Показатели эффективности деятельности предприятия и методика их расчета: 55. Показатели эффективности деятельности предприятия и методика их расчета

Какова общая формула расчета эффективности?

Любая целесообразная деятельность человека связана с проблемой эффективности. В любом случае эффективность определяется рачительностью, экономичностью хозяйствования и измеряется результатами, полученными от каждой единицы использованного ресурса (фактора) производства.

Эффективность производства характеризует его результативность, которая находит свое выражение в росте благосостояния населения страны. Следовательно, эффективность производства можно определить как оптимальное использования ресурсов в сопоставлении с общественными потребностями.

Являются ли понятия «эффект» и «эффективность» тождественными?

Для выяснения сущности экономической эффективности производства, определения ее критерия и показателей необходимо различать содержание понятий «эффективность» и «эффект».

Эффект – абсолютная величина, обозначающая достигаемый результат какого-либо процесса. Экономический эффект — это результат человеческого труда, создающего материальные блага. Безусловно, результат сам по себе очень важен, но не менее важно знать, какими затратами он достигнут. Поэтому соизмеримость эффекта и затрат на его достижение является основой экономической эффективности. Помимо абсолютной величины эффекта необходимо знать и его относительную величину, исчисляемую посредством деления общего результата (эффекта) на затраты ресурсов, обусловившие его получение.

Чем отличаются общая и сравнительная экономическая эффективность? Какие показатели используют для их оценки?

В соответствии с этими определениями на практике при экономических расчетах различают общую (абсолютную) и сравнительную экономическую эффективность.

Общая (абсолютная) эффективность затрат и ресурсов может определяться на всех уровнях хозяйствования и рассчитывается как отношение общей величины экономического эффекта к отдельным видам затрат основных ресурсов. В качестве обобщающих показателей эффективности на народнохозяйственном уровне широко применяются два показателя:

• рост произведенного валового внутреннего продукта (национального дохода) на душу населения;
• производство валового внутреннего продукта (национального дохода) на 1 ден. ед. (единицу) затрат.

Показатели, используемые для определения уровня эффективности в масштабе народного хозяйства, региона, отрасли, незначительно отличаются от показателей, применяемых на уровне первичных субъектов хозяйствования, и носят частный характер.

На уровне предприятия система показателей общей экономической эффективности включает показатели как по видам используемых ресурсов, так и оценочные.

Главным оценочным показателем деятельности предприятия является прибыль. К оценочным показателям эффективности традиционно относят: рентабельность продукции; рентабельность производственных фондов; производство продукции на 1 грн. затрат, относительную экономию основных и оборотных фондов, а также материальных, трудовых затрат и фонда оплаты труда.

Показателями общей экономической эффективности используемых ресурсов являются показатели использования трудовых ресурсов – производственных фондов.

К показателям использования трудовых ресурсов относятся:

1. Производительность труда – показатель, выражающий отношение массы продукции к массе живого труда.
   Хотя подобный подход к определению производительности труда весьма универсален, существуют различия в расчетах и показателях производительности труда на макро- и микроэкономическом уровнях.
   Если в масштабах народного хозяйства исчисляется производительность, то в качестве результата труда обычно принимается годовой валовой внутренний продукт или национальный доход и делится на число работников, занятых в народном хозяйстве (среднегодовую численность работников), то на уровне предприятия, фирмы производительность труда определяется путем деления валового дохода (выручки) от продажи годового или месячного объема произведенной продукции на среднюю численность работников, занятых на предприятии. Производительность живого труда аккумулирует в себе эффект взаимодействия всех факторов производства. Поэтому производительность труда является интегральным показателем эффективности производства.
2. Трудоемкость продукции – показатель, обратный производительности труда, определяемый отношением затрат рабочего времени к выпущенной продукции. Снижение трудоемкости – это важнейший показатель повышения производительности труда.
3. Фондовооруженность – это показатель, характеризующий уровень оснащенности труда. Он измеряется отношением балансовой (среднегодовой) стоимости основных фондов (в сопоставимых ценах) к затратам живого труда (среднегодовая численность работников).

Показатели общей экономической эффективности характеризуют эффективность выбора уже реализованных, прошлых затрат. С их помощью определяется целесообразность произведенных затрат, выявляются резервы повышения эффективности производства. Такие показатели используются в управленческой и контролирующей деятельности.

В рыночной экономике широко применяются показатели сравнительной экономической эффективности, с помощью которой можно определять наиболее экономически выгодные варианты решения той или иной хозяйственной задачи.

Сравнительная экономическая эффективность определяется при разработке и внедрении новой техники, решении вопросов по производству и применению взаимозаменяемых материалов и продукции, проектировании строительства и реконструкции действующих предприятий, составлении бизнес-планов, выборе схем организации производства в технологической и научной деятельности.

При определении сравнительной экономической эффективности в качестве величины экономического эффекта принимается экономия, полученная от снижения себестоимости продукции; в качестве затрат — дополнительные капиталовложения, обусловившие эту экономию. Сравнительная экономическая эффективность определяется при выборе одного из двух и более вариантов решения определенной хозяйственной задачи. Она характеризует преимущества одного варианта по сравнению с другими.

При сравнении двух вариантов возможно различное соотношение необходимых капитальных вложений и уровня себестоимости продукции. Тот вариант, который характеризуется меньшими (или равными) капитальными вложениями и одновременно обеспечивает более низкую себестоимость продукции при прочих равных уровнях, признается экономически выгодным.

Сравнительная экономическая эффективность основывается на анализе предельных показателей и дает возможность определить эффективность принимаемых решений в будущем, в перспективе, выявлять оптимальный вариант использования ресурсов.

При сравнении вариантов необходимо пользоваться приведенными затратами, рассчитываемыми по каждому из них. Приведенные затраты по каждому варианту представляют собой сумму капитальных вложений и текущих затрат (себестоимости), приведенных к единой размерности в соответствии с нормативом эффективности. Те из них, которые при расчете окажутся минимальными, и определяют наиболее эффективный вариант.

Какова общая формула расчета эффективности?

Эффективность выражает степень эффекта и в самом общем виде выражается формулой:

Э = Р/З;

где Р – результаты производства;

З – затраты на получение данного результата.

Формулу эффективности на практике для расчетов применить сложно, так как числитель и знаменатель дроби в большинстве случаев не поддаются количественному измерению и не могут быть исчислены в общих единицах. Чаще всего результаты экономической деятельности многообразны и свести их в единый результат невозможно, даже использовав универсальные денежные измерители. В ряде случаев результат может быть только качественным, вообще не выражаемым в числовой форме. К таким чаще всего относятся социальные результаты.

Проблема эффективности – это всегда проблема выбора, например что производить, какие виды продукции, каким способом, как их распределить и какой объем ресурсов использовать.

В основе определения эффективности лежит принцип сравнительного преимущества, являющийся основой специализации как стран в целом, так и отдельных производителей в частности, а также краеугольным камнем свободы торговли (открыт Д. Рикардо). Именно благодаря сравнительному преимуществу использования одних ресурсов перед другими существует возможность определения наиболее эффективного варианта производства, обеспечивающего наибольшую разницу между результатами и затратами и установления альтернативной стоимости любого ресурса.

Таким образом, эффективность можно определить так же, как отношение между ценностями благ, которые произведены, и ценностями благ, от производства которых пришлось отказаться ввиду их большей альтернативной стоимости.

Следовательно, эффективность можно определить двояко: во-первых, как отношение результата производства к затратам на его осуществление; во-вторых, как отношение результата того, что произведено, к тому, от чего пришлось отказаться при выборе альтернативного варианта.

13.1. показатели эффективности и интенсивности использования капитала. методика их расчета

13.1. показатели эффективности и интенсивности использования капитала. методика их расчета

Бизнес в любой сфере деятельности начинается с определенной суммы денежной наличности, за счет которой приобретается необходимое количество ресурсов, организуется процесс производства и сбыт продукции. Капитал в процессе своего движения проходит последовательно три стадии кругооборота: заготовительную, производственную и сбытовую (рис. 13.1).

На первой стадии предприятие приобретает необходимые ему основные фонды, производственные запасы, на второй — часть средств в форме запасов поступает в производство, а часть используется на оплату труда работников, выплату налогов, платежей по социальному страхованию и другие расходы. Заканчивается эта стадия выпуском готовой продукции. На третьей стадии готовая продукция реализуется и на счет предприятия поступают денежные средства, причем, как правило, больше первоначальной суммы на величину полученной прибыли от бизнеса. Следовательно, чем быстрее капитал сделает кругооборот, тем больше предприятие получит и реализует продукции при одной и той же сумме капитала за определенный отрезок времени. Задержка движения средств на любой стадии ведет к замедлению оборачиваемости капитала, требует дополнительного вложения средств и может вызвать значительное ухудшение финансового состояния предприятия.

Рис. 13.1. Стадии кругооборота капитала

Достигнутый в результате ускорения оборачиваемости эффект выражается в первую очередь в увеличении выпуска продукции без дополнительного привлечения финансовых ресурсов. Кроме того, за счет ускорения оборачиваемости капитала происходит увеличение суммы прибыли, так как обычно к исходной денежной форме он возвращается с приращением. Если производство и реализация продукции являются убыточными, то ускорение оборачиваемости средств ведет к ухудшению финансовых результатов и «проеданию» капитала. Из сказанного следует, что нужно стремиться не только к ускорению движения капитала на всех стадиях кругооборота, но и к его максимальной отдаче, которая выражается в увеличении суммы прибыли на один рубль капитала. Повышение доходности капитала достигается рациональным и экономным использованием всех ресурсов, недопущением их перерасхода, потерь на всех стадиях кругооборота. В результате капитал вернется к своему исходному состоянию в большей сумме, т.е. с прибылью.

Таким образом, эффективность использования капитала характеризуется его доходностью (рентабельностью) отношением суммы прибыли к среднегодовой сумме основного и оборотного капитала.

Для характеристики интенсивности использования капитала рассчитывается коэффициент его оборачиваемости (отношение выручки от реализации продукции, работ и услуг к среднегодовой стоимости капитала).

Обратным показателем коэффициенту оборачиваемости капитала является капиталоемкость (отношение среднегодовой суммы капитала к сумме выручки).

Взаимосвязь между показателями рентабельности совокупного капитала и его оборачиваемости выражается следующим образом:

Иными словами, рентабельность активов (ROA) равна произведению рентабельности продаж (Rрп) и коэффициента оборачиваемости капитала (Коб):

Эти показатели в зарубежных странах применяются в качестве основных при оценке финансового состояния и деловой активности предприятия. Рентабельность капитала, характеризующая соотношение прибыли и капитала, использованного для получения этой прибыли, является одним из наиболее ценных и наиболее широко используемых показателей эффективности деятельности субъекта хозяйствования. Этот показатель позволяет аналитику сравнить его значение с тем, которое было бы при альтернативном использовании капитала. Он используется для оценки качества и эффективности управления предприятием; оценки способности предприятия получать достаточную прибыль на инвестиции; прогнозирования величины прибыли.

Основная концепция расчета рентабельности довольно проста, однако существуют различные точки зрения относительно инвестиционной базы данного показателя.

Прибыль на общую сумму активов, по мнению Л.А.Бернстайна, наилучший показатель, отражающий эффективность деятельности предприятия. Он характеризует доходность всех активов, вверенных руководству, независимо от источника их формирования.

В ряде случаев при расчете ROA из общей суммы активов исключают непроизводственные активы (избыточные основные средства и запасы, нематериальные активы, расходы будущих периодов и др.). Это исключение делают для того, чтобы не возлагать на руководство ответственность за получение прибыли на активы, которые явно этому не способствуют. Данный подход, как считает Л.А.Бернстайн, полезен при использовании ROA в качестве инструмента внутреннего управления и контроля и не годится для оценки эффективности предприятия в целом. Акционеры и кредиторы вверяют свои средства руководству предприятия не для того, чтобы оно вкладывало их в активы, которые не приносят прибыли. Если же есть причины, чтобы вложить капитал в такие активы, то нет повода исключать их из инвестиционной базы при расчете ROA.

Существуют разные мнения и о том, следует ли амортизируемое имущество (основные средства, нематериальные активы, малоценные предметы) включать в инвестиционную базу при расчете ROA по первоначальной или остаточной стоимости? Несомненно, если оценивается эффективность только основного капитала, то среднегодовая сумма амортизируемого имущества должна определяться по первоначальной стоимости. Если же оценивается эффективность всего совокупного капитала, то стоимость амортизируемых активов в расчет надо принимать по остаточной стоимости, так как сумма начисленной амортизации находит отражение по другим статьям баланса (остатки свободной денежной наличности, незавершенного производства, готовой продукции, расчеты с дебиторами по неоплаченной продукции).

В качестве инвестиционной базы при расчете рентабельности капитала используют также «Собственный капитал» + «Долгосрочные заемные средства». Она отличается от базы «Общая сумма активов» тем, что из нее исключаются оборотные активы, сформированные за счет краткосрочных заемных средств. Этот показатель характеризует эффективность не всего капитала, а только собственного (акционерного) и долгосрочного заемного капитала. Называют его обычно рентабельностью инвестированного капитала (ROJ).

При расчете рентабельности капитала в качестве инвестиционной базы может быть использована среднегодовая стоимость собственного (акционерного) капитала. Но в данном случае в расчет берут прибыль за вычетом налогов и процентов по обслуживанию долга, а также дивидендов по привилегированным акциям. Называется этот показатель «Рентабельность собственного капитала» (ROE). Сравнение величины данного показателя с величиной рентабельности всего капитала (ROA) показывает влияние заемного капитала на прибыль собственника.

Второй вопрос, который возникает при определении рентабельности капитала, какую прибыль брать в расчет: балансовую (валовую), прибыль от реализации продукции или чистую прибыль. В данном случае также надо учитывать инвестиционную базу капитала.

Если определяем рентабельность всех активов, то в расчет принимается вся балансовая прибыль, которая включает в себя прибыль от реализации продукции, имущества и внереализационные результаты (доходы от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, от участия в совместных предприятиях и прочих финансовых операций).

Соответственно и выручка при определении оборачиваемости всех активов должна включать в себя не только ее сумму от реализации продукции, но и выручку от реализации имущества, ценных бумаг и т.д.

Для расчета рентабельности функционирующего капитала в основной деятельности берется прибыль только от реализации продукции, работ и услуг, а в качестве инвестиционной базы сумма активов за вычетом долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, неустановленного оборудования, остатков незаконченного капитального строительства и т.д.

Рентабельность производственного капитала рассчитывается отношением прибыли от реализации продукции к среднегодовой сумме амортизируемого имущества и материальных текущих активов.

При определении уровня рентабельности собственного капитала учитывается чистая прибыль без финансовых расходов по обслуживанию заемного капитала.

8 примеров показателей производительности бизнес-процессов

Прежде чем мы поговорим конкретно о типах показателей производительности процессов, позвольте мне упомянуть, что существует фундаментальное различие между стратегическими метриками производительности процессов и метриками производительности процессов , давайте посмотрим:

Типы показателей эффективности процессов

Process Performance Metrics, также называемые KPI (ключевые показатели эффективности). фокусируется на том, как выполняется задача, путем измерения производительности и достигаются ли отдельные цели.

Этот показатель следует измерять с помощью коэффициента (обычно представляемого числом), который отражает прогресс процесса в целом или частично.

Показатели результативности стратегического процесса служат для того, чтобы показать, достигает ли организация целей, поставленных высшим руководством, так называемых стратегических целей. Широко используемым инструментом для определения этих целей является сбалансированная система показателей .

Типы показателей эффективности процессов

• Показатели эффективности
• Показатели эффективности
• Показатели грузоподъемности
• Показатели производительности
• Показатели качества
• Показатели рентабельности
• Показатели конкурентоспособности
• Индикаторы значений

Мы подробно рассмотрим каждый из них, чтобы вы лучше поняли:

Показатели эффективности vs.Показатели эффективности

Эффективность — это соотношение между ожидаемыми результатами и полученными результатами: лучший способ сделать это = достичь ожидаемых результатов.

Эффективность — это взаимосвязь между достигнутыми результатами и используемыми ресурсами = оптимизация работы с минимальным использованием ресурсов.

Можно сказать, что эффективность — это эффективность при использовании минимума ресурсов. Сосредоточение внимания на процессе и ресурсах, используемых, например, для , снижает затраты. Эффективность уже ориентирована на продукт и полученные результаты и может принести пользу за счет более высокой прибыли .

Показатели мощности: Соотношение между объемом, который может быть произведен, и временем, когда это произойдет. Например, автопроизводитель X способен производить 200 автомобилей в месяц.

Показатели производительности: Соотношение между результатами, созданными заданием, и ресурсами, используемыми для его выполнения. Пример: рабочий может установить 20 м2 напольного покрытия за час.Другой может установить всего 17 м2 напольного покрытия за час. Поэтому он менее продуктивен, чем первый. См. Также Как повысить продуктивность на работе? Ознакомьтесь с 5 ценными советами.

Показатели качества: Взаимосвязь между общим объемом выпуска (всего произведенного) и выходом, пригодным и подходящим для использования, то есть без дефектов или деформаций. Пример: 980 штук на каждую 1000 произведенных изделий (98% соответствие).

Показатели рентабельности: Процентное соотношение между прибылью и общим объемом продаж.Пример: компания, которая продала товаров на 200 000 долларов США и рассчитала прибыль в размере 20 000 долларов США. Так что доходность 10%.

Показатели рентабельности инвестиций (ROI): Процентное соотношение между прибылью и инвестициями, сделанными в компанию. Пример: та же компания из предыдущего примера инвестировала 500 000 долларов США с прибылью 20 000 долларов США. Выход составил 4%.

Показатели конкурентоспособности: Отношения компании с конкурентами. Для этого можно использовать долю рынка.

Показатели эффективности: Эффективность — это сочетание действенности с эффективностью.

Индикатор ценности: Взаимосвязь между воспринимаемой ценностью, когда вы получаете что-то (например, продукт), и суммой, потраченной на это.

Подробнее: Узнайте подробнее, как сократить расходы в вашем бизнесе, здесь.

Зачем нужны метрики производительности процесса?

• Они предоставляют информацию, необходимую менеджеру на каждом этапе процесса
• Обеспечивают более высокую точность при принятии управленческих решений
• Они нацелены на повышение эффективности и результативности процессов
• Они приносят скорость , лучшее понимание и прозрачность для раскрытия результатов
• Показатели эффективности процессов становятся показателем совершенства компании
• Позволяют создать приборную панель со всей доступной информацией в панорамном виде

Подробнее: Лучшие практики бизнес-процессов здесь.

Общие концепции показателей эффективности процессов

Индексы: число, которое отображает производительность, полученную в процессе с помощью метрик производительности процесса

Цели: — это значения, которые необходимо достичь в заранее определенный период с использованием показателей эффективности процесса

Допуск: Если вы не достигли цели, существует предел допуска, который покажет, насколько серьезен результат. Значения, выходящие за пределы этого диапазона допуска, указывают на то, что выполнение процесса имеет решающее значение и необходимо предпринять определенные действия.

Важность использования показателей производительности процесса

Process Performance Metrics используются для мониторинга деятельности компании. Т.е. отслеживает и отслеживает прогресс бизнеса, собирает соответствующую информацию и делает ее доступной в доступной форме, чтобы менеджеры могли ее изучать и принимать правильные решения.

Он привносит эффективность и результативность в процессы и тем самым создает положительные результаты для компании.

Таким образом, показатели эффективности процесса критически важны для управления процессом BPM.

Почему?

Они выявляют необходимую информацию, так что вы можете анализировать процессы , чтобы постоянно улучшать их для достижения стратегических бизнес-целей.

Панели управления и показатели эффективности процессов

Панель управления — это визуальная, легкая для понимания презентация, которая показывает ключевые показатели эффективности или KPI, которые организация определяет для оценки того, идет ли ее работа по пути к достижению бизнес-целей.Посмотрите на видео ниже, как это работает.

См. Также:

Что такое KPI? Определение, передовой опыт и примеры

5. Как писать и разрабатывать KPI

При написании или разработке КПЭ необходимо учитывать, как этот КПЭ соотносится с конкретным бизнес-результатом или целью. КПЭ должны быть адаптированы к вашей деловой ситуации и должны быть разработаны, чтобы помочь вам в достижении ваших целей. При написании КПЭ выполните следующие действия:

Напишите четкую цель для вашего KPI

Написание четкой цели для вашего KPI — одна из самых важных, если не самая важная часть разработки KPI.

KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не только бизнес-цель или что-то, что кто-то в вашей организации может посчитать важным. Это должно быть неотъемлемой частью успеха организации.

В противном случае вы стремитесь к цели, которая не соответствует бизнес-результатам. Это означает, что в лучшем случае вы работаете над достижением цели, которая никак не влияет на вашу организацию. В худшем случае это приведет к тому, что ваш бизнес зря потратит время, деньги и другие ресурсы, которые лучше всего направить в другое место.

Ключевой вывод заключается в следующем: ключевые показатели эффективности должны быть не просто произвольными числами. Они должны выразить что-то стратегическое о том, что пытается сделать ваша организация. Вы можете (или должны уметь) многое узнать о бизнес-модели компании. просто взглянув на их KPI.

Без четкого указания цели все это будет потеряно.

Поделитесь своими KPI с заинтересованными сторонами

Ваш KPI бесполезен, если он не передан должным образом.Как ваши сотрудники — люди, которым поручено воплощать в жизнь ваше видение организации — должны добиваться ваших целей, если они не знают, что они собой представляют? Или же возможно, еще хуже: отказ от использования ваших KPI может вызвать отчуждение и разочарование ваших сотрудников и других заинтересованных сторон, которые не видят направление, в котором движется ваша организация.

Но делиться своими KPI с заинтересованными сторонами — это одно дело (хотя даже это то, что слишком многие организации не могут сделать).Более того, о них необходимо сразу же сообщить.

KPI необходим контекст. Этого можно добиться только в том случае, если вы объясните не только то, что вы измеряете, но и почему. В противном случае это просто цифры на экране, не имеющие значения для вас или ваших сотрудников.

Объясните своим сотрудникам, почему вы измеряете то, что измеряете. Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один KPI, а не другой. И что самое главное? Слушать.KPI не являются безошибочными. И они не обязательно будут очевидны для всех участвует. Если вы выслушаете своих сотрудников, это поможет вам определить, где основные цели вашей организации не передаются должным образом

Допустим, вы получаете много вопросов о том, почему прибыль не является ключевым показателем эффективности для вашей компании. Для ваших сотрудников это разумное убеждение. В конце концов, зарабатывание денег — это неотъемлемая часть того, чем занимается любой бизнес. Но, может быть, доход — это не то все и закончить все для вашей организации в определенный момент.Может быть, вы хотите сделать крупные инвестиции в исследования и разработки или планируете крупные приобретения. Получение большого количества подобных вопросов — знак того, что вам нужно лучше работа по информированию о ваших KPI и стоящих за ними стратегических целях.

И кто знает: ваши сотрудники могут даже дать вам несколько идей о том, как улучшить ваши KPI.

Проверяйте KPI еженедельно или ежемесячно

Регулярная проверка ключевых показателей эффективности необходима для их поддержания и развития.Очевидно, что отслеживание вашего прогресса в сравнении с KPI важно (какой еще смысл устанавливать его в первую очередь?) Но не менее важно отслеживание вашего прогресса, чтобы вы могли оценить, насколько успешно вы в первую очередь разработали KPI.

Не все КПЭ успешны. Некоторые из них преследуют недостижимые цели (подробнее об этом ниже). Некоторые не могут отслеживать основную бизнес-цель, которую они должны были достичь. Только регулярно проверяя, пора ли менять ключевые показатели эффективности, вы можете решить.

Убедитесь, что KPI актуален

Чтобы сделать ваши KPI действенными, нужно выполнить пять шагов:

1. Обзор бизнес-целей
2. Проанализируйте свою текущую производительность
3. Установите краткосрочные и долгосрочные цели KPI
4. Просмотрите цели вместе со своей командой
5. Проверить ход выполнения и отрегулировать

Большую часть этого мы уже рассмотрели, но стоит сосредоточиться на необходимости разработки целей как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.После того, как вы поставили цель с графиком на более далекое будущее (скажем, следующие несколько кварталов или ваши финансовые год), затем вы можете работать в обратном направлении и определять вехи, которые вам нужно будет достичь на этом пути.

Допустим, вы хотите подписать 1500 подписчиков на информационный бюллетень в первом квартале года. Для этого вам нужно установить ежемесячные, двухнедельные или даже еженедельные цели. Таким образом вы сможете постоянно переоценивать и изменять курс по мере необходимости на вашем пути к достижению долгосрочной цели.

Вы можете разделить цели поровну по каждому месяцу. В этом случае это будет 500 подписок в январе, 500 в феврале и 500 в марте. Однако вы можете уточнить детали. В январе и марте больше дней чем февраль, поэтому, возможно, вы захотите установить цель в 600 на эти месяцы. Или, может быть, вы обычно получаете больше посещаемости веб-сайта в феврале (возможно, ваша компания присутствует на крупной торговой выставке), поэтому вы решаете установить цель в 800 месяц.

Что бы это ни было, убедитесь, что вы разбиваете целевые показатели KPI, чтобы установить краткосрочные цели.

Развивайте свой KPI в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса

KPI, которые никогда не обновляются, могут быстро устареть.

Допустим, ваша организация недавно запустила новую линейку продуктов или расширилась за границу. Если вы не обновите свои KPI, ваша команда продолжит преследовать цели, которые не обязательно отражают изменения в тактических или стратегическое направление.

Вы можете подумать, основываясь на ваших результатах, что вы продолжаете работать на высоком уровне. В действительности, однако, вы можете отслеживать ключевые показатели эффективности, которые не могут уловить влияние ваших усилий на основные стратегические цели.

Проверка ваших KPI на ежемесячной (или, в идеальном случае, еженедельной) основе даст вам возможность точно настроить — или полностью изменить курс.

Возможно, вы даже найдете новые и, возможно, более эффективные способы добраться до того же пункта назначения.

Проверить, достижим ли KPI

Очень важно установить достижимые цели для вашей команды. Слишком высокая цель может привести к тому, что ваша команда сдастся еще до того, как начнется. Установите слишком низкую цель, и вы быстро обнаружите, что задаетесь вопросом, что делать с собой, когда вы ее достигли. ваши годовые цели через два месяца календарного года.

Очень важно проанализировать вашу текущую производительность. Без этого вам придется слепо искать числа, которые в действительности не имеют корня.Ваша текущая производительность также является хорошей отправной точкой для выбора областей, в которых вам необходимо улучшать.

Начните копаться в данных, которые вы уже собрали, чтобы установить основу для того, чего вы достигли в прошлом. Для этого отлично подходят такие инструменты, как Google Analytics, но также и более традиционные инструменты бухгалтерского учета, отслеживающие выручку и валовую прибыль. поле.

При необходимости обновляйте цели КПЭ

KPI не статичны.Они всегда должны развиваться, обновляться и меняться по мере необходимости. Если вы устанавливаете и забываете свои ключевые показатели эффективности, вы рискуете преследовать цели, которые больше не актуальны для вашего бизнеса.

Возьмите за привычку регулярно проверять, не только для того, чтобы видеть, как вы работаете с вашими KPI, но и для того, чтобы узнать, какие KPI необходимо изменить или полностью исключить.

Для того, кто никогда раньше не разрабатывал KPI, все это может показаться утомительным.

Но вот и хорошие новости: если вы пройдете через этот процесс несколько раз, вам будет намного проще использовать его снова в будущем.

Собираем все вместе

KPI обычно являются важным инструментом для измерения успеха вашего бизнеса и внесения корректировок, необходимых для его успеха.

Однако полезность отдельных KPI имеет свои пределы.

Самая важная часть любого KPI — это его полезность. После того, как он изжил себя, вы должны без колебаний выбросить его и приступить к работе над новыми, которые лучше соответствуют вашим основным бизнес-целям.

12 ключевых показателей финансовой эффективности, за которыми вы должны следить

Ключевые показатели эффективности (KPI) вашего бизнеса — это ваши инструменты для измерения и отслеживания прогресса в основных областях деятельности компании. Ваши ключевые показатели эффективности дают вам общую картину состояния вашего бизнеса. Получение информации, предоставляемой вашими ключевыми показателями эффективности, позволяет вам активно вносить необходимые изменения в недостаточно эффективных областях, предотвращая потенциально серьезные потери. Затем количественная оценка KPI позволяет измерить эффективность ваших усилий.Этот процесс обеспечивает долгосрочную устойчивость операционной модели вашей компании и помогает повысить инвестиционную ценность вашего бизнеса.

Первым приоритетом является определение и понимание общего влияния различных финансовых реалий, представленных вашими числами KPI, на ваш бизнес. Затем используйте информацию, которую вы получаете из этих бесценных показателей эффективности финансового управления, для выявления и внедрения изменений, которые устраняют проблемы с политиками, процессами, персоналом или продуктами, которые влияют на одно или несколько значений ваших ключевых показателей эффективности.

Основные KPI, которые вы, несомненно, уже используете, включают выручку, расходы, валовую прибыль и чистую прибыль. Вот другие ключевые индикаторы, которые следует отслеживать, анализировать и принимать меры по мере необходимости.

Мониторинг и анализ вашего операционного денежного потока важны для понимания вашей способности оплачивать поставки и текущие операционные расходы. Этот KPI также используется для сравнения с общим используемым вами капиталом — анализ, который показывает, приносят ли ваши операции достаточно денежных средств для поддержки капитальных вложений, которые вы делаете для развития своего бизнеса.

Анализ отношения операционного денежного потока к общему задействованному капиталу дает вам более глубокое представление о финансовом состоянии вашего бизнеса, позволяя вам не ограничиваться только прибылью при принятии решений о капиталовложениях.

Денежные средства, которые доступны сразу, — это «оборотный капитал». Рассчитайте свой оборотный капитал, вычтя существующие обязательства вашего бизнеса из имеющихся активов. Денежные средства в кассе, дебиторская задолженность, краткосрочные инвестиции включены, а также кредиторская задолженность, начисленные расходы и ссуды — все это часть этого уравнения KPI.

Этот особенно значимый KPI информирует вас о состоянии вашего бизнеса с точки зрения имеющихся операционных средств, показывая, в какой степени ваши доступные активы могут покрыть ваши краткосрочные финансовые обязательства.

В то время как KPI оборотного капитала, рассмотренный выше, вычитает обязательства из активов, KPI коэффициента текущей ликвидности делит общие активы на обязательства, чтобы дать вам представление о платежеспособности вашего бизнеса — i.д., насколько хорошо ваша компания может своевременно выполнять свои финансовые обязательства и поддерживать уровень кредитного рейтинга, необходимый для роста и расширения вашего бизнеса.

Долг к собственному капиталу — это соотношение, рассчитываемое на основе совокупных обязательств вашего бизнеса в сравнении с собственным капиталом (чистой стоимостью) вашего бизнеса. Этот KPI показывает, насколько хорошо ваш бизнес финансирует свой рост и насколько хорошо вы используете инвестиции своих акционеров.Цифра показывает, насколько прибыльным является бизнес. Он сообщает вам и вашим акционерам, сколько долгов было накоплено у бизнеса, чтобы стать прибыльным. Высокое отношение долга к собственному капиталу свидетельствует о практике оплаты роста за счет накопления долга. Этот критически важный KPI поможет вам сосредоточиться на финансовой отчетности.

Этот KPI сравнивает ваш доход от направления бизнеса с вашим прогнозируемым доходом от него. Отслеживание и анализ расхождений между фактическими доходами и вашими прогнозами поможет вам понять, насколько хорошо тот или иной отдел работает в финансовом отношении.Это один из двух основных факторов при расчете KPI отклонения бюджета — сравнение между прогнозируемыми и фактическими итогами текущего бюджета, что необходимо для более точного составления бюджета с учетом потребностей.

Сравнение фактических расходов с суммой, заложенной в бюджет, позволяет получить этот KPI. Сравнение поможет вам понять, где и как некоторые бюджетные расходы отклонились от графика, чтобы вы могли более эффективно планировать дальнейшие действия.Расходы по сравнению с бюджетом — еще один главный фактор KPI отклонения бюджета. Знание величины отклонения между общим предполагаемым и общим фактическим отношением доходов к расходам поможет вам стать экспертом в отношении взаимосвязи между операциями и финансами вашего бизнеса.

KPI оборачиваемости кредиторской задолженности показывает скорость, с которой ваш бизнес рассчитывается с поставщиками. Это соотношение является результатом деления общих затрат на продажи за период (затраты, которые ваша компания понесла при поставке товаров или услуг) на среднюю кредиторскую задолженность за этот период.

Это очень информативное соотношение при сравнении за несколько периодов. Снижение KPI оборачиваемости кредиторской задолженности может указывать на то, что продолжительность времени, затрачиваемого вашей компанией на расчеты с поставщиками, увеличивается и что требуются действия, чтобы сохранить вашу хорошую репутацию у поставщиков и позволить вашему бизнесу воспользоваться значительными преимуществами. временные скидки от продавцов.

KPI оборачиваемости дебиторской задолженности отражает скорость, с которой ваш бизнес успешно собирает платежи от ваших клиентов.Этот KPI рассчитывается путем деления ваших общих продаж за период на среднюю дебиторскую задолженность за этот период. Этот номер может служить предупреждением о том, что необходимо внести исправления в управление дебиторской задолженностью, чтобы обеспечить сбор платежей в надлежащие сроки.

Товарно-материальные запасы непрерывно поступают на ваши производственные и складские помещения и уходят с них. Может быть трудно представить себе объем текучести кадров, который на самом деле имеет место.KPI оборачиваемости запасов позволяет узнать, сколько из ваших средних запасов ваша компания продала за период. Этот KPI рассчитывается путем деления продаж за определенный период на средний запас за тот же период. KPI дает представление о продажах и эффективности производства вашей компании.

КПЭ рентабельности капитала (ROE) измеряет чистую прибыль вашей компании в отличие от каждой единицы акционерного капитала (чистой стоимости).Сравнивая чистую прибыль вашей компании с ее общим богатством, ваша рентабельность собственного капитала показывает, соответствует ли ваша чистая прибыль размеру вашей компании.

Независимо от того, сколько стоит ваша компания в настоящее время (ее чистая стоимость), ваш текущий чистый доход будет определять ее вероятную стоимость в будущем. Таким образом, коэффициент рентабельности собственного капитала вашего бизнеса информирует вас о величине прибыльности вашей организации и количественно определяет ее общую операционную эффективность и эффективность финансового управления. Повышение или высокая рентабельность собственного капитала ясно показывает вашим акционерам, что их инвестиции оптимизируются для развития бизнеса.

KPI коэффициента быстрой ликвидности измеряет способность вашей организации использовать свои высоколиквидные активы для немедленного выполнения краткосрочных финансовых обязательств вашего бизнеса. Это показатель богатства и финансовой гибкости вашей компании. Это понимается как более консервативная оценка финансового состояния бизнеса, чем коэффициент текущей ликвидности, поскольку расчет коэффициента быстрой ликвидности исключает запасы из активов.

Этот KPI с коэффициентом краткости имеет популярное прозвище «Кислотный тест» (в честь теста с азотной кислотой, используемого для обнаружения золота).Точно так же коэффициент быстрой ликвидности — это быстрый и простой способ оценки благосостояния и здоровья вашей компании. Если вы новичок в использовании КПЭ, КПЭ коэффициента быстрой ликвидности — хороший способ быстро получить представление об общем состоянии вашего бизнеса.

Хотя ключевые показатели эффективности, привязанные к бюджету, важны, окончательный показатель потенциала компании для долгосрочного успеха — это количественная оценка удовлетворенности клиентов. Net Promoter Score (NPS) — это результат расчета различных уровней положительной реакции клиентов на очень короткие опросы об удовлетворенности клиентов.NPS — это простое и точное измерение вероятных показателей удержания клиентов (будущих продаж текущим клиентам) в рамках вашей базы доходов, а также потенциала для создания реферального бизнеса для расширения этой базы.

Некоторые другие ключевые показатели эффективности должны отслеживаться в конкретных операционных областях, таких как финансы, маркетинг, производство, закупки, обслуживание клиентов и другие. Например:

• Маркетинговые КПЭ — Отношение затрат на привлечение клиентов к общей стоимости, жизненной стоимости, стоимости привлечения клиентов и др., Показатель прибыльности клиентов, относительная доля рынка.
• Показатели повторяющейся выручки — области доходов и расходов, такие как плата за повторяющиеся контракты на обслуживание, абонентская плата, плата за обслуживание продукта, темп роста выручки, цикл преобразования денежных средств.
• Обзор периодической выручки — включает долю периодической выручки, темп роста периодической выручки, частоту выхода из повторяющейся выручки.
• Показатель эффективности LOB — Время рабочего цикла (скорость производства), коэффициент использования производственных мощностей, уровень простоя процесса, добавленная стоимость человеческого капитала, уровень вовлеченности сотрудников, индекс качества.
• Финансовый отдел — Операционные KPI должны также включать непонятные индикаторы, такие как KPI отчета о финансовых ошибках, KPI коэффициента ошибок при оплате. И множество индикаторов в областях биллинга и управления транзакциями, сборов и других.

Отказы KPI могут возникать по любой из нескольких причин:

• Обычно наиболее легко идентифицируемыми являются неэффективность планирования или человеческая ошибка.
• Настройка ключевого показателя эффективности без тщательной проверки его фактической практической ценности для бизнеса может привести к проблематичным результатам.Такой KPI может отвлечь вас и всю вашу команду от сосредоточения на истинных показателях эффективности и направить ваш бизнес в неверном направлении.
• Неправильное использование KPI может произойти из-за чрезмерного подчеркивания самого числа KPI и недооценки реальных операционных факторов, которые генерируют числа. Этот синдром может привести к неясным бизнес-стратегиям по улучшению тех частей операций, которые лежат в основе цифр.

KPI Значение, примеры, расчет и учебная панель

Что такое КПЭ?

Ключевой показатель эффективности (или KPI) — это показатель, который является одним из наиболее важных показателей текущего уровня производительности отдельного лица, отдела и / или компании в достижении целей.

Чтобы упростить задачу, KPI — это измеримый показатель, который поможет нам понять, достигаем мы своей цели или нет. Это помогает нам отслеживать эффективность наших кампаний.

Всегда учитывайте, что ваш KPI должен соответствовать вашим общим бизнес-целям и должен быть достижимым. В случае, если это не имеет отношения к вашим бизнес-целям, его не следует рассматривать как ключевой показатель эффективности.

Всегда ограничивайте свой бизнес четырьмя-пятью ключевыми показателями эффективности. Если больше, то вы можете потерять результат измерения.

Как разработать ключевые показатели эффективности

Четыре атрибута для разработки KPI:

Размер: Это в основном то, что мы измеряем. Например, количество новых клиентов в этом году.

Цель: Числовое значение, которое вы хотите достичь к установленному сроку. Например, к концу этого года достичь 1000 клиентов. Измерение и цель должны работать рука об руку.

Источник : в основном это источник данных.Например, Google Analytics, CRM, Google Ads и т. Д.

Частота : Как часто вы собираетесь использовать эти KPI. Хотите ли вы проверять эти показатели еженедельно, ежемесячно или ежедневно?

После того, как вы разработали ключевые показатели эффективности, следующее — понять, что происходит. Способен ли ваш бизнес достичь поставленных целей?

Последнее, что нужно измерить — это сдача. Под изменением я имею в виду, каков процент увеличения продаж по сравнению с предыдущим периодом?

Эти четыре должны работать должным образом, поскольку они являются сердцевиной вашего процесса управления производительностью.

Как правильно выбрать KPI для вашего бизнеса

• Убедитесь, что ваши KPI точно соответствуют целям вашей компании.
• Выберите от 4 до 6 ключевых показателей эффективности, на которых легко сосредоточиться.
• Определите как опережающие, так и запаздывающие KPI, которые помогают в достижении ваших будущих целей.

Метрика может быть числом или соотношением. Таким образом, у нас могут быть числовые показатели, а также показатели соотношений.

Ниже приведены примеры числовых показателей, поскольку они представлены в виде чисел:

Ниже приведены примеры показателей отношения, поскольку они представлены в форме отношения:

Поскольку KPI — это «метрика», а метрика может быть числом или соотношением, мы можем иметь KPI в форме чисел и соотношений.Таким образом, у нас может быть « Number KPIs » и у нас может быть «KPI с коэффициентом ».

Пример количества KPI : «Дни до покупки», «посещения до покупки», «Доход» и т. Д.

Пример соотношения KPI : «Коэффициент конверсии», «Средняя стоимость заказа», «Коэффициент выполнения задачи» и т. Д.

Примеры маркетинговых KPI: Подтвержденные продажи потенциальных клиентов (SAL), чистый рейтинг промоутера, коэффициент удержания, подходящие для маркетинга лиды (MQL), квалифицированные лиды (SQL).

Примеры финансовых KPI: Норма чистой прибыли, коэффициент текущей ликвидности, оборачиваемость кредиторской задолженности, отклонение бюджета, расходы поставщика, вывод финансовых ошибок, рентабельность собственного капитала, использование ресурсов.

Примеры ключевых показателей эффективности управления проектами: Плановая стоимость, фактическая стоимость, освоенная стоимость, отклонение от графика, стоимость на индекс (CPI), рентабельность инвестиций.

Примеры KPI продаж: Ежемесячный рост продаж, скорость текучести клиентов, процент оставления корзины покупок, средняя стоимость заказа, средняя стоимость покупки, среднее время конверсии.

Примеры KPI обслуживания: Уровень использования, внимание / удержание, индекс здоровья сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников, маржа прибыли, оценка вовлеченности сотрудников.

Примеры KPI клиентов: Частота продления услуг, количество отзывов клиентов, сбои соглашения об уровне обслуживания (SLA).

В чем разница между метрикой и KPI?

Каждый KPI — это показатель. Но не каждую метрику можно использовать в качестве KPI.

KPI — это ключевой показатель, который может напрямую влиять на денежный поток (доход, стоимость) и / или конверсии (как макро-, так и микроконверсии) в значительной степени.

Например, если вы продаете на своем веб-сайте «рекламное место для медийных баннеров», а «медийная реклама» является для вас основным источником дохода, то «просмотры страниц» можно использовать в качестве ключевого показателя эффективности.Чем больше просмотров страницы вы получаете, тем больше вы можете взимать с рекламодателей за каждую тысячу показов (CPM).

Аналогичным образом, «средняя стоимость заказа» может использоваться в качестве ключевого показателя эффективности, поскольку она сильно влияет на продажи веб-сайта. Вы можете значительно увеличить продажи своего веб-сайта при текущем коэффициенте конверсии, просто увеличив размер ваших заказов (т. Е. «Среднюю стоимость заказа»).

Получить электронную книгу (32 страницы)

В чем разница между KPI и целью?

KPI не является целью.Однако, чтобы быть эффективным, ему нужна сопутствующая цель. Цель — это конкретный результат или результат, которого вы хотите достичь. В то время как KPI — это показатель, который говорит вам, идете ли вы по пути к достижению своей цели.

Например, если ваша цель — на снизить стоимость привлечения , тогда вашим KPI может быть « процентное увеличение CPA за последний месяц ».

Здесь KPI не определяет саму цель. Это только говорит вам, идете ли вы по пути снижения затрат на приобретение.Так что не пытайтесь взаимозаменяемо использовать ключевые показатели эффективности и цели. Это не одно и то же.

В чем разница между KPI и KRA?

KRA (ключевые области результатов) — это то, что имеет решающее значение для целей компании.

После того, как вы определите KRA, следующим шагом будет добавление к ним количественных показателей. Вот где ключевую роль играют ключевые показатели эффективности. KPI обычно представляют собой числа, проценты или единицы, которые можно измерить, чтобы понять, как развивается ваш бизнес.

KPI используется для измерения вашей эффективности (как отдельного сотрудника, отдела и / или компании) в достижении ключевых целей. Они используются для сопоставления ваших целей с бизнес-целями и внесения изменений по мере необходимости.

Если вы являетесь частным лицом, отделом и / или компанией и поставили перед собой четко определенные цели, вам следует использовать KPI для измерения вашей эффективности в достижении ваших целей.

Если вы не знаете своих целей как физическое лицо, как сотрудник вашего отдела и / или как сотрудник вашей компании, вам не нужно использовать какие-либо KPI.

Лучшее время для использования KPI — это когда у вас настроены четко определенные цели и стратегии , и теперь вы готовы измерить свою эффективность в достижении этих целей. Используйте KPI, когда вам нужно отслеживать прогресс ваших целей по сравнению с бизнес-целями.

Каковы признаки хорошего KPI?

Хороший КПЭ имеет следующие атрибуты:

1. Это доступно и измеримо.
2. Это сильно влияет на соответствующую цель.
3. Соответствует соответствующей цели.
4. Мгновенно пригодится.
5. Имеется в наличии своевременно.

# 1 Доступен и измерим

Вы можете использовать в качестве KPI только те показатели, которые вам изначально доступны.Например, если показатель «Net Promoter Score» вам недоступен, вы не можете использовать его в качестве ключевого показателя эффективности.

Точно так же, если вы придумали что-то, что невозможно измерить (например, «уровень разочарования клиентов, которые бросили корзину покупок в третий раз»), вы не можете использовать это в качестве KPI. Поэтому, когда вы находите свои KPI, вы должны быть на 100% уверены, что существует механизм / инструмент, который в первую очередь позволяет измерить ваши KPI и сообщить о них.

# 2 сильнодействующий

Если показатель не сильно влияет на соответствующую цель, значит, это не лучший KPI.

# 3 Соответствующий

Если ваш KPI оказывает большое влияние, он должен соответствовать своей цели.

# 4 Мгновенно полезно

Если ваш KPI оказывает большое влияние, он должен быть мгновенно полезен, то есть вы можете быстро принимать меры на основе информации, которую вы получаете из своего KPI.

# 5 Своевременное

Ваш KPI должен быть доступен вам своевременно, чтобы вы могли принимать своевременные решения.

Например, если вы используете составную метрику (метрика, состоящая из нескольких других метрик) в качестве KPI, и требуется несколько месяцев, чтобы вычислить ее один раз, а затем еще несколько месяцев, чтобы вычислить ее во второй раз, тогда она не является хорошим KPI, так как вы не можете принимать своевременные решения на основе таких KPI.

Какие бывают типы KPI?

Есть три основные категории КПЭ:

# 1 KPI для бизнеса (также известный как KPI «высокого уровня») — Это KPI, установленный для измерения эффективности основной бизнес-цели. Бизнес-КПЭ устанавливаются на уровне организации и ориентированы на измерение общей эффективности бизнеса.

# 2 Внешний KPI (также известный как KPI «низкого уровня») — Это KPI, созданный для измерения эффективности внешней цели.Внешние KPI устанавливаются на уровне отдела / команды / функции и ориентированы на измерение общей производительности отдела / команды.

# 3 Внутренние KPI (также известные как KPI «низкого уровня») — Это KPI, установленный для измерения эффективности внутренней цели. Внутренние KPI устанавливаются на индивидуальном уровне и ориентированы на измерение общей производительности человека.

Примечание : Внешние КПЭ также могут использоваться в качестве внутренних КПЭ. Здесь нет жесткого правила.

Помимо KPI, которые мы рассмотрели выше, есть другие KPI, которые в наибольшей степени соответствуют целям вашего бизнеса.

Количественные показатели: Как следует из названия, они указывают количество. Они всегда представлены в виде чисел или соотношений. Например, просмотры страниц, уникальные посетители, новые пользователи.

Качественные показатели: Не измеряются числами. Как правило, качественный KPI — это характеристика процесса или бизнес-решения.Примеры качественных KPI включают мнения, свойства и черты характера.

Опережающие индикаторы: Они представлены в цифрах и указывают, какие действия необходимы для достижения вашей цели. Они «ведут» к успешному достижению вашей бизнес-цели.

Отстающие индикаторы: Они в основном измеряют эффективность после того, как бизнес или процесс следует модели или тенденции, и используются для подтверждения долгосрочных тенденций. Например, узнаваемость бренда, привлечение клиентов, рентабельность инвестиций.

Как организации следует использовать KPI?

Организация должна использовать KPI на нескольких уровнях (уровень организации, уровень отдела, индивидуальный уровень).

Как установить KPI?

Для установки КПЭ выполните следующие действия:

Изложение миссии — это письменное заявление об основной цели / цели вашей организации. Почему он существует? Какую проблему вы пытаетесь решить? Ваша миссия должна быть больше, чем вы, и решать реальные проблемы для других более масштабным и лучшим способом.

Ваша компания существует не только для того, чтобы зарабатывать деньги. Конечно, вашей компании нужно зарабатывать деньги, чтобы выжить, но должна быть дополнительная миссия, которая служит другим и в то же время положительно влияет на прибыль вашего бизнеса.

Если ваша компания руководствуется только бизнес-возможностями / деньгами, вы не продвинетесь далеко в своем бизнесе.

Например, миссия Google — «организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной. И это была их миссия с самого начала. Их миссия никогда не заключалась в том, чтобы заработать больше денег.

Миссия не меняется со временем. Заявление о миссии поможет вам не сбиться с пути. Это как компас, который при ежедневном использовании держит вашу организацию в правильном направлении.

В отличие от бизнес-цели, миссия — это не то, чего вы стремитесь достичь. Миссия — это то, что движет вашими повседневными действиями и процессами принятия решений в бизнесе.

Например, ваша бизнес-цель может заключаться в увеличении продаж на 100 тысяч долларов в течение следующего года. Но это не может быть вашей миссией.

Заявление о видении — это письменное заявление о том, чего организация хотела бы достичь в долгосрочной перспективе. Например, корпоративное видение Google — «предоставить доступ к мировой информации одним щелчком мыши».

Видение Amazon « — быть самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, где люди смогут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете. “

Разница между заявлением о миссии и видении состоит в том, что миссия — это общее заявление о том, как вы достигнете своей цели.

Принципы (основные ценности) — это то, как ваша организация должна вести себя на пути к достижению своего видения. Ваши основные ценности поддерживают вашу миссию и видение и управляют вашими повседневными процессами принятия решений.Это как основа вашей компании. Без основных ценностей у вашей компании нет ни идентичности, ни культуры.

Ниже приведены примеры основных ценностей бизнеса:

• Рынок в обратном направлении (сосредоточьтесь на том, чего хочет рынок, а затем дайте ему это).
• Простота (меньше значит больше)
• В точку (без болтовни)
• Фокус — это все (делай меньше, лучше)
• Одержимость клиентов
• Ориентация на результат
• Долгосрочное мышление
• Всегда развиваемся, всегда вводим новшества, чтобы стать лучшей версией самих себя.

Основные бизнес-цели — это результаты, которых вы хотите достичь, улучшить или поддерживать как организацию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Вашими основными бизнес-целями могут быть:

1. Поддерживать и поддерживать основные ценности компании.
2. Увеличение / сохранение доли рынка
3. Увеличить рентабельность
4. Улучшить удержание бренда
5. Обеспечьте отличное обслуживание клиентов и т. Д.

Ниже приведены наиболее распространенные основные бизнес-цели электронной коммерции:

1. Привлечь больше клиентов (т.е. Увеличить количество клиентов )
2. Сохранить существующих клиентов (например, Повысить уровень удовлетворенности клиентов ).
3. Увеличение продаж
4. Уменьшить стоимость привлечения клиентов (т.е. уменьшить стоимость привлечения )

Вы можете найти основные бизнес-цели своей компании с помощью « ключевых вопросов эффективности » (также известных как КПК ).

Ключевые вопросы эффективности или KPQ — это те вопросы, которые помогают вам в определении ваших целей и стратегий.

Например, если одной из основных бизнес-целей является увеличение привлечения клиентов, то ваши KPQ могут быть:

• Как мы можем увеличить привлечение клиентов?
• Можем ли мы привлечь в два раза больше клиентов, чем в прошлом году? Это реально возможно?
• Если это возможно, то что нам нужно изменить / принять, чтобы достичь этой цели?

Вы можете задать себе следующие KPQ, чтобы установить основные бизнес-цели:

• Почему существует мой бизнес?
• Какова цель бизнеса?
• Чего я пытаюсь достичь как организация?
• Каковы миссия и видение моей компании?
• Каковы краткосрочные и долгосрочные цели моей компании?
• Каковы основные ценности моей компании?

Примечание : KPQ — это строительные блоки целей, стратегий и KPI.

Учредители / высшее руководство должны играть ключевую роль в постановке и мониторинге своих основных бизнес-целей.

Если вы являетесь внешним консультантом / агентством, то вы определяете основные бизнес-цели с помощью людей, которые фактически ведут бизнес, а не на веб-сайте или в отчетах Google Analytics. Следовательно, вам необходимо опросить своего клиента.

Примечание (2) : Основные бизнес-цели могут варьироваться от отрасли к отрасли и от бизнеса к бизнесу.Таким образом, не существует стандартного набора основных бизнес-целей, который следует принять / скопировать.

Ваши основные бизнес-цели должны быть РАЗУМНЕЕ (т. Е. РАЗМНЫЕ основные бизнес-цели). Ваши ключевые вопросы по эффективности должны помочь вам в постановке более РАЗУМНЫХ бизнес-целей.

SMARTER означает «конкретный», «измеримый», «достижимый», «релевантный», «привязанный ко времени», «оцененный» и «скорректированный»

‘

Ваша цель должна быть ясной и конкретной.Он должен быть нацелен на очень конкретный результат. Чем конкретнее ваша цель, тем выше вероятность ее достижения. Например, «увеличение продаж» не является конкретной целью. Конкретная цель — зарабатывать дополнительно 10 тысяч в месяц.

Вы должны уметь количественно определить свою цель. Вы должны уметь это измерить. В остальном это не цель, а какое-то непонятное направление.

«Измеримый»

Ваша цель должна быть измеримой. Вы должны уметь оценивать результаты и прогресс каждой цели.Вам нужно будет установить критерии для измерения результатов и прогресса в достижении каждой цели.

Например, «Счастье клиентов» не может быть вашей целью, если у вас нет механизма, с помощью которого вы можете количественно определять и различать различные человеческие эмоции (счастье, разочарование и т. Д.).

«достижимый»

Ваша цель считается достижимой, если вы можете достичь ее в короткие сроки. Под краткосрочным периодом я подразумеваю в течение года. Однако чем раньше, тем лучше.Долгосрочные цели недостижимы, если мы не достигли соответствующих краткосрочных целей. Вот почему так важно разбить ваши долгосрочные цели на несколько более мелких краткосрочных целей.

Вот как вы согласовываете свои краткосрочные и долгосрочные цели. Так что каждый раз, когда вы достигаете краткосрочной цели, вы становитесь на шаг ближе к достижению своей долгосрочной цели. Поэтому, когда мы говорим о достижимой цели, мы имеем в виду только краткосрочные цели. Без краткосрочных целей ваша долгосрочная цель — это не цель, а просто какое-то неясное направление, принятие желаемого за действительное.

Вы должны суметь достичь своей цели в пределах своей ответственности и компетентности. На уровне организации «достижимая» цель должна быть основана на анализе SWOT («сила», «слабые стороны», «возможности» и «угроза»).

«Соответствующий»

Ваша цель должна помочь вам в достижении желаемого результата (ов).

«Ограниченный срок»

К вашей цели должен быть прикреплен крайний срок (, целевая дата ). Без сроков не может быть недостижимых целей.Вы можете достичь этого на следующей неделе, в следующем месяце или в следующем году. Нет срочности. Установите точную дату, когда вы планируете достичь своих целей.

Работайте над достижением целей назад

Итак, если ваша 5-летняя цель — обеспечить продаж на 1 миллион долларов , то какой должна быть ваша 1-летняя цель?

Если ваша годовая цель — получить $ 200 тыс. продаж, то какой должна быть ваша квартальная цель?

Если ваша ежеквартальная цель — обеспечить продаж на 50 тысяч долларов, то какой должна быть ваша ежемесячная цель?

Если ваша ежемесячная цель состоит в том, чтобы произвести 16 667 $ продаж, то какой должна быть ваша еженедельная цель?

Если ваша еженедельная цель — получить $ 4167 продаж, то какой должна быть ваша ежедневная цель?

Тогда начните работать над достижением ваших ежедневных целей.

Чем короче временные рамки, тем больше у вас шансов достичь желаемой цели. Чем дольше период времени, тем меньше вероятность того, что вы достигнете желаемой цели. Цели, привязанные к срокам, вызывают срочность и помогают сохранять сосредоточенность и мотивацию.

«Оценка»

Оцените, где вы находитесь в достижении своих целей. Вам нужно регулярно оценивать свои цели. Вещи меняются, обстоятельства меняются, рынок меняется со временем, и вам, возможно, придется соответствующим образом скорректировать свои цели. Если вам не удастся скорректировать свои цели, со временем они могут потерять значение.

«С корректировкой»

Если один подход не работает, вам может потребоваться другой подход для достижения ваших целей.

Пример УМНОЙ бизнес-цели — увеличить продажи веб-сайта на 100% в следующие 6 месяцев за счет увеличения органического поискового трафика с помощью SEO.

Стратегия — это особый метод, который вы используете для достижения своих целей. Эти цели могут быть бизнес-целями, внешними или внутренними целями. Вы можете создавать стратегии с помощью «ключевых вопросов эффективности».Эти вопросы включают «почему», «что», «кто», «где», «когда» и «как».

Почему?

«Почему » обозначает цель и обоснование вашей стратегии. Чего вы пытаетесь достичь? Каким должен быть результат?

Что?

«Что» означает, что необходимо для реализации вашей стратегии. Создание и реализация любой стратегии требует времени, затрат, людей, знаний в предметной области и других ресурсов.

Кто?

«Кто» участвует в реализации вашей стратегии.Этими людьми могут быть вы, ваши коллеги, начальник, клиенты и т. Д.

Где?

«Где» обозначает «направление», в котором должна двигаться ваша стратегия, чтобы вы могли получить максимально возможную отдачу от своих инвестиций. Ваша стратегия должна двигаться в том направлении, в котором она помогает вам в достижении ваших целей наиболее эффективным образом. Таким образом, «где» также может обозначать «эффективность».

Когда?

«Когда» означает «ситуацию», «дату и время», «предположения», «риски», «препятствия», «сроки», «возможности» и т. Д.Чтобы стратегия была рентабельной, она также должна быть привязана ко времени. Без сроков нет срочности.

Как?

«Как» обозначает «процесс», который вы будете использовать для реализации своей стратегии. Это включает в себя придумывание определенного набора задач. Когда эти задачи выполнены, стратегия считается выполненной. Таким образом, стратегия может состоять из одной или нескольких задач.

Примечание : Без предварительной настройки целей и стратегии вам будет сложно придумывать KPI.

Шаг 5: Установите КПЭ для каждой основной бизнес-цели SMARTER.

Деловой КПЭ — это КПЭ, созданный для измерения эффективности основной бизнес-цели.

Деловой KPI — это показатель, который является одним из наиболее важных показателей текущего уровня эффективности бизнеса в достижении его основных бизнес-целей.

Например, если одной из основных бизнес-целей является привлечение большего числа клиентов, то KPI вашего бизнеса может быть « Скорость роста клиентов » (мера процентного увеличения количества клиентов между двумя периодами времени.)

Метрика, которую вы выбираете в качестве бизнес-КПЭ, должна сильно влиять на соответствующую основную бизнес-цель.

Это возможно только в том случае, если метрика может предоставлять рекомендации для действий, которые могут иметь большое влияние на чистую прибыль бизнеса. Другими словами, ваш KPI должен иметь возможность давать рекомендации для действий, которые могут сильно повлиять на чистую прибыль бизнеса.

Если вы не уверены, можно ли использовать метрику в качестве бизнес-KPI, коррелируйте ее с соответствующей основной бизнес-целью, а затем определите следующие две вещи:

# 1

То есть, когда значение вашего KPI увеличивается или уменьшается, это должно иметь соответствующее положительное или отрицательное влияние на основную бизнес-цель.

Например, если вы продаете на своем веб-сайте «рекламные баннеры», а «медийная реклама» является основным источником дохода для вашей компании, то «просмотры страниц» можно использовать в качестве бизнес-KPI. Чем больше просмотров страницы вы получаете, тем больше вы можете взимать с рекламодателей за каждую тысячу показов (CPM).

# 2

То есть, когда значение вашего KPI увеличивается или уменьшается, должно иметь значительное положительное или отрицательное влияние на основную бизнес-цель.

Учредители / руководители высшего звена должны играть ключевую роль в создании и мониторинге бизнес-ключевых показателей эффективности.

Ваши основные бизнес-цели должны быть кристально ясными, прежде чем вы сможете найти бизнес-ключевые показатели эффективности.

Примечание : Приобретение также известно как «конверсия» или «покупатель». Таким образом, цена за приобретение (CPA) может быть «ценой за конверсию» или средней стоимостью привлечения клиента.

KPI не является целью.Однако, чтобы быть эффективным, ему нужна сопутствующая цель.

Цель — это показатель, с помощью которого вы определяете успех или неудачу в достижении ваших целей. Когда вы достигли своей цели, это считается успехом. Если вы не достигли своей цели, это считается неудачей. В то время как KPI — это показатель, который говорит вам, идете ли вы по пути к достижению своей цели.

Например, вашим ключевым показателем эффективности может быть « процентное снижение CPA за последний месяц «.Здесь KPI не определяет, какой процент d снижение CPA считается успешным. Для этого нам нужно настроить целевой KPI, как показано ниже:

Снижение CPA на 10 и более процентов за последний месяц.

Значит, KPI и цели — это не одно и то же.

«Основные бизнес-цели» и соответствующие им бизнес-KPI должны быть общими для всей организации, чтобы все знали, чего пытается достичь их компания.Это поможет вашим сотрудникам и отделам установить цели и KPI, которые соответствуют KPI вашего бизнеса. Не ошибитесь на этом этапе (как это делают многие компании).

Во многих компаниях сотрудникам / менеджерам трудно понять, как они добавляют «ценность» к прибыли бизнеса и действительно ли то, что они делают, стоит потраченного времени и инвестиций. И это происходит потому, что основные бизнес-цели организации и бизнес-KPI не являются общими для всей организации.

Все в компании должны стремиться к одним и тем же целям. Это единственный способ обеспечить максимальную производительность и прибыльность. И это может произойти только тогда, когда основные бизнес-цели и бизнес-KPI являются общими для всей организации.

Вот как вы согласовываете свои внешние цели и бизнес-цели. Таким образом, когда вы достигаете одной из ваших внешних целей, вы становитесь на шаг ближе к достижению соответствующей бизнес-цели.

Внешние цели — это те основные бизнес-цели, которых вы можете достичь в пределах своей ответственности и опыта.

Например, для бизнес-цели « Привлечь новых клиентов » внешними целями могут быть следующие:

• Привлекайте клиентов за счет органического поискового трафика.
• Привлекайте клиентов через платный поисковый трафик.

Для бизнес-цели « Сохранить существующих клиентов » внешними целями могут быть следующие:

• Повышение лояльности к бренду
• Увеличить вовлеченность пользователей

Для бизнес-цели « Увеличение продаж веб-сайта » внешними целями могут быть следующие:

• Увеличить количество транзакций
• Увеличить вовлеченность пользователей

Аналогичным образом, для бизнес-цели « Снизить стоимость приобретения » внешними целями могут быть следующие:

• Перенаправить пользователей
• Устранение проблем с отслеживанием веб-сайтов

Внешние цели зависят от отдела / функции.

Например, если вы работаете в качестве SEO, ваша внешняя цель — увеличить привлечение клиентов и снизить затраты на привлечение клиентов с помощью «поисковой оптимизации».

Точно так же, если вы управляете кампаниями PPC, ваша внешняя цель — увеличить привлечение клиентов и снизить затраты на привлечение клиентов с помощью «Оптимизации поисковой рекламы».

Что бы вы ни выбрали в качестве внешней цели, убедитесь, что она всегда напрямую связана с достижением основных бизнес-целей компании.

Вы можете найти свои внешние цели с помощью «Ключевые вопросы эффективности».

Например, если одной из основных бизнес-целей является увеличение привлечения клиентов, то ваши KPQ для настройки внешней цели для SEO могут быть:

• Как мы можем увеличить привлечение клиентов?
  
• Можем ли мы привлечь в два раза больше клиентов, чем в прошлом году? Это реально возможно?
• Если это возможно, то что нам нужно изменить / принять, чтобы достичь этой цели?
• Почему для бизнеса важно удвоение количества клиентов? Как это повлияет на продажи и прибыльность обычного поиска?
• Кто будет отвечать за привлечение клиентов с помощью SEO?
• Как выглядит успех?
• Каковы должны быть временные рамки для достижения этой цели?

Ваша внешняя цель должна быть РАЗУМНОЙ (т.е.e УМНЫЕ внешние цели).

Ваши ключевые вопросы по эффективности должны помочь вам в постановке УМНЫХ внешних целей.

Владельцы бизнеса / высшее руководство вместе с руководителями отделов должны участвовать в постановке, утверждении и мониторинге внешних целей SMARTER.

Внешний KPI — это ключевой показатель эффективности, созданный для измерения эффективности внешней цели.

Внешний KPI — один из важнейших индикаторов текущего уровня эффективности команды / отдела в достижении внешних целей. Внешний KPI также известен как KPI для отдела / функции / группы.

Внешние KPI привязаны к внешним целям и используются для определения того, как вы или ваша команда / отдел работаете в достижении внешних целей.Это ключевые показатели эффективности, которые мы обычно сообщаем клиентам / высшему руководству. Когда мы говорим о KPI в целом, мы имеем в виду внешние KPI.

Ниже приведены примеры различных категорий внешних KPI:

• КПЭ продаж
• Маркетинговые КПЭ
• Финансовые КПЭ
• Поддержка клиентов, ключевые показатели эффективности и т. Д.

Показатель, который вы выбираете в качестве внешнего KPI, должен сильно влиять на соответствующую внешнюю цель.

Это возможно только в том случае, если выбранный вами KPI может давать рекомендации для действий, которые могут сильно повлиять на вашу внешнюю цель.По мере увеличения или уменьшения значения вашего внешнего KPI должно иметь место соответствующее положительное или отрицательное влияние на внешнюю цель, и это влияние должно быть значительным.

Например, если одной из ваших внешних целей является повышение продаж веб-сайта, вы можете использовать «Средняя стоимость заказа» в качестве внешнего ключевого показателя эффективности, поскольку это может сильно повлиять на продажи веб-сайта. Вы можете значительно увеличить продажи на сайте при текущем коэффициенте конверсии, просто увеличив размер заказов.

Владельцы бизнеса / высшее руководство вместе с руководителями отделов должны участвовать в настройке, утверждении и мониторинге внешних KPI.

Внешние цели и соответствующие им внешние KPI должны быть общими для всей вашей команды / отдела, чтобы все знали, чего пытается достичь их команда / отдел.Это поможет сотрудникам вашей команды / отдела установить цели и KPI, которые соответствуют внешним KPI.

Все в команде / отделе должны стремиться к одним и тем же целям команды / отдела. Это единственный способ обеспечить максимальную производительность и прибыльность. И это может произойти только тогда, когда внешние цели и соответствующие им KPI будут совместно использоваться командой / отделом.

Вот как вы согласовываете свои внешние и внутренние цели. Таким образом, всякий раз, когда вы достигаете одной из своих внутренних целей, вы становитесь на один шаг ближе к достижению соответствующей внешней цели.

Например, для внешней цели « Привлечь клиентов за счет обычного поискового трафика » внутренними целями могут быть следующие:

• Увеличение органического поискового трафика
• Повысьте качество своей электронной почты
• Исправить проблемы со сканированием и индексированием веб-сайта.

Внутренние цели — это цели, которые напрямую связаны с достижением целей оптимизации. Они могут быть или не быть напрямую связаны с вашими основными бизнес-целями.

Например, если вы проводите SEO-кампанию, вашей внутренней целью может быть улучшение качества ваших информационных писем, чтобы вы могли получать больше качественных обратных ссылок для своего веб-сайта. Это, в свою очередь, может увеличить органический поисковый трафик на вашем сайте.

Если вы работаете в области SEO, то улучшение качества ваших информационных писем не может быть вашей внешней целью.Это потому, что улучшение качества рассылки по электронной почте никогда не может быть основной целью любого бизнеса (если только это не все, что они делают).

Вы можете найти свои внутренние цели с помощью «Ключевые вопросы эффективности».

Лица, которые непосредственно работают над задачами оптимизации, должны участвовать в постановке и мониторинге внутренних целей SMARTER.

Ваша внутренняя цель должна быть РАЗУМНОЙ (т.e УМНАЯ внутренняя цель). Ваши ключевые вопросы по эффективности должны помочь вам в постановке более РАЗУМНЫХ внутренних целей.

Внутренний KPI — это KPI, установленный для измерения эффективности внутренней цели. Внутренний KPI — один из важнейших индикаторов текущего уровня производительности человека в достижении внутренних целей.

Внутренние KPI привязаны к внутренним целям и используются для измерения усилий по оптимизации.Они могут быть или не быть напрямую связаны с основными бизнес-целями.

Эти KPI используются внутри команды для измерения и оптимизации эффективности своих маркетинговых кампаний. О них не всегда сообщают клиентам / начальнику / высшему руководству.

Например, следующие ключевые показатели эффективности могут использоваться для измерения ваших информационных кампаний по наращиванию ссылок:

• Доставка
• Открываемость
• Скорость отклика
• Коэффициент конверсии охвата
• Рентабельность инвестиций

Часто маркетологи совершают ужасную ошибку, сообщая клиентам / высшему руководству о внутренних KPI.Например, показатель отказов — хороший внутренний ключевой показатель эффективности для оптимизации целевых страниц. Но это не то, о чем вы будете сообщать генеральному директору. Мы сообщаем только высшему руководству о высокой чистой прибыли, влияющей на КПЭ.

Статья по теме: Как стать чемпионом по отчетности

Показатель, который вы выбираете в качестве внутреннего KPI, должен сильно влиять на соответствующую внутреннюю цель.

Это возможно только в том случае, если выбранный вами KPI может давать рекомендации для действий, которые могут сильно повлиять на вашу внутреннюю цель.По мере увеличения или уменьшения значения вашего внутреннего KPI должно иметь место соответствующее положительное или отрицательное влияние на внутреннюю цель, и это влияние должно быть значительным.

Например, если одной из ваших внутренних целей является повышение качества информационных писем, вы можете выбрать « процент ответов » в качестве внутреннего KPI.

Примечание (1) : внутренние ключевые показатели эффективности не обязательно должны влиять на чистую прибыль.

Примечание (2): Внешние KPI также могут использоваться как внутренние KPI.Здесь нет жесткого правила.

Лица, которые непосредственно работают над задачами оптимизации, должны участвовать в настройке и мониторинге внутренних KPI.

Помните подход сверху вниз

Прежде чем вы сможете настроить внутренние KPI, вам необходимо знать свои внешние KPI. Прежде чем вы сможете настроить внешние KPI, вам необходимо знать KPI вашего бизнеса. Прежде чем вы сможете настроить бизнес-ключевые показатели эффективности, вам необходимо знать свои основные бизнес-цели и стратегии для достижения этих бизнес-целей.

Стратегическое направление должно исходить от высшего руководства.

Если капитан (он же ваш генеральный директор) не уверен, в какой порт должно плыть его корабль (он же компания), то моряки (они же сотрудники) не могут ему помочь, независимо от того, насколько они хороши в отдельности или в команде.

Точно так же, прежде чем вы сможете устанавливать внутренние цели, вам необходимо знать свои внешние цели. Прежде чем вы сможете устанавливать внешние цели, вам необходимо знать свои основные бизнес-цели. Прежде чем вы сможете установить основные бизнес-цели, вам необходимо иметь заявления о миссии и видении + четко определенные основные ценности.

Стратегическое направление должно исходить от высшего руководства.

Согласование внешних и внутренних целей — ключ к успеху

У каждого сотрудника / команды / отдела должны быть как внешние, так и внутренние цели, и их цели должны быть согласованы.

Только тогда они будут в состоянии достичь основных бизнес-целей в пределах своей ответственности и компетенции, причем наиболее эффективным образом.

Давайте посмотрим на внутренние и внешние цели SEO-специалиста.

Внешняя цель — Увеличение привлечения клиентов и снижение затрат на привлечение клиентов с помощью «поисковой оптимизации».

Внутренняя цель — Повышение качества информационных писем

Теперь, когда SEO улучшил качество своих информационных писем, он может получать больше качественных обратных ссылок для своего веб-сайта. Что, в свою очередь, может увеличить органический поисковый трафик его веб-сайта, а что, в свою очередь, может увеличить привлечение клиентов и снизить затраты на привлечение клиентов за счет «поисковой оптимизации».

Таким образом, существует четкое соответствие между внешними и внутренними целями SEO. Наш специалист по SEO точно знает, как его повседневная работа влияет на прибыль бизнеса.

К сожалению, это не относится ко многим компаниям, где сотрудники / менеджеры с трудом понимают, как они добавляют «ценность» к чистой прибыли бизнеса и действительно ли то, что они делают в настоящее время, стоит потраченного времени и инвестиций.

Посредством согласования / повторного согласования ваших внешних и внутренних целей на ежедневной / еженедельной основе вы и ваша команда можете оставаться сфокусированными и продуктивными и достигать организационных целей (основных бизнес-целей) наиболее эффективным образом.

Но все это может произойти только тогда, когда вы делитесь: основными бизнес-целями, бизнес-ключевыми показателями эффективности, внешними целями и внешними ключевыми показателями эффективности всей организации. Так что этот тип обмена и открытости очень важен.

# 1 Валовая прибыль

Это прибыль после производства и производственных затрат.

Валовая прибыль = Продажи — Прямые затраты.

Прямые затраты могут быть чем-то вроде затрат на производство продукта

# 2 Маржа валовой прибыли

Он используется для определения эффективности вашего бизнеса при контроле производственных затрат.

Маржа валовой прибыли = (Валовая прибыль / объем продаж) * 100

Чем выше валовая прибыль, тем больше денег остается на операционные расходы и чистую прибыль.

# 3 Операционная прибыль

Это прибыль до уплаты процентов и налогов.

Операционная прибыль = Продажи — Операционные расходы.

Операционные расходы — это текущие затраты на ведение бизнеса, продукта или системы. Он может включать как прямые, так и косвенные затраты.

# 4 Маржа операционной прибыли

Он используется для определения эффективности вашего бизнеса при контроле операционных расходов.

Маржа операционной прибыли = (Операционная прибыль / Продажи) * 100

Чем выше маржа операционной прибыли, тем больше денег остается на чистую прибыль.

# 5 Чистая прибыль

Также известен как чистая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль. Это прибыль после уплаты процентов и налогов

Чистая прибыль = Продажи — Общая стоимость (включая любые прямые и косвенные затраты + проценты + налоги)

# 6 Маржа чистой прибыли

Также известен как маржа прибыли, чистая маржа, коэффициент чистой прибыли.Он используется для определения эффективности вашего бизнеса в преобразовании продаж в прибыль.

Маржа чистой прибыли = (Чистая прибыль / продажи) * 100

Низкая рентабельность указывает на более высокий риск того, что снижение продаж уничтожит прибыль и приведет к чистому убытку.

# 7 Темпы роста продаж

Также известен как темп роста выручки. Это мера процентного увеличения продаж между двумя периодами времени.

Скорость роста доходов = (Продажи в текущем месяце — Продажи в прошлом месяце) / (Продажи в прошлом месяце) * 100

# 8 Общая экономическая ценность

Это общая стоимость, добавленная вашим продуктом / услугой / кампаниями к чистой прибыли бизнеса.

Общая экономическая ценность = Общие продажи + Общая стоимость вспомогательных конверсий + Общая стоимость конверсий по последнему клику

«Общая экономическая ценность» также учитывает роль микроконверсий и конверсий, которые способствовали продажам и завершили их.

# 9 Возврат инвестиций (ROI)

Он используется для оценки эффективности ваших инвестиций или для сравнения эффективности различных инвестиций.

ROI = (прибыль от инвестиций — стоимость инвестиций) / стоимость инвестиций

# 10 Return on Ad Spend (ROAS)

ROAS = (Продажи от инвестиций — стоимость инвестиций) / стоимость инвестиций

ROAS отличается от ROI тем, что учитывает только стоимость рекламы. В то время как ROI учитывает общую стоимость.

# 11 Рейтинг чистого промоутера

Он показывает, насколько вероятно, что ваши клиенты порекомендуют ваш бизнес другу или коллеге.

Подробнее о Net Promoter Score.

Чистая оценка промоутера =% промоутеров -% недоброжелателей

Это прогнозируемый доход (повторный бизнес), который клиент будет получать в течение своей жизни.У разных типов клиентов разная пожизненная ценность (LTV). Один из лучших способов повысить LTV — повысить удовлетворенность клиентов.

(Средняя стоимость заказа) X (Количество повторных транзакций) X (Средняя продолжительность жизни клиента в месяцах / годах)

Средняя продолжительность жизни клиента означает, как долго он / она остается вашим клиентом.

# 13 Уровень удержания клиентов

Он используется для определения того, насколько хорошо ваша компания удерживает клиентов.

Коэффициент удержания клиентов = [1- (Клиенты, потерянные за определенный период времени / общее количество клиентов, привлеченных за тот же период времени)] * 100

# 14 Оценка рентабельности клиентов

Эта оценка используется для отделения прибыльных клиентов от убыточных.

Оценка рентабельности клиента = доход, полученный от клиента — общие затраты, связанные с привлечением, управлением, обслуживанием и удержанием клиентов

# 15 Стоимость за лид

Это средняя стоимость создания лида.

Стоимость лида = общая стоимость / общее количество лидов

# 16 Стоимость приобретения

Это средняя стоимость привлечения клиента или создания конверсии.

Стоимость приобретения = Общая стоимость / Всего приобретений

# 17 Доход от приобретения

Это средний доход, полученный от приобретения.

Выручка от приобретения = Всего продаж / Всего приобретений

# 18 Значение посещения

Это средняя ценность посещения вашего веб-сайта.

Ценность посещения = Всего продаж / Всего посещений

Это процент посещений, завершившихся достигнутыми конверсиями.

Коэффициент конверсии для цели = (Общее количество достигнутых конверсий / общее количество посещений) * 100

Это процент посещений, завершившихся транзакциями электронной торговли.

Электронная торговля Коэффициент конверсии = (Общее количество транзакций электронной торговли / общее количество посещений) * 100

# 21 Средняя стоимость заказа

Это средняя сумма транзакции электронной торговли. С помощью этого показателя вы можете измерить, насколько эффективны ваши дополнительные и перекрестные продажи, а также помогаете ли вы людям найти продукт, который они ищут.

Средняя стоимость заказа = Общий доход / Общее количество транзакций электронной торговли

# 22 Коэффициент завершения задачи

Это процент людей, которые пришли на ваш веб-сайт и ответили «да» на этот вопрос опроса: « Удалось ли вам выполнить задачу, ради которой вы пришли на веб-сайт? ”

Коэффициент выполнения задачи = (количество людей, ответивших «да» на вопрос опроса / общее количество ответов на опрос) * 100

# 23 EPS (прибыль на акцию)

EPS означает прибыль на акцию.Это показатель прибыльности компании. Чем выше EPS, тем компания более прибыльна для инвесторов. Поскольку прибыль на акцию измеряет прибыльность компании, отрицательная прибыль на акцию означает, что компания не приносит прибыли инвесторам. Прибыль на акцию совершенно бессмысленна, если проанализировать ее самостоятельно. Хотя чем больше цифра, тем лучше для самих акционеров.

EPS является наиболее полезным показателем для сравнения. EPS обычно считается самой важной переменной при определении цены акции.

Формула для расчета EPS:

Чистая прибыль / среднее количество акций в обращении

Например,

Компания A имела прибыль в размере 100 миллионов долларов и 10 миллионов акций в обращении, что равняется 10 прибыли на акцию (100 миллионов долларов / 10 миллионов = 10).

Компания B имела прибыль в размере 100 миллионов долларов и 50 миллионов акций в обращении, что равняется прибыли на акцию 2 (100 миллионов долларов / 50 миллионов = 2).

Итак, компания «А» кажется более прибыльной для инвесторов.

Типы EPS

# 1 Trailing EPS — прибыль на акцию за предыдущий год и единственная фактическая прибыль на акцию. Его часто сравнивают с нынешним EPS

# 2 Текущая прибыль на акцию — это прибыль на акцию текущего года.

# 3 Форвардная EPS — это прогноз того, какой будет EPS в будущем.

Примечание: Большинство зарегистрированных и котируемых значений EPS являются скользящими.

# 24 Отношение цены к прибыли (P / E)

Отношение цены к прибыли дает вам представление о том, сколько рынок готов платить за прибыль компании.Чем выше P / E, тем больше рынок готов платить за прибыль компании. Метрика P / E совершенно бессмысленна, если проанализировать ее самостоятельно. Хотя чем больше цифра, тем лучше для самих акционеров.

P / E наиболее полезен в качестве показателя сравнения.

Формула для расчета P / E — Текущая цена акции / EPS

Например, компания с ценой акций 40 долларов и прибылью на акцию 8 долларов будет иметь коэффициент P / E 5 (40/8 = 5).

Примечание : Компании, которые теряют деньги, не имеют коэффициента P / E.

Практически не существует ограничений на количество хороших KPI, которые вы можете найти и использовать. Все зависит от характера бизнеса и отрасли, в которой вы работаете, а также от ваших целей.

Например, если вы работаете в отрасли, где большинство / все конверсии происходят в автономном режиме посредством телефонных звонков, вы можете использовать «Телефонные звонки» в качестве ключевого показателя эффективности.

Панель KPI используется для представления вашего анализа KPI лицам, принимающим решения. Это средство передачи вашего понимания ключевых показателей эффективности ключевым заинтересованным сторонам, чтобы они могли принимать бизнес-решения и маркетинговые решения на основе данных.

Информационные панели используются для создания «изменений» в вашей компании. Поэтому важно, чтобы приборная панель рекомендовала отличные действия.

Есть два типа панелей KPI:

# 1 Тактические (оперативные) панели КПЭ

# 2 Панели стратегических ключевых показателей эффективности

Цель тактической панели индикаторов KPI — помочь руководителям групп лучше понять эффективность своей команды / отдела / функции.

Таким образом, мы можем создавать тактические панели мониторинга, скажем, для команды SEO, команды PPC, команды партнерского маркетинга, команды социальных сетей и т. Д. Тактическая панель используется для представления анализа ваших внешних ключевых показателей эффективности лицам, принимающим решения.

Такие информационные панели создаются для отображения агрегированных / сегментированных данных и часто создаются с помощью инструмента веб-аналитики, такого как «Google Analytics». В таких панелях мониторинга не так много контекста или объяснения идей и т. Д., Поскольку люди, для которых созданы эти панели, уже хорошо понимают, что они делают.

Итак, когда веб-аналитик предоставляет им тактическую информационную панель, они точно знают, как интерпретировать данные, какие выводы сделать и какие действия предпринять.

Ниже приведен пример тактической панели KPI:

Цель панели управления стратегическими ключевыми показателями эффективности — помочь ключевым заинтересованным сторонам (часто высшему руководству) лучше понять выполнение своих основных бизнес-задач. Стратегическая панель инструментов используется для представления анализа бизнес-ключевых показателей эффективности ключевым лицам, принимающим решения.

Такие информационные панели НЕ создаются для отображения агрегированных / сегментированных данных и обычно НЕ создаются с помощью инструмента веб-аналитики, такого как «Google Analytics». В таких панелях мониторинга есть много контекста или объяснений идей и т. Д., Поскольку люди, для которых созданы эти панели, не знают точно, как интерпретировать данные и какие выводы делать.

Ниже приведен пример информационной панели стратегических ключевых показателей эффективности:

# 1 Сегментируйте свои KPI, прежде чем представлять их.Сегментация также улучшает его измерение.

# 2 Не полагайтесь только на Google Analytics для определения ключевых показателей эффективности. Также используйте другие источники данных.

# 3 Показать основные тенденции и идеи (сначала в словесном, а затем в графическом формате). Используйте диапазон дат минимум 3 месяца, лучше 6 месяцев. Помните, что 2 месяца не дают данных в тренде.

# 4 Показать, какой KPI вверх или вниз.

# 5 Опишите влияние KPI на прибыль компании.

# 6 Рекомендовать действия, влияющие на результаты бизнеса.

# 7 Пропустить неубедительные KPI. Например, не используйте показатель отказов в качестве KPI. Это потому, что он плохо коррелирует с конверсиями. Используйте показатель отказов как диагностический показатель.

# 8 Удалите загромождение метрик с панели инструментов. Представляйте в отчетах только те показатели, которые действительно актуальны и значимы для лиц, принимающих решения. Не рвите данными.

# 9 Как веб-аналитик, единственный вывод, который можно сделать из анализа KPI, не должен заключаться в том, чтобы проводить дополнительный анализ.Вы не должны говорить в своих рекомендациях «проводите дополнительный анализ», потому что это ваша работа.

# 10 Включите рекомендации в анализ KPI. Анализ без твердых рекомендаций — это просто рвота данных. Не имеет коммерческой ценности.

Как давать надежные рекомендации:

• Если мы это сделаем, то получим это.
• Компания должна сделать «X», что будет стоить «y», но может принести дополнительный доход «z».
• Включите в свои рекомендации сюрпризы.Если некоторые из ваших рекомендаций вас не удивляют, значит, вы не провели достаточного анализа.
• Вычислите влияние каждой из ваших рекомендаций на итоги бизнеса в денежном выражении.
• Расставьте приоритеты в списке рекомендаций на основе их влияния на прибыль бизнеса.
• Рекомендации должны касаться изменения вещей на веб-сайте, кампаниях, стратегиях и т. Д.
• Рекомендуется не проводить дополнительный анализ.
• Если вы хотите, чтобы высшее руководство выполнило ваши рекомендации, вы должны показать ожидаемые результаты.
• Рассчитайте и покажите стоимость задержки в выполнении рекомендаций.

Рекомендации:

1-й приоритет: …………………… ..

Стоимость задержки внедрения: задержка в 1 месяц может привести к потере дохода в размере ___ долларов.

2-й приоритет: …………………… ..

Стоимость задержки внедрения: задержка в 1 месяц может привести к потере дохода в размере ____ долларов США.

3-й приоритет: ……………………..

Стоимость задержки внедрения: задержка в 1 месяц может привести к потере дохода в размере ____ долларов США.

# 11 Создавайте информационные панели с учетом целевой аудитории. Не делайте вывод очевидным. Объясни это.

# 12 По возможности представляйте все данные в виде маркированных пунктов (используйте нумерованный список).

# 13 Добавьте аннотации и графические элементы к отчетам, таблицам и графикам (например, стрелки, скобки и т. Д.).

# 14 Всегда форматируйте данные в таблицах.Сделайте ваши таблицы данных удобными для чтения.

Советы по форматированию таблиц

• Используйте условное форматирование, чтобы выделить тенденции данных.
• Используйте выноски в форматированной таблице
• Вставьте прямоугольники, чтобы привлечь внимание к своим данным.
• Использовать нумерованный список
• Используйте цвета

# 15 Не спешите с выводами в своих отчетах. Исходя из ваших рекомендаций на основе анализа.

# 16 Постарайтесь использовать в своем анализе хотя бы одного конкурента.Лица, принимающие решения, обычно уделяют большое внимание тому, что делают их конкуренты, и с большей вероятностью учтут вашу рекомендацию, если она уже выполняется их конкурентами.

# 17 Не повторяйте то, что легко найти с помощью графиков и диаграмм.

# 18 Не используйте снимки экрана из отчетов Google Analytics для своей стратегической панели инструментов. В большинстве случаев это просто рвота от данных.

# 19 Не подделывайте данные, если у вас их нет. Не придумывайте числа из воздуха.

# 20 Не выбирайте ключевые показатели эффективности только для того, чтобы произвести впечатление на лиц, принимающих решения, или просто потому, что они популярны в вашей отрасли.

# 21 Заранее решите, как вы хотите представить свои данные. Решите, что вы хотите выделить. Ваша повестка дня.

# 22 Ваша сводная информационная панель должна умещаться на одной странице и должна суммировать весь ваш анализ и давать рекомендации. Предположим, что руководители читают только это. Поэтому убедитесь, что он передает все важное и при этом может быть прочитан быстро и легко.

# 23 Информационные панели, созданные в Google Analytics, могут очень быстро стать источником данных. Так что будьте осторожны при использовании G.A. панели мониторинга для анализа KPI.

# 24 Ваша панель управления должна показывать «Приобретение», «Поведение» и «результаты». Разделите панели мониторинга на три столбца: приобретение, поведение и результаты.

# 25 Данные, которые вы представляете на панели управления, должны помочь в понимании приобретения, поведения и результатов.

# 26 Если вы не можете организовать панель мониторинга, созданную для каждого ключевого показателя эффективности, в разбивку по приобретению, поведению и результатам, убедитесь, что у вас есть несколько панелей мониторинга КПЭ, охватывающих получение, несколько панелей показателей КПЭ, охватывающих «поведение», и несколько панелей показателей, охватывающих «результаты ‘.

# 27 Фактическое количество слайдов / информационных панелей KPI в каждой категории (приобретение, поведение и результаты) будет зависеть от вашей «модели измерения веб-аналитики».

# 28 Всякий раз, когда вы проводите конкурентный анализ, всегда сравнивайте его со своим бизнесом. Потому что сравнение объявлений «контекст». Никогда не представляйте данные без сравнения.

# 29 Если ваш анализ не содержит рекомендаций, это не анализ.

# 30 Если ваши данные содержат «небольшие числа», не включайте их в свой анализ.Избегайте сообщать такие данные, поскольку они вряд ли будут статистически значимыми.

# 31 Включите хотя бы один конкурентоспособный ключевой показатель эффективности в свою «модель измерения веб-аналитики».

# 32 Показать сегментацию и распределение, если вы используете «средний» показатель в качестве KPI.

# 33 Избегайте использования составной метрики.

# 34 Заранее выясните, что анализ, который вы планируете проводить, стоит того, чтобы его провести.

# 35 Ваш анализ KPI должен включать:

• Анализ посещаемости (что)
• Анализ результатов (сколько)
• Голос анализа клиентов, экспериментов и тестирования (почему)
• Конкурентный анализ (отстающие, превосходящие, возможности, которые вы упускаете)

# 36 Используйте несколько аналитических инструментов в своем анализе, чтобы реализовать «стратегию множественности».

# 37 Если ваши письменные и / или устные слова просто повторяют то, что упомянуто в графиках и таблицах, это означает, что «анализ» отсутствует, а был выполнен только «отчет».

# 38 Когда вы проводите конкурентный анализ и вычерчиваете тенденции, используйте данные не менее 6 месяцев.

# 39 Используйте визуальные подсказки (например, маленькие цветные треугольники), чтобы показать, как читать отчет.

# 40 Напишите свой комментарий к тому, что отчеты сообщают лицам, принимающим решения. Ваш комментарий важнее ваших графиков.

# 41 Если после завершения анализа у вас нет хороших рекомендаций, то это ваш намек на то, что вы, возможно, выбрали недельную бизнес-цель или KPI. Теперь вам следует внести изменения в WAMM (модель измерения веб-аналитики) и снова начать анализ.

# 42 Дашборды не являются отчетами. Поскольку это не отчеты, вы не можете доверить интерпретацию данных руководству.

# 43 Ваша панель управления должна быть одностраничной и удобочитаемой. Он должен уместиться на одном листе формата А4.

# 44 Не реже одного раза в квартал вам следует повторно заходить в личный кабинет.Выясните, что работает, выясните, что не работает, а затем научитесь убивать показатели.

# 45 Информационные панели должны быть живыми, дышащими.

Часто задаваемые вопросы о значении KPI, примерах, расчетах и ​​руководстве по приборной панели

Что такое КПЭ?

«Ключевой показатель эффективности» (или KPI) — это показатель, который является одним из наиболее важных показателей текущего уровня производительности отдельного лица, отдела и / или компании в достижении целей.KPI используется для измерения вашей эффективности (как человека, подразделения и / или компании) в достижении ключевых целей. Если вы частное лицо, подразделение и / или компания и поставили перед собой четко определенные цели, вам следует использовать KPI для измерения вашей эффективности в достижении поставленных целей. Организация должна использовать KPI на нескольких уровнях (уровень организации, уровень отдела, индивидуальный уровень).

Что такое метрика?

Метрика может быть числом или соотношением. Таким образом, у нас могут быть числовые показатели, а также показатели соотношений.Ниже приведены примеры числовых показателей, поскольку они представлены в виде чисел: посещения, просмотры страниц, доход и т. Д. Ниже приведены примеры показателей отношения, поскольку они представлены в форме соотношения: показатель отказов, коэффициент конверсии, средняя стоимость заказа и т. Д.

Что такое количественные и пропорциональные КПЭ?

Поскольку KPI — это «метрика», а метрика может быть числом или соотношением, мы можем иметь KPI в форме чисел и соотношений. Таким образом, у нас могут быть «числовые КПЭ» и «коэффициенты КПЭ». Пример числовых KPI: «дни до покупки», «посещения до покупки», «доход» и т. Д.Пример коэффициентов KPI: «коэффициент конверсии», «средняя стоимость заказа», «коэффициент выполнения задачи» и т. Д.

В чем разница между метрикой и KPI?

Каждый KPI — это показатель. Но не каждую метрику можно использовать в качестве KPI.

В чем разница между KPI и целью?

KPI не является целью. Однако, чтобы быть эффективным, ему нужна сопутствующая цель. Цель — это конкретный результат или результат, которого вы хотите достичь. В то время как KPI — это показатель, который говорит вам, идете ли вы по пути к своей цели.

В чем разница между KPI и целью?

KPI не является целью. Однако, чтобы быть эффективным, ему нужна сопутствующая цель. Цель — это показатель, с помощью которого вы определяете успех и неудачу в достижении своих целей. Когда вы достигли своей цели, это считается успехом. Если вы не достигли своей цели, это считается неудачей. В то время как KPI — это показатель, который говорит вам, идете ли вы по пути к своей цели.

Каковы признаки хорошего KPI?

Хороший KPI имеет следующие атрибуты: 1) Он доступен и измерим.2) Это сильно влияет на соответствующую цель. 3) Соответствует соответствующей цели. 4) Мгновенно пригодится. 5) Доступен своевременно.

Какие бывают типы KPI?

Есть три широкие категории KPI: бизнес-KPI (также известный как KPI «высокого уровня»), внешний KPI (также известный как KPI «низкого уровня») и внутренние KPI (также известный как KPI «низкого уровня»).

Что такое бизнес-KPI?

Business KPI — это KPI, созданный для измерения эффективности основной бизнес-цели.Бизнес-КПЭ устанавливаются на уровне организации и ориентированы на измерение общей эффективности бизнеса.

Что такое внешний KPI?

Внешний KPI — это ключевой показатель эффективности, созданный для измерения эффективности внешней цели. Внешние KPI устанавливаются на уровне отдела / команды / функции и ориентированы на измерение общей производительности отдела / команды.

Что такое внутренний KPI?

Внутренний KPI — это KPI, созданный для измерения эффективности внутренней цели.Внутренние KPI устанавливаются на индивидуальном уровне и ориентированы на измерение общей производительности человека. Внешние KPI также могут использоваться как внутренние KPI. Здесь нет жесткого правила.

Что такое «ключевой вопрос эффективности» (KPQ)?

«Ключевые вопросы эффективности» или KPQ — это те вопросы, которые помогают вам в определении ваших целей и стратегий. Например, если одна из ваших основных бизнес-целей — увеличить привлечение клиентов, то ваш KPQ может быть таким: «Как мы можем увеличить привлечение клиентов?».KPQ — это строительные блоки целей, стратегий и KPI.

Какие примеры хороших КПЭ?

Ниже приведены примеры хороших КПЭ: валовая прибыль, маржа валовой прибыли, операционная прибыль, маржа операционной прибыли, чистая прибыль, маржа чистой прибыли, темп роста продаж, общая экономическая стоимость, рентабельность инвестиций (ROI), рентабельность затрат на рекламу (ROAS). ), чистая оценка промоутера, пожизненная ценность клиента, коэффициент удержания клиентов, оценка прибыльности клиентов, стоимость лида, цена за привлечение, коэффициент конверсии цели, коэффициент конверсии электронной торговли и т. д.

KPI и расчет системы показателей — полное руководство

Введение в систему показателей и расчет KPI:

Какой термин подходит: ключевой показатель эффективности, индикатор или метрика?

С точки зрения бизнеса нет смысла называть что-то «KPI», пока не будет определен бизнес-контекст .

Более безопасной альтернативой термину KPI будет «индикатор» или «метрика».

Тем не менее, в этой статье я часто буду использовать термин «KPI».

Причина проста :

• Термин KPI более популярен и не требует особых пояснений.

Если вы планируете разработать систему измерения эффективности в своей организации, важно прийти к соглашению относительно терминов и их значения. Я бы порекомендовал эту статью, где термины обсуждаются более подробно.

От индикатора к системе показателей

В бизнес-сфере индикатор представляет собой числовое значение , которое связано с каким-либо процессом или бизнес-целью.

Его основная цель — показать число, которое может дать нам представление о текущей производительности процесса или бизнес-цели.

Система показателей — это набор показателей, сгруппированных по некоторым правилам:

1. Во-первых, индикаторы нормализованные (в соответствии с их свойствами, такими как шкала измерения и формула производительности).
2. Нормализованные индикаторы представлены в иерархической структуре , где они влияют на производительность своих контейнеров.
3. Степень вклада зависит от веса индикатора (его актуальности).
4. Рекурсивно , мы переходим от индикаторов к более высоким уровням иерархии, где контейнеры вносят свой вклад в свои контейнеры, пока мы, наконец, не дойдем до корня иерархии.
5. Мы можем остановиться на любом уровне иерархии и посмотреть на данные о производительности , например, на производительность конкретного контейнера / цели.
6. Наконец, когда мы добираемся до корня иерархии, мы можем вычислить общую производительность системы показателей или индекс карты показателей

Программное обеспечение для карт показателей, такое как BSC Designer, выполняет все вычисления автоматически.

На скриншоте вы видите иерархическую систему показателей, которая рассчитывается с использованием значений и шкал различных типов индикаторов.

Ниже мы обсудим математические формулы, используемые для расчета.

Давайте рассмотрим эти идеи от основ до расчета общего индекса производительности.

Количественные показатели и единицы измерения

Начнем с простых примеров значений индикатора:

Показатель «530 $»

Разобьем на части:

• «530» — числовое значение, а
• «$» — единица измерения

Показатель «20 часов в неделю»

Разобьем на части:

• 20 часов в неделю — «20» — это числовое значение, а
• «часов в неделю» — единица измерения

Качественные индикаторы — как их количественно оценить

Раньше мы договаривались, что показатель — это число.

Что делать, если индикатор не имеет числового значения? В данном случае речь идет о качественных показателях .

При опросах часто используются качественные показатели. Вместо того, чтобы сбивать участников опроса с толку вопросами типа «по шкале от 1 до 10, как вы оцениваете…?» компании предпочитают предлагать варианты с естественным выбором — «Плохо, Средне, Хорошо, Отлично».

Прежде чем мы сможем продолжить использование этих качественных ответов, нам нужно количественно оценить их.Например, мы можем договориться, что:

• «плохо» = 0
• «среднее» = 3
• «хорошо» = 6
• «отлично» = 10

Мы упомянули опросы как источник данных для системы показателей, и я думаю, что вы тоже воспользуетесь им. Если вы ищете больше идей о том, как сделать опросы более эффективными, я могу порекомендовать вам эту статью.

Нормализация: необходимость нормализации показателей

У каждого показателя есть свои единицы измерения.В предыдущем разделе у нас были «часов в неделю» и «$».

Как мы можем сравнить , например:

• «Эффективность обучения» измеряется как «X часов в неделю»

с

• «Бюджет на обучение» в «долларах»?

Не можем!

По крайней мере, мы не можем сравнивать их напрямую.

Чтобы показатели были сопоставимы, нам нужно поместить их в одну («нормальную») шкалу: нам нужно нормализовать их.

Чтобы нормализовать метрики, нам нужно придумать математическую функцию , которая поместит различные индикаторы на в ту же шкалу . Я говорю о функции performance для индикатора.

Нормализация: шкала показателей

Что на самом деле означает значение «530 долларов»?

Это высокое значение или низкое значение ?

Мы не сможем ответить на эти вопросы, пока у нас не будет шкалы .

Давайте создадим эту шкалу. Положим значения по шкале [мин… макс] :

• Min — минимально возможное значение показателя
• Max — означает максимально возможное значение показателя

Например:

• Если min = 0 долларов и max = 600 долларов, то мы можем сказать, что индикатор со значением 530 долларов на самом деле говорит нам, что у нас все хорошо!

Нормализация: расчет производительности

Эффективность индикатора можно рассчитать с помощью линейной функции:

• Производительность (значение),% = (( Value — Min ) / (Max — Min)) * 100%

В нашем примере производительность будет (530-0) / (600-0) = 88%

Нормализация: различные функции производительности

Формула, которая была введена выше, представляет собой линейную функцию максимизации .

При линейном росте «стоимости» производительность также будет линейно расти.

Пример : «Частота разрешения первого контакта». Для увеличения производительности нам нужно решить больше проблем (большее значение индикатора) во время первого вызова.

Противоположный случай — линейная минимизация :

При линейном росте «значения» производительность линейно снижается.

Пример : «Среднее время ответа по электронной почте.«Чтобы повысить производительность, нужно быстрее реагировать (меньшее значение индикатора« время отклика »).

В этом случае линейная функция производительности будет выглядеть так:

• Производительность (значение),% = (( макс. — значение ) / (макс. — мин.)) * 100%

Могут быть и другие функции производительности.

Например, вначале производительность может расти очень медленно, а затем быстро расти.Функция производительности в этом случае может быть примерно такой:

• Производительность (значение),% = мощность (значение, 10) / мощность (макс., 10)

Управление этими формулами может показаться немного сложным, если вы используете MS Excel или аналогичное программное обеспечение, но профессиональное программное обеспечение для системы показателей, такое как BSC Designer, автоматизирует эти задачи за вас.

Окончательный выбор инструмента зависит от ваших задач. В статье «Электронная таблица и специализированное программное обеспечение для карт показателей» мы проанализировали достоинства и недостатки наиболее популярных подходов.

Прогресс и производительность

В деловом мире термины «прогресс» и «производительность» часто используются как синонимы. Вы можете услышать такой диалог:

• Джон : Нам нужно измерить производительность наших сотрудников?
• Мэри : Как мы собираемся это сделать?
• Джон : Что ж, давайте отследим их прогресс с текущими задачами.

Словарь Мерриама-Вебстера дает нам следующие определения (я беру только бизнес-контекст):

• Прогресс: процесс улучшения или развития чего-либо в течение определенного периода времени.
• Выполнение: a: выполнение действия; b: что-то выполнено.

BusinessDictionary.com более точен в контексте бизнеса:

• Производительность: выполнение заданной задачи, измеренное в соответствии с заранее установленными известными стандартами точности.

Итак, в чем разница?

Когда мы говорим о достижении определенной доли рынка, говорим ли мы о прогрессе компании в или ее производительности ?

• С одной стороны, если доля рынка увеличивалась в течение квартала, то согласно определению это прогресс ;
• С другой стороны, доля компании на рынке по сравнению с некоторыми историческими данными также является показателем эффективности компании !

Производительность может существовать без прогресса:

• У отдела продаж компании может быть высокопроизводительных , закрывающих 20 сделок в неделю, но по сравнению с прошлым годом они не достигли прогресса .

Progress может существовать без производительности :

• Возьмите любой этап подготовки любого проекта. Согласно программному обеспечению управления проектами, есть около прогресса , но производительность по-прежнему равна нулю, так как ощутимых результатов пока не было.

Хотя во многих случаях значения performance и progress одинаковы, имеет смысл отслеживать их оба.

Расчет прогресса

Иногда необходимо сосредоточить внимание на очень специфической части интервала производительности , которая важна для текущей бизнес-задачи.

Например, центр поддержки компании использует индикатор « Среднее время ответа по электронной почте ».

Текущая шкала измерения составляет [0… 72] часа. В настоящее время компания отвечает на большинство вопросов в течение 48 часов. Судя по этим цифрам, показатели компании находятся на хорошем уровне.

Продолжим дело. Представьте, что менеджеры компании решили воспользоваться результатами недавних исследований:

«Вероятность того, что запросы от потенциальных клиентов в Интернете, на которые был дан ответ в течение часа, привлекла квалифицированного лида, была в семь раз выше.”

решили уменьшить среднее время ответа по электронной почте.

Для их горизонта планирования у них есть начальная точка ( базовый план ), которая составляет 48 часов, и у них есть точка назначения ( цель ), которая составляет 1 час.

Проблема в том, что в текущей шкале измерений [0… 72] их тяжелая работа по сокращению времени отклика с 48 часов до 1 часа не будет хорошо видна:

Для этой цели можно ввести функцию progress , которая будет очень похожа на функцию performance .

«Прогресс» будет использовать ту же математическую функцию , что и для функции производительности, но будет использовать ее в другом масштабе .

Сравнить:

• Производительность (значение),% = ((Макс — значение) / (Макс — Мин)) * 100%
• Прогресс (Значение),% = ((Значение — Базовый уровень) / (Цель — Базовый уровень)) * 100%

Обе функции показывают, что производительность увеличится с уменьшением времени отклика.

Что произойдет с производительностью и прогрессом, если у компании время отклика равно 38 часам? Давайте посчитаем:

• Производительность (38 часов),% = ((72 — 38) / (72 — 0)) * 100% = 47%
• Прогресс (38 часов),% = ((38-48) / (1-48)) * 100% = 21%

Как видите, нам нужны оба:

Функции производительности и прогресса, поскольку они на самом деле рассказывают нам другую историю о процессе оценки.

Производительность

«Мин» и «Макс» используются для расчета эффективности КПЭ.

Спектакль отвечает на вопрос:

«Каков общий успех согласно KPI?»

Прогресс

«Базовая линия» и «Цель» используются для расчета прогресса.

Прогресс отвечает на вопрос:

« Насколько была достигнута цель?»

Рассчитаем производительность и прогресс для значения = 1 час (указанная цель была достигнута).

Прогресс будет 100% (нам нужно определить эту точку вручную, чтобы избежать деления на ноль), а производительность будет 98%.

С точки зрения «производительности» есть место для дальнейшего улучшения на 2%, но с точки зрения «прогресса» ( отражает бизнес-смысл ) цель была достигнута.

Расчетная карта: вес показателя

Ранее мы упоминали о необходимости указывать относительную важность KPI (его веса).

Вес показателя показывает его значимость по сравнению с другими показателями в той же ветви иерархической карты показателей.

Например, у центра поддержки два KPI:

• «Среднее время ответа по электронной почте», ч.
• «Уровень разрешения первого контакта»,%

Компания может сделать «Среднее время ответа по электронной почте» равным 10 минутам, но это не сделает клиентов счастливыми, так как «Скорость разрешения первого контакта» будет очень низкой.

Важно хорошее время ответа, но еще важнее высокое качество ответов.

Чтобы отразить эту идею, нам нужно присвоить индикатору вес:

• «Среднее время ответа по электронной почте», часов; вес = 4
• «Разрешение первого контакта»,%; вес = 6

Теперь мы знаем, что «Частота разрешения первого обращения» важнее, чем «Среднее время ответа по электронной почте». Чтобы упростить дальнейшие вычисления, мы будем определять вес по шкале от 1 до 10.Если вы используете программу BSC Designer, вы можете использовать любой масштаб — программа автоматически настроит расчеты.

Расчет общей производительности

Мы знаем эффективность каждого показателя в оценочной карте. Кроме того, мы знаем относительную важность (вес) каждого показателя по сравнению с важностью других показателей в том же контейнере.

Производительность контейнера можно рассчитать, принимая во внимание значения производительности каждого индикатора внутри и их вес.

Таким же образом можно рассчитать общую производительность системы показателей. Он будет включать производительность всех контейнеров с учетом их относительного веса.

Деловое значение «общего индекса»

Ниже вы найдете формулы, которые помогут выполнить все эти вычисления.

Прежде чем говорить о математике, я хотел бы обсудить бизнес-смысл расчета этого общего значения производительности.

На самом деле, это все еще спорно:

• Некоторые говорят, что у них должен быть «номер» , который должен отражать текущие показатели компании
• Противоположный аргумент состоит в том, что этот агрегированный индекс будет слишком сложным , чтобы дать какую-либо значимую информацию

Может быть трудно найти бизнес-значение общего индекса системы показателей, но, безусловно, имеет смысл рассчитать производительность конкретных контейнеров.

Как и в приведенном выше примере, уровень производительности контейнера «Поддержка клиентов» имеет два взвешенных показателя: «Среднее время ответа по электронной почте» и «Частота разрешения первого контакта», которые на самом деле покажут, хорошо ли справляется служба поддержки, балансируя качество ответа и время отклика.

Как рассчитывается результативность системы показателей

Теперь позвольте мне показать математику, которая стоит за расчетом общей производительности.

Здесь представлена ​​структура системы показателей, где C1..4 — контейнеры. Metric-i, j — наши индикаторы вместе с их весом и значениями производительности:

Преобразуем это в другую запись:

У нас был вес по шкале 1..10, поэтому, прежде чем двигаться дальше, нам нужно вычислить нормализованный вес:

Общее значение производительности для выбранной категории рассчитывается как:

Где N _i — количество метрик на i-м уровне; NW _{i, j} — нормированный вес j-метрики на i-м уровне; NS _{i, j} — исполнение j-метрики на i-м уровне.

Чтобы рассчитать общую производительность по всем категориям, необходимо суммировать значения производительности для всех уровней:

Где M — количество категорий. Окончательная формула для общего показателя эффективности системы показателей будет:

Эти вычисления просты, если в вашей системе показателей нет подконтейнеров. Если у вас были подконтейнеры, вес этих подконтейнеров следует учитывать аналогичным образом. Профессиональное программное обеспечение для системы показателей, такое как BSC Designer, автоматизирует эти расчеты, чтобы вы могли сосредоточиться на деловой стороне дела.

Расчеты опережающих и запаздывающих индикаторов

Ранее мы обсуждали разницу между опережающими и запаздывающими индикаторами. Здесь я хотел бы остановиться на теме расчетов.

Чтобы объяснить, как вычисляется и передается производительность в этом случае, мне нужно будет использовать пример. Предположим, у нас есть цель «Улучшить обслуживание клиентов», которая связана с целями «Создание видеоуроков» и «Обучение агентов поддержки».

Цель «создать видеоуроки» измеряется:

• Ведущий индикатор «Охват обучающих программ,%», который показывает процент тем, охваченных обучающими видео.
• Еще один показатель — «Среднее время просмотра» — основной показатель для оценки степени вовлеченности пользователей, просматривающих видеоуроки.

Цель «обучить агентов поддержки» измеряется:

• Ведущий индикатор «время обучения», который показывает затраченное время, и еще один ведущий индикатор «коэффициент участия», который показывает охват обучением.
• Индикатор запаздывания в данном случае может быть «оценочным тестом» — он помогает составить представление об эффективности обучения.

Мы можем ввести несколько случайных значений и рассчитать опережающую и отстающую производительность для целей.

• Опережающая эффективность будет рассчитана только с использованием опережающих индикаторов и соответственно.
• Отставание для будет рассчитано с использованием показателей запаздывания, согласованных с выбранной целью.

С точки зрения бизнеса:

• Ведущее выступление рассказывает нам историю о наших усилиях (если тренер потратил достаточно времени на обучение и участвовало достаточное количество агентов поддержки), а
• Отставание в производительности помогает подтвердить наши достижения в контексте этой цели (улучшились ли агенты поддержки в своих оценочных тестах?).

Цели «Создать видеоуроки» и «Обучить агентов поддержки» связаны с целью «Улучшить обслуживание клиентов» и перенесут их эффективность на в цель «Улучшить обслуживание клиентов».

Передают ли эти цели лучшую производительность, отстающую или и то, и другое? Они только напрямую передают отстающую производительность! Другими словами, выходные данные «Создать видеоуроки» и «Обучить агентов поддержки» становятся входными данными для цели «Улучшение обслуживания клиентов».

Что случилось с их ведущим выступлением? Разве не потеряно? Как упоминалось ранее, это помогло нам подтвердить наши усилия, и если гипотеза бизнес-цели (мы говорим о научном подходе) была верной, она будет преобразована в отстающую производительность.

Например, для цели «создать видеоуроки» наша гипотеза заключалась в том, что, объясняя 80% функций продукта в видеоуроках (согласно ведущей метрике «Охват обучающими материалами»), мы достигнем определенного уровня вовлеченности (измеренного как «Среднее время просмотра»).

Если бы наша гипотеза была верной, мы бы увидели подтверждение этой гипотезы на диаграмме панели инструментов, где визуализируются обе метрики.

Отвечая на вопрос о лидирующих показателях, можно сказать, что опережающие показатели преобразуются в отстающие в том случае, если гипотеза, стоящая за целью, оказалась верной.

Вернемся к нашему примеру. На ведущее достижение цели «Улучшение обслуживания клиентов» теперь влияет выполнение двух задач: «Создание видеоуроков» и «Обучение агентов поддержки». Чтобы измерить отставание в производительности, нам нужно будет разработать некоторые показатели, например «Уровень удержания,%».

Пример расчета системы показателей в MS Excel

Общая проблема с оценочными листами в Excel заключается в том, что когда ваш проект обновляется; будет сложно вести электронную таблицу.

Прочтите статью по этой теме, если вас интересуют подробности.

Какой у вас опыт работы с оценочными карточками? Как вы думаете, это полезно только в качестве академического упражнения? Какие задачи система показателей помогает решить в вашем бизнесе?

• Шаблоны доступа. Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 шаблонам карт показателей, включая Примеры расчетов , обсуждаемые в этой статье.
• Мастер навыков. Ознакомьтесь с бесплатным видеоуроком по сбалансированной системе показателей. Овладейте навыками планирования и реализации стратегии с помощью обучения выполнению стратегии.
• Автомат. Узнайте, что такое программное обеспечение сбалансированной системы показателей и как оно может облегчить вашу жизнь за счет автоматизации выполнения стратегии, ключевых показателей эффективности и стратегических карт.

Дополнительные примеры сбалансированной системы показателей

Если вы предпочитаете получать подобные сообщения по электронной почте, подпишитесь на нашу рассылку новостей .

Как используют профессионалы в бизнесе BSC DESIGNER

12 бизнес-показателей, которые должна знать каждая компания

КАК ВЫ измеряете эффективность своей компании?

Способ , а не сделать это — следовать своему чутью.Ведение успешного бизнеса требует тщательного анализа работы, продаж и финансовых результатов. И это невозможно сделать без отслеживания соответствующих бизнес-показателей.

Бизнес-метрики, также называемые KPI (ключевые показатели эффективности), отображают измеряемую величину, которая показывает прогресс в достижении бизнес-целей компании.

Обычно они отслеживаются на панели управления KPI. Бизнес-метрики показывают, достигла ли компания своих целей в запланированные сроки.

Существуют сотни различных примеров ключевых показателей эффективности, но измерять их все бесполезно.В зависимости от ваших бизнес-целей вам следует отслеживать бизнес-метрики, которые действительно показывают, как обстоят дела у вашего бизнеса.

Отслеживание нерелевантных KPI отвлечет вас от сосредоточения на действительно важных вещах. Таким образом, вы в конечном итоге будете беспокоиться о цифрах, которые не имеют реального влияния на развитие вашей компании. Поэтому очень важно, чтобы вы не только отслеживали бизнес-показатели, но и выбирали правильные для восприятия.

Читать дальше: Что такое KPI? (Полное руководство)

Примеры бизнес-метрик:

• Выручка от продаж
• Маржа чистой прибыли
• Валовая прибыль
• MRR (Ежемесячный периодический доход)
• Чистая оценка промоутера

Далее мы рассмотрим 12 популярных бизнес-показателей, которые отражают эффективность вашей компании и указывают на рост или снижение.

1. Выручка от продаж

Мы решили поставить этот показатель на первое место, поскольку он может многое рассказать о вашей компании. Результаты продаж за месяц показывают, заинтересованы ли люди в покупке вашего продукта / услуги, окупаются ли ваши маркетинговые усилия, продолжаете ли вы конкурировать и многое другое.

При оценке доходов от продаж и постановке целей важно помнить, что на результаты продаж влияет множество других факторов. Человек, отслеживающий KPI продаж, также должен быть в курсе последних изменений на рынке, предыдущих маркетинговых кампаний, конкурентных действий и т. Д.

Как измерить:

Доход от продаж рассчитывается путем суммирования всех доходов от покупок клиентов за вычетом затрат, связанных с возвращенными или недоставленными продуктами.

Читайте дальше: Тенденции управления бизнесом, от которых следует отказаться в 2017 году

Как улучшить:

Самый очевидный способ увеличить доход от продаж — увеличить количество продаж. Это можно сделать, расширив свои маркетинговые усилия, наняв новых продавцов или сделав предложения скидок, которым трудно устоять.Увеличение доходов от продаж должно быть долгосрочной стратегией, а не быстрым (и временным) увеличением продаж.

2. Маржа чистой прибыли

Этот бизнес-показатель показывает, насколько эффективно ваша компания генерирует прибыль по сравнению с ее доходом. По сути, это число говорит вам, насколько велика сумма? каждый заработанный доллар переводится в прибыль.

Маржа чистой прибыли — хороший способ предсказать долгосрочный рост бизнеса и увидеть, превышает ли ваш доход затраты на ведение бизнеса.

Как измерить:

Подсчитайте свой ежемесячный доход и сократите все расходы на продажу.

Как улучшить:
Вы можете улучшить маржу чистой прибыли вашей компании, увеличив свой доход.

Самый простой способ сделать это — поднять цену на ваши товары / услуги и продавать больше. Другой метод — снизить ваши затраты на продажи и производство, не отставая от конкурентов. Обе эти тактики требуют тщательного исследования рынка и долгосрочной бизнес-стратегии, и их нельзя реализовать в одночасье.

3. Валовая прибыль

Чем выше ваша валовая прибыль, тем больше ваша компания зарабатывает на каждый доллар продаж. Вы сможете вкладывать их в другие операции. Этот показатель особенно важен для начинающих компаний, поскольку он отражает улучшение процессов и производства. Это эквивалент производительности вашей компании, выраженный в цифрах.

Как измерить:
Валовая прибыль равна общей выручке от продаж вашей компании за вычетом ее стоимости проданных товаров, разделенной на общую выручку от продаж.

Хорошо, давайте представим это уравнение.

Валовая прибыль = (общая выручка от продаж — себестоимость проданных товаров) / общая выручка от продаж

Как улучшить:
Валовую прибыль можно повысить, сделав как ваши продажи, так и производственные процессы более эффективными.

Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

Подробнее: Этот 1-часовой еженедельный аудит работы резко повысит вашу производительность

4.Рост продаж с начала года до даты

Кто бы не хотел, чтобы их компания росла из месяца в месяц? Но иногда продажи сильно зависят от сезона и настроения покупателей. Рост продаж С начала года до текущей даты показывает, с какими темпами растет или уменьшается выручка вашей компании от продаж.

Отслеживайте рост продаж в различные периоды времени — ежемесячные, годовые и долгосрочные показатели дадут вам лучшее представление о положении вашей компании. Поставьте перед собой цель ускорять рост продаж каждый месяц или, по крайней мере, поддерживать его на том же уровне из месяца в месяц.

Как измерить:
Проверьте свой ежемесячный доход от продаж и количество новых сделок.

Если ваша команда продаж работает в нескольких командах, вы также можете отслеживать этот бизнес-показатель для каждой команды. Таким образом, вы получите лучший обзор достижений каждого отдела продаж.

Как улучшить:
Подобно метрике «Доход от продаж», этот ключевой показатель эффективности можно увеличить, инвестируя больше ресурсов в маркетинг и продажи. Росту продаж также может способствовать положительное освещение в СМИ или запуск нового продукта.

5. Стоимость привлечения клиентов

Задумывались ли вы когда-нибудь о том, сколько мелочей способствует привлечению клиента?

Стоимость привлечения клиентов (CAC) рассчитывается путем деления всех затрат, потраченных на привлечение новых клиентов (маркетинговые расходы), на количество новых клиентов, привлеченных за определенный период времени. Если вы потратили 8000 долларов на маркетинг в сентябре и приобрели 40 клиентов за этот период времени, ваш CAC составит 200 долларов.

Стоимость привлечения клиента всегда следует измерять вместе с пожизненной ценностью клиента.Если новый клиент стоит для вас в среднем 1400 долларов, приобретение его за 200 долларов будет разумной сделкой.

Как рассчитать:
Самый простой способ рассчитать среднюю пожизненную ценность клиента — это умножить среднюю стоимость продажи на количество повторных транзакций и среднее время удержания в месяцах для типичного покупателя.

Расчет CLV зависит от специфики вашего продукта — вы продаете ежемесячно, это крупная разовая транзакция или люди возвращаются, чтобы совершить повторные покупки? Вот отличная инфографика от Kissmetrics, подробно объясняющая CLV.

Как улучшить:
Оценка жизненной ценности клиента для различных клиентских сегментов может помочь вам понять, какие сегменты приносят более высокую прибыль. Отпустите клиентов, которые уменьшают вашу чистую прибыль и которых трудно конвертировать, и сосредоточьтесь на наиболее прибыльной аудитории.

6. Лояльность и удержание клиентов

Наличие постоянных клиентов выгодно во многих отношениях. Это помогает увеличить ваши продажи и рассказать о вашем продукте. Коэффициент удержания показывает количество клиентов, которые продолжают использовать ваш продукт в течение длительного периода времени и совершают повторные покупки.

Как измерить:

Вот быстрая формула для расчета коэффициента удержания

Коэффициент удержания = ((CE-CN) / CS)) X 100

CE = количество клиентов в конце определенного периода времени (например, 1 год)
CN = количество новых клиентов, привлеченных в течение того же периода времени
CS = количество клиентов в начале периода

Как стать лучше:
Лояльность клиентов со временем может повыситься за счет обеспечения отличного обслуживания клиентов и поставки высококачественной продукции.

7. Чистая оценка промоутера

Net Promoter Score отражает качество вашего продукта и уровень удовлетворенности клиентов. Он показывает, сколько людей, вероятно, порекомендуют ваш продукт / услугу другу.

Согласно Net Promoter Network, существует три уровня защиты интересов клиентов:

• Промоутеры (9-10 баллов) — это преданные энтузиасты, которые хвалят вашу компанию другим и стимулируют ваши продажи
• Пассивные (7-8 баллов) — это довольные, но без энтузиазма клиенты, которые уходят, когда видят лучшее предложение.
• Недоброжелатели (0–6 баллов) — разочарованные клиенты, которые распространяют негативную информацию о вашей компании и могут навредить имиджу вашего бренда.

Как измерить:
Этот маркетинговый показатель можно измерить по десятибалльной шкале, проведя опросы клиентов и интервью. Самый простой способ — задать этот вопрос в последующем электронном письме с заказом продукта или новой подпиской. На сбор данных и оценку результатов уходит некоторое время, но это дает вам много информации о том, как улучшить ваш продукт / услугу.

Чтобы рассчитать показатель Net Promoter Score, вычтите процент противников из процента промоутеров.

Как улучшить:

Обеспечьте самое лучшее обслуживание клиентов и предоставление высококачественных услуг. Предлагайте преимущества и информацию, которые ваши клиенты даже не ожидали получить, чтобы их пользовательский опыт был максимально удобным.

8. Квалифицированных лидов в месяц

По мере роста вашей компании вы сможете вкладывать больше ресурсов в маркетинг и продажи.Скоро у вас будут сотни новых потенциальных клиентов каждый месяц. Но не все из этих потенциальных клиентов могут стать клиентами.

Вот почему вам нужно измерять количество квалифицированных лидов в месяц.

Этот бизнес-показатель показывает, правильно ли вы ориентируетесь на рынок с наибольшим потенциалом привлечения новых клиентов. Если количество квалифицированных лидов уменьшается, это означает, что вам необходимо пересмотреть свои маркетинговые кампании и стратегию продаж.

Как измерять:
Вы можете разделить свои новые лиды на три отдельные группы:

• Маркетинговые квалифицированные лиды (MQL) — лида, которые квалифицированы маркетинговой командой на месте и соответствуют вашим потенциальным требованиям (размер компании, ожидания и т. Д.))
• Продажи, принятые для продажи (SAL) — потенциальных клиентов, которые маркетинговая группа направила в отдел продаж и ожидает окончательного утверждения перед началом процесса продаж
• Квалифицированные лиды по продажам (SQL) — лидов, квалифицированных отделом продаж, которые имеют наибольший потенциал стать платежеспособными клиентами

Как улучшить:
Вместо того, чтобы ориентироваться на миллионы людей, сосредоточьтесь на нишевой аудитории, которая с наибольшей вероятностью заинтересуется вашими продуктами.

Подробнее: 8 проверенных тактик для улучшения отношений с клиентами

9. Коэффициент конверсии от лида к клиенту

Лиды не превращаются в клиентов сами по себе. С ними должен связаться ваш отдел продаж, который превратит их в платежеспособных клиентов.

Бизнес-метрика Lead-to-Conversion отражает эффективность работы вашего отдела продаж. Более того, это может указывать на качество вашего продукта: если потенциальные клиенты не могут конвертироваться, их может не впечатлить то, что вы предлагаете.

Как измерить:

Чтобы вычислить KPI от количества потенциальных клиентов к конверсиям, разделите количество новых потенциальных клиентов за месяц на количество новых клиентов за месяц.

Как улучшить:
Чтобы улучшить этот показатель, вам сначала нужно найти причину низких коэффициентов конверсии продаж. Это может быть плохо работающая команда продаж, но она также может плохо соответствовать рынку. Вот отличная статья от ConversionXL о том, как повысить коэффициент конверсии.

Читайте дальше: Тенденции управления бизнесом, от которых следует отказаться в 2017 году

10.Ежемесячная посещаемость сайта

Один из лучших индикаторов репутации вашей компании в ежемесячной посещаемости сайта. Чем больше людей узнает о вашем продукте, тем больше вероятность, что они посетят вашу веб-страницу.

См. Полный список из более чем 35 KPI цифрового маркетинга.

Как измерить:

Используйте бесплатный маркетинговый инструмент, такой как Google Analytics, для отслеживания ежемесячного трафика вашего веб-сайта, а также источников трафика, чтобы понять, как люди находят ваш сайт.

Как улучшить:

Самый простой способ сделать это — увеличить рекламный бюджет. Но есть много бесплатных и более эффективных тактик: бесплатное освещение в прессе, обмен ценными советами в социальных сетях, ставки на поисковый трафик с помощью SEO и т. Д.

Читайте дальше: Лучшие хаки для оптимизации и анализа бизнеса за все время

11. Достигнутые и просроченные вехи

У каждого бизнеса есть цели и вехи. Возможно, вы хотите удвоить свой доход от продаж к следующему кварталу, а может быть, вы планируете запуск нового продукта.Все эти большие цели на самом деле являются проектами, которые можно разделить на вехи, чтобы отметить их прогресс.

Проверка количества выполненных и просроченных контрольных показателей позволяет быстро оценить возможности вашей команды. Если вам постоянно не удается достичь поставленных целей, возможно, пришло время нанять дополнительных сотрудников или согласовать свои амбиции с реальностью.

Как измерить:

Устанавливайте различные этапы проекта и отслеживайте, выполняются ли они вовремя.

Читайте дальше: Программное обеспечение для управления бизнесом

Как улучшить:

Если команда вашей компании постоянно выходит за рамки дедлайнов, это должно поднять тревогу.Есть три причины, на которые следует обратить внимание: необоснованные ожидания, нехватка ресурсов и низкая производительность. После того, как вы обнаружили проблему, сосредоточьтесь на ее решении. Более того, убедитесь, что вы правильно расставили приоритеты.

Повысьте производительность своей работы с помощью программного обеспечения для управления бизнесом. См. Полный список из более чем 30 инструментов для совместной работы в команде.

12. Счастье сотрудников

Счастливые сотрудники = продуктивные сотрудники. Новое исследование показывает, что мы работаем на 12% эффективнее, когда счастливы на работе.

Поддержание высокого уровня удовлетворенности ведет к долгосрочным обязательствам перед командой и компанией. Вот почему так важно регулярно проверять, довольны ли ваши сотрудники и получают ли они вознаграждение за свой труд.

Как измерить:
Проведите групповые опросы или используйте инструмент управления персоналом, чтобы быстро собрать отзывы о командной работе и уровнях личной удовлетворенности.

Как улучшить:

Самым быстрым решением для повышения удовлетворенности сотрудников является введение некоторых новых льгот, например.грамм. бесплатный кофе в офисе. Но долгосрочное решение для мотивации вашей команды — подавать хороший пример и практиковать то, что вы проповедуете. Компании, у которых есть четкое представление о миссии, создают в своей команде мотивацию для всех.

Краткое описание

Хотя есть еще много важных бизнес-показателей, которые компании могут и должны измерять, эти 12 дадут вам быстрый обзор текущего состояния вашего бизнеса.

• Выручка от продаж
• Маржа чистой прибыли
• Валовая прибыль
• Рост продаж с начала года
• Стоимость привлечения клиента
• Лояльность и удержание клиентов
• Чистая оценка промоутера
• квалифицированных лидов в месяц
• Коэффициент конверсии из лида в клиента
• Ежемесячный трафик веб-сайта
• Выполненные и просроченные вехи
• Счастье сотрудников

Какие бизнес-метрики вы измеряете , и какие инструменты для этого лучше всего? Делитесь своими мыслями в комментариях!

Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

Метрики измерения производительности для управления ИТ

В течение последних 30 лет предприятия осваивали новые методы преобразования своей деятельности с целью использования ИТ и связанных с ними технологий для обеспечения более высокого уровня обслуживания клиентов.Предприятия быстро осваивают эти новые методы. Чтобы справиться со скоростью этого преобразования, руководство полагается на технологические ресурсы и поставщиков, что приводит к усилению зависимости от технологий и квалифицированных ресурсов. Скорость и зависимости могут создать недостаток контроля со стороны предприятия; поэтому предприятия используют ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения эффективности предоставления ИТ-услуг.

Хотя многие предприятия сегодня проводят анализ окупаемости инвестиций (ROI) в новые ИТ-проекты и иногда включают расчет полной стоимости владения (TCO) в бизнес-модель, которую они представляют на утверждение совету директоров, только около 25 процентов предприятий провести анализ ROI после завершения проекта. ^{1 , 2 , 3} Однако рентабельность инвестиций и совокупная стоимость владения — не единственные критерии для утверждения ИТ-проектов; они — только два из множества факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений. Положительный ROI не обязательно означает, что проект будет одобрен. Это стратегическое решение, основанное на бизнес-требованиях и ожиданиях заинтересованных сторон. Следовательно, предприятиям следует провести анализ затрат и выгод, который может потребовать количественных и качественных показателей.

Предприятия, которые хотят эффективно контролировать деятельность ИТ-отдела, чтобы она соответствовала бизнес-целям, используют KPI или ключевые показатели измерения. Показатели эффективности / метрики не только помогают отслеживать достижения по сравнению с целями, но также помогают оценить эффективность и действенность бизнес-процессов. Метрики также помогают предприятиям распределять ресурсы и управлять ими. Показатели производительности улучшают и влияют на решения, связанные с бизнесом, такие как бюджеты, приоритеты, ресурсы и деятельность.

KPI и метрики — важные инструменты управления, которые внедряются во всех сферах бизнеса. Сегодня корпоративное использование ИТ и связанных с ними технологий требует огромных инвестиций в ИТ. Таким образом, заинтересованные стороны заинтересованы в подтверждении того, что инвестиции в ИТ стратегически согласованы, эффективно управляются и помогают достижению общих бизнес-целей. Чтобы гарантировать соответствие ожиданиям заинтересованных сторон, руководство использует методы управления ИТ, определенные глобальным стандартом Международной организации по стандартизации (ISO) ISO 38500 и COBIT 5.

Управление ИТ и показатели

Механизм управления ИТ гарантирует, что потребности, условия и возможности заинтересованных сторон оцениваются для определения сбалансированных, согласованных целей предприятия. Управление ИТ также обеспечивает определение направления посредством приоритезации и принятия решений, а также отслеживание производительности и соответствия согласованным направлениям и целям. Руководство планирует, строит, выполняет и контролирует деятельность в соответствии с направлением, которое устанавливает руководящий орган для достижения целей предприятия. ⁴

Процессы управления ИТ — это оценка, управление и мониторинг (EDM). Метрики — это механизм мониторинга, который помогает руководству отслеживать достижение бизнес-целей и ИТ-целей предприятия. Соответствующие метрики помогают руководящему органу определять направление, основанное на определенных целях и оценке показателей. Метрики помогают предприятиям ответить на важные вопросы, например: ⁵

• Показатели ИТ лучше, чем в прошлом году?
• Что получает предприятие от инвестиций в ИТ?
• Как предприятие может оценить производительность?
• Что делать предприятию при отсутствии измеримых показателей? Может ли он использовать управление рисками, ожидаемые потери, векторы атак или корреляцию?

Метрики описывают качество и требуют базовой линии измерения, например.g. 87% инцидентов были разрешены в течение двух часов. Эти измерения демонстрируют рабочие нагрузки и активность. Метрики полезны для оценки соответствия и эффективности процессов, а также для измерения успешности достижения поставленных целей. Предприятия ожидают положительных результатов от ИТ-ресурсов и ИТ-ресурсов, включая квалифицированные человеческие ресурсы. Для управления производительностью ИТ руководство заинтересовано в получении ответов на вопросы в первом столбце на рисунке , рисунок 1, . Во втором столбце показаны типы индикаторов, которые необходимы для получения ответов на эти вопросы. ⁶

Разработка показателей эффективности

Разработка показателей производительности обычно выполняется в следующем порядке:

1. Создание критических процессов для удовлетворения требований клиентов (помогает предприятиям в разработке управляемых показателей.)
2. Определение конкретных поддающихся количественной оценке результатов работы процессов, определенных на этапе 1.
3. Установление целей, по которым можно оценивать результаты

Разработка показателей включает определение сбалансированного набора задач, показателей, задач и тестов производительности.Метрики должны охватывать деятельность и результаты, которые измеряются с использованием индикаторов опережения и отставания, а также соответствующего баланса финансовых и нефинансовых показателей. Метрики должны быть рассмотрены и согласованы с ИТ, другими бизнес-подразделениями и другими соответствующими заинтересованными сторонами. ⁷

Метрики и индикаторы основаны на информации, полученной от операций. Когда эта информация представляет собой измерение производительности, она называется метрикой, основанной на средствах. Метрики, предназначенные для мониторинга достижения целей, называются метриками на основе конечных результатов.Показатели на основе конечных результатов могут включать:

• Изменения в реестре подверженности риску (использовать отчет о профиле риска)
• Сравнение определенных целей роста бизнеса с инвестициями в ИТ и установление отношений

Метрики, основанные на средствах, могут включать:

• Количество уязвимостей приложений за год
• Процент простоя банкоматов (банкоматов) в рабочее время (должно быть менее двух процентов от рабочего времени)
• Процент инцидентов, разрешенных в пределах срока SLA (включая эскалацию инцидентов)

При разработке метрик и определении показателей эффективности необходимо соблюдать следующие рекомендации: ⁸

• Нормализовать метрики до параметра общего атрибута. — Чтобы правильно понять тенденции, нормализуйте метрики до общего параметра; Например:
  • Время — время, определяемое по возникновению за год, количество транзакций в секунду / минуту / час, средний интервал между событиями, среднее время наработки на отказ (MTBF)
  • Стоимость — это стоимость на единицу или на миллион?
• Поймите характеристики хорошей метрики — Хорошая метрика позволяет проводить точные и подробные сравнения, приводит к правильным выводам, хорошо понимается всеми и имеет количественную основу.Хорошая метрика помогает избежать ошибочных выводов. Хорошая метрика — линейная, надежная, повторяемая, простая в использовании, последовательная и независимая.
• Избегайте сравнений с другими аналогичными предприятиями — Каждое предприятие отличается и может иметь разные цели и задачи. Исключением являются показатели для тестирования производительности. Разработайте метрики, которые сфокусированы на конкретных количественных сравнениях задокументированных операционных действий, которые отвечают за достижение результатов.Используйте процедуры и коэффициенты и избегайте оптовых сравнений направлений деятельности, потому что это сравнение является субъективным, а часто широким и качественным.
• Минимизация сравнений, связанных с затратами —Уменьшение показателей, связанных с затратами, для измерения только преимуществ (ценности) ИТ. Сравнение с отраслью или другими предприятиями может быть неактуальным. Проблема, с которой часто сталкиваются предприятия, — это количественная оценка результатов для сравнения с затратами. Например, услуга по повышению удовлетворенности потребителей может стоить предприятиям; однако количественная оценка повышения удовлетворенности клиентов может оказаться невозможной.В таких случаях могут быть более полезными косвенные индикаторы, например, повторные / дополнительные возможности для бизнеса.
  Другая проблема — это общие затраты, как внутренние, так и внешние, которые включают отчисления для нескольких операций или бизнес-направлений, которые не могут быть разделены для начисления на определенную операцию или бизнес-направление.
• Сосредоточиться на рабочих действиях и результатах —При разработке метрик и индикаторов основное внимание следует уделять процессам и действиям для генерации и предоставления данных, e.g., количество транзакций, связанных с наличными деньгами, на банкомате или процент серверов, на которые были внесены исправления в течение месяца.
• Сохраняйте метрики на управляемом уровне — Высшее руководство может не интересоваться многостраничным аналитическим отчетом или информационной панелью. Несмотря на то, что во время действий может быть собран большой объем соответствующих данных, в управленческий отчет / информационную панель следует включать только самые важные показатели.

Каковы хорошие показатели?

Хорошие показатели обычно соответствуют следующим критериям: ⁹

• Постоянно измеряемые —Метрики должны обеспечивать аналогичный анализ в течение определенного периода времени.
• Данные, которые легко собирать — Стоимость сбора данных для метрик должна быть низкой, и данные должны собираться в рамках обычных операционных процессов. Однако этот сбор данных должен удовлетворять требованию контекстной специфики. Некоторые показатели обслуживания для ИТ могут потребовать дополнительных усилий и, следовательно, затрат на получение данных, например, сколько клиентов не удалось обслужить из-за неработающего банкомата?
• Выражается в виде чисел, процентов или единиц измерения — Числа и проценты легко понять и сравнить; поэтому, по возможности, показатели должны быть представлены в виде числа или процента.
• Контекстно-зависимые —IT-метрики должны измерять достижение целей или задач бизнеса; следовательно, метрики должны представлять контекст.

Типы индикаторов и метрик

Потребность в показателях и индикаторах подчеркивается многими организациями, такими как Библиотека инфраструктуры информационных технологий (ITIL), ISACA (COBIT 5) и ISO. Хотя ISO ожидает измерения эффективности, она не предписывает никаких конкретных показателей.Методы измерения могут быть определены организациями.

ITIL определяет три типа метрик: метрики технологий, метрики процессов и метрики услуг. Обратите внимание, что метрики технологий и процессов также называются операционными метриками. ¹⁰

Технологические метрики
Технологические метрики измеряют определенные аспекты ИТ-инфраструктуры и оборудования, например, использование центральным процессором (ЦП) серверов, используемое пространство для хранения, состояние сети (например,g., скорость, использование полосы пропускания) и среднее время безотказной работы (доступность технологии).

Большинство технологических показателей предоставляют информацию об использовании ИТ, которая является очень небольшой частью услуги, для главного информационного директора (CIO) или менеджера центра обработки данных; однако, если этот показатель не сравнивается с другим показателем, он может не предоставить значимой информации для высшего руководства. Например, рассмотрим сетевой ответ в 100 миллисекунд (т.е. сообщение достигает места назначения за 100 миллисекунд).Если руководство ожидает, что ответ сети составит 10 миллисекунд, время ответа требует внимания, а если руководство ожидает, что ответ сети составит 300 миллисекунд, время ответа более чем удовлетворительное.

Метрики процесса
Метрики процесса измеряют определенные аспекты процесса, например, количество изменений, которые откатываются в течение месяца, среднее время реагирования на инциденты в месяц, процент сотрудников, которые вовремя выполнили задачу, среднее время выполнения процесс.

Метрики процесса предоставляют информацию о функционировании процессов. Эти показатели обычно используются для соответствия требованиям, относящимся к внутреннему контролю. Однако слишком много показателей процесса могут не служить целям мониторинга. Метрики, относящиеся к критическим процессам, могут учитываться для управленческой отчетности.

Метрики обслуживания
Основное внимание ITIL уделяет предоставлению услуг. Метрики обслуживания — важные метрики, которые руководство должно контролировать.Они обеспечивают сквозное измерение качества обслуживания. Определение показателей обслуживания может быть затруднено из-за нематериальной природы уровней обслуживания. Метрики обслуживания больше похожи на оценку того, что уже известно о проблеме, и измеряются таким образом, чтобы получить приблизительные результаты. ¹¹ Когда трудно измерить уровни обслуживания из-за связанной с ними неопределенности (например, непредсказуемого поведения человека), такая неопределенность в измерении уровней обслуживания может быть уменьшена до ориентировочных уровней и может быть приведена к приблизительным измерениям.

Примеры показателей уровня обслуживания:

• Результаты опроса об удовлетворенности клиентов, показывающие, насколько ИТ способствует их удовлетворению
• Стоимость выполнения транзакции (банки используют эту метрику для измерения стоимости транзакции, которая выполняется через различные каналы обслуживания, такие как Интернет, мобильный телефон, банкомат и отделение)
• Эффективность обслуживания, которая основана на среднем времени на выполнение определенной услуги.Услуга — это не просто процесс; услуга может состоять из нескольких процессов.

Для всестороннего понимания работоспособности управления услугами на предприятии требуется множество типов показателей.

COBIT 5

COBIT 5 — это, прежде всего, структура управления ИТ. Эффективное корпоративное управление должно уметь управлять рисками и соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон за счет оптимизации ресурсов. COBIT 5 определяет следующие семь факторов, которые помогают достичь целей управления:

• Принципы, политики и основы
• Процессы
• Организационные структуры
• Культура, этика и поведение
• Информация (данные)
• Услуги, инфраструктура и приложения
• Люди, навыки и компетенции

Ожидания заинтересованных сторон помогают руководству найти метод реализации преимуществ, который помогает определять цели предприятия.Поскольку предприятия развертывают ИТ, эти цели каскадно переходят в цели, связанные с ИТ, которые каскадом переходят в цели-факторы (см. , рисунок 2, ). ¹²

Для мониторинга достижения цели руководство использует индикаторы и метрики. COBIT 5 определяет два типа индикаторов:

• Лид-индикаторы — это действия, которые прогнозируют достижение целей. Эти индикаторы не поддаются измерению, например, путем внедрения передовых мировых или отраслевых практик или следования подходу жизненного цикла для ресурсов (факторов реализации).
• Индикаторы отставания измеримы и помогают измерить достижение целей. Большинство показателей определены для индикаторов запаздывания.

COBIT 5 определяет три уровня метрик: метрики цели предприятия, метрики цели ИТ и метрики цели процесса. ¹³

Цели предприятия и примеры показателей
COBIT 5 определяет 17 общих целей предприятия, основанных на параметрах сбалансированной системы показателей (BSC). Это финансовые аспекты, клиентский, внутренний, а также обучение и рост.

Общие метрики для целей ИТ и целей процесса определены в описании каждого процесса COBIT 5. Эталонная модель процессов COBIT 5 определяет 37 общих процессов, связанных с ИТ. Метрики можно определить с помощью COBIT 5. Рассмотрите цель предприятия — культуру обслуживания, ориентированную на клиента. COBIT 5 предлагает использовать следующие показатели:

• Количество перебоев в обслуживании клиентов из-за инцидентов, связанных с ИТ-услугами (надежность)
• Процент заинтересованных сторон бизнеса удовлетворен тем, что обслуживание клиентов соответствует согласованным уровням
• Количество жалоб клиентов
• Тенденция результатов исследования удовлетворенности клиентов

В зависимости от услуг заказчика, предлагаемых организацией с использованием ИТ-решений, могут быть рассмотрены следующие показатели (которые должны быть подмножеством показателей, определенных ранее):

• Влияние на удовлетворенность клиентов из-за перебоев в обслуживании из-за инцидентов, связанных с ИТ
• Процент заинтересованных сторон бизнеса удовлетворен тем, что обслуживание клиентов соответствует согласованным уровням
• Уменьшение или увеличение количества жалоб клиентов, связанных с недоступностью ИТ-услуг

Есть две ИТ-цели, которые в первую очередь соответствуют корпоративной цели ориентированной на клиента культуры обслуживания. ¹⁴ Это цели, связанные с ИТ, 01, Согласование ИТ и бизнес-стратегии и 07, Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями. Метрики, предлагаемые для ИТ-цели 07 из COBIT 5 (для простоты, были рассмотрены только те ИТ-цели, которые в основном соответствуют цели предприятия в этом примере):

• Количество перебоев в работе из-за инцидентов в сфере ИТ
• Процент заинтересованных сторон бизнеса удовлетворен тем, что предоставление ИТ-услуг соответствует согласованным уровням обслуживания
• Процент пользователей, удовлетворенных качеством предоставления ИТ-услуг

Исходя из требований бизнеса, могут быть рассмотрены следующие показатели:

• Количество ИТ-инцидентов, влияющих на бизнес-услуги
• Процент ИТ-инцидентов, влияющих на бизнес-услуги, от общего количества ИТ-инцидентов
• Количество жалоб клиентов, связанных с предоставлением услуг по вопросам, связанным с ИТ

COBIT 5 предлагает показатели для каждого процесса в эталонной модели процесса.Следующим шагом является определение процессов, связанных с ИТ-целью 07. Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями и выбор показателей для процессов. Следующие процессы зависят от этой цели ИТ:

Заключение

Разработка, внедрение и мониторинг показателей измерения производительности — ключ к реализации механизмов мониторинга целей и задач, которые устанавливаются процессами управления ИТ.Метрики измерения производительности не следует копировать с аналогичных предприятий. У каждого предприятия есть уникальные цели и, следовательно, уникальные показатели. Эта уникальность объясняется многими причинами, включая бизнес-стратегию и цели, корпоративную культуру, разницу в факторах риска, результаты оценки рисков, а также геополитические и экономические ситуации. Предприятия могут использовать общие метрики, которые предоставляются глобальными стандартами и структурами, такими как ITIL и COBIT 5, для определения специфичных для предприятия показателей, которые должны быть сопоставлены с целями и задачами предприятия.

Примечания

¹ Jeffery, M .; «Анализ окупаемости инвестиций в проекты электронного бизнеса», Северо-Западный университет, Эванстон, Иллинойс, США, www.kellogg.northwestern.edu/faculty/jeffery/htm/publication/roiforitprojects.pdf
² Myers, R .; «Измерение бизнес-выгоды от ИТ», CFO.com, 20 октября 2004 г., http://ww2.cfo.com/strategy/2004/10/measuring-the-business-benefit-of-it/
³ Bidgoli , H .; Интернет-энциклопедия, том 3 , John Wiley & Sons, США, апрель 2004 г.
⁴ ISACA, COBIT 5, США, 2012 г.
⁵ Jaquith, A.; Показатели безопасности: замена страха, неуверенности и сомнений , Аддисон-Уэсли, США, 2007
⁶ Op cit , ISACA, COBIT 5
⁷ OpsDog, Inc., «Что такое KPI и ориентиры?» 2016 г., https://opsdog.com/tools/kpis-and-benchmarks
⁸ Там же .
⁹ Op cit , Jaquith
¹⁰ Scarborough, M .; «Три типа показателей, определяемых ITIL», Global Knowledge Training LLC, 12 декабря 2013 г., http: // blog.globalknowledge.com/PROFESSIONAL-DEVELOPMENT/ITIL/THREE-TYPES-OF-METRICS-DEFINED-BY-ITIL/
¹¹ Hubbard, D .; Как измерить что угодно: определение стоимости нематериальных активов в бизнесе , John Willey & Sons, USA, 2007
¹² ISACA, COBIT 5: Enabling Processes , USA, 2012
¹³ Ibid .
¹⁴ Там же .
¹⁵ Там же .

Сунил Бакши, CISA, CGEIT, CISM, CRISC, ABCI, AMIIB, BS 25999 LI, CEH, CISSP, ISO 27001 LA, MCA, PMP
Работал в сфере ИТ, управления ИТ, информационной безопасности и управления рисками ИТ.Он имеет 40-летний опыт работы на различных должностях в разных отраслях.