Перечень показателей эффективности и критериев оценки деятельности: Страница не найдена

Автор: | 10.03.1970

Содержание

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

  • объем выполненной работы;
  • сложность поставленных задач;
  • особенности возложенных функциональных обязанностей;
  • результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

  • Время, потраченное на достижение результата.
  • Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

  • уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
  • справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
  • «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
  • соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
  • какие методы мотивации будут действенными для персонала;
  • насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

  • опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
  • сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
  • непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
  • разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
  • достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
  • необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.


Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.


Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

  • итоговая прибыль организации;
  • задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

  • объема теоретических знаний сотрудников организации;
  • умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

  1. Аттестация.
  2. Тесты.
  3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
  4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

  • теоретические знания персонала;
  • умение применять их в работе;
  • соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. 

Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

  1. с предложенным вариантом ответа;
  2. с развернутым ответом;
  3. на умение отнести понятия по классам;
  4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

  • активность;
  • инициативность;
  • быстрый ум;
  • креативность;
  • предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

  1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
  2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

  • Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
  • Увеличение продуктивности труда.
  • Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

  1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
  2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
  3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
  4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

  • Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
  • Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
  • Количество подчиненных и их оклад.
  • Количество благодарностей от клиентов.
  • Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
  • Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
  • Количество отрицательных отзывов заказчиков.
  • Сумма дебиторского долга.
  • Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Об утверждении показателей и критериев  оценки эффективности педагогических работников

Муниципальное  бюджетное общеобразовательное учреждение

кадетская школа

«Уваровский кадетский корпус имени Святого Георгия Победоносца»

 

 

 

ПРИКАЗ

 

    от 16.08. 2017г.                                                                                                      №26/1

 

Об утверждении показателей и критериев 

оценки эффективности педагогических работников

 Уваровского кадетского корпуса

В целях повышения эффективности и качества услуг в сфере  образования в соответствии с письмом Минобрнауки Российской Федерации от 20.06.2013 г № АП-1073/02 «О разработке показателей эффективности»  ПРИКАЗЫВАЮ:

1.Утвердить Показатели оценки эффективности профессиональной деятельности педагогов (Приложение №1). Срок до 31.08.2017 г.

2.Довести утвержденные показатели оценки эффективности профессиональной деятельности педагогов до всех педагогических работников Уваровского кадетского корпуса.

.3.Ведущему документоведу Тетюхиной Н.Н. обеспечить соответствие трудовых договоров с педагогическими работниками учреждения показателям оценки эффективности профессиональной деятельности педагогов, утвержденным настоящим приказом пункт 1.

4.Борисову О.Ю., заместителю директора по ВРиБ, ответственному за работу на сайте, разместить на сайте образовательного учреждения приказ «Об утверждении показателей оценки эффективности и профессиональной деятельности педагогов» и показатели оценки эффективности профессиональной деятельности педагогических работников.

5.Контроль за исполнением данного приказа оставляю за собой.

С целью установления порядка распределения стимулирующей части фонда оплаты труда

.

Директор   кадетского корпуса:                                      Е.А.Кудрявцев

С приказом ознакомлены

Борисов О.Ю.             ________________

Тетюхина Н.Н.                  ________________

Приложение к приказу №26/1 от 16.08.2017

Перечень показателей и критериев

оценки эффективности деятельности работников,

применяемых в учреждении(ях) отрасли «Образование»

МБОУ кадетской школы-интерната

«Уваровский кадетский корпус имени Святого Георгия Победоносца»

Заместитель директора по УВР, заместитель директора по ВР, заместитель директора по НМР, заместитель директора по военной работе, заместитель директора по духовно-нравственному воспитанию.

№ п/п Показатель деятельности Содержание показателя Порядок расчета показателя Процент от фиксированной суммы Периодичность перерасчета
1.          Уровень освоения обучающимися школы образователь-ных стандартов по предметам учебного плана Успешность в изучении школьной программы
-уровень освоения программы обучения выше среднего 36-50% полугодовая
-уровень освоения программы обучения в пределах нормы 10-35%   полугодовая
Качество подготовки учащихся 9, 11 классов к ГИА  от 5% до 30%   годовая
2.          Эффективность управленческой деятельности Высокий уровень подготовки педагогических

работников к аттестации

До 25%   полугодовая
Высокий уровень организации курсовой системы До 25%   полугодовая
Позитивная динамика

инновационной деятельности

До 25%   полугодовая
3.          Признание высоких профессиональных достижений заместителя руководителя   Участие в семинарах, конференциях, форумах, педагогических чтениях, педагогических советах, (выступления, организация выставок и др.) До 25%   полугодовая
  полугодовая
Наличие собственных публикаций (в том числе трансляция педагогического опыта) До 25%   полугодовая
4.          Соблюдение норма трудовой дисциплины педагогическими работниками школы Отсутствие замечаний со стороны администрации 5%   полугодовая
 Отсутствие обоснованных жалоб в адрес заместителя директора со стороны родителей До 10%   полугодовая
5.          ИТОГО    

Заместитель директора по АХЧ, начальник хозяйственного отдела

№ п/п Показатель деятельности Содержание показателя Порядок расчета показателя Процент от фиксированной суммы Периодичность перерасчета
П 1 Качество выполняемых работ Отсутствие срыва уроков в следствии неисправности техники и оборудования  До 20%   Полугодие
Содержание лабораторного оборудования, компьютерной техники и другой техники в исправном состоянии До 20%   Полугодие
Разработка программ решения простых задач для использования в общеобразовательном учреждении До 20%   Полугодие
В работе используются различные компьютерные программы До 20%   Полугодие
Отсутствие замечаний по противопожарной безопасности, санитарного состояния учебного кабинета До 20%   Полугодие
П 2 Соблюдение трудовой дисциплины и надлежащее исполнение трудовых обязанностей Отсутствие замечание со стороны администрации До 10%   Полугодие
  Итого  

Показатели критериев эффективности деятельности учитель

 

№ п/п Показатель деятельности Содержание показателя Порядок расчета показателя Процент от фиксированной суммы Периодичность перерасчета
6.          Уровень освоения обучающимися учебных программ

 

Успешность в изучении отдельных предметов
-уровень освоения программы обучения выше среднего 36-50% полугодовая
-уровень освоения программы обучения в пределах нормы 10-35%   полугодовая
Качество подготовки учащихся 9, 11 классов к ГИА  от 5% до 30%   годовая
7.          Подготовка победителей, призеров олимпиад и конкурсов — на муниципальном уровне 5-10%   полугодовая
— на региональном уровне 11-20%   полугодовая
— на всероссийском уровне 21-30% полугодовая
8.          Результативность презентации педагогической деятельности Участие в  конкурсах  профессионального мастерства полугодовая
-очные 30%   полугодовая
-заочные 5%   полугодовая
Оказание дистанционных образовательных услуг 10%  
Руководство МО по предмету  
-школьное МО 10%  
-городское МО 20%  
Курсы повышения квалификации 5%   полугодовая
Ведение школьной документации До 10%  
9.          Результативность методической, опытно-экспериментальной  и инновационной  деятельности учителя Участие в методической работе школы 5 – 10%    
Преподавание в классах, работающих по ФГОС 5% полугодовая
Обобщение и распространение собственного опята (наличие собственного сайта, печатных работ) 15%   полугодовая
Участие в мероприятиях, повышающих имидж учебного заведения До 50%  
10.       Соблюдение норма трудовой дисциплины педагогическими работниками школы Дежурство на самоподготовке
Дежурный учитель 15% Годовая
Дежурный воспитатель 20% годовая
Отсутствие замечаний со стороны администрации 5%   полугодовая
11.       ИТОГО    

 

Показатели и критерии эффективности деятельности воспитателя, педагогов дополнительного образования

 

№ п/п Показатель деятельности Содержание показателя Порядок расчета показателя Процент от фиксированной суммы Периодичность перерасчета
12.       Результативность работы Вовлечение учащихся в кружковую работу До 30%  
Сохранение контингента воспитанников До 50% полугодовая
Результативность работы по профилактике травматизма 10-35%   полугодовая
Сохранение и укрепление здоровья воспитанников от 5% до 30%   годовая
13.       Подготовка победителей, призеров  конкурсов — на муниципальном уровне 5-10%   полугодовая
— на региональном уровне 11-20%   полугодовая
— на всероссийском уровне 21-30% полугодовая
14.       Результативность методической, опытно-экспериментальной  и инновационной  деятельности воспитателя Участие в  конкурсах  профессионального мастерства полугодовая
-очные 30%

 

полугодовая
-заочные 5%   полугодовая
Курсы повышения квалификации 5%   полугодовая
Ведение школьной документации До 10%  
Участие в методической работе школы 5 – 10%  
Обобщение и распространение собственного опята (наличие собственного сайта, печатных работ) 15%   полугодовая
Участие в мероприятиях, повышающих имидж учебного заведения До 50%    
15.      

 

Соблюдение норма трудовой дисциплины педагогическими работниками школы Дежурство на самоподготовке
Дежурный воспитатель 20%   годовая
Отсутствие замечаний со стороны администрации 5%   полугодовая
16.       Итого    

 

Показатели и критерии эффективности деятельности педагога-библиотекаря, педагога-психолога, социального педагога

№ п/п Показатель деятельности Содержание показателя Порядок расчета показателя Процент от фиксированной суммы Периодичность перерасчета
17.       Подготовка победителей, призеров олимпиад и конкурсов — на муниципальном уровне 5-10%   полугодовая
— на региональном уровне 11-20%   полугодовая
— на всероссийском уровне 21-30% полугодовая
18.       Результативность презентации педагогической деятельности Участие в  конкурсах  профессионального мастерства полугодовая
-очные 30%

 

полугодовая
-заочные 5%   полугодовая
Курсы повышения квалификации 5%  
Ведение школьной документации До 10%  
Участие в методической работе школы 10%  
Обобщение и распространение собственного опята (наличие собственного сайта, печатных работ) 5%   полугодовая
Участие в мероприятиях, повышающих имидж учебного заведения До 50%    
Взаимодействие со специалистами До 10%    
19.       Соблюдение норма трудовой дисциплины педагогическими работниками школы Отсутствие замечаний со стороны администрации 5%   полугодовая
Дежурство на самоподготовке 15%

 

полугодовая
20.       ИТОГО    

По должности «ведущий документовед, секретарь машинистка, документовед»

№ п/п Показатель деятельности Содержание показателя Порядок расчета показателя Процент от фиксированной суммы Периодичность перерасчета
П 1 Качество выполняемых работ Отсутствие случаев несвоевременного выполнения задания руководителя в установленные сроки

 

До 30%   Полугодие
Документы ведутся и представляются своевременно и качественно До 30 %   Полугодие
Отсутствие ошибок при составлении писем и других документов До 30 %   Полугодие
Использование в работе

компьютерной техники, умение работать с компьютерными программами

До 30 %   Полугодие
  Работа с посетителями и сотрудниками учреждения До 25 %   Полугодие
П 2 Соблюдение трудовой дисциплины и надлежащее исполнение трудовых обязанностей Нарушения трудовой дисциплины Отсутствие нарушений 10 %   Полугодие
  Исполнение должностных обязанностей Отсутствие замечаний со стороны администрации 10%   Полугодие
  ИТОГО  

по должности «лаборант, техник по обслуживанию компьютеров»

№ п/п Показатель деятельности Содержание показателя Порядок расчета показателя Процент от фиксированной суммы Периодичность перерасчета
П 1 Качество выполняемых работ Отсутствие срыва уроков в следствии неисправности техники и оборудования  До 20%   Полугодие
Содержание лабораторного оборудования, компьютерной техники и другой техники в исправном состоянии До 20%   Полугодие
Разработка программ решения простых задач для использования в общеобразовательном учреждении До 20%   Полугодие
В работе используются различные компьютерные программы До 20%   Полугодие
Отсутствие замечаний по противопожарной безопасности, санитарного состояния учебного кабинета До 90%   Полугодие
П 2 Соблюдение трудовой дисциплины и надлежащее исполнение трудовых обязанностей Отсутствие замечание со стороны администрации До 10%   Полугодие
  Итого  

по должности «водитель»

№ п/п Показатель деятельности Содержание показателя Порядок расчета показателя Процент от фиксированной суммы Периодичность перерасчета
П 1 Качество выполняемых работ Отсутствие обоснованных жалоб на работу водителя До  25% Полугодие
Своевременное и качественное прохождение технического осмотра автобуса До  25% Полугодие
Своевременное составление и представление в бухгалтерию путевых листов и другой документации До  25% Полугодие
Отсутствие нарушений в ходе перевозки обучающихся (воспитанников), грузов До  25% Полугодие
Соблюдение техники безопасности, оснащение автобуса средствами обеспечения безопасности движения и оказания первой помощи До  25% Полугодие
Обеспечение сохранности вверенного имущества и содержание в исправном состоянии автобуса До  25% Полугодие
Трудовая дисциплина соблюдается до 10 % Полугодие
П 2 Соблюдение трудовой дисциплины и надлежащее исполнение трудовых обязанностей Взысканий и замечаний не имеется До 10 % Полугодие
  Итого  

 

 

 

По должности «Врач, медсестра»

№ п/п Показатель Критерий Значение критерия Периодичность перерасчета
П 1

 

Мероприятия по сохранению и укреплению здоровья учащихся К1. Своевременный охват обучающихся прививками До 25% Полугодие
К2. Увеличение доли обучающихся, отнесенных к первой группе здоровья До 25% Полугодие
К3. Предупреждение миопии и сколиоза До 25% Полугодие
К.4 Проведение диспансеризации обучающихся До 25% Полугодие
К.5.Обеспечение обучающихся сбалансированным питанием До  25% Полугодие
П 2 Соблюдение трудовой дисциплины и надлежащее исполнение трудовых обязанностей К.6.Санитарно-эпидемиологическое состояние в учреждении При наличии замечаний – 0 % баллов, при отсутствии замечаний – до 10% Полугодие
К.7 Соблюдение трудовой дисциплины При наличии замечаний – 0 % баллов, при отсутствии замечаний – до 10% Полугодие
  Итого  

Об утверждении критериев и целевых показателей оценки эффективности деятельности федеральных государственных научно-исследовательских учреждений, федеральных государственных учреждений науки, находящихся в ведении Минкультуры России, и работы их руково

Текст документа

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПРИКАЗ

12 августа 2009г.
№ 555

Москва

Об утверждении критериев и целевых показателей оценки эффективности деятельности федеральных государственных научно-исследовательских учреждений, федеральных государственных учреждений науки, находящихся в ведении Минкультуры России,  и работы их руководителей

В целях обеспечения реализации постановления Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 29.09.2008 № 725), (Собрание законодательства Российской Федерации, 18.08.2008, № 33, ст. 3852) и приказа Минкультуры России «Об утверждении перечня критериев оценки деятельности федеральных бюджетных учреждений, подведомственных Министерству культуры Российской Федерации» от 27.11.2008 № 208 приказываю:

1. Утвердить критерии и целевые показатели оценки эффективности деятельности федеральных государственных научно-исследовательских учреждений, федеральных государственных учреждений науки, находящихся в ведении Минкультуры России, и работы их руководителей согласно приложению.

 

 

2. Директору Департамента науки и образования О.П.Неретину обеспечить представление в Комиссию Минкультуры России по стимулированию руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Минкультуры России, материалов для определения размера премирования руководителей по итогам работы за отчетный период.

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на заместителя Министра П.В.Хорошилова.

Врио Министра В.П. Хорошилов

Приложение: доступно только изображение

Приложение: доступно только изображение

Приложение: доступно только изображение

Путин обновил показатели эффективности работы губернаторов :: Политика :: РБК

В перечне критериев остались доверие к власти и демографические показатели. В списке появились и новые пункты — о числе волонтеров в регионе, культурных мероприятиях и «цифровой зрелости»

Владимир Путин (Фото: Михаил Климентьев / РИА Новости)

Президент Владимир Путин утвердил обновленный перечень показателей для оценки эффективности деятельности губернаторов. Указ опубликован на портале правовой информации.

В список вошли 20 пунктов:

  1. Доверие к власти;
  2. Численность населения региона;
  3. Ожидаемая продолжительность жизни при рождении;
  4. Уровень бедности;
  5. Доля граждан, которые занимаются спортом;
  6. Уровень образования;
  7. Поддержка талантливых детей и молодежи;
  8. Количество волонтеров в регионе;
  9. Условия для воспитания «гармонично развитой и социально ответственной личности»;
  10. Число посещений культурных мероприятий;
  11. Число семей, улучшивших жилищные условия;
  12. Объем жилищного строительства;
  13. Качество городской среды;
  14. Состояние дорожной сети;
  15. Качество окружающей среды;
  16. Темпы роста среднемесячной зарплаты;
  17. Темпы роста среднедушевого дохода;
  18. Объем инвестиций в основной капитал;
  19. Численность СМП и индивидуальных предпринимателей;
  20. «Цифровая зрелость» региональных органов власти.
В Кремле начнут ежегодно оценивать уровень доверия президенту

Путин утвердил критерии оценки губернаторов — Российская газета

Президент Владимир Путин своим указом утвердил новые критерии оценки эффективности работы глав регионов. Всего в списке 20 показателей. На первом месте — доверие к власти со стороны населения.

Кабмин совместно с профильными комиссиями Госсовета должен в течение двух месяцев утвердить методику расчета 19 из 20 показателей эффективности до 2030 года включительно. Методику расчета «уровня доверия к власти» в течение месяца должна подготовить кремлевская администрация, и ежегодно до 1 марта — предлагать президенту соответствующий доклад. По остальным показателям доклад будет готовить кабмин с комиссиями Госсовета.

Правительству поручено совместно с комиссиями Госсовета до 1 июля 2022 года утвердить правила распределения между регионами грантов на основе достигнутых за прошедший год показателей. При этом до июля 2021 года кабмин с администрацией Кремля должны представить президенту предложения по разработке правил распределения грантов в этом году на основе достигнутых в 2020 году результатов.

Среди критериев эффективности работы глав регионов — доверие к власти, уровень бедности и образования

В перечень показателей эффективности работы губернаторов вошли:

  • — Доверие к власти (президенту и губернаторам). Его уровень определяется в том числе путем оценки общественного мнения в отношении достижения в регионах национальных целей развития.
  • — Численность населения региона.
  • — Ожидаемая продолжительность жизни при рождении.
  • — Уровень бедности.
  • — Доля граждан, занимающих физкультурой и спортом.
  • — Уровень образования.
  • — Эффективность системы поддержки талантливых детей и молодежи
  • — Доля волонтеров.
  • — Условия для воспитания социально ответственной личности.
  • — Число посещений культурных мероприятий.
  • — Количество семей, улучшивших жилищные условия.
  • — Объем жилищного строительства.
  • — Качество городской среды.
  • — Доля нормативной дорожной сети в крупных городах.
  • — Качество окружающей среды.
  • — Темп роста реальной среднемесячной зарплаты.
  • — Темп роста реального среднедушевого дохода.
  • — Темп роста инвестиций в основной капитал. Исключение — федеральные проекты и ассигнования госказны.
  • — Численность занятых в малом и среднем бизнесе, включая индивидуальных предпринимателей и самозанятых.
  • — «Цифровая зрелость» органов власти и организаций. Необходимо использование отечественных решений.

Нормативные правовые акты | Департамент по управлению государственной собственностью Томской области

ПРИКАЗ ДЕПАРТАМЕНТА
ПО УПРАВЛЕНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СОБСТВЕННОСТЬЮ

ТОМСКОЙ ОБЛАСТИ

 

 02     октября   2013 г.                                                                                          №   99

 

 

Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности, критериев оценки эффективности работы руководителя, условий премирования (депремирования) руководителей учреждений, находящихся в ведении Департамента по управлению государственной собственностью Томской области

 

В соответствии с  постановлением Администрации Томской области от 08.08.2012 № 303а «О системе оплаты труда руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров областных государственных автономных, казенных и бюджетных учреждений» приказываю:

 

  1. Утвердить целевые показатели эффективности деятельности, критерии оценки эффективности работы руководителей:

областного государственного бюджетного специализированного учреждения «Областное имущественное казначейство»  согласно приложению 1;

областного государственного бюджетного специализированного учреждения «Фонд государственного имущества Томской области» согласно  приложению 2;

областного государственного автономного учреждения «Центр делового сотрудничества и отдыха «Томь» согласно приложению 3;

  1. Утвердить условия премирования (депремирования) руководителей учреждений, находящихся в ведении Департамента по управлению государственной собственностью Томской области, согласно приложению 4;
  2. Утвердить Порядок предоставления отчетности о выполнении целевых показателей учреждений, находящихся в ведении Департамента по управлению государственной собственностью Томской области, согласно приложению 5.
  3. Признать утратившим силу Приказ Департамента по управлению государственной собственностью Томской области от 14.02.2013 № 22 «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности,критериев оценки эффективности работы руководителя, условий премирования (депремирования)руководителей учреждений, находящихся в ведении Департамента по управлению государственной собственностью Томской области».
  4. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

 

 

 

 

Начальник Департамента                                                                                    А.А. Трынченков

 

 

СОГЛАСОВАНО:

Начальник Департамента экономики

Администрации Томской области                                                                              Т.А. Чудинова

Приложение № 1

к приказу Департамента по управлению государственной собственностью Томской области

от   02 октября  2013 г. №   99

 

Целевые показатели эффективности деятельности областного государственного бюджетного специализированного учреждения «Областное имущественное казначейство», критерии оценки эффективности работы  руководителя учреждения

 

№ п/п

Целевые показатели эффективности деятельности ОГБСУ «Областное имущественное казначейство»

Плановое значение

Критерии оценки деятельности директора ОГБСУ «Областное имущественное казначейство»

1. Критерии по основной деятельности ОГБСУ «Областное имущественное казначейство»

1

Выполнение государственного задания в части предоставления во владение и пользование отдельным категориям граждан жилых помещений в Доме ветеранов, а также находящегося в них имущества

100 %

1,5 балла за каждый месяц (всего 18 баллов в год)

2

Выполнение государственного задания в части организации работ по ремонту объектов областного государственного имущества

100%

1,5 балла за каждый месяц (всего 18 баллов в год)

3

Отсутствие предписаний контролирующих органов о нарушениях правил пожарной безопасности, техники безопасности, санитарных норм при использовании областного государственного имущества

Отсутствие предписаний

1,0 балл за каждый месяц (всего 12 баллов в год)

4

Соблюдение сроков представления в соответствующие органы отчетов о результатах деятельности учреждения и иных документов

Отсутствие нарушений сроков

1,0 балл за каждый месяц (всего 12 баллов в год)

Совокупность критериев по первому разделу: 60 баллов

2. Критерии по финансово-экономической деятельности ОГБСУ «Областное имущественное казначейство»

1

Наличие просроченной кредиторской задолженности

0

1,0 балл за каждый месяц (всего 12 баллов в год)

2

Наличие просроченной дебиторской задолженности

0

0,5 баллов за каждый месяц (всего 6 баллов в год)

3

Выполнение положения об оплате и стимулировании работников, утвержденного коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом

 

Отсутствие нарушений положения и обоснованных жалоб со стороны работников на правильность начисления заработной платы

0,5 баллов за каждый месяц (всего 6 баллов в год)

4

Привлечение внебюджетных средств для обеспечения функционирования учреждения

Не  менее 90% показателя предыдущего года

 

 

1,0 балл за каждый месяц

(всего 12 баллов в год)

Совокупность критериев по второму разделу: 36 баллов

3. Критерии деятельности ОГБСУ «Областное имущественное казначейство», направленные на работу с кадрами

1

Выполнение плана повышения квалификации работников учреждения*

Не менее 100 % плана на отчетный год

4 балла по итогам года

Совокупность критериев по третьему разделу: 4 балла

Совокупность критериев по трем разделам (итого): 100 баллов

* план повышения квалификации работников на отчетный год представляется Учреждением в Департамент по управлению государственной собственностью Томской области в срок до 10 февраля отчетного года

Приложение № 2

к приказу Департамента по управлению государственной собственностью Томской области

от   02 октября  2013 г. №   99

 

Целевые показатели эффективности деятельности областного государственного бюджетного специализированного учреждения «Фонд государственного имущества Томской области», критерии оценки эффективности работы  руководителя учреждения

 

№ п/п

Целевые показатели эффективности деятельности ОГБСУ «Фонд государственного имущества Томской области»

Плановое значение

Критерии оценки деятельности директора ОГБСУ «Фонд государственного имущества Томской области»

1. Критерии по основной деятельности ОГБСУ «Фонд государственного имущества Томской области»

1

Выполнение государственного задания в части исполнения договоров поручения на проведение продажи областного имущества (движимого, недвижимого, земельных участков, долей собственности, пакетов акций) на аукционе посредством публичного предложения, оферты, без объявления цены

Не менее 100% договоров, срок исполнения обязательств по которым наступает в отчетном периоде

1,75 балла за каждый месяц (всего 21 балл в год)

2

Выполнение государственного задания в части исполнения договоров поручения на проведение торгов по предоставлению прав владения и(или) пользования областным государственным имуществом (движимого, недвижимого, земельных участков, долей собственности, пактов акций)

Не менее 100% договоров, срок исполнения обязательств по которым наступает в отчетном периоде

2,25 балла за каждый месяц (всего 27 баллов в год)

3

Выполнение плана по сбору информации о финансово-хозяйственной деятельности организаций, учредителем которых является ОГБСУ «Фонд государственного имущества Томской области»

Не менее 100% плана на квартал

2 балла в квартал (всего 8 баллов в год)

4

Участие работников ОГБСУ «Фонд государственного имущества Томской области» в управлении (участие в собраниях участников (акционеров), заседаниях советов директоров, ревизионных комиссиях) юридических лиц, участниками (акционерами) которых является ОГБСУ «Фонд государственного имущества Томской области»

Не менее 100% заседаний руководящих органов хозяйственных обществ

5 баллов за год

Совокупность критериев по первому разделу: 61 балл

2. Критерии по финансово-экономической деятельности ОГБСУ «Фонд государственного имущества Томской области»

1

Привлечение внебюджетных средств для обеспечения функционирования учреждения (нарастающим итогом с начала года)

Не  менее 90% от показателя соответствующего периода предыдущего года

0,75 балла за каждый месяц

(всего 9 баллов в год)

2

Наличие просроченной  дебиторской и кредиторской задолженности

0

0,5 баллов за каждый месяц (всего 6 баллов в год)

3

Наличие замечаний со стороны учредителя по срокам подготовки и подписания договоров по продаже областного государственного имущества, предоставлению прав владения и(или) пользования  областным государственным имуществом, протоколов работы аукционной (конкурсной) комиссии, уведомлений участникам торгов, опубликования информации на официальном сайте, в официальных изданиях, своевременности и корректности перечисления денежных средств от продажи имущества

0

1 балл за каждый месяц (всего 12 баллов в год)

4

Выполнение положения об оплате и стимулировании работников, утвержденного коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом

Отсутствие нарушений положения и обоснованных жалоб со стороны работников на правильность начисления заработной платы

0,5 баллов за каждый месяц (всего 6 баллов в год)

Совокупность критериев по второму разделу: 33 балла

3. Критерии деятельности ОГБСУ «Фонд государственного имущества Томской области», направленные на работу с кадрами

1

Выполнение плана повышения квалификации работников учреждения*

Не менее 100% плана на отчетный год

6 баллов по итогам года

Совокупность критериев по третьему разделу: 6 баллов

Совокупность критериев по трем разделам (итого): 100 баллов

* план повышения квалификации работников на отчетный год представляется Учреждением в Департамент по управлению государственной собственностью Томской области в срок до 10 февраля отчетного года

 

Приложение № 3

к приказу Департамента по управлению государственной собственностью Томской области

от   02 октября  2013 г. №   99

 

Целевые показатели эффективности деятельности областного государственного автономного учреждения «Центр делового сотрудничества и отдыха «Томь» и критерии оценки эффективности работы его руководителя

 

№ п/п

Целевые показатели эффективности деятельности ОГАУ «ЦДСО «Томь»

Плановое значение

Критерии оценки деятельности директора ОГАУ «ЦДСО «Томь»

1. Критерии по основной деятельности ОГАУ «ЦДСО «Томь»

1

Выполнение государственного задания

100%

1,4 балла в месяц (всего 16,8 баллов в год)

2

Отсутствие предписаний контролирующих органов о нарушениях правил пожарной безопасности, техники безопасности, санитарных норм при осуществлении деятельности Учреждения

0

март, июнь, сентябрь, декабрь — 1,54 балла в месяц, остальные месяцы – 1,53 балла в месяц

(всего 18,4 балла в год)

3

Соблюдение сроков предоставления в соответствующие органы отчетности  о результатах деятельности учреждения и иных запрашиваемых документов

Отсутствие нарушений сроков

1,8 балла в месяц (всего 21,6 балла в год)

Совокупность критериев по первому разделу: 56,8 балла

2. Критерии по финансово-экономической деятельности ОГАУ «ЦДСО «Томь»

1

Наличие у учреждения просроченной кредиторской задолженности

0

0,5 балла в месяц (всего 6 баллов в год)

2

Доля расходов на оплату труда, финансируемых за счет доходов от приносящей доход деятельности, в общей сумме расходов учреждения на оплату труда за отчетный период

не менее 70%

2,6 балла в месяц (всего 31,2 балла в год)

3

Наличие обоснованных жалоб со стороны работников на правильность начисления заработной платы и нарушений Положения о системе оплаты труда работников

0

0,5 балла в месяц (всего 6 баллов в год)

Совокупность критериев по второму разделу: 43,2 балла

Совокупность критериев по двум разделам (итого): 100 баллов

Приложение № 4

к приказу Департамента по управлению государственной собственностью Томской области

от   02 октября  2013 г. №   99

 

Условия премирования руководителей учреждений, находящихся в ведении Департамента по управлению государственной собственностью Томской области

1. Общие положения

1.1. Настоящие условия премирования руководителя областных государственных учреждений, находящихся в ведении Департамента по управлению государственной собственностью Томской области (далее – Учреждение, Учреждения) разработаны в соответствии с постановлением Администрации Томской области от 08.08.2012 № 303а «О системе оплаты труда руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров областных государственных автономных, казенных и бюджетных учреждений» и вводятся в целях обеспечения заинтересованности руководителей Учреждений в повышении эффективности деятельности Учреждений, качества оказываемых услуг, выполнения работ в области деятельности Учреждений, инициативы при выполнении поставленных задач.

1.2. Размер премиального фонда руководителя Учреждения утверждается на текущий финансовый год постановлением Администрации Томской области.

1.3. Обеспечение расходов на премирование руководителей Учреждений осуществляется за счет бюджетных ассигнований и (или) средств от приносящей доход деятельности, предусмотренных в фонде оплаты труда Учреждения.

1.4. При определении размера премиального фонда руководителя Учреждения учитывается установленный размер оклада руководителя, результаты деятельности Учреждения за отчетный период, степень достижения Учреждением целевых показателей эффективности деятельности Учреждения, размер фонда оплаты труда Учреждения.

1.5. Размер премиального фонда за отчетный период может быть пересмотрен при выявлении нарушений уставной деятельности Учреждения, наложения на руководителя административных наказаний, изменении объемов лимитов бюджетных обязательств областного бюджета, предусмотренных на оплату труда работников Учреждения в связи с изменениями объемов оказываемых услуг, неисполнением руководителем Учреждения целевых показателей работы Учреждения.

 

2. Условия, размеры и порядок премирования руководителя Учреждения

 

2.1. Руководитель Учреждения премируется по итогам работы за отчетный период (месяц, квартал, год).

2.2. Премирование руководителя Учреждения производится по результатам оценки итогов работы Учреждения за соответствующий отчетный период (месяц, квартал, год) с учетом выполнения целевых показателей эффективности деятельности Учреждения и критериев оценки эффективности работы  руководителя Учреждения.

Целевые показатели эффективности деятельности Учреждения и критерии оценки эффективности работы руководителя Учреждения устанавливаются Департаментом по управлению государственной собственностью  Томской области (далее – Департамент) с учетом основных задач и функций, определенных уставом Учреждения.

2.3. Руководитель Учреждения ежемесячно, не позднее 10  числа после отчетного периода, представляет в Департамент доклад и отчетные формы установленного образца о выполнении целевых показателей эффективности деятельности Учреждения.

2.4. Оценку эффективности работы руководителя Учреждения на основе выполнения утвержденных Департаментом целевых показателей эффективности деятельности Учреждения  и определение размера премии по итогам работы осуществляет Комиссия по оценке выполнения целевых показателей эффективности деятельности Учреждения (далее — Комиссия).

2.5. По результатам оценки доклада руководителя Учреждения и отчетных форм об исполнении целевых показателей эффективности деятельности Учреждения Комиссия определяет степень выполнения целевых показателей за отчетный период, которая оценивается в баллах.

2.6. При сумме баллов, соответствующей выполнению целевых показателей эффективности деятельности Учреждения за период (месяц, квартал, год), размер премии соответствует 100 процентам от размера премии, установленного для премирования за данный период (1 балл равен 1 % от годового премиального фонда).

2.7. Распределение годового премиального фонда руководителей Учреждений, находящихся в ведении Департамента по управлению государственной собственностью Томской области:

2.7.1 Областное государственное бюджетное специализированное учреждение «Областное имущественное казначейство»

 

№ пп

Период для начисления премии по итогам работы

Максимальный размер премии по итогам работы в процентах от годового премиального фонда

1

Январь

8

2

Февраль

8

3

Март

8

4

Апрель

8

5

Май

8

6

Июнь

8

7

Июль

8

8

Август

8

9

Сентябрь

8

10

Октябрь

8

11

Ноябрь

8

12

Декабрь

12

 

ИТОГО за год

100,0

 

 

2.7.2. Областное государственное бюджетное специализированное учреждение «Фонд государственного имущества Томской области»

 

№ пп

Период для начисления премии по итогам работы

Максимальный размер премии по итогам работы в процентах от годового премиального фонда

1

Январь

6,75

2

Февраль

6,75

3

Март

6,75

4

Апрель

8,75

5

Май

8,75

6

Июнь

6,75

7

Июль

6,75

8

Август

8,75

9

Сентябрь

6,75

10

Октябрь

6,75

11

Ноябрь

8,75

12

Декабрь

17,75

 

ИТОГО за год

100,0

 

 

2.7.3. Областное государственное автономное учреждение «Центр делового сотрудничества и отдыха «Томь»

 

№ пп

Период для начисления премии по итогам работы

Максимальный размер премии по итогам работы в процентах от годового премиального фонда

1

Январь

8,33

2

Февраль

8,33

3

Март

8,34

4

Апрель

8,33

5

Май

8,33

6

Июнь

8,34

7

Июль

8,33

8

Август

8,33

9

Сентябрь

8,34

10

Октябрь

8,33

11

Ноябрь

8,33

12

Декабрь

8,34

 

ИТОГО за год

100,0

 

 

2.8. При начислении комиссией более низкой суммы баллов премия руководителю Учреждения снижается в тех же пропорциях.

2.9. Решение о выплате руководителю Учреждения премии по итогам работы принимается Департаментом на основании заключения комиссии в форме распоряжения.

2.10. Размер выплачиваемой руководителю Учреждения премии по итогам работы за период времени не может превышать размера, установленного для соответствующего периода времени постановлением Администрации Томской области.

2.11. При увольнении руководителя Учреждения по уважительной причине до истечения отчетного периода, за который осуществляется премирование, или назначении на должность в соответствующем отчетном периоде премия начисляется за фактически отработанное время.

2.12. Неиспользованные средства премиального фонда руководителя Учреждения направляются на выплаты стимулирующего характера работникам учреждения за исключением заместителей руководителя и главного бухгалтера Учреждения.

 

3. Условия депремирования

 

3.1. Премия руководителю Учреждения за отчетный период не выплачивается в размере 100%:

а) в случаях применения дисциплинарного взыскания к руководителю Учреждения за неисполнение или ненадлежащее исполнение по его вине возложенных на него функций и полномочий в отчетном периоде;

б) при нецелевом использовании бюджетных средств;

в) в случаях наличия фактов грубого нарушения финансово-хозяйственной дисциплины;

г) в случаях появления на работе в нетрезвом состоянии или совершения прогула без уважительной причины.

д) при совершении сделки с имуществом Учреждения с нарушением законодательства и устава Учреждения;

е) при непринятии необходимых мер по обеспечению сохранности областного государственного имущества, переданного Учреждению на праве оперативного управления;

ж) при нанесении своими действиями или бездействием материального ущерба Учреждению.

3.2. Депремирование руководителя осуществляется на основании правового акта Департамента в соответствии с заключением Комиссии.

 

Приложение № 5

к приказу Департамента по управлению государственной собственностью Томской области

от   02 октября  2013 г. №   99

 

 

Порядок предоставления отчетности о выполнении целевых показателей учреждений, находящихся в ведении Департамента по управлению государственной собственностью Томской области

 

  1. Руководитель Учреждения представляет отчетность о выполнении целевых показателей эффективности деятельности Учреждения в Департамент по управлению государственной собственностью Томской области по следующей форме:

 

№ п/п

Целевые показатели эффективности деятельности Учреждения

Плановое значение

Фактическое значение, полученное за отчетный период

Критерий оценки эффективности деятельности руководителя

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель Учреждения  __________________  /  ____________________

                                                                              (подпись)                               (расшифровка)

 

  1. К отчетности, оформленной по установленной форме, должна прилагаться пояснительная записка, содержащая:
    • причины отклонения фактических значений целевых показателей эффективности деятельности Учреждения от плановых значений;
    • меры, принятые руководителем, для обеспечения выполнения целевых показателей эффективности деятельности Учреждения.

3. Отчетность о выполнении целевых показателей эффективности деятельности Учреждения и пояснительная записка должны быть подписаны руководителем Учреждения и заверены печатью Учреждения.

Путин утвердил показатели эффективности работы глав регионов — Политика

МОСКВА, 4 февраля. /ТАСС/. Президент России Владимир Путин утвердил перечень показателей для оценки эффективности работы губернаторов и органов исполнительной власти регионов. Соответствующий указ опубликован в четверг на официальном портале правовой информации.

Перечень включает 20 показателей. Среди них — доверие к власти, уровень которого определяется в том числе с помощью оценки общественного мнения о достижении в регионе национальных целей развития. В числе других показателей — численность населения субъекта, ожидаемая продолжительность жизни, уровень бедности, доля граждан, систематически занимающихся физкультурой и спортом. На оценку эффективности губернатора также будут влиять уровень образования в регионе, эффективность выявления, поддержки и развития талантов у детей и молодежи, наличие условий для воспитания гармонично развитой и социально ответственной личности.

Будет также учитываться количество волонтеров в регионе, популярность культурных мероприятий, качество городской среды, объем жилищного строительства и количество семей, улучшивших жилищные условия. Среди других критериев — состояние дорожной сети, качество окружающей среды, темпы роста среднемесячной зарплаты, среднедушевого дохода, объема инвестиций в основной капитал. Помимо этого, в показатели эффективности включили численность занятых в малом и среднем бизнесе, а также «цифровую зрелость» органов власти.

Президент также дал поручения профильным ведомствам. Так, администрации главы государства поручено разработать и в течение месяца представить на утверждение методику расчета такого показателя, как уровень доверия к власти. Ведомство также должно ежегодно до 1 марта представлять президенту доклад о значениях этого показателя за отчетный период.

Правительству России совместно с профильными комиссиями Госсовета поручено утвердить методику расчета остальных 19 критериев на период до 2030 года включительно. Сделать это необходимо в течение двух месяцев.

Гранты за эффективную работу

Согласно указу, российские регионы смогут получать гранты в форме межбюджетных трансфертов, размер которых будет зависеть от эффективности работы властей. Правила распределения таких грантов должны быть утверждены правительством совместно с профильными комиссиями Госсовета до 1 июля 2022 года.

Кроме того, кабмину и администрации президента поручено до 1 июля 2021 года представить главе государства предложения по разработке правил распределения грантов по результатам 2020 года. Они также должны разработать предложения о том, как с участием комиссий Госсовета будут рассматриваться вопросы по обоснованию плановых и достигнутых показателей.

Президент поручил правительству совместно с комиссиями Госсовета до 1 июля 2021 года представить доклад о планируемых значениях показателей на 2021-2023 годы. В последующие годы кабмин должен докладывать об этом до 1 мая. При этом доклад о показателях, достигнутых регионами за прошедший год, необходимо представлять ежегодно до 1 июня, а предложения по распределению грантов — до 1 июля.

Кабинет министров также должен в течение трех месяцев привести свои акты в соответствие с этим указом.

21 Показатели эффективности сотрудников | AIHR

Показатели эффективности сотрудников являются ключом к отслеживанию того, насколько хорошо сотрудники выполняют свою работу. У HR должны быть методы измерения производительности и эффективности сотрудников. Отслеживание показателей эффективности сотрудников приносит пользу как организации, так и сотруднику. Мы перечислили 21 ключевой показатель эффективности сотрудников, за которым вы должны следить, с примерами.

В целом, мы можем разделить показатели производительности сотрудников на четыре основные категории.

  1. Показатели качества работы
  2. Показатели количества работы
  3. Показатели эффективности работы
  4. Показатели эффективности организации

Показатели качества работы сотрудников

Показатели качества работы отражают качество работы сотрудника. Наиболее часто используемый показатель — это субъективная оценка их непосредственного руководителя.

1. Управление по целям

Один из способов структурировать субъективную оценку менеджера — использовать управление по целям.Управление по целям — это модель управления, направленная на повышение эффективности организации путем преобразования целей организации в конкретные индивидуальные цели. Эти цели часто принимают форму задач, которые ставятся сотрудником и менеджером.

Сотрудник работает над достижением этих целей и отчитывается перед менеджером об их прогрессе. Этим целям можно даже придать определенный вес (количество баллов). При успешном достижении этих целей сотруднику начисляются баллы.В свою очередь, менеджеры могут сделать цели более осязаемыми и сделать обзоры производительности более ориентированными на данные.

2. Субъективная оценка менеджером

В большинстве компаний оценка эффективности сотрудников проводится дважды в год в рамках обзоров производительности. Сотрудников оценивают по нескольким критериям, наиболее распространенным из которых является качество их работы.

Адаптацией этой схемы является так называемая сетка из 9 ячеек. Сетка из 9 ячеек основана на таблице 3 × 3, в которой сотрудник оценивается с точки зрения производительности и потенциала.Сотрудники с высокой производительностью, но с низким потенциалом идеально подходят для выполнения своей текущей должности.

Сотрудников в правом верхнем углу, которые имеют высокие результаты как по производительности, так и по потенциалу, часто назначают для быстрого продвижения по служебной лестнице, поскольку они могут повысить ценность работы по служебной лестнице.

Эта сетка из 9 ячеек — простой способ оценить текущую и будущую ценность сотрудников и полезный инструмент для управления преемственностью (т. Е. Вы хотите продвигать свой высокий потенциал).

3. Дефекты продукции

Впереди еще один онлайн-курс! Продолжить чтение ниже ↓

Программа сертификации талантов

Продвиньте свою карьеру, став специалистом по привлечению талантов на основе стратегии и данных. Онлайн, индивидуальный и глобально аккредитованный.

Скачать Syllabus

Объективно измерить (производство) качество сложно.Подход, часто используемый более традиционными производственными отраслями, заключается в подсчете количества дефектов продукта на одного сотрудника или на команду. Дефект или неправильно изготовленные продукты являются признаком низкого качества работы и должны быть минимальными.

Несмотря на то, что возросшая стандартизация производственных процессов сделала этот показатель практически бесполезным, подход к измерению производительности сотрудников может быть применен к другим областям, таким как пример ниже.

4.Количество ошибок

Количество ошибок ввода может действовать как альтернатива ранее упомянутым дефектам продукта. Например, команды разработчиков программного обеспечения могут измерять количество ошибок на тысячу строк кода.

То же самое касается количества исправлений в письменной работе или количества ошибок в программном коде. В частности, в компьютерном программировании одна ошибка может остановить работу всей программы. Это может иметь серьезные последствия для бизнеса, особенно для компаний, которые выпускают новые версии программного обеспечения еженедельно или ежемесячно.

Лаконичность кода — еще один важный фактор качества. Если десять строк кода могут дать тот же результат вычислений, что и 100 строк кода, первое является показателем лучшего качества.

Какая у вас Т-образная форма?

Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде имеют Т-образный профиль компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!

Начать оценку

5.Чистый рейтинг промоутера

Чистая оценка промоутера (NPS) может служить индикатором эффективности работы сотрудников. NPS — это число (обычно от 1 до 10), которое представляет готовность клиента рекомендовать услугу компании другим потенциальным клиентам. Клиенты, набравшие 9 или 10 баллов, скорее всего, будут очень довольны и станут промоутерами компании. Этот показатель регулярно используется для оценки сотрудников отдела продаж, например при продаже автомобилей, где он включен в окончательную форму, клиенты должны подписать.

Преимущество NPS — простота. Недостатком является то, что сотрудники нередко рекомендуют клиентам выставить определенную оценку (например, 9 или 10).

6. 360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь — еще один инструмент для измерения производительности сотрудников. Чтобы оценить сотрудников, его коллег, подчиненных, клиентов и менеджеров просят высказать свое мнение по определенным темам. Эта обратная связь часто представляет собой точное и многоплановое представление об эффективности, уровне навыков и возможностях улучшения сотрудника.

7. 180-градусная обратная связь

180-градусная обратная связь — это более простая версия инструмента 360-градусной обратной связи. В 180-градусной системе обратной связи только прямые коллеги и руководитель сотрудника предоставляют обратную связь. Поэтому система часто используется работниками, которые не управляют людьми и / или не имеют прямого контакта с клиентами.

8. Принудительное ранжирование

Принудительное ранжирование (также называемое кривой жизнеспособности) — это способ ранжирования сотрудников, когда менеджеры просят менеджеров составить список от лучших до худших в указанном порядке.Таким образом, все сотрудники фирмы сравниваются друг с другом и оцениваются их результаты. Каждый рейтинг направлен на улучшение кадрового потенциала. Нижние 10% рабочей силы могут быть уволены и заменены лучшими кандидатами из кадрового резерва компании — практика, которая, как утверждается, приводит к значительному улучшению кадрового потенциала.

Тем не менее, было много критики по поводу этого подхода «ранжировать и дергать», и большинство компаний прекратили эту практику, в том числе General Electric, чей тогдашний генеральный директор Джек Уэлч популяризировал эту практику.

Количество работы Показатели производительности сотрудников

Поскольку количество зачастую легче измерить, чем качество, существует несколько способов измерения этого ключевого показателя эффективности сотрудников. Метрики, используемые для оценки количества, различаются в зависимости от отрасли. Некоторые рабочие места труднее измерить количественно или плохо подходят для этого метода. Например, во многих странах в больницах установлен запрет на количество кроватей, установленный правительством. Если это так, доктора и медсестры не могут количественно определить, сколько пациентов они принимают. Однако было бы более полезно измерить, сколько дней пациенты проводят в койке.

9. Количество продаж

Количество продаж — это особенно простой способ определить результативность торгового сотрудника. Это особенно верно в отношении «простых продаж». Это означает, что, например, организованные уличные торговцы ориентируются только на количество продаж, потому что, если у них будет достаточно времени, люди с лучшими навыками будут продавать больше всего за час в том же месте. Это пример метрики результата .

Связано: Подробнее о показателях HR

Однако, когда продажи более сложные (т.е. более длительный цикл продаж), количество продаж становится менее надежным, потому что более низкая частота и случайность / удача будут играть большую роль в успешном результате продажи.

Сложные циклы продаж, такие как продажи программных решений (цикл продаж которых может составлять до 1,5 лет), лучше всего измерять с помощью других показателей. Это так называемые метрики процесса , поскольку они представляют действия, которые необходимо выполнить, чтобы увеличить вероятность успешной продажи. Например, у человека, который звонит большинству клиентов, в конечном итоге больше всего шансов на успешную продажу.В этом случае количество телефонных звонков будет более надежным показателем долгосрочного успеха продаж.

Показатели эффективности сотрудников, подобные этому, включают 10. количество (потенциальных) контактов с клиентами , которые у него есть, 11. количество телефонных звонков, которые он совершает , 12. количество посещений компании , 13. количество телефонных звонков. активные отведения и т. д.

14. Количество произведенных единиц

В разных отраслях есть разные способы выражения своего количественного выпуска.В традиционном производстве количество произведенных единиц часто было надежным количественным показателем. В современных (сервисных) организациях до сих пор используются аналогичные показатели. Например, компании с сотрудниками, выполняющими функции ввода данных, иногда отслеживают количество нажатий клавиш в минуту, чтобы обеспечить эффективность.

Еще один способ измерить количественное производство — это отслеживать количество строк кода, которые создают программисты (посмотрите, например, этот вопрос / обсуждение Quora о том, «сколько строк кода пишут профессиональные программисты в час?»).

Есть несколько очевидных недостатков использования чисто количественного показателя производства. Как и в предыдущем примере, такую ​​метрику вывода следует использовать только тогда, когда выходные данные очень просты и понятны. Примером может служить количество кубиков Рубика, которое можно решить за час, поскольку опытные решатели кубиков Рубика могут решить более сотни кубиков в час.

В качестве примечания: когда вы выбрали соответствующие метрики, обязательно включите их в тактическую панель управления персоналом или в свой отчет по кадрам.

15. Время обработки, разрешение первого звонка, качество связи и т. Д.

Контакт-центры

— одно из мест, где в наибольшей степени учитываются показатели производительности сотрудников. Показатели KPI сотрудников включают среднее время обработки, которое представляет собой среднее время, в течение которого клиент разговаривает по телефону, в том числе, когда он находится на удержании, и разрешение первого звонка, то есть количество абонентов, проблема которых решается при первом звонке.

Другие включают качество контакта, которое представляет собой оценку, которую клиент может дать во время звонка, и уровень обслуживания, который является мерой того, на сколько звонков отвечено в какое время (например,g На 90% звонков отвечает за 25 секунд). Ознакомьтесь с полным обзором показателей эффективности сотрудников контакт-центра в этом блоге.

Advance Systems опубликовала статью о 5 методах оценки эффективности, в которой они дополнительно исследуют некоторые из этих показателей.

Эффективность работы Показатели производительности сотрудников

Сложность как качественных, так и количественных показателей эффективности работы сотрудников заключается в том, что они сами по себе мало что говорят. Когда программист пишет 40 строк кода в час, он производит много кода, но это ничего не говорит о качестве кода.

Всегда должен быть баланс между количеством и качеством. Этот баланс измеряется в 16. Эффективность работы , поскольку этот показатель учитывает ресурсы (например, время и деньги: количество), необходимые для получения определенного результата (качества).

Трудно достичь такого баланса, что является одной из причин, по которой многие компании борются с рейтингом сотрудников и с самой практикой проверки эффективности. Такие компании, как Deloitte, GE и Adobe, отказались от обзоров производительности главным образом по этой причине.

Однако надежные данные о производительности помогут организациям спрогнозировать будущую производительность.

Показатели эффективности сотрудников на уровне организации

Организации также могут использовать показатели производительности сотрудников для оценки собственной конкурентоспособности. Эти показатели обычно используются для оценки эффективности всей рабочей силы, а не отдельных сотрудников.

17. Выручка на одного сотрудника

Выручка на FTE = Общая выручка / FTE

Эта функция рассчитывает выручку на одну FTE (эквивалент полной занятости).Этот показатель дает приблизительную оценку того, сколько приносит отдельный сотрудник. Низкий доход и многие сотрудники дают более низкую оценку, чем сочетание высокого дохода и меньшего числа сотрудников. Этот показатель также можно использовать для сравнения компаний. Известный пример — следующая инфографика от Expert Market:

В своей книге «Экспоненциальные организации» Салим Исмаил часто ссылается на эту метрику. По его словам, линейные организации имеют линейную функцию сотрудников и прибыли, в то время как экспоненциальные организации имеют экспоненциальную функцию сотрудников и прибыли.Это одна из причин, почему эти организации растут намного быстрее.

18. Прибыль на ЭПЗ

Прибыль на FTE = Общая прибыль / FTE

Прибыль на FTE — это показатель, аналогичный предыдущему (17), но ориентированный на прибыль, а не на выручку. Прибыль компании — это ее общий доход за вычетом расходов. Высокая прибыль в расчете на одного сотрудника — надежный показатель финансового благополучия организации.

19. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал — это показатель KPI сотрудников, который оценивает ценность человеческого капитала (т.е. знания, привычки, социальные и личные качества). Рассчитав выручку компании (за вычетом операционных расходов и затрат на компенсацию и льготы) и разделив это число на общие затраты на компенсацию и льготы, которые компания выплачивает своим сотрудникам, вы можете рассчитать рентабельность инвестиций в человеческий капитал.

Этот подход популяризировал Джек Фитценц в его книге «Окупаемость инвестиций в человеческий капитал». Однако его подход к измерению человеческого капитала далеко ненадежен и подвержен серьезным изменениям (мы в AIHR изучили его книгу и попытались рассчитать показатели рентабельности инвестиций для ряда крупных компаний в Нидерландах.Результаты были неутешительными, поскольку метрики не учитывают важные факторы, такие как увольнения, непредвиденные расходы и другие разовые события).

20. Уровень невыходов на работу

Прогулы и производительность — две тесно взаимосвязанные конструкции. У высокомотивированных и вовлеченных сотрудников в целом меньше больничных (до 37% меньше, по данным Gallup). Кроме того, отсутствующие сотрудники менее продуктивны, а высокий уровень прогулов в организации является ключевым показателем более низкой эффективности организации.

21. Сверхурочные на одного сотрудника
Сверхурочные на одного FTE = Общее количество сверхурочных часов / FTE

Средняя сверхурочная работа на FTE — это окончательный показатель эффективности работы сотрудника. Хотя компании могут пытаться мотивировать сотрудников сверхурочной работой, производительность, вероятно, в целом пострадает, если персонал окажется перегруженным. Это, в свою очередь, может способствовать снижению морального духа и ослаблению удержания.

Заключение

Невозможно зафиксировать производительность в одной метрике производительности сотрудника.В этой статье представлен исчерпывающий обзор, но здесь нет единой метрики, которая бы управляла ими всеми. Почему? Потому что его еще нет. Лучшие ключевые показатели эффективности для сотрудников сочетают в себе качественные и количественные показатели. Большинство компаний пытаются сделать это, прося менеджеров и коллег оценивать работу людей в цикле обратной связи на 180 или 360 градусов.

И мы думаем, что это правильный путь. Лучшая метрика — это комбинация различных качественных и количественных показателей эффективности сотрудников, выполненная несколькими людьми.

Показатели эффективности часто комбинируются с данными о найме, чтобы предсказать, какие сотрудники с наибольшей вероятностью будут лучшими сотрудниками. Это делается путем сравнения профилей кандидатов с их результатами через год. Шаблоны в этих данных могут использоваться в качестве входных данных для принятия более эффективных решений о найме новых кандидатов.

Чтобы узнать больше о показателях и о том, как их внедрить в вашей организации, ознакомьтесь с нашим курсом «Стратегические показатели HR».

27 примеров ключевых показателей эффективности

Когда ваша организация начнет набрасывать, как мог бы выглядеть ваш план, вы, вероятно, заметите, что вам нужно будет прийти к консенсусу относительно того, какими будут ваши ключевые показатели эффективности и как они повлияют на ваш бизнес.Даже если вы еще даже не задумывались о своих KPI [это тоже нормально], мы составили список примеров, на которые вы можете ссылаться, когда будете планировать.

Но, прежде чем мы сразу перейдем к примерам, давайте напомним, что такое ключевые показатели эффективности и почему они являются важной частью управления вашим планом на постоянной основе.

ПОЛУЧИТЬ БЕСПЛАТНОЕ РУКОВОДСТВО ПО KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это элементы вашего плана, которые выражают то, чего вы хотите достичь и к какому сроку.Это поддающиеся количественной оценке заявления, основанные на результатах, которые вы будете использовать для оценки того, находитесь ли вы на пути к достижению своих целей или задач. В хороших планах используется 5-7 ключевых показателей эффективности для управления и отслеживания хода выполнения своего плана. Анатомия структурированного КПЭ включает:

  • A Мера — Каждый KPI должен иметь меру. Лучшие KPI имеют более выразительные меры.
  • Целевой показатель — Каждый ключевой показатель эффективности должен иметь цель, которая соответствует вашим показателям и временному периоду вашей цели.Обычно это числовые значения, которых вы хотите достичь.
  • Источник данных — Каждый KPI должен иметь четко определенный источник данных, чтобы не было серой зоны в том, как каждый измеряется и отслеживается.
  • Частота составления отчетов — Различные ключевые показатели эффективности могут иметь разные потребности в отчетности, но хорошее правило, которому следует следовать, — отчитываться по ним не реже одного раза в месяц.

Теперь, когда мы рассмотрели основную анатомию KPI, вот 27 примеров распространенных источников KPI, которые, как мы видим, организации используют для измерения эффективности своих планов:

Примеры KPI продаж

  1. Количество новых контрактов, срок подписания
  2. долларовая стоимость для периода подписания новых контрактов
  3. Количество привлеченных квалифицированных лидов в воронке продаж
  4. часов ресурсов, потраченных на последующие продажи
  5. Среднее время преобразования
  6. Чистый объем продаж — доллар или процентный рост

Примеры финансовых КПЭ

  1. Рост выручки
  2. Маржа чистой прибыли
  3. Маржа валовой прибыли
  4. Операционный денежный поток
  5. Текущая дебиторская задолженность
  6. Оборачиваемость запасов
  7. EBITDA

Примеры ключевых показателей эффективности для клиентов

  1. Количество удержанных клиентов
  2. Доля рынка
  3. Чистая оценка промотора
  4. Среднее время разрешения заявки / поддержки

Примеры операционных КПЭ

  1. Срок выполнения заказа
  2. Время выхода на рынок
  3. Рейтинг удовлетворенности сотрудников
  4. Коэффициент оттока сотрудников

Примеры маркетинговых КПЭ

  1. Ежемесячный трафик сайта
  2. Количество квалифицированных клиентов
  3. Коэффициент конверсии для контента с призывом к действию
  4. ключевых слов в топ-10 результатов поисковой системы
  5. статей в блоге, опубликованных в этом месяце
  6. электронных книг, опубликованных в этом месяце

Обладая фундаментальными знаниями анатомии KPI и несколькими примерами отправных точек, важно, чтобы вы построили эти метрики так, чтобы они были подробными, и располагали конкретными источниками данных, чтобы вы могли по-настоящему оценить, достигаете ли вы своих целей. Помните, это будут 5–7 основных показателей, по которым вы будете жить в течение следующих 12 месяцев. Сочетание опережающих и запаздывающих ключевых показателей эффективности даст четкое представление о стратегических показателях вашей организации и даст вам возможность принимать гибкие решения, которые повлияют на успех вашей команды. Если вам нужна дополнительная информация о том, как улучшить ключевые показатели эффективности, посмотрите видео выше и нажмите здесь, чтобы узнать, почему не все ключевые показатели эффективности созданы равными.

Другие ресурсы по KPI

У нас есть несколько других замечательных ресурсов, которые следует учитывать при построении ключевых показателей эффективности вашей организации! Ознакомьтесь с другими полезными сообщениями и руководствами:

18 КПЭ для измерения эффективности (и как их выбирать и отслеживать)

Если вы управляете командой, есть большая вероятность, что вы слышали о ключевых показателях эффективности (КПЭ). В своей простейшей форме KPI — это тип измерения производительности, который помогает вам понять, как работает ваша организация или отдел. (Чтобы получить более подробное описание, прочтите эту статью «Что такое KPI?») Хороший KPI должен действовать как компас, показывающий, идете ли вы по правильному пути к своим стратегическим целям.

Проблема в том, что есть тысячи ключевых показателей эффективности на выбор. Если вы выберете неправильный, значит, вы измеряете то, что не соответствует вашим целям. Как же тогда вы должны подойти к выбору правильных KPI для вашей организации?

Если вы задаете тот же вопрос, вы не одиноки. Компании нередко сбиваются с курса из-за неправильных мер. Но чем раньше вы обнаружите свои ошибки, тем лучше — и вы всегда сможете вернуться на правильный путь, пересмотрев свои KPI.

В этой статье мы пролим свет на процесс выбора и отслеживания ключевых показателей эффективности, чтобы у вас было больше возможностей выбрать наиболее подходящие для своей организации.Мы также поделимся 18 значимыми ключевыми показателями эффективности, которые можно применить к большинству компаний.

Выбор и отслеживание KPI: пошаговое руководство

Часто говорят, что «то, что измеряется, делается», но как выполняется само измерение? Ниже приведены важные шаги, которые следует учитывать при эффективном отслеживании KPI как части вашей структуры управления эффективностью.

Шаг 1. Выберите один или два показателя, которые напрямую способствуют достижению каждой из ваших целей.

Хотя в вашей организации есть много движущихся частей, которые являются неотъемлемой частью ее операций и производительности, невозможно или эффективно отслеживать все, что происходит внутри, . Во-первых, не все меры достаточно важны, чтобы их отслеживать. С другой стороны, отслеживание слишком большого количества мер создает ненужную работу, которая в конечном итоге бесполезна.

Вместо этого выберите одну или две метрики для каждой из ваших целей, которые будут наиболее полезны в их достижении. Могут применяться несколько показателей, но только пара из них будет достаточно эффективна для повышения производительности.

Например, предположим, что ваша организация ставит перед собой цель улучшить программы обучения и развития ваших сотрудников. Вы можете измерить процент обученных сотрудников или время обучения, но ни один из этих показателей не коррелирует с реальным результатом, который вы ищете: развитием навыков людей для выполнения более сложных ролей. Лучшей мерой могло бы быть уменьшение количества ошибок, например, в результате обучения.

Шаг 2. Убедитесь, что ваши показатели соответствуют критериям хорошего КПЭ.

Помимо того, что выбранные вами ключевые показатели эффективности являются истинными показателями эффективности, они также должны иметь некоторые дополнительные характеристики, которые будут сигнализировать об их эффективности. Задайте следующие вопросы по каждому ключевому показателю эффективности, который вы рассматриваете:

  • Можно ли его легко выразить количественно?
  • Можем ли мы повлиять на изменение / добиться изменений с помощью этого KPI, или это вне нашего контроля?
  • Связан ли этот KPI с нашей целью, а также с общей стратегией?
  • Это просто определить и понять?
  • Можно ли его измерить своевременно и точно?
  • Способствует ли это широкому кругу перспектив — i.е. Клиент, финансы, внутренние процессы, обучение и рост?
  • Будет ли это актуально в будущем?

Если вы ответите «нет» на многие из этих вопросов, это может быть признаком того, что KPI необходимо изменить или заменить полностью.

Шаг 3. Назначьте ответственность за каждый ключевой показатель эффективности конкретным лицам.

KPI — важный инструмент для измерения прогресса, но с большей вероятностью будут приняты меры, если кто-то будет отвечать за их отслеживание и отчетность по ним.Дополнительное преимущество: ответственная сторона также обычно более склонна к тому, чтобы хотел, чтобы был успешной мерой, а не мирился с низкой эффективностью. Даже если все, за что отвечает человек, сообщают о своих KPI, можно поспорить, что они скорее сообщат хорошие новости, чем плохие, что мотивирует их еще больше.

У вас может быть аналитик, ответственный за сбор данных. Это важно, но, возможно, еще важнее иметь бизнес-лидера, который отвечает за «отчетность» о мерах.Бизнес-лидер должен уметь анализировать результаты, помещать данные в контекст и объяснять, хорошие или плохие результаты и почему. Лицо, ответственное за меру, сможет повлиять на ресурсы, выделенные на улучшение меры.

Шаг 4. Отслеживайте ключевые показатели эффективности и составляйте отчет по ним.

Наконец, необходимо постоянно анализировать ключевые показатели эффективности и их эффективность с ежемесячной, ежеквартальной или другой заранее определенной периодичностью. Регулярный мониторинг позволяет легко увидеть временные рамки, в которые что-то могло быть хуже или лучше, а также то, что могло произойти в течение этого периода, что привело к изменениям.

Чтобы вся команда работала на одной странице, а также потому, что многие меры и цели взаимосвязаны, очень важно сообщить об этих результатах всем заинтересованным сторонам. Использование настраиваемых информационных панелей — отличный (и простой) способ сообщить разным аудиториям. Вы можете создать одну панель мониторинга для отделов, работающих над ключевыми показателями эффективности, и другую, которая дает общий обзор руководящим группам.

Вы можете улучшить свои ключевые показатели эффективности, просто изменив способ их отслеживания.

Многие организации используют электронные таблицы для отслеживания ключевых показателей эффективности. Этот метод часто сопровождается такими проблемами, как контроль версий и ошибки вычислений. Кроме того, отслеживание KPI в таблицах занимает много времени.

Использование более совершенного программного обеспечения для управления производительностью, такого как ClearPoint, имеет множество преимуществ. Хотя время, которое вы сэкономите только на отслеживании и составлении отчетов, стоит вложенных средств (некоторые из наших клиентов сократили время, затрачиваемое на сбор данных и отчетность, на 89% ), еще одна чрезвычайно полезная и уникальная функция нашего программного обеспечения — это его способность связывать ключевые показатели эффективности с целями организации.

Для компаний, серьезно относящихся к реализации стратегии, возможность увязать ключевые показатели эффективности с целями имеет два очень важных значения:

  1. Все ваши сотрудники могут увидеть, как их работа влияет на прогресс в достижении целей организации. Благодаря ClearPoint каждый имеет четкое представление о том, где его работа вписывается в общую картину, поэтому у них появляется больше мотивации для достижения своих целей. Они также могут четко видеть возможности для сотрудничества, повышения эффективности и шансов на успех в достижении целей организации и достижении ключевых показателей эффективности. target
  2. Это упрощает оценку того, правильно ли вы используете KPI. Когда вы можете легко увидеть, как все части вашей стратегии — цели, инициативы и ключевые показатели эффективности — сочетаются друг с другом, вы получите более четкое представление о том, какие действия на самом деле продвигают стрелку в правильном направлении. В ClearPoint вы можете видеть все цели, связанные с вашим KPI. Поэтому, если вы видите, что KPI улучшается, но связанная с ним цель остается неизменной, возможно, KPI не имеет того влияния, которое вы думали, и пора вернуться к чертежной доске.

Ничто из этого не означает, что вы, , не можете использовать электронные таблицы для просмотра данных KPI, но с ClearPoint вы экономите время и улучшаете информацию, доступную для принятия решений.

Это не единственные преимущества ClearPoint. Он имеет ряд функций, которые упрощают выполнение стратегии и отчетность, в том числе назначение владельцев KPI, создание информационных панелей для отчетности в реальном времени и автоматизацию большей части процесса для экономии времени. Чтобы узнать больше, посетите наш сайт!

18 Примеры и определения ключевых показателей эффективности

Мы разбили наш список KPI на четыре категории сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и люди.Убедитесь, что вы выбрали несколько из каждой категории, чтобы ваша стратегия была хорошо сбалансирована для всей организации.

Финансовые показатели

  1. Прибыль : это само собой разумеется, но все же важно отметить, поскольку это один из наиболее важных показателей эффективности. Не забудьте проанализировать как валовую, так и чистую прибыль, чтобы лучше понять, насколько успешна ваша организация в получении высокой прибыли.
  2. Стоимость : Измерьте рентабельность и найдите лучшие способы сокращения и управления вашими расходами.
  3. LOB Revenue Vs. Цель : сравнение вашего фактического дохода с вашим прогнозируемым доходом. Составление графиков и анализ расхождений между этими двумя числами поможет вам определить, как работает ваш отдел.
  4. Себестоимость проданных товаров : Подсчитав все производственные затраты на продукт, который продает ваша компания, вы можете получить лучшее представление как о том, как должна выглядеть наценка на ваш продукт, так и о вашей фактической марже прибыли. Эта информация является ключевой для определения того, как превзойти своих конкурентов.
  5. Дневной объем продаж (DSO) : возьмите свою дебиторскую задолженность и разделите ее на общее количество продаж в кредит. Возьмите это число и умножьте его на количество дней во временном интервале, который вы исследуете. Поздравляем, вы только что назвали свой номер DSO! Чем меньше число, тем лучше ваша организация собирает дебиторскую задолженность. Выполняйте эту формулу каждый месяц, квартал или год, чтобы увидеть, как вы улучшаете свои результаты.
  6. Продажи по регионам : Анализируя, какие регионы соответствуют целям продаж, вы можете обеспечить лучшую обратную связь для регионов с низкими показателями.
  7. Расходы LOB по сравнению с Бюджет : сравните свои фактические накладные расходы с прогнозируемым бюджетом. Понимание того, где вы отклонились от плана, может помочь вам в будущем составить более эффективный бюджет отдела.
Загрузите полный список:

68 Финансовые KPI и показатели системы показателей

Показатели клиента

  1. Жизненная ценность клиента (CLV) : Минимизация затрат — не единственный (или лучший) способ оптимизации привлечения клиентов.CLV помогает оценить ценность долгосрочных отношений с клиентами для вашей организации. Используйте этот индикатор эффективности, чтобы сузить круг каналов, которые помогут вам привлечь лучших клиентов по лучшей цене.
  2. Стоимость привлечения клиентов (CAC) : разделите ваши общие затраты на привлечение на количество новых клиентов за период времени, который вы изучаете. Вуаля! Вы нашли свой CAC. Это считается одним из самых важных показателей в электронной коммерции, потому что он может помочь вам оценить экономическую эффективность ваших маркетинговых кампаний.
  3. Удовлетворенность и удержание клиентов : На первый взгляд это просто: сделайте клиента счастливым, и он останется вашим клиентом. Однако многие фирмы утверждают, что это больше для акционерной стоимости, чем для самих клиентов. Вы можете использовать несколько показателей эффективности для измерения КСО, в том числе оценки удовлетворенности клиентов и процент клиентов, повторяющих покупку.
  4. Net Promoter Score (NPS) : Определение вашего NPS — один из лучших способов указать на долгосрочный рост компании.Чтобы определить показатель NPS, отправляйте своим клиентам ежеквартальные опросы, чтобы узнать, насколько вероятно, что они порекомендуют вашу организацию знакомым. Определите базовый уровень с помощью своего первого опроса и примите меры, которые помогут этим цифрам расти от квартала к кварталу.
  5. Количество клиентов : Как и в случае с прибылью, этот показатель эффективности довольно прост. Определив количество клиентов, которых вы приобрели и потеряли, вы сможете лучше понять, удовлетворяете ли вы потребности своих клиентов.
Загрузите полный список:

53 Ключевые показатели эффективности и показатели системы показателей

Показатели процесса

  1. Заявки в службу поддержки клиентов : Анализ количества новых заявок, количества разрешенных заявок и времени разрешения поможет вам создать лучший отдел обслуживания клиентов в вашей отрасли.
  2. Процент дефектов продукта : Возьмите количество дефектных единиц и разделите его на общее количество единиц, произведенных за исследуемый период времени.Это даст вам процент бракованной продукции. Очевидно, что чем меньше вы получите это число, тем лучше.
  3. LOB Efficiency Measure : Эффективность можно измерить по-разному в каждой отрасли. Возьмем в качестве примера обрабатывающую промышленность. Вы можете измерить эффективность своей организации, проанализировав, сколько единиц вы производили каждый час и какой процент времени ваше предприятие было в рабочем состоянии.

Показатели персонала

  1. Уровень текучести кадров (ETR) : Чтобы определить свой ETR, возьмите количество сотрудников, уволившихся из компании, и разделите его на среднее количество сотрудников.Если у вас высокий ETR, потратьте некоторое время на изучение культуры своего рабочего места, пакетов трудоустройства и рабочей среды.
  2. Процент отклика на открытые вакансии : Когда у вас есть высокий процент квалифицированных соискателей, подающих заявки на ваши открытые вакансии, вы знаете, что делаете хорошую работу, увеличивая доступ к нужным соискателям. Это также приведет к увеличению числа респондентов.
  3. Удовлетворенность сотрудников : Довольные сотрудники будут работать усерднее — вот и все.Измерение удовлетворенности сотрудников с помощью опросов и других показателей жизненно важно для здоровья вашего подразделения и организации.
Загрузить полный список:

33 КПЭ и показатели системы показателей

13 примеров и определений ключевых показателей эффективности

Показатели персонала

  1. Уровень выхода на пенсию : Этот показатель особенно важен для любой организации, разрабатывающей стратегический план кадровых ресурсов . Его можно рассчитать, посмотрев количество сотрудников, вышедших на пенсию, в процентах от общей численности персонала.Если у вас нет стареющей рабочей силы, текучесть кадров также является хорошим показателем.
  2. Знания, полученные при обучении : Помогает компании увидеть эффективность обучения сотрудников. Его можно определить, создав экзамен и отслеживая процент успешной сдачи экзамена, средний процент баллов. Если вы являетесь крупной организацией, вы можете провести предварительное тестирование перед обучением, а затем последующее тестирование после обучения, чтобы увидеть, что конкретно было изучено.
  3. Внутренние акции по сравнению с Внешний найм : Этот коэффициент измеряет, сколько людей, работающих в компании, рассматриваются для внутреннего повышения по сравнению с количеством внешних сотрудников.Это может быть особенно эффективным при планировании преемственности в организации.
  4. Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (SCR) : Используется для оценки конкурентоспособности вариантов компенсации. Это соотношение определяется путем деления средней зарплаты компании на среднюю зарплату, предлагаемую конкурентами или остальной частью вашей отрасли.

Показатели клиентов

  1. Показатель оттока клиентов : Этот показатель показывает процент клиентов, которые либо не совершили повторную покупку, либо прекратили обслуживание в течение определенного периода.Формула: (Количество клиентов, потерянных за данный период) / (Количество клиентов в начале периода) = (Скорость оттока клиентов). Убедитесь, что вы смотрите на количество клиентов, которые должны были продлить за этот период.
  2. Объем обращений по каналам : Отслеживание количества запросов на поддержку по телефону и электронной почте позволяет увидеть, какой метод предпочитают клиенты, а также количество запросов на поддержку от месяца к месяцу.
  3. Процент клиентов, которые «очень» или «чрезвычайно» довольны : Определение этого показателя открывает возможность для дальнейшего изучения того, что делает счастливых клиентов такими довольными.Это также хорошая мера, на которую стоит обратить внимание с течением времени, поэтому задавайте вопросы в опросах последовательно. Формула: (Клиенты, которые считают себя «очень» или «чрезвычайно» удовлетворенными) / (Всего респондентов опроса) = (Процент клиентов, которые «очень» или «чрезвычайно» удовлетворены).
  4. Кол-во новых вс. Повторные посещения сайта : позволяет компаниям дифференцировать посещаемость своего веб-сайта и получать информацию о потенциальных клиентах. Формула: (Посещения веб-сайта новыми посетителями) / (Общее количество посещений веб-сайта) = процент новых посетителей.

Финансовые показатели

  1. Денежный поток от финансовой деятельности : Этот показатель демонстрирует финансовую мощь организации. Формула: (Денежные средства, полученные от выпуска акций или долга) — (Денежные средства, выплаченные в качестве дивидендов и повторное приобретение долга / акций) = (Денежный поток от финансовой деятельности).
  2. Средние годовые расходы на обслуживание одного клиента : Это средняя сумма, необходимая для обслуживания одного клиента. Формула: (Общие расходы) / (Общее количество клиентов) = (Средние годовые расходы на обслуживание одного клиента).
  3. EBITDA (Прибыль до процентов, налогов, износа и амортизации) : Измеряет выручку после учета расходов без учета процентов, налогов, износа и амортизации. Формула: (Выручка) — (Расходы без учета процентов, налогов, износа и амортизации) = (EBITDA).
  4. Расходы на инновации : этот показатель показывает количество денег, которые организация тратит на инновации. В одних организациях это предусмотрено в бюджете на исследования и разработки, а в других действуют другие условия бухгалтерского учета.В конечном итоге, если вы используете эту меру, вы оцениваете инновации как ключевой стратегический толчок.
  5. (Пожизненная ценность клиента) / (Стоимость привлечения клиента) : Отношение жизненной ценности клиента к затратам на привлечение клиента в идеале должно быть больше единицы, поскольку покупатель не является прибыльным, если затраты на приобретение превышают прибыль, которую он принесу в компанию. Формула: (Чистая ожидаемая пожизненная прибыль от клиента) / (Стоимость привлечения клиента).

Использование шаблона информационной панели KPI позволяет визуализировать ключевые показатели эффективности, жизненно важные для вашей организации.

Как определить, какие ключевые показатели эффективности использовать?

Есть много ключевых показателей эффективности на выбор, и вы захотите сузить список, чтобы отслеживать только те ключевые показатели эффективности, которые действительно помогут продвигать вашу стратегию вперед.Правильные KPI для вас могут не подходить для другой организации. Убедитесь, что вы изучили как можно больше ключевых показателей эффективности, чтобы определить, какие из них подходят для вашей отрасли. Оттуда определите, какие целевые показатели эффективности помогут вам лучше понять и достичь ваших целей, а затем интегрируйте их во всем своем отделе. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать вашей стратегии, а не только вашей отрасли.

Если вам сложно отслеживать свои ключевые показатели эффективности, загрузите руководство ниже.Вы узнаете о различных приложениях для создания отчетов и определите, какой метод поможет вашей организации сэкономить время и организовать работу.

5 лучших показателей эффективности сотрудников для отслеживания в 2021 году

Любая компания, в которой есть сотрудники, сталкивается с одной и той же проблемой: как измерить производительность сотрудников. Как руководитель больших и малых команд я столкнулся с этой дилеммой на собственном опыте и знаю, что нелегко найти лучший способ оценить производительность сотрудников.

Проблема в том, что нет однозначного ответа.Для этой цели существует множество рамок человеческих ресурсов (HR), наиболее распространенной из которых является ужасный ежегодный обзор эффективности.

К счастью, современные компании все больше сосредотачиваются на наборе нетрадиционных показателей эффективности сотрудников, понимая, что, когда сотрудники добиваются успеха, добивается успеха и компания. В конце концов, сотрудники выполняют основные принципы, которые поддерживают бизнес и удовлетворяют потребности клиентов.

Кроме того, применение подхода, основанного исключительно на данных, для измерения производительности сотрудников обречено на провал.Почему? Потому что сотрудники — это люди, и поэтому они обеспечивают нематериальные преимущества, такие как лидерство и наставничество, которые нелегко выразить количественно.

Кроме того, как люди, мы действуем в зависимости от того, как нас мотивируют. Использование неправильных показателей работы, и сотрудники теряют мотивацию, что приводит к прямым последствиям для бизнеса, таким как снижение производительности. Предоставляя и оценивая сотрудников с помощью правильного набора показателей производительности, вы даете им возможность предпринимать соответствующие действия для бизнеса и его клиентов.


Обзор: Что такое показатели производительности?

Каждый сотрудник хочет знать, как он справляется со своей работой. Показатели производительности обеспечивают такое понимание.

Эти HR-метрики представляют собой значения, которые отслеживают вклад и производительность сотрудника в организации. Значения могут быть измеримыми точками данных, такими как производительность, но для многих работ, особенно тех, которые требуют мягких навыков, таких как хорошее внимание к представителю службы поддержки клиентов, показатели производительности не всегда легко измерить количественно.

Даже если количественные данные недоступны, усилия по улавливанию таких видов вклада сотрудников в той или иной степени оправданы. Давайте посмотрим, как показатели эффективности помогают каждому бизнесу.


Преимущества отслеживания показателей производительности

Отслеживая показатели производительности сотрудников, вы можете эффективно оценить, как работают ваши сотрудники. Когда им удается достичь целевых показателей эффективности, это улучшает общее состояние бизнеса.

Когда показатели производительности не соблюдаются, эта информация дает бизнес-лидерам информацию для принятия стратегических решений, которые улучшают ситуацию.Например, я работал в компании, которая в основном полагалась на продавцов для получения дохода.

Наблюдая за рабочими метриками, мы могли прогнозировать, когда торговые представители, скорее всего, не достигнут плановых показателей выручки в течение данного месяца. Затем мы могли бы проактивно проанализировать причины и разработать решения, чтобы вернуть этих представителей в нужное русло.

Более того, показатели анализа эффективности позволяют отделу кадров гарантировать единообразное отношение к персоналу. Метрики четко определяют, как работают члены команды, и их можно отслеживать с помощью программного обеспечения для управления персоналом, чтобы HR мог должным образом поддерживать команду.

Показатели производительности также предоставляют организации множество других преимуществ. Вот самые распространенные преимущества.

1. Устанавливает ожидания

Когда есть шанс, большинство людей хотят хорошо выполнять свою работу. Когда сотрудник не оправдывает ожиданий, связанных с работой, обычно это происходит из-за недопонимания. Если вы не сообщаете о своих рабочих ожиданиях, вы оставляете на волю случая, чтобы сотрудники их оправдали.

Показатели эффективности четко определяют ожидания работодателя. Они также позволяют сотрудникам понять, к чему стремиться, и помогают им определить, достигают ли они того, чего от них ждут.Более того, он устанавливает планку, позволяющую мотивированным сотрудникам превосходить эти ожидания.

2. Снижает текучесть кадров

Когда сотрудник увольняется, это болезненно для бизнеса. Во-первых, нанять сотрудников — дело не из дешевых. Существуют не только серьезные затраты, такие как компенсация сотрудника и время, затрачиваемое менеджером по найму и HR на подбор персонала, но и бизнес должен инвестировать в обучение нового сотрудника и его ускорение, чтобы быть полностью продуктивным. Этот процесс может занять недели или месяцы, в зависимости от сложности работы.Кроме того, разрыв, образовавшийся в результате ухода, увеличивает нагрузку на других сотрудников, пока новый сотрудник набирается и обучается.

Показатели производительности могут помочь снизить текучесть кадров. Когда работники знают, чего от них ждут, у них меньше шансов уволиться, но без показателей производительности у них нет возможности оценить, хорошо ли они справляются. Когда наступает время для оценки эффективности, отсутствие показателей вызывает ощущение, что оценки и увеличение компенсации произвольны. Это приводит к снижению морального духа и увеличению вероятности текучести кадров.Вот почему так важно устанавливать и сообщать четкие показатели эффективности.

3. Повышает производительность

Отсутствие показателей производительности приводит к самоуспокоенности как среди руководителей организации, так и среди ее сотрудников. Менеджеры с меньшей вероятностью обратятся к отстающим, потому что нет четкого определения того, почему кто-то не работает. Между тем члены команды, которые считают, что они делают все возможное, могут на самом деле выполнять приемлемую работу, а затем испытывают негодование, когда их оценка эффективности отражает это.

Установив набор показателей эффективности, команда четко видит, где они находятся и что нужно для достижения успеха. Планка установлена, и сотрудники будут работать над ее соблюдением. Некоторые даже будут работать над его превышением. Когда член команды работает неэффективно, менеджер и сотрудник могут работать вместе, чтобы более эффективно понять, что сдерживает сотрудника. Заблуждения могут быть устранены, может быть проведено дополнительное обучение или могут быть применены другие методы поддержки, чтобы помочь сотруднику достичь своих показателей эффективности.

Кроме того, в процессе набора кадров команда по персоналу и менеджер по найму могут искать людей, которые обладают навыками, соответствующими показателям производительности. Это гарантирует, что вы начинаете с позиции, которая увеличивает вероятность стабильной работы, что приводит к успеху в бизнесе.


5 ключевых показателей эффективности, которые вы можете использовать для своего бизнеса

Субъективный характер бизнеса сегодня может затруднить установление четко определенных показателей рабочей силы. В компании могут быть удаленные члены команды, за вкладом которых невозможно наблюдать напрямую, или сотрудники, занятые деятельностью, которую трудно измерить количественно, например, управление отношениями с клиентами.

Кроме того, чтобы оставаться конкурентоспособными в мире высоких технологий, организации должны уделять внимание развитию творчества и инноваций. Все это усложняет определение показателей сотрудников.

Хороший подход — определить наиболее важные поддающиеся количественной оценке метрики производительности сотрудников, которые можно применить к методологии, основанной на целях, и связать их с рабочими метриками, которые поощряют упреждающее решение проблем, творчество и инновации. Таким образом, вы создаете выигрышную комбинацию.Вот пять показателей эффективности сотрудников, которые позволят вам это сделать.

Показатель № 1: Показатели на основе целей

Эффективный подход к измерению производительности сотрудников заключается в преобразовании целей компании в конкретные цели для отдельных сотрудников. Когда вы согласовываете цели сотрудника с целями бизнеса, он определяет ключевые показатели эффективности, которые помогают бизнесу достичь своих целей.

Например, торговые представители могут оцениваться по выручке на одного сотрудника, поскольку цель группы — обеспечить продажи.Это, в свою очередь, согласуется с общей целью компании по увеличению доходов.

Почему важны показатели, основанные на целях

Подход, основанный на целях, позволяет определить четкий набор измеримых показателей эффективности процесса, над достижением которых работают сотрудники, и, достигая их, каждый сотрудник явно вносит свой вклад в общее состояние бизнеса . Вот как это сделать.

  • Достигайте индивидуальных целей: Во-первых, совместите цели команды с целями компании.Цели команды должны основываться на цели команды. Например, группа обслуживания клиентов должна оцениваться по факторам, которые влияют на отношения с клиентами, и, поскольку организация хочет увеличить количество клиентов, такой показатель, как удержание, имеет смысл. Затем выделите часть цели команды для сотрудника, чтобы он четко понимал свои индивидуальные цели. Некоторые примеры показателей производительности включают время обработки запросов клиентов, средний размер сделки для торгового представителя и количество закрытых заявок об ошибках программного обеспечения для ИТ-службы поддержки.
  • Вовлеченность сотрудников: Вовлекайте сотрудников в постановку целей. Это вызывает немедленную поддержку и гарантирует, что ожидания согласованы и поняты. Кроме того, вы можете учесть отзывы и опасения сотрудников, чтобы сделать цели реалистичными и достижимыми.
  • Цели, поддающиеся количественной оценке: Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, целью может быть выпуск еженедельного информационного бюллетеня, который к концу квартала будет иметь не менее 10 000 читателей.Затем эта цель включает измеримые действия для измерения прогресса, такие как увеличение числа подписчиков на 5% каждую неделю, пока не будет достигнута цель в 10 000 человек.
  • Сложные цели: Часть постановки целей может включать в себя сложные цели, которые не являются обязательными, но могут мотивировать сотрудников идти дальше и дальше. В примере с информационным бюллетенем масштабной целью может быть охват 15 000 читателей за тот же период времени.
  • Инструмент для индивидуальных встреч: Менеджеры должны использовать эти цели во время регулярных индивидуальных сессий с каждым членом команды, чтобы обсудить прогресс и препятствия, мешающие успеху.Таким образом, менеджер и сотрудник могут работать вместе для достижения не только индивидуальных целей, но и целей компании.

Показатель № 2: Качество

Качество работы сотрудника имеет жизненно важное значение. Низкое качество может привести к потере клиентов или низкокачественной продукции. Вот почему имеет смысл включить это в качестве компонента показателей управления производительностью сотрудников.

Показатели качества должны соответствовать типу работы, которую выполняет сотрудник.В условиях, когда производительность имеет значение, качество можно оценить, используя процент дефектов или ошибок в продукте. Для персонала, работающего с клиентами, может быть наиболее применим такой показатель, как Net Promoter Score (NPS), который измеряет вероятность того, что клиент порекомендует компанию. Для торговых представителей метрика качества может включать количество звонков, которые привели к продаже.

Почему важно качество

Сотрудники, получающие некачественные результаты, могут вызывать разочарование как у клиентов, так и у коллег.Кроме того, этим сотрудникам может быть трудно достичь поставленных целей, потому что они не осознают, что качество их работы не соответствует стандартам. Когда это исправлено, им будет легче достичь своих целей, поэтому возможность оценить качество работы члена команды очень ценится. Вот как это сделать.

  • 360-градусная обратная связь: Полезный подход к включению показателей качества, 360-градусная обратная связь предполагает, что менеджер запрашивает информацию о сотруднике от коллег, подчиненных и других лиц, которые имели существенное рабочее взаимодействие с сотрудником, даже с клиентами.Эта обратная связь рисует более всестороннюю картину сотрудника, фиксируя показатель качества, который может быть трудно количественно измерить для некоторых ролей.
  • Обратная связь с менеджером: Непосредственный руководитель сотрудника должен обеспечивать постоянную обратную связь с производительностью посредством регулярных индивидуальных встреч. В идеале эти встречи могут проводиться еженедельно. На этих занятиях менеджер должен выделить примеры из прошлой недели, которые отражают то, что сотрудник сделал хорошо, а также области, которые необходимо улучшить.Эти примеры служат для иллюстрации эффективности сотрудника в отношении качества работы и обеспечивают обратную связь в режиме реального времени, которая усиливает позитивное поведение.

Показатель № 3: Эффективность

Измерение эффективности — это оценка способности сотрудника решать проблемы на работе. Когда компания повышает свою эффективность, у нее появляется больше возможностей вводить новшества и производить высококачественные продукты или услуги.

Эффективный сотрудник не просто выполняет задачи максимально быстро; они придумывают творческие решения проблем и постоянно повышают свою эффективность для достижения наилучших результатов.

Для оценки эффективности можно использовать множество показателей. Некоторые из наиболее распространенных включают определение способности сотрудника уложиться в сроки, правильно расставить приоритеты в работе и последовательно достигать своих целей. Если некоторые сотрудники работают сверхурочно, им может потребоваться помощь в оптимизации своих процессов, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Почему важна эффективность

Эффективные сотрудники могут напрямую влиять на прибыль компании, например, за счет сокращения сверхурочных затрат.Более того, поскольку эффективность может привести к неожиданным преимуществам для компании, таким как оптимизация рабочих процессов, это показатель производительности, который стоит отслеживать. Эти предложения могут помочь.

  • Повышение эффективности: Создание эффективных сотрудников требует времени и сотрудничества. Когда сотрудник новичок, эффективность будет низкой, пока он не наберет обороты. Только после этого менеджер сможет отследить тенденцию, чтобы определить, требуется ли помощь. Менее эффективные сотрудники могут получить помощь от более эффективных коллег посредством индивидуального коучинга.Также могут помочь учебные классы.
  • Разрешение конфликтов: Эффективные сотрудники знают, как разрешать конфликты. Те, кому не хватает навыков разрешения конфликтов, могут быть выявлены и обучены, чтобы получить необходимые навыки, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу.

Показатель № 4: Инициатива

Мотивированы ли ваши сотрудники делать все возможное? Входят ли они туда, где это необходимо, не дожидаясь ответа? Это признаки инициативы. Сотрудник, проявляющий инициативу, — это тот, кто занимается своим делом.Вот почему полезно измерять инициативу.

Отследить не всегда просто. Лучше всего записывать, когда вы видите, как член команды проявляет инициативу. Другой — запросить отзывы других по теме. В этом процессе не забудьте отслеживать мелкие действия, а также очевидные. Это может включать способность работать без присмотра или вмешиваться для разрешения конфликтов.

Почему важна инициатива

Благодаря инициативе удовлетворенность клиентов повышается, и сотрудники помогают друг другу.Для растущего и быстро развивающегося бизнеса постоянные изменения делают критически важным, чтобы сотрудники проявляли инициативу и приспосабливались к меняющимся условиям. Вот советы, как создать культуру, в которой ценится инициатива.

  • Задайте тон: Подчеркните команду, что упреждающее решение проблем ценится, и побудите членов команды предоставлять обратную связь, когда они наблюдают, как товарищи по команде проявляют инициативу.
  • Возможности обучения: Не наказывайте сотрудников за инициативу, которая приводит к нежелательным результатам.Вместо этого поработайте с сотрудником, чтобы извлечь уроки из ситуации.
  • Формирование мотивации: Представляйте отдельные примеры инициативы группе на командных мероприятиях или собраниях, как способ узнавать сотрудников и поощрять это мышление среди других.

Показатель № 5: Обучение и улучшение

Инвестиции в вашу команду посредством программ обучения и постоянного развития навыков необходимы для поддержания способности команды продолжать добиваться отличных результатов в условиях быстро меняющейся конкурентной среды.Тем не менее, не все компании думают включить эти инвестиции в обучение в показатели эффективности сотрудников.

Для этого нужно оценить, используют ли сотрудники то, чему они научились. Это достигается путем сравнения их оценок навыков до и после соответствующего обучения. Например, качество работы может улучшиться после обучения, поэтому эти два показателя можно коррелировать и использовать вместе.

Другой подход — начать с базового уровня, как и каждый сотрудник, проходящий одни и те же ключевые тренинги.Изначально показатель производительности будет зависеть от того, сколько из этих сеансов было завершено. Затем целенаправленно вводите другие элементы обучения на каждом этапе эволюции сотрудника от нового сотрудника до ветерана. На протяжении всего этого процесса можно использовать другие показатели, такие как продуктивность, моральный дух сотрудников (измеряемый посредством внутренних опросов) и возможности продвижения по службе, чтобы показать, как обучение помогло вашей команде расти.

Почему важно обучение и совершенствование

Обучение повышает моральный дух и уверенность сотрудников.Работники чувствуют, что их ценят, потому что компания вкладывает средства в их улучшение. Это повышение морального духа приводит к усилению инициативы за счет более активного участия в работе и более высокого качества работы, поэтому этот показатель имеет большое влияние на другие показатели. Эти предложения могут помочь реализовать обучение как часть показателей работы.

  • Больше, чем класс: Обучение может включать такие методы, как слежка за коллегами; это не обязательно должно происходить только в классе. Применение различных подходов к обучению особенно важно для повышения компетентности сотрудников в других областях деятельности, таких как эффективность.
  • Рекомендации по обучению: Менеджеры должны включать рекомендации по обучению в беседы о производительности, чтобы направлять членов команды. Обсуждение того, какие навыки нужны сотруднику и на каком тренинге он должен пройти, чтобы получить их, показывает заботу о его развитии, и эта мысль была включена в рекомендацию.

Последнее слово о показателях производительности

Показатели производительности играют важную роль на всем пути сотрудника. На этапе набора кандидаты могут узнать, что производительность не просто контролируется, но поддерживается для обеспечения успеха всех членов команды.

На этапах найма и адаптации менеджер по найму должен обсудить ожидаемые результаты работы, как ставить цели и как менеджер будет поддерживать членов команды. Во время своего пребывания в должности сотрудникам предоставляется пространство для непрерывного совершенствования с использованием показателей производительности в качестве инструмента измерения для определения областей возможностей.

В результате опыт сотрудников становится таким, в котором личный успех и управление производительностью синхронизируются с бизнес-целями. Так что откажитесь от устаревшей беспощадной системы поощрений и наказаний и сделайте оценку эффективности своей повседневной задачей.Таким образом вы создадите продуктивные команды, которые приведут бизнес к успеху.

Управление эффективностью и KPI — от MindTools.com

Связывание деятельности с видением и стратегией

© GettyImages
SouthAgency

Установите отдельные ключевые показатели эффективности, которые улучшат вашу организацию в целом.

Менеджеры часто говорят о производительности. Есть цели и задачи, которых нужно достичь — на индивидуальном и командном уровне — для достижения общих целей вашей организации.

Но как измерить производительность? Конечно, вы знаете, что ваша команда много работает, и, вероятно, у вас есть данные для ее резервного копирования. Но все ли работают над правильными вещами? Достигает ли их работа тех результатов, которые нужны вашей команде и организации?

Ключевые показатели эффективности

(KPI) могут позволить вам ответить на эти вопросы путем количественной оценки индивидуальных и организационных целей и соответствующей оценки производительности. В этой статье объясняется, что такое ключевые показатели эффективности, для чего они нужны и как их эффективно использовать.

Что такое KPI?

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измеримый показатель, который отражает, насколько хорошо организация достигает поставленных целей и задач.

Например, если одной из ваших целей является обеспечение превосходного обслуживания клиентов, вы можете использовать KPI для определения количества запросов в службу поддержки, которые остаются неудовлетворенными в конце каждой недели. Это позволит измерить ваш прогресс в достижении вашей цели.

KPI связывают видение организации с индивидуальными действиями.Идеальная ситуация — это когда KPI каскадируются от уровня к уровню в организации. Вы можете визуализировать это, представив свою организацию в виде пирамиды, как показано на рисунке 1 ниже.

Пирамида имеет стратегическое видение наверху, питающееся конкретными действиями внизу. В середине вы найдете KPI, которые были выведены из стратегии, целей и критических факторов успеха. (CSF) вашей организации.

CSF — это области деятельности, в которых ваша организация должна хорошо работать, чтобы добиться успеха.KPI — это средства, с помощью которых можно измерить эти CSF. Действия под KPI — это задачи и проекты, которые вы выполняете для достижения KPI.

Рисунок 1. Как ключевые показатели эффективности вписываются в организационную структуру.

При правильном использовании КПЭ поддерживают цели и стратегию вашей организации. Они позволяют вам сосредоточиться на самом важном и следить за своим прогрессом.

Как установить организационные КПЭ

Во-первых, вашей организации необходимо выбрать KPI, которые измеряют соответствующую деятельность для каждой области бизнеса.

Например, чистая прибыль — это стандартный KPI для финансовых показателей организации. Подсчитать достаточно просто (общий доход минус общие расходы), и вы знаете, что чем он выше, тем лучше работает компания.

Другие подсчитать труднее. Например, KPI удовлетворенности клиентов может потребовать регулярных, тщательно построенных опросов клиентов для сбора нужного количества данных. Затем вам нужно будет решить, какая оценка удовлетворенности клиентов представляет собой эталон, которого вы хотите достичь.

Примечание:

Старайтесь не иметь слишком много KPI: оптимальное количество для большинства областей бизнеса составляет от четырех до 10. Просто убедитесь, что у вас достаточно, чтобы измерить, насколько ваша команда или организация выполняет ваши ключевые задачи.

Установка SMART KPI

Какими бы ни были ваши ключевые показатели эффективности, вы должны убедиться, что они УМНЫЕ. Это означает:

  • S Особенности: четко определите, что будет измерять каждый KPI и почему это важно.
  • M измеримо: KPI должен поддаваться измерению в соответствии с определенным стандартом.
  • A Достойно: вы должны уметь выполнять ключевые показатели эффективности.
  • R элевант: ваш KPI должен измерять что-то важное и повышать производительность.
  • T Срок действия: это возможно в согласованные сроки.

Когда вы дорабатываете KPI, он должен соответствовать всем этим критериям SMART. Например, «Увеличьте количество новых платных регистраций на веб-сайте на 25 процентов к концу второго квартала финансового года.”

Задайте себе следующие вопросы, которые помогут вам понять контекст и определить эффективные KPI:

  • Каково видение вашей организации? Какова стратегия достижения этого видения?
  • Какие показатели будут указывать на то, что вы успешно реализуете свое видение и стратегию?
  • Сколько показателей у вас должно быть?
  • Что следует использовать в качестве ориентира?
  • Как можно обмануть метрики и как вы защититесь от этого?

Управление ключевыми показателями эффективности

Когда вы решаете, какие KPI настраивать, спланируйте, как вы будете собирать нужную информацию.Чистая прибыль требует другого набора данных, чем, например, удовлетворенность клиентов, и требует доступа к другим системам.

Также установите, кто будет собирать данные и как часто. Данные о продажах обычно можно собирать, например, ежедневно, тогда как KPI, требующие сопоставления данных из нескольких источников, лучше измерять еженедельно или ежемесячно.

Вам также необходимо проверить данные, чтобы убедиться, что они точны и соответствуют всем требованиям вашего KPI.

Четко сообщайте о KPI всем, кого это касается. Если вы отвечаете за KPI группы или организации, убедитесь, что в ваших отчетах известно, как каждый KPI влияет на их работу, и что они знают, на каких действиях следует сосредоточиться. Вы можете настроить панель показателей производительности или использовать сбалансированную систему показателей. для эффективного измерения прогресса.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус. Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Как установить индивидуальные КПЭ

«То, что можно измерить, делается» — это обычная поговорка руководства.Если вы ставите цель вокруг желаемого результата, шансы на его достижение намного выше просто потому, что вы взяли на себя обязательство управлять своим прогрессом и измерять его.

Когда вы устанавливаете цели и KPI с отдельными членами команды, убедитесь, что они согласуются с общей стратегией вашей команды, которая, в свою очередь, согласуется с общей стратегией вашей организации.

Определение цели сотрудника с помощью организационного KPI гарантирует, что его повседневная деятельность хорошо согласуется с целями организации.Это критически важная связь между производительностью сотрудников и успехом организации.

Использование КПЭ: пример

Вот пример того, как организационная стратегия сводится к целям и ключевым показателям эффективности отдельного члена команды:

  • Организационное видение: быть известна высоким уровнем удовлетворенности клиентов и превосходным обслуживанием.
  • Организационная цель: сократить количество недовольных клиентов на 25 процентов.
  • KPI организации: количество жалоб клиентов, которые остаются нерешенными в конце недели.
  • Цель члена команды: увеличить количество удовлетворительных разрешений жалоб на 15 процентов за этот период.
  • Член команды KPI: еженедельная процентная разница в количестве обработанных жалоб, в результате которых клиенты получают удовлетворение от неудовлетворенных клиентов.

Использование КПЭ для распознавания и развития

Когда вы убедитесь, что у вас есть значимые KPI для измерения производительности вашей команды и вашей организации в целом, убедитесь, что имеется соответствующее обучение, поддержка и стимулы, позволяющие вашим сотрудникам работать хорошо.

Помните: то, что измеряется, делается. Но то, что получает вознаграждение, тоже делается!

Когда вы устанавливаете свои методы поощрения и признания, убедитесь, что они напрямую связаны с установленными вами ключевыми показателями эффективности, и что вы не поощряете потенциально контрпродуктивное поведение.

Например, если вы хотите измерить людей, насколько хорошо они справляются с жалобами клиентов, то поощрение их за уменьшение количества жалоб сбивает с толку сообщение, которое вы пытаетесь отправить.

Интуитивно вы можете почувствовать, что чем меньше жалоб вы получите, тем лучше должно быть обслуживание клиентов. Но это не обязательно так: вы можете получать меньше жалоб, потому что у вас меньше клиентов или потому что ваши клиенты не могут получить доступ к вашим службам поддержки.

И наоборот, если ваша организация хочет привлечь новых клиентов, у вас может быть KPI, который измеряет, сколько новых клиентов вы получаете каждую неделю. В зависимости от ситуации хорошо отлаженная система производительности может вознаграждать сотрудников в зависимости от количества новых клиентов, которых они лично помогают привлечь.

Ключевые моменты

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это поддающийся количественной оценке показатель, который показывает, насколько хорошо организация, команда или отдельный человек выполняет заданную цель или задачу.

КПЭ

могут применяться к любой области деятельности и должны согласовываться с критическими факторами успеха организации и ее заявленным видением и стратегией.

Избегайте слишком большого количества KPI и убедитесь, что они являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени (SMART).

Четко сообщайте о ключевых показателях эффективности всем заинтересованным лицам, тщательно управляйте сбором данных и поддерживайте своих сотрудников в достижении нужных результатов.

Полное руководство по ключевым показателям эффективности (KPI)

Большинство предприятий и организаций ставят цели для достижения правильных целей и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. Эти цели начинаются сверху и доходят до каждой команды в организации, каждая из которых выполняет уникальные функции для развития бизнеса.

Есть много разных способов ставить и измерять цели. Один из популярных способов измерения прогресса отдельного человека, команды или компании в достижении цели — использование ключевых показателей эффективности или KPI, которые устанавливают стандарт успеха для конкретной бизнес-цели.

В этой статье мы определим ключевые показатели эффективности и предложим конкретные примеры с пошаговым руководством по созданию ключевых показателей эффективности для себя, своей команды или своего бизнеса.

Каковы ключевые показатели эффективности?

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это измеримые значения, которые определяют, насколько эффективно человек, команда или организация достигает бизнес-цели.Организации используют KPI, чтобы помочь людям на всех уровнях сосредоточить свою работу на достижении общей цели. KPI также помогают компаниям понять, тратят ли они свое время, бюджет и таланты на правильные стратегии, задачи и инструменты для достижения своих целей.

Специалисты также могут устанавливать персональные KPI, чтобы оценивать свой индивидуальный успех, направлять усилия по принятию решений и со временем повышать производительность. Отслеживая KPI, как отдельные лица, так и организации могут лучше понимать свое развитие и развиваться вместе с рынком.

Примеры KPI

Примеры распространенных KPI включают:

  • Чистая прибыль: Увеличение дохода от продаж на 15% в этом году
  • Интернет-трафик: Увеличение посещаемости веб-сайта на 10% в этом квартале
  • Оборачиваемость сотрудников: Снижение текучести кадров на 25% в этом году

Типы КПЭ

КПЭ можно использовать практически в любой части бизнеса.Вот два основных типа, которые можно использовать для учета потребностей группы, использующей их.

Отставание по сравнению с ведущими КПЭ

Отстающие КПЭ измеряют текущее состояние бизнеса и его достижения в достижении цели после установленного периода. времени. Например, измерение того, сколько трафика заработал веб-сайт, сколько людей посетило мероприятие или какой доход заработала программа, — все это запаздывающие индикаторы.

Ведущие KPI измеряют и определяют будущее состояние бизнеса.Например, предприятия могут использовать такие показатели, как рост рабочих мест, интерес к новым рынкам или уровни безработицы, для прогнозирования различных результатов для своей организации.

Высокие и низкие КПЭ

Ключевые показатели эффективности, нацеленные на достижение целей всей организации, называются высокими КПЭ. Эти показатели измеряют успех компании в целом. KPI, нацеленные на более мелкие проекты, такие как стратегии отделов, называются низкими KPI

В конечном итоге низкие KPI должны способствовать достижению высоких KPI или общих целей организации.И то, и другое крайне важно для того, чтобы помочь компании достичь ее целей и определить пути улучшения.

Связано: Руководство по OKR

Что делает хороший KPI?

Способность компании отслеживать свой прогресс в достижении цели эффективна только при условии качества ее ключевых показателей эффективности. Используя структуру «РАЗУМНЕЕ», хороший КПЭ должен иметь следующие качества:

  1. Конкретный: КПЭ должен быть подробным, простым и ясным описанием того, чего именно вы хотите достичь.Например, фраза «Повышение удовлетворенности клиентов» слишком широка. Лучший KPI — «Повысить рейтинг удовлетворенности клиентов на 10% к концу третьего квартала».
  2. Измеряемый: Как показано в приведенном выше примере, KPI должны поддаваться количественной оценке, чтобы установить точное определение успеха. Размышляя о способах измерения, подумайте об использовании долларовых сумм, процентов или необработанных чисел.
  3. достижимо: Лучше всего, чтобы ваши KPI были амбициозными, но достижимыми в разумных пределах. Это гарантирует, что люди, работающие с ними, будут мотивированы и бросают вызов, но не сгорают.Это также помогает установить реалистичные ожидания с заинтересованными сторонами и руководством компании.
  4. Релевантно: Ваш KPI должен способствовать достижению более крупных ключевых бизнес-целей команды, стоящей над вами. Например, если вы входите в команду по работе с клиентами, которая входит в маркетинговую организацию компании, ваши KPI должны соответствовать маркетинговым целям. Все KPI должны соответствовать более крупной ключевой бизнес-цели.
  5. Ограничение по времени: Выберите амбициозный, но реалистичный период времени, в течение которого вы будете измерять свой прогресс в достижении ключевого показателя эффективности.Например, вы можете решить, что хотите достичь определенного количества продленных продаж к концу квартала, месяца или календарного года.
  6. Evaluate: Регулярная проверка ключевых показателей эффективности — отличный способ убедиться, что вы по-прежнему работаете над достижением правильных целей. Во время оценки вы можете задать такие вопросы, как Актуален ли мой KPI? Какие главные препятствия на пути к успеху? Есть ли у меня подходящий бюджет, инструменты, талант и поддержка? Что следует измерять после того, как этот период KPI будет завершен?
  7. Переоценка / корректировка: Подумайте о переоценке ваших KPI в определенные периоды — возможно, в середине временного периода KPI и еще раз в конце.Найдите время, чтобы определить, нужно ли вносить изменения в ключевые показатели эффективности, чтобы они были актуальными, достижимыми, актуальными и соответствовали целям компании.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

Как создавать ключевые показатели эффективности

Чтобы выбрать и реализовать ключевые показатели эффективности, выполните следующие действия:

1. Определите конечную цель

Создайте четкую видение того, чего вы пытаетесь достичь. Сделайте эту цель простой и понятной.Ваш KPI должен быть связан с ключевой бизнес-целью, которая является стратегической и оказывает влияние на организацию. Без четкого видения вы рискуете работать над тем, что в конечном итоге приведет к потере времени, энергии, денег и ресурсов. Подумайте о встрече со своим менеджером, чтобы убедиться, что вы ставите перед собой хорошие цели, и попросите его пересмотреть ваши ключевые показатели эффективности после того, как вы их установили.

2. Задавайте ключевые вопросы по эффективности (KPQ)

Рассмотрите возможность разработки KPQ или вопросов, которые определяют, достигли ли вы поставленной цели.При составлении KPQ старайтесь избегать простых вопросов типа «да» или «нет», например: «Выполнил ли я свою квоту продаж?» Вместо этого задавайте открытые, наводящие на размышления вопросы, например: «Как мне лучше продвигать свой портфель продуктов?» Ответы на ваши KPQ дадут вам полезную информацию для создания полезных KPI.

Другие примеры КПК включают:

  • Какого результата я хочу достичь?
  • Почему такой результат важен?
  • Как определить прогресс?
  • Как я могу повлиять на результат?
  • Как я узнаю, что достиг своей конечной цели?

3.Определите, какая информация у вас уже есть

Прежде чем назначать метрики для решения ваших KPQ, посмотрите, собирает ли уже эту информацию другой отдел или менеджер. Если да, вы можете просто скорректировать уравнение и применить его к своей бизнес-стратегии. Сбор существующих данных также помогает установить реалистичную цель для вашего KPI.

4. Сбор подтверждающих данных

Найдите время, чтобы собрать дополнительную информацию для создания ключевого показателя эффективности. В зависимости от цели эта информация может быть отраслевыми тенденциями, демографическими данными, средним трафиком, эффективностью электронной почты, коэффициентами конверсии или анализом конкурентов.Используйте эту информацию для определения ключевых показателей эффективности.

Избегайте простого измерения тех же ключевых показателей эффективности, что и у ваших конкурентов. Каждый бизнес уникален, и то, что работает для одной компании, может не работать для другой. Выделите время, чтобы четко определить, какие показатели принесут пользу вашей компании, исходя из ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

5. Определите, как часто вы будете измерять каждый KPI.

Затем определите подходящую частоту шагов для отслеживания прогресса в достижении KPI.Лучше заранее определить, как и когда вы будете проводить измерения, в том числе какой инструмент вы будете использовать для извлечения данных заранее.

Имейте в виду, что ваши ключевые показатели эффективности могут и в большинстве случаев должны развиваться и обновляться. По мере развития бизнеса важно пересматривать и корректировать ключевые показатели эффективности, чтобы отразить эти изменения. Регулярно отслеживайте статус KPI, чтобы убедиться, что он по-прежнему полезен, и отслеживайте информацию, которую вы хотели.

6. Установите краткосрочные и долгосрочные цели для KPI

Например, если ваш KPI — продать 2400 членских взносов вашей службе в течение года, лучше разбить его на краткосрочные. вехи.В этом сценарии вы можете установить краткосрочные цели — продавать 200 новых членских взносов в месяц. Затем вы можете использовать эту скорость, чтобы определить, нужно ли вам менять ожидания или стратегии по ходу дела.

Неспособность достичь цели не означает, что выбор определенного KPI был плохим решением. Напротив, вы можете использовать собранные вами данные и информацию, которую вы узнали, для повышения производительности в будущем. Выявив свои недостатки, вы можете внести соответствующие коррективы. Помните, что KPI предназначены для того, чтобы помочь компаниям и частным лицам принимать обоснованные бизнес-решения и постоянно улучшаться с течением времени.

7. Делегирование ответственности за KPI

Когда дело доходит до разработки и сопровождения KPI, существует множество движущихся факторов. Убедитесь, что вы четко назначили отдельных людей или группы для выполнения конкретных задач. Следует учитывать оценку, сбор и интерпретацию данных, мониторинг и представление КПЭ.

8. Делитесь ключевыми показателями эффективности с соответствующим руководством и заинтересованными сторонами

Внесите вклад в успех вашей организации, сообщая о стратегиях, прогрессе и результатах.Будьте откровенны, обсуждая, что вы измеряете и почему. Это может помочь сотрудникам и заинтересованным сторонам почувствовать себя заинтересованными или «заинтересованными» в достижении целей.

Все члены команды должны знать цели, чтобы они могли работать над их достижением и при необходимости предоставлять обратную связь. Ключевые показатели эффективности не статичны, и вы должны обновлять их по мере развития потребностей вашей организации.

Шаблон KPI

При разработке новых или улучшении существующих KPI полезно следовать базовой формуле.Вот пример готового шаблона.

Название KPI:
Оценка удовлетворенности клиентов

Цель: Какую стратегию будет измерять KPI?
KPI измеряет, насколько хорошо мы повышаем удовлетворенность клиентов.

Аудитория: Кому будут представлены эти данные?
Данные будут представлены совету директоров компании.

Доступ: Кто сможет собирать эти данные и получать к ним доступ?
Отдел цифрового маркетинга будет собирать данные и получать к ним доступ.

Ключевой вопрос о производительности: На какой вопрос отвечает этот индикатор?
Он отвечает на вопрос: «Насколько наши клиенты довольны нашим обслуживанием?»

Использование KPI: Как вы собираетесь использовать собранные данные?
Мы будем использовать эти данные для оценки наших отношений с нашими клиентами.

Источник сбора данных: Как вы будете собирать эти данные?
Мы будем собирать данные из онлайн-опросов, отправленных существующим клиентам по электронной почте.

Частота сбора: Как часто вам нужно получать данные KPI?
Нам необходимо ежемесячно получать данные из случайной выборки наших клиентов.

Частота отчетности: Как часто вы будете сообщать о результатах, чтобы поддерживать актуальную информацию?
Мы будем сообщать об этих результатах ежемесячно.

Ответственное лицо: Чья задача собирать и вводить эти данные?
Помощник по цифровому маркетингу, Джаррод Смит.

Оценка: Как вы оцените эффективность своей компании в этой области?
Мы будем оценивать эффективность по шкале от 1 до 10, при этом ответы от 7 и выше считаются положительными.

Цели: Какова ваша цель для этого индикатора?
Наша цель — повысить уровень удовлетворенности клиентов до 75 процентов в течение следующих двух лет.

Расходы: Сколько будет стоить сбор и анализ этих данных?
Стоимость создания онлайн-опроса и часы, которые ответственная сторона посвящает этому проекту.

Полезность и ограничения: Соответствует ли этот KPI исходному KPQ и есть ли у него какие-либо ограничения?
Мы получим точную оценку степени удовлетворенности клиентов, но ожидаем ограниченных отзывов клиентов о том, что мы можем улучшить.

Непредвиденные последствия: Как люди могут отрицательно повлиять на эти данные?
Заполнить опрос могут только неудовлетворенные клиенты.

Срок годности: Когда истечет срок действия этого ключевого показателя эффективности или его необходимо будет изменить?
Мы будем пересматривать КПЭ каждый год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными.

Отчетность по KPI

После того, как вы измерили ключевой показатель эффективности, вы можете захотеть или должны будете представить свой прогресс в отчете KPI. Обычно это полезно для руководителей проектов, руководителей групп, менеджеров и руководителей для общения с руководством компании, руководителями отделов или другими заинтересованными сторонами.

Существует четыре основных категории отчетов KPI, которые вы можете создать в зависимости от информации, необходимой вашей аудитории и ваших целей:

  • Аналитический отчет: В этом отчете подробно описываются KPI и объясняется, что больше всего повлияло на ваши результаты.Это может включать исторические данные KPI для сравнения.
  • Операционный отчет: Этот отчет предоставляет данные о том, как KPI измеряют ежедневные операции организации, чтобы руководство могло принимать обоснованные решения.
  • Стратегический отчет: Этот отчет отражает состояние организации и ее прогресс, поэтому заинтересованные стороны могут определить, достигает ли компания целей.

Что включать в отчет о KPI

Хотя ваш отчет должен быть составлен таким образом, чтобы удовлетворять потребности аудитории таким образом, чтобы надлежащим образом отражать ваши цели или проекты, есть несколько ключевых элементов информации, которые могут быть полезны включать.

Вот несколько примеров ключевой информации, которую вы можете включить в свой отчет KPI:

  • Цель: Четко определите, какую цель оценивает KPI.
  • Метрика: Укажите поддающийся количественной оценке, релевантный и действенный ключевой показатель эффективности, который вы используете для целей измерения.
  • Обоснование: Объясните, почему вы или ваша команда выбрали этот ключевой показатель эффективности и как полученные данные способствуют успеху компании.
  • Частота: Укажите, как часто вы измеряли свой ключевой показатель эффективности и с какой периодичностью пересматриваете его.
  • Источник: Укажите, где вы собрали данные, и рассмотрите возможность использования формулы для расчета данных.
  • Изображения: Используйте диаграмму, таблицу или график для облегчения понимания. Если возможно, сравните его с предыдущими визуальными элементами того же типа, чтобы отслеживать прогресс во времени.
  • Комментарии: Здесь вы можете кратко добавить любую другую важную информацию или интерпретацию полученных вами показателей.

Советы по отчетности KPI

Вот несколько дополнительных советов по подготовке презентации:

  • Будьте краткими. Ваш отчет должен быть кратким и понятным. Подумайте о том, чтобы уточнить свои данные до самых важных выводов.
  • Используйте наглядные пособия. Графики и графики трендов могут упростить сохранение результатов.
  • Упростите техническую информацию. Обязательно объясните технические термины, используя такие ресурсы, как глоссарии.
  • Будьте правдивы. Будьте честны, вне зависимости от результатов отчета. Если ключевой показатель эффективности показывает, что компания или отдел не достигли своей цели, составьте план того, как вы сможете достичь лучших результатов в будущем.
  • Включить исторические данные. Если компания использовала предыдущие показатели по этому ключевому показателю эффективности, сравните текущие данные с прошлыми данными, чтобы оценить прогресс.
  • Предлагаем регулярную отчетность. Запланируйте регулярные обновления в течение всего срока действия KPI для представления и сравнения данных по мере их изменения. Отслеживайте прогресс и определяйте, как часто вы на постоянной основе представляете свои выводы заинтересованным сторонам.

Следуйте этому руководству, чтобы узнать, как провести презентацию, если вам нужно представить отчет о KPI.

Примеры KPI по отраслям

Ключевые показатели эффективности компании будут различаться в зависимости от отрасли и целей организации. Например, технологическая компания может измерять рост, сравнивая прибыль за каждый год, в то время как розничный торговец может смотреть на продажи в одном магазине.

Некоторые KPI будут более количественными, чем другие. Например, прибыль, как правило, намного легче измерить с помощью точных цифр, в то время как удовлетворенность пользователей продуктом, услугой или сайтом открыта для интерпретации.Показатели эффективности могут быть основаны на финансах, обслуживании клиентов, маркетинге, продажах, производстве, людских ресурсах, цепочке поставок и многом другом. Ниже приведены некоторые возможные KPI для разных отраслей.

Продажи и финансы

Примеры KPI, основанных на продажах и финансах, могут включать:

  • Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)
  • Чистая прибыль (сколько выручки компания сохраняет после уплаты налогов, расходы и т. д.)
  • Валовая прибыль (какая выручка остается у компании после вычета себестоимости проданных товаров)
  • Затраты (для определения способов их снижения)
  • Сравнение прогнозируемых ифактическая выручка
  • Сравнение расходов с бюджетом
  • Отношение долга к собственному капиталу
  • Дневные продажи (DSO) (среднее количество дней, необходимое для получения платежа после продажи)
  • Региональные или национальные продажи
  • Продажи от новых клиентов
  • Выручка от повторных продаж
  • Предложений выданных и / или потерянных
  • Сделки закрыты
  • Количество встреч с потенциальными клиентами за установленный период
  • Количество возвращенных товаров
  • Количество онлайн ипродажи в магазине
  • Оборачиваемость товарных запасов (сколько времени требуется, чтобы товары на складе были проданы)
  • Средний размер продажи
  • Стоимость содержания торгового персонала

Маркетинг

Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга могут включать :

  • долларов, потраченных на маркетинг за определенный период
  • Интернет-трафик (количество посетителей сайта компании)
  • Органический онлайн-трафик (количество посетителей сайта компании через поисковую систему)
  • Интернет-трафик ( чтобы определить, сколько посетителей новые по сравнению свозврат)
  • Мобильный трафик
  • CTR (отношение веб-трафика, который нажимает на конкретное объявление)
  • Количество посещений определенного фрагмента контента
  • Рейтинг SEO (где ваш веб-контент появляется в поисковой системе результатов для определенных ключевых слов)
  • Рост трафика в социальных сетях
  • Доход от продаж, полученный от маркетинговых кампаний в Интернете
  • Потенциальный клиент, который указал, что он или она, вероятно, купит продукт или услугу компании)
  • Квалифицированные продажи потенциальных клиентов (потенциальный клиент, который был исследован, проверен и определен, который может купить продукт или услугу компании)
  • Стоимость за лида

Отношения с клиентами

Примеры ключевых показателей эффективности, основанных на обслуживании клиентов, могут включать:

  • Клиенты прирост за установленный период
  • Посещаемость магазинов
  • Процент покупателей, которые не продолжать оплачивать услуги или покупать продукты
  • Стоимость привлечения клиентов
  • Жизненная ценность клиента (для определения того, как лучше всего привлекать и удерживать клиентов)
  • Удержание клиентов
  • Оценка удовлетворенности или удовлетворенности клиентов
  • Чистые баллы промоутера на основе опросов ( для определения того, будут ли клиенты рекомендовать компанию другим)
  • Тикеты службы поддержки клиентов и время их ответа или разрешения
  • Количество звонков в службу поддержки клиентов
  • Количество жалоб клиентов по электронной почте, телефону или другими способами

Человек ресурсы и занятость

Примеры человеческих ресурсов или ключевых показателей эффективности на основе сотрудников могут включать:

  • Количество новых сотрудников
  • Стоимость одного найма
  • Количество повышений по службе
  • Текучесть кадров
  • Удовлетворенность сотрудников по результатам опроса
  • Выход на пенсию 900 08
  • Уровень невыходов на работу (для определения того, сколько производительности было потеряно из-за болезни сотрудника или личных дней)
  • Уровень обучения и развития на основе результатов тестов до и после обучения
  • Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (для определения того, как ваша компания средняя зарплата по сравнению с вашими конкурентами или отраслью в целом)

Успех сотрудников

Примеры ключевых показателей эффективности, которые сотрудники могут использовать для отслеживания собственного развития, включают:

  • Личные цели, такие как квоты продаж
  • Завершение проекта в течение определенного периода времени
  • Обработано единиц или решены проблемы за день, неделю, месяц и т. д.
  • Скорость работы
  • Удовлетворенность клиентов
  • Удовлетворенность работой
  • Прогулы

Как использовать ключевые показатели эффективности для индивидуальной производительности

Вы можете применять вышеуказанные стратегии для достижения собственных целей в качестве сотрудника. Постановка цели для себя и ее измерение с помощью соответствующих KPI могут помочь вам не сбиться с пути и достичь ее. Ваш успех должен напрямую способствовать достижению целей компании. Используя KPI, вы и ваш менеджер можете отслеживать, достигли ли вы своей целевой цели, и предпринять соответствующие шаги для ее достижения.

Подумайте о том, чтобы начать с согласования вашей цели и KPI с целью вашего отдела или организации. Это означает, что ваш успех — это также успех вашей компании.

Вот пример, если видение компании заключается в обеспечении высокого уровня удовлетворенности клиентов:
Цель компании: Снизить процент неудовлетворенных клиентов на 30%
Индивидуальная цель: Увеличить количество урегулированных жалоб на 15% в течение определенного периода

KPI компании: Урегулирование неурегулированных жалоб клиентов каждую неделю
Индивидуальный KPI: Уменьшить процент удовлетворенных жалоб по сравнению сРазрешение неудовлетворенных жалоб

Вы также можете использовать KPI для отслеживания своего профессионального роста и успеха в компании. Например, вы можете сравнивать данные с течением времени, используя такие показатели, как скорость работы, точность, уровень ответственности или качество работы, чтобы определить, улучшаетесь ли вы. Если да, то вы знаете, что увеличиваете стоимость компании. Если вы не достигаете своих целей, возможно, вам стоит соответствующим образом изменить свой фокус и тактику.

Отслеживайте краткосрочные и долгосрочные профессиональные цели

KPI могут помочь вам наметить карьерные цели, также поставив краткосрочные и долгосрочные цели развития.Краткосрочные KPI могут быть ежедневными или даже почасовыми, например, сколько времени вам потребовалось, чтобы выполнить конкретную задачу. Это индикаторы вашей эффективности и способности уложиться в сроки в режиме реального времени. Долгосрочные KPI отслеживают карьерные цели на месяцы или год и помогают направлять ваш прогресс.

Записывайте и храните данные KPI

Обязательно записывайте и храните собранные вами данные KPI, чтобы вы могли использовать их в качестве примера своего карьерного роста при поиске продвижения по службе или собеседовании с другими работодателями.Если вы начинаете с должности начального уровня, установите KPI, которые отражают ваши основные обязанности, а также ваш потенциал. Выберите показатели эффективности, которые принесут пользу вашему работодателю и поддержат ваши профессиональные цели. Представляйте эти показатели в будущих собеседованиях по мере продвижения на более высокие должности.

Используя ключевые показатели эффективности, компании и частные лица могут оценить свой успех и прогресс. Эти показатели могут помочь вам и вашей компании принимать обоснованные бизнес-решения, повышать производительность и понимать свою эффективность в отрасли.С помощью продуманных KPI вы можете отслеживать свой профессиональный прогресс, принимать разумные решения, достигать целей и повышать производительность.

Каковы ключевые показатели эффективности аттестации сотрудников? | Работа

Лиза МакКуэрри Обновлено 29 июня 2018 г.

Независимо от отрасли при проведении аттестации сотрудников руководители стремятся к компетентности в критических областях. Короче говоря, менеджеры хотят видеть, как сотрудники достигают поставленных целей, работают как члены команды и применяют навыки критического мышления, чтобы обеспечить успех бизнес-операций.Несмотря на то, что существует множество ключевых показателей эффективности, первоочередное внимание уделяется ключевым областям деятельности.

Работа в команде

Коллеги, которые эффективно работают вместе над групповыми проектами и инициативами, обычно считаются сильными и способными работать в команде. Примеры того, как сотрудники демонстрируют сильную приверженность команде, включают:

  • Участие в групповом мозговом штурме.
  • Волонтерство в командных проектах.
  • Устранение провисания при необходимости.
  • Совместное использование кредита.
  • Поддержка чужих идей и подходов.
  • Готовность выполнять роли, которых другие не хотят.

С другой стороны, к признакам плохой командной работы относятся:

  • Нежелание участвовать в групповых мероприятиях.
  • Плохое отношение к целям или подходам проекта.
  • Отсутствие участия.
  • Попытки подорвать групповую работу.
  • Нежелание делиться доверием и склонность перекладывать вину или перекладывать ответственность.

Связь

Точное, правильное, профессиональное деловое общение является важной частью работы каждого сотрудника. Работодатели будут оценивать этот навык, имея в виду следующее:

  • Четкое, краткое устное и письменное общение.
  • Своевременное реагирование на голосовую почту, электронную почту и запросы клиентов.
  • Отзывчивое отношение к коллегам и руководителям.
  • Способность четко формулировать концепции, идеи и отзывы.

Плохие коммуникативные навыки проявляет:

  • Неспособность издавать четкие и краткие распоряжения.
  • Отсутствие ответов или неполные ответы на запросы коллег.
  • Сообщение, содержащее опечатки или грамматические ошибки, или неточное.

Служба поддержки клиентов

Независимо от той роли, которую вы играете, вы прямо или косвенно обслуживаете свою клиентскую базу через свою должность.Ваш работодатель оценит вас в критически важных областях, связанных с обслуживанием клиентов, в том числе:

  • Вежливое, профессиональное взаимодействие с клиентами.
  • Обеспечение того, чтобы проблемы решались, а не передавались.
  • Предлагает решения или варианты разрешения жалоб клиентов.
  • Своевременное реагирование на потребности клиентов.
  • Хорошее представительство компании.

Слабые навыки обслуживания клиентов, из-за которых вам могут потребоваться:

  • Медленное время реакции на проблемы клиентов.
  • Неспособность предложить решения.
  • Слабое проявление сочувствия или понимания.
  • Нежелание профессионально обращаться с клиентами или проявление гнева или разочарования при решении проблем.

Должностные обязанности

Ключевые показатели эффективности, связанные непосредственно с вашими конкретными должностными функциями, будут оцениваться во время оценки, но эта конкретная область будет зависеть от вашей роли и обязанностей. Ключевые показатели эффективности могут включать:

  • Своевременность
  • Внимание к деталям.
  • Творчество и инновации.
  • Хорошее управление временем.
  • Способность выполнять все ключевые роли.
  • Согласованность
  • Инициатива

Работодатели также оценят, достигли ли вы заранее установленных целей в течение периода времени между аттестациями. Как правило, они относятся к вашей индивидуальной должности и могут включать в себя что угодно: от изучения новой программы до руководства коллективными усилиями или достижения цели по заработку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *