Поиск пассивных соискателей

Чтобы определить или найти пассивных кандидатов на работу, посмотрите, куда эти кандидаты смотрят, и куда они идут, как физически, так и виртуально. Если вы ищете кого-то, кто может анализировать большие данные, например, нацелиться на ассоциации больших данных, такие как Data Science Association или Association of Big Data Professionals, посетите их доски объявлений и посетите их сетевые мероприятия и конференции. Другие способы поиска пассивных соискателей включают прямой почтовый маркетинг, телемаркетинг и прямой набор (личный контакт с потенциальными кандидатами на работу).Другие работодатели создают сообщества талантов — веб-сайты в социальных сетях, где сеть людей (например, выпускники) могут обмениваться информацией, — которые могут помочь найти и наладить отношения с пассивными соискателями работы.

Другие способы поиска пассивных соискателей включают:

Социальные сети . Сайты социальных сетей, такие как LinkedIn, Facebook, а также сайты профессиональных сетей или ассоциаций, являются прекрасным местом для приема на работу как для рекрутеров, так и для пассивных соискателей, равно как и доски объявлений, такие как CareerBuilder и Monster.

LinkedIn, пожалуй, наиболее широко используемый веб-сайт социальных сетей для пассивного найма. Фактически, он предлагает подписки «Recruiter Lite» и «Recruiter Corporate», чтобы помочь рекрутерам находить кандидатов. Еще один способ найти пассивных соискателей в LinkedIn — использовать инструмент «расширенного поиска людей» и ввести свои критерии идеального кандидата на работу, которая есть или будет доступна в вашей организации. См. Статью SHRM «Найдите нужного специалиста с помощью простых логических советов по поиску » для получения более подробной информации о методах поиска.
Работодатели со страницами в Facebook могут публиковать положительные сообщения о компании, которые могут способствовать продвижению вашего бренда занятости. Вы также можете опубликовать вакансии на своей странице в Facebook и, возможно, даже попросить нынешних сотрудников перепостить их, если они того пожелают. Новости быстро распространяются в социальных сетях, поэтому это может довольно быстро расширить ваш охват до возможных кандидатов.

Мобильный рекрутинг через смартфоны . Если вы еще не сделали этого, сейчас самое время оптимизировать веб-сайт вашей организации и объявления о вакансиях, сделав их удобными для мобильных пользователей, и добавить мобильные приложения о вакансиях.Сотрудничайте со своим ИТ-отделом, чтобы узнать больше о масштабах этого проекта, его стоимости и сроках. Вы также можете сравнить свой карьерный веб-сайт с другими веб-сайтами в вашей отрасли, открыв их со своего смартфона.
Реферальные программы для сотрудников. Направления сотрудников остаются популярным способом выявления пассивных соискателей работы, поэтому, если вы не обновляли или не пересматривали свою реферальную программу сотрудников в течение нескольких лет, возможно, пришло время присмотреться к ней поближе. Рассмотрите возможность сравнения программы с другими успешными реферальными программами сотрудников, посетив веб-сайты ваших конкурентов и страницы в социальных сетях.При проведении сравнительного анализа поговорите с другими специалистами по персоналу в вашей отрасли о том, как улучшить реферальную программу сотрудников, и отслеживайте показатели для оценки эффективности программы. Работодатели все чаще расширяют свои реферальные программы для сотрудников, включая такие социальные сети, как LinkedIn, Twitter и Facebook. Вы можете размещать вакансии на сайтах социальных сетей и просить сотрудников делиться этими вакансиями на своих страницах в социальных сетях. Некоторые компании поддерживают онлайн-сообщества рефералов сотрудников и имеют специальных менеджеров, которые следят за сайтами и направляют рефералов к ресурсам и отвечают на вопросы в режиме реального времени.
Блоги. Многие организации все чаще используют блоги для поиска пассивных соискателей. Вы можете вести блог на темы, которые могут быть интересны людям в вашей отрасли, но не обязательно о вашей организации, потому что люди могут больше интересоваться контентом, чем новостями и обновлениями компании.

Ключ к выявлению пассивных соискателей — творческий подход. Все больше и больше компаний публикуют видеоролики о том, каково там работать. Другие размещают рекламу на онлайн-радиостанциях, таких как Pandora, потому что это место, где их потенциальные кандидаты на работу проводят время.Розничные компании с услугами Wi-Fi в магазинах используют его для поиска пассивных соискателей. Когда клиенты входят в систему для доступа к бесплатному Wi-Fi-соединению магазина, во время входа появляются сообщения о вакансиях, которые ссылаются на сайт вакансий компании. Известно также, что организации запускают телевизионную рекламу и используют рекламные щиты и даже плакаты для поиска пассивных соискателей.

Шаг 4: Вовлечение пассивных соискателей

Чтобы заинтересовать пассивных соискателей работы, необходимо установить с ними постоянные отношения.

Имейте в виду, что пассивные соискатели, как правило, довольны своей нынешней работой и не захотят переходить на другую работу без серьезного рассмотрения. Это делает построение отношений обязательным при попытке привлечь пассивных соискателей работы.

Эти отношения должны строиться с течением времени. Не заставляйте пассивных соискателей работать быстрее. Чтобы начать строить отношения, вовлекайте их в подлинное общение (будь то телефонные звонки, социальные сети, ведение блогов, электронная почта и т. Д.). Спросите их об их краткосрочных и долгосрочных карьерных целях. Отправляйте им целевые официальные документы или другую содержательную информацию в их областях знаний, чтобы поддерживать их интерес и повышать их готовность к будущим контактам. Поддерживайте связь и поддерживайте их с помощью персонализированных контактов, пока не появится подходящая вакансия. Работайте над установлением реальных отношений с пассивными соискателями работы и понимайте, что это долгосрочное обязательство.

Еще один способ наладить эти отношения — рассылать пассивным соискателям рекламные материалы по набору персонала по электронной почте.Это поможет им узнать больше об организации, а отправив его в электронном виде, вы сможете узнать, кто открывает рассылки и на что нажимает каждый получатель. Вы также можете собирать данные о том, кто не открывает сообщения, кто отписывается и т. Д. Эта аналитика может помочь вам узнать больше о том, какие кандидаты более открыты для приема на работу, а какие нет, а также какие маркетинговые кампании работают, а какие — нет. нет.

Еще один способ укрепить эти отношения — понять, что хотят знать пассивные соискатели.Они хотят понять культуру компании, опыт сотрудников и работу. Именно здесь важно наличие сильного бренда трудоустройства — пассивные соискатели, скорее всего, заглянут на Glassdoor и аналогичные сайты, чтобы узнать, что нынешние и бывшие сотрудники говорят об организации. Подумайте о спонсировании живых мероприятий, таких как дни открытых дверей или счастливые часы, и пригласите привлеченных пассивных соискателей, чтобы они могли больше узнать о вашей организации.

Шаг 5: Сделайте процесс подачи заявления простым и адаптированным для пассивных соискателей

Последним препятствием для нацеливания на пассивных соискателей работы является убедить их подать заявление о приеме на работу.Для этого рассмотрите возможность облегчения доступа к процессу подачи заявления и его завершения. Согласно Контрольному списку приема на работу качественных сотрудников SHRM, лучшие сотрудники часто являются пассивными соискателями, которым не хватает ни интереса, ни времени для прохождения громоздкого процесса подачи заявки. Онлайн-приложения, которые требуют чрезмерного количества переходов по ссылкам или которые не предназначены для мобильного доступа, могут оттолкнуть пассивных соискателей от заполнения заявки.

Наконец, если вы дойдете до стадии собеседования, есть несколько вещей, которые не следует делать при работе с пассивными соискателями работы:

Не задавайте им вопросов, как если бы они были активными соискателями работы.Не спрашивайте «почему я должен нанять вас?» Это может отпугнуть пассивных соискателей.
Не ожидайте, что они провели обширное исследование вашей организации — помните, вы приходили к ним, а они не приходили к вам.
Не пытайтесь заманить их подобной работой. Заманите их работой, которая предполагает дополнительную ответственность или возможность развивать новые навыки и способности. из этой третьей пули.

Работодатели, использующие социальные сети для поиска пассивных кандидатов

The No.Согласно новому исследованию Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), 1 причина, по которой работодатели занимаются набором персонала в социальных сетях, заключается в привлечении потенциальных кандидатов, еще не ищущих новую работу.

Примерно восемь из 10 специалистов по персоналу (82 процента) заявили, что набор пассивных кандидатов на вакансию является основной причиной, по которой их организации используют социальные сети для найма. Повышение бренда и узнаваемости работодателя (77 процентов), а также ориентация на кандидатов на работу с определенным набором навыков (71 процент) также были названы главными причинами.

Опрос SHRM «Использование социальных сетей для привлечения талантов — набор и проверка», опубликованный 7 января, показал, что набор персонала через социальные сети растет: 84 процента организаций используют его в настоящее время и еще 9 процентов планируют его использовать. В 2011 году только 56 процентов использовали социальные сети для приема на работу.

Для большинства организаций (81 процент) социальные сети являются одним из нескольких используемых инструментов найма; только 5% сказали, что это их основной инструмент приема на работу.

Опрос был проведен в конце 2015 года и набрал 410 ответов от специалистов по персоналу, выполняющих обязанности по найму или найму.

«Поиск пассивных кандидатов — один из ключей к социальному рекрутингу, особенно при поиске нишевых кандидатов», — сказал Джеффри Гизенер, генеральный директор и основатель SourceMob, компании социального найма из Миннеаполиса. «Использование инструментов социальной геолокации отлично подходит для этих целей. Кроме того, с моей точки зрения, социальный рекрутинг намного шире. Сегодня, когда социальные сети доступны на мобильных устройствах, а глобальные профили насчитывают более 4 миллиардов, привлекательность намного шире и охватывает все демографические группы.

Результаты совпадают с тем, что увидел на рынке Крейг Фишер, руководитель бренда работодателя в программной фирме CA Technologies и генеральный директор TalentNet, компании, занимающейся стратегией социального бизнеса. Он обнаружил, что причина № 3 респондентов приема на работу в социальных сетях — возможность нацеливать кандидатов с определенным набором навыков — особенно показательна.

«Благодаря возможности нацеливать рекламу в социальных сетях на очень конкретные группы людей, [социальные сети] быстро становятся одним из основных методов поиска и привлечения талантов», — сказал он.

Но Фишер добавил, что работодатели должны «поддерживать поток хорошего контента, который полезен их социальным сообществам, и избегать просто« спрашивать »все время, чтобы, когда кандидаты увидели эти объявления и проверили компанию, они увидели полезный ресурс и интересная культура ».

Согласно отчету, две трети организаций предприняли шаги по использованию мобильного рекрутинга и нацелены на пользователей смартфонов. Чаще всего организации оптимизировали свои веб-сайты о карьере (39 процентов), объявления о вакансиях (36 процентов) и процесс подачи заявок (36 процентов) для мобильных пользователей.

Основные моменты опроса:

LinkedIn является наиболее используемым (его назвали 96 процентов респондентов) и считается наиболее эффективным (73 процента) сайтом социальных сетей для набора персонала. Однако набирают популярность Facebook (66 процентов) и Twitter (53 процента).
Небольшие организации (до 99 сотрудников) с большей вероятностью будут набирать с помощью профессиональных или ассоциативных сетевых сайтов, в то время как очень большие организации (более 25 000 сотрудников) с большей вероятностью будут набирать с помощью YouTube.
Большинство организаций (89 процентов) используют социальные сети для размещения объявлений о вакансиях, а три четверти используют их для связи с кандидатами.
Большинство организаций используют социальные сети для найма менеджеров (82 процента) и других сотрудников, получающих зарплату (87 процентов), а набор почасовых сотрудников через социальные сети увеличивается (55 процентов).
Обеспокоенность юридическими рисками и обнаружением информации о защищенных характеристиках, а также отсутствие достаточного количества времени (46 процентов респондентов выбрали каждую из них), являются основной причиной отказа от использования социальных сетей для набора персонала.

«Безусловно, есть опасения по поводу обнаружения в Интернете защищенной информации о кандидатах», — сказал Фишер. «Но мы должны помнить, что все, что является общедоступной, является честной игрой при поиске потенциальных кандидатов. Когда эти кандидаты становятся претендентами, правила немного меняются ». Например, все, что видно на странице кандидата в Facebook, никогда не может остаться незамеченным, но «вы просто не можете использовать эту информацию при приеме на работу, если это защищенная характеристика», — сказал он.

Самая большая проблема в использовании социальных сетей для набора персонала — это начать работу, — сказал Эврен Эсен, директор по исследованиям в SHRM. «Вначале это может показаться пугающим и отнимающим много времени, но, как и в случае с любой другой технологией, как только вы к ней привыкнете, это может стать огромным преимуществом».

Эсен посоветовал создать профили на сайтах социальных сетей, связанных с вашей отраслью, и использовать LinkedIn для участия в обсуждениях и группах, которые демонстрируют, над чем работает ваша организация.«Приправьте обсуждения информацией о культуре вашей организации. Со временем у вас появится множество последователей », — сказала она.

Рой Маурер — онлайн-редактор / менеджер SHRM.

Следуйте за ним @SHRMRoy

Как пассивное лидерство может навредить вашей компании |

Исследования показывают, что сотрудники пассивных лидеров не верят, что их организации заботятся об их благополучии

Большинство сотрудников видят преимущества эффективного руководителя, и большое количество исследований было сосредоточено на организационных преимуществах эффективного руководства.Но как насчет тех начальников, которые занимают более пассивную позицию в своих руководящих ролях? В недавнем исследовании Брайан С. Хольц, доцент кафедры менеджмента в Университете Рутгерса, показывает, что пассивные лидеры могут иметь серьезные негативные последствия для их организаций.

Что такое пассивное лидерство?

Пассивное лидерство определяется как сочетание пассивного управления на основе исключения и принципа невмешательства. Пассивное управление посредством исключения означает избегание действий до тех пор, пока ошибки или проблемы больше не будут игнорироваться; Принцип невмешательства определяется как полное отсутствие лидерства.

В предыдущих исследованиях было показано, что пассивное лидерство отрицательно влияет на безопасность на рабочем месте и увеличивает уровень травматизма. Точно так же невмешательство в лидерство приводит к усилению ролевых конфликтов, неоднозначности ролей, межличностному конфликту с коллегами, предполагаемому издевательству и психологическому стрессу.

Почему некоторые лидеры пассивны?

По Holtz:

Руководители, возможно, захотят, чтобы их не воспринимали как микроменеджеров
Многие считают, что расширение прав и возможностей сотрудников и предоставление им большей автономии требует невмешательства.

Holtz призывает руководителей признать, что обеспечение автономии сотрудников и демонстрация эффективного лидерства не исключают друг друга.Например, менеджеры могут обеспечить автономию, предоставив сотрудникам гибкость в том, как и когда они будут выполнять определенные задачи.

Исследования и разработки

В исследовании Хольца изучалось влияние пассивного лидерства на:

Воспринимаемая организационная поддержка, или POS (например, участников попросили выразить свое согласие со следующим утверждением: «Моя организация оказывает помощь в случае возникновения проблемы»)

Невежливость на рабочем месте («Мои коллеги или начальство сделали в мой адрес унизительные или уничижительные замечания»)

Идентификация организации («Когда кто-то хвалит мою организацию, это кажется личным комплиментом»)

Организационное гражданское поведение, или OCB («Я принял меры для защиты организации от потенциальных проблем»)

Holtz собирал данные в три волны, используя методологию интернет-опросов.Во-первых, опрос оценил восприятие пассивного лидерства. Во-вторых, он измерил POS, и в-третьих, он оценил невежливость, идентификацию и OCB. Каждое последующее проведение опроса разделялось примерно четырьмя неделями. Участники были набраны в кампусе североамериканского университета, 208 работающих взрослых предоставили полные данные по трем временным точкам.

Выводы

Результаты показывают, что пассивное лидерство связано с меньшей воспринимаемой поддержкой, более слабой организационной идентичностью, меньшим гражданским поведением и большей невежливостью на рабочем месте.

По словам Хольца, пассивные лидеры избегают взаимодействия со своими подчиненными, не принимают решений и, как правило, неэффективны.

«Результаты исследования показывают, что сотрудники пассивных лидеров в конечном итоге считают, что их организация не заботится об их благополучии и не оказывает поддержки, необходимой для достижения успеха», — объясняет Хольц. «Кроме того, результаты» предполагают, что невежливость на рабочем месте может процветать при пассивных лидерах ».

[Human Resources] Пассивное агрессивное поведение: рак на рабочем месте — PCT

# 16
Франчайзи Critter Control отмечают 20-летие

Ранее в этом году компания Critter Control провела свой 30-й ежегодный съезд в отеле Sheraton New Orleans.На мероприятии компания отметила 20-летие франчайзи из Мичигана, Огайо и Вашингтона.

********

# 24
Гарантированная среда отмечает 80-летие бизнеса

Assured Environments, г. Нью-Йорк, объявила, что отмечает 80-летие своего обслуживания клиентов на всей территории метро Нью-Йорка.

Работая с 1934 года, Assured Environments предоставляет услуги по борьбе с вредителями для домов и предприятий в Нью-Йорке, Лонг-Айленде, округе Вестчестер и на севере Нью-Джерси и его окрестностях.

С момента своего основания восемь десятилетий назад Даниэлем Кляйном компания принадлежит и управляется семьей Кляйн. Сегодня сын Кляйн Роберт является генеральным директором компании, а внук Эндрю — президентом.

Майкл Бохан, вице-президент по развитию бизнеса Assured Environments, говорит, что компания продолжит изучать новые методы борьбы с вредителями, чтобы обеспечить наилучшее обслуживание.

«Когда дело доходит до борьбы с вредителями, клиенты из Нью-Йорка десятилетиями обращаются к системе гарантированной среды и не зря; мы постоянно ищем новые способы обслуживания наших клиентов, предоставляя им самые современные и эффективные методы борьбы с вредителями, при этом обеспечивая безопасность их домов и предприятий », — сказал Бохан.«Все наши технические специалисты проходят специальную подготовку по всем аспектам методов борьбы с вредителями, включая естественные и экологически чистые, поэтому наши клиенты знают, что они могут положиться на нас в поисках наиболее надежных и эффективных решений».

Assured Environments предлагает как домовладельцам, так и предприятиям решения по борьбе с вредителями и борьбе с ними всех типов вредителей, от клопов, тараканов и других насекомых до голубей и других популяций птиц-вредителей. Кроме того, многие предприятия в районе Нью-Йорка полагаются на систему Assured для очистки желобов и управления сливом мух.

********

# 10
Clark Pest Control приобретает Bugz-B-Gone, Stock Exterminators

Clark Pest Control, Лоди, Калифорния, объявила в апреле о приобретении двух компаний по борьбе с вредителями: Bugz-B-Gone из Пасо Роблес, Калифорния; и Эскондидо, штат Калифорния, компании по уничтожению запасов.

Clark Pest Control объединит операции обеих компаний в свои сервисные центры в Санта-Мария и Сан-Диего, соответственно.

Кларк сказал, что обе компании имеют строгую квалификацию в отношении того, какая компания может покупать их бизнес. «Это должно быть семейное предприятие, у него должен быть опыт, он должен уметь делать все, что мы делаем, он должен быть в состоянии быстро реагировать на потребности наших клиентов, это не должна быть огромная компания с национальным охватом, потому что наши клиенты — это больше, чем просто число, и оно также должно лечить термитов », — сказал Крис Кирк из Bugz-B-Gone.

Кирк хочет сконцентрироваться на новом бизнесе, который он и его жена купили.«Через несколько месяцев мы поняли, что наша новая компания Contemporary Home Services отнимает у нас много времени и энергии», — сказал он. «Мы приняли трудное решение выставить Bugz-B-Gone на продажу, чтобы наши лояльные клиенты по борьбе с вредителями не пострадали от нашего разделенного внимания и чтобы мы могли сосредоточиться на создании нашего бизнеса по уборке жилых и коммерческих помещений».

Напротив, Майк и Жанна Сток из Stock Exterminators собираются уйти на пенсию, сказали они.

И Bugz-B-Gone, и Stock Exterminators олицетворяют тот тип компаний, которые Clark Pest Control любит приобретать, сообщила фирма.«(Эти две компании) сумели развивать свой бизнес по старинке, даже в условиях жесткой экономики, заботясь о своих клиентах», — сказал Джо Кларк, президент Clark Pest Control. «Мы рады, что наша команда продолжит предоставлять клиентам обеих этих компаний отличные услуги по борьбе с вредителями, которыми они уже пользуются. Мы также рады за них, потому что можем предложить им ряд других услуг — осмотр и контроль термитов, ремонт повреждений, уход за газонами, уход за деревьями и кустарниками, защита от птиц и многое другое.”

Clark Pest Control была основана в 1950 году Чарли Кларком. Фирма управляет 21 региональным сервисным центром; 20 в Калифорнии и один в Рино, Невада.

********

# 14
Copesan продает часть средств защиты от насекомых-вредителей компании ABC Home & Commercial Services

В марте Holder’s Pest Solutions, находящаяся в Хьюстоне, штат Техас, фирма по борьбе с вредителями, принадлежащая Copesan Services, объявила о продаже своего региона Сан-Антонио / Остин / Корпус-Кристи / долины Рио-Гранде компании ABC Home & Commercial Services (# 14), со штаб-квартирой в Остине, штат Техас.

Копесан сохранил за собой восточный регион Холдера, который включает район Хьюстона.

По словам Копесана, расширение компании

Holder на протяжении многих лет привело к тому, что компания предоставила услуги в широком географическом районе Техаса, что иногда создавало проблемы с плотностью прокладки маршрутов.

ABC Home & Commercial Services, компания с производственными площадями в Остине, Брайане / Колледж-Стейшн, Сан-Антонио и Корпус-Кристи, говорит, что занимаемая площадь держателя «хорошо» вписывается в существующую площадь.

«Мы очень рады, что к ABC присоединились специалисты по обслуживанию Держателя. В зависимости от области обслуживания они будут подчиняться нашему филиалу в своей области », — сказал президент ABC Бобби Дженкинс. «Мы надеемся, что интеграция их в ABC поможет сделать их более эффективными в маршрутизации и потребует меньше командировок для встреч компании.

«Со временем мы надеемся расшириться на те области, которые предоставляют услуги Holder, где у нас фактически нет объекта, например, в Уэйко и Вэлли в Южном Техасе», — добавил Дженкинс.

После покупки фирма Дженкинса стала основным сервисным партнером Copesan.

«Мы думаем о том, чтобы стать частью сети Copesan уже пару лет», — сказал Дженкинс. «Конечно, когда компания Holder обслуживала наши торговые площади, мы почувствовали, что у нас не так много возможностей для дополнительного бизнеса. Итак, теперь, когда у нас есть торговая зона Держателя, которую можно объединить с нашей, мы чувствуем, что есть огромные возможности для роста.

«Кроме того, наш интерес в присоединении к Copesan также был связан с присоединением к первоклассной группе компаний по борьбе с вредителями и обучением у всей сети.Поскольку ABC продолжала диверсифицировать свою линейку услуг, мы хотели убедиться, что уделяем большое внимание борьбе с вредителями. Участие в сети Copesan предоставит нам доступ к лучшему обучению в отрасли и позволит нам встречаться и учиться у некоторых из самых прогрессивных компаний отрасли », — добавил Дженкинс.

Copesan заявляет, что этот шаг позволяет ей больше сосредоточиться на своем рынке в Хьюстоне и прилегающих районах.

«Оптимизация объема решений Holder’s Pest Solutions с целью сосредоточить внимание на районе Хьюстона является стратегически правильным шагом для развития нашего бизнеса и продолжения предоставления первоклассных услуг нашим клиентам», — сказал Дени Науманн, президент Copesan Services.

ABC наняла всех сотрудников компании Holder в регионе (восемь технических специалистов, одного продавца и одного руководителя службы).

«Изменение было минимальным для клиентов», — добавил Науманн. «Они видели того же техника, который обслуживал счет, только теперь с другим логотипом на униформе и грузовиках».

Продажа произошла быстро — сделка была в разработке примерно за шесть недель до объявления. Науманн лично сделал объявление персоналу Держателя.

«Я встретился с 10 пострадавшими, и после того, как я встретился с ними, к нам присоединились Бобби Дженкинс и команда ABC», — сказал Науманн. «Общая реакция команды была такой:« Ух ты, у нас будет сильная местная команда поближе, с более сильной поддержкой, чем необходимость ехать в Хьюстон на встречи ».

О холдерах.
Copesan, альянс компаний по борьбе с вредителями, который предоставляет коммерческие услуги по борьбе с вредителями для национальных счетов, владеет и управляет двумя компаниями по борьбе с вредителями — Holder’s Pest Solutions и Wil-Kil Pest Control, базирующимися в Сан-Прери, штат Висконсин.Wil-Kil Pest Control занимает 38-е место в рейтинге 100 крупнейших компаний РСТ с доходом более 18 миллионов долларов.

Copesan приобрела Holder’s в 1983 году у основателя Лонни Холдера. — Джоди Дорш

********

# 20
Рекрутинговые видеоролики Hulett: лучшие предложения

Совершенно очевидно, что Тим Хьюлетт, президент и главный исполнительный директор Hulett Environmental Services в Южной Флориде, разбирается в борьбе с вредителями. Но он также знает, как лучше всего привлечь талантливых специалистов в отрасль, которая может быть не лучшим выбором для сотрудников.

«Никто никогда не ходит в колледж и не говорит:« Я хочу работать в индустрии борьбы с вредителями », — сказал Барри Мюррей, президент и генеральный директор компании по рекламе и связям с общественностью Murray Group. Однако у Мюррея была идея, которая, по его словам, поможет Хьюлетт выделиться и привлечет лучших сотрудников к борьбе с вредителями.

«Как и любая другая компания, мы развивающаяся компания, и мы всегда ищем лучшие активы», — сказал Мюррей. «Наши человеческие активы — наши самые важные активы».

Мюррей сказал, что многие из высших сотрудников Хьюлетта приходят по рекомендации нынешних сотрудников, поэтому он и Хьюлетт попытались раздвинуть границы этой теории с помощью онлайн-видео о найме сотрудников, в котором представлены настоящие сотрудники Хьюлетта.

Пятиминутный 18-секундный видеоролик изображает сотрудника Hulett в свой первый день, взволнованного тем, что он начал карьеру в области борьбы с вредителями. На протяжении всего видео нынешние сотрудники делятся своим опытом работы в Hulett не только с новым сотрудником, но и со зрителем. В видео рассказывается о возможностях обучения, преимуществах и рабочей среде в Hulett.

На съемку видео ушло всего один день и около недели на монтаж. С этими задачами справилась производственная группа Мюррея, и единственный наемный актер, снявшийся в видео, — это сотрудник в его первый день.Остальные фигуранты — настоящие сотрудники Hulett.

«Мы действительно хотели, чтобы сотрудники Hulett рассказывали свои истории», — сказал Мюррей. В видео представлен широкий круг членов команды Hulett, от технических специалистов и менеджеров по корпоративным продажам до сотрудников службы поддержки и супервайзеров.

«На видео изображено очень большое количество людей, — сказал Мюррей. «Здесь был кто-то, к кому можно было бы прикоснуться».

Хотя Хьюлетт, его директор по маркетингу, менеджер по маркетингу и актер — все были написаны сценариями в видео, интервью с нынешними сотрудниками, которые проводились без промедления, были наиболее важными для видео.

«Это похоже на бизнес: у вас есть босс, и мы слушаем босса, потому что мы должны, но кого мы на самом деле слушаем?» сказал Мюррей. «Мы слушаем наших коллег-лидеров, парня, сидящего рядом с нами».

Мюррей сказал, что искренность видео — то, что действительно выделяет его, и служит мощным знакомством с Hulett для соискателей.

Тим Хьюлетт сказал, что, хотя невозможно измерить прямое влияние видео на количество соискателей или сотрудников, он считает, что оно помогло заинтересованным лицам сделать следующий шаг и подать заявку.

«На самом деле они заставили их перезвонить, а не по электронной почте, — сказал Хьюлетт.

По словам Хьюлетта, отдел кадров был поражен тем, сколько людей на самом деле нашли время, чтобы перезвонить после просмотра видео и сказать: «Это было потрясающе».

Хьюлетт настолько уверен в видео, что сказал, что прибыль всего за несколько лет с лихвой окупит приблизительно 5 500 долларов производственных затрат. Он сказал, что рассмотрит возможность создания еще одного видео в будущем, однако это будет оставаться актуальным в течение шести-восьми лет.

Мюррей сказал, что он видел похожие видеоролики о найме на работу в других отраслях, но еще не видел другого в отрасли борьбы с вредителями.

«Вы должны быть уникальными в том, как вы ищете лучших людей, потому что тот, у кого лучшие люди, побеждает», — сказал Мюррей.

Хьюлетт согласился и сказал, что желание привнести в свою компанию самое лучшее и яркое было основной мотивацией для видео, которая согласуется с концентрацией компании на поиске сотрудников через онлайн-объявления о вакансиях и ее веб-сайт.

«Мы росли, и единственное, что могло сдерживать этот рост, — это отсутствие человеческого капитала», — сказал он. «Это действительно была основная мотивация всего этого». — Лаура Штрауб, участник PCT

********

# 49
Arrow Экологические услуги: на пути к значительному росту

Одна из компаний в списке 100 лучших компаний РСТ, которая в последние годы создает много шума, — Сарасота, Флорида.Arrow Environmental Services, финансируемая частным капиталом фирма, которая с 2010 года совершила 39 приобретений.

31 января Arrow Environmental приобрела Bug Out Service, компанию стоимостью 15,6 млн долларов, базирующуюся в Джексонвилле, штат Флорида; на сегодняшний день это было самое крупное и заметное приобретение Arrow Environmental. (Примечание редактора: выручка, представленная Arrow Environmental для списка 100 крупнейших компаний PCT в этом году, составляет 13,6 млн долларов, не включает приобретение Bug Out, которое было закрыто в 2014 году.)

«Это меняет правила игры для нас», — сказал Джо Финни, генеральный директор Arrow Environmental Services.Bug Out — уважаемая компания и хорошо зарекомендовавший себя бренд (основан в 1963 году). Джон Сешнс приобрел бизнес в 1965 году и управлял им до 1998 года, когда повседневные операции были переданы его дочери и зятю Карен и Полю Фелкерам.

Сделка Bug Out была заключена после напряженного 2013 года для Arrow Environmental, которая совершила 15 приобретений, включая покупку в ноябре 2013 года Skyline Pest Solutions, компании за 5 миллионов долларов, расположенной в Атланте. У Arrow Environmental теперь есть три компании-платформы для расширения: Arrow Environmental Services на западном побережье Флориды; Bug Out Service в Джексонвилле, штат Флорида., площадь; и Skyline Pest Solutions в районе Атланты.

В результате этих приобретений компания реструктурировала свою управленческую команду, в результате чего бывший исполнительный директор Terminix Финни стал ее генеральным директором. Билл Херд стал главным операционным директором и президентом, работая с Финни и председателем совета директоров Arrow Джорджем Пикхардтом, чтобы управлять компанией в будущем.

Изменение стратегии.
Рост Arrow Environmental можно проследить с 2005 года, когда Пикхардт обратил свое внимание на приобретение других компаний.(Раньше основным двигателем роста компании были работы на этапе подготовки к строительству термитов.) Один из способов, которым Pickhardt смог успешно интегрировать недавно приобретенные предприятия, — это использование нетрадиционной структуры выплат для многих своих приобретений.

Согласно статье 2012 года в Florida Business Observer: «Вместо традиционного способа, который представляет собой первоначальный взнос с последующей оговоркой о задержке, если приобретенный бизнес испытывает трудности, Пикхардт пошел на положительный результат. Теперь он заключает договоры купли-продажи на поощрительной основе.Arrow вносит первоначальный взнос продавцу, а затем предлагает процентную гарантию на каждого удержанного или нового покупателя. Поощрение первоначального взноса обычно работает на обратной основе. Например, если Arrow вкладывает 75 процентов в покупаемый бизнес, то поощрительная выплата, которая может длиться год, может составить 25 процентов. 25-процентный первоначальный взнос обычно имеет 75-процентную стимулирующую гарантию ».

Рост

Arrow действительно ускорился в 2010 году, когда она стала портфельной компанией Concentric Equity Partners, частной инвестиционной фирмы, расположенной в Чикаго.По словам Кена Хутена, управляющего партнера Concentric Equity Partners, за три с лишним года с тех пор, как Arrow стала партнером Concentric, темпы роста Arrow Environmental намного превзошли ожидания.

«На данный момент Arrow — самая плодовитая компания», — сказал Хутен. «То, как им удалось привлечь качественных поставщиков услуг по борьбе с вредителями — и это на самом деле благодаря репутации Джорджа — ошеломляюще превосходит то, что я ожидал».

Удержание — ключ к успеху.
Хутен сказал, что существует три основных направления, на которых Arrow Environmental Services фокусируется при приобретении: (1) удержание сотрудников; (2) удержание клиентов; и (3) соблюдение прав владельцев (продавцов).

«Показатели удержания до смешного хороши, и поэтому это работает», — говорит Хутен. «ДНК этой компании такова, что если кто-то уходит от нас, мы спрашиваем:« Какие смертельные неудачи мы совершили? », И поэтому мы любим такие компании, как Bug Out. Они такие же ».

Финни, который до вступления в должность генерального директора три с половиной года входил в совет директоров Arrow, также подчеркнул, что удержание персонала является одной из опор компании.

«Если ваше удержание начинает снижаться, это предупреждающий знак, что вы что-то делаете неправильно», — сказал он. «Прямо сейчас у нас потрясающий уровень удержания, даже благодаря приобретениям и всем органическим продажам, которые мы осуществили. Мы действительно получили большой импульс по мере продвижения вперед ».

Финни сказал, что одним из преимуществ удержания клиентов является то, что благодаря этому вам предоставляются возможности для перекрестных продаж услуг. Для достижения этой цели Arrow Environmental создала консультативный совет, состоящий из ключевых сотрудников Arrow с долей участия в бизнесе, который собирается несколько раз в год для разработки и совершенствования передовых методов управления не только для перекрестных продаж, но и для различных практики.«Мы возьмем на себя ряд сложных вопросов с точки зрения типов услуг, которые мы предлагаем; пакетные услуги; как мы компенсируем людям; как мы продаем; каким программам органических продаж мы будем следовать. Цель состоит в том, чтобы провести два-три дня содержательных встреч, на которых члены консультативного совета получат столько же, сколько они внесут ».

Гибкая конструкция.
Финни сказал, что Arrow Environmental Services отличается от некоторых крупных национальных компаний тем, что не планирует стандартизировать все свои системы и процессы.

«В некоторых крупных компаниях вы просто подключаете все к их системам, и на этом пути может быть сопутствующий ущерб в виде потерянных клиентов», — сказал он. «Что мы делаем по-другому, так это постоянно оцениваем, что нам следует централизовать, а что следует оставить децентрализованным, с упором на то, что лучше для наших клиентов».

Эта гибкость — одна из причин, по которой управляющий партнер Skyline Брайан Батлер счел Arrow Environmental привлекательным покупателем. «Мы — термиты, вредители и дикие животные, и 98 процентов из них — жилые дома», — сказал Батлер, который остался в Skyline в качестве его президента.«В конце концов, у вас есть разные рынки в Атланте, Джексонвилле, а также в западной и центральной Флориде. То, что работает во Флориде, не обязательно работает здесь, в Атланте ».

Например, и Arrow Environmental, и Bug Out предлагают услуги по уходу за газоном, а Skyline — нет; Skyline не обязана предлагать услуги по уходу за газоном, но в то же время у нее есть ресурсы для изучения этой услуги (или других услуг).

«Мы создали с нуля бренд, о котором никто никогда не знал на рынке Атланты, и продолжить его с той же командой… это была одна из причин, по которой я решил объединить усилия с командой Arrow Environmental», — сказал он.

Пол Фелкер, давний президент Bug Out Service, поддержал схожие настроения. Когда Фелкер продал Bug Out компании Arrow Environmental Services, важным моментом было найти покупателя с совместимыми культурами и чьей основой была забота о сотрудниках и клиентах. «Я чувствую, что наши люди смотрят на это как на возможность объединиться с другой компанией, которая имеет схожую культуру и где мы можем работать вместе для развития бизнеса и создания наших собственных возможностей», — сказал Фелкер.

Взгляд в будущее.
С основной группой опытных профессионалов в области борьбы с вредителями, работающими из трех успешных компаний-платформ, и с большим количеством доступных денежных средств, Arrow Environmental Services — это компания, за которой стоит следить.

«Мы занимаемся этим не для того, чтобы что-то построить и выбросить — мы занимаемся этим надолго», — сказал Финни. «У нас есть планы построить его настолько большим, насколько мы сможем построить. Мы здесь для того, чтобы создать возможности для подходящих предпринимателей — тех, кто, возможно, за эти годы не вырос так, как им хотелось бы, — извлечь выгоду из стратегии выборочных приобретений наряду с хорошим органическим ростом и передовым опытом проверенных временем операторы.” — Брэд Харбисон

********

# 19
Северо-западное уничтожение: изготовление «зеленой» палки

Чтобы создать действительно успешную «зеленую» программу, нужны особые усилия. Хотя в последние годы отрасль пронизана экологической сознательностью, по-настоящему целостная экологическая программа, безусловно, не является обычным явлением.

Та же самая мысль пришла в голову «Северо-Западному истреблению».

«На самом деле, мы искали способы сделать нас лучше и выделиться среди конкурентов», — сказал Стэнфорд Филлипс, вице-президент по развитию бизнеса в Мариетте, штат Джорджия.фирма по борьбе с вредителями. Зеленая программа NorPest Green выросла из этой идеи. Благодаря кропотливой работе и упорному труду NorPest Green стал для фирмы успешным предприятием.

В программе используются растительные и натуральные продукты, она полностью настраивается под клиента и, что немаловажно, так же эффективна, как и традиционные средства борьбы с вредителями, сообщает компания. Кроме того, Филлипс сказал, что стремление заставить NorPest Green работать на Северо-Запад положительно повлияло на корпоративную культуру.

Метод проб и ошибок.
Хотя некоторые могут сказать, что «зеленая» борьба с вредителями, IPM и другие экологически безопасные методы могут быть чем-то вроде увлечения, Northwest Exterminating предприняла эти инициативы как «способ жить», — сказал Филлипс. Хотя компания использовала несколько экологически чистых продуктов перед тем, как начать четырехмесячный процесс разработки своей программы NorPest Green, он сказал, что это далеко не тот комплексный подход, который сейчас использует фирма. «У нас это было как услуга, но мы не особо задумывались над этим и не пытались забыть о нем», — сказал Филлипс.

При создании NorPest Green компания

Northwest искала вдохновения не только в индустрии борьбы с вредителями, но и не смотрела дальше, чем Whole Foods Market, широко уважаемый розничный торговец экологически чистыми продуктами питания. Whole Foods заняла впечатляющую рыночную нишу и привлекла внимание страны благодаря своей приверженности принципам рационального использования, устойчивости и использованию местных продуктов питания, что является выигрышной бизнес-стратегией для современных потребителей.

«Мы посмотрели на эту модель», — сказал Филлипс. «Если вы пойдете (в Whole Foods), они продают продукт премиум-класса, который стоит недешево, но там всегда многолюдно.В то время в Атланте было открыто несколько магазинов, и мы знали, что в Атланте есть рынок зелени ».

Филлипс сказал, что Northwest знала, что Whole Foods что-то знает: зеленый цвет — это не просто отметка на радаре, которая исчезнет в ближайшее время. Northwest увидела возможность удовлетворить потребности аналогичной клиентской базы, которая покупала продукты в таком месте, как Whole Foods.

Но это было только начало. Как только Northwest выбрала направление, фирма не стала сокращать путь, чтобы новая программа была тщательно опробована и протестирована.Northwest собрала внутреннюю команду для разработки программы и привлекла ключевых влиятельных лиц из всех подразделений компании: менеджеров сервисных центров, представителей по маркетингу и технического персонала. «Мы все принимали в этом участие, и у каждого были определенные обязанности», — сказал Филлипс.

Технический директор компании и штатные энтомологи приступили к разработке конкретных протоколов с использованием конкретных продуктов. После долгих проб и ошибок компания определила особенности обращения с каждым вредителем.«Если у нас есть проблемы с муравьями, мы это делаем, вот как мы контролируем и т. Д.», — добавил Филлипс. «Мы, вероятно, потратили добрых два месяца на тестирование, прежде чем начали предоставлять его нашей команде, потому что знали, что они будут настроены скептически. Мы хотели быть уверены, что у нас есть ответы на все вопросы ».

Бай-ин.
Когда гайки и болты были на месте, фирме нужно было оторваться от земли. И прежде чем они смогли начать продавать новую программу клиентам, Филлипс сказал, что им нужно заинтересовать сотрудников Northwest в NorPest Green.

«Мы потратили много времени, занимаясь внутренним маркетингом, получая поддержку от нашей команды, вдохновляя ее», — сказал Филлипс. «Мы считаем, что это лучший способ создать ажиотаж извне: создать ажиотаж внутри компании».

Northwest запустила программу с мероприятий для сотрудников и выдала кнопки с надписью: «Какого цвета ваша борьба с вредителями?» Филлипс сказал, что компания провела внутренние конкурсы на предмет того, кто сможет продать больше всего новых экологических контрактов, кто сможет привлечь больше клиентов на новые зеленые услуги и многое другое.

Внешний маркетинг включал в себя радиопередачу с рекламодателем, у которого только что родился ребенок — Филлипс сказал, что это хорошо согласуется со стратегией компании — апеллировать к «материнскому инстинкту» у родителей, обеспокоенных тем, чему подвергаются их дети. Компания также хотела привлечь внимание людей, живущих с домашними животными. «Если вы правильно относитесь к домашним животным (клиентов), это очень много значит для них», — добавил Филлипс.

Результаты.
Программа NorPest Green была благом для компании с момента ее основания и позволила Northwest проникнуть на рынки, на которые она раньше не могла выйти.

Перед запуском программы Филлипс сказал, что бизнес-модель Northwest была основана на рынках недвижимости и строительства. «NorPest Green привел нас прямо к потребителю», — сказал он. В конце 1990-х и начале 2000-х годов, когда резко выросло строительство домов нового типа, особенно в районе Атланты, фирма предоставляла многочисленные предварительные и новые строительные обработки. После 2008 года жилищное строительство рухнуло со скалы и перестало быть источником бизнеса для Северо-Запада.«К счастью, мы уже перешли на NorPest Green, что позволило нам продолжить рост», — сказал Филлипс. Он сказал, что NorPest Green позволил компании выйти на рынок домашних вредителей, в то время как ранее большая часть работы компании в жилых помещениях предназначалась для термитов.

Ответ положительный. Около 58 процентов всего бизнеса Northwest по борьбе с вредителями составляет NorPest Green. И около 80 процентов всех новых продаж — это экологические услуги, сообщает Phillips. По словам Филлипса, клиенты также ценят тот факт, что у Northwest уже несколько лет опыта в предоставлении эффективных экологичных услуг.

Но это не только прибыль и бизнес-плюсы.

«Это действительно изменило нашу культуру в целом», — сказал Филлипс. «Экологичность — это то, кем мы являемся, это то, что мы предлагаем, и наша цель — помочь создать более здоровую рабочую и жилую среду. Мы находимся там с целью покинуть этот дом или бизнес, зная, что мы создали более здоровую среду для этой семьи. Это делает его личным ».

********

# 6
Arrow Exterminators празднует «50 лет молодости»

В этом году компании Arrow Exterminators из Атланты исполняется 50 лет.Основанная Имоджен и Старки Томас в задней комнате салона красоты в 1964 году, Arrow превратилась в компанию с оборотом 135 миллионов долларов, обслуживающую 11 штатов.

Их сын, Джо Томас, в настоящее время является председателем совета директоров, а его дочь Эмили Томас Кендрик, третье поколение, является президентом и генеральным директором.

«Мы так гордимся тем, что нам« 50 лет », — сказал Кендрик. «Эта годовщина знаменует собой не только веху, но и закладывает основу для нашего долголетия, стойкости и успеха для будущих поколений.

«Некоторые люди могут сказать нам, что передать это следующему поколению и последующим поколениям просто невозможно», — продолжил Кендрик. «А вы знаете, что мы говорим? «Хочешь поспорить?» Мы считаем, что поддерживая нашу культуру и нанимая лучших людей, это только начало. У нас есть строительные блоки для дальнейшего роста до 200 миллионов долларов и более для будущих поколений ».

Основные моменты празднования 50-летия включают возможность для каждого сотрудника принять участие в этом праздновании, в том числе региональные семейные пикники, торжество по случаю золотой годовщины, баннеры на главном бульваре в Атланте, проекты обслуживания и многое другое.

Кендрик продолжил: «Нам нужно помнить о наших корнях и о том, как была создана эта компания. Мы укоренились в каждом сообществе, которое мы обслуживаем, и поэтому в рамках празднования нашего 50-летия мы также будем побуждать всех 1265 сотрудников отдать свои пожертвования своим сообществам, пожертвовав 50 часов служения в течение всего года. Наша задача «50 на 50» для сотрудников вместе с их семьями обеспечит около 50 000 часов общественных работ ».

********

# 62
О, Канада!

В прошлом году к северу от границы произошло несколько заметных приобретений.Terminix вышла на канадский рынок, купив Magical Pest Control в Торонто и Care Pest & Wildlife Control в Бернаби, Британская Колумбия. Rentokil North America купила Steve’s Pest Management в Чатеме, Онтарио, и Prairie Professional Pest Control в Калгари. (В июне 2012 года она приобрела Braemar Services of Bedford, N.S.)

Orkin Canada продолжает расширять свое присутствие. То же самое сделали Steritech Group и Ecolab.

Что движет этой деятельностью? «Все сосредоточены на национальных счетах», — сказал Гэри Малдун, президент Orkin Canada.Он пояснил, что большие магазины открываются в таких мегаполисах, как Торонто, а также в небольших городах, расположенных в восьми часах езды к северу. Не все компании имеют сети, способные обслуживать удаленные точки; приобретения помогают им делать это при увеличении плотности маршрутов, добавил Малдун.

Rentokil North America планирует «продолжить расширение по всей Канаде», — сказал президент Джон Майерс в электронном письме. Работая в Онтарио более 30 лет, компания совершила пять стратегических приобретений за последние два года. Выручка увеличилась более чем вдвое; По его словам, в настоящее время компания имеет офисы в семи из 10 провинций и обслуживает их.

Экономика Канады сильна, и канадские компании по борьбе с вредителями, как правило, предоставляют отличные профессиональные услуги с высококлассной рабочей силой, добавил Майерс.

Как сообщил в электронном письме вице-президент по глобальному маркетингу Рави Рагхавапуди, объем продаж

Ecolab Pest Elimination в Канаде выражается двузначными числами. Вместе со своими другими подразделениями Ecolab обслуживает глобальных и местных клиентов по всей Канаде. Компания рассчитывает, что «и дальше будет развивать наш бизнес там», — сказал Рагхавапуди.

Стивен Цамбальерос, президент канадского подразделения Steritech, сказал, что рынок составляет около 12 процентов доходов компании.Steritech расширила свое присутствие за последние три года и теперь является национальным поставщиком. По мере того, как наши клиенты развивают свой бизнес по всей Северной Америке, они все больше ценят единого партнера, который обеспечивает такой же уровень исключительного обслуживания за границей, — сказал Цамбальерос в электронном письме.

Благодаря большему охвату, «вы станете предпочтительной компанией», — сказал Малдун. По его словам, клиенты знают, что вы не собираетесь заключать субподряд, и вы можете быстро ответить, потому что у вас есть местное присутствие.По словам Малдуна, в 2014 году Orkin Canada ожидает достичь выручки в 105 миллионов долларов за счет органического роста и приобретений.

Задача: ограниченное количество канадских компаний с доходом в 3 миллиона долларов. По словам Малдуна, деятельность по приобретению в Канаде будет продолжаться до тех пор, пока существуют крупные компании, готовые продать.

Согласно отчету IBISWorld за 2013 год, борьба с вредителями в Канаде обходится в 378 миллионов долларов. Коммерческий рынок составляет 80 процентов доходов отрасли. По прогнозам IBISWorld, к 2018 году количество канадских компаний по борьбе с вредителями вырастет в годовом исчислении на 3 процента до 824 компаний.- Энн Нагро

********

# 93
PestMaster Services отмечает 35-летие

За 35 лет PestMaster Services превратилась из фирмы по борьбе с вредителями, состоящей из одного офиса, в процветающий бизнес с доходом в 6 миллионов долларов в год, который стал одной из моделей индустрии борьбы с вредителями, когда дело доходит до роста за счет франчайзинга.

1 апреля 1979 года основатель и владелец PestMaster Джефф Ван Дипен открыл магазин в маленьком городке Бишоп, Калифорния., имея в виду другую бизнес-модель.

«Мы определили, что хотим, чтобы наши сотрудники имели возможности для роста и чтобы они имели возможность« расти и процветать »в нашей уникальной модели обслуживания», — сказал он. «Сотрудников поощряют становиться будущими владельцами франшиз при приеме на работу, и мы структурировали для них 50-процентную скидку, чтобы выполнить это и достичь своих целей».

На протяжении многих лет компания PestMaster Services из Рино-Нев. Совершенствовала свою модель франчайзинга, и Ван Дипен говорит, что компания выделяется благодаря нескольким уникальным предложениям для франчайзи, в том числе отделу контрактов на полный рабочий день, чтобы помочь франчайзи получить бизнес на уровне штата и на федеральном уровне со скидкой. страхование, счета автопарков General Motors и Ford, охраняемые территории и многое другое.

Кроме того, несколько франчайзи Pestmaster входят в совет директоров фирмы, внося свой вклад и способствуя дальнейшему успеху бизнеса. Эти франчайзи включают Барта Ван Дипена, Пола Элли, Уэйна Холидей и Дж. К. Ларсона. «Они развивают бренд и годами демонстрируют успех и приверженность нашим стратегиям», — сказал Ван Дипен.

Pestmaster Services работает в Калифорнии, Неваде, Аризоне, Техасе, Канзасе, Флориде, Джорджии, Южной Каролине, Пенсильвании, Нью-Джерси и Нью-Йорке.За последние два года PestMaster Services продала компании Terminix шесть своих офисов, чтобы лучше сосредоточиться на своей модели франчайзинга. «Событие ликвидности соответствует мечте каждого владельца стать миллионером, заработавшим свои деньги», — сказал Ван Дипен. «Теперь наша цель — сделать так, чтобы наши франчайзи тоже стали миллионерами».

С этой целью Ван Дипен объявил, что PestMaster Services недавно добавила франшизу в Майами, Флорида, принадлежащую Джею Родригесу. Ван Дипен сказал, что к концу года компания планирует добавить еще от четырех до шести партнеров по франшизе.

PestMaster также добавил Майка Крейвена в качестве менеджера по операциям. Craven будет специализироваться на построении команды и коммерческих продажах. — Брэд Харбисон

********

# 23
Allgood Pest Solutions приобретает богатые истребители

Allgood Pest Solutions, Атланта, недавно объявила о приобретении Rich Exterminators, компании по борьбе с вредителями из Лоуренсвилля, штат Джорджия. Компания Rich Exterminators, основанная Говардом Ричем в 1989 году, имеет солидную репутацию и базу лояльных клиентов, и Allgood Pest Solutions с гордостью добавляет компанию в свой бизнес, заявляет компания.

«Когда Ховард Рич решил уйти на пенсию, он выбрал Allgood Pest Solutions, чтобы позаботиться о своих партнерах и клиентах», — сказал Чак Тиндол, старший вице-президент по маркетингу и продажам Allgood Pest Solutions. «Мы очень рады этой возможности и тому, что его партнеры работают с нами».

Allgood Pest Solutions началась в 1974 году с открытия бизнеса Джимми Олгуда в Дублине, штат Джорджия. В 1991 году Джимми объединился с семейной службой по борьбе с вредителями своего дяди Рэда Тиндола, базирующейся в Атланте, штат Джорджия.За последние два десятилетия компания Allgood Pest Solutions значительно выросла и теперь охватывает большую часть Джорджии и Восточной Алабамы; Чарльстон, Южная Каролина; Джексонвилл, штат Флорида; и Чаттануга, штат Теннеси,

********

# 35
Компания Viking Pest Control представила тренеры по тараканам и закупила их

Стремясь обратить внимание и шокировать каждого водителя на дороге, компания Viking Pest Control превратила обычные автобусы в «вагоны для ловли тараканов» на нескольких автобусных маршрутах по всему Нью-Джерси.По словам Дэна Брэдбери из Viking, это забавный новый поворот в рекламе, который быстро находит отклик и взаимодействует с публикой. «Намерение состояло не только в том, чтобы привлечь чье-то внимание, увидев автобус, но и в том, чтобы действовать с их социальными сетями», — сказал он.

Дизайн Roach Coach побуждает пешеходов делать снимки автобуса и размещать свои фотографии на @vikingpest в Твиттере с изображением #roachcoach, чтобы получить шанс выиграть 100 долларов. «Мы рискнули и, что удивительно, всего за несколько дней мы уже получили несколько твитов и сообщений о взаимодействии с нашими клиентами», — добавил Брэдбери.

Узнайте больше о фотографиях тренеров по плотвам на сайте www.vikingpest.com/roachcoach.

Из других новостей, фирма объявила о приобретении счетов Accent Pest Services. «Мы очень рады продолжить развитие нашего быстро растущего присутствия на рынке Южного Нью-Джерси / Филадельфии. «Клиенты в этом приобретении будут хорошо вписываться в нашу текущую бизнес-модель, и мы с нетерпением ждем продолжения предоставления клиентам первоклассного обслуживания», — сказал Райан Брэдбери из Viking.

Владелец

Accent Тодд Конайн сказал: «Когда я оценил все свои варианты того, кому продать свой бизнес, Viking оказался легким выбором. Райан был очень терпелив и великодушен ко мне. Я также совершенно уверен, что о моих клиентах, многие из которых являются личными друзьями, компания Viking позаботится лучше всего благодаря их опыту и безупречной репутации ».

«Мы, компания Viking, прогнозируем, что 2014 год будет годом отличного органического роста. Однако, когда появляется возможность создать хорошо управляемую организацию за счет закупок, мы готовы двигаться и к этому.Наш план состоит в том, чтобы продолжать расти за счет собственных внутренних усилий и приобретений, когда все будет в порядке », — добавил Дэн Брэдбери.

********

# 59
Action Pest Control объявляет о приобретении Circle City и Bull’s Eye

Action Pest Control, Эвансвилл, штат Индиана, объявила 1 апреля о приобретении компании Circle City Pest Control из Индианаполиса. Это самое крупное приобретение для Action Pest Control.

«Рассмотрев несколько других компаний, мы пришли к выводу, что наши ценности и услуги отлично подходят для Action», — сказала Мэрион Холл, владелец Circle City.

Action Pest Control имеет филиалы в Вашингтоне и Индианаполисе, штат Индиана, а также в Лексингтоне, Луисвилле и Оуэнсборо, штат Кентукки; и Робинсон, Иллинойс,

«Circle City имеет прочную репутацию в районе Индианаполиса, и мы рады наладить отношения с их клиентами и предоставить расширенные возможности для сотрудников Circle City», — сказал Кевин С. Пасс, президент Action Pest Control.

Ранее в этом году Action также объявила о приобретении компании Bull’s Eye Pest Control, Луисвилл, штат Кентукки.«Мы с нетерпением ждем возможности расширить наши позиции на рынке Луисвилля, и твердое присутствие Bull’s Eye дает нам прекрасную возможность сделать это», — сказал Пасс.

********

# 5
Услуги Massey: как мы это делаем

Когда дело доходит до ведения успешного бизнеса, мало кто имеет больше знаний и опыта, чем Харви Мэсси.

Примечание редактора: На заседании Ассоциации аккредитованных подрядчиков по производству снега GIE Media в августе прошлого года известный PMP Харви Мэсси был основным докладчиком, выступившим с докладом на тему «Как добиться успеха в сфере услуг.«Мэсси, одна из знаковых фигур в отрасли, поделился принципами управления, которые легли в основу успеха Massey Services, а также поделился некоторыми уроками, которые он извлек на протяжении своей выдающейся карьеры. Статья о его презентации появилась в журнале Lawn & Landscape в начале этого года. Здесь приводится выдержка из этой статьи.

По словам Харви Мэсси, важной частью создания и развития бизнеса является создание базовой основы компании, которая включает четыре ключевые дисциплины управления: имидж, планирование и бюджетирование, найм и обучение.

Поднимите внешний вид.
Первый шаг, который необходимо сделать компании, — это поработать над своим имиджем.

«Все присутствующие в этой комнате в то или иное время слышали старое выражение, что у вас есть только один шанс произвести хорошее первое впечатление», — говорит Мэсси.

Самое очевидное первое впечатление, которое компания производит на своих клиентов, — это ее члены команды и автопарк. Чувствуя, что ему нужно обновление, Мэсси разработал единую программу и одел всех членов команды в совершенно новую униформу.Компания сделала то же самое со своим автопарком, который Мэсси описал в то время как находящийся в «плачевном состоянии», и закупила 68 новых автомобилей.

«Это важно», — сказал Мэсси, потому что в сфере услуг «если вы не сделаете правильный вид, вы никогда не сделаете все правильно. Общественность, а также люди, получающие зарплату, будут больше доверять тому, что они видят, чем тому, что вы говорите ».

Знай числа.
Затем компании пришлось установить критерии составления бюджета.«Многие компании составляют бюджет сверху вниз, но мы составляем бюджет снизу вверх», — говорит Мэсси. «При составлении бюджета снизу вверх вы получаете идеи, концепции и планы от людей, перечисленных ниже. Составление бюджета — это не тот, кто сидит и говорит: «Что ж, мы собираемся получить такую большую прибыль, мы собираемся потратить столько денег, а то, что останется, называется операционной прибылью».

«Бюджеты составляются снизу вверх, и бюджеты используются не только как средство планирования / дисциплины, но и как образовательный инструмент, чтобы научить наших людей, как все это сочетается друг с другом.«По сей день компания составляет бюджет на каждый триместр.

«Бюджеты основаны на наборе операционных стандартов и целей, которые отражают, как распределяются и расходуются 100 пенни в долларах», — говорит он. «У нас есть ежедневные стандарты производительности, которые сводят к минимуму поездки и максимизируют время обслуживания, и, наконец, у нас есть новые тарифы продаж, которые определяют, как мы оцениваем наши услуги».

Создайте команду.
После изображения и бюджета сосредоточьтесь на поиске сотрудников. «Мы обучили наших менеджеров методам проведения собеседований и приема на работу», — говорит Мэсси.«Мы подкрепили все это тремя уровнями одобрения при каждом новом найме и увольнении, и по сей день каждый, кто нанят или уволен, проходит три уровня одобрения: от сервисного центра до региона и исполнительного вице-президента. офис президента «.

Нарисуйте картину.
Четвертый и последний этап в основе компании — обучение. Компания также создала должностные инструкции для каждой должности в компании, чего раньше не было.

«В наших должностных инструкциях изложены основные обязанности и обязанности, — говорит Мэсси. «Мы постоянно напоминаем нашим менеджерам, что обучение — это непрерывный и бесконечный процесс, и с первого дня, когда мы нанимаем кого-то на заработную плату, мы обучаем и обучаем всех наших менеджеров, чтобы они проходили через то, что мы называем критическими уровнями обучения. процесс.»

Последние мысли.
«Независимо от того, имеете ли вы дело со своей семьей, своим сообществом, своей религией или своим бизнесом, я лично убежден, что, когда вы делаете многое, важно что-то вернуть», — сказал Мэсси.«Другими словами, вы не можете идти по жизни с перчатками на обеих руках — рано или поздно вам придется что-то отбросить». — Кэти Таттл, журнал Lawn & Landscape

Пассивно-агрессивная организация

В здоровых компаниях сложно ошибиться. Их менеджеры имеют доступ к достоверной и своевременной информации, полномочия принимать обоснованные решения и стимулы принимать их от имени организации, которая быстро и компетентно их выполняет.Хороший термин для наиболее здоровых из таких организаций — «стойкие», поскольку они могут быстро реагировать на проблемы и быстро восстанавливаться после тех, от которых не могут уклониться. К сожалению, большинство компаний не устойчивы. Фактически, менее чем каждый пятый из примерно 30 000 человек, ответивших на глобальный онлайн-опрос, проведенный Booz Allen Hamilton, описывают свои организации именно так. ¹ Наибольшее количество — более четверти — заявили, что страдают от группы патологий, которую мы называем «пассивно-агрессивной».» Эта категория получила свое название от тихого, но упорного сопротивления организации всеми способами, но открыто, корпоративным директивам.

В пассивно-агрессивных организациях люди выражают эти директивы на словах, прилагая лишь усилия, чтобы казаться соблюдающими. Сотрудники не стесняются поступать так, как считают нужным, потому что неприятные последствия почти никогда не влекут за собой, а сами директивы часто ошибочны и поэтому кажутся достойными игнорирования. Что еще хуже, высшее руководство оставило неясным, где на самом деле лежит ответственность, фактически освобождая руководителей от конечной ответственности за все, что они делают.Те, у кого есть инициатива, должны бесконечно ждать разрешения, и их действия, когда они, наконец, приняты, сопровождаются хором сомнений, плохой, но понятной заменой удовлетворения от выполнения поставленной задачи. (См. Выставку «Какая у вас компания?»)

Когда здоровые импульсы сотрудников — учиться, делиться, достигать — не поощряются, постепенно берет верх другое вредное, но адаптивное поведение. Неудивительно, что какие-либо действия становятся редкими, а прежние деятели находят безопасность в сопротивлении бесперспективным усилиям.Отсутствие конфронтации в таких местах — лишь прикрытие непримиримости.

Когда здоровые импульсы сотрудников — учиться, делиться, достигать — не поощряются, постепенно берет верх другое вредное, но адаптивное поведение.

Как правило, нездоровые компании страдают либо от слишком сильного контроля наверху, либо от недостаточного. И то, и другое может нанести ущерб производительности: в первом случае из-за неспособности передать полномочия, поделиться информацией и вознаградить за принятие конструктивных решений; в последнем случае, позволяя отдельным лицам и бизнес-единицам работать над противоположными целями или делать мало.Пассивно-агрессивная корпорация в силу особенностей своего развития может демонстрировать недостатки как слишком большого контроля, так и недостаточного.

В таких организациях людям, обладающим властью, не хватает информации, чтобы использовать ее с умом, или стимулов для обслуживания стратегии и интересов компании, или персонала, который будет выполнять их указания. И наоборот, люди, у которых есть стимулы и информация, необходимые для принятия правильных решений, не имеют полномочий исполнять их или контролировать их исполнение другими.В результате у многих на руководящих должностях создается ложное впечатление, будто они контролируют то, чего на самом деле не делают. В то же время многие думают, что не могут контролировать то, что на самом деле могут.

Конечно, нет такой вещи, как чистый образец пассивно-агрессивной корпорации, как и где-то где-то фирма, которая никогда не страдала этим синдромом. Даже в высокоэффективных организациях есть очаги сопротивления, в то время как полуавтономные очаги передового опыта поднимают малоэффективные.Эти области передового опыта могут быть рычагами, с помощью которых хорошие менеджеры показывают остальной части фирмы, что действия возможны. Тем не менее, мы обнаружили, что пассивно-агрессивную организацию труднее всего изменить из семи изученных нами типов, потому что у таких компаний, как правило, было больше времени, чем у других, для накопления и институционализации дисфункций, а их люди наиболее цинично относятся к попыткам реформ. .

Прежде чем разразиться пышным цветом, пассивно-агрессивные организации усеяны разочарованными лидерами, которые не могут понять, почему их самые многообещающие проекты не получают успеха.Через пару лет такие люди либо бросают курить, либо становятся неэффективными из-за неблагодарности и тщетности усилий. Тем не менее, было бы неправильно утверждать, что в организациях, демонстрирующих пассивно-агрессивное поведение, должно быть много пассивно-агрессивных людей. Пассивно-агрессивная организация — это не та организация, где плохие результаты можно отнести к враждебным или извращенным намерениям, которые люди привносят в работу. Фактически, это место, где в основном люди с благими намерениями становятся жертвами несовершенных процессов и политик.

Некоторым уважаемым наблюдателям сотрудники таких компаний имеют мимолетное сходство с «организатором» социологии и литературной фантастики 1950-х годов. В послевоенную эпоху, когда американские корпорации доминировали на своих внутренних рынках и пользовались стабильной рыночной долей, личная инициатива и принятие риска по понятным причинам рассматривались как разрушительные, а не как поиск возможностей. Но то, что могло быть безобидным и даже подходящим для того времени поведением, может в сегодняшнем мире глобальных рынков и неограниченной конкуренции поставить компанию на грань банкротства.Действительно, некоторые из компаний, которые сегодня находят безопасность и комфорт в инерции, являются теми самыми компаниями, которые доминировали на рынках 50 лет назад.

Наша концепция пассивно-агрессивной компании и других шести организационных типов в нашей семичастной схеме выросла из нашего многолетнего опыта консультирования фирм в самых разных отраслях и регионах по организационным вопросам. Снова и снова мы наблюдали определенные классические модели поведения, которые, как мы начали замечать, коррелировали с определенными объективными характеристиками этих компаний, такими как размер и возраст.Чтобы объяснить появление этих паттернов, мы постулировали существование ограниченного числа основных сил в каждой организации. Выделив то, что мы определили как четыре самых основных, мы изучили, как каждый работает и взаимодействует с другими, чтобы сформировать семь организационных типов. Когда мы пришли к пониманию того, почему каждый тип организации функционирует хорошо или плохо, мы смогли уточнить наши определения. Когда мы проверили надежность нашей схемы в онлайн-опросе, мы обнаружили, что организационные портреты, нарисованные в ответах, близко соответствуют семи типам, которые мы определили.

Сползание к пассивной агрессии

Большинство пассивно-агрессивных организаций не начинают проявлять стойкое сопротивление. Проблемы развиваются постепенно по мере роста компании в результате ряда хорошо продуманных, но плохо реализованных организационных изменений, накладываемых друг на друга. Таким образом, пассивно-агрессивные организации — это, как правило, крупные и комплексные предприятия, семена сопротивления которых часто были посеяны, когда они были намного меньше.

Хотя каждая организация идет своим уникальным путем, мы наблюдаем повторение определенной модели развития.Компания основана на здоровом профильном бизнесе. Большая сумма денег, которую он сбрасывает, финансирует серию приобретений, увеличивая организационную сложность и путаницу. По мере того как выручка компании превышает 1 миллиард долларов, она становится слишком большой и сложной, чтобы ею могла эффективно управлять небольшая практическая старшая команда. Таким образом, он начинает экспериментировать с децентрализацией способами, которые плохо спланированы, потому что у нее нет опыта в интеграции или слишком быстро растет, и нерешительно, потому что основатели не могут искренне отказаться от нее.Чтобы восстановить контроль, учредители добавляют несколько слоев менеджеров, чтобы контролировать линейных менеджеров, работа которых их разочаровала. Дополнительные уровни затрудняют понимание сотрудниками организации того, кто несет ответственность за конкретные результаты. Некоторые менеджеры неохотно принимают решения, а другие не хотят признавать принятые ими решения, приглашая коллег пересматривать или отвергать их. И без того пассивно-агрессивная организация растет все больше, так как ее люди становятся более уверенными в приемлемости такого поведения.Сопротивление укрепляется, а невыполнение обязательств становится хроническим.

В частности, мы видели, как организации опускались в пассивно-агрессивное состояние из-за того или иного из трех классических недостатков, как показывают следующие примеры:

Неясный объем полномочий.

Одна из исследованных нами компаний по производству потребительских товаров была основана предпринимателем из Калифорнии, который начал с продажи одной закуски на западе США. Этот продукт стал первым национальным брендом компании.Основатель принимал практически все важные решения не только о стратегии, но и о маркетинге, продажах и операциях. Когда пара компаний в Латинской Америке стала доступной для покупки, компания ринулась. Основатель поручил вице-президенту контролировать оба приобретения, заверив вице-президента, что его дверь всегда будет открыта.

Вице-президент считал, что разработка продукта должна быть адаптирована к местным рынкам и находиться в непосредственной близости от дома. Основатель неохотно согласился на пилотную программу, в которой рецептура закусок, модифицированная для латиноамериканского рынка, будет разработана в Бразилии под «периодическим» контролем со стороны штаб-квартиры.Но по мере развития компании ее основатель становился все более и более вовлеченным и почти еженедельно летал в Бразилию. Чаще всего он игнорировал рекомендации местной команды разработчиков. Конечный продукт, отражающий пожелания основателя, был встречен умеренным спросом.

Не желая препятствовать региональной инициативе, учредитель превратил пилотный процесс в устоявшуюся практику. Однако все люди, участвовавшие в разработке региональных продуктов, признавали, что на самом деле они не командовали.Тем не менее, они продолжали притворяться, что контролируют ситуацию, никогда не настаивая на том, чтобы на самом деле это было.

Непонимание и искажение фактов о том, кто действительно контролирует какие решения, часто являются первыми признаками того, что организация скатывается на пассивно-агрессивную территорию. Вместо того, чтобы наделять подразделения полномочиями и требовать от них ответственности за результаты, управленческие команды, подобные той, что есть в этой компании, ужесточают бразды правления. Ослабленные руководители подразделений, которые и так не понимают границ своей власти и опасаются потерять то, что от них осталось, начинают нести личную ответственность за успех предприятия.

целей, вводящих в заблуждение.

Новый генеральный директор американской компании по производству товаров для дома решил, что расширение прав и возможностей сотрудников, находящихся на более низком уровне в организации, повысит инициативу и увеличит прибыль. Во всем мире продавцам было дано больше полномочий реагировать на пожелания клиентов при измерении доходов.Маркетинговые группы, работающие в странах, получили право разрабатывать местные кампании, и их оценка проводилась на основе рыночной доли. Руководители предприятий получили право принимать операционные решения и несли ответственность за свои расходы.

Программа оказала влияние, но не то, что планировал генеральный директор. Продавцы увеличили объем продаж за счет больших скидок, поэтому рентабельность упала. Возросшие объемы обременяли производственные мощности заводов, поэтому возникли проблемы с качеством. Показатели своевременной доставки резко упали, но, поскольку руководителей заводов оценивали по затратам, они отказались вводить дорогостоящие сверхурочные смены.Региональное руководство сообщило руководителям предприятий: «В этом году вы должны были снизить затраты на 7%, но мы сделаем исключение при рассмотрении результатов на конец года, потому что своевременность поставок сейчас важнее».

Последствия этой первоначальной неспособности должным образом согласовать стимулы и цели организации стали безошибочным сигналом того, что показатели и планы на самом деле не являются обязательными. Невыполнение взятых на себя обязательств становилось приемлемым, если имелось разумное оправдание.

Соглашение без сотрудничества.

Десять лет спустя в той же компании штаб-квартира сосредоточилась на получении прибыли за счет снижения затрат как на операции, так и на персонал. Однако менеджеры европейского подразделения считали, что будущее бизнеса заключается в увеличении доли рынка.

Вскоре после своего назначения новый генеральный директор запустил программу снижения сложности. По его мнению, отсутствие стандартизации оборудования и процессов приводит к ненужным расходам.На одном из ежеквартальных собраний компании генеральный директор, региональные вице-президенты и руководители подразделений обсуждали проблему. Генеральный директор пригласил руководителя другой фирмы рассказать историю успеха такой программы в его компании. Когда генеральный директор обошел стол, все люди одобрили программу, включая главу Европы, хотя он предостерег от устранения сложности, которая обслуживала крупных клиентов, имеющих особые требования и готовность платить за них. Все согласились, что этот совет был разумным.

Европейское руководство понимало, что эта программа была чем-то важным для корпораций, но она опустилась где-то на десятое место в стратегической повестке дня подразделения. Вице-президент по Европе назначил руководителя среднего звена, который работал над специальными проектами в течение предыдущих двух лет. В следующем ежеквартальном обзоре генерального директора вице-президент сообщил о прогрессе в Европе: подразделение назначило руководителя, укомплектовало команду, разослало сообщение и начало проект. Все это звучало нормально.Но, по сути, Европа игнорировала инициативу. Его вице-президент никогда не рассказывал о программе и не спрашивал, как она продвигается, когда он собирал свою региональную команду или посещал заводы. Он не добавлял его в повестку дня совещаний руководства и никогда не упоминал свое имя; вместо этого он позволил всем связям, касающимся проекта, исходить от менеджера проекта. В Европе подразумевали, что программа не имеет значения. Но оставив впечатление соблюдения требований штаб-квартиры, европейское руководство усложнило корпорациям возможность увидеть отсутствие прогресса в программе и ее еще более туманные перспективы.

Независимо от того, как они пришли туда, где они находятся, пассивно-агрессивные организации обычно представляют собой сумму серии специальных решений или событий, которые имеют смысл в данный момент, но имеют эффект постепенного размывания прав на принятие решений. Со временем такие схемы «дробовика» изживают свои личные доводы, и организация теряет все остатки согласованного общего плана.

Анатомия организации

Во всех нездоровых организациях дисфункция коренится в фундаментальном несовпадении четырех основных строительных блоков организации: стимулов или, в более широком смысле, мотиваторов; право принятия решений; Информация; и организационная структура.В пассивно-агрессивных организациях несогласованность обычно связана со сложным взаимодействием между всеми четырьмя, которые вместе замораживают инициативу.

Неэффективные мотиваторы.

Мы определяем «мотиваторы», чтобы включать не только финансовую компенсацию, но и все факторы, явные и неявные, которые влияют на все, что волнует сотрудника: есть ли в ее офисе окно, продвигается ли он на должность с большей видимостью или с большим числом прямых подчиненных, независимо от того, получит ли она служебный автомобиль, будет ли приглашена на важные встречи или за границу.Намного превосходя их по влиянию, можно увидеть ощутимое свидетельство результативности ваших усилий.

Пассивно-агрессивные организации исключительно плохо предоставляют такие доказательства, часто не в состоянии судить и вознаграждать людей в соответствии с их деловой ценностью для организации — или даже отличать лучшие результаты от худших. Пятьдесят семь процентов респондентов, работающих в пассивно-агрессивных компаниях, согласились с тем, что в их организациях процесс индивидуальной оценки не различает сотрудников с высокими, адекватными и низкими показателями.Однако только 15% респондентов из устойчивых компаний согласились с этим утверждением. (См. Выставку «Диагностика пассивно-агрессивной организации».) В некоторых случаях награды за определенные должности кажутся несоразмерными с общим вкладом этих функций в фирму. Люди, ожидающие, что их усилия останутся незамеченными или будут неадекватно оценены, приложат ровно столько усилий, чтобы избежать неприятностей, поскольку у них нет оснований полагать, что любые дополнительные усилия или инициативы приведут к дополнительным вознаграждениям или превосходным результатам.

Более того, системы стимулирования сообщают организации в целом то, что действительно важно для высшего руководства. Корпорация может рассылать бесчисленные памятки о своей стратегии, миссии и целях, но ее истинные ценности воплощены в том, за что она готова платить и что иным образом признает, что является одной из причин того, что ежегодное электронное письмо с описанием расчета бонусов является тот, который все не только читают, но и помнят.

Внутри пассивно-агрессивных фирм привилегии и иерархия часто кажутся важнее, чем реалии рынка.Сам размер и богатство таких фирм могут оградить сотрудников от давления со стороны конкурентов, которое регистрируется как простые символы — цена акций или цифры в отчете о прибылях и убытках, — а не как силы, влияющие на успех компании. Так, например, менеджер может быть вознагражден за количество исследований рынка, подготовленных его отделом за последний финансовый год, независимо от того, сколько из этих исследований послужило основой для маркетинговых кампаний, которые фактически увеличили продажи. Задача высшего руководства — напоминать всем остальным о реальности, скрытой за этими символами, связывая положение каждого менеджера в фирме — размер офиса, размер бонуса, доступ к начальству — с положением фирмы на рынке.

Внутри пассивно-агрессивных фирм привилегии и иерархия часто кажутся важнее, чем реалии рынка.

Тем не менее, несмотря на то, что пассивно-агрессивная организация так сильно нуждается в надлежащей мотивации, было бы ошибкой полагать, что возня только со стимулами, без учета других действующих сил, выведет такую компанию из ее депрессивного состояния.

Права на нечеткое решение.

Как и в описанной ранее калифорнийской компании по производству закусок, почти каждый в пассивно-агрессивной организации не знает, где заканчиваются границы его или ее собственных обязанностей и начинаются лимиты ответственности других коллег.В нашем онлайн-опросе только 27% респондентов из пассивно-агрессивных организаций согласились с тем, что «каждый имеет хорошее представление о том, за какие решения / действия он или она несет ответственность», по сравнению с 93% в устойчивых организациях.

Нечетко определенные роли дают жильцам «правдоподобное отрицание», когда дела идут плохо. Всегда можно сказать, что ответственность за проблему лежит на следующем человеке, который также может переложить вину на кого-то другого. Между тем, сознательные сотрудники могут отступить, опасаясь вторгнуться на чужую территорию.

Как следствие, власть становится фрагментированной. Когда каждый имеет право голоса при принятии решения, каждый думает, что он имеет право заблокировать или отменить его после того, как оно было принято. В пассивно-агрессивных организациях 75% респондентов считают, что «однажды принятые решения часто принимаются второстепенным», по сравнению с 26% в устойчивых организациях. А догадки, возникающие в середине процесса принятия решения, могут его остановить.

В одной компании, которую мы проанализировали, например, кажущееся рутинным решение продлить годовой контракт с давним поставщиком алюминиевых крепежных изделий должно было преодолеть девять препятствий, прежде чем оно могло быть принято.Первоначально этим вопросом занималась централизованная закупочная компания, которая заключила контракт в соответствии со стандартными руководящими принципами поиска поставщиков. Но операторы бизнес-подразделения возражали, потому что хотели детали с меньшим количеством брака, которые будут стоить дороже. Покупка, чувствуя, что ее проигнорировали, отказала в одобрении. После нескольких недель тупика бизнес-подразделение определило альтернативного поставщика, и его менеджер по закупкам утвердил заказ на закупку по более высокой цене.

Но централизованная закупка по-прежнему отказывалась деблокировать заказ, потому что нового поставщика не было в предварительно утвержденном списке закупок.Таким образом, новому поставщику пришлось заново проходить всю процедуру утверждения. В конечном итоге вопрос должен был быть представлен высшему руководству для принятия окончательного решения. Весь процесс занял месяцы, а не несколько недель, которые должны были быть. Если бы права принятия решений не были фрагментированы — если бы центральным закупкам или бизнес-подразделению было поручено получать и нужные товары, и правильную цену, — процесс не вызвал бы такого большого разочарования. Как бы то ни было, урок для менеджеров по закупкам был таков: сроки не имеют значения; также не было внутренних руководящих принципов одного из подразделений, поскольку каждое могло быть отменено другим.

Конечно, невозможно точно определить каждое решение априори. Возможности и проблемы будут появляться по мере развития событий, и любая попытка дать полный отчет обо всех решениях, которые можно предвидеть, займет слишком много времени и будет слишком сложной, чтобы быть полезной. Но в здоровых организациях решения не остаются незамеченными, потому что никто не был назначен их принимать. В большинстве случаев кто-то вмешивается и выполняет свою работу. В таких местах люди проявляют инициативу, потому что знают, что их усилия будут вознаграждены.

Quest Diagnostics, например, назначает лицо, принимающее решения для каждого из 50 наиболее важных решений. Ниже этого уровня компания менее ясна в своем подходе, но столь же эффективна в обеспечении принятия решений. Это достигается за счет создания стимулов. К каждому из 15 наиболее важных межфункциональных процессов, от получения образцов до выставления счетов, он назначает владельца процесса, который отвечает за работу компании в целом, а не только за те части, которые он или она напрямую контролирует.Так как владелец процесса сбора образцов, например, может получить информацию, которую выставление счетов может использовать для повышения своей собственной собираемости, фирма вознаграждает владельца процесса сбора образцов, а также владельца процесса выставления счетов, когда уровень безнадежной задолженности снижается. .

Неверная информация.

Сотрудники пассивно-агрессивной организации часто больше заинтересованы в том, чтобы узнать, что происходит внутри их компании, чем в реалиях конкуренции, которые влияют на долгосрочное выживание фирмы.Например, хотя это никогда не было официально, бренд-менеджеров одной компании-разработчика программного обеспечения оценивали по степени детализации их прогнозов. Однако прогнозы и результаты различались в среднем на 25% в этой нестабильной отрасли, что свидетельствует о том, что тратить столько времени на документы, предназначенные для внутреннего потребления, отвлекало бренд-менеджеров от более продуктивных занятий.

В другом случае сотрудники заметили, что руководители, которые часто получали повышение по службе, проводят много времени на собраниях в штаб-квартире.Желая продвинуться вперед, они сами начали искать приглашения на эти встречи, независимо от того, есть ли у них что-нибудь или нет. Они не смогли понять, что высокопроизводительные сотрудники были вызваны на встречи, потому что у них были важные рыночные идеи, которые искали другие. В пассивно-агрессивной организации ритуалы и распорядки, даже стиль одежды, становятся фетишизируемыми, как будто они содержат секрет прошлых успехов фирмы.

Обладая информацией или знаниями, имеющими подлинную ценность, сотрудники пассивно-агрессивных организаций неохотно делятся ими, поскольку это часто приносит больше пользы получателю, чем участнику.Например, многие отделы используют аббревиатуры и термины, чтобы сократить информацию, которую они используют внутри. Делясь этой информацией с новым отделом, они забывают объяснить, что означает их стенография, если не из желания накопить информацию для собственной выгоды, то потому, что потратить время, необходимое для ее перевода, не будет вознаграждено.

Наконец, в организации, которая уже изобилует вмешательством, многие менеджеры обнаруживают, что предоставление информации дает получателям предлог для вмешательства.Все эти факторы объясняют, почему только 20% опрошенных в пассивно-агрессивных организациях согласны с тем, что «информация свободно перемещается через границы организации». Для сравнения, в устойчивых организациях этот показатель составляет 81%.

Структура, вводящая в заблуждение.

Поскольку сотрудникам пассивно-агрессивных компаний часто не хватает четких показателей того, как они увеличивают ценность, они могут вместо этого полагаться на организационную диаграмму как на карту относительного статуса — сосредотачиваясь на том, сколько у них непосредственных подчиненных, на каком расстоянии от генерального директора они находятся есть, или их непосредственный руководитель является фаворитом.Как ни странно, организационная диаграмма редко дает много информации о том, как работа выполняется в этих фирмах, потому что права на принятие решений неясны или часто находятся в неожиданных местах.

Лечение пациента

Пассивно-агрессивные организации по определению однозначно устойчивы к изменениям, и поэтому их трудно реабилитировать. Начнем с того, что трудно различить их реальное состояние из-за наростов ранее неудачных исправлений. Более того, средство правовой защиты обязательно будет сложным и обременительным.Анализ может выявить потребность в большей централизации в одних областях (например, для поддержки продуктов, основанных на одной и той же базовой технологии или производственном процессе) и в большей децентрализации в других (возможно, для обслуживания рынка, требующего значительной адаптации продукта).

Первая задача бизнеса — это самая большая проблема: привлечь внимание пассивно-агрессивной организации. Долгая история того, как корпоративные инициативы игнорируются, а затем исчезают, делает сотрудников почти безнадежно измученными.Многие люди стали настолько упрямыми, что только серьезная бизнес-угроза может побудить их к действию. Но поскольку такие организации также смотрят внутрь себя, такая угроза остается невидимой, пока почти не станет слишком поздно.

Например, страховая компания, с которой мы работали, понизила рейтинг своего долга как раз тогда, когда ее конкуренты проводили демутуализацию, и ей нужно было обратиться к инвесторам, которые не были держателями полисов. Менеджеры там долгое время считали, что «это тоже пройдет», когда им представили программу изменений, и всегда были правы.Чтобы подчеркнуть, что на этот раз все было по-другому, высшее руководство уволило 30 менеджеров с их обычных должностей, чтобы полностью сосредоточиться на ремонте. Среди этих 30 были семь наиболее заметных и перспективных фигур в компании, каждый из которых был назначен ответственным за один из семи элементов оздоровления. У топ-менеджеров был ограниченный опыт работы с командами, но они сформировали семь кросс-функциональных команд и встречались с ними каждые две недели. Вскоре высшее руководство моделировало свое поведение на основе организованных им команд — оно сотрудничало, ставило четкие цели, принимало трудные решения и придерживалось их.

На этот раз вся организация осознала серьезность происходящего, и улучшение ситуации более чем выполнило ее краткосрочные цели. Спустя годы компания, в свою очередь, демутуализировалась, и сегодня она процветает. Преобразование до сих пор помнят как влияние на культуру организации, так и на ее доходы.

Помимо этих катализаторов, элементы успешных программ по исправлению пассивно-агрессивных организаций включают следующее:

Принесите новую кровь.

Посторонние часто руководят изменениями в пассивно-агрессивных организациях по нескольким причинам. Во-первых, они посылают войскам безошибочный сигнал о том, что «вещи так сильно сломаны, что мы больше не можем их починить сами». Во-вторых, посторонние приносят новые стандарты, которым они ожидают от организации; их не утомила старая привычка оправдываться. В-третьих, им часто легче, чем должностным лицам, относиться к организации больше как к бизнесу, чем как к семье.

Джон Томпсон был одним из таких аутсайдеров, когда в апреле 1999 года он стал генеральным директором компании Symantec, занимающейся безопасностью программного обеспечения, после 28 лет работы в IBM.Он говорит о Symantec: «Это была компания, которая заблудилась, и ей нужен был кто-то, кто не был связан с людьми, процессами или стратегией, чтобы задавать сложные вопросы и быть готовым действовать в соответствии с ответами. Бывший генеральный директор Гордон Юбэнкс проделал огромную работу по созданию компании с нуля. Сырье, необработанные атрибуты были здесь. Я только что принесла другой набор глаз, другой набор линз ».

Тем не менее, у аутсайдеров вроде Томпсона есть определенные недостатки.Если они оттолкнут менеджмент среднего звена, действуя слишком быстро, они могут усугубить его естественную тенденцию оказывать сопротивление классическим пассивно-агрессивным способом. Успешные новички сохраняют достаточно высокопоставленных членов старой гвардии, чтобы заручиться лояльностью организации и избавиться от тех, кто вряд ли когда-либо попадет на ее борт.

Из-за этих опасностей местный генеральный директор, который способен осознавать срочность ситуации, иногда может быть более безопасным выбором. Но сообщение, которое он или она посылает, что наступил новый день, должно быть недвусмысленным.

Не оставляйте без изменений ни один строительный блок.

Пассивно-агрессивные организации настолько принципиально рассогласованы, что лучший способ привлечь их внимание — это изменить все сразу, чтобы невозможно отрицать масштаб проблемы и усилия, которые потребуются для ее решения.

Вскоре после того, как он пришел в Symantec, Томпсон выделил несколько предприятий и продуктовых линий, сменил команду менеджеров, переназначил права принятия решений и пересмотрел все системы стимулирования — короче говоря, «изменил почти все в компании.Томпсон объясняет: «Мы перерезали все старые пути прохождения сигнала. Это похоже на то, что происходит во Флориде, когда один за другим обрушиваются ураганы. Линии электропередач не работают; они там просто трещат по земле. И кто-то должен их переподключить. Мы решили воспользоваться возможностью, чтобы восстановить их соединение другим способом ».

Принимайте решения и заставляйте их придерживаться.

Уточнение и формулирование прав на принятие решений часто является первым делом при исправлении пассивно-агрессивной организации, где решения принимались, отменялись, отменялись и угадывались так много раз, что никто не знает, кто действительно что-то решает.Во многих случаях полномочия по принятию решений оказываются чужими. Когда Томпсон пришел к власти в Symantec, «королем был менеджер по продукту. А региональные менеджеры были еще более автономными ». Известно, что регионы меняли дизайн упаковки и оставляли запасы, которые не хотели продавать.

«У нас было много людей, которые могли сказать« нет », но мало людей, которые могли сказать« да »и заставить это прижиться», — объясняет Томпсон. Поэтому первое, что он сделал по прибытии, — раз и навсегда определил, какими должны быть соответствующие роли региональных менеджеров и менеджеров по продукту.«Мы сказали регионам:« Ваша работа — исполнение. Вы собираетесь делать то, что вам говорят. Вы не бизнес-подразделение. Вы — двигатель продаж компании. Ваша задача — продавать то, что мы создаем, а не решать, хотите ли вы продавать это, а затем разрабатывать свою собственную кампанию на основе этого ».

После того, как права на принятие решений уточнены, они должны соблюдаться. Если это так, люди в организации начинают рассчитывать друг на друга и верить в то, что запланированное будет выполнено.

В начале своего пребывания в должности Томпсон понял, что компания может сэкономить деньги, предоставляя компьютерные кабели бесплатно только клиентам, которые запросили их, вместо того, чтобы вкладывать их в каждую коробку с программным обеспечением.На совещании по снижению затрат все, включая ответственного руководителя, согласились, что это нужно сделать. Но спустя несколько недель в ящиках все еще были кабели. «Мы принимаем решения только один раз», — сказал Томпсон руководителю. «Если у вас есть разногласия или точка зрения, поднимите их во время обсуждения. Не сдерживайся и не давай мне такого милого смайлика. Вернитесь и почините это. Мы больше не доставляем кабели. И если ты не сможешь передать это, я расскажу.

«Это был выстрел, который слышали во всем мире», — говорит Томпсон.«Произошло прозрение:« Вау, этот парень серьезен »».

Распространяйте информацию — и данные.

Ни одна организация не может принимать правильные решения без доступа к соответствующей информации. Но чтобы знать, что важно, люди должны четко понимать, какие вопросы заслуживают наивысшего приоритета. Это не просто вопрос отправки одной или двух служебных записок.

Например, в 7-Eleven, каждый понедельник рано утром, восемь членов исполнительного комитета и приглашенные гости собираются для обсуждения стратегических вопросов и обзора прошедшей и предстоящей недели.Они приезжают, зная, какие из 2500 товаров в инвентаре 7-Eleven перемещаются, а какие нет в ее 5800 магазинах в США и Канаде. К 11 часам утра команда высшего руководства определила приоритеты на неделю и начала передавать их всем руководителям вплоть до уровня вице-президента. В течение первой половины этой двухчасовой общенациональной видеоконференции вице-президенты подразделений обсуждают обновленный прогноз на месяц и квартал. В полдень руководители отделов, директора по продуктам, менеджеры по категориям, менеджеры по продажам и маркетингу обсуждают на уровне магазина вопросы, которые необходимо довести до штаб-квартиры.

По вторникам в 11:15 утра почти 800 консультантов 7-Eleven, каждый из которых курирует группу магазинов, опрашиваются на другой видеоконференции. На телеконференции обсуждаются тематические исследования, новые вопросы мерчандайзинга, избранные продукты, результаты испытаний на рынках — все, что нужно полевым консультантам, чтобы информировать владельцев магазинов и сотрудников о приоритетах этой недели. Когда эти консультанты направляются в поле после звонка, они точно знают, какие новости доставить в магазины, потому что слышали их прямо сверху.Очевидно, что осторожность в расстановке приоритетов и соблюдении их окупается: по состоянию на июль 2005 года 7-Eleven сообщала о 35 последовательных кварталах роста продаж в одних и тех же магазинах.

Подберите мотиваторов к вкладу.

Когда Томпсон пришел в Symantec, любому руководителю, ставшему вице-президентом, автоматически давали BMW. Премии высшему руководству выплачивались ежеквартально и были в значительной степени ориентированы на денежные средства, а не на акции. «Так что, если акции не преуспели, им было все равно», — объясняет Томпсон.«У нас [теперь] есть план опционов на акции, который является широким, но не универсальным. Одна из вещей, которую мы сразу осознали, заключалась в том, что если мы собирались расти такими же темпами, мы должны были более избирательно подходить к выбору опционов, чтобы не снижать стоимость наших акций. Итак, первое, что мы сделали, — это выявили круг сотрудников, которые были ценны для компании, но не нуждались в акционерном капитале, чтобы приступить к работе, и сосредоточили их компенсацию на денежных премиях. Затем мы увеличили капитал, который передали инженерам и другим людям, которые имели решающее значение для нашего долгосрочного успеха.«Выплачивая двум группам по-разному, новая схема компенсации признает их особую важность.

«Мы изменили мировоззрение во всей организации», — говорит Томпсон. «Теперь всем платят в зависимости от получения выручки и прибыли. Моя точка зрения была такой: «Большинство из вас не имеют никакого отношения к прибыли. Но все вы как-то связаны с доходами, так что давайте перебалансируем наши стимулы, чтобы отразить эту реальность ». • • •

Это лишь вопрос времени, когда больные элементы пассивно-агрессивной организации одолеют здоровые и доведут организацию до финансового положения.Фактически, наше исследование подтверждает связь между здоровьем организации и прибыльностью. Респонденты, которые считают свои организации устойчивыми, сообщают о прибыльности выше средней почти в два раза чаще, чем респонденты из пассивно-агрессивных организаций (см. Выставку «Где здоровье, то есть прибыль»).

Полная трансформация пассивно-агрессивной организации невозможна без участия высшего руководства. Но даже те, кто находится в середине организации, могут изменить ситуацию в пределах своего собственного влияния.Крупные организации состоят из множества небольших пересекающихся единиц. Даже если они не полностью независимы, большинство из нас может вносить изменения в свои. Например, если вы являетесь бренд-менеджером в пассивно-агрессивной компании, вы можете дать понять своей команде, что выполнение обещаний имеет значение. Затем найдите возможность доказать это — не публичное повешение, а какой-то сигнал о том, что все изменилось. Когда, скажем, ваши исследователи рынка сообщают на собрании персонала, что фокус-группы необходимо отложить на две недели, выражайте разочарование по поводу несоблюдения командного контракта.На собрании сотрудников сделайте так, чтобы сообщение было донесено до всех.

Когда такое сообщение доставляется четко и последовательно, оно доходит до глубины души. Постепенно ваше подразделение может стать источником инициативы в море усталости. Вы не можете изменить всю компанию в одночасье, но вы просто можете начать задавать новый тон.

2.2 Виды кадровой политики. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии

Похожие главы из других работ:

1.2 Виды кадровой политики

2. Виды кадровой политики

Процесс формирования кадровой политики и ее виды

1.2 Виды кадровой политики

1.2 Виды, функции, принципы кадровой политики

1.2 Процесс формирования кадровой политики и ее виды

2.2 Анализ кадровой политики компании «ЭСКад»: содержание, способы реализации принципов кадровой политики

Глава 1 Понятие, уровни и виды кадровой политики

1.2 Уровни и виды кадровой политики

1.

1. Понятие, уровни и виды кадровой политики

1.2 Уровни и виды кадровой политики

1.2 Виды кадровой политики

1.

2.2 Виды кадровой политики

3.3.2. Значение, типы кадровой политики и этапы ее разработки в организации : Управление персоналом

Кадровая политика организации Выполнила: Игнатенкова Анастасия Рассмотренные

активных и пассивных открытых зачислений; Взвешивание плюсов и минусов

6 советов по управлению пассивными сотрудниками

1. Откройте возможности

2. Держите глаза и уши открытыми

3. Досрочно создавать задачи

4.Будьте лидером, а не «боссом»

5. Проводите командные собрания и задействуйте пассивы

6. Ищите потенциал

Как работать с пассивными соискателями работы

Работодатели, использующие социальные сети для поиска пассивных кандидатов

Как пассивное лидерство может навредить вашей компании |

Исследования показывают, что сотрудники пассивных лидеров не верят, что их организации заботятся об их благополучии

[Human Resources] Пассивное агрессивное поведение: рак на рабочем месте — PCT

Пассивно-агрессивная организация

Сползание к пассивной агрессии

Неясный объем полномочий.

целей, вводящих в заблуждение.

Соглашение без сотрудничества.

Анатомия организации

Неэффективные мотиваторы.

Права на нечеткое решение.

Неверная информация.

Структура, вводящая в заблуждение.

Лечение пациента

Принесите новую кровь.

Не оставляйте без изменений ни один строительный блок.

Принимайте решения и заставляйте их придерживаться.

Распространяйте информацию — и данные.

Подберите мотиваторов к вкладу.

Добавить комментарий Отменить ответ