Первооснователь клиент центрированного подхода: Клиент-центрированный подход: стать лучшей версией себя

Автор: | 29.06.2021

Содержание

Клиент-центрированная терапия

В основе этой самой популярной в мире (после психоанализа) системы психотерапевтической и консультационной работы — убеждение, что человек, обращаясь за помощью, способен сам найти способ решения своих проблем. Психотерапевт лишь cоздает условия для позитивных изменений, более полной реализации потенциала клиента, но именно клиент осуществляет выбор и принимает решения.

Принцип действия

Карл Роджерс был убежден, что сущность каждого из нас позитивна. Но этот потенциал проявляется лишь в атмосфере позитивного принятия, эмпатического понимания и открытости своим чувствам. В создании такой атмосферы и заключается главная задача психотерапевта.

  • Безусловное (безоценочное) принятие — это умение реагировать на эмоциональные проявления человека, его поступки, не оценивая их. Это искреннее отношение к другому как к равному себе и имеющему право быть таким, какой он есть.
  • Эмпатия — способность точно воспринимать чувства других людей, сопереживать им и принимать их, даже если сам бы поступил иначе. Эмпатию также называют «эмоциональной отзывчивостью».
  • Конгруэнтность — подлинное, честное и открытое переживание собственных чувств, искреннее самовыражение в общении с другим человеком.

Ход работы

Клиент-центрированный подход называют «недирективным»: терапевт не направляет клиента, не руководит им и ни к чему не принуждает. Терапевт безоценочно принимает все, что будет сказано клиентом.

Терапия проходит в форме диалога. Клиент сам определяет, какие вопросы для него сейчас актуальны, а терапевт помогает ему в исследовании и выражении своих чувств, образов, фантазий. Слушая и отвечая, он полностью сосредоточен на клиенте: само присутствие внимательного, понимающего собеседника помогает человеку справиться со страхом и отчаянием, вселяет уверенность в своих силах.

Атмосфера доверия, уважения и безусловного принятия позволяет клиенту чувствовать, что его воспринимают таким, какой он есть. Он может говорить обо всем, не опасаясь осуждения или неодобрения. Ощущая поддержку, человек обнаруживает в самом себе средства и способы решения своих проблем.

В результате терапии клиент начинает более свободно выражать свои чувства, у него складывается устойчивая положительная самооценка, позволяющая больше доверять миру. Он становится более реалистичным и объективным, а также менее ранимым — больше доверяет себе и лучше понимает других.

История

В опубликованной в 1951 году книге «Терапия, сфокусированная на клиенте» американский психолог и психотерапевт Карл Роджерс (1902–1987) высказал идею, которая радикально изменила понимание психотерапии: не терапевт, а клиент является экспертом для самого себя.

Книга была раскритикована психотерапевтами разных направлений, усмотревшими в позиции Роджерса угрозу традиционным директивным методам. Но уже следующая его книга — «Становление человека» (1961) — стала бестселлером. За свою деятельность, основанную на, казалось бы, предельно простых идеях гуманизма, Карл Роджерс был номинирован на Нобелевскую премию мира.

Показания к применению

Клиент-центрированный подход помогает тем, кому не хватает понимания, сочувствия, участия и тепла. Он может применяться во всех областях, где необходимо взаимопонимание.

Безусловное принятие другого человека, сопереживание, открытость своим чувствам способствуют и успешному ходу переговоров, и лечению неврозов, и разрешению социальных и семейных конфликтов. В форме недирективной игровой терапии метод эффективен и для решения проблем личностного развития ребенка.

Учитывая, что клиент сам определяет, достиг ли он желаемых целей, терапию в любой момент можно прекратить. Позитивные изменения возникают уже на первых сеансах, более глубокие возможны после 10–15 встреч.

Клиент-центрированная психотерапия. Карл Роджерс.


Клиент-центрированная терапия была разработана американским психологом К. Роджерсом как альтернатива бихевиоризму и психоанализу. В основе этой теории лежит гипотеза о том, что человек может самостоятельно изменить себя, сам найти способ решения своих проблем. Психотерапевт лишь cоздает условия для позитивных изменений, более полной реализации потенциала клиента, но именно клиент осуществляет выбор и принимает решения. Первоначально психотерапевту отводилась лишь роль наблюдателя, контролирующего процесс; однако позже акцент был перенесен на изменение роли психотерапевта, на применение тех методов терапии, которые помогают ему лучше понять состояние клиента и его изменения в ходе терапии. Основная идея метода – прийти к пониманию самовосприятия клиента – метод и получил своё название: терапия, центрированная на клиенте. Главная роль в успехе терапии отводится построению взаимоотношений между клиентом и терапевтом.

Роль психотерапевта.

Карл Роджерс был убежден, что сущность каждого из нас позитивна. Но этот потенциал проявляется лишь в атмосфере позитивного принятия, эмпатического понимания и открытости своим чувствам. В создании такой атмосферы и заключается главная задача психотерапевта.

Безусловное (безоценочное) принятие

Это умение реагировать на эмоциональные проявления человека, его поступки, не оценивая их. Это искреннее отношение к другому как к равному себе и имеющему право быть таким, какой он есть.

Эмпатия

Это способность точно воспринимать чувства других людей, сопереживать им и принимать их, даже если сам бы поступил иначе. Эмпатию также называют «эмоциональной отзывчивостью».

Сеанс психотерапии

Клиент-центрированный подход называют «недирективным»: терапевт не направляет клиента, не руководит им и ни к чему не принуждает. Терапевт безоценочно принимает все, что будет сказано клиентом. Терапия проходит в форме диалога. Клиент сам определяет, какие вопросы для него сейчас актуальны, а терапевт помогает ему в исследовании и выражении своих чувств, образов, фантазий. Слушая и отвечая, он полностью сосредоточен на клиенте: само присутствие внимательного, понимающего собеседника помогает человеку справиться со страхом и отчаянием, вселяет уверенность в своих силах. Атмосфера доверия, уважения и безусловного принятия позволяет клиенту чувствовать, что его воспринимают таким, какой он есть. Он может говорить обо всем, не опасаясь осуждения или неодобрения. Ощущая поддержку, человек обнаруживает в самом себе средства и способы решения своих проблем. В результате терапии клиент начинает более свободно выражать свои чувства, у него складывается устойчивая положительная самооценка, позволяющая больше доверять миру. Он становится более реалистичным и объективным, а также менее ранимым – больше доверяет себе и лучше понимает других.

История

В 1951 году в книге «Терапия, сфокусированная на клиенте» американский психолог и психотерапевт Карл Роджерс высказал идею, которая радикально изменила понимание психотерапии: не терапевт, а клиент является экспертом для самого себя. Книга была раскритикована психотерапевтами разных направлений, усмотревшими в позиции Роджерса угрозу традиционным директивным методам. Но уже следующая его книга «Становление человека» (1961) стала бестселлером. В 1987 году за свою деятельность, основанную на, казалось бы, предельно простых идеях гуманизма, Карл Роджерс был номинирован на Нобелевскую премию мира.

Показания к применению клиент-центрированного подхода

Клиент-центрированный подход помогает тем, кому не хватает понимания, сочувствия, участия и тепла во всех областях, где необходимо взаимопонимание. Безусловное принятие другого человека, сопереживание, открытость своим чувствам способствуют и успешному ходу переговоров, и лечению неврозов, и разрешению социальных и семейных конфликтов. В форме недирективной игровой терапии метод эффективен и для решения проблем личностного развития ребенка.

Как долго длится психотерапия

Учитывая, что клиент сам определяет, достиг ли он желаемых целей, терапию в любой момент можно прекратить. Позитивные изменения возникают уже на первых сеансах, более глубокие возможны после 10–15 встреч.

Суть процесса психотерапии при клиент-центрированном подходе

Здоровый человек сознает свои эмоции и чувства, выражаются они или нет. Чувства, которым отказано в сознавании искажают восприятие и реакции на опыт, который их вызывает. Особый случай — чувство тревоги, причина которой не сознается. Тревога появляется тогда, когда возникает переживание, угрожающее, если его осознать, образу себя. Бессознательная реакция на предощущение такого рода настраивает организм на возможную опасность и вызывает психофизиологические изменения. Эти защитные реакции — один из способов поддержания неконгруентных представлений и поведения. Человек может действовать в соответствии с этим предощущением, не сознавая, почему он так действует.

Интеллект и образование

Роджерс не отделяет интеллект от других функций; он ценит его как определенного рода орудие, которое может эффективно использоваться в целостном опыте. Он скептически относится к системам образования, которые преувеличивают значение интеллектуальных способностей, недооценивая эмоциональные и интуитивные стороны человеческой природы. В частности, Роджерс полагает, что во многих областях высшее образование требует слишком больших усилий, подчас унизительных и вызывающих состояние депрессии. Выполнение ограниченной и неоригинальной работы наряду с пассивной и зависимой ролью, навязываемой студентам, калечит или задерживает их творческие и продуктивные способности.
Если свободно функционирующий интеллект, как и остальные функции, ведет организм к более конкретному сознаванию, то насильственное старание загнать его в специфические узкие рамки не может быть полезно. Роджерс убежден, что людям лучше самим (при поддержке других) решать, что им делать, чем выполнять то, что решили за них другие.

Способы познания

Роджерс описывает три способа познания и проверки гипотез, которые доступны психологически зрелому человеку.
—Наиболее важно субъективное знание – знание того, люблю я или ненавижу, понятны ли и нравятся ли мне человек, опыт, событие. Субъективное знание уточняется, все в большей мере соприкасаясь с внутренними процессами человека. Обращается внимание на «чувствование нутром», на ощущение, что один способ действия лучше, чем другой. Это — способность знать без всякого проверенного подтверждения. Ценность этой формы знания для науки состоит в том, что она направляет внимание исследователя к специфическим проблемным областям. Исследования по психологии решения задач показали, что человек «знает», что он на верном пути, задолго до того, как он будет «знать», каково действительное решение.
Объективное знание — это проверка гипотез, рассуждений и выводов по отношению к внешней системе отсчета. В психологии точками отсчета могут быть наблюдаемое поведение, результаты тестов и опросов, суждения других психологов. Мнение экспертов может быть объективным, но оно может также быть коллективным заблуждением. Любая группа экспертов может продемонстрировать ригидность или склонность к защитам, если попросить их рассмотреть данные, противоречащие аксиоматическим предпосылкам их обучения. Роджерс отмечает, что теологи, коммунистические диалектики и психоаналитики могут быть примерами такой тенденции.
Роджерс сомневается относительно значимости объективного знания, в особенности при попытке понять опыт другого. «Не оценивай пути человека, пока ты не прошел хотя бы милю в его мокасинах» (пословица индейцев пуэбло).
—Третья форма познания — межличностное или феноменологическое знание. Оно лежит в основе клиентцентрированной терапии. Это практика эмпатического понимания: проникновение в частный, субъективный мир другого человека с желанием правильно постичь его точку зрения — не только объективно по отношению к нашей собственной точке зрения, но и по отношению к тому как сам человек переживает свой опыт. Эмпатическое понимание проверяется обратной связью, при которой собеседник имеет возможность проверить, правильно ли он услышан: «Не правда ли, ты сегодня утром несколько подавлен?», «Мне кажется, что твой плач является обращенной к группе просьбой о помощи», «Я полагаю, ты слишком устал, чтобы покончить с этим прямо сейчас».

«Полно функционирующий человек»

Это синоним оптимальной психологической адаптации, оптимальной психологической зрелости, полной конгруентности, полной открытости опыту.. Некоторые из этих терминов могут показаться статичными, как будто человек «является этим», так что необходимо подчеркнуть, что это процессуальные характеристики. «Полно функционирующий человек» — это человек в процессе, постоянно меняющийся человек».
«Полно функционирующий человек» имеет ряд определенных характеристик.
—Первая из них — это открытость опыту. Он не подвержен или почти не подвержен воздействию «предвосприятий» (subseptions) — ранних предупреждающих сигналов, ограничивающих сознавание. Человек постоянно отказывается от защиты в пользу непосредственного опыта. «Он более открыт своим чувствам страха, обескураженности и боли. Он также более открыт своим переживаниям мужества, нежности и восторга… Он более способен полностью переживать опыт своего организма, а не отворачиваться от различных его аспектов».
—Вторая характеристика — это жизнь в настоящем, полное постижение каждого момента. При такой постоянной непосредственной вовлеченности «самость и личность непосредственно возникают из опыта, а не опыт приспосабливается к заранее существующей структуре самости». Человек может переорганизовать свои реакции, если опыт допускает или предлагает новые возможности.
—Последняя характеристика — это доверие к своим внутренним стремлениям и суждениям, постоянно возрастающее доверие к собственной способности принимать решение. По мере того как человек научается использовать данные опыта, он все более ценит свою способность обобщать эти данные и реагировать на них. Это не интеллектуальная деятельность, а функционирование человека в целом. Роджерс полагает, что для «полно функционирующего человека» ошибки являются следствием неверной информации, а не собственного функционирования.
«Хорошая жизнь — это процесс, а не состояние бытия. Это направление, а не конечный пункт». Это похоже на поведение кошки, падающей на землю с. большой высоты. Она не подсчитывает скорость ветра, угловой момент, скорость падения. Она не рассуждает о том, кто ее сбросил, какие у них были для этого причины и что может случиться со всем этим в будущем. Кошка имеет дело с непосредственной ситуацией, с наиболее актуальной проблемой. Она переворачивается в воздухе и приземляется на лапы, все время приспосабливая свою позу к происходящему.
«Полно функционирующий человек» может свободно реагировать на ситуацию и свободно переживать свою реакцию. Это сущность того, что Роджерс называет «хорошей жизнью». Такой человек «постоянно находится в процессе дальнейшей самоактуализации».

Карта не есть территория.

Каждый человек имеет уникальное поле опыта, или «феноменальное поле», которое содержит «все происходящее в любой данный момент внутри оболочки организма и потенциально может быть осознано». Оно включает события, восприятия, ощущения, воздействия, которых человек, может быть, не сознает, но мог бы сознавать, если бы сосредоточился на них. Это частный, личный мир, который может соответствовать, а может и не соответствовать наблюдаемой объективной реальности. «Слова и символы так же относятся к миру реальности, как карта к территории, которую она представляет… мы живем по воспринимаемой «карте», которая никогда не есть сама реальность». Внимание первоначально направляется на то, что человек воспринимает как свой мир, а не на общую реальность. Поле опыта ограничено психологически и биологически. Мы обычно направляем наше внимание на непосредственную опасность или на безопасное и приятное в опыте, вместо того чтобы воспринимать все стимулы окружающего.

Самость

В поле опыта находится самость. Не будучи ни устойчивой, ни неизменной, она кажется таковой, если рассматривать ее в каждый данный момент. Это происходит потому, что мы как бы «замораживаем» фрагмент опыта, чтобы рассмотреть его. Роджерс говорит, что «мы имеем дело не с медленно растущей сущностью или постепенным, шаг за шагом, научением… результат, очевидно, является гештальтом (от нем. Gestalt — целостная структура.— Прим. перев. ), конфигурацией, в которой изменение незначительного аспекта может полностью изменить всю фигуру». Самость — это организованный связный гештальт, постоянно находящийся в процессе формирования по мере изменения ситуации. Самость — это не стоп–кадр, останавливающий процесс, а сам лежащий за всеми такими стоп–кадрами подвижный процесс. Этот акцент на изменении и текучести лежит в основе теоретических представлений К.Роджерса и его веры в способность человека к росту изменению и развитию. Самость, или представление человека о себе, основывается на прошлом опыте, данных настоящего и ожиданиях будущего.

Идеальная самость

Это «то представление о себе, каким человек более всего хотел бы быть, которому он придает наибольшую ценность для себя». Как и самость, это подвижная, изменяющаяся структура, постоянно подверженная переопределению. То, в какой мере самость отличается от идеальной самости,— один из показателей дискомфорта, неудовлетворенности и невротических трудностей. Принятие себя таким, каков человек на самом деле, а не таким, каким он хотел бы быть,— признак душевного здоровья. Такое принятие не есть покорность. Сдача позиций — это способ быть ближе к реальности, — к своему актуальному состоянию. Образ идеальной самости в той мере, в какой он сильно отличается от реального поведения и ценностей человека,— одно из препятствий для развития человека.

Конгруэнтность и неконгруэнтность.

Конгруэнтность – это подлинное, честное и открытое переживание собственных чувств, искреннее самовыражение в общении с другим человеком. Конгруентность определяется как степень соответствия между тем, что человек говорит, и тем, что он переживает. Она характеризует различия между опытом и сознаванием. Высокая степень конгруентности означает, что сообщение (то, что вы выражаете), опыт (то, что происходит в вашем поле) и сознавание (то, что вы замечаете) одинаковы. Ваши наблюдения и наблюдения внешнего наблюдателя будут соответствовать друг другу.
Маленькие дети демонстрируют высокую конгруентность. Они выражают свои чувства сразу же и всем своим существом. Когда ребенок голоден, он весь голоден, прямо сейчас! Когда ребенок любит или когда он сердит, он полно выражает свою эмоцию. Этим можно объяснить, почему дети так быстро переходят от одного эмоционального состояния к другому. Полное выражение чувств позволяет им быстро завершить ситуацию, вместо того чтобы привносить невыраженные эмоции предыдущего опыта в каждую новую встречу.
Конгруентность хорошо соответствует дзен–буддийской формуле: «Когда я голоден, я ем; когда я устал, я сижу; когда я хочу спать, я сплю».
Неконгруентность имеет место, когда есть различия между сознаванием, опытом и сообщением об опыте. Если человек явно сердит (сжатые кулаки, повышенная интонация голоса, агрессивная речь), но при этом говорит, что совершенно не сердится; если люди говорят, что прекрасно проводят время, когда на самом деле они скучают, чувствуют себя одинокими или им нездоровится,— это неконгруентность. Она определяется как неспособность не только точно воспринимать, но и точно выражать свой опыт. Неконгруентность между сознаванием и опытом называется вытеснением (repression). Человек просто не сознает, что он делает. Психотерапия работает по большей части с этим симптомом неконгруентности, помогая людям лучше сознавать свои действия, мысли и чувства и их воздействие на них самих и на других.
Неконгруентность между сознаванием и коммуникацией означает, что человек не выражает то, что он в действительности чувствует, думает или переживает. Такого рода неконгруентность часто воспринимается как лживость, неискренность, нечестность. Неконгруентность может ощущаться как напряжение, тревога, в более серьезном случае — как внутреннее замешательство. Если расхождение между внешней реальностью и тем, что переживается субъективно, стало значительным, то человек не может функционировать. Неконгруентность проявляется в таких высказываниях, как «Я не могу принять решения», «Я не знаю, чего я хочу», «Я никогда не могу остановиться на чем–нибудь определенном». Путаница возникает, когда человек не может разобраться в различных стимулах, которые к нему приходят. Не-различение своих побуждений и не-возможность опираться на различные чувства в различные моменты действительно могут представить проблему.

Амбивалентность

Иногда человек переживает двойственный характер чувств и побуждений; этот процесс называется амбивалентностью. Амбивалентность (от лат. ambo – оба + valentia – сила) это двойственное отношение человека к чему-либо (этот термин сформулировал и ввел в употребление швейцарский психиатр Эйген Блейлер, считавший амбивалентность основным симптомом шизофрении. Амбивалентность по Блейлеру делится на три вида:
эмоциональная амбивалентность: внутренне противоречивое эмоциональное состояние или переживание, которое связано с двойственным отношением к человеку, предмету, явлению и которое человек одновременно и принимает, и отвергает (например, человек испытывает одновременно любовь и ненависть по отношению к близкому человеку) —волевая / мотивационная амбивалентность: вечное колебание между двумя противоположными решениями; это приводит к тому, что человек, который не в силах выбрать какой-либо один вариант, в итоге отказывается от принятия решения вообще. —интеллектуальная амбивалентность: в рассуждениях человека характерно чередование диаметрально противоположных и противоречащих друг другу идей. Амбивалентность не является ни необычным, ни нездоровым явлением, но неспособность увидеть ее и справиться с ней может порождать тревогу.

Самоактуализация

Следует отметить, что фундаментальная тенденция к самоактуализации — единственный мотив, постулированный в этой теоретической системе. Самоактуализация – это фундаментальный принцип человеческой природы, человек движим побуждением становиться целостным, компетентным и способным настолько, насколько это биологически для нас возможно. «Это стремление, которое видно во всякой органической и человеческой жизни,— расширяться, распространяться, становиться автономным, развиваться, достигать зрелости,— стремление выразить и реализовать все способности организма в той мере, в какой это действие усиливает организм или самость».
Организм располагает естественными силами, направляющими его к здоровью и росту. Основываясь на своем клиническом опыте, Роджерс утверждает, что человек способен сознавать свою дезадаптацию, то есть неконкурентность между представлением о себе и реальным опытом. Эта способность соединяется с внутренней тенденцией к изменению представления о себе в сторону большего соответствия реальности. Таким образом, Роджерс постулирует естественное движение от конфликта к его разрешению.
Роджерс убежден, что тенденция к здоровью усиливается благодаря межличностным отношениям, в которых один из участников достаточно свободен от неконкурентности, чтобы быть в соприкосновении со своим самокорректирующим центром. Основная задача терапии – установить такое подлинное отношение. Принятие самого себя – предпосылка к более подлинному и более легкому принятию других. С другой стороны, легче принять себя, если тебя принимает другой. Такой цикл самокорректирования и поддержки — основной способ уменьшения препятствий психологическому развитию.

Развитие человека. Препятствия.

Роджерс полагает, что препятствия возникают в детстве и являются нормальным аспектом развития. То, чему ребенок научается на одной стадии, должно быть переоценено на следующей. Мотивы, преобладающие в раннем детстве, позже могут препятствовать развитию.
Как только ребенок начинает сознавать себя, в нем развивается потребность в любви и позитивном внимании. «Эта потребность универсальная, всепроникающая и постоянная». Поскольку дети не отличают своих действий от себя в целом, они воспринимают одобрение поступка как одобрение себя. Точно также наказание за поступок они воспринимают как неодобрение в целом. Любовь настолько важна для ребенка, что «он начинает руководствоваться в своем поведении не столько тем, насколько определенный опыт поддерживает и усиливает организм, сколько вероятностью получения материнской любви». Ребенок начинает действовать так, чтобы получить любовь или одобрение, независимо от того, хорошо ли это для его собственного здоровья. Так дети приучаются действовать против собственных интересов, считая своим изначальным предназначением удовлетворение или умиротворение других.
Теоретически такая ситуация может не возникнуть, если ребенок всегда чувствует, что его полностью принимают, если его чувства принимаются даже при запрещении каких–то форм поведения. В такой идеальной обстановке ничто не заставляет ребенка отторгать непривлекательные, но подлинные части своей личности.
Взрослые часто руководствуются социально-приемлимыми установками. Искусственность этих установок и поступков составляет сферу неконгруентности человека. В крайнем проявлении условие ценности характеризуется предпосылкой, что «я должен быть любим и уважаем каждым, с кем я вхожу в соприкосновение». Условие ценности создает разрыв между самостью и представлением о себе. Чтобы поддерживать условие ценности, человек должен отрицать какие–то стороны себя. «Мы рассматриваем это как фундаментальное отчуждение в человеке. Он не истинен по отношению к себе, к своим естественным органическим переживаниям; ради сохранения позитивного отношения окружающих он фальсифицирует ряд своих оценок, воспринимает свои переживания только с точки зрения их ценности для других. Это, однако, не сознательный выбор, а естественное — и трагическое — приобретение детского развития». Например, если ребенку говорят, что он должен любить новорожденного малыша, иначе мама не будет любить его самого, то это значит, что он должен подавить в себе подлинные негативные чувства к новорожденному. Если ребенок ухитрится спрятать свою нормальную ревность, «злую волю» и желание повредить малышу мама будет продолжать его любить. Если он примет свои чувства, он рискует потерять ее любовь. Решение, создающее «условие ценности», состоит в том, чтобы отрицать эти чувства, когда они появляются, блокировать их осознавание. Теперь можно спокойно говорить: «Я действительно люблю маленького братика, хотя временами я так крепко его обнимаю, что он начинает плакать», или «Моя нога просто скользнула под его ногу, поэтому он упал».

Психологическая защита

Роджерс утверждает, что принятие «отрицательных» чувств и нахождение им какого–то выражения, когда они появляются, более способствуют психическому здоровью, чем отрицание или отчуждение их. Ребенок взрослеет, но проблемы остаются. Развитие задерживается в той мере, в какой человек отрицает импульсы, отличающиеся от искусственно созданного представления о себе. Возникает замкнутый круг: чтобы поддерживать ложный образ себя, человек продолжает искажать собственный опыт, а чем больше искажение, тем больше ошибок в поведении и дополнительных проблем, являющихся следствием более фундаментального первоначального искажения. Каждое переживание неконгруентности между собой и реальностью увеличивает уязвимость, что заставляет усиливать внутренние защиты, блокирующие опыт и создающие новые поводы для неконгруентности.
Иногда защиты не срабатывают, и человек сознает очевидный разрыв между реальным поведением и своими представлениями. В результате могут возникнуть паника, хроническая тревожность, отчуждение или даже психоз. Психотический случай – это отчаянная попытка личности восстановить равновесие и осуществить реализацию фрустрированных внутренних потребностей и переживаний. Клиентцентрированная терапия стремится создать атмосферу, в которой можно пренебречь разрушительными условиями ценности, что дает возможность здоровым силам вернуть себе первоначальное доминирование. Человек восстанавливает психическое здоровье, возвращая себе подавлявшиеся или отрицаемые части себя.

Оценочное суждение

«Я полагаю… что основной барьер, мешающий общению между людьми, — это наша естественная тенденция судить, оценивать, одобрять или не одобрять утверждения другого человека или другой группы». Ни один из этих типов не удовлетворяет Роджерса. Он полагает, что отношения создают наилучшую возможность для того, чтобы «полно функционировать», чтобы быть в гармонии с собой, другими и средой. Человеческие отношения позволяют удовлетворить фундаментальные потребности человека. Надежда на удовлетворение заставляет людей вкладывать в отношения, даже в те, которые не кажутся счастливыми или удовлетворяющими, невероятное количество энергии.

Одиночество.

«Все наше беспокойство,— говорит некий мудрец,— проистекает из того, что мы не можем быть одни. И это очень хорошо. Мы должны уметь быть в одиночестве, иначе мы всего лишь жертвы. Но когда мы становимся способными на одиночество, мы понимаем, что единственное, что следует делать, это положить начало новым отношениям с другим или даже с тем же человеком»

Брак.

Брак – необычные отношения: потенциально длительные, интенсивные и несущие в себе возможность постоянного роста и развития. Наилучшие браки связывают партнеров, которые конгруентны, минимально отягощены «условиями ценности» и способны на подлинное принятие друг друга. Когда брак используется для поддержания неконгруентности или подкрепления присущих людям защитных тенденций, он приносит меньше удовлетворения и менее устойчив. По материалам интернета http://www.koob.ru/rodjers_karl/

Модель социально-психологического сопровождения семьи в системе образования Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

ций. В то же время подробное изучение отдельного качества личности способно еще более усложнить картину структуры профессиональной личности учителя.

Ввиду того, что главным регулятором человеческого общения все-таки является мораль, доминантной педагогического такта выступает нравственно-этическая мера, воспринимаемая учащимися как доброта, принципиальность, справедливость, тактичность, деликатность, предупредительность, великодушие. Именно эти столь очевидные личностные проявления учителя, его коммуникативной культуры способствуют гармонизации взаимоотношений с детьми в самых сложных ситуациях.

Список литературы:

1. Рыданова И.И. Основы педагогики общения. — Мн.: «Беларуская на-вука», 1998.

МОДЕЛЬ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ СЕМЬИ В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ

© Куракова А.Р.*

Московский городской педагогический университет, г. Москва

Обсуждаются проблемы оптимизации психолог-психологического сопровождения семьи в системе образования, предлагается модель сопровождения семьи, технология ведения доверительной беседы как механизм повышения профессионализма педагогов в работе с родителями.

Отличительной особенностью современного процесса модернизации образования является его направленность на развитие социальных способностей учеников. Сегодня задача образования помочь не только ученикам, испытывающим значительные трудности в социализации, но и их семьям. Задача образования наладить конструктивное сотрудничество с семьями воспитанников с целью совместного решения, возникающих в процессе воспитания и обучения проблем.

По мнению современных ученых, специалисты образовательных учреждений могут выступить в качестве субъектов педагогической деятельности по психолого-педагогическому сопровождению семьи. Где психолого-педагогическое сопровождение рассматривается как метод, обеспечивающий создание условий для принятия субъектом развития (семьей) оп-

* Соискатель кафедры Психологии и педагогики образования.

тимальных решений в различных ситуациях жизненного выбора [1]. Основным механизмом реализации метода психолого-педагогического сопровождения может служить технология ведения доверительной беседы [2], широко используемая в Великобритании педагогами и специалистами социальных служб в работе с семьей. Использование технологии доверительной беседы направлено на развитие потенциала семьи, на раскрытие ее воспитательных ресурсов, на активизацию ее скрытых резервов. Технология ведения доверительной беседы коренным образом отличается от привычного сугубо делового, информационно-перегруженного диалога в системе «педагог-родитель». И отличие это заключается в том, что в доверительной беседе между ее участниками выстраивается совсем иная система взаимоотношений, совсем иная структура распределения ролей. Педагог в доверительной беседе меняет привычную роль эксперта, наставника, «всезнающего гуру», на качественно иную позицию равноправного партнера, заинтересованного собеседника, а главное умелого слушателя. Диалог в системе «педагог-родитель», построенный с использованием технологии доверительной беседы, позволяет сделать реальной и действенной консолидацию усилий педагогов и родителей по выработке согла-сованных стратегий воспитания и обучения. Именно поэтому сегодня сложно переоценить значимость внедрения технологии доверительной беседы в качестве основного механизма психолого-педагогического сопровождения семьи в условиях образовательного учреждения.

Исторически сложилось так, что в российской педагогической практике работа педагога с семьей — это наименее разработанное направление педагогической деятельности, которому долгое время не уделялось должного внимания. Традиционно функцию воспитания брало на себя государство. Поэтому в педагогике прочно закрепилась односторонняя семантика понятия работа педагога с родителями, где педагог активен и деятелен, он обучает, направляет, ориентирует и организует. Самому же родителю отводится скромная роль ведомого и опекаемого, что в свою очередь, порождает инфантилизм и желание родителей перенести ответственность за воспитание на государство.

Исходя из вышеизложенного, перед современной наукой встает проблема разработки комплексной системы психолого-педагогического сопровождения семьи в условиях образовательного процессе. С целью решения данной проблемы нами была разработана модель 3-х ступенчатой системы психолого-педагогического сопровождения семьи.

В структуру модели входят 3-й взаимосвязанные ступени, каждая из которых отражает содержание компетенции специалистов образовательной системы различного уровня. Сама же модель призвана оптимизировать психолого-педагогическое сопровождение семьи путем координации и согласования компетенции специалистов, участвующих в этом процессе.

Таблица 1

Модель психолого-педагогического сопровождения семьи

Ступени Специалисты Компетенции

1 ступень Педагоги образовательного учреждения. Нулевой (профилактический) уровень психологического консультирования (ведение доверительной беседы).

2 ступень Психологи образовательного учреждения. Первичный уровень психологического консультирования (консультирование в системе образования).

3 ступень Психологи, психотерапевты районных, городских центров. Семейное консультирование, семейная и личностная психотерапия.

При разработке модели нами использовано определение понятия психологического консультирования, сформулированное отечественными психологами A.A. Бодалевым, В.В. Сталиным: «Оказание психологической помощи проводится в допущении, что клиент психолога — здоровый человек, изначально ответственный за себя, свои семейные отношения, воспитание своих детей. Такая установка существенно определяет характер контакта и ход общения между тем, кто обращается за помощью, и тем, кто ее оказывает» [1]. Исходя из такого понимания направленности и содержания психологического консультирования, нами были очерчены границы областей компетенций специалистов каждого уровня. Предлагаем краткое описание этих областей компетенций:

1-ая ступень. Профилактический уровень психолого-педагогического сопровождения. В область компетенций педагогов образовательного учреждения входит использование технологии доверительной беседы, под которой является «диалогом между родителем, обратившимся за помощью, и профессионалом, который владеет элементарными приемами психологического консультирования, но не имеет статуса профессионального консультанта» [2]. Целью использования технологии доверительной беседы является раскрытие с помощью нерефлексивного слушания и обратной связи проблем, тревог родителя и грамотное направление его к специалисту 2-ой ступени. При этом важно отметить, что родитель свободен в выборе дальнейшей стратегии поведения, вопрос обращения к специалисту другого уровня входит в зону его компетенции, его личной ответственности за принятое решение.

2-ая ступень. Первичное психолого-педагогическое консультирование. В область компетенций психолога образования входит консультирование по вопросам, связанным с проблемами воспитания, обучения, детско-ро-дительского взаимодействия. Целью консультирования является диагностика, выявление и коррекция, проблем связанных с воспитанием и обучением детей. В случаях выявленных патологий, а так же тяжелых, кризисных семейных ситуаций задача психолога образования грамотно и корректно направить родителей к специалисту более высокого 3-го уровня. И

в этом случае, родитель самостоятельно и ответственно принимает решение о дальнейшей стратегии решения проблем.

На 3-ей ступени, в функции семейного психолога (психотерапевта) входит семейное психологическое консультирование (психотерапия), направленная коррекцию семейных отношений, оказание помощи семье в сложной кризисной ситуации, а так же глубинная личностная терапия.

Внедрение предложенной нами модели психолого-педагогического сопровождения семьи, позволяет избежать дублирования функций специалистов образования разного уровня, а так же предоставляет родителям свободу принятия ответственного решения в выборе источника психологической поддержки. При этом педагоги и психологи образовательного учреждения, используя технологию доверительной беседы в процессе психолого-педагогического сопровождения семьи, демонстрируют эффективные приемы коммуникации, которые в последствии могут быть перенесены родителями в практику ежедневного детско-родительского взаимодействия.

Особенностью технологии ведения доверительной беседы является то, что она разработана на принципах гуманистической психологии. И выбор этого направления психологии в качестве методологического основания технологии связан с тем, что именно в сфере человеческих отношений были сделаны последние научные открытия в данной области науки. Теоретические идеи К. Роджерса — первооснователя гуманистической психологии, могут быть использованы всюду, где общаются люди. Краеугольным камнем его философии является положении о том, что человек — это активный, живой и чувствительный организм, основным стремлениям которого можно доверять [1]. Доверием к природе человека пронизан чело-векоцентрированный подход К. Роджерса, доверием без которого невозможно представить благоприятного социально-психологического взаимодействия людей [5]. При всей простоте звучания, эти основополагающие принципы гуманистической психологии с большим трудом реализуются в жизни людей. Поэтому для того, чтобы специалист, работающий в системе отношений «человек-человек», овладел технологией доверительной беседы, ему необходимо пройти специальную профессиональную подготовку по ведению доверительной беседы [2].

Для педагогов образовательных учреждений на кафедре педагогики и психологии образования МГПУ профессором кафедры O.A. Шаграевой была разработана программа социально-психологических тренингов для педагогов. Основной целью ее разработки является развитие социальных способностей, умений педагогов, являющихся ключевыми компетентно-стями в их профессиональной деятельности. Бодалев A.A. так пишет о профессиональном росте специалиста: «Высокий профессионализм не возможен без развития у человека специальных способностей, содержание и форма которых наиболее полно отвечали бы требованиям конкретной

деятельности, однако важнейшим условием достижения такого профессионализма обязательно является и мощное развитие общих способностей и превращение общечеловеческих ценностей в собственные ценности конкретного человека» [1]. Иными словами, ядром, первоосновой не только педагогической, но и любой другой профессиональной деятельности является ориентированность человека на систему общечеловеческих ценностей, т.е. гуманная направленность личности. Именно поэтому, в качестве методологического инструментария разработки программы социально-психологических тренингов повышения уровня профессионализма педагогов O.A. Шаграевой были использованы основные принципы гуманистической психологии.

Петровская А.Л. — ведущий специалист в области социальной психологии называет социально-психологический тренинг наиболее эффективным методом повышения уровня профессионализма. В работах этого автора говорится о том, что перспектива развития тренинговых программ для педагогов заключается в их стратегической ориентации на принципы гуманизма. «Гуманистическая направленность общения, это противовес чрезмерной активизации в повседневной жизни жесткой конкурентной борьбы и вытеснения друг друга. Минимизация гуманистической практики человеческих контактов, истончение этого слоя человеческих отношений может вести к весьма неблагоприятным психологическим последствиям» [3]. И эти слова служат еще одним веским аргументом в пользу внедрения в педагогическую практику социально-психологических тренингов гуманного общения для педагогов.

С целью научного обоснования эффективности внедрения в педагогический процесс программы социально-психологических тренингов гуманного общения в сентябре 2009 года кафедрой психологии и педагогики образования МГПУ на базе ГОУ ЦРР д/с № 2381 г. Москвы была открыта научно-экспериментальная площадка по теме: «Гуманизация психолого-педагогического взаимодействия субъектов образовательного процесса». Работа по теме площадки только началась, поэтому в настоящий момент времени трудно говорить о каких-либо явных результатах работы. Но согласно данным, полученным на контрольном этапе исследования: 94 % педагогов от общего числа участников, считают работу с родителями важным аспектом своей педагогической деятельности. При этом 100 % педагогов признались, что испытывают значительные трудности в построении диалога с родителями и считают необходимым повышение уровня профессиональной компетентности в данном направлении.

Список литературы:

1. Бодалев A.A., Столин В.В. Семья в психологической консультации. — М., 1989. — С. 6-10.

2. Лютова-Робертс Е.К. Тренинг начинающего консультанта: ведение доверительной беседы. — СПб., 2007 — С. 8-24.

3. Петровская Л.А. Общение-компетентность — тренинг: избранные труды. — М., 2007. — 176 с.

4. Роджерс К. Клиент-центрированная психотерапия. — М., 2002. — С. 10.

5. Скрипкина Т.П. Психология доверия. — М.: Академия, 2000. — С. 15.

МЕТОДЫ НЕЙРОПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОБСЛЕДОВАНИЯ ДЕТЕЙ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ (АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР)

© Логвинова И.В.*

Кубанский государственный аграрный университет, г. Краснодар

Рассматриваются Луриевский (качественный, синдромальный / факторный подход), классический психометрический и индивидуально ориентированный нормативный подходы в современной отечественной нейропсихологической диагностике. Выделяются основные методы нейропсихологического обследования детей в отечественной психологической науке, намечаются наиболее перспективные направления исследований этой проблемы в современных условиях.

В современной нейропсихологической диагностике выделяют три основных подхода.

Первый подход связан с именем А.Р Лурия. Он берет свое начало в пятидесятых годах прошлого века и акцентирован на выделении качественных характеристик деятельности, процессов и компонентов ВПФ с целью определения различных функциональных нарушений и соотнесения их с нейропсихологическими синдромами и с определяющими их неврологическими основами. Нейропсихологическая теория Лурия была разработана на основе материала локальных поражений мозга у взрослых и в большей мере — на понимании механизмов онтогенеза психических функций [1, 10, 12].

Одной из проблем, которая возникает при этом виде диагностики, является то, что нет четкого критерия, характеризующего континуум представлений между патологическим и нормальным симптомами.

В Луриевском подходе к нейропсихологической диагностике нормативные данные и стандартизованная процедура предъявления заданий и оценки результатов не использовались, и их необходимость, как правило, нивелировалась [10], хотя признавалась важность знания нормального

* Старший преподаватель кафедры Педагогики и психологии.

религиоведние ЯБЛОКОВ

You’re Reading a Free Preview
Pages 10 to 12 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 19 to 25 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 29 to 33 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 37 to 53 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 63 to 70 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 74 to 78 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 98 to 113 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 127 to 183 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 197 to 221 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 235 to 260 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 274 to 275 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 286 to 292 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 302 to 314 are not shown in this preview.

You’re Reading a Free Preview
Pages 318 to 330 are not shown in this preview.

Удовлетворенность и доверие клиентов | Социальные | Устойчивость

Инициативы по обеспечению безопасности продукции

Группа Pioneer определила основные проблемы, связанные с обеспечением безопасности своей продукции, рекламных материалов, монтажных работ и ремонта, и стремится предотвратить травмы людей и материальный ущерб. Для достижения этой цели была создана структура, в основе которой лежит Комитет по безопасности продукции, и на основе Руководства по обеспечению безопасности продукции Группа работает на постоянной основе для предотвращения инцидентов и быстрого реагирования в случае их возникновения.
В контексте безопасности продукции информация активно собирается от клиентов, дилеров и дистрибьюторов и сопоставляется Отделом обеспечения качества компании. Затем отчеты незамедлительно передаются высшему руководству, а соответствующая информация возвращается клиентам, дилерам и дистрибьюторам.

Руководство по безопасности продукции

Схема потока информации от клиентов относительно безопасности продукции

Обеспечение безопасности продукции

Группа Pioneer поддерживает структуру и систему для обеспечения безопасности продукции на ранних этапах разработки новой продукции.Принимая во внимание широкий спектр факторов, включая потребности пользователей, а также широкий спектр условий, в которых будут использоваться продукты, Группа проводит оценку рисков, связанных с безопасностью продуктов. Реализуя меры, направленные на устранение индивидуальных рисков, Группа прилагает все усилия, чтобы предотвратить вероятность возникновения инцидента, начиная с момента отгрузки продукции и заканчивая окончательной утилизацией.

Повышение осведомленности клиентов о безопасном использовании

Веб-сайт Pioneer содержит информацию о мерах предосторожности при использовании продукции с четко представленными визуальными пояснениями, которые позволяют клиентам безопасно и правильно настраивать и использовать продукты Pioneer.

Меры предосторожности при использовании продукции Pioneer (только на японском языке)

Важное замечание Pioneer о безопасности продукции (только на японском языке)

Стандарты безопасности продукции и Руководство по безопасности продукции

В рамках общего процесса разработки продукта Pioneer Group сформулировала набор собственных стандартов безопасности продукта, которые включают не только нормативную информацию, но и прошлый опыт. Строго придерживаясь этих стандартов, Группа стремится обеспечить повышенную безопасность продукции.
Кроме того, Группа опубликовала Руководство по безопасности продукции для дизайнеров и инженеров, в котором разъясняются различные жизненно важные аспекты безопасности продукции, а также другие основные концепции. На основе ресурсов как внутри, так и за пределами Группы, руководство включает ряд примеров безопасности продукции. Написанный в четко представленной форме, он используется внутри компании как средство обучения и подготовки по вопросам безопасности продукции.

Пионер CX Жанна Блисс о создании клиентоориентированного бизнеса

Построение бизнеса мало чем отличается от построения лучшей версии самого себя.Каким вы хотите видеть свое наследие?

Этот вопрос формировал карьеру эксперта по обслуживанию клиентов Жанны Блисс с тех пор, как она помнит. Жанна — один из ведущих представителей клиентоориентированного лидерства. Фактически, она написала свою первую книгу « Chief Customer Officer » задолго до того, как такая роль стала широко известной. Она тренирует бизнес-лидеров более 30 лет, помогая им развивать инициативы, ориентированные на клиента, и создавать долгосрочные, запоминающиеся отношения со своими клиентами.В настоящее время она является основателем и генеральным директором Customer Bliss, а также соучредителем Ассоциации профессионалов в области клиентского опыта.

На протяжении своей карьеры она тренировала около 20 000 лидеров, выступила с 1500 основными докладами и написала четыре книги, все с целью дать компаниям и лидерам возможность использовать преимущества, которые дает ориентация на клиента. И если есть что-то, что она осознала на протяжении всей своей карьеры, так это то, что реактивный характер поддержки клиентов не позволяет лидерам по обслуживанию клиентов реализовать свой потенциал.Чтобы бизнес мог расти, он должен подняться над постоянным потоком проблем и отклонений от стратегии и перейти к упреждающему подходу CX.

Недавно мы поговорили с Жанной, чтобы узнать больше о том, что нужно для создания устойчивой, ориентированной на клиента бизнес-стратегии.

Вот некоторые из наших любимых выводов из беседы:

1. Каким будет ваше наследие?

Наша любимая мысль, которую высказала Жанна, пришла из анекдота об отце. Когда она была ребенком, у него был обувной магазин, где он уделял первоочередное внимание обеспечению отличного индивидуального обслуживания клиентов.Фактически, он так заботился о своих клиентах, что, когда он ушел на пенсию, люди выстраивались в очередь, чтобы попрощаться. Урок? Ваш стиль руководства, то, как вы ведете свой бизнес, даже то, какой вы человек, год за годом будут определять, как вас будут помнить. Придумывая бизнес-стратегию, спросите себя: когда вы выйдете на пенсию, люди выстроятся в очередь, чтобы попрощаться?

«Я наблюдал, как он заботится о людях, и он стал частью истории человеческих жизней, настолько, что когда он ушел на пенсию, выстроилась очередь людей в трех кварталах, чтобы попрощаться с ним.И это моя работа сегодня — побуждать людей находить свои «три квартала». Как их запомнят, когда они будут общаться с людьми за то, как они улучшают свою жизнь, как они себя ведут или как они проявляют себя как люди? »

2. Отказ от реактивного подхода

На протяжении многих лет Жанна выделила пять навыков лидерства в сфере обслуживания клиентов, которые, по ее мнению, должны изучать все лидеры в области обслуживания клиентов. Все они преследуют одну общую цель: избавиться от реактивного характера работы.Речь идет не о решении проблем, когда они накапливаются или гонятся за результатами опросов, а о создании основы для роста, ориентированного на клиентов.

Пять компетенций:

  1. Клиенты как активы
  2. Ориентируйтесь на клиентский опыт
  3. Постройте путь прослушивания клиентов
  4. Активный опыт, надежность и инновации
  5. Подотчетность, лидерство и культура одной компании

Жанна называет эту ориентированную на клиента структуру циклом эффективного роста:

«Мой подход действительно подталкивает людей к тому, чтобы узнать, кто они такие, узнать цели своих клиентов, чтобы они могли их реализовать, жить и поддерживать.Я продолжаю развиваться, потому что вы должны это делать, а также потому, что считаю, что моя роль — помогать людям осознать, что это постоянный путь для роста бизнеса. Это не программа и не какая-то крутость момента. Это экологично »

3. Дело не в тебе

У Жанны есть собственный подкаст, в котором она болтает с лидерами обслуживания клиентов со всего мира. В конце каждой серии она всегда спрашивает: «Что вы теперь знаете из того, что хотели бы знать тогда?» Причина, по ее словам, заключается в том, что в 1990-х ее осенило прозрение, сразу после ее первой работы в качестве лидера по работе с клиентами в розничном магазине Lands ’End.Это прозрение помогло ей не только расти в профессиональном плане, но и лучше понять основную миссию своей работы:

«Вы собираетесь учиться, и самое важное — сдерживать свое эго за дверью. Вам нужно привлечь внимание к другим. Эта работа направлена ​​на объединение и вовлечение людей, а также на то, чтобы дать людям возможность делать свою работу лучше всего не только в одиночку, но и вместе. Это та функция, которую вы предоставляете — всеобъемлющий обзор и возможность объединить »

Вас заинтересовали? Мы собрали список статей, видео и подкастов, которые вы можете посмотреть:

This is Scale, серия подкастов Intercom о стимулировании роста бизнеса через отношения с клиентами.Если вам нравится общение и вы не хотите пропускать будущие выпуски, просто нажмите «Подписаться» в iTunes, потоковое вещание на Spotify или загрузите RSS-канал в своем проигрывателе. Вы также можете прочитать полную стенограмму интервью, которая была слегка отредактирована для ясности ниже.

Гипотеза длиной в три блока

Ди Редди: Жанна, добро пожаловать в Scale сегодня. Мы рады поговорить с вами о вашей работе в качестве президента Customer Bliss и не только.Прежде всего, я думаю, что многие из нашей аудитории будут хорошо знакомы с вашей работой, но не хотите ли вы рассказать нам немного о себе для тех, кто не сталкивался с этим раньше?

«Он стал частью истории жизни людей настолько, что, когда он вышел на пенсию, выстроилась очередь людей в трех кварталах, чтобы попрощаться с ним»

Жанна Блисс: Конечно, безусловно, и большое спасибо. Приятно быть с тобой. Моя работа по превращению человечности в бизнес началась, когда я был ребенком, и у моего отца был обувной магазин Buster Brown.Я наблюдал, как он заботится о людях, и он стал частью истории человеческих жизней, настолько, что, когда он ушел на пенсию, в трех кварталах стояла очередь людей, чтобы попрощаться с ним. И это моя работа сегодня — побуждать людей находить свои «три квартала». Как их будут помнить повсюду, когда они будут общаться с людьми за то, как они улучшают свою жизнь, за то, как они себя ведут, или как они проявляют себя как люди?

Моя карьера началась действительно чудесным образом. Я был в Lands ’End, помогая Гэри Комеру, основателю, развивать этот бизнес.Мы прошли путь от 100 миллионов долларов до миллиардной компании. Я был первой версией директора по работе с клиентами, Гэри назвал меня совестью компании, поскольку мы росли более чем на 80% в год. Нам нужно было убедиться, что, привлекая много людей, мы оставались в согласии с ценностями, которые в первую очередь заставляли нас расти.

И затем я пошел в ряд других компаний, изучая, расширяя и укрепляя эту роль и эту работу. Из Lands ’End я пошел в Mazda Motor of America, а затем в Coldwell Banker, где я был старшим вице-президентом.Allstate, первым вице-президентом по вопросам удовлетворенности и лояльности клиентов, а затем, наконец, в Microsoft, где я был первым генеральным менеджером по вопросам лояльности клиентов и партнеров во всем мире.

После этого я написал четыре книги. Я также являюсь соучредителем Ассоциации профессионалов в области клиентского опыта. Я тренирую лидеров по всему миру с 2002 года. Я тренировал около 20 000 лидеров и сделал около 1500 основных докладов.

Одна часть данных, одна часть эмпатии

Ди: В этой карьере так много моментов, что вы, вероятно, могли бы снять серию отдельно, но меня, Жанна, поражает, что за свою 35-летнюю карьеру вы действительно были в авангарде. модернизация дисциплины, в которой вы работаете.Мне нравится, что ваше понимание роли, на которое вы ссылались в своей идеологии «длиной в три квартала», действительно глубоко укоренилось в вашей личности и восходит к вашему детству.

Жанна: Это так. В каком-то смысле это весело, и дело не только в моем папе, но и в моих костях. Я на 100% итальянец и думаю, что меня просто устроили для этой работы. Это также интересно, потому что, когда эта работа начинала становиться понятной и известной, она, если хотите, не укладывалась ни в одно ведро.

Я помню, когда мне было 20 лет, и я проходил собеседование для приема на работу, я думаю, это было для Gap.У меня есть формальная степень по маркетингу в розничной торговле и еще одна — по дизайну одежды, и они провели меня через аттестацию. Это работа правого полушария / левого полушария. Вам нужно знать данные, но затем вы должны вплести их в историю, привлечь людей и сделать их реальными и человечными. Они не могли понять, где меня разместить, потому что я бы подходил как для продаж, так и для маркетинга, а это были две вещи в то время. Что меня восхищает, так это то, что на самом деле речь идет о единстве и объединении. Объединение организаций, чтобы понять жизнь с точки зрения клиента.

Ди: Похоже, это была идея или точка зрения, которую вы отстаивали на протяжении всей своей карьеры. Я всегда думаю, что любой, кто работал в дисциплине, которая развивалась за свою карьеру, имеет действительно уникальную точку зрения с точки зрения предсказания того, куда эта дисциплина может пойти в будущем.

«Важность человечества — вот что действительно подтолкнуло меня к идеологии« трех кварталов ». Как вас запомнят? Кто ты как личность? »

Жанна: Да, это было потрясающе.Я пережил все производные от этого, тотальный менеджмент качества, качество, все эти вещи, и, в конце концов, речь идет о том, чтобы найти лидеров, которые будут слушать, серьезно и лично. Идея, которую мы все еще используем во всем мире, называемая комнатой для клиентов, — это то, что мы начали в 1984 году в Lands ‘End, где мы повесили все виды товаров по комнате на стене и посмотрели, чем все они отличаются и какими мы были. рассказывать покупателям сотни разных историй.

Сегодня я перевел его, чтобы рассказать о целях клиентов и о том, как вы их слушаете. Работа, которую мы выполняем с лидерами, теперь трансформирована в пять компетенций, описанных в моей книге « Chief Customer Officer 2.0 », и основанных на том, как внедрить лидерское поведение в рост бизнеса. Итак, вы правы, я имею в виду, что мне потребовалось 35 лет, чтобы постоянно его затачивать. Во время COVID важность человечности — вот что действительно подтолкнуло меня к идеологии «длиной в три квартала». Как вас запомнят? Кто ты как личность?

Мой подход действительно подталкивает людей к тому, чтобы узнать, кто они такие, узнать цели своих клиентов, чтобы они могли их построить, жить и поддерживать.Я продолжаю развиваться, потому что вы должны это делать, а также потому, что я думаю, что моя роль, особенно сейчас как старушка моря, заключается в том, чтобы помочь людям осознать, что это постоянный путь для роста бизнеса. Это не программа и не какая-то крутость момента. Это устойчиво. Но вы должны продолжать его развивать.

Разные книги для разных этапов

Dee: Мне нравится, что, наряду с этим открытием, вы на самом деле нашли время, чтобы составить карту для других людей, потому что, как вы упомянули ранее, вы написали четыре книги по этой теме, в том числе Chief Customer Сотрудник и Главный менеджер по работе с клиентами 2.0 . Как возникло каждое из них, и какую историю вы хотели рассказать о каждом из них?

Жанна: Первая книга «Директор по работе с клиентами» вышла в 2006 году. Я ушел из Microsoft в 2002 году и начал много выступать на публике. Сразу после этого у нас был больной ребенок, поэтому у меня был небольшой перерыв на год. Теперь она в порядке.

Я знал, что мне нужно написать книгу об этой работе, потому что никто не писал о роли или изнурительном подходе, который потребовался, чтобы склеить разрозненность и привлечь к участию генерального директора и руководящей команды.Поэтому я был благодарен Джосси-Басс и Уайли за то, что они хотели опубликовать эту книгу. Они хотели назвать это собственностью клиента, и я сказал им: «Это полная противоположность того, чем это должно быть». Поэтому они неохотно позволили мне назвать его Chief Customer Officer 2.0 . Подзаголовок важен: «Как превратить прошлое словесное служение в страстное действие». В тот момент эта книга была немного напыщенной тирадой. Это было все, через что я прошел за 25 лет, помогая людям, которые тоже проходили через это, выясняя это, зная, что во мне есть друг.Это было похоже на выстрел из пушки. Это было увлекательно и замечательно одновременно.

«Я полностью отказался от своего тренерского подхода. Люди думали, что я чокнутый »

Через пару лет после этого я написал книгу под названием Я люблю тебя больше, чем свою собаку: пять решений, которые способствуют предельной лояльности клиентов в хорошие и плохие времена . Все мои книги попали сюда по разным причинам. Книги CCO помогают разобраться в разрозненности и методологии объединения организации.Собачья книга, а затем вторая — о вдохновении и демонстрации людям компаний-маяков. На самом деле это решение поверить, решение с ясной целью, решение быть реальным, решение быть там и решение извиниться. Речь шла о фундаментальном изменении лидеров и организаций.

В 2015 году я переписал книгу CCO, потому что я так долго тренировал лидеров и чувствовал, что важно дать им более строгие рамки. Так что я практически полностью отказался от своего тренерского подхода.Люди думали, что я сошел с ума, но опять же, это было прекрасно и замечательно, и мне было лучше всего общаться с людьми и обучать их этому контенту.

А потом, в 2015 году, я почувствовал, что CX превратился в очень сложную вещь, мы теряли лес за деревьями на нем, слишком много внимания уделяя механике, такой как только голос клиента или только картирование путешествий, что превратилось в 4500 Карты Visio. Итак, я написал книгу под названием «» «Вы бы поступили так со своей мамой» ? И эта книга была замечательной.

Создание двигателя роста, ориентированного на клиента

Dee: Давайте немного подробнее рассмотрим работу, которую вы выполняете в плане коучинга. Я видел, что вы написали, что для того, чтобы CX стимулировал рост, он должен превзойти драку, связанную с реактивным решением проблем на самые последние бедствия клиентов или погоней за результатами опросов. Я должен сказать, что мне очень нравится это понимание, и оно привело меня к разработанной вами концепции под названием «Пять компетенций». Я бы с удовольствием углубился в каждую из них, если мы сможем, но, прежде чем мы серьезно займемся каждым из них, не могли бы вы быстро перечислить их?

Жанна: Конечно.Пять компетенций — это то, что явилось результатом этих 35 лет работы. Уважайте клиентов как актив бизнеса — в конце концов, именно клиенты, голосующие ногами, говорят вам, стоил ли им того опыта, который вы им предоставили. Затем ориентируйтесь на опыт, цели клиента, а не на свои внутренние цели или то, что вы считаете важным. Во многих компаниях вы спрашиваете их, какова их карта пути, и это их конвейер, их воронка. Это не карта целей [клиентов].

Затем создайте путь прослушивания клиентов, что означает объединение нескольких источников информации по каждой цели, и используйте систему раннего предупреждения клиентов или проактивно обращайтесь к ним, зная KPI или показатели, которые важны для вашего клиента, а не для вас. А затем докажите свою компетентность — докажите своим сотрудникам, что вы выстраиваетесь в очередь или вкладываете деньги туда, где ваша мантра, поддерживая их способность приносить пользу.

Ди: Мне это нравится. Так что, возможно, мы могли бы углубиться в каждый из них более подробно.Вы сказали, что компании нужно начать относиться к своим клиентам как к активам. Как можно начать работу над этим?

«Вместо того, чтобы быть тем, что вы хотите получить от клиента, перепишите это так, чтобы оно соответствовало целям, которые ваш клиент хочет достичь в результате работы с вами»

Жанна: Ну, все дело в математике. Вам нужно создать версию истины для одной компании, как я это называю. В результате опыта, который мы предоставили в этом месяце, квартале или году, сколько новых клиентов мы привлекли, объем и стоимость? Для этого нужно, чтобы все договорились о том, что нового, а что является покупателем, потому что большую часть времени продавцы чувствуют, что они владеют этой информацией.

Тогда математика будет такой: «Хорошо, сколько мы потеряли за этот месяц, квартал или год?» Либо клиент, который полностью ушел, либо клиенты, которые понизили рейтинг. Реальный показатель роста клиентских активов — это чистый рост или потеря клиентской базы. В конце концов, это то, о чем нам нужно позаботиться. Это выстраивает весь путь к заботе о причинах и реализации остальных компетенций.

Ди: В этом есть смысл. Вы сказали на своем веб-сайте, что порекомендуете план для повествования, а не для составления карты путешествий.Вы хотите немного рассказать об этом?

Жанна : Конечно, это то, что я называю картой целей, и она действительно переписывает план для организации, чтобы вместо того, чтобы быть тем, что вы хотите получить от клиента, переписать его так, чтобы соответствовать целям, которых хочет достичь ваш клиент. в результате работы с вами.

Ди: Блестяще. И затем, с точки зрения пути слушания, какой совет вы дали бы руководителю CX, который хочет вывести свою команду за рамки опросов?

Жанна: Я думаю, что речь идет об объединении множества источников информации.Что мы делаем, так это представляем результаты опроса, и все разбегаются, или мы даем дословные записи жалоб, и все разбегаются. Речь идет о том, чтобы склеить способы категоризации информации, а затем объединить несколько источников по целям, чтобы вы рассказали сбалансированную историю жизни клиента.

«Вы должны знать, прежде чем ваш клиент скажет вам, что дела пошли по рельсам. Если вы ждете жалоб или результатов опроса, значит, клиент уже на полпути »

Ди: Блестяще.И затем ваш четвертый вопрос, о котором вы говорили ранее, и это то, что говорит нам здесь, в Intercom, — это ознаменование проактивной поддержки. Вы назвали это, и мне нравится эта аналогия, система раннего предупреждения об уменьшении доходов. Не могли бы вы рассказать нам немного о том, почему вы считаете, что это является неотъемлемой частью «Пяти компетенций»?

Жанна: Что ж, вам нужно знать, прежде чем ваш клиент скажет вам, что дела пошли по рельсам. Если вы ждете жалоб или результатов опроса, клиент уже на полпути.И опять же, речь идет о перекалибровке показателей того, что вы измеряете. Если вы измеряете только то, что вам небезразлично, а не то, через что проходит покупатель, то вы можете подумать, что все идет как надо. Вы повсюду ставите себе зеленые точки, хотя на самом деле, с точки зрения клиента, они красные, потому что мы на самом деле не делаем то, что им нужно. Итак, с точки зрения клиента, мы должны знать, когда появляются эти красные точки, и иметь возможность связаться с ними и предотвратить эрозию стоимости.

Dee: Ваш последний — это компетенция «докажи мне». Это что-то, что должно идти в хронологическом порядке после других, или это то, что мы должны делать с нуля?

Жанна: Нет, мы работаем над ними одновременно. Я имею в виду, что много раз мы будем работать над заданием «Докажи мне» в самом начале игры. Например, мы привлечем наших людей к выявлению глупых правил, которые мешают приносить пользу, и к нарушению некоторых из этих правил, чтобы наши сотрудники имели надежду и осознавали, что мы, опять же, это реальная вещь, которую мы привержены.

Ди: Да, и я думаю, что многие руководители CX, с которыми мы разговаривали в ходе этой серии, сказали, что предоставление их командам возможности творческого вклада и некоторого контроля над процессом принятия решений на самом деле помогает с точки зрения повышения ответственности в команде.

Жанна: Да, очень верно.

Dee: Итак, исходя из вашего опыта реализации этих пяти компетенций, какие результаты получили организации, приняв структуру?

Жанна: Я называю это циклом добродетельного роста.Это проактивно, но оно также меняет ваш выбор роста в культурном отношении. Одна из вещей, которые мы также делаем, — это не предмет для переговоров или создание руководства для принятия решений от цели к цели, что мы всегда будем делать, что мы никогда не будем делать. Объединяет лидерство. Это устраняет реактивность работы из-за реакции на оценки опроса, чтобы иметь согласованный образец и путь для понимания, развития и продолжения движения.

Одно прозрение спустя

Dee: Жанна, я хотел бы услышать немного о вашем подкасте, как товарищ по подкастеру.Я хотел бы услышать, как это произошло и как у вас дела.

Жанна: О, все идет хорошо. Мы сделали, черт возьми, я думаю, по крайней мере, 300 из них. Моя цель всегда заключалась в том, чтобы делиться реальными историями других людей, возглавляющих эту работу, чтобы а) люди могли выполнять задания из этого и б) чтобы они знали, что они не одиноки. Так что да, нам было очень весело. Для меня это значит отдавать и отдавать. Она называется «». Выставка «Human Duct Tape Show ».

Ди: Фантастика. Мне нравится название. У вас есть гость, который действительно выделяется вашей любимой серией?

Жанна: Я бы не назвала фаворитами, потому что все они прекрасны во многих отношениях. Для меня было честью работать с действительно крутыми людьми. Когда мы начали заниматься COVID, я хотел привлечь внимание людей, расширяющих мозг. Итак, Том Питерс присоединился ко мне для съемок эпизода. Сет Годин присоединился ко мне в эпизоде. Хорст Шульце, основатель Ritz-Carlton, присоединился ко мне в эпизоде.

Эти люди были действительно замечательными и очень щедрыми, дарив свое время. Я бы не сказал, что это мои любимые, потому что смельчаки замечательные, и я просто восхищаюсь ими всеми. Нам очень понравились эти люди, с которыми мы не можем постоянно разговаривать, и было очень приятно видеть их в подкасте.

Dee: Эта серия статей посвящена тому, как компании могут масштабировать свой рост. Прежде чем мы подведем итоги, хотелось бы узнать, был ли в вашей карьере поворотный момент, который помог вам добиться профессионального роста?

«Вы продолжаете учиться, и самое важное — сдерживать свое эго за дверью»

Жанна: Что интересно, по мере того, как вы выполняете эту работу, вещи развиваются.Фактически, именно поэтому последний вопрос в моем подкаст-шоу всегда: «Что вы знаете сейчас из того, что хотели бы знать тогда?» Для меня было прозрение. Думаю, это было между Lands ’End и Mazda. Я был совсем молод. Когда я покинул Лэндс-Энд, мне было всего 32 года.

Вы собираетесь учиться, и самое важное — сдерживать свое эго за дверью. Вам нужно привлечь внимание к другим. Эта работа направлена ​​на объединение и вовлечение людей, а также на то, чтобы дать людям возможность делать свою работу лучше всего не только в одиночку, но и вместе.Это та функция, которую вы предоставляете — всеобъемлющий обзор и способность объединяться.

Dee: Это определенно то, что, прочитав о своей карьере и поболтав с вами, вы отстаивали все время.

Жанна: Как и любого молодого человека в бизнесе, нас поощряют добиваться успехов внутри организации, делая нашу собственную звезду ярче и имея показатели, которые касаются нас. И это отличается от того, как вы обычно поднимаетесь внутри организации.Это фундаментальный сдвиг. Если кто-то нанимает главного специалиста по работе с клиентами, генеральному директору действительно нужно понимать, что речь идет не о том, чтобы наложить на его спину три балла для увеличения NPS, верно? Это намного шире.

Планы на будущее

Ди: Обожаю. А что дальше, Жанна? Какие у вас большие планы или проекты на 2021 год?

Жанна: Я действительно работаю над тем, чтобы помочь людям и компаниям построить свои «три блока длиной».Это было действительно увлекательное путешествие. Как и все остальные, я также с нетерпением жду возможности снова начать жизнь, в которой мы сможем выходить на улицу, путешествовать и обнимать наших друзей и родственников.

Ди: Я думаю, мы все тоже с нетерпением ждем личных бесед. Должен сказать, мне не терпится вернуть в студию несколько гостей. Итак, наконец, Жанна, куда могут пойти наши слушатели, чтобы не отставать от вас и вашей работы?

Жанна: Отлично, спасибо. Так что мой сайт легко найти, customerbliss.com и @jeannebliss в LinkedIn и Twitter.

Ди: Мне это нравится. Как человек, чья фамилия Редди, я всегда ценю кого-то, у кого есть слово, которое можно использовать на веб-сайте для своего имени. Жанна, мне было очень приятно поболтать с вами сегодня. Большое спасибо за то, что нашли время в своем плотном графике, чтобы пообщаться с нами.

Жанна: С удовольствием, оставайтесь в безопасности.

Лидерство — обучение — ориентированность на клиента

Чтобы клиентоориентированность закрепилась в организации, лидеры должны ее придерживаться.Без обязательств сверху любой компании было бы сложно откалибровать так, чтобы потребности клиентов были движущей силой бизнес-решений.

Признавая необходимость поддержки со стороны высшего руководства, CGAP собирает вместе генеральных директоров и других руководителей различных поставщиков финансовых услуг по всему миру, чтобы учиться на опыте друг друга, ориентированной на клиента. Это приняло форму серии лекций по лидерству, а также конкурса Leadership Challenge, запущенного в ноябре 2015 года.Задача заключалась в том, чтобы побудить руководителей и их коллег по-новому взаимодействовать со своими клиентами, исследовать проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, и определять решения и возможности для своего бизнеса.

Pioneer, компания из Филиппин, победила в конкурсе на основе анализа представленных материалов комиссией CGAP (см. Победившую заявку здесь). Ее руководители участвовали в обучающем визите в Южную Африку и Замбию в мае 2016 года, чтобы поучиться у других партнеров CGAP, работающих над ориентацией на клиента: Zoona, поставщик денежных переводов; PEP, розничный магазин; и Hollard — страховая компания.Что они узнали?

Герик Лауде (автор этого блога), генеральный директор CARD Pioneer Microinsurance Inc., сказал, что беседа с сотрудниками Zoona и наблюдение за работой в действии показали ему, как обеспечение высокого качества обслуживания клиентов может создать ценность как для фирмы, так и для клиентов. . Mymy Rapes — руководитель отдела знаний и информации Pioneer Insurance and Surety Corp. — был поражен тем, как Зуна использует визуальные эффекты, позволяющие легко общаться, подходящие для любого типа клиентов, включая неграмотных.Члены команды Pioneer также были поражены тем, как Zoona использует технологии для связи с клиентами по-новому, и как Zoona удалось сделать свои предложения простыми и географически доступными через многочисленные точки продаж. Также выделялась организационная культура Zoona. Обстановка носит неформальный характер, компания делает упор на то, что сотрудники живут в соответствии с ценностями компании, агентам и рядовым сотрудникам предоставляется сильная поддержка и обучение, а правильные стимулы для персонала рассматриваются как ключевой элемент в обеспечении хорошего качества обслуживания клиентов.

В PEP команда получила представление о проблемах партнерства при предоставлении страховых услуг, в частности, узнав о партнерских отношениях между PEP и Hollard по продаже страховки на похороны и по старости клиентам PEP. Это актуальная тема для Pioneer, поскольку у нее есть несколько местных партнеров на Филиппинах, которые имеют решающее значение для вывода ее продукции на рынок. Еще одним поразительным аспектом визита PEP была институциональная культура и уважение к непосредственному персоналу PEP. Мими отметил четкое внутреннее сообщение PEP о том, что непосредственный персонал высоко ценится и уважается как самый важный персонал в компании.

Короткая остановка в Hollard, в его штаб-квартире в Йоханнесбурге, дала команде Pioneer интересное представление о подходах компании к партнерским отношениям. Визит дал команде возможность увидеть двустороннюю перспективу сотрудничества между PEP и Hollard, что позволило лучше понять, как партнеры используют сильные стороны друг друга. Кроме того, сотрудники Hollard поделились своим опытом использования нескольких каналов для связи с клиентами и тем, как они используют информационные панели для принятия стратегических решений.

Главный вывод из учебного визита и действий для Pioneer был связан с дизайном и использованием информационных панелей.Команда Pioneer увидела разные информационные панели в Zoona, PEP и Hollard. В настоящее время компания стремится обновить свои существующие показатели, чтобы перейти от традиционных показателей страхования к показателям, ориентированным на клиента, таким как стоимость транзакции с клиентом или стоимость обслуживания клиента в течение всего срока службы. Цель Pioneers — обновить информационные панели к январю 2017 года и ежедневно собирать обновленные данные к июлю 2017 года.

Осуществление этого вывода из учебного визита позволит команде Pioneer предпринять больше практических шагов в направлении большей ориентации на клиента.По словам Лоренцо Чана-младшего, президента Pioneer Life, Inc: «Наш клиент должен быть нашей Полярной звездой».

Повышение клиентоориентированности в микростраховании — Quicksand

Система постепенного и интегрированного управления изменениями

Полученные в результате структуры были созданы совместно с персоналом PMI и под руководством команды CGAP. Они были проверены на семинарах в контексте и уточнены на основе новых идей. Эти взаимодействия способствовали разработке взаимосвязанных модулей, которые независимо решают конкретные потребности и в совокупности обеспечивают необходимую дорожную карту для обеспечения согласованности в рамках всей организации по целям клиентоориентированности.

Адаптация: В процессе адаптации основное внимание уделяется ключевым темам: обучение в соответствии с ролью / работой сотрудника; адаптация к стратегии и бизнес-процессам PMI; ознакомление с основными ценностями PMI; и, наконец, адаптация к ориентированности на клиента, специально для которой была разработана серия модулей. Модули разнообразны и охватывают более широкие теоретические аспекты, такие как финансовое поведение клиентов с низкими доходами и стратегии работы на основе пирамиды, точка зрения организации на клиентоориентированность и навыки (дизайн, ориентированный на человека, качественное исследование, формирование идей и прототипов). ).

Обучение: программа обучения была разработана для обеспечения увлекательного и увлекательного формата, который укрепляет ключевые модели поведения, ориентированные на клиента, посредством ролевых игр, командной работы и игровой деятельности. Программа была построена как трехнедельная задача на решение задач, которая позволила участникам пройти через типичный процесс дизайнерского мышления. Ориентированное на клиента поведение было воплощено в персонажах супергероев (так называемых Защитников клиентоориентированности), которые побуждали игроков выполнять заранее определенные задачи — как индивидуально, так и коллективно — при изучении определенных основополагающих принципов дизайна, ориентированного на человека.


Система управления производительностью и вознаграждениями и признанием: была создана информационная панель для отслеживания прогресса сотрудников в развитии ориентированного на клиента поведения с течением времени с целью количественной оценки производительности в сравнении с модулями обучения и подготовки. Эта панель управления подключена к структуре, которая поощряет положительные результаты, так что существует явная личная выгода, превышающая выгоду клиентов.

Программа адаптации дает новым сотрудникам базовые знания, необходимые им как для эффективного выполнения своих новых ролей в PMI, что особенно важно для прихода сотрудников из разных областей и профессий, так и для ориентации на клиента во всей своей деятельности. .Учебный модуль строится на этой основе, пересматривая поведение, ориентированное на клиента, в увлекательной и увлекательной манере, а также предоставляет практический, реальный опыт использования инструментов дизайн-мышления для решения насущных организационных проблем. Эффективность работы сотрудников оценивается на основе способности сотрудника использовать полученные знания и поведение в своей повседневной деятельности, и это учитывается при оплате труда. Таким образом, отдельные элементы представляют собой надежную систему для установления, развития и поощрения клиентоориентированности всего персонала.


центричность — что значит быть клиентоориентированным

Клиентоориентированность: что это такое и что вообще значит быть клиентоориентированным? Имеет ли значение определить это или посмотреть, как это определяют люди? Несомненно! Определения, модели, взгляды и подходы должны быть более ориентированными на клиента.

Хотя клиентоориентированность не нова, она все чаще используется в контексте, среди прочего, трансформации цифрового маркетинга, корпоративной «клиентской культуры», управления клиентским опытом, бизнес-подхода, ориентированного на клиента, и стиля жизни клиента (включая обслуживание и т.п.) .

Однако часто мы говорим о клиентоориентированности, даже не понимая, что мы имеем в виду.

Ориентированность на клиента: просто здравый смысл? — определение

Клиентоориентированность. Это слово мы использовали целую вечность — и, вероятно, многие другие — не особо задумываясь о нем, а, скорее, использовали его как очевидную данность в бизнесе. Первый вопрос: что значит быть клиентоориентированным?

Это зависит от обстоятельств.Большинство из нас используют его в том смысле, что в центре внимания находится клиент. Понимая, что независимо от времени, создавая ценность для клиентов и действительно ставя клиентов на первое место, помимо простой ориентации на клиента, это создает самую долгосрочную ценность для бизнеса. В этом смысле это общий язык. Ориентированный на клиента. Как в антропоцентрическом, эгоцентрическом, геоцентрическом или гелиоцентрическом.

Это также зависит от того, как вы определяете клиента. Это просто существующий клиент? Другие заинтересованные стороны? Это тоже потенциальный покупатель? А как насчет покупателя ваших клиентов (очень важного, как напоминает нам Рам Чаран — см. Ниже) ? Или их — влиятельные — социальные связи? Ваши сотрудники? Поставщики? Партнеры по каналам? Журналисты? PR, например, работает лучше, если мы смотрим на журналистов как на покупателей, которым нужно (правильно информировать своих читателей или зрителей) и следить за тем, чтобы таким образом их публикации процветали и выживали.

Все поставщики должны понимать потребителя — на основе Рама Чарана — Что покупатель хочет, чтобы вы знали Как все должны по-разному думать о продажах

В настоящее время, в реальности подключенного клиента, возрастающая роль клиентского опыта и, среди прочего, , многоканальное, многоканальное или независимое от канала поведение клиента, мы в основном используем его в этом контексте интеграции и / или соединения того, что мы делаем с клиентом, чтобы у клиента был беспроблемный опыт или, по крайней мере, быстро и легко находит то, что ему нужно, независимо от точек соприкосновения.

Клиент не хочет видеть или ощущать нашу организацию. Он хочет, чтобы на него смотрели как на личность, и он хочет быстро найти то, что ему нужно. Он хочет, чтобы это было легко. Это касается навигации по веб-сайтам, которые они посещают, их взаимодействия с контакт-центром, всего чего угодно.

Им также надоел корпоративный бла-бла-контент и реклама, немного там, где контент-маркетинг входит в (чтобы больше работать с тем, что хочет заказчик) . Конечно, им по-прежнему нужны брошюры и информация о вашем бизнесе, когда они им нужны.Но они не хотят, чтобы многие компании говорили о том, как они создают контент или рассказывают о своей красоте.

Клиентоориентированность как миссия

Термин «клиентоориентированность» впервые появился, когда организации начали внедрять управление взаимоотношениями с клиентами, а поставщики программного обеспечения CRM использовали его много. И последнее, но не менее важное: есть определения, данные умными маркетологами, которые проливают новый свет на это и делают его более ощутимым.

Есть несколько просмотров, но их полезно знать.Не только ради теории маркетинга, стратегии и измерения, но и потому, что ориентированность на клиента не может быть просто идеей или расплывчатым понятием, как это часто было в первые дни и на самом деле часто остается сегодня . Я никогда не встречал руководителя, который сказал бы, что его компания не ориентирована на клиента. Все они на словах признаются в этом на протяжении многих лет. Другие действительно уверены в этом.

Знаменитый пробел в предоставлении клиентского опыта Bain and Company, впервые опубликованный в 2005 году.

Достаточно взглянуть на известный разрыв между тем, как клиенты воспринимают обслуживание клиентов и / или их опыт, и тем, как руководители воспринимают эффективность своей организации в этом контексте.Этот разрыв, в зависимости от отрасли, ОГРОМНЫЙ. К счастью, есть много организаций, которые это понимают или, по крайней мере, начинают получать и, что более важно, действовать в соответствии с этим.

Итак, это, вероятно, было бы основным выводом здесь: не подходите к этому как к концепции, но принимайте ее как миссию, — по общему признанию очевидное — обещание, которое превращается в действия взвешенным образом, с ответственностью и четкими целями .

Сразу возникает вопрос, станет ли клиентоориентированность жесткой стратегией.Ну и да, и нет. Вам необходимо планировать, организовывать, обучать, оценивать и т. Д. Но вам также необходим клиентоориентированный «образ мышления» в организации. Некоторые называют это культурой, но антропологам это не нравится, да и что вообще такое корпоративная культура?

Некоторые называют это «сочувствием», но на самом деле это человеческая черта, которая, безусловно, помогает ориентироваться на клиента. Можно ли так назвать это стратегическим мышлением, основанным на плане и внедренным «чуткими» сотрудниками, несущими простую заботу? Что ж, называйте это как хотите, но вам нужно иметь, лелеять и даже вознаграждать.Вам нужны люди, и маркетинг — несмотря на то, что сейчас мы уделяем внимание маркетингу, основанному на данных, с большими данными, аналитикой, искусственным интеллектом, автоматизацией маркетинга и т. Д. — это все еще очень человечная и эмоциональная данность.

Еще один важный момент — расстановка приоритетов. Вы можете быть самым дружелюбным, сочувствующим и ориентированным на клиентов человеком в мире, но это бизнес, и у вас просто нет причин НЕ расставлять приоритеты. Вам не нужно быть везде одновременно и с одинаковыми усилиями. В конце концов, ресурсы не бесконечны.Но вы действительно хотите получить хотя бы основы для всей вашей организации и процессов.

Другими словами: клиентоориентированность — это еще и то, как вы работаете. И угадайте, что: все работает лучше, когда они связаны между собой в зависимости от конкретных бизнес-целей, которые будут достигнуты только тогда, когда вовлеченные люди будут в центре внимания: покупатель в маркетинге, сотрудник во внедрении какой-то внутренней ИТ-системы (удобство использования), и т.п. Так что люди тоже, и больше всего. Ориентация на клиента — это даже образ мышления и корпоративная культура (без лишних слов).

Три нас: полезно. Удобно. Использовал. Что-то, что мы «украли» у футуриста по работе с клиентами BT Никола Миллар (и как описано ранее в контексте шаблонов здесь).

Чем выгодна для компании ориентация на клиента и ориентированность на продукт?

Но это не совсем так. Ориентация на клиента также означает наличие достойного продукта или услуги для начала. Если вы смотрите на ориентированность на продукт как на слишком много внимания уделяется продукту, а не потребителю, то, конечно, вы потерпите неудачу.

Никто не покупает продукт, который не отвечает потребностям. Более того, клиентоориентированность не заканчивается покупкой товаров. Это часть более широкой картины. Вы хотите, чтобы клиенты покупали снова, вы хотите уменьшить отток. Таким образом, ориентация на клиента смотрит на общую ценность времени жизни клиента.

Дон Пепперс объяснил разницу между ориентацией на клиента и ориентацией на продукт следующим образом:

  • Ориентация на продукт , по его словам, начинается с наличия продукта или услуги, отвечающей потребностям клиентов, а затем с привлечением как можно большего числа клиентов, у которых есть эти потребности.
  • Ориентация на клиента начинается с отдельного клиента и направлена ​​на удовлетворение потребностей этого клиента повсюду (все подразделения) и в максимально возможной степени. Так что, строго говоря, оба они не конфликтуют.

Что еще более важно, финансовая цель компании, ориентированной на продукт, фокусируется на оптимизации ценности, создаваемой каждым продуктом, в то время как ориентация на клиента фокусируется на оптимизации ценности, создаваемой каждым покупателем.

И это принципиальная разница. Именно здесь вступает в силу ценность времени жизни клиента, где важны обслуживание клиентов, качество обслуживания клиентов, полная сквозная картина. Снова покупка, большая часть поддержки, удержание и лояльность и т. Д.

Клиентоориентированность: горячая тема — удивительно — многозначная

Когда Келли Хангерфорд попросила меня принять участие в чате #bizheroes в Твиттере о клиентоориентированности, и я посмотрел на то, что в последнее время было грустно по этой теме, к нашему удивлению, оказалось, что «тема» снова актуальна.

Согласно этой статье на MyCustomer.com, отличном веб-сайте, посвященном обслуживанию клиентов, контакт-центрам и, ну, клиентоцентричности, термин клиентоориентированность сейчас чрезвычайно популярен, как будто это что-то новое и даже разрекламированное. Шок!

Первый абзац этого сообщения в блоге, озаглавленный «Клиентоориентированность: это не то, что вы думаете…» полностью: «Клиентоориентированность и клиентский опыт сейчас в моде. Произошла волна официальных документов и книг от самых разных умных людей; у всех крупных консалтинговых компаний есть большие дорогостоящие практики, посвященные этому, и каждая организация, кажется, заявляет о своих стратегиях или амбициях, направленных на обеспечение клиентоориентированного отношения к клиенту (см. рис. 2). ВНИМАНИЕ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!”

Погодите (кстати, неплохое чтение): после всех этих лет клиентоориентированность вошла в моду? Что ж, это так.

Есть довольно много материалов из крупных консалтинговых компаний и деловых публикаций, написанных за последние дни, недели, месяцы и годы. Исследовательские компании также очень озабочены клиентоориентированностью, хотя некоторые из них используют более строгие термины. Подумайте только о том, как Forrester Research ставит практически все, что публикует в последнее время, под навязчивую идею клиентов.

Я думаю, что идея ясна: организациям рекомендуется стать более клиентоориентированными, и даже больше. И, очевидно, им нужно потратить большие деньги. Таким образом, он должен быть в списке приоритетов руководителей по всему миру. И, как вы, наверное, знаете, это так, вместе с клиентским опытом.

Почему клиентоориентированность (опять же) «горячая»?

Сразу возникает вопрос: почему сейчас или лучше: почему только сейчас? Мы знаем ответ.Это связано со сдвигом в управлении, с увеличением количества цифровых клиентов, растущими ожиданиями, с тем фактом, что такие люди, как вы и я, хотят стабильного опыта. .

Проще говоря, последнее означает, что, как уже упоминалось, они не хотят испытывать организационные разрозненности и разобщенности, которые могут сделать жизнь такой утомительной. Они видят бизнес в целом и хотят, чтобы их видели в целом. Не как адрес электронной почты, сегмент или серия взаимодействий с различными отделами, которые не разговаривают друг с другом, что приводит к печальным последствиям, которые мы все знаем.Это те вещи, которые люди, которые были ориентированы на клиента до того, как появились цифровые инструменты (или называют это ориентированными на клиента, что некоторые говорят, это не то же самое) и люди, которые заботятся о клиентах и ​​всевозможные виды цифрового маркетинга и пользовательского опыта люди и т. д. знают уже довольно давно. Это то, о чем агенты колл-центра позаботились достаточно, чтобы позволить рассерженным клиентам кричать, потому что они знали, что это имеет значение и может иметь большое значение на протяжении десятилетий. Это здравый смысл. Но здравый смысл и бизнес — не совсем синонимы.

К счастью, есть также исследования и умные люди, которые делают все возможное, чтобы подкрепить все это. Я упоминаю лишь некоторые из них, и на этот раз мне не нужно заходить слишком далеко. Просто ознакомьтесь с этой статьей моих бельгийских коллег и друзей из Insites Consulting (и иллюстрацией справа) по случаю исследования, которое они провели с — тоже очень умными — людьми из института SAS.

Ориентация на клиента, после того, как мы пережили пиковый период в те дни, когда управление взаимоотношениями с клиентами стало популярным и поставщики CRM пообещали всем, что они будут более ориентированы на клиента, покупая это замечательное новое программное обеспечение (мы знаем, что произошло, верно?), Сегодня настало время снова горячий.

Как стать клиентоориентированным?

Чтобы действительно перейти к клиентоориентированному подходу, вам нужны ответственность и ответственность. Кто-то должен нести ответственность за создание этой культуры (с извинениями перед антропологами) , выявление пробелов, подключение того, что необходимо соединить, определение ориентированных на клиента ключевых показателей эффективности, наблюдение за ними и, в конце концов, ответственность за клиента .

Некоторые организации пытаются сделать это с новой исполнительной ролью, такой как директор по работе с клиентами.Жанна Блисс здесь пионер. Она написала об этом книгу. Он называется «Директор по работе с клиентами — переход от слов к страстным действиям». Название говорит о многом, особенно потому, что оно было написано в 2006 году, почти десять лет назад. И слишком часто, даже если за десять лет многое изменилось, пустословие по-прежнему остается основным правилом игры.

У Жанны появилась новая версия книги «Директор по работе с клиентами 2.0: как создать свой механизм роста, ориентированного на клиентов». Вы можете прочитать об этом в ее блоге Chief Customer Officer 2.0. Жанна также является соучредителем Совета директоров по работе с клиентами или Совета CCO, и мы обновили старую запись в блоге новыми данными, показывающими, что в 2014 году 22% компаний из списка Fortune 100 имели CCO.

Другие нанимают главного сотрудника по работе с клиентами, назначают другого руководителя высшего звена (иногда директора по маркетингу) или создают какой-то комитет или центр повышения квалификации с советом директоров. Каким бы способом вы это ни организовали, вы должны сделать людей ответственными. Я, , являюсь поклонником добавления ориентированных на клиента целей и ключевых показателей эффективности в оценочные карты или бонусные планы в нескольких случаях, потому что изменения не всегда просты и не требуют участия, и вам нужно действовать как организация во всех отделах, процессах и разрозненных структурах — в конечном итоге .

Конечно, прежде чем попасть туда, нужно еще с чего-то начать. И хотя ответственность и «лидерство» важны, я также видел некоторые исключения из этого правила, когда движение к клиентоориентированности исходило не сверху, а было поддержано сверху. Доказательство пудинга при улучшении эссенции и низко висящих фруктов может иметь большое значение, особенно когда есть место для увлеченных людей, чтобы проявить инициативу.

Между прочим: призыв назначить кого-то ответственным за важную часть общей клиентоориентированной картины, клиентский опыт, не нов.Когда он еще работал в Forrester, пионер в области клиентского опыта Брюс Темкин провел немало исследований по этому поводу. В 2003 году он обнаружил, что в 22% крупных организаций кто-то отвечал за обслуживание клиентов. Вероятно, не случайно, что мы сосредоточены здесь на более крупных организациях, точно так же не случайно, что мы видим большинство CCO в более крупных организациях. Они им нужны.

Последнее замечание об ответственности (и владении): это не то же самое, что владение в смысле «исключительной ответственности».

Что мы заметили в начале тысячелетия, когда концепция CCO стала реальностью, так это то, что очень быстро начались дискуссии о том, какой отдел должен выполнять CCO. Я чувствую, что это именно те вопросы, на которые нам не нужно отвечать (сначала). Вероятно, меня не будет шокировать, если я скажу, что многие подразделения на самом деле не доверяют друг другу, не говоря уже о том, чтобы об этом знать. Если вы находитесь в такой ситуации и, например, говорите, что CCO должен быть частью маркетинга, у вас может быть рецепт неудачи.Итак, распределение ответственности является ключевым моментом. Второй важный элемент, возможно, даже более важный, — это привлечь покупателя, но это на потом.

Ориентация на клиента, путь Филиппа Котлера

Справедливости ради и несмотря на определенное возобновление или, по крайней мере, значительно усиление ориентации на клиентоориентированность, мы должны признать, что многие из ранее упомянутых исследовательских фирм и консалтинговых гигантов в течение длительного времени много работали над клиентоориентированностью. ушедшие дни.Только один пример: Форрестер и Брюс Темкин, которых мы только что упомянули.

И задолго до этого об этом говорили и такие люди, как Филип Котлер или профессор Сандра Вандермерве (чьи работы я, к сожалению, обнаружил только при проведении «исследования» для этой статьи). Вы можете прочитать хороший обзор в этом PDF-файле, который я нашел, который содержит статью румынского профессора, доктора философии Луиджи-Николае Думитреску под названием «Оценка клиентоориентированного подхода». Проверьте это.

Филип Котлер использует термин «клиентоориентированность» в несколько ином контексте (он также объясняется в упомянутой статье).Как пишет профессор, доктор философии Луиджи-Николае Думитреску, он фактически разделил большинство коммерческих отношений на три категории. Ориентированный на цену, ориентированный на продукт и ориентированный на клиента. Возможно, вы знаете, что тем временем Филип Котлер больше говорит о человеко-ориентированном маркетинге с момента публикации «Маркетинга 3.0». Цитата: «Человекоцентричный маркетинг определяется брендами, которые подходят к привлечению своих нынешних и потенциальных клиентов с помощью рекламы и маркетинговой тактики как целостные человеческие существа с сердцем, разумом и духом.”

Ориентация на клиента, путь Питера Фейдера

Мы еще не закончили. Также есть книга о клиентоориентированности. Что ж, их несколько, но этот привлек много внимания с момента его публикации в 2011 году. Он называется… Ориентированность на клиента.

Ориентация на клиента для Fader (и многих других) просто означает рассмотрение общей ценности клиента или CLV и сосредоточение наших усилий на тех сегментах клиентов, которые были наиболее ценными и интересными для оптимизации прибыли.

Конечно, сосредоточение внимания на «лучших клиентах» и на тех, у кого есть наибольший потенциал, не ново, и это не было новостью, когда Фейдер опубликовал свою книгу.

Если вы какое-то время занимались бизнесом, вы, вероятно, помните такие сообщения, как «нам нужно посмотреть на 20% (или 10% или что-то еще) наших клиентов, которые создают 80% (или 90%) нашего бизнеса (да , старый добрый странный принцип Парето). Нам нужно продавать им больше ».

Это был, например, типичный рассказ в индустрии каналов ИКТ, где я начал свою карьеру.«Продавайте больше этим крупным реселлерам ИКТ, заполняйте их склады». Время от времени это срабатывало. В большинстве случаев этого не происходило, или через некоторое время продукты возвращались, или менее умные реселлеры, которые покупали слишком много товаров, разорялись, особенно когда цены падали и продукты слишком долго оставались на складе, а не там, где они в конечном итоге принадлежали. Ой.

Более разумный подход заключался в том, чтобы помочь этим торговым посредникам продавать больше своим клиентам и помочь им выйти на новые рынки, позволив им сделать это.Ага! Конечно, имеет смысл сосредоточиться на ваших лучших клиентах и ​​на тех клиентах с наибольшей (потенциальной) пожизненной ценностью для клиентов. Такие вещи, как дополнительные продажи и перекрестные продажи, действительно существуют. В то же время любой знал, что если вы действительно разговариваете с клиентами и слушаете их, в том числе и более мелких, вы можете обнаружить скрытые драгоценные камни, спящие золотые прииски или, по-видимому, случайных мелких покупателей, которые покупали много вещей у вашего конкурента. А иногда вы не знали! Кстати, когда я говорю о том, чтобы слушать вашего клиента, я говорю о том, что до того, как первый коммерческий веб-сайт появился в сети, и поэтому, конечно, до того, как слушать получил «социальный» оттенок.

Пожизненная ценность клиента и старый добрый RFM — через Sociantic — наиболее ценные клиенты, как правило, продолжают становиться еще более ценными

В любом случае, сосредоточение внимания на правильных клиентах для стратегического продвижения, как говорится в подзаголовке книги Питера Фейдера, безусловно, имеет смысл. Позвольте мне процитировать Джима Стерна из цитаты с домашней страницы книги Фейдера: «Ориентация на клиента показывает, как увеличить прибыль от ваших лучших клиентов, найти больше таких же, как они, и избежать чрезмерных инвестиций в остальных». (говоря о клиентоориентированности, Джим имеет в виду книгу).Трюизм. Особенно последнюю часть, которую я бы перефразировал следующим образом: не тратьте время на вещи, которые никогда не окупятся каким-либо существенным образом, независимо от срока, в который вы надеетесь, и от того, как это окупится, что в конечном итоге повлияет ваша прибыль.

Надеюсь, вы понимаете, почему я написал это трудное предложение. Подумай об этом. Я представляю здесь несколько вещей: элемент времени (от краткосрочного к долгосрочному) и различные способы перехода от какого-то промежуточного результата или цели к конечной цели — зарабатыванию большего количества денег и увеличению прибыли.

Не все клиенты равны — смотря как на это смотреть

По сути, Фейдер хотел, чтобы мы поняли, что, несмотря на большое внимание, любить всех наших клиентов и одинаково хорошо обслуживать их всех (я не буду вдаваться в подробности о том, насколько хорошо мы действительно относимся к нашим клиентам, поскольку это ДЕЙСТВИТЕЛЬНО сделало бы эту статью длинной) они не равны.

Клиент не всегда прав и здоров, есть «хорошие» клиенты, на которых нужно уделять больше внимания, а иногда и те, на которых вы действительно не хотите тратить время и силы (больше).Время от времени некоторые из нас даже «увольняют» клиентов, прося их перенести свой бизнес в другое место. Я знаю несколько случаев в «моей сфере деятельности», когда я полностью это понимаю. Представить! Это происходит и сегодня. Не будем обманывать себя. Спросите любого торгового представителя, любого генерального директора, любого в реальном бизнесе и, возможно, любого, кто знает все о показателях и аналитике, например Джима Стерна. Проблема в том, что мы живем в несколько ином мире, мягко говоря, и что определение клиентоориентированности действительно следует немного расширить.И, в любом случае, большинство из вас не думает о клиентоориентированности в том смысле, в каком ее описал Фейдер.

Кроме того, существует так много нематериальных элементов, которые влияют на нашу прибыль, что сосредоточение внимания только на «лучших» или «хороших» клиентах никуда не годится. Я даже не говорю об изменении реальности клиентов в том виде, в каком мы ее знаем сегодня, о роли таких вещей, как влияние или репутация, и обо всем, что имеет значение в социальных сетях.

Я также говорю об очень простых вещах.Возьмем, к примеру, брендинг. Я работал с брендами, которые потратили миллионы на ребрендинг. Иногда я спрашивал их, имеют ли они какое-либо представление о том, какое влияние восприятие бренда и другие показатели бренда (и сдвиги в этих восприятии и показателях) оказывают на их прибыль. Вы можете измерить это, вы можете включить это в свою маркетинговую рентабельность инвестиций (хотя непонимание маркетинговой рентабельности инвестиций часто до чертиков пугает маркетологов). Очень часто ответом на этот вопрос было… молчание. Сделайте еще один шаг.Каково влияние отличного обслуживания клиентов? Клиентский опыт? Рекомендации? Молва? Вы видите, куда я иду. Посмотрите на цитату Джима еще раз, это та часть, где он говорит: «Найди больше похожих на них».

Измерение

Эти соображения и замечания не означают, что я думаю, что книга не стоит того. Питер Фейдер — не просто обычный писатель. Он со-директор Wharton Customer Analytics Initiative.

И эти люди делают очень умные вещи в области клиентской аналитики.И люди, хвалящие книгу, тоже не совсем глупы. Чтобы объяснить разницу между клиентоориентированностью и тем, что мы называем клиентоориентированностью, или, если вам нравится лозунг Forrester о клиентоориентированности, позвольте мне добавить ту же инфографику, которую я использовал для манифеста контент-маркетинга.

Что значит быть ориентированным на клиента?

Короче говоря: да, вам следует смотреть за пределы своих лучших клиентов больше, чем когда-либо, но нет, мы также не должны быть слишком наивными и время от времени измерять и расставлять приоритеты.И еще кое-что. Многие эволюции и реалии клиентов в сверхсвязанном мире требуют пересмотра (некоторых) взглядов Фейдера, и ориентированность на клиента может также использовать переопределение, в том числе потому, что поведение и — да, даже определение — потребителя изменилось и эволюционировало. также.

Завершение

Ориентация на клиента — это не то же самое, что Forrester называет одержимостью клиентами. Это не то же самое, что имеет в виду Джерри Макговерн, когда говорит, что покупатель не король, а диктатор.

И это не то же самое, что растущее внимание к клиентскому опыту и обслуживанию клиентов, последнее в том смысле, в котором Джозеф Яффе описал это в своем манифесте, как ключевые факторы, создающие ценность для бизнеса на долгие годы. Но все это очень тесно связано, и, в конце концов, важны заказчик и результат. И быть ориентированным на клиента действительно, действительно, искренне и во многих проверенных способах чрезвычайно важно. По-прежнему удивительно, что понадобилось так много руководителей, чтобы это понять.

Верхнее изображение приобретено по лицензии Shutterstock

3 препятствия на пути к ориентации на клиента

Действительно ли ваша организация ориентирована на клиента?

Сосредоточение внимания на потребностях клиентов имеет хороший бизнес-смысл — в конце концов, компании, ориентированные на клиента, более прибыльны и растут выручку быстрее, чем отстающие от обслуживания клиентов (CX).

Но на самом деле большинство компаний не в состоянии предоставлять продукты и услуги, которые соответствуют (не говоря уже о том, чтобы превосходить) ожидания их клиентов. Фактически, согласно исследованию IDG, только 25% ИТ-директоров считают CX своим главным приоритетом. Однако при ведении бизнеса в цифровом формате покупателям становится проще, чем когда-либо, совершать покупки в другом месте. Итог: CX должен быть неотъемлемой частью бизнес-целей каждого ИТ-директора.

[Подробнее об этой теме читайте в соответствующей статье Мэг Фоули: 3 способа развить сочувствие к клиентам.]

Развитие клиентоориентированности требует от многих компаний переосмысления подхода к своему бизнесу: вместо того, чтобы рассматривать поток услуг как прямую линию от их бизнеса к своим клиентам, предоставление услуг должно быть в центре внимания. Каждому отделу и каждому человеку необходимо понимать свою роль в CX — независимо от того, насколько они удалены от конечного пользователя. Убедитесь, что все, от бизнес-моделирования до стратегии роста доходов, сосредоточено на клиенте.

Клиенты превыше всего: 3 ошибки и решения

Как старший технологический руководитель, вы несете ответственность за то, чтобы все, кто участвует в разработке продукта, придерживались клиентоориентированного подхода.Чтобы успешно создавать продукты, которые понравятся покупателям, помните о следующих распространенных ошибках — и о том, как их избежать — при составлении карты разработки продукта:

1. Разрозненное понимание и несогласованность

Отделы, работающие с клиентами, имеют качественное и количественное представление об их ожиданиях и болевых точках.

Маркетинг, продажи и успех клиентов часто практически не пересекаются с командами инженеров. Но отделы, работающие с клиентами, имеют качественное и количественное представление об их ожиданиях и болевых точках, которые могут оказаться полезными для разработки продукта.

Чтобы избежать разрозненных идей, которые создают несогласованность, поощряйте следующие практики:

Поделиться данными: Компании, которые не передают метрики CX всем сотрудникам, мешают командам работать и расти вместе. Интегрированные платформы (такие как решение CRM), которые собирают, консолидируют и обмениваются отзывами клиентов по всей организации, имеют решающее значение для достижения клиентоориентированности.

Сотрудничество: Команды клиентов должны регулярно сотрудничать с группами продуктов.Требовать регулярных контактов между маркетологами и инженерами. Это может быть обязательный шаг в разработке продукта или ежемесячные сеансы обмена знаниями.

Маркетинг и продажи выигрывают и с точки зрения инженеров, поскольку продуктовые группы хорошо знают все тонкости решения. Контент, который подчеркивает, что делает продукт уникальным, является неотъемлемой частью создания ажиотажа, который будоражит рынок.

2. Команда, ориентированная исключительно на конкретные задачи

Убедитесь, что ваши команды ориентированы на обслуживание, а не на выполнение задач.Надвигающиеся сроки и давление со стороны руководства позволяют легко сосредоточиться на вычеркивании задач из списков дел. Но такой образ мышления подавляет инновации. Помните, цель состоит не в том, чтобы быстро закончить продукт, а в том, чтобы завершить продукт, который удовлетворит потребителя.

Чтобы сделать приоритетными потребности клиента выше простого выполнения задач, примите во внимание следующие изменения в корпоративной культуре:

Развивайте новое мышление: Важно быть открытым для новых идей и способов мышления.Поощряйте сотрудников посещать отраслевые конференции, особенно конференции, посвященные инновациям. Используйте отчеты сторонних аналитиков и средства массовой информации, чтобы быть в курсе последних тенденций и новых возможностей.

Создайте ключевые показатели эффективности: Как технический руководитель, убедитесь, что у вас есть ключевые показатели эффективности, связанные с клиентским опытом, такие как «повышение удовлетворенности клиентов на X процентов с каждым выпуском усовершенствованного продукта». Обязательно устанавливайте измеримые ориентированные на клиента ключевые показатели эффективности и цели для каждого этапа вашей дорожной карты продукта.Поощряйте другие бизнес-подразделения создавать свои собственные KPI, связанные с CX.

Нежелание развиваться — самая распространенная и опасная ловушка, в которую попадают лидеры.

Спланируйте изменения: Пересмотрите, как работает ваша команда, и измените то, что мешает вам ориентироваться на клиента. Регулярно оценивайте процессы, ресурсы, ключевые показатели эффективности, философию дизайна и культуру. Гибкий процесс доставки более эффективен для совместной работы, чем традиционный каскадный процесс доставки, и может улучшить ваш CX.При приеме на работу учитывайте сильные и слабые стороны своей команды, чтобы устранить любые пробелы.

Вы можете ошибаться. Но нежелание развиваться — самая распространенная и опасная ловушка, в которую попадают лидеры.

3. Неспособность оправдать растущие ожидания

Достижение клиентоориентированности — это постоянный путь, а не пункт назначения. И потребности клиентов, и технологии развиваются с молниеносной скоростью. Компании, которые не оправдывают меняющихся ожиданий, будут терять клиентов в пользу конкурентов, которые могут это сделать, и рискуют стать ненужными.

Используйте следующие передовые методы, чтобы поощрять дальновидное мышление, которое приветствует меняющиеся ожидания, а не уклоняется от них:

Будьте чуткими и любопытными: Независимо от того, создаете ли вы новый продукт с нуля или планируете улучшения функций, получите обратную связь от клиентов. Постарайтесь понять причину проблемы, с которой они сталкиваются. Затем создайте полные пользовательские истории и портреты покупателей. Поощряйте свою команду интересоваться, что изменилось с момента последнего выполнения этого упражнения.

Осваивайте новые способы ведения бизнеса: Цифровые, и в частности мобильные устройства, являются основным способом взаимодействия потребителей с брендами — даже в сфере B2B. Компании, которые сопротивляются новым способам ведения бизнеса, таким как переход с настольных компьютеров на мобильные, просто больше не откажутся от этого. Будьте в курсе новых технологических тенденций, популярных среди ваших ключевых демографических групп, и подумайте, как включить их в свои продукты.

Когда клиенты выигрывают, вы тоже

Компании, которые не могут предоставить ориентированные на клиента продукты — и отличный CX — потеряют лояльность и прибыль по сравнению с конкурентами, которые могут это сделать.Как старший технологический руководитель, вы должны защищать интересы пользователей, следить за их потребностями и работать с другими лидерами, чтобы способствовать согласованности и сотрудничеству во всей организации.

[Как автоматизация может высвободить больше времени сотрудников для инноваций? Получите бесплатную электронную книгу: Управление ИТ с помощью автоматизации . ]

Преимущества стратегии, ориентированной на клиента

Поставить клиента в центр заботы вашей компании стало ключевым шагом в реализации сильной маркетинговой стратегии.

Ходят слухи, что генеральному директору Amazon Джеффу Безосу нравится, когда на встречах по корпоративной стратегии присутствует пустой стул. Этот символический акт резервирует место за столом для «самого важного человека в комнате: клиента». Одна из целей Безоса — сделать Amazon «самым клиентоориентированным бизнесом на планете».

Согласно исследованию Deloitte & Touche, компании, использующие клиентоориентированную стратегию, на 60% более прибыльны, чем их конкуренты.Все должно вращаться вокруг клиента, который становится основой культуры компании.

Что означает клиентоориентированность?

Питер Фейдер, один из пионеров клиентоориентированных стратегий, тщательно определил важность клиентоориентированных стратегий в своей книге «Клиентоориентированность: фокус на правильных клиентах для достижения стратегических преимуществ». Подход сводится к концентрации внимания на «реальных людях», а именно на клиентах, которые добавляют большую ценность. «Это стратегия, которая согласовывает разработку и поставку продуктов и услуг компании с текущими и будущими потребностями избранной группы клиентов, чтобы максимизировать их долгосрочную финансовую ценность для фирмы.”

Ориентированность на клиента означает постоянное измерение потенциального воздействия решений, которые могут оказать на клиентов, и, таким образом, помещать этот процесс в центр всех процессов принятия решений. Однако большинство компаний не осознают ценность своих клиентов в индивидуальном порядке, несмотря на то, что они могут увеличить свои продажи на 17%, если сначала определят своих «лучших клиентов».

Все сводится к:

  • Принимая во внимание возможные выгоды от каждого решения
  • Приоритет действий, которые стирают «болевые точки» клиента
  • Информирование и просвещение сотрудников о решающей роли, которую они играют в пути к покупке
  • Быть в распоряжении своих клиентов и внимательно их слушать

Три цели клиентоориентированности

1 — Эффективная сегментация клиентов

Ориентация на потребителя ведет к ощутимой сегментации клиентуры компании.Это позволит вам привлекать «лучших клиентов», одновременно адаптируя свои стратегии в соответствии с их потребностями. Вам необходимо изучить «пожизненную ценность» клиента, то есть прибыль, которую вы оцениваете и ожидаете получить от конкретного потребителя в течение его жизни в качестве вашего клиента. Вот почему клиент, который мало потребляет, но часто имеет большую ценность для компании, чем клиент, который тратит больше, но реже. По данным Центра управления розничной торговлей Северо-Западного университета, 15% лояльных клиентов компании обеспечивают 60% их общих продаж.

Ориентация на клиента также позволяет лучше сегментировать продажи компании. Генеральный директор Nike Марк Паркер видел это воочию и говорит: «Все, что мы делаем, начинается с потребителя. Это наша навязчивая идея ». Компания концентрируется на трех клиентских сегментах: женщины, бегуны и молодые спортсмены. В 2015 году продажи в отделе спортивной одежды для женщин выросли вдвое всего за шесть месяцев. Благодаря этой стратегии Nike доминирует на рынке спортивной одежды с доходом в 28 миллиардов долларов (25 миллиардов евро) в год и представляет 48% рынка спортивной обуви в Соединенных Штатах.

2 — Увеличение удержания

Удержание клиентов — еще один важный игрок в стратегии, ориентированной на клиента. Это относится к продолжительности жизни потребителя. Чем больше времени мы уделяем клиенту и чем дольше мы уделяем ему внимание, тем больше они будут прислушиваться к нашим предложениям и покупать рекомендованные нами продукты. Например, когда дело доходит до финансовых услуг, увеличение удержания может увеличить прибыль на 25%.

Когда дело доходит до маркетинга, стремление к эффективности больше не может поддерживаться низкими производственными затратами.Патрик Готье, вице-президент по внешним платежам в Amazon, говорит, что для повышения эффективности «нам нужно немного меньше думать о платежах и немного больше о людях, которые совершают операции».

Вся корпоративная культура Amazon по существу основана на клиентоориентированности, как и бесчисленное множество других сервисов: Amazon Prime; приобретение Whole Foods; или, даже совсем недавно, его новая сеть продуктовых магазинов под названием Amazon Go.Каждый год уровень удержания Amazon превышает 90%!

3 — Идеальное качество обслуживания клиентов

Чем больше потребитель чувствует себя оцененным, тем больше растет его лояльность. Следовательно, предложение идеального клиентского опыта логично. Но сначала компания должна полностью понять потребности своих потребителей. Когда компания выбирает клиентоориентированный подход, путь потребителя к этому бренду становится ясным и плавным. Исследование, опубликованное Econsultancy в 2015 году, подтвердило важную роль клиентского опыта в обеспечении средств к существованию компании.Его значение как коммерческой возможности, несомненно, будет только возрастать в ближайшие годы.

Хауленд Блэкистон, владелец King-Casey, консалтинговой и дизайнерской фирмы в области розничной торговли, говорит, что Starbucks является символом компании, которая делает все возможное, чтобы «поразить своих клиентов».

«Starbucks понимает, что отличное впечатление от бренда — это понимание потребностей, отношения и поведения клиентов, а затем постоянный поиск инновационных способов удовлетворить и превзойти эти потребности.Это не тот бренд, который почивает на лаврах ».

В Starbucks все возвращается к клиентскому опыту и дизайну бутиков. Планировка каждого магазина предназначена для создания близости со своими потребителями. Присуждая каждому месту индивидуальность через сильную местную эстетику, каждый из их магазинов отличается своей уникальностью. Мы не заходим в очередной Starbucks; мы попадаем в пространство, находящееся под влиянием своего окружения.

Starbucks с очарованием чайного домика в Киото

Мы можем поблагодарить команду дизайнеров корпорации за оригинальный декор каждого заведения Starbucks.Они тщательно адаптируют интерьер каждого магазина к местной клиентуре. Студии, которые разрабатывают эти проекты, географически расположены в непосредственной близости от самого магазина, над которым они работают, поэтому местный ландшафт может проникать в их дизайн. Такая индивидуализация пути к покупке достигается только при наличии стратегии, на 100% ориентированной на клиента. Starbucks также недавно запустила свой первый двигатель. Клиентам больше не нужно стоять в очереди и, таким образом, они не теряют ни минуты больше своего времени.

Клиентоориентированность становится самой прибыльной стратегией на рынке! Первое, что вам нужно сделать, чтобы это реализовать? Опросите своих клиентов, чтобы лучше понять, кто они и что думают. Фактически, это то, что мы делаем здесь, в Potloc, используя геотаргетированные опросы потребителей, которые исследуют конкретные потребности клиентов. Если вы хотите узнать больше об исследованиях, ориентированных на клиента, ознакомьтесь с нашим тематическим исследованием о будущем торговых центров.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *