Бизнес-планирование и организация производства в Красной Поляне | Услуги
Добрый день, меня зовут Дарья, я консультант по разработке продуктов, созданию производств, внедрению инновационных технологий.
Образование — экфак СПбГУ, красный диплом по специальности «Управление инновационными и инвестиционными проектами», ВШЭ, СПбПГУ. Опыт работы по специальности, фриланса по проектам и в качестве предпринимателя. По запросу могу выслать ссылку на резюме.
Мои услуги:
1. Аудит продуктового производства/ содействие разработке новых продуктов
Формирование запроса, тщательный анализ рынка, подбор и анализ реальных способов производства продукции, включая альтернативные/инновационные, позволяющие улучшить качество продукции/усовершенствовать характеристики/снизить сроки разработки новых продуктов и вывода их на рынок/снизить себестоимость производства, с учётом предъявляемых заказчиком требований и пожеланий.
Результат: подготовка коммерческих предложений по созданию новых продуктов, список основных и резервных исполнителей, построение стратегии разработки продукции
40 000₽, стандартный срок исполнения 7-10 дней
Возможно ведение проекта и контроль процесса разработки на этапах реализации
Цена по договорённости
2.
Разработка бизнес-плана постановки нового продукта на производство/ организации производства
Сбор входных данных по проекту
Анализ рынка оборудования и проработка базы поставщиков оборудования с целью нахождения лучших условий поставки и качества.
Анализ рынка материалов и проработка базы и поставщиков сырья и материалов. Составление и согласование сметы проекта.
Привлечение необходимых узкоспециализированных экспертов по вопросам, возникающих в процессе планирования производства.
Результат: полный финансовый план, разработанный с учетом анализа рынка, анализа предложений и с учетом специфики вашего проекта, с возможностью дальнейшей корректировки его по мере реализации проекта
100 000 — 150 000₽ в зависимости от типа производства, стандартный срок исполнения 2-3 недели
Возможно содействие организации производства продукции, включающее закупку, контроль поставки и монтажа необходимого оборудования и материалов, работ, предусмотренных бизнес-планом + 2х месячное посторганизационное консультационное сопровождение проекта
Цена по договоренности
Первая консультация БЕСПЛАТНО, возможна встреча по СПб, а также привлечение под смежные организационные и производственные задачи вашего бизнеса
| код УДК | описание | примечания | |
| 658.5.011 | Общие принципы организации производства | ||
| 658.5.012.1 | Исследование производственных процессов | ||
| 658.5.012.2 | Производственные программы | ||
| 658.5.012.7 | Контроль за производственным процессом | ||
| 658.5.018 | Образцовое и отсталое производство | ||
658. 51 | |||
| 658.52 | Типы производства | см. 658.528 Производство в чрезвычайных обстоятельствах, в условиях бедствий | |
| 658.53 | Нормы времени и нормы выработки | см. 65.015.2 Нормализация затрат времени | |
| 658.56 | Организация контроля качества продукции. Инструментальное хозяйство. Выдача материалов, заготовок | ||
| 658.58 | Организация ремонта оборудования и содержание его в исправности | ||
5 Организация производства (производственного процесса). Производственное планирование. Конструирование. Контроль на производстве
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. 5. Варламов, А.А. Организация и планирование кадастровой деятельности: Учебник / А.А. Варламов, С.А. Гальченко, Е.И. Аврунев. — М.: Форум, 2018. — 351 c. 6. Вербенец, А.М. Планирование и организация образовательного процесса дошкольного учреждения по примерной основной общеобразовательной программе «Детство»: Учебно-методическое пособие / А.М. Вербенец. — СПб.: Детство Пресс, 2013. — 272 c.  М. Планирование и организация образовательного процесса дошкольного учреждения по примерной основной общеобразовательной программе «Детство» / А.М. Вербенец, О.В. Солнцева, О.Н. Сомкова. — СПб.: Детство-Пресс, 2014. — 272 c.8. Виноградова, М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: Учебное пособие для бакалавров / М.В. Виноградова, Н.В. Сорокина, Т.С. Жданова. — М.: Дашков и К, 2014. — 208 c. 9. Виноградова, М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / М.В. Виноградова, З.И. Панина. — М.: Дашков и К, 2013. — 448 c. 11. Гладилин, А.В. Организация, планирование и управление производством. Практикум (курсовое проектирование) / А.В. Гладилин, А.Н. Герасимов и др. — М.: КноРус, 2011. — 320 c. 12.  Горностаева, Ж.В. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: учебное пособие / Ж.В. Горностаева. — Рн/Д: Феникс, 2015. — 608 c.13. Горностай, Л.Ч. Организация, планирование и управление производством: Практикум (курсовое проектирование): Учебное пособие / Н.И. Новицкий, Л.Ч. Горностай, А.А. Горюшкин; Под ред. Н.И. Новицкий. — М.: КноРус, 2011. — 320 c. 15. Гукова, О.Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / О.Н. Гукова. — М.: Форум, 2012. — 160 c. 16. Гукова, О.Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / О.Н. Гукова. — М.: Форум, 2011. — 350 c. 17. Дубровин, И.А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. — М.: КолосС, 2008. — 359 c.  18. Ильченко, А.Н. Организация и планирование производства: Учебное пособие / А.Н. Ильченко. — М.: Академия, 2014. — 256 c. 19. Комлацкий, В.И. Планирование и организация научных исследований: Учебное пособие / В.И. Комлацкий. — Рн/Д: Феникс, 2019. — 122 c. 20. Комлацкий, В.И. Планирование и организация научных исследований / В.И. Комлацкий. — РнД: Феникс, 2014. — 204 c. 21. Кудрявцев, Е.М. Организация планирование и управление предприятием: Учебник / Е.М. Кудрявцев. — М.: АСВ, 2011. — 464 c. 23. Кульпинов, С.В. Эвакуация населения: Планирование, организация и проведение / С.В. Кульпинов. — М.: Ин-т риска и безоп., 2012. — 144 c. 24. Лисиенко, С.В. Организация и планирование промышленного рыболовства / С.В. Лисиенко. — М.: МОРКНИГА, 2012. — 235 c. 25. Назарова, З.М. Управление, организация и планирование геологоразведочных работ.  / З.М. Назарова. — М.: Высшая школа, 2004. — 508 c.26. Новицкий, Н.И. Организация и планирование производ-ства: лабораторный практикум / Н.И. Новицкий. — Минск: Новое знание, 2008. — 230 c. 28. Олейник, П.П. Организация, планирование, управления и экономика строительства. Терминологический словарь. Справочное издание. / П.П. Олейник, Б.Ф. Ширшиков. — М.: АСВ, 2016. — 320 c. 29. Олейник, П.П. Организация, планирование, управление и экономика строительства. Терминологический словарь / П.П. Олейник. — М.: АСВ, 2016. — 320 c. 30. Олейник, П.П. Организация планирование и управление в строительстве: Учебник / П.П. Олейник. — М.: АСВ, 2015. — 200 c. 31. Панина, З.И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса: Практикум / З.И. Панина, М.В. Виноградова. — М.  : Дашков и К, 2013. — 244 c.32. Панина, З.И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса: Практикум / З.И. Панина, М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2015. — 244 c. 33. Панова, А.К. Планирование и эффективная организация продаж: Практическое пособие / А.К. Панова. — М.: Дашков и К, 2016. — 190 c. 34. Панова, А.К. Планирование и эффективная организация продаж: Практическое пособие / А.К. Панова. — М.: Дашков и К, 2013. — 192 c. 35. Панова, А.К. Планирование и эффективная организация продаж: Практическое пособие / А.К. Панова. — М.: Дашков и К, 2016. — 192 c. 36. Поливаев, О.И. Стратегическое планирование в коммерческих банках. Концепция, организация, методология / О.И. Поливаев. — М.: КноРус, 2013. — 312 c. 37. Пономарева, А.М. Рекламная деятельность: организация, планирование, оценка эффективности / А.М. Пономарева. — М.: ИКЦ МарТ, МарТ, 2004. — 240 c. 38. Рязанова, В.А. Организация и планирование производства: Учебное пособие / В.  А. Рязанова. — М.: Академия, 2009. — 272 c.39. Сачко, Н.С. Планирование и организация машиностроительного производства. Курсовое проектирование: Учебное пособие / Н.С. Сачко, И.М. Бабук. — М.: Инфра-М, 2016. — 48 c. 40. Сачко, Н.С. Планирование и организация машиностроительного производства. Курсовое проектирование: Учебное пособие / Н.С. Сачко, И.М. Бабук.. — М.: НИЦ Инфра-М, Нов. знание, 2013. — 240 c. 41. Слак, Н. Организация, планирование и проектир. произв. Операц. / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон. — М.: Инфра-М, 2018. — 192 c. 42. Слак, Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон . — М.: Инфра-М, 2013. — 790 c. 43. Сыров, В.Д. Организация и планирование радиотехнического производства: Учебное пособие / В.Д. Сыров. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ Инфра-М, 2013. — 304 c. 44. Хадонов, З.М. Организация, планирование и управление строительным производством в 2-х частях ч.  1 и ч.2: Учебное пособие / З.М. Хадонов. — М.: АСВ, 2009. — 688 c.45. Хартли, А. Организация, планирование и управление производством. Учебно-методическое пособие / А. Хартли. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 576 c. 46. Ширшиков, Б.Ф. Организация, планирование и управление строительством. / Б.Ф. Ширшиков. — М.: АСВ, 2012. — 528 c. 47. Ширшиков, Б.Ф. Организация, планирование и управление строительством: Учебник для вузов / Б.Ф. Ширшиков. — М.: АСВ, 2012. — 528 c. 48. Ширшиков, Б.Ф. Организация, управление и планирование в строительстве: Учебник / Б.Ф. Ширшиков. — М.: АСВ, 2016. — 528 c. 49. Шишмарев, В.Ю. Организация и планирование автоматизированных производств / В.Ю. Шишмарев. — М.: Academia, 2015. — 496 c. 50. Шишмарёв, В.Ю. Организация и планирование автоматизированных производств: Учебник / В.Ю. Шишмарёв. — М.: Академия, 2012. — 448 c. 51. Юзефович, А.Н. Организация, планирование и управление строительным производством / А.  Н. Юзефович. — М.: АСВ, 2013. — 248 c.52. Юзефович, А.Н. Организация, планирование и управление строительным производством / А.Н. Юзефович. — М.: АСВ, 2008. — 248 c. 53. Юзефович, А.Н. Организация, планирование и управление строительным производством: Учебное пособие / А.Н. Юзефович. — М.: АСВ, 2013. — 360 c. |
Организация и планирование производства / Под ред. Балакина М.Ф., Рязанова В.А.. — М.: Academia, 2018. — 736 c.ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА
Поэтому особое значение приобретают вопросы подготовки производства, организации технического контроля, научной организации труда и управления, оптимизации плана, обеспечения достоверной систематической, надежной информацией для оперативного планирования и управления производством с использованием экономико-математических методов (ЭММ) и электронно-вычислительных машин (ЭВМ). [c.12]ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА [c.
88] Отраслевым нормативным документом, регламентирующим порядок планирования, подготовки, организации, проведения, контроля и учета различного вида работ по техническому обслуживанию и ремонту является Система технического обслуживания и ремонта. оборудования предприятии Министерства по производству минеральных удобрений . Этот документ состоит нз двух разделов общих указаний по планированию, организации, проведению н отчетности по техническому обслуживанию и ремонту оборудования нормативов на остановочный ремонт предприятий, производств, цехов и особо важных объектов. Эти нормативы предусматривают определенную периодичность ремонта, его продолжительность и трудоемкость. Системой предусматривается два вида ремонта — текущий и капитальный. Каждый вид оборудования имеет свой межремонтный период — время его работы между двумя последовательно проведенными ремонтами—, свою структуру ремонтного цикла, под которой понимают чередование ремонтов в определенной последовательности н через определенные промежутки времени, и ремонтный цикл — время работы оборудования, находящегося в эксплуатации между двумя капитальными ремонтами.
[c.380]
Подготовка производства на промышленном предприятии включает организацию и планирование работ по разработке, освоению и внедрению экономически эффективных конкретных достижений научно-технического прогресса, связанных с деятельностью и развитием данного предприятия. Подготовка производства является важнейшей функцией инженеров-технологов-химиков и одновременно одним из наиболее важных разделов организации производства. [c.30]
Задачи предмета Экономика, организация и планирование электротехнического производства состоят в том, чтобы вооружить изучающих этот предмет знаниями основ экономики социалистического предприятия, конкретными методами организации труда и заработной платы, организации технической подготовки, обслуживания производства и управления им. [c.8]
В ЕСГ УКП реализуются следующие основные специальные функции управления прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции планирование повышения качества продукции нормирование требований к качеству продукции аттестация продукции организация технологической подготовки производства организация разработки и постановки продукции на производство организация метрологического обеспечения организация материально-технического обеспечения специальная подготовка и обучение кадров обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации или потреблении стимулирование повышения качества продукции ведомственный и государственный контроль качества и испытания продукции государственный надзор за внедрением и соблюдением стандартов, технических условий и состоянием средств измерений правовое обеспечение управления качеством продукции информационное обеспечение системы.
[c.22]При разработке раздела по совершенствованию управления, планирования и организации производства предусматривают создание таких организационных структур, которые способствовали бы наиболее полному выявлению и использованию резервов производства, повышению его эффективности, сокращению численности управленческого аппарата, удешевлению его содержания. Разрабатываемые мероприятия направлены на совершенствование организационной структуры производства и управления, повышение уровня концентрации, специализации, комбинирования производства, развитие экономически целесообразного кооперирования производства, организацию централизованных служб и подразделений, рационализацию внутризаводской структуры и процессов управления, совершенствование технической подготовки производства, системы плановых показателей, экономического стимулирования, совершенствование хозрасчета, вспомогательных производств. [c.175]
К направлениям совершенствования организации технической подготовки производства относятся типизация состава работ по подготовке производства, определение мощностей составляющих ее звеньев (служб), применение типовых алгоритмов для решения задач на ЭВМ, планирование развития служб с учетом перспективы развития предприятия.
[c.98]
Данный учебный курс состоит из введения п четырех разделов характеристика социалистического промышленного предприятия (производственного объединения) и организация его производственного процесса организация технической подготовки производства, его технического обслуживания и основных видов непроизводственной деятельности предприятия управление предприятием (объединением) и его научно-техническим прогрессом методы планирования и организация внутрипроизводственного хозрасчета. С методической стороны учебник рассчитан на заочное обучение. Поэтому в нем большое внимание уделено методологическим и теоретическим вопросам данной научной дисциплины. [c.13]
Для обеспечения выполнения годового плана предприятия осуществляют оперативно-производственное планирование, которое включает разработку планов работы отдельных подразделений предприятия (цехов, участков, служб) на такие отрезки времени, как декада, сутки, смена, установление последовательности работ по изготовлению продукции в заданном планом ассортименте й объеме, обеспечение ритмичности выполнения производственной программы.
Основными задачами оперативно-производственного планирования являются а) детализация показателей текущего плана и доведение их до непосредственных исполнителей б) организация выполнения конкретизированных по срокам и по исполнителям планов на рабочих местах, создание условий для высокопроизводительной работы каждого рабочего в) контроль хода оперативной подготовки производства, которой заняты специальные хозяйства и службы кислородного предприятия (отделы материально-технического снабжения и сбыта, главного механика и энергетика) [c.171]
Место курса в подготовке инженера-технолога определяется в первую очередь тем, что он дает будущему инженеру представление о предприятии, как комплексе основных и вспомогательных производств, взаимосвязи всех его подразделений» и основах его деятельности. Курс должен вооружить будущего командира производства знаниями организации, планирования и экономики производства, являющихся орудиями эффективного руководства производственным коллективом и наиболее производительного использования средств и предмета труда.
[c.12]
План совершенствования систем управления, планирования и организации производства. Сюда относятся системы управления производством, элементы внутризаводской системы планирования и экономического стимулирования, повышение эффективности производства, техническая подготовка производства и систем технического контроля, формы и методы внутризаводского хозрасчета, системы учета и отчетности, системы материально-технического снабжения, механизация и автоматизация планово-учетных работ и процессов управления. [c.164]
Специализация предприятий характеризуется закреплением за ними определенной номенклатуры продукции, т. е. представляет собой процесс концентрации производства однородной продукции. Это позволяет на предприятии применять передовую технику, технологию и организацию производства, облегчает подбор и подготовку кадров, материально-техническое снабжение и обслуживание производства, а также улучшает работу по нормированию и планированию, в свою очередь, это создает условия для улучшения качественных и количественных показателей работы предприятия.
[c.18]
НИИ, организации промышленного производства, научно-исследовательской работе и технической подготовке производства, организации и оперативном планировании основного и вспомогательного производства, материально-техническом снабжении и сбыте, капитальном строительстве, экономических проблемах научно-технического прогресса, об изобретательском и патентном деле, патентной информации, природоохранной деятельности предприятий. [c.18]
Подсистема управления научно-техническим прогрессом включает задачи анализа тенденций развития и прогнозирования НТП (анализ требований заказчика к продукции, прогнозирование новой продукции и продукции с заранее заданными физическими и химическими свойствами, прогнозирование изменения уровня механизации, автоматизации, кибернетизации), перспективного и текущего планирования (разработка нового технологического оборудования для производства продуктов химии, минеральных удобрений и товаров народного потребления, планирование прогрессивной технологии, механизации и автоматизации процессов, уровня технологической оснащенности, обеспечение патентоспособности и патентной чистоты продукции, правила проектирования технологических процессов и упаковочных работ, порядок внедрения в производство технической документации), организационно-технической подготовки выпуска новой прогрессивной продукции (управление проектированием новых видов продукции, организация разработки новых норм и нормативов, конструкторской и технологической подготовки производства), внедрения новых разработок (порядок проведения организационно-технической подготовки производства, порядок подачи, рассмотрения и внедрения рационализаторских предложений).
[c.98]
Специальный раздел посвящен технической подготовке производства, где изучаются пути и методы организации конструирования изделий и разработки технологических процессов их изготовления, обеспечивающие создание высокопроизводительных машин в короткие сроки и с наименьшими затратами. В курсе большое место уделяется изучению путей и факторов снижения себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, а также вопросам внутризаводского планирования, изучению методов и передовых форм организации работ по составлению плана всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (технико-экономическое планирование). Рассматриваются порядок и методы разработки оперативных планов на более короткие отрезки времени (месяц, декаду, сутки, смену) по отдельным производственным подразделениям предприятия (по цехам, участкам, бригадам и рабочим местам), а также организация работ по оперативному регулированию производства в ходе выполнения плана. Изучаются наиболее рациональные методы и способы [c.
6]
Решение этих задач обеспечиваетсл реализацией таких специализированных функций как прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции планирование повышения качества продукции аттестация продукции организация разработки и постановки продукции на произЕодство организация технологической подготовки производства организация материально-технического обеспечения качества метрологическое обеопечение качества подбор, расстановка, воспитание и обучение кадров технический контроль качества п испытания продукции стимулирование повышения качества продукции ведомственный контроль качества продукции госнадзор за внедрением и соблюдением стандартов, технических условий и состоянием средств измерений правовое обеспечение качества продукции. [c.68]
Общее руководство технической подготовкой производства и ее отдельными видами. Технико-экономическое планирование, учет и анализ. Совершенствование организации и управления (рационализация) технической подготовкой производства.
Организация труда и заработной платы. Координирование всех частей и видов технической подготовки производства. Оперативно-производственное планирование и контроль технической подготовки производства [c.30]
Для решения подобных задач целесообразно использовать се-тевой метод планирования и управления (СПУ). Сетевой график может быть использован как для организации и планирования по отдельным этапам, так и для всех работ по подготовке производства. Составление исходного сетевого графика требует прежде всего разработки перечня всех необходимых работ, изучения последовательности их выполнения, взаимосвязи и взаимозависимости, установления продолжительности каланализ основных и промежуточных целей того комплекса работ, планирование и управление которым предполагается перевести на сетевой метод. При этом основной целью разработки принято считать такое событие, которое определяет качественную завершенность всего комплекса планируемых работ. Например, при планировании работ по освоению производства повой продукции основной целью будет доведение процесса изготовления этой продукции до устойчивых плановых характеристик.
[c.102]
Принцип превентивности, т. е. предупреждения, вытекает из обязательности планирования и предопределяет необходимость подготовки производства (разработка вариантов новых технологических решений, видов новой продукции, заменителей сырья, материалов, норм расхода и т. п.) предупреждение отклонений в процессе оперативного регулирования производства организацию системы планово-предупредительного ремонта- [c.10]
Для этих отраслей промышленности необходимы специалисты, знающие общие закономерности химической технологии, владеющие ее типовыми методами и приемами, хорошо знакомые с химической реакционной аппаратурой. Поэтому курс общей химической технологии имеет большое значение в подготовке инженеров специальностей, связанных с химико-технологическим процессом, а также в подготовке специалистов по организации и планированию химических производств, товароведов химической продукции и т. п. [c.5]
Организационная подготовка — это выбор и обоснование формы организации производства, способов оперативно-производственного планирования и диспетчеризации.
Сюда же относится подготовка кадров. [c.75]
В учебнике рассмотрены основы организации и планирования производства на предприятиях нефтяной и газовой промышленности. В нем освещены вопросы организации производственных процессов, управления, технической подготовки и обслуживания производства, организации и планирования труда и заработной платы, планирования социального развития коллектива предприятия. Изложены также вопросы планирования технического развития и организации производства, реализации продукции, ее себестоимости, рентабельности производства, организации внутрипроизводственного хозрасчета. [c.2]
В связи с этим при подготовке специалистов среднего звена должен быть предусмотрен значительный объем по курсу Экономика, организация и планирование производства . После разработки технологии, выбора схемы, материального расчета должна быть рассчитана себестоимость получаемой продукции, которая определяется в соответствии с общепринятыми в промышленности методами составления плановых калькуляций на выработанную продукцию.
Расходные нормы сырья, материалов, топлива и всех видов энергии принимаются по данным расчетов, нормируемые расходы берутся по аналогии с действующими предприятиями. [c.328]
О. МСФУ — многоцелевые специальные функции управления 01 — перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование 02 — организация труда и заработной платы 03 — организация творческой деятельности трудового коллектива 04 — организацйя экономического анализа 05 — организация научно-технических работ 06 — организация научно-технической информации 07 — патентно-лицензионная работа 08 — организация работ по стандартизации 09 — технико-экономическая оценка и обоснование разработок 10 — организация технического контроля и испытаний продукции 11 — организация технической подготовки производства 12 — организация метрологического обеспечения 13 — организация ремонтного обслуживания 14,— организация энергетического обеспечения 15 — организация охраны труда и техники безопасности 16 — организация капитального строительства, реконструкции и технического перевооружения 17 — организация опытного производства 18 — организация основного производства 19 — организация хранения, транспортирования и сбыта готовой продукции 20 — организация работы с кадрами 21 — организация снабжения сырьем, материалами и комплектующими изделиями 22 — организация бытового и хозяйственного обслуживания 23 — организация финансовой деятельности 24 — организация учета и отчетности [c.
30]
Курс организации, планирования и управления предприятием химической промышленности — один из профилирующих в подготовке ииженера-экономиста этой отрасли. Изучая закономерности развития и деятельности химических предприятий, особенности химического производства, общие и присущие химическим предприятиям методы управления, организации и нлаиироваиия, будущий инженер-экономист непосредственно готовится к своей профессиональной деятельности. [c.12]
Специальные стандарты. Устанавливают требования к показателям качества продукции, полуфабрикатов, к организации труда для обеспечения качества продукции. Специальные СТП различаются по функциональному признаку, например СТП по планированию качества продукции и его повышения СТП ио аттестации продукции СТП по технологической подготовке производства СТП по материально-техническому обеспечению предгфиятия. [c.105]
Взаимосвязанная деятельность специалиста по логистике с основной деятельностью специалиста по теории управления производственной деятельностью (производственный менеджмент) размещение производств и предприятий выбор ассортимента и составление производственных расписаний выбор прогрессивных технологий организация и управление технологической подготовкой производства организация и зшравление поставками сырья и топливно-энергетических ресурсов планирование финансов управление снижением затрат.
[c.70]
План совершенствования управления, планирования и орга-низащ[и производства направлен на внедрение прогрессивных форм и методов управления, способствующих сокращению численности работников аппарата управления, удешевлению его содержания и повышению эффективности производства. Он содержит мероприятия по распространению прогрессивных форм организации производства (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование) в соответствии с особенностями отдельных производств по механизации, автоматизации и рациональной органи-з щии процессов управления на базе применения экономико-математических методов, ЭВМ и средств оргтехники по разработке и внедрению АСУ. Здесь предусматриваются меры по совершенствованию внутризаводского технико-экономического и оперативного планирования и организации хозрасчета, включая систему плановых показателей, систему экономического стимулирования внутри объединения, систему хозрасчетных взаимоотношений внутри объединения и с другими организациями Сюда входят также мероприятия по совершенствованию организационной структуры, методов и организации работы аппарата управления, механизации и автоматизации инженерного и управленческого труда.
Включаются мероприятия по улучшению системы учета, контроля и делопроизводства организации подготовки и технического контроля производства оргапизации производства з основных и вспомогательных цехах предприятия координированию их деятельности повышению организационного уровня производства совершенствованию системы подготовки и переподготовки управленческих кадров. [c.130]
Показатели качества продукции (нефти и газа) будут приведены при рассмотрении вопросов организации и планирования подсобновспомогательных производств, в частности перекачки, хранения и подготовки нефти, поскольку при этом нефть доводят до товарных качеств, соответствующих государственным стандартам и техническим требованиям, т. е. нефть подвергается обработке (отстой, обезвоживание, обессоливание и стабилизация). [c.134]
Исходя из этого не только руководяш,ие и инженерно-технические работники, но и каждый работник предприятия должны последовательно расширять и неуклонно улучшать, углублять свою подготовку в области организации, планирования и управления производством, быть в курсе всего нового, что требует наука и практика в соответствии с решениями XXV съезда КПСС.
[c.4]
В книге даиы основные сведения об экономике, организации и планировании элект1ютехнического производства опнсЗ Иа система техникоэкономического и оперативно-производственного планирования, рассмотрены вопросы технической подготовки производства, повышения эффективности и интенсификации производства, организации внутризаводского хозяйственного расчета, технического нормирования труда. [c.343]
Совершенствование управления, планирования и организации, производства (совершенствование систем управления производством, планирования и экономического стимулирования специализация производственных подразделений совершенствование оперативно-производственного планирования, технической подготовки производства и технического контроля, форм и методов внутризаводского хозрасчета системы учета, отчетности и делопроизводства, материально-технического снабжения внедрение механизации и автоматизации плановоучетных работ и процессов управления). [c.
213]
Примером некомплексного решения методических вопросов организации ремонтного производства является внедрение НОТ на отдельных рабочих местах. Оно не дает необходимого эффекта, так как подлинное совершенствование организации рабочих мест выходит за их рамки и может быть найдено в процессе взаимноувязанного совершенствования других элементов системы (технической подготовки производства, оперативно-производственного планирования ремонтных работ и т. д.). [c.21]
О развитии промышленности, транспорта и внедрения в производство новейших достижений науки и техники. Постановление Пленума ЦК КПСС (единогласно принятое 15 июля 196Э г.), М., 1960 Программа Коммунистической партии Советского Союза, М,, 1961 Труды Первой Всероссийской Инициативной конференции по научной организации труда и производства 20—27 января 1921 г., вып, 1—6, М,, 1921 Вторая Всесоюзная конференция по научной организации труда, Москва, 1924 г. Тезисы докладов, вып. 1 — 2, М,, 1924 Резолюции 2-й Всесоюзной конференции по НОТ (10—16 марта 1924 г,), М,, 1924 Гастев А,, Как надо работать, Практич.
введение в науку организации труда, 3 изд.. М., 1027 его же. Установка производства методом ЦИТ. Органическое внедрение, М.—Л., 1927 его же. Нормирование и организация труда. (Общее введение в проблему). М., 1929 Центральный институт труда ВЦСПС. Проектирование рабочего состава, его подготовки, организации труда, ч. 1—3, М., 1930 Керженцев П. М., НОТ. Научная организация труда, 2 и.ад., М., 1925 Машиностроение. Энциклопедический справочник, т. 15, М., 1950 С а т е л ь Э, А,, Основы организации и планирования машиностроительных предприятий СССР, М,, 1957 Научное управление в американской промышленности, СО, статей, под ред, X, С. Персон, пер, с англ., М.—Л. 1933 Организация производства на промышленных предприятиях США, пер. с англ., т. 1—2, М., 1960—61, [c.16]
ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА — мероприятия но техническому, материальному и орг. обеспечению производства. Различают техническую подготовку производства, включающую этапы проектирования и освоения выпуска новых изделий, и оперативную подготовку производства, связаппую с организацией нормального хода текущего нроиз-ва.
П. п. основана иа оперативно-производственно.и планировании, в процессе к-рого производственная программа распределяется но календарным периодам, производственным участкам н рапочи.и. местам. [c.255]
Производственный отдел регулирует производственные взаимосвязи цехов и служб завода, обеспечивает (в соответствии с утвержденным планом) создание комплектных заделов и установленное опережение в работе одних цехов и служб по отношению к другим осуществляет непрерывное планирование запуска и выпуска изделий с охватом не только текущего месяца, но и более длительных плановых периодов (в зависимости от производственного цикла изготовления продукции) формирует портфель заказов предприятия и разрабатывает плановые задапия с охватом деятельности как основных цехов, так и подготовки производства в конструкторских и технологич. отделах, инструментальных и ремонтных цехах, а также деятельности служб снабжения, технич. контроля и лабораторий по организации приемки и испытания продукции принимает непосредственное участие в разработке рациональных форм специализации цехов и предприятия в целом, организует [c.
349]
Составление плаиа — лишь начало планирования. Настоящее плановое руководство развертывается после составлеиия плаиа. В содержание плановой работы входят своевременное доведеипе планов до исполнителей и низовых звеньев, подготовка всех необходимых условий, организация систематического учета и ко[гг-роля за выполнением планов, регулирование хода производства и предупреждение отклоненин. [c.87]
Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и осуществляет заблаговременную подготовку всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления. Отделы апиаратоуправлеипя занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя эвена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями завода ограничиваются оказанием методической помощи.
Таким образом, структура управления предприятием носит линейно-штабной характер, который полностью соответствует принципу демократического централизма. [c.56]
Верхняя ступень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Здесь осуществляется руководство работой в целом, контроль и подготовка всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы). Отделы аппаратоуправления занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя звена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями [c.48]
Важным орудием полного хозяйственного расчета является экономический анализ производственно-хозяйственной деятель-ностп предприятий транспорта и хранения нефти и нефтепродуктов. Хорошо организованный экономический анализ служит научной базой для планирования и выполнения планов нефтеснабжения.
Он помогает руководителям и коллективу территориальных управлений, нефтеперекачивающих станций, нефтебаз глубоко вникать в производство, выявлять и использовать резервы, выбирать оптимальные варианты достижения наибольших результатов при наименьших затратах. Успешный переход организаций нефтеснабжения на работу в новых условиях хозяйствования немыслим без тщательной подготовки, без учета многообразных факторов роста производства и обращения нефтепро- [c.8]
Организация, планирование и управление производством
Введение
Модульное обеспечение учебного процесса
Модуль 1. Основы организации топографо-геодезического производства
1.1. Предмет и задачи курса
1.2. Организационно-экономические особенности геодезического производства
1.3. Общие принципы организации геодезического производства
1.4. Задачи и организационная структура предприятия
1.5. Общая характеристика производственного процесса и его структура
1.
6. Производственный процесс во времени
Вопросы для повторения и контроля
Практическая работа №1
Практическая работа №2
Словарь новых терминов
Модуль 2. Организация топографо-геодезического производства в разных производственно-хозяйственных системах
2.1. Структура и направление в геодезической отрасли. Общие принципы организации работ
2.2. Организация работ на отдельных производственных процессах
2.3.Технологический состав и особенности организации работ при инженерно-геодезических изысканиях
2.4. Технологический состав и особенности организации работ при съемках территории действующего промышленного предприятия
2.5. Технологический состав и особенности организации работ при монтаже технологического оборудования
2.6. Технологический состав и особенности организации работ при геодезическом обеспечении строительства
2.7. Технологический состав и особенности организации работ при эксплуатации зданий и сооружений
2.
8. Технологический состав и особенности организации работ при съемке шельфа озер и водохранилищ
Вопросы для повторения и контроля
Практическая работа № 3
Практическая работа № 4
Практическая работа № 5
Словарь новых терминов
Модуль 3. Качество продукции и пути его повышения
3.1. Роль научно-технического прогресса в развитии отрасли, увеличение рынка сбыта
3.2. Управление , планирование и финансирование научных исследований
3.3. Качество продукции и работ. Основные понятия и определения. Факторы, влияющие на качество ТГР
3.4. Управление качеством продукции
Вопросы для повторения и контроля
Словарь новых терминов
Модуль 4. Научная организация труда в топографо-геодезическом производстве
4.1. Сущность и задачи научной организации труда
4.2. Нормирование труда в топографо-геодезическом производстве
4.3. Особенности оплаты труда на топографо-геодезических работах
Вопросы для повторения и контроля
Практическая работа № 6
Практическая работа № 7
Словарь новых терминов
Модуль5.
Планирование в топографо-геодезическом производстве
5.1. Сущность, задачи и принципы планирования
5.2. Планирование работ бригад, партий и геодезических центров. Организация планирования в рыночных условиях
5.3. Хозрасчет в рыночных условиях. Особенности организации хозрасчета в топографо-геодезическом производстве. Самоокупаемость и самофинансирование работ
5.4. Учет и отчетность. Виды учета и отчетности. Роль учета и отчетности в управлении производством
5.5. Сущность и задачи экономического анализа в производственно-хозяйственной деятельности
5.6. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений. Особенность экономического анализа при работе в рыночных условиях
Вопросы для повторения и контроля
Словарь новых терминов
Модуль 6. Управление геодезическим производством
6.1.Основы теории управления
6.2. Личность и коллектив. Руководитель – организатор трудового коллектива
6.
3. Моральные качества и политическая зрелость руководителя
6.4. Социально-психологические методы руководства. Молодой специалист на производстве
6.5. Деловые совещания. Индивидуальная беседа с подчиненным
6.6. Рабочее время руководителя. Техника личной работы
6.7. Управление трудовой дисциплиной
6.8. Повышение квалификации рабочих и специалистов. Аттестация
Вопросы для повторения и контроля
Курсовой проект
Вопросы к экзамену
Примерный перечень тем докладов и сообщений
Список литературы
Организация и планирование основного производства курсовая по экономике
производства продукции в плановом периоде, соответствующий по
номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж.
Программа обусловливает задания по вводу в действие новых
производственных мощностей, потребность в материально – сырьевых
ресурсах, численности персонала, транспорте [13, c.54].
Основная цель планирования состоит в том, чтобы сбалансировать
намеченные расходы предприятия с финансовыми возможностями [13, c.
59].
Ближайший год осуществления долгосрочной программы определяется
и наиболее подробно описывается в оперативном плане, в котором
отражаются ожидаемые действия и результаты по кварталам и даже по
месяцам.
Оперативно-производственные планы [2, c.28] разрабатываются для
повседневного управления производством, для безусловного выполнения
годового плана. В этом случае происходит детальное планирование работы
цехов, участков, бригад. Оперативные планы обеспечивают выпуск
продукции по номенклатуре и разрабатываются на месяц, декаду, сутки.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или
финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более
короткий срок по каждому подразделению — центру прибыли, а затем
консолидируются в единый бюджет, или финансовый план.
Конечным результатом оперативного планирования являются месячные,
квартальные и годовые финансовые планы и бюджеты предприятия [2, c.
31].
Разработку планов на предприятиях производственного назначения
выполняет обычно плановый отдел. Плановый отдел разрабатывает для
предприятия всю совокупность планов и следит за внедрением их в
производство. В составе этого отдела чаще всего: начальник отдела,
экономист по себестоимости и ценообразованию, экономист по труду и
заработной плате. В своей работе плановый отдел тесно связан со всеми
подразделениями и бухгалтерией [6, c.123].
Непосредственное руководство плановой работой на предприятии
осуществляет главный экономист, который под общим руководством
Формирование комплексной системы планирования и организации производства в угледобывающем производственном объединении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
УДК 658.5
В.А. Азев
ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА В УГЛЕДОБЫВАЮЩЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ОБЪЕДИНЕНИИ
Представлены методы и основные принципы формирования комплексной системы планирования и организации производства в угледобывающем объединении, а также раскрыты критерии определения ее состояния.
Формирование такой системы обеспечивает повышение эффективности, безопасности и устойчивости функционирования угледобывающего производственного объединения (УПО) до конкурентоспособного уровня. Для определения уровня состояния функционирования УПО разработаны матрицы, в которых увязаны направления воздействий и состояние функционирования УПО. Для оценки результативности комплексной системы планирования и организации производства по критериям ритмичность и функциональное время представлена характеристика уровней функционирования УПО при различных методах организации и планировании работ. Ключевые слова: комплексная система планирования, организация производства, методы, принципы формирования, организационные мероприятия, критерии состояния, единство.
В современных условиях нестабильности мировой экономики, высокого уровня конкурентоспособности на рынке угля, динамично изменяющихся горно-геологических, технико-технологических и социальных условиях угольных предприятий, приоритетной задачей современного угледобывающего объединения является переход на путь непрерывного повышения эффективности, безопасности и устойчивости своего функционирования.
Технико-технологическое обновление позволяет угледобывающим объединениям перейти на новый технологический уровень, однако для достижения успеха в конкуренции недостаточно
ISSN 0236-1493. Горный информационно-аналитический бюллетень. 2016. № 5. С. 164-172. © 2016. В.А. Азев.
обладать только технико-технологическим превосходством. Не менее важными являются инновации в планировании и организации производства, позволяющие полноценно освоить возможности, заложенные в технику и технологию. Угледобывающее объединение достигает успеха в своей деятельности, если оно находится в состоянии последовательного и неуклонного поэтапного развития.
В этих условиях приобретают актуальность разработка и освоение современных методов формирования комплексной системы планирования и организации производства (КСП и ОП) в угледобывающем объединении обеспечивающие непрерывное совершенствование производственных процессов.
В результате проведенного исследования лучших практик мира по формированию систем управления угледобывающими предприятиями, сделан вывод: фундаментом формирования КСП и ОП являются методы, система принципов и критериев, а также модели, обеспечивающие одновременное и непрерывное воспроизводство и развитие предприятия. Под развитием понимается процесс перехода из одного состояния в другое, более качественное, который достигается совершенствованием производственных, управленческих и других процессов.
Основные методы формирования КСП и ОП представлены в табл.1.
Реализация методов формирования КСП и ОП основывается на следующих основных принципах:
1. Единство двух систем: планирование и организация производства.
2. Единство двух процессов: воспроизводство и развитие производства.
3. Единство аспектов: безопасность и эффективность производства.
4. Цикличность планирования и организации, воспроизводства и развития, повышения безопасности и эффективности.
5. Планирование и организация переходных процессов.
6. Учет резервов ресурсов производства.
7. Институциональное закрепление.
Критериями для определения состояния КСП и ОП является установление степени единства: двух систем — планирования и организации производственных процессов, двух процессов — воспроизводства и развития, а также единства двух аспектов — безопасности и эффективности производства угледобывающего производственного объединения.
Таблица 1
Основные методы формирования комплексной системы планирования и организации производства
Направление развития Ключевые характеристики конкурентоспособности предприятия
производительность безопасность производства эффективность производства культура производства социально-экономическая ценность персонала
Оценка состояния сравнение с лучшими практиками расчет рисков травмирования и сравнение расчет и сравнение определение согласованности отношений субъектов расчет и сравнение
Совершенствование производства поиск и внедрение новых методов организации, оптимизация технологических процессов (организация комплексных бригад) выявление и предупреждение опасных производственных ситуаций (ОПС) оптимизация затрат обмен опытом вовлечение всех уровней персонала в процесс изменений на производстве
Совершенствование организационной структуры повышение квалификации, обучение, стажировка изменение функционала службы сот и ПК устранение узких звеньев согласование полномочий и ответственности развитие функционалов
Мотивация персонала формирование потребности в повышении функционального времени работы формирование потребности в выявлении и устранении ОПС формирование потребности в снижении затрат и повышении функционального времени формирование внутренней потребности в соблюдении нормативных актов развитие внутренних потребностей
Инструментальное закрепление разработка и освоение регламентов, сетевых графиков, положений, стандартов разработка и освоение карт рисков и реестров ОПС бюджетирование затрат стандартизация процессов разработка и освоение проектов организации работ
Контроль соблюдение требований регламентов, стандартов, положений освоение опережающего контроля управление нормативами и нормами учет и ранжирование результатов развития персонала развитие самоконтроля и самоорганизации
Планирование
+
+
+
+
Организация
Характеристика уровня процессов: + высокий; — низкий
Критерии состояния КСП и ОП
Принцип единства в отношении планирования и организации производства предполагает, что эти процессы должны иметь системный характер с наличием единого направления развития элементов системы, одновременно, своевременно и соразмерно ориентированные на воплощение единой цели.
1. Степень единства системы планирования и организации
В случае рассмотрения систем планирования и организации производства отдельно друг от друга, затруднен прогноз требуемого результата, и он может не соответствовать ожиданиям. Поэтому их необходимо рассматривать как единую систему, которая позволит наряду с планированием параметров и показателей производственных процессов рассматривать организацию исполнения намеченных планов уже на стадии планирования с соответствующим контролем и корректировкой.
2. Степень единства процесса воспроизводства и развития
Методология формирования комплексной системы планирования и организации производства базируется на одновременном осуществлении процессов развития и воспроизводства. Признаком сформированности КСП и ОП является устойчивость воспроизводственной деятельности и непрерывности развития.
3. Степень единства безопасности и эффективности производства
Практика показывает, что наращивание эффективности горных работ без соответствующего повышения безопасности приводит к резкому снижению устой-
Воспрртнодсгве
Характеристика уровня процессов: + высокий; — низкий
Безопасность
4-
+
+
— —Эффективность
Характеристика уровня процессов: + высокий; — низкий
чивости функционирования предприятия из-за возрастания количества нарушений требований правил безопасности и эксплуатации, приводящих к отказам оборудования, инцидентам, травмам и авариям.
4. Цикличность планирования и организации, воспроизводства и развития, безопасности и эффективности
Важную роль в достижении непрерывного повышения эффективности и безопасности функционирования УПО играет разработанный подход: каждый достигнутый этап развития производства рассматривается на наличие резервов, каждый подпроцесс подвергается анализу и совершенствованию. В процессе закрепления достигнутого уровня разрабатывается дальнейший план развития.
Каждый достигнутый и освоенный уровень производства используется для подготовки к переходу на следующий более эффективный уровень, в части мотивации и квалификации персонала, материального и ресурсного обеспечения, техники и технологии, а также организации производства, на основе внутренних резервов.
5. Качество планирования и организации переходных процессов выше там, где меньше потерь ресурсов, как в воспроизводстве, так и в развитии
Низкий уровень использования собственных ресурсов в производственных процессах обусловливает задачу разработки других подходов в планировании и организации производства.
В противном случае исключается возможность выявления и использования по каждому ресурсу скрытых внутренних резервов, следствием чего является неизбежная аритмичность производства.
6. Степень учета резерва по каждому ресурсу в каждом рассматриваемом календарном периоде
Знание о резервах ресурсов и их своевременное использование — одно из важных условий непрерывного роста и эффективного функционирования угледобывающего объединения. В процессе производства имеют место быть случайные факторы и непредвиденные обстоятельства, в связи с динамично изменяющимися горно-геологическими, технико-технологическими и социальными условиями угольных предприятий. Поэтому в высокотехнологичном производстве в условиях высокой конкуренции на рынке угледобычи возрастет необходимость в учете резервов всех видов ресурсов: запасные части (ремонт), оборудование, персонал, МТР, финансы, время. Кроме этого
I_] — ррщй {¡{юнёш
^ — используемое Врепя
Г» сут т нес квщ, год
Рис.
1. Доля резервного времени в календарных периодах (экспертная оценка)
необходимо планировать определенный запас ресурсов, обеспечивающий безусловное решение поставленных задач (рис. 1).
7. Полнота институционального закрепления
Закрепление в документах каждого процесса, порядка взаимодействия персонала, принятых решений и т.п. нормативными актами (стандарт, регламент, положение, программа, мероприятия) необходимо для того, чтобы обеспечить возможность дальнейшего анализа результатов и отклонений, сохранности информации о планируемом и фактическом состоянии, контроля исполнения решений.
Проведенные исследования существующих методов планирования и организации производства позволили выделить основные направления воздействия комплексной системы планирования и организации производства, такие как повышение: производительности труда и горнотранспортного оборудования, повышение безопасности и эффективности производства, культуры производства, социально-экономической ценности персонала.
Для повышения уровня состояния функционирования угледобывающего производственного объединения необходима оценка его текущего состояния. По результатам работы УПО и направлениям воздействия на комплексные системы планирования и организации производства выделено 4 типа состояния функционирования УПО (табл. 2):
• угасание;
• воспроизводство;
• линейное улучшение;
• ступенчатое улучшение.
Результаты оценки на примере ООО «СУЭК-Хакасия» показали, что направление воздействия — повышение социально-
Таблица 2
Матрица оценки состояния функционирования УПО*
Направления воздействия Угасание Воспроизводство Линейное улучшение Ступенчатое улучшение
Повышение производительности + + + +
Повышение безопасности производства — + + +
Повышение эффективности производства — + + +
Повышение культуры производства — — + +
Повышение социально-экономической ценности персонала +
+/ — высокий и низкий уровень освоенности направлений воздействия соответственно; * оценка произведена для ООО «СУЭК-Хакасия».
экономическом ценности персонала является наименее освоенным.
Для оценки результативности КСП и ОП целесообразно использовать следующие критерии: ритмичность и функциональное время работы оборудования и персонала. Характеристика уровней состояния функционирования УПО при различных методах организации и планировании работ представлена на рис. 2.
Рис. 2. Характеристика уровней состояния функционирования УПО при различных методах организации и планировании работ
Функциональное время адекватно отражает время, в течение которого выполняется полезная работа. В этой связи проблема повышения уровня функционального времени становится в наши дни важнейшей задачей для перехода на качественно новый этап развития УПО.
Ритмичность производства требует своевременной и хорошей подготовки производства, четкой организации и нормирования труда, твердой производственной и трудовой дисциплины, оперативного управления производством, своевременности, одновременности и соразмерности осуществления процессов развития и воспроизводства.
Повышение степени ритмичности производства способствует повышению технико-экономических показателей работы угледобывающего производственного объединения. Неритмичность производства ухудшает использование производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, отрицательно сказывается на качестве продукции.
Освоенность направлений: последовательное и непрерывное поэтапное повышение производительности, культуры производства, безопасности и эффективности производства, а также повышение социально-экономической ценности персонала, может выступить как показатель сформированности КСП и ОП угледобывающего объединения.
Таким образом, представленный подход к формированию комплексной системы планирования и организации производства, в условиях высокого уровня конкурентности на рынке угля и динамично изменяющихся условий внутренней и внешней среды, позволяет обеспечить переход на путь непрерывного повышения эффективности, безопасности и устойчивости функционирования угледобывающего производственного объединения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азев В. А. Подход к формированию конкурентоспособной системы планирования и организации производства в угледобывающем объединении // Горный информационно-аналитический бюллетень. СВ 62. — 2015.
2. Галкин В. А. Созидательный и разрушительный потенциал организации производства // Горный информационно-аналитический бюллетень. СВ 45. — 2015.
3. Килин А. Б. Методика формирования инновационной организационной структуры угледобывающего производственного: автореф. дис. канд. техн. наук. — М., 2010. — 21 с.
4. Килин А. Б., Азев В. А., Шаповаленко Г. Н, Радионов С. Н. Формирование системы планирования и организации улучшений производствен-
ных процессов в ООО «СУЭК-Хакасия» // Горный информационно-аналитический бюллетень.
re
КОРОТКО ОБ АВТОРE
Азев Владимир Александрович — кандидат технических наук, заместитель генерального директора — технический директор, ООО «СУЭК—Хакасия», 655162, Республика Хакасия, Черногорск, e-mail: [email protected].
UDC 658.5
Gornyy informatsionno-analiticheskiy byulleten’. 2016. No. 5, pp. 164-172. V.A. Azev
FORMATION OF COMPLEX SYSTEM OF PLANNING AND ORGANIZATION OF PRODUCTION IN COAL PRODUCTION ASSOCIATIONS
The methods and basic principles of forming complex planning and organization of the manufacturing process in the coal mining company are presented in the article. The criterions of determining the state of the organization are described.
Create systems based on these methods and principles enhances the efficiency, safety and sustainability of the coal production association to a competitive level. For determine the coal mining company’s level of functioning designed a matrix describing the level of the operation and direction of development. Characteristics of levels of functioning with different methods of organization for analysis of efficiency planning and organization of production by the rhythm are presented.
Key words: integrated planning system, production organization, methods, principles of formation, organizational activities, status, criteria, solidarity.
AUTHOR
Azev V.A.., Candidate of Technical Sciences, Technical Director, «SUEK—Khakassia», 655162, Chernogorsk, Republic of Khakassia, Russia, e-mail: [email protected].
REFERENCES
1.
Azev V. A. Gornyy informatsionno-analiticheskiy byulleten’. Special edition 62. 2015.
2. Galkin V. A. Gornyy informatsionno-analiticheskiy byulleten’. Special edition 45. 2015.
3. Kilin A. B. Metodika formirovaniya innovatsionnoy organizatsionnoy struktury ugle-dobyvayushchegoproizvodstvennogo (Methods of formation of an innovative organizational structure of coal production), Candidate’s thesis, Moscow, 2010, 21 p.
4. Kilin A. B., Azev V. A., Shapovalenko G. N., Radionov S. N. Gornyy informatsionno-analiticheskiy byulleten’. Special edition 5. 2014, pp. 73—89.
_A
Как организовать производство?
Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).
Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели.Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют развитие «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.
Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит авария. Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.
Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса.
Это касается как производственных, так и обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики. Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они усиливали цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.
Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через некую организационную структуру.К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному. Например:
- Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше.
компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.- Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.
- Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализованной и умела внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к стабилизации корпоративных продаж и снижению прибыли — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”
В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к стабилизации корпоративных продаж и снижению прибыли — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо продуманных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственной миссии» и «производственной направленности», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. 1 Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, разработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.
После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании.
Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.
Основные элементы стратегии
Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть настолько рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. 2 В том смысле, в котором мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая относительно однородная линейка продуктов, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.
Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.
Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения
Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности конкретного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следуют за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний-производителей электроники относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.
Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.
Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, как показано на примере конгломератов.
Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.
Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу принимают рост, разрешенный этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше роста.
Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.
Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка.
Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда он был лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. 3
Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в гораздо большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.
Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов.
Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.
Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании в таких циклических отраслях, как жилищное строительство или производство мебели.
Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам.
Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.
Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет иметь разное влияние на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.
Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но также и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.
На пути к производственной миссии
После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.
Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».
Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и сосредотачивают внимание на дизайне продуктов, продвижении и ценообразовании на потребностях определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы так, чтобы выделять одни виды информации за счет других.
Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способным делать все хорошо, труднее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.
Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.
Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству правильно выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.
Попадание в такую ловушку может иметь разрушительные последствия, поскольку производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.
Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.
Использование структурных решений
Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.
Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.
Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и через различные промежутки времени. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.
Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:
1.Общий объем производственных и логистических мощностей для обеспечения каждой линейки продуктов с течением времени.
2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т.
д.).
3. Вид оборудования и технологии производства, используемые на этих предприятиях.
4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в сторону контроля над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.
Инфраструктурные решения включают следующие соображения:
1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.
2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.
3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.
Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонить за спросом» (решение по инфраструктуре).
Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.
Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается регулировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.
Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производством и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.
Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.
Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции.
Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.
Подходя к дизайну
Каким образом необходимо поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.
С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии.
Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый концентрировался на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного более сложной.
Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на несколько ориентированных единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:
«Каждая [производственная единица должна иметь] собственные помещения, на которых она может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.
Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и обработки материалов по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». 4
Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т.
Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценка и вознаграждение отдельных предприятий и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.
Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера: «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте, какие задачи будут выполнять корпоративный производственный персонал и менеджеры предприятий в каждой из них.
Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс
Очевидно, что персонал корпорации должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.
Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже эта мера в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.
Различие между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. Фактически, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и тем, насколько далеко полномочия распространяются на организацию. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.
Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.
Организация, ориентированная на продукт
По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем копирует себя на более высоких уровнях для обработки групп заводов, а затем групп продуктов и производственных линий.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов представляет собой независимую небольшую компанию, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.
Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, — это «чистая» организация, с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.
Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, предприимчивых младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.
И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в общении и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, наличие рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.
Организация, ориентированная на процессы
В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно специализируются на выпуске множества различных продуктов.Иногда продукт производится полностью на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.
Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы обычно являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.
Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линейок.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть преимущества в стоимости, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.
Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.
Несмотря на сильную централизацию управления в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для ориентации на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии от масштаба. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к более короткому циклу, меньшим запасам, меньшим расходам на логистику и, конечно, меньшим накладным расходам. 5
Однако можно ожидать, что заводы в процессной организации будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокой квалификацией и современными в этой технологии. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.
В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.
Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда через какое-то правило принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением остальной части.
Приложение III дает краткое изложение важных различий между ориентированными на продукт и процессными организациями.
Exhibit III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами
Ориентация на продукт или процесс?
Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между и другими.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.
Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и карьерного роста, — для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения согласованности политики и организационной стабильности, которые могут одновременно эффективно конкурировать на данном рынке и справляться с ростом и изменениями.
Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, они должны быть максимально разделены — каждая со своим собственным центральным персоналом.
В качестве иллюстрации мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.
- Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по-видимому, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из серии связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно различаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.
Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка
Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.
Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов
- Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продукции, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и — завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что за счет объединения требований обеих групп продуктов возможна экономия за счет масштаба.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который контролирует группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.
Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик
Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.
Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что предприятие, которое придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы они, по сути, имели независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.
Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик может выбирать поставщиков, которые больше подходят для его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.
Приложение VII Отделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы
Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако сочетание двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.
Тест на организационную направленность
Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому принуждено (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.
Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по группам продуктов (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по группам продуктов являются глупыми, поскольку они затрагивают структуру их производственной организации.Если компаниям пришлось бы отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть выполнено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.
Влияние роста
До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большинство ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и движут остальными Компания.
Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и не соответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.
Фактически, рост — это враг сосредоточенности и может подорвать здоровую производственную деятельность — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.
Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — иная производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.
Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении и развертывании капитала, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.
Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип наблюдаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:
1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.
2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).
3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.
4. Расширение географической территории продаж, обслуживаемой компанией.
Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать наблюдаемый вид роста, а не просто сам факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере роста.
Если рост заключается в основном в расширении линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительных изменениях по мере роста.
В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом, можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.
Опять же, если рост достигается за счет увеличения принятия продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.
Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, экспансию в зарубежные страны лучше всего встречать с помощью полностью отдельной производственной организации, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.
Распознавание распространенных ошибок
Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.
Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.
По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.
Мы не имеем в виду, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, чтобы два сильных центрального аппарата координировали усилия двух независимых заводских организаций.
Однако иногда опасно делегировать слишком большую ответственность за принятие решений о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.
Такая ситуация может произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой продуктовой организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.
Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна сопротивляться искушению. изменить производство так, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный технологический конвейер мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте разрушит его.
Заключительные замечания
Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.
Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.
1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «The Focused Factory», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.
2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).
3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.
4. См. Уикхэм Скиннер, «Фабрика целенаправленных действий», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.
5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге « Small Is Beautiful » (New York: Harper & Row, 1975).
Версия этой статьи появилась в январском номере журнала Harvard Business Review за 1978 год.Планирование и контроль производства
Введение
Для эффективной, действенной и экономичной работы производственного подразделения организации необходимо интегрировать систему планирования и контроля производства.Планирование производства и последующий контроль производства следуют за адаптацией дизайна продукта и завершением производственного процесса.
Планирование и контроль производства решают фундаментальную проблему низкой производительности, управления запасами и использования ресурсов.
Планирование производства требуется для составления графиков, отгрузки, инспекции, управления качеством, управления запасами, управления поставками и управления оборудованием. Производственный контроль гарантирует, что производственная команда может достичь требуемой производственной цели, оптимальное использование ресурсов, управление качеством и экономию средств.
Планирование и контроль — важнейшие составляющие успеха операционной единицы. Преимущества планирования и контроля производства следующие:
- Обеспечивает оптимальное использование производственных мощностей за счет правильного планирования оборудования, что сокращает время простоя, а также чрезмерное использование.
- Обеспечивает постоянное поддержание уровня запасов на оптимальном уровне, т. Е. Отсутствие избыточного или недостаточного запаса.
- Это также гарантирует, что время производства поддерживается на оптимальном уровне и тем самым увеличивает время оборота.
- Поскольку он не учитывает все аспекты производства, качество конечного продукта всегда поддерживается.
Планирование производства
Планирование производства — это часть планирования и контроля производства, касающаяся основных концепций того, что производить, когда производить, сколько производить и т. Д. Оно включает в себя долгосрочную перспективу общего производственного планирования.Таким образом, цели производственного планирования следующие:
- Для обеспечения наличия необходимого количества и качества сырья, оборудования и т. Д. Во время производства.
- Чтобы загрузка производственных мощностей всегда соответствовала прогнозируемому спросу.
Хорошо продуманное планирование производства гарантирует оптимизацию всего производственного процесса, что дает следующие преимущества:
- Организация может доставить товар своевременно и регулярно.
- Поставщик будет заранее проинформирован о потребности в сырье.
- Это снижает вложения в инвентарь.
- Это снижает общие производственные затраты за счет повышения эффективности.
Планирование производства касается двух основных стратегий: планирования продукта и планирования процесса. Планирование производства осуществляется на трех разных уровнях, зависящих от времени, то есть долгосрочное планирование, связанное с планированием производственных мощностей, капитальными вложениями, планированием местоположения и т. Д.; среднесрочное планирование связано с прогнозированием спроса и планированием мощностей и, наконец, краткосрочным планированием, касающимся повседневных операций.
Контроль производства
Управление производством предполагает использование различных методов управления для достижения оптимальной производительности производственной системы для достижения общих целей планирования производства. Таким образом, цели производственного контроля следующие:
- Регулировать управление запасами
- Организуйте производственные графики
- Оптимальное использование ресурсов и производственного процесса
Преимущества надежного производственного контроля:
- Обеспечьте бесперебойную работу всех производственных процессов
- Обеспечьте экономию производственных затрат, тем самым улучшив чистую прибыль
- Контроль растраты ресурсов
- Он поддерживает стандарты качества на протяжении всего производственного цикла.
Контроль производства не может быть одинаковым для всей организации. Производственный контроль зависит от следующих факторов:
- Характер производства (ориентированный на работу, ориентированный на оказание услуг и т. Д.)
- Характер работы
- Размер операции
Планирование производства и контроль важны для удовлетворения потребностей клиентов и общего успеха организации.
Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.
Что такое планирование и контроль производства?
Планирование и контроль производства — это две стратегии, которые согласованно работают на протяжении всего производственного процесса.Планирование производства включает в себя, что производить, когда производить, сколько производить и многое другое. Для полной оптимизации производственного процесса необходимо долгосрочное планирование производства.
Управление производством использует различные методы управления для достижения оптимальной производительности производственной системы для достижения целевых показателей производительности.
Преимущества планирования и контроля производства
Преимущества планирования и контроля производства включают:
- Улучшенная организация для регулярной и своевременной доставки
- Лучшее общение с поставщиками при закупке сырья
- Снижение инвестиций в запасы
- Снижение стоимости производства за счет повышения эффективности
- Бесперебойное выполнение всех производственных процессов
- Снижение растраты ресурсов
- Экономия производственных затрат, улучшающая чистую прибыль
Цели производственного планирования и контроля
Цели производственного планирования и контроля могут варьироваться от одного предприятия к другому, но некоторые общие цели включают следующее:
- Положение об управлении запасами
- Оптимальное использование производственного процесса и ресурсов
- Организация производственных графиков, как правило, с помощью программного обеспечения для динамического планирования производства
- Обеспечение наличия необходимого качества и количества оборудования, сырья и прочего во время производства
- Обеспечение соответствия загрузки производственных мощностей прогнозируемому спросу
Роль производственного планирования и контроля в обрабатывающей промышленности
Роль производственного планирования и контроля в обрабатывающей промышленности заключается в обеспечении доступности материалов и оборудования, когда это необходимо, и обеспечения бесперебойной работы.
Отслеживание компонентов и закупки связаны с особыми проблемами в электронной промышленности, которые требуют тщательного планирования. Конечная цель — максимально эффективное и прибыльное производство.
Этапы планирования и контроля производства
Есть несколько основных этапов планирования и контроля производства.
Маршрут
Эта часть планирования включает в себя точный маршрут, по которому продукт или материалы попадают на производственную линию. Вся операция тщательно спланирована и спроектирована, а порядок и последовательность действий определены и согласованы.На этом этапе будет рассмотрено, какое оборудование используется и ресурсы.
Планирование
Состояние планирования используется для определения времени, необходимого процессу, ресурсам и машинам для выполнения определенного шага, действия или задачи.
Загрузка
Это когда происходит выполнение планирования и маршрутизации. Нагрузка в каждой из точек маршрутизации и начало-конец операции или действия проверяются на предмет поддержки ресурсов и помощи. Именно на этом этапе будет выполняться индивидуальная работа.Также здесь будет проверяться эффективность.
Диспетчерская
Это этап, когда начинается настоящая работа и реализуется фактическая реализация задуманного. На этом этапе у вас будут производственные заказы, выпущенные для выполнения операций и поддержки дальнейшего движения производственной линии.
Продолжение
Невозможно узнать, насколько эффективен конкретный процесс, если вы не последуете за ним после оценки.На этом этапе вам нужно искать любые видимые или возможные узкие места, которые могут помешать бесперебойной работе производственной линии на любом этапе.
Инспекция
Необходимо проводить инспекции и аудиты, чтобы убедиться, что все, что находится под производственным сканером, соответствует надлежащим стандартам качества.
Коррекция
После выполнения вышеуказанных шагов будут видны результаты, и вы сможете принять меры для исправления любых проблем. Это крайне важно для повышения эффективности процесса в будущем.
Чтобы узнать больше о программном обеспечении Optel для производства электроники или о процедурах планирования и контроля производства в производственной компании, свяжитесь с нами сегодня через Интернет .
(PDF) Планирование производства и организационная эффективность, Стратегический журнал бизнеса и социальных наук, 2018 г. (SJBSS) www.sj-bss.com
Стратегический журнал бизнеса и социальных наук (SJBSS), том 1, декабрь 2018 г.
Веб-сайт: www .sj-bss.com Эл. почта: [email protected]
Ока Винсент: Планирование производства и организационная эффективность, 2018
стр. 12
Strategic Journal of Business and Social Science (SJBSS) www.sj-bss.com
2.2 Теоретический обзор
Это исследование использует теорию ограничений для объяснения факторов, которые могут препятствовать адекватному потоку
производства и, в свою очередь, , влияет на эффективность организации. Теория ограничений (TOC) — это
парадигма управления, которая рассматривает любую управляемую систему как ограниченную в достижении более
своих целей посредством (https: // en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_constraints. Проверено 2018) минимальное количество ограничений
. Всегда существует по крайней мере одно ограничение, и TOC использует фокусирующий процесс
, чтобы идентифицировать ограничение и реструктурировать остальную часть организации вокруг него. TOC использует
общую идиому «цепь не сильнее своего самого слабого звена», означающая, что процессы,
,организации и т. Д. Уязвимы, потому что самый слабый человек или часть всегда может повредить или сломать
их или, по крайней мере, отрицательно повлиять на результат.Теория ограничений (TOC) — это общая философия управления
, представленная Элияху М. Голдраттом в его книге 1984 года под названием «Цель
», направленная на то, чтобы помогать организациям постоянно достигать своих целей.
Основная предпосылка теории ограничений состоит в том, что организации можно измерить, а
контролировать — с помощью вариаций трех показателей: пропускной способности, операционных расходов и запасов.
Запасы — это все деньги, которые система вложила в покупку вещей, которые она намеревается продать
.Операционные расходы — это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить запасы в пропускную способность
. Пропускная способность — это скорость, с которой система приносит деньги за счет продаж. Прежде чем сама цель
может быть достигнута, необходимо сначала выполнить необходимые условия. Обычно это безопасность, качество
, юридические обязательства (Rose & Robert, 2016). Для большинства предприятий цель — заработать
денег. Однако для многих организаций и некоммерческих предприятий зарабатывание денег является необходимым условием
для достижения цели.Является ли это целью или необходимым условием, критически важным требованием является понимание того, как
принимать обоснованные финансовые решения на основе пропускной способности, запасов (Goldratt 2004) и операционных расходов
.
Теория ограничений основана на предположении, что скорость достижения цели системой
, ориентированной на цели (то есть пропускная способность системы), ограничена по крайней мере одним ограничением. Аргумент reductio
ad absurdum следующий (https: // en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_constraints. Получено
(2018 г.): Если бы ничто не мешало системе достичь более высокой пропускной способности (т. Е. Большего количества целевых единиц
в единицу времени), ее пропускная способность была бы бесконечной, что невозможно в реальной системе. Только
за счет увеличения потока через ограничение может увеличить общую пропускную способность.
Цель коммерческой организации: «Заработать больше денег сейчас и в будущем», и ее измерения
даны с помощью учета пропускной способности как пропускная способность, запасы и
эксплуатационных расходов.Пять основных шагов направлены на обеспечение того, чтобы постоянные усилия по улучшению были сосредоточены на ограничениях организации
. В литературе по ТОС это называется непрерывным процессом
Важность планирования и контроля производства
На протяжении многих лет производители стремились улучшить свои операции за счет повышения производительности, управления запасами и оптимизации ресурсов. утилизация. Это некоторые из основных проблем, с которыми сталкиваются производители.Многие стратегии возникли как решения, позволяющие производственным операциям повысить общую эффективность производства.
Одной из таких стратегий является планирование и контроль производства (PPC). Этот термин используется для описания двух основных компонентов производства: планирования производства и управления производством. Часть планирования производства обрабатывает действия, необходимые до фактического начала производства, такие как планирование материалов, планирование мощностей и планирование операций.Подразделение производственного контроля наблюдает за фактическим производственным процессом, гарантируя, что производственная группа может выполнить свои производственные цели и работает в соответствии с графиком.
В целом, планирование и контроль производства могут играть существенную роль в производстве за счет оптимизации расписания, сокращения отходов и минимизации затрат.
Важность планирования и контроля производстваДля многих производителей методы и стратегии, используемые при планировании и контроле производства, оказались чрезвычайно полезными для улучшения их операций.Вот некоторые из наиболее полезных функций планирования и контроля производства:
- Расширение обслуживания клиентов — Компонент производственного планирования PPC гарантирует, что организация может поставить готовый продукт вовремя. Заказчики могут получить выгоду от своевременной доставки высококачественной продукции за счет улучшенного планирования и оптимизации производства. Эти улучшения в конечном итоге привлекают клиентов и могут убедить их установить прибыльные и постоянные отношения с производственной организацией.
- Управление запасами — Правильное управление запасами может быть сложной задачей, поскольку планировщики должны сбалансировать наличие достаточного количества запасов для удовлетворения спроса клиентов при минимизации рисков и затрат, связанных с хранением слишком большого количества запасов. Благодаря многообещающей системе планирования и контроля производства планирование запасов становится намного проще. Эти типы систем позволяют плановикам закупать материалы только для выполнения заказов, что снижает потребность в хранении большого количества сырья.Кроме того, они могут предоставить инструменты для использования стратегии своевременного планирования, которая дополнительно снижает потребность в хранении готовой продукции или больших количеств незавершенных товаров.
- Улучшение оборудования — Планирование и контроль производства в конечном итоге выявят области и машины, которые не в состоянии выполнить свои производственные цели. Это может сигнализировать о недостаточной производительности из-за неисправного оборудования, что можно исправить, запланировав регулярное техническое обслуживание и очистку недостаточно эффективных ресурсов.Это позволит вам получить оборудование, способное обеспечить намеченные производственные показатели и гарантировать эффективное использование ресурсов. Кроме того, аспект планирования производственных мощностей при планировании и составлении графика производства гарантирует, что все ресурсы используются в полной мере.
- Повышение морального духа предприятия — Стресс может стать огромным препятствием на производстве, поскольку увеличивает вероятность ошибок и дефектов в цехе. Система планирования и контроля производства, которая обеспечивает систематический рабочий процесс через производственный поток, позволяет плановикам сократить сроки выполнения заказа.В конечном итоге действия координируются должным образом, и нет необходимости спешить с выполнением заказов, чтобы уложиться в сроки. Тогда персонал цеха сможет знать, что нужно сделать, и сможет достичь своих производственных целей без стресса от срочных заказов из-за неорганизованного плана.
- Сокращение времени простоя — В производственном производстве время простоя относится к оплачиваемому времени, когда работник или машина не работают. Время простоя обычно связано с тем, что рабочие ждут поступления материалов для начала производства или ремонта различных машин.Эти периоды низкой производительности могут дорого обойтись производителям. Тем не менее, планирование и контроль производства — это жизнеспособное решение для минимизации времени простоя, поскольку оно может эффективно координировать закупку и выпуск материалов, чтобы гарантировать, что каждый этап производства может начинаться по графику.
- Улучшение качества — Продукция высокого качества должна соответствовать отраслевым стандартам на различных этапах производственного процесса. Поскольку при планировании и контроле производства не учитываются все аспекты производства, от планирования материалов до оптимизации ресурсов, это гарантирует поддержание качества готовой продукции.В настоящее время наличие качественной продукции имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов. Ваши клиенты с большей вероятностью выберут и поддержат ваш бренд, если они будут знать, что ваши продукты неизменно надежны и долговечны.
Многие преимущества планирования и контроля производства показывают, что они могут увеличить доходы бизнеса за счет максимального использования его ресурсов. В целом, если отдельные компоненты внутри организации плохо работают вместе, успех всей производственной операции будет ограниченным.Программное обеспечение, которое становится все более распространенным для управления производственным планированием и стратегиями управления, — это расширенное программное обеспечение PlanetTogether для планирования и составления расписаний (APS). Этот тип программного обеспечения обеспечивает понимание текущих операций и позволяет осуществлять планирование и составление графиков одновременно для повышения эффективности операций.
Программное обеспечение для расширенного планирования и планирования (APS) — PlanetTogether Программное обеспечениеPlanetTogether сократила количество «горячих» заданий в нашем расписании, чтобы мы могли более эффективно планировать наши ресурсы. Это переводится в лучшую рабочую среду для всех.ГРЕГОРИ ВАН ЛЕЙРСБУРГ, ГРАФИК ПРОИЗВОДСТВА, ДОБАВКИ К СТАНДАРТНЫМ ПРОЦЕССАМ
Advanced Planner and Scheduling Software стало обязательным условием для современных производственных операций, поскольку спрос клиентов на расширенный ассортимент продукции, быструю доставку и давление на снижение затрат становится преобладающим. Эти системы помогают планировщикам экономить время, обеспечивая большую гибкость в обновлении постоянно меняющихся приоритетов, производственных графиков и планов инвентаризации.Системы APS можно быстро интегрировать с программным обеспечением ERP / MRP, чтобы заполнить пробелы, в которых этим системам не хватает гибкости, точности и эффективности планирования и составления графиков.
С PlanetTogether APS вы можете:
- Создавайте оптимизированные графики, которые обеспечивают баланс между производственной эффективностью и производительностью.
- Максимизируйте пропускную способность узких мест для увеличения доходов
- Синхронизация предложения и спроса для сокращения запасов
- Обеспечение видимости ресурсов для всей компании
- Включение сценария принятия решений на основе данных
Внедрение программного обеспечения Advanced Planner and Scheduling Software (APS) выведет ваши производственные операции на новый уровень эффективности производства за счет использования операционных данных, которые у вас уже есть в вашей системе ERP.APS — это шаг в правильном направлении повышения эффективности и бережливого производства. Попробуйте бесплатную пробную или демоверсию!
Связанное видео для нескольких предприятий
Ресурсы APS
Как улучшить производственное планирование | Малый бизнес
Планирование производства по сути представляет собой сердцевину производственного процесса. Целью производственного планирования является организация ресурсов для эффективного управления производственными затратами, временем и другими ресурсами, такими как укомплектование персоналом, в ходе бизнес-операций.Планирование производства включает в себя различные элементы, которые варьируются от повседневной деятельности персонала до обеспечения точной доставки продукции клиентам. Любой производственный процесс может полностью раскрыть свой потенциал, если в его распоряжении будет наиболее эффективная операция планирования производства.
Оценка и мониторинг производственных мощностей. Узнайте о производственных возможностях вашей организации и убедитесь, что они регулярно контролируются руководителями производства и лицами, участвующими в планировании. Во-первых, установите производственные мощности компании и задокументируйте их.Включите все физические требования и персонал, необходимый для производства. Публикуйте информацию для использования руководителями и сотрудниками. Регулярно обращайтесь к информации о производственных мощностях и найдите время для измерения и корректировки лимитов в соответствии с условиями бизнеса.
Разработка требований к производственному планированию на основе оценок производственных мощностей. Используйте разработанные требования к планированию мощностей для определения потребностей в рабочей силе и машинных ресурсах, необходимых для выполнения всех производственных задач.Документируйте и просматривайте все производственные изменения. Например, когда потребности клиентов и рынка увеличиваются и нанимается больше персонала, соответственно увеличивайте производственные мощности. Если производственные потребности уменьшаются по какой-либо причине, также задокументируйте это изменение.
Поймите аспекты цепочки поставок, которая включает всех производителей, поставщиков, дистрибьюторов, складские помещения и клиентов, участвующих в производстве, заказе и доставке продукции. Планируйте и управляйте цепочкой поставок.Узнайте о технологиях, лежащих в основе планирования цепочки поставок (SCS) для повышения эффективности цепочки поставок. Обсудите новые технологии с руководителями, менеджерами и другим соответствующим персоналом. Испытайте любую новую систему SCS на пробной основе, прежде чем приступить к ее внедрению в компании. Поощряйте обратную связь с персоналом, использующим любую предложенную систему, и убедитесь, что весь персонал прошел надлежащее обучение до внедрения.
Используйте системы управления цепочкой поставок (SCM) как часть расширенной стратегии планирования и составления графиков.Рассмотрим системы SCM для облегчения управления логистикой, поставками, услугами и информационными потоками в цепочке поставок. Используйте SCM для управления производственным взаимодействием между вашей компанией и производителями, поставщиками, субподрядчиками, дистрибьюторами и магазинами для конечных пользователей и клиентов. Убедитесь, что все имеющиеся системы совместимы, используя знания и информацию со всеми соответствующими сторонами. Внедряйте системы SCM вместе с новыми и существующими бизнес-стратегиями.
Рассмотрите возможность электронного обмена данными (EDI), чтобы облегчить планирование производства.Например, используйте EDI в качестве основного метода для производителя оригинального оборудования (OEM), такого как производитель автомобилей, для размещения заказов поставщика. Поймите, что использование EDI может способствовать установлению более убедительных и согласованных деловых отношений с компаниями в цепочке поставок. Однако убедитесь, что производственные мощности производителя оборудования учитываются и контролируются, чтобы система могла работать эффективно.
Ссылки
Ресурсы
- «Тейлор и Фрэнсис Групп»; Планирование и контроль производства; Тейлор и Фрэнсис; 2010
Советы
- Поймите фундаментальные различия между EDI, SCM и SCS.В то время как EDI и SCM относятся к размещению требований поставщика и требований к доставке, SCS используется для анализа возможностей поставщика и определения требований к доставке.
Предупреждения
- Перед принятием или корректировкой любой системы производственного планирования убедитесь, что соблюдается местное и федеральное законодательство о труде.
Биография писателя
Сьюзен С. Дэвис является членом Общества профессиональных журналистов и Пресс-клуба Лос-Анджелеса. Она была управляющим редактором «Hosting News» и обозревателем журнала Online Dating Magazine.Дэвис учился в чикагской школе журналистики Medill и имеет степень A.A.S. по радиовещанию из Миннесотского бизнес-колледжа и сертификат параюридического образования Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.
Элементы производственного планирования и контроля в организации
Некоторые из важных элементов, вовлеченных в процесс производственного планирования и контроля в организации: (a) планирование; (b) Маршрутизация; c) планирование; d) отгрузка; (e) Проверка прогресса или последующих действий и (f) Инспекция.
(a) Планирование:Это первый и самый важный элемент планирования и контроля производства. Планирование означает заранее решить, что делать в будущем. В организации создается отдельный отдел планирования, который отвечает за подготовку политики и планов в отношении производства, которое должно осуществляться в установленный срок.
Объясняя концепцию научного менеджмента, Ф.В. Тейлор подчеркнул необходимость отделения функции планирования от функции фактической работы в организации.Для успешного внедрения производственного контроля первостепенное значение имеет планирование производства. Отдел планирования готовит различные схемы, руководства, производственные сметы и т. Д. На основе информации, полученной от руководства.
Этим планам и диаграммам или производственным бюджетам придают практическую форму посредством переноса различных элементов под производственный контроль. Если планирование производства ошибочно, это обязательно скажется на контроле производства. Для достижения производственных целей планирование производства обеспечивает прочную основу для производственного контроля.
(b) Маршрут:Маршрутизация производства — это процесс, связанный с определением точного маршрута или пути, продукт должен следовать прямо от сырья до его превращения в готовый продукт. Здесь можно процитировать несколько определений маршрутизации: —
«Маршрутизация может быть определена как выбор путей или маршрутов, по которым должна пройти каждая деталь, превращаясь из сырья в готовый продукт».
—Кимбалл и Кимбалл младший
«Маршрутизация производства включает планирование точной последовательности рабочих станций, которые будут использоваться при обработке части продукта. После того, как макет определен, маршрутизация изделия — это определение пути, по которому изделие должно следовать при производстве ». —Джеймс С. Ланди
«Маршрутизация — это спецификация потока или последовательности операций и процессов, которым необходимо следовать при производстве конкретной производственной партии».
—Алфорд и Битти
«Маршрутизация включает в себя планирование того, где и кем должна выполняться работа, определение пути, по которому работа должна идти, и необходимую последовательность операций; он формирует основу для большинства функций планирования и диспетчеризации отдела планирования.”
—Спригель и Лансбург
В приведенных выше определениях четко указано, что маршрутизация связана с выбором наиболее экономичного и подходящего пути для продукта в процессе окончательного завершения от сырья до готового продукта.
Объекты маршрутизации:Основная цель маршрутизации — установить наилучшую и наиболее экономичную последовательность операций, которые необходимо выполнять в процессе производства. Другой целью маршрутизации является определение подходящих инструментов и оборудования, а также необходимого количества рабочих, необходимых для выполнения или выполнения всех производственных процессов в организации.
Маршрутизация становится автоматической и непрерывной в случае непрерывных производственных единиц, где стандартизованные продукты производятся путем выполнения стандартных производственных операций.
С другой стороны, в случае единиц заказа на работу или в отраслях с прерывистым производством, таких как судостроение, для каждого продукта требуются разные конструкции и различные последовательности операций.
Процедура маршрутизации:
В случае, если будет производиться новый продукт, в общую процедуру маршрутизации включаются различные этапы.Вот эти шаги:
(a) Полный анализ или исследование продукта, чтобы решить, какие части продукта должны быть изготовлены, а что может быть куплено на рынке.
(b) Анализ изделия, чтобы узнать, какие материалы необходимы для производства изделия или продукта. Это включает в себя полное исследование в отношении качества, количества, вида и сорта требуемых материалов.
(c) Для определения различных производственных операций и их последовательности.Это можно решить, точно зная машины и их расположение. Это также требует знания сопутствующего оборудования, приспособлений, инструментов и приспособлений, необходимых для эффективного производства.
(d) Определение лота до нужного размера в соответствии с заказом, размещенным клиентами.
(e) Возможность использования отходов при производстве продукции должна быть определена надлежащим образом. Предполагаемый брак следует сравнить с фактическим браком. Необходимо принять меры для контроля избыточного лома.
(f) Определение стоимости изделия или произведенного продукта должно быть тщательно проработано. Расчет общих затрат и производственных затрат на единицу продукции — это, прежде всего, работа отдела калькуляции, но все же производственный отдел должен подготовить смету расходов, относящуюся к прямым материалам, прямой рабочей силе, прямым расходам и косвенным расходам и накладным расходам. Эти оценки будут очень полезны отделу калькуляции.
(g) Полная информация, относящаяся к различным типам форм производственного контроля, а именно., карты рабочего времени и работы, инспекционные карты, билеты на инструмент и т. д. должны храниться у руководителя завода. Это будет очень полезно для планового и систематического производства.
(h) Подготовка маршрутных листов — еще один важный шаг в процедуре построения маршрута. Маршрутные карты относятся к конкретным производственным заказам. Для каждой части или компонента продукта готовится один лист.
Маршрутные листы также указывают последовательность операций, которые необходимо выполнить, а также содержат различные требования к производству, а именно., людей, материалов, оборудования и т. д. Маршрутные листы также указывают общее количество штук, которые должны быть произведены, и количество штук, которые должны быть включены в каждую партию, если производство осуществляется партиями.
Следует помнить, что маршрутизация — сложный и утомительный процесс, поэтому его следует доверить специалисту, который знает все тонкости и сложности производственных операций.
Ряд факторов, а именно. Прежде чем выбрать правильный маршрут производства, необходимо учитывать человеческие соображения, планировку завода, тип производимого производства и используемые процессы, а также тип применяемого оборудования.
(c) Планирование:Простыми словами планирование означает фиксацию времени и даты, когда каждая операция должна быть начата и завершена. Это важная часть производственного контроля, так как весь будущий производственный процесс основан на нем. Планирование закладывает основу для всех последующих этапов производственного процесса.
Несколько определений расписания приведены ниже:«Определение времени, которое должно потребоваться для выполнения каждой операции, а также времени, необходимого для выполнения всей серии в соответствии с маршрутизацией, с учетом всех соответствующих факторов.”
—Кимбалл и Кимбалл младшие
«Планирование включает определение объема работы, которую необходимо выполнить, и времени, когда каждый элемент работы будет начат, или порядка работы. Это включает в себя
, определяющие качество и объем производства завода или отдела, а также дату или порядок начала каждой единицы работы на каждой станции вдоль предписанного маршрута ».
—Спригель и Лансбург
«Планирование работ состоит из назначения времени начала и завершения для различных операций, которые необходимо выполнить.”
— Джеймс С. Ланди
«Детальное планирование материалов, рабочей силы и машинного времени, чтобы материалы и детали были в нужном месте и в нужное время, чтобы работа могла быть выполнена в запланированные сроки и в соответствии с требованиями».
— Джон Д. Маклеллан
Из приведенных выше определений ясно, что планирование связано с распределением времени для каждой производственной операции и, наконец, с общим временем завершения производства.
Типы расписания:Планирование бывает трех типов, а именно:
(а) Главное планирование;
(.b) Планирование производства или работы;
(c) Планирование розничных операций.
(a) Главное расписание:
Относится к определенному периоду; скажем, месяц, неделя или две недели. Он содержит требования к производству одного продукта или разных продуктов в течение указанного периода времени.Составить сводный график для одного продукта легче, но трудности возникают там, где количество продуктов больше. Это также известно как общий график.
Составление основного графика варьируется от отрасли к отрасли в зависимости от типа производимой ими продукции. Главный график обычно содержит информацию, относящуюся к прямым материальным потребностям, расчетным потребностям в человеко-часах на продукт в различных рабочих центрах, предполагаемым накладным расходам и т.д.
(b) Планирование производства или эксплуатации:
Производственные графики составляются в случае непрерывного или непрерывного производства.В случае отраслей массового производства, где производятся однородные продукты одинакового размера, цвета, дизайна и т. Д., Графики производства могут быть легко составлены.
Но в том случае, если продукт производится в разных размерах, количестве, цвете и дизайне, составить график производства немного сложно. Важная информация, содержащаяся в этом графике, относится к названию, номеру продукта, количеству, которое должно производиться каждый день, неделю или любое другое установленное время.
(c) Подробное планирование операций:
Этот тип расписания относится к распределению времени для каждой производственной операции в рамках каждой машины и производственного процесса в организации.
Маршрутизация и календарное планирование являются важными элементами в процессе контроля продукта. Они взаимозависимы друг от друга. Правильный маршрут не может быть назначен продукту без надлежащего графика, в то же время графики не могут быть составлены должным образом без знания точного маршрута производства.
(d) Отгрузка:Отгрузка относится к процессу запуска производства в соответствии с заранее разработанным производственным планом.Он призван придать производственному плану практическую форму. Это включает выдачу необходимых приказов и инструкций, а также других важных инструкций и информации, относящихся к работе.
Некоторые важные определения диспетчеризации перечислены здесь: «Хорошее определение диспетчеризации — это процедура запуска производственной деятельности путем выпуска заказов и инструкций в соответствии с ранее запланированными сроками и последовательностями, воплощенными в маршрутных листах и графиках.”
— Аффорд и Битти
«Отгрузки приводят в действие производство, деблокируя и направляя производственные заказы в последовательности, ранее определенной маршрутными листами и графиками».
— Джон А. Шу бин
«Функция отправки включает в себя фактическое предоставление разрешения действовать в соответствии с уже изложенными планами. Это похоже на случай с путешественником, когда его работодатель, наконец, одобряет его отпуск ».
— Джеймс Л. Ланди
Читая вышеупомянутые определения, можно сделать вывод, что отгрузка связана с приведением производственного плана в действие.Это связано с выполнением производственных заказов путем поставки материалов, размещения машин и необходимых рабочих для различных производственных заказов.
Процедура или шаги при отправке:Следующие шаги предпринимаются для выполнения функции диспетчера:
1. Выдача материалов из магазинов для различных производственных процессов.
2. Распределение работы по разным машинам и рабочим местам.
3. Приобретение необходимых инструментов, оборудования и приспособлений для выдачи рабочим по мере необходимости.
4. Выдача необходимых рабочих нарядов, инструкций и другой информации по работе для рабочих.
5. Для записи и сохранения времени, прошедшего от начала до завершения каждого задания, а также для записи общего времени производства.
6. После завершения работы все инструменты, приспособления, чертежи, схемы и т. Д. Должны быть возвращены в соответствующие отделы выдачи.
7. Учет простоев машин и рабочих.
а.Поддерживать связь с отделами маршрутизации и планирования для эффективной работы.
Типы отправки:Отгрузка бывает двух видов:
(а) централизованное и
(b) Децентрализованный.
(а) Централизованная отгрузка:В рамках этой системы существует централизованная диспетчерская, откуда заказы и инструкции напрямую передаются рабочим и машинам. Эта система диспетчеризации обеспечивает больший контроль и гибкость в ее работе.
(b) Децентрализованная отправка:Это как раз обратное первому методу. По этой системе заказы на работу отправляются мастеру каждого отдела. Заведующий отделом обязан корректировать процесс и последовательность работы в соответствии с требованиями отдела.
Эта система сводит к минимуму задержки производства, дублирование проводок и другие недостатки, связанные с централизованной отправкой. Наиболее важным недостатком этой системы является то, что существуют трудности в достижении координации в различных отделах и что требуется больше канцелярской работы.
Различные карточки и бланки, используемые при выполнении функций диспетчеризации:
(i) Заявки на материалы:
Их присылают рабочие, выполняющие разные работы, для получения материалов из магазинов.
(ii) Карты вакансий:
Эти карты выдаются каждому отдельному работнику, который указывает свои показатели и время, затраченное на работу.
(iii) Билеты на переезд:
Эти билеты разрешают перемещение материалов между различными производственными операциями.
(iv) Билеты на инструмент и калибр:
Эти билеты дают право на выдачу в магазинах различных инструментов и оборудования.
(v) Карты проверки:
Эти карточки показывают количество выполненных и отклоненных работ на каждой контрольной точке.
(e) Проверка хода выполнения или дальнейшие действия:Функция контроля или ускорения связана с оценкой выполненной работы.Если товары должны быть произведены в соответствии с планом, необходимо предпринять соответствующие меры или ускорить процесс. Правильно спланированная последующая процедура помогает найти ошибки и дефекты в работе, а также предлагает меры по их устранению.
Говоря словами Вефиля, Атвотера и т. Д.,
«Отслеживание или ускорение — это та ветвь процедуры производственного контроля, которая регулирует продвижение материалов и часть производственного процесса». Функция отслеживания выполняется «специалистами по контролю».Эти люди действуют как посредники между различными ведомствами, обеспечивая координацию между ними. «Людей-помощников» также называют экспедиторами, «посредниками», «охотниками за запасами», «людьми прогресса» и т. Д.
Функция отслеживания может применяться в соответствии с планом продукта или процесса. Осуществить последующий контроль в соответствии с макетом продукта легче, поскольку люди, ведущие наблюдение, несут ответственность за продвижение одного продукта от проверки до упаковки.
С другой стороны, выполнение последующих действий в рамках технологической схемы затруднительно из-за разбросанности отделов.В разные цеха назначаются разные дежурные: в токарном, сварочном, чистовом и т. Д.
Вкратце, элемент последующих действий касается следующих трех шагов, а именно:
(a) Рассмотреть текущую ситуацию в отношении материалов, незавершенного производства и готовой продукции.
(б) Ускорение работы тех отделов, которые отстают.
(c) Устранение препятствий на пути производства для плавного и непрерывного потока производства.
(ж) Проверка:Это последний, но не менее важный компонент в процессе планирования и контроля производства. Функция инспекции в первую очередь выполняется для того, чтобы убедиться, достигнуто ли желаемое качество продукции. Инспекция проводится на разных уровнях производственной деятельности.
По словам Кимбалла и Кимбалла младшего
«Инспекция — это искусство сравнения материалов, продукции или характеристик с установленными стандартами.”
Может проводиться инспекция продукции на всех этапах, а именно сырья, незавершенного производства или полуфабрикатов и готовой продукции.