Планирование суть этапы процессы: 2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения – Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация

Автор: | 05.05.2020

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Контроль и коррекция плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

5.Этапы процесса планирования

Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов:

  1. Определение целей

Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так, как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

  1. Генерация и оценка идеи

Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

  1. Определение действий

После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

  1. Установление очередности действий

Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

  1. Определение необходимых ресурсов

Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, и только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

  1. Пересмотр плана

Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

  1. Подготовка плана действии и рабочего графика

Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

  1. Контроль и коррекция плана

Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

1.4. Этапы планирования

Из принципов планирования вытекает, что это непрерывный процесс, предполагающий внесение коррективов в планы при появлении изменений во внутренней и внешней среде. Процесс планирования представлен в табл. 2.

Таблица 2

Процесс планирования

Этап планирования

Содержание этапа планирования

Прогнозирование

Время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть). Направление, тенденции будущего и величина предполагаемых перемен

Стратегический анализ

Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия на момент разработки плана

Выбор варианта развития, формулировка целей и сроков их достижения

Стратегическое планирование. Разработка плана развития предприятия на долгосрочную перспективу

Выработка программы действий

Среднесрочное и краткосрочное планирование

Формирование бюджета

Определение необходимых финансовых ресурсов и путей их обеспечения

Взаимосвязь этапов планирования и их непрерывность представлена на рис. 1.

Рис. 1. Взаимосвязь этапов планирования и их непрерывность

1.5. Система планов предприятия

Результатом процесса планирования является система планов. Поскольку план – это документ, то на каждом этапе планирования составляется документ, соответствующий поставленным целям.

В связи с этим в практике планирования различают:

  • проекты;

  • стратегические планы;

  • долгосрочные планы;

  • среднесрочные планы;

  • годовые планы;

  • оперативные планы.

В переводе с греческого слово “прогноз” означает предвидение, предсказание о развитии чего-либо. Прогноз – это предположение о возможном состоянии объекта в будущем. В связи с этим на стадии прогнозирования может решаться вопрос даже об изменении миссии предприятия. На этом этапе составляются научно-технические и экономические прогнозы на основе опроса специалистов, исследования и научных разработок в области развития техники и технологии. На стадии прогнозирования составляются проекты, которые в общепринятом понимании не входят в систему планов, но являются основой для последующего стратегического планирования.

Стратегические планы определяются политикой предприятия, вытекающей из результатов стратегического анализа. Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Выявление главных целей устанавливается в результате изучения внешнего окружения, возможностей производственного потенциала предприятия. На этапе стратегического планирования уточняется правильность товарной стратегии, устанавливаются ее возможные альтернативы, соответствие внутрипроизводственных мощностей рыночным потребностям, необходимые инвестиции. На этом этапе обосновывается наиболее оптимальная программа развития. Как показывает опыт, как на зарубежных, так и на отечественных предприятиях данные о ранжировании основных целей деятельности фирмы свидетельствуют о приоритетности показателя прибыльности.

На основе выбора стратегического варианта развития предприятия составляются конкретные планы – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные. Совокупность этих планов, реализующих стратегию развития предприятия, называется тактическим планированием.

До настоящего времени в экономической литературе понятия “долгосрочное планирование” и “стратегическое планирование” рассматривались как идентичные. Долгосрочные планы имеют целью установление количественных характеристик на долгосрочную перспективу. Они носят характер документов и основаны, как правило, на экстраполятивном подходе, т.е. за точку отсчета принимается база. Так, ранее в долгосрочных планах, устанавливаемых до 20 лет, ставились задачи:

  • довести объем производства до …..;

  • увеличить производительность труда в ….. раз;

  • увеличить фондоотдачу до …..;

  • увеличить коэффициент сменности до 1,6 и т.д.

Долгосрочные планы устанавливаются на основе трех методов:

1. Метод экстраполяции трендов, т.е. перенос в будущее сложившихся тенденций развития предприятия, целесообразен только в условиях детерминированной системы, предсказуемости факторов, оказывающих влияние на систему планируемых показателей деятельности. Используется, как правило, на сравнительно короткие периоды времени (не более 10 лет).

2. Метод экспертных оценок предполагает получение необходимых данных на основе опроса специалистов, научных и практических работников, имеющих опыт в исследовании конкретного вопроса. При привлечении к опросу большого количества специалистов данный метод называется “методом комиссий”. На основании экспертного опроса строится модель прогнозируемого объекта и определяется система планируемых показателей на перспективу.

3. Эконометрическое моделирование основано на построении математической модели, отражающей влияние отдельных факторов на прогнозируемые показатели.

Таким образом, система планов предприятия представлена на рисунке 2.

Краткосрочные планы, как правило, устанавливаются на один год. Ранее они разрабатывались по единой государственной системе на основе унифицированной методики Госплана СССР (техпромфинпланы предприятий). Оперативные планы разрабатываются на более короткие отрезки времени и доводятся внутризаводским подразделениям ежемесячно. Внутри цехов в оперативном планировании действует система календарно-плановых нормативов.

Рис 2. Система планов предприятия

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

  • Планирование целей — разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта).

  • Декомпозиция целей — декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля.

  • Определение состава операций (работ) проекта — составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта.

  • Определение взаимосвязей операций — составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями.

  • Оценка длительностей или объемов работ — оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

  • Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта — определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик.

  • Назначение ресурсов — определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта.

  • Оценка стоимостей — определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения.

  • Составление расписания выполнения работ — определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей.

  • Оценка бюджета — приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам).

  • Разработка плана исполнения проекта — интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

  • Определение критериев успеха — разработка критериев оценки исполнения проекта.

    1. Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

  • Планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь.

  • Планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации.

  • Назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта.

  • Планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта.

  • Идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект.

  • Оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект.

  • Разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события.

  • Планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено.

  • Подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

  • Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы планирования.

Процессы планирования – это процессы определения целей и критериев успеха проекта, и разработки рабочих схем их достижения.

Процессы планирования представляют собой самую большую группу процессов управления проектами. Такое большое их количество связано с важностью планирования для любого проекта. Ибо информация, получаемая в ходе планирования проекта, является основой для выполнения всего проекта. Именно здесь формируется бюджет проекта, его длительность, и, если планирование ошибочно, то проект может оказаться невыполнимым. Поэтому очень важна точность и достоверность планирования. Значение планирования для проектов велико еще и потому, что проекты чаще всего уникальны и результатом реализации проектов является уникальный объект (товар или услуга). И для таких проектов сложно оценить их составляющие «на глазок». Нужно проводить достаточно большую работу для того, чтобы собрать всю необходимую информацию. Есть проекты, для которых требуется очень подробное планирование. Чем более уникален, инновационен и дорог проект, тем тщательнее нужно его планировать для снижения рисков. Усилия, которые прилагаются для составления плана проекта, необходимо соотносить с целями проекта и полезностью информации, получаемой в результате планирования.

Основным итогом всех процессов планирования является базовый план проекта.

Планирование проекта – трудоемкий и длительный этап. Это связано с обширностью плановой информации и сложностью автоматизации процессов планирования. Поэтому управление проектами предлагает определенный алгоритм, в котором определяется, какие процессы и в какой последовательности необходимо выполнить при планировании проекта и какие результаты необходимо получить. А также, какими средствами или методами необходимо этих результатов добиваться.

Процессы планирования в ходе исполнения проекта постоянно повторяются. Это проявление цикличности процессов управления проектами. Необходимость их повторения связана с тем, что в ходе исполнения проекта происходит постоянная актуализация данных, получение более полной и обновленной информации о различных составляющих проекта (сроках, ресурсах и т.д.) и об окружающей среде. Повторение процессов планирования связано и с тем, что в проекте существуют допущения.

Среди процессов планирования выделяют основные и вспомогательные процессы. Основные процессы планирования – это процессы, которые имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и которые выполняются в одном и том же порядке практически во всех проектах. Данные процессы связаны через входы и выходы и, чтобы начать следующий процесс, необходимы результаты предыдущих процессов, т.е. должна быть строго определенная последовательность. Например, нельзя установить взаимосвязи операций, не определив их структуру.

Всего в управлении проектами выделяют следующие основные процессы планирования.

  1. Планирование целей.

  2. Декомпозиция целей.

  3. Определение состава операций.

  4. Определение взаимосвязей операций.

  5. Оценка длительностей и объемов работ операций.

  6. Планирование материалов и ресурсов.

  7. Назначение материалов и ресурсов.

  8. Оценка стоимостей.

  9. Составление расписания проекта.

  10. Оценка бюджета проекта.

  11. Разработка плана проекта.

Вспомогательные процессы используются по необходимости в зависимости от природы проекта. Взаимосвязи между ними также в большой мере зависят от природы проекта. К вспомогательным могут быть отнесены следующие процессы:

  • планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и как этих стандартов достичь;

  • планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

  • планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

  • идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

  • оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

  • разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

  • планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

  • подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

понятие, цели, этапы и методы.

Бизнес-планирование

Бизнес-планирование — это процесс целенаправленного распределения во времени комплекса используемых в производственной и коммерческой деятельности предприятия ресурсов, охватывающий функциональные реше­ния в области производственной, финансовой, маркетинговой, экономиче­ской, кадровой политики субъекта.

Бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он актуален как для вновь создаваемых, так и для действующих фирм.

Главная цель написания бизнес-плана – выработка стратегических решений по управлению объектом.

Другие цели: привлечение инвестиций (в случае, если собственных средств недостаточно для реализации проекта) – бизнес-план служит основой для переговоров о предоставлении кредита; определение степени реальности проекта – грамотно составленный бизнес-план позволяет определить востребованность данного проекта в реальной экономической ситуации, а также просчитать финансовые и прочие риски реализации проекта; доказательство целесообразности реорганизации – в том случае, если требуется дальнейшее развитие, совершенствование и усложнение существующего бизнеса; убеждение сотрудников в возможности достижения ориентиров – преследует целью повысить информированность и мотивацию сотрудников, что, в конечном итоге, всегда положительно сказывается на эффективности их работы.

Этапы процесса бизнес-планирования.

Общепризнано, что бизнес-планирование – сложный, многоэтапный процесс. Разработка и написание бизнес-плана подразумевают осуществление множества процедур (наборов определённых действий), которые по времени выполнения могут быть сгруппированы в несколько этапов.

I. Подготовительная стадия:

1. принятие решения о разработке проекта.

2. принятие решения о разработке бизнес плана.

3. разработка системы финансового обеспечения подготовки бизнес-плана. (200-400 часов).

4. создание группы по разработке бизнес-плана.

На первом этапе (стадии) осуществляется предварительная подготовительная работа, необходимая для создания и реализации бизнес-проекта. Конечная цель этой стадии — создание условий для разработки бизнес-плана.

II. Стадия разработки бизнес-плана:

1. формулировка концепций бизнес-плана.

2. сбор данных.

3. экспертные оценки.

4. проведение расчетов и подготовка бизнес-плана.

5. утверждение бизнес-плана.

На второй стадии бизнес-идея превращается в бизнес-план, т.е. оформляется документально. Результатом этой стадии является создание первоначального (предварительного) проекта бизнес-плана.

III. Стадия продвижения бизнес-плана:

1. проведение переговоров с партнерами.

2. согласование условий с партнерами и оформление договоров.

3. аудит бизнес-плана внешним инвестором. Принятие решения об инвестировании.

4. корректировка бизнес-плана (если требуют).

На третьей стадии процесса бизнес-планирования осуществляется контакт с внешними пользователями бизнес-плана и участниками бизнес-проекта. Бизнес-план адаптируется к их требованиям, итогом этой стадии является окончательный вариант бизнес-плана, а также заключение пакета договоров (и оформление соответствующих документов), закрепляющих первоначальную бизнес-идею.

IV. Стадия реализации:

1. разработка плана реализации.

2. осуществление программы работ в рамках бизнес-плана.

3. контроль и корректировка.

4. оценка соответствия поставленных и достигнутых целей.

5. анализ эффективности процесса бизнес-планирования. Учет ошибок.

На последнем этапе – реализации – бизнес-план воплощается в жизнь. Осуществляются все мероприятия, предусмотренные в бизнес-плане. Итогом последней стадии должен стать успешно реализованный (осуществлённый) бизнес-проект. Кроме того, необходимо провести анализ эффективности бизнес-планирования, для повышения его эффективности в будущем.

Для разработки бизнес-планов используются следующие методы:

1. экономико-математические методы: методы анализа количественного влияния факторов на изменение результативного показателя, метод корреляционно-регрессионного анализа, метод линейного программирования, метод динамического программирования и др.;

2. анализ основных показателей производственно-хозяйственной хозяйственной деятельности: анализ технико-организационного уровня, анализ производительности труда, анализ объема, структуры, качества продукции, работ и услуг, анализ затрат на производство и себестоимости продукции, анализ использования финансовых результатов и финансового состояния, рейтинговая оценка финансового состояния предприятия.

3. маркетинговый анализ: отраслевой, региональный анализ, анализ конкурирующей среды, сегментация рынка, ценообразование, каналы распределения, анализ емкости рынка и др.;

4.перспективный анализ: определение устойчивости, изменений экономических показателей, прогнозирование хозяйственной деятельности, обоснование перспективного плана, оценка ожидаемого выполнения плана.

5.5. Процесс планирования в организации

Плановая работа на предприятии или в экономической организации представляет собой непрерывный процесс, внутри которого можно выделить несколько основных этапов (рис. 5.1).

  1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов (4).

  2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации (5).

  3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации (3).

Рис. 5.1. Основные этапы плановой работы на предприятии

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют по­ставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 5.2).

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Рис. 5.2. Этапы процесса планирования на предприятии

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся средне­срочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные опе­ративные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

  • что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

  • каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к корректировке плана) связью.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *