Показатели эффективности деятельности сотрудников: Оценка эффективности персонала (сотрудников), ключевые показатели KPI эффективных работников в организации, методы

Автор: | 08.01.2021

Содержание

Оценка эффективности персонала (сотрудников), ключевые показатели KPI эффективных работников в организации, методы

Руководство и владельцы компаний хотят знать за что они платят. Работники, в свою очередь, интересуются как формируется зарплата, от чего зависят премии или надбавки. Чтобы ответить на эти вопросы, сделать прозрачнее отношения между руководством и рядовыми сотрудниками, к компании должна действовать продуманная система оценки эффективности персонала.

Суть оценки

Кратко ее можно определить как анализ результативности отдельного работника, его способности выполнять поставленные задачи.

Для этого используют показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicators). Система KPI создана в 1950-х гг в США. Позднее принцип оценки по ключевым показателям стали использовать бизнесмены всего мира.


Считается, что система KPI — одна из производных от системы сбалансированных показателей. В основе системы базовых показателей лежит принцип достижения глобальной цели при выполнении составляющих ее задач.

В СССР для определения результативности труда применялись плановые показатели: производство единиц товара, средняя урожайность, расход сырья на создание ряда единиц продукции. В РФ 1990-е гг. с повышением значимости отделов сбыта сложились системы анализа результативности менеджеров по продажам.

Сейчас посчитать количество продаж, валовую прибыль или среднюю доходность сделки не так уж сложно. А мониторинг выполнения сделок, получения оплаты можно автоматизировать, к примеру, через CRM.

Ситуация с определением результативности представителей других профессий, например, программистов, системных администраторов, дизайнеров, несколько сложнее.

Системного администратора в штате можно оценивать по принципу «работает» или «не работает» вверенная ему инфраструктура. Но это ничего не говорит о нагрузке на человека.

Критерий оценивания системного администратора через примерное соотношение затрат времени, усилий в пересчете на обслуживание единицы техники, информативнее. Но тоже недостаточно. Количество устраненных ошибок в работе сисадмина — вообще абстрактный критерий и не может учитываться в отрыве от нагрузки, квалификации и т.д.

Рассматривать результативность программиста взяв за основу количество написанных строк кода — противоречит сути его деятельности. Более того, подразумевается, что созданный софт стабильно работает в пределах, обозначенных в техническом задании на его разработку. Как считать ошибки, вышедшие за рамки ТЗ? Это недоработка программиста или заказчика?

Еще сложнее оценить в числовых показателях труд дизайнера. Условная шкала в баллах между «нравится — не нравится» слишком субъективна.

Чтобы разобраться, рассмотрим ключевые показатели эффективности подробнее.

Показатели эффективности, или KPI

Определим KPI как основные индикаторы выполнения поставленных перед отделом или сотрудником задач. Специалисты выделяют 17 типов индикаторов: отслеживающие, финансовые, клиентские, стратегические, оперативные, аналитические, командные, количественные, проектные, целевые, клиентские, внутренних процессов, функциональные, затрат, производительности, развития.

Соответственно, вопрос стоит не «внедрять или нет», а что именно использовать, как правильно настроить.

Разработка системы показателей эффективности для предприятия включает 8 шагов:

  • Выбор метода KPI. Формируется представление о том, что будет оцениваться, как именно;
  • Создание структуры основных направлений работы компании. Учитываются производство, продажи, финансовые потоки и т. д.;
  • Определение «слабого звена». Уточняются направления, работу в которых надо усилить;
  • Изучение метода целеполагания, который предполагается использовать, т.е. метод постановки задач работникам. Момент очень важный, поскольку «как Вы судно назовете, так оно и поплывет». Наиболее распространены «дерево целей», SMART, «колесо баланса», интеллект-карты, принцип сбалансированных показателей;
  • Формирование списка целей и задач;
  • Создание плана действий. В том числе, как будет исправляться то самое «слабое звено»;
  • Проверка плана на возможность его выполнить. Создается модель выполнения плана, проверяется — насколько реально совершить каждое из описанных действий;
  • Создание списка ответственных за достижение целей с формированием показателей выполнения. К примеру, есть производство. При нем работает отдел закупки сырья, рабочий цех, отдел продаж. У каждого из них свои задачи, которые разбиваются на этапы. Выполнение каждого этапа будет показателем эффективности;
  • Создание мотивационных листов. Без них система не заработает. Работнику важно понимать — что именно он получит от решения отдельно взятой задачи.

Последнее невозможно сделать без понимания результатов системы оценивания, которые получит персонал. Работнику важен готовый ответ на вопрос: «А зачем оно мне надо?».

Цели и задачи исследования

Одна из основных задач — определить отношение затрат на сотрудника к приносимой им выгоде. Иными словами, насколько каждый человек «окупается» на своем рабочем месте. Это же применимо к группе специалистов — отделу, филиалу.

По результатам проясняются перспективы сотрудника: насколько полезно для компании его содержание, дальнейшее обучение, продвижение по карьерной лестнице.

При неправильной организации оценка работников не приводит к повышению мотивации, желанию развиваться, а тормозит коллектив, может разрушить благоприятную атмосферу.

Случай из практики:

В одной из малых организаций руководство решило ввести постоянную оценку эффективности сотрудников. Она измерялась в баллах, оценивалась по ряду показателей и в итоге влияла на зарплату. При этом фиксировались затраты рабочего времени, доля сотрудника в прибыли, количество повторных обращений и жалоб клиентов, другие аспекты. Всего порядка 30 показателей.

Через неделю о взаимопомощи работников, комфортной рабочей атмосфере пришлось забыть: у каждого появилась «своя работа». Главным мерилом труда стали баллы, выставляемые руководством. Качество и скорость работы существенно упали.

Основной проблемой стало то, что системы планирования, контроля, мотивации оказались не связаны между собой.

В итоге, из-за отрицательного эффекта, через 2 недели от реализации идеи в существующем виде пришлось отказаться. Нормальная рабочая атмосфера, производительность труда вернулись к прежнему уровню примерно через месяц работы.

Пример подводит к вопросу о необходимости обдуманного подбора целей, критериев оценки, их достаточности и выполнимости, объективности и прозрачности. Определение эффективности должно принести пользу, а не финансовые потери и демотивацию коллектива.

Методы и критерии оценки

Основной критерий — результат работы сотрудника, выраженный в показателях. Для подразделения это соотношение прибыли к задействованному штату сотрудников. Но не все так просто.

Как правило, особенности работы компании и цели исследования требуют проверки сложившихся критериев или разработки новых. Основные требования к ним сводятся к:

  • прозрачности как для оценщиков, так и для оцениваемых сотрудников;
  • объективности методов и анализа полученных результатов;
  • возможности встроить такой анализ в рабочие процессы компании.

При этом сама оценка может проводиться по одному или нескольким направлениям:

  • Анализ результативности сотрудника. Изучаются только достижения.
  • Исследование проявления компетенций. Изучаются поведенческие проявления и (реже) личностные качества.

Определение эффективности сочетает несколько методов. Их выбор определяется целями отдельно в каждом случае. Применяются:

Описательный метод. Применяется на начальных этапах внедрения системы. Состоит в описании деловых качеств, черт характера, навыков важных в работе;

Поведенческий анализ. Эффективность рассматривают на основании действий в обычных и экстремальных ситуациях. Используя базовые критерии, существующие в компании, выставляется оценка. В ряде случаев изучается с учётом разных ситуаций, и по ряду направлений. Тогда при рассмотрении поведения работника оценивается система показателей по ряду направлений. Полученные баллы суммируют;

Рейтинг. Представляет собой ранжирование сотрудников по показателям KPI;

360 градусов. Сотрудника оценивает непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых организациях — даже клиенты, а также обязательна самооценка. Всем предлагают оценить человека по одним и тем же критериям. Вся процедура проводится анонимно. Полученные результаты сводят в единый лист и анализируют;

Анализ ключевых показателей. Желательно использовать индикаторы, разработанные для предприятия (см. выше).

Методы оценки потенциала эффективности:

Биографические тесты и изучение биографии. Обычно используются при найме, а в крупных организациях собранные данные регулярно пополняются.

Тестирование. Могут использоваться серии тестов для оценки знаний, способностей и на профессиональную пригодность. Эффективно комплексное психометрическое тестирование, например, по стандартизированной методике «Бизнес-Профиль», дающее полную картину личностных и профессионально-важных качеств.

Ассессмент-центры. Применяется комплексная технология всестороннего оценивания эффективности. Подробно о методе в статье.

Для кого полезна оценка результативности сотрудников

В первую очередь она нужна руководству и собственнику организации. Во вторую — руководителям подразделений и отделов. И конечно оценка нужна рядовым сотрудникам. Регулярный пересмотр личного вклада в деятельность отдела, компании поможет справедливо сформулировать систему вознаграждения за труд. Кроме того, это внешний критерий успешности, соответствия должности, требованиям времени и профессии. Это стимулирует активность, поиск оптимальных решений, оптимизацию процессов труда.

Нужно лишь правильно разработать KPI и грамотно внедрить, обойдя основные сложности.

Сложности при внедрении системы оценивания

Как правило, возникают на фоне сложностей внутри организации. Трудности при внедрении системы оценивания эффективности можно свести к:

  • Сопротивлению персонала. Возникает оно из-за непонимания — зачем им это надо, к чему приведет. Сказывается опасение о негативном влиянии результатов оценки на размер заработной платы, адекватности спущенных сверху критериев и сроков.
  • Непониманию руководством ситуации на рынке, основ управления компанией и коллективом. В результате критерии оценки оторваны от реальности, а сама она никак не связана с действиями, ведущими к повышению прибыли.
  • Стремлению руководства к тотальному контролю над подчинёнными и рабочими процессами. Ещё во время Великой Отечественной военные заметили, что больше всех в боевых действиях страдают младшие командиры и врачи. Позже советские специалисты по научной организации труда сформулировали эту закономерность следующим образом: эффект труда носит циклический характер. Состояние постоянной повышенной готовности, стабильно максимальная загрузка выматывают психологически. С позиции максимальной производительности труда следует чередовать максимальную нагрузку со средней и минимальной. А тотальный контроль не позволяет сотруднику расслабиться, передохнуть, работать в естественном ритме. Это создает постоянное стрессовое состояние и провоцирует имитировать бурную занятость даже в спокойные периоды.

Выводы

Оценка продуктивности персонала показывает не только «слабое» или «сильное» звено компании, или кто какого вознаграждения заслуживает. Это мощный инструмент управления персоналом, реорганизации административной структуры компании независимо от ее размера.

Этот инструмент показывает, кто и как в организации трудится, что сделать для отдельного сотрудника, чтобы замотивировать его эффективно работать. А кроме того, помогает руководству при необходимости пересмотреть цели, миссию компании, методы или критерии определения эффективности работников.


KPI, или ключевые показатели эффективности: что это и как применять HR-специалисту

Внедрение KPI помогает компаниям повышать бизнес-показатели. Это происходит благодаря введению понятной руководителям и сотрудникам системы критериев эффективности работы и распределению ответственности среди большого числа менеджеров.

KPI — определение и основные понятия

KPI — это ключевые показатели эффективности (КПЭ) работы сотрудника, отдела или организации. Зная свои KPI, работники лучше понимают, в каких точках они влияют на бизнес-процессы и что могут делать, чтобы быть наиболее эффективными.

Таким образом, КПЭ играют существенную роль в достижении стратегических и оперативных целей компании.

Виды КПЭ

Финансовые (выручка, оборачиваемость, ликвидность и т.д.).

Нефинансовые (доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть персонала и т.д.).

Индивидуальные показатели отражают результаты работы, зависящие только от собственных усилий сотрудника или работы их отдела. То есть индивидуальные показатели руководителя — это показатели его отдела/компании.

Командные (групповые) показатели отражают общие результаты работы группы/всей организации. То есть командные показатели сотрудника — это показатели его отдела.

Количественные показатели — все, что можно представить в единицах измерения: процентах, килограммах, километрах и т.д. Качественные показатели описывают работу субъективно, в формате хорошо-плохо или по балльной шкале.
Оперативные показатели раскрывают уровень достижения оперативных (тактических) целей компании (рост числа клиентов, объем продаж и т. д.). Стратегические показатели раскрывают уровень достижения стратегических целей (стоимость рынка, чистая прибыль и т.д.).
Опережающие показатели помогут оценить необратимые результаты, отдаленные во времени (чистая прибыль, удовлетворенность клиентов). Запаздывающие показатели помогут оценить текущие обратимые результаты (объем продаж, доля брака).
Показатели результативности отражают результаты работы без их сравнения между собой (чистая прибыль, объем продаж). Показатели эффективности характеризуют полезный эффект относительно ресурсов и времени, которые были затрачены (рентабельность, производительность).
Абсолютные показатели отражают результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо. Относительные показатели сравнивают результаты с чем-либо, например, с показателями прошлого года.
Функциональные показатели характеризуют выполнение регулярных бизнес-процессов компании (маркетинг, логистика и т.д.). Проектные показатели характеризуют реализацию проектов (соблюдение этапов, качество работ).

Как выстроить систему показателей эффективности

В основе системы KPI — ключевые показатели.

Чтобы организовать такую систему в компании, нужно выбрать модель ключевых показателей эффективности. В России сейчас популярнее всего две модели — классический подход и сбалансированная система показателей.

Классический подход базируется на учете прежде всего финансовых параметров. Он подойдет маленьким компаниям, поскольку не потребует больших затрат на консультирование у специалистов и внедрение информационной системы. Но важно понимать, что финансовые KPI невозможно выставить каждому сотруднику — например, у программиста или редактора их не будет.

Кроме того, финансовые показатели — не единственная составляющая успешности бизнеса. Уровень взаимодействия с клиентами, менеджмент персонала, отлаженность внутренних процессов, качество услуг или продуктов и т. п. — все эти аспекты не менее значимы, но их проблематично оценить с позиции вероятной стоимости.

Поэтому по мере развития организации можно будет дорабатывать созданную классическую систему и включать в нее и нефинансовые параметры, а в случае среднего и крупного бизнеса сразу вводить сбалансированную систему показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

В ее структуре выделяют четыре ключевых аспекта работы организации, которые отвечают на следующие вопросы:

  • Как компанию оценивают акционеры/собственники? («Финансы»).
  • Как ее оценивают клиенты? («Клиенты»).
  • Как можно улучшить качество работы компании? («Персонал»).
  • Какие процессы могут вывести компанию в лидеры рынка? («Бизнес-процессы»).

В этих четырех плоскостях определяют целевые результаты и составляют стратегическую карту. Она отражает причинно-следственные связи между ключевыми задачами.

На карте — только те задачи, которых необходимо и достаточно для достижения целевого результата. Поэтому такая система целевых показателей называется сбалансированной. То есть система показателей находится в балансе с системой стратегических задач организации.

Как выбрать КПЭ

Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые показатели эффективности для сотрудника или подразделения.

Шаг 1. Выделите группы показателей и распределите ответственность между руководителями

В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.

При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.

Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней — от генерального директора до руководителей отделов.

Шаг 2. Выпишите KPI, которые уже используют руководители

Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов. HR-специалист должен проанализировать списки и выбрать только те показатели, которые действительно необходимы для управления и оценки достижения поставленных целей.

Уберите все критерии, существующие «для общего сведения», — они делают систему громоздкой и добавляют неоправданную нагрузку, связанную со сбором и обработкой данных.

Шаг 3. Выберите показатели, которые лучше всего отражают достижение стратегических целей

Сформируйте экспертную группу из руководителей подразделений и отделов. Они должны решить относительно каждого показателя, оказавшегося в вашем общем списке:

  • отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
  • понятен ли он тем менеджерам, которые будут принимать решения на его основе;
  • полезен ли он для принятия решений.

Если сочтете нужным, добавьте какие-то дополнительные критерии.

Для удобства оценки можно ввести балльную систему, например:

    • 1 балл — «нет»
    • 2 балла — «отчасти»
    • 3 балла — «да»

По итогам оценки в систему KPI должны попасть только те показатели, которые набрали пороговое (например, 7) или наибольшее количество баллов.

Пример KPI для SMM-маркетолога:

  • темп роста аудитории сообщества
  • количество просмотров
  • коэффициент вовлеченности аудитории
  • частота генерации контента стоимость лида

Шаг 4. Опишите параметры и алгоритмы расчетов KPI

Менеджер любого уровня должен четко понимать, как рассчитывать каждый из ключевых показателей эффективности. Поэтому параметры и алгоритмы важно формализовать. Для этого нужно сделать описание каждого KPI, в которое войдут основные параметры, метод и периодичность расчета и другая информация.

Варианты практического применения системы показателей эффективности

KPI — поистине универсальный инструмент, способный значительно повысить эффективность работы с персоналом. Рассмотрим наиболее важные практические моменты.

Планирование и контроль

Как мы уже упоминали, ключевые показатели эффективности позволяют замерять результат и затраты. Поэтому их можно использовать при планировании и контроле работы сотрудника, отдела или компании.

С определенной периодичностью (раз в месяц, год) измеряются показатели за этот период и сверяются с плановыми. Если оказывается, что первые существенно ниже вторых, нужно проанализировать работу и внести коррективы.

Знание ключевых показателей эффективности позволяет более точно планировать работу компании, поскольку планирование происходит на основе не абстрактных показателей, а производных от реальных процессов.

Мотивация сотрудников

При внедрении KPI система мотивации становится четкой и прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Руководители понимают, за какие достижения и какое назначать поощрение, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить премию или отправиться на бесплатные курсы повышения квалификации.

То есть система KPI объединяет цели сотрудника и компании: компания вознаграждает работника за достижение нужных ей результатов, а сотрудник наравне с компанией заинтересован в достижении этих результатов.

Типичные ошибки введения показателей эффективности

При неправильном внедрении KPI руководство получает, в лучшем случае, искаженный анализ эффективности, а в худшем — снижение практических показателей. Рассмотрим главные ошибки.

Отсутствие единой системы KPI

Нередко в крупных компаниях системы KPI для разных подразделений разрабатываются отдельно, без учета взаимного влияния их работы.

В итоге получается, например, что отдел снабжения закупает товары огромными партиями, чтобы выполнить KPI по экономии затрат, а отдел продаж не может выполнить план, потому что клиенты хотят товар B, а весь склад еще завален товаром A.

В систему входят показатели, которые нельзя измерить

Например, не стоит включать в KPI оценку качества обслуживания или лояльность сотрудника к организации. Убирайте все субъективные показатели и оставляйте только реально исчислимые.

Сотрудник не может непосредственно влиять на свои KP

Возьмем продуктовую команду, в которую входят менеджеры по продажам, маркетолог, аналитик, тестировщик и программист. Если всей команде выставить KPI по плану продаж, не миновать недовольства и взаимных обвинений. Потому что аналитик, тестировщик и программист никак не могут влиять на план продаж, они работают по его результатам.

Система мотивации персонала не привязана к KPI

Ключевые показатели эффективности введены и известны, но за них никто не отвечает, бонусы, зарплаты и штрафы назначаются независимо от выполнения KPI. В этом случае добиться одной из основных задач введения KPI — синхронизировать цели работника и компании — будет невозможно.

Когда КПЭ не нужны

Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность. KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.

В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели. При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.

Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.

В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников.

Резюме: запомнить

  • Внедрение КПЭ — это способ повысить эффективность и производительность сотрудников, более четко направить их работу на достижение целей компании.
  • Наиболее популярны два подхода к созданию системы KPI: классический и сбалансированная система показателей. Первый больше подходит для малого бизнеса, второй — для крупного.
  • Система KPI может применяться для планирования и контроля работы сотрудника, отдела, компании, а также для мотивации персонала.
  • KPI — не универсальный метод. Для позиций с многочисленными и трудноизмеримыми функциями система не подходит, ее стоит заменить отдельной системой мотивации.

Экономические показатели деятельности персонала

Сущность эффективности работы сотрудников

Основной параметр успешности любого предприятия или компании – это прибыль. Прибыль появляется только при условии эффективного использования имеющегося потенциала и ресурсов компании всеми сотрудниками. Любая компания стремится минимизировать затраты и максимизировать прибыль. Именно поэтому оценка деятельности персонала является одним из условий результативности и персонала, и компании в целом.

Оценка деятельности персонала может оцениваться по различным направлениям.

Замечание 1

Данные показатели характеризует диференцированность в применении, что выражается в преобладании одних или других параметров оценки. Это обуславливает и принципы заинтересованности персонала в выполнении задач, принципы отбора персонала руководством. В зависимости от выбранных параметров оценки происходит и деление на уровни по оплате труда.

В настоящее время особенно актуальны вопросы соотношения уровня оплаты труда и эффективности работников, это обуславливает применение широкого перечня механизмов регулирования и контроля за персоналом. Сегодня складываются положительные тенденции в сфере формирования кадровой политики, что благотворно влияет на современные предпочтения и требования к персоналу, эффективность труда в целом.

Выработка и трудоемкость как основные показатели производительности труда на предприятии

Замечание 2

Главными показателями производительности труда на любом производственном предприятии – это выработка и трудоемкость.

Выработка — прямой показатель труда, а трудоемкость – обратный.

Выработка показывает, какой объем продукции, услуг, работ выполняет один рабочий (или группа) за единицу времени.

Выработка = стоимость произведенной продукции / время, затраченное на создание единицы продукции

Трудоемкость показывает оценку «живого труда», выражаемого в времени на единицу продукции.

Трудоемкость = время, затраченное на создание единицы продукции / стоимость произведенной продукции

Существуют понятия фактических и нормо-часов. Они относятся к показателю трудоемкость. Вообще понятие трудоемкости обладает некоторыми преимуществами:

  • Устанавливает зависимость объема производства и трудовых затрат
  • Возможность увязки эффективности труда и внешних и внутренних факторов
  • Сопоставление трудовых затрат на схожие товары

Трудоемкость может быть:

  • Нормативная (показывает затраты труда при выполнении обязательных работ с установленными нормами)
  • Плановая (изучает труд при нормах выполненных работ, установленных в соответствии с производственных планов)
  • Фактическая (показывает реальные трудозатраты на выполнение конкретных функций и задач)

Ключевые показатели эффективности (KPI работников)

Сегодня почти на любом предприятии существует система оценки эффективности работы персонала с западным названием «KPI». Данная система позволяет оценивать труд по трем направлениям:

  • Объем работ – сюда могут входить показатели норм выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные функции от руководства и т.д.
  • Качество выполняемых работ – соблюдение технологии производства, отсутствие ошибок, наличие или отсутствие жалоб покупателей и клиентов и т.д.
  • Срок выполнения работ – выполнение задач и функций в сроки, наличие досрочного выполнения, задержка заданий и т.д.

Но на практике бывает сложно учесть все три направления KPI. Например, бывает сложно соотнести скорость выполнения работ и качество результата. Т.е. два из трех направлений увязан легко, но все три чаще всего довольно непросто. Но ведь необходимо стараться, чтобы все функции и задачи выполнялись в срок и на должном уровне. Сбалансировать все это – и есть основная задача управления персоналом.

оценить эффективность легко и просто

Англоязычный термин KPI (Key Performance Indicators), в русскоязычном переводе имеет несколько версий: Ключевые показатели эффективности (КПЭ), Ключевые показатели деятельности (КПД) и ряд других.

Что же скрывается за этими названиями, давайте разберемся…

Получение оперативной информации о деятельности компании — потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу компании под разным углом. Однако, несмотря на обилие отчетов, руководителю нередко по-прежнему нелегко ответить на ключевые вопросы:

  • Мы приближаемся к поставленным целям или нет?
  • Что конкретно мешает нам приближаться к цели?

Для того чтобы обеспечить ясность в отношении этих вопросов, необходим ограниченный набор Ключевых показателей эффективности, которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их цель — не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, информирующих о достигнутых успехах и предупреждающих о возможных проблемах.

Таким образом, КПЭ — это индикаторы успеха компании или конкретного сотрудника, разработанные на основе стратегии компании, которые заставляют менеджера ориентироваться в своей работе на те факторы, задачи, области деятельности, которые способствуют достижению им своих целей и целей компании. КПЭ позволяют в полной мере оценить эффективность работы менеджера за отчетный период и его вклад в реализацию целей компании.

В настоящее время, особенно значительную распространенность имеет применение КПЭ в целях мотивации работников. Являясь основой комплексной системы управления эффективностью персонала, КПЭ используются для измерения степени достижения сотрудником поставленных ему целей, и соответственно определения размера его вознаграждения и премирования.

Откуда берутся КПЭ?

Основой для разработки КПЭ является стратегия компании в любой форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени. Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются Ключевые показатели эффективности.

Отобранные КПЭ сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.

Подходы к разработке системы КПЭ

Первый подход — это использование мирового опыта в виде атласов КПЭ компаний из данной отрасли.

Плюс данного подхода — отсутствует необходимость «изобретать велосипед». Минусы — неготовность системы управления работать с требуемой степенью информационной прозрачности и неактуальность (на данной стадии развития) большой части показателей (в силу разных стратегических задач, стоящих перед российскими или казахстанскими и европейскими или американскими компаниями).

Второй подход — это разработка КПЭ с учетом уровня развития и особенностей системы управления компанией.

Плюсы такого подхода — компания получает систему КПЭ, полностью соответствующую ее текущим стратегическим целям; ключевые руководители, которые не разрабатывают показатели, но принимают участие в процессе их разработки, чувствуют себя соавторами данной системы, и процесс ее внедрения проходит быстрее и продуктивнее. Кроме того, организация получает опыт самостоятельного развития и модификации данной системы КПЭ. Минус — необходимость проводить большую подготовительную работу по вычленению и разработке КПЭ в организации.

Обобщая плюсы и минусы обоих подходов, можно сказать, что в первом случае больше времени и сил требуется на внедрение системы, а во втором — на ее разработку. Наш опыт говорит, что второй подход чаще оказывается более эффективным.

Разработка KPI для АО ФНБ «Самрук-Қазына»

Именно комбинация (использование положительных и исключение негативных аспектов) обоих подходов была применена при разработке мотивационных Ключевых показателей деятельности (КПД) управленческого персонала АО ФНБ «Самрук-Казына. Данный проект был реализован совместными усилиями Департамента по управлению человеческими ресурсами Фонда, Корпоративного университета Самрук-Казына и российской консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

В рамах проекта были разработаны наборы КПД руководителей Фонда (Управляющих директоров), в полной мере отражающих все аспекты и особенности их деятельности. Для каждого руководителя было разработано от 4 до 6 КПД, которые послужат объективным индикатором эффективности их деятельности.

В рамках программы Фонда «Самрук-Қазына» было разработано порядка пятидесяти КПД. Вот некоторые показатели, по которым измеряется эффективность работы руководителей. Это, например, консолидированный чистый доход. Показатель отражает объем консолидированного чистого дохода компаний Фонда. Другой показатель, эффективность социальных инвестиционных проектов, отражает количество рабочих мест, созданных в рамках реализации социальных инвестиционных проектов Фонда за отчетный период. Показательроста производительности труда говорит сам за себя: насколько повысилась производительность труда по группе предприятий Фонда. И, наконец, уровень текучести сотрудников —показатель отражает процент текучести сотрудников компаний Фонда и характеризует эффективность деятельности по удержанию персонала. При разработке КПД использовались источники, характерные как для первого, так и для второго подхода, а именно:

  • Стратегия Фонда. Стратегические приоритеты развития АО «ФНБ «Самрук-Қазына» Ключевые функции руководителей. Положения о подразделениях, Распределение обязанностей членов Правления
  • Лучшие мировые и отечественные практики
  • КПД курируемых компаний Фонда. Утвержденные наборы верхнеуровневых КПД компаний Фонда

Такой подход позволил всесторонне описать (в формате КПД) все особенности деятельности руководителей, учесть лучший мировой опыт, проанализировать бизнес-процессы их деятельности с учетом лучших практик отечественных и зарубежных компаний.

Следует отметить, что преимущества второго подхода так же были реализованы в полной мере — большинство руководителей приняло активное участие в подготовке своих КПД. Их значительный экспертный опыт и глубокие знания позволили избежать возможных ошибок и вывести проект на совершенно новый, высокий содержательный уровень. В настоящий момент результаты проекта прияты руководством Фонда и разработанные КПД начинают «вливаться» в повседневную управленческую деятельность Самрук-Казына. Более того, Правление Фонда приняло чрезвычайно важное решение о необходимости дальнейшего развития системы КПД — разработке показателей для дочерних компаний Фонда. Такое решение, безусловно, послужит повышению эффективности деятельности компаний Фонда и экономики Казахстана в целом.

как формальная оценка эффективности подрывает работу :: Свое дело :: РБК

Фото: Daniel Tepper / Bloomberg

Формальный подход к KPI сплошь и рядом приводит к тому, что оценивается объем работы, но не ее качество. «Жесткие и четкие KPI хорошо работают, как правило, только в теории, — говорит Нэда Сонгин, генеральный директор консалтинговой компании Korn Ferry Hay Group Russia. — Основная причина в том, что они не связаны с реальными мотиваторами людей, а механизмы их внедрения, коррекции, исполнения очень редко бывают эффективными».

Читайте на РБК Pro

«Механическая отгрузка услуг»

Чтобы KPI работали, они должны соединять в себе цели бизнеса и реальные возможности каждого сотрудника. «Стандартным показателям очень сложно удовлетворить два этих требования, — поясняет Сонгин. — Они либо упускают из виду конечные цели организации, либо являются нереалистичными, либо включают в себя совершенно не те показатели, которые действительно важны для сотрудника».

Даже в относительно простых случаях KPI могут работать против компании. Казалось бы, чего проще — установить для сейлзов ежемесячные цели по продажам, а для отдела маркетинга — сумму сделок по привлеченным клиентам? Однако если речь идет не о продажах обычных товаров, схема быстро начинает пробуксовывать. С этим столкнулось руководство бизнес-клуба R2, решившее в конце 2016 года повысить продажи клубных карт и дополнительных услуг. «Когда мы установили KPI, то работа отдела продаж чуть не превратилась в механическую отгрузку услуг», — говорит Кирилл Краснов, соучредитель R2.

Бизнес клуба построен на том, что предприниматели покупают возможность работать небольшими группами под руководством ментора. Стремясь повысить продажи, сейлзы работали со слишком большим потоком клиентов, многие из которых не являлись целевой аудиторией клуба. Клиенты, набранные по новым KPI, покидали группы быстрее, чем планировалось. «Мы поняли, что KPI не актуальны, потому что в погоне за ними мы продавали не совсем то и не совсем тем», — говорит Краснов. В этом случае сейлзы оказались сознательными и доложили руководству о проблеме. Практика KPI прожила в компании менее полугода.

Но даже если речь идет о продаже обычных товаров, суровые KPI приводят к тому, что в работе сейлзов появляется «комиссионное дыхание»: покупатели чувствуют, что продавец думает не об их интересах, а лишь о том, как получить максимальную комиссию, агрессивно навязывает товар. И это негативно влияет именно на продажи.

Фото: Вячеслав Прокофьев / ТАСС

Компании ошибаются не только в самих показателях, но и в рациональных периодах оценки. «Один из наших клиентов — крупный производитель упаковки — несколько лет назад внедрил KPI для сейлзов, — рассказывает владелец компании Up Business Coaching Алексей Галицкий. — Периодом для оценки они установили квартал: за это время можно увидеть определенный уровень продаж, в том числе и в работе с новыми клиентами». Однако первый же квартал выявил проблемы: количество встреч и звонков было гораздо ниже, чем в запланированных KPI. Но, к удивлению руководства, по итогам года все поставленные цели были достигнуты.

Разобравшись в ситуации, компания выяснила, что объективно каждый продажник может вести не более трех—пяти крупных клиентов, поддерживая с ними тесное общение, и в конечном счете прийти к соглашению о сотрудничестве. Но происходит это не быстро: за три—шесть, а порой и за девять месяцев. Таким образом, оценивать работу поквартально оказалось нецелесообразно. Более того, руководство выявило и опасную проблему: потенциальные клиенты, видя, что сейлзы спешат заключить сделку до конца квартала, начинали давить на них, чтобы в обмен на быстрое заключение получить себе более выгодные условия. «Из-за возникшего диссонанса между долгосрочной стратегией компании и интересами продажников компания приняла решение убрать квартальный KPI. Теперь у сотрудников есть окладная часть и годовой бонус по результатам работы», — говорит Галицкий.

То, как неверно выбранный период оценки может подорвать финансовые показатели, продемонстрировали экономисты Гарвардской школы бизнеса. Они провели эксперимент в одной из крупнейших розничных сетей Швеции, желавшей поднять продажи: заставили сейлзов выполнять не обычные, ежемесячные, а ежедневные показатели продаж. Это привело к взлету объема реализованной продукции, особенно для тех, кто раньше был не самым лучшим продавцом: теперь они продавали в среднем на 18% больше товаров в день. Однако, изучив финансовые показатели за тот месяц, когда проводился эксперимент, исследователи обнаружили, что выручка компании упала: в погоне за выполнением ежедневных показателей продавцы сосредоточились на относительно дешевых товарах и почти перестали продавать дорогие, которые ощутимо влияли на средний чек. Требуя от сотрудников ежедневного рвения, сеть провалила план на месяц.

KPI в цифрах

85% компаний измеряют эффективность сотрудников

5 KPI в среднем приходится на каждого сотрудника

20–25% компаний удается улучшить операционную деятельность с помощью KPI

80 тыс. человеко-часов в год тратила компания Adobe на измерение эффективности сотрудников

$185 млн штрафа должна заплатить Wells Fargo за махинации сотрудников с выполнением KPI

Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation, Adobe

Знать меру

Врожденный порок KPI — стремление выразить эффективность сотрудника в цифрах. На измерения уходит много времени (в некоторых компаниях сотрудникам приходится тратить на измерения столько же времени, сколько и на саму работу), сил и средств. Причем нередко компании могут замерять рутинные и мало на что влияющие показатели. «Традиционный сценарий — KPI перерождается в отчетный инструмент, который ни к чему не мотивирует сотрудников, — говорит Андрей Чепакин, коммерческий директор ELMA (разработчик одноименной системы управления бизнес-процессами). — То есть мы определили цели компании, показатели, автоматизировали процесс оценки, но в итоге показатели не достигаются. Сотрудники, видя, что не получают премию, говорят, что показатели в принципе недостижимы». В результате через два-три года KPI вырождаются в отчетную систему: руководство, сопоставляя цифры, постоянно ругает сотрудников за проваленную работу. Те терпят и не знают, что делать.

Проблема еще и в том, что далеко не все поддается оцифровке. По каким показателям, например, оценивать эффективность отдела дизайна — по числу выброшенных в мусорную корзину эскизов? Осознавая это, компании с начала 1990-х стали пытаться формализовать мнения менеджеров о своих подчиненных. Так возник один из наиболее одиозных атрибутов, связанных с KPI, — листы оценки персонала, где работа сотрудников оценивается по пятибалльной шкале или в суждениях вроде «выше ожидаемого уровня», «гораздо ниже ожидаемого» и т.п. К концу 2010-х листы оценки превратились в широко распространенную в крупных компаниях практику.

Первые сомнения в целесообразности этого инструмента выразил профессор Высшей школы управления им. Андерсона при Калифорнийском университете Сэмюэл Калберт, опубликовавший в 2008 году книгу «Избавьтесь от листов оценки!». Калберт утверждает, что листы оценки разрушают командную работу, поскольку создают в коллективе атмосферу нездорового соперничества. Кроме того, он обратил внимание на другой очевидный минус, связанный с этим методом: листы оценки не устраняют субъективность отношения менеджера к своим сотрудникам. Более того, они придают этой субъективности «научный» вид.

В 2012 году по репутации листов оценки был нанесен удар: от их применения отказалась Microsoft, которая ранее была одним из самых ярых приверженцев этого инструмента. Причины, судя по всему, были весьма серьезные. По словам бывшего разработчика компании, руководство насаждало формальный подход к оценке сотрудников. Менеджеры боялись хвалить людей и старались изобразить правдоподобную взвешенную картину: например, в команде из десяти человек менеджер обычно оценивал двоих на «отлично», семерых относил к середнякам, а одного обязательно клеймил за плохую работу. Известный американский публицист Курт Эйхенвальд считает эту систему оценки персонала одной из главных причин, почему Microsoft к концу 2000-х уступила ряд перспективных рынков конкурентам: «Если бы Microsoft наняла на работу главных персон ИТ-рынка еще до того, как они стали известными, — Стива Джобса, Марка Цукерберга, Ларри Пейджа, Ларри Эллисона и Джеффа Безоса, ее менеджерам приходилось бы, независимо от их работы, ставить двоим из них «ниже ожидаемого», а еще одному — «очень плохо».

Фото: Mike Segar / Reuters

Исследование, проведенное консалтинговой компанией GuideSpark в 2014 году, показало, что три четверти сотрудников не верят в то, что листы оценки персонала могут улучшить их работу. Вслед за Microsoft отказались от них сразу несколько крупных технических компаний, в частности Adobe и Dell. Затем явление стало распространяться и на другие сферы. В 2015 году консалтинговая компания Accenture, в штате которой 330 тыс. сотрудников, заменила их более гибкой системой, в которой менеджеры сами решают, о ком из сотрудников и что сообщать наверх. А Deloitte стала использовать вместо них списки из четырех простых вопросов (например, «Следует ли повысить этого сотрудника?»).

Тем не менее компаний, решивших отказаться от листов оценки, до сих пор немного: к настоящему времени всего около 6% участников списка Fortune 500 сделали это.

Работа над ошибками

Даже руководители компаний, имевших негативный опыт работы с KPI, считают полный отказ от этого инструмента неразумным. «В идеале ключевые показатели эффективности связывают цели компании, идущие от руководства, и то, как рядовые сотрудники на самом деле выполняют работу, — уверен Павел Овчинников. — Крупным компаниям без этого связующего звена не обойтись».

Другое дело, что компании должны избегать формальной работы с KPI — от руководства требуется ясное понимание, что именно оно хочет улучшить. Например, одна из работающих с Korn Ferry Hay Group сервисных компаний решила отказаться от стандартных финансовых KPI (таких, как рост выручки и прибыли), отражающих краткосрочный успех, и перейти на критерии, связанные с качеством обслуживания клиентов. «Они ввели новые показатели, отражающие скорость обслуживания и ценность клиента для компании, и сфокусировались на них», — говорит Сонгин.

Сами показатели требуют тонкой настройки — устанавливать их нужно, советуясь с сотрудниками и сохраняя возможность корректировки цифр. Некоторые компании отменяют KPI не только для творческих отделов вроде дизайна и разработки, но и для отдельных работников. «Когда сотрудник четко видит цели компании и оперирует показателями эффективности, цифрами, можно ему убрать KPI, чтобы снизить уровень стресса. Так мы сделали с нашим SMM и email-маркетингом», — говорит руководитель онлайн-школы Englishdom Максим Сундалов. Точно так же поступили в школе и с теми сотрудниками, которые работают уже много лет без какого-либо карьерного роста. «Они уже доказали свою эффективность. Есть и такие сотрудники, которыми мы дорожим, но которые в силу каких-то обстоятельств или характера не хотят развиваться. Таким мы тоже снимаем KPI, хотя и продолжаем отслеживать их метрики», — говорит Сундалов.

Консультанты считают, что формализованные KPI можно уравновесить также субъективными выводами менеджмента относительно эффективности сотрудников. «Сегодня все большую популярность приобретает феномен дискреционного вознаграждения, когда часть премии остается открытой и зависит от решения руководства, совета директоров или специального комитета по вознаграждению», — говорит Нэда Сонгин. Такой подход не отменят систему KPI, а добавляет ей необходимую гибкость, позволяющую более эффективно мотивировать работников.

Примеры оценки эффективность деятельности подразделений управления персоналом.

Когда речь заходит об оценке эффективности службы управления персоналом возникает вопрос о том, как выбрать релевантные показатели для измерения эффективности системы управления персоналом. Все мы знаем, что часто решающую роль в успехе предприятия играют люди – профессиональные кадры, и что кадровая служба вырабатывает стратегию управления персоналом, направленную на привлечение и удержания кадров. Но как определить, что кадровая служба делает все необходимое, причем наиболее эффективным способом? В этой статье мы поговорим о том, как выявить наиболее значимые показатели, позволяющие определить эффективность управления персоналом.

Сразу следует сказать, что поскольку каждая компания имеет уникальную систему управления персоналом, то и показатели оценки ее эффективности должны быть разработаны с учетом конкретной ситуации в каждом конкретном бизнесе. Так называемые, «обязательные» ключевые показателей эффективности службы управления персоналом не могут существовать. Безусловно, некоторые показатели, действительно, встречаются более часто в бизнес практике, но это не означает, что они по умолчанию подходят каждой компании. Универсального подхода к оценке успеха кадровой службы не существует. То, что пригодно для одного предприятия, может оказаться непригодным в вашем бизнес контексте.

Как оценить эффективность деятельности подразделений управления персоналом

Наиболее подходящие для компании показатели эффективности деятельности службы управления персоналом должны быть привязаны кадровой стратегии. У каждой кадровой службы свои задачи и приоритеты. Наиболее приоритетной для вас задачей на данный момент может быть преодоление кризиса текучести кадров. Другая служба может в этот же момент решать иную проблему, связанную с повышением уровня автоматизации процессов. Третья может нуждаться в активном продвижении брэнда работодателя. Таким образом, имеет смысл применять к каждому кадровому отделу свои, индивидуальные показатели эффективности работы кадровой службы.

Как разработать показатель эффективности департамента по управлению персонала

Алгоритм ваши действий должен быть следующим — задачи, вопросы и только после этого показатели. Именно от грамотного понимания целей и задач кадровой службы зависит адекватность оценки достижений в области HR.

Первым шагом начните с определения задач вашей кадрового отдела, а также с выявления способов, с помощью которых кадровая служба будет помогать организации в достижении бизнес стратегии. Лишь после того, как вы обозначили круг задачи и вопросов, которые решает отдел персонала, вы сможете определить показатели, которые помогут оценить эффективность работы службы управления персоналом предприятия. 

Оценка эффективности службы управления персоналом может осуществлятся с двух точек зрения:

  • оценка качества услуг, предоставляемых кадровой службой;
  • соответствие внедренной системы управления персоналом стратегии компании;

и включать как качественные, так и количественные показатели. Примерами качественных показателей будут индикаторы типа:

  • Насколько довольны и удовлетворены ваши сотрудники?
  • Какова вероятность того, что сотрудники порекомендуют эту компанию своим знакомым?
  • Насколько заинтересованы сотрудники своей работой и корпоративной культурой компании?

Примерами количественных показателей эффективности деятельности службы управления персоналом будут:

  • Каков коэффициент текучести кадров;
  • Каков коэффициент невыхода на работу;
  • Процент заполнения шатного расписания.

Примеры показателей эффективности деятельности отдела управления персоналом

Подбор, адаптация, обучение и мотивация  — вот основные области, где, возможно, может потребоваться проведение оценки работы департамента управления персоналом. Обычные метрические показатели и критерии, используемые для оценки эффективности службы управления персоналом, могут включать в себя:

  • Индекс потребительской лояльности сотрудников (eNPS)
  • Индекс удовлетворенности работников
  • Индекс невыходов на работу (прогулов)
  • Эффективность инвестиций в обучение и развитие
  • Частота неудач новых сотрудников
  • Индекс продуктивности сотрудников
  • Средняя продолжительность службы сотрудника
  • Коэффициент текучести кадров
  • Мышление вне стереотипов (КПЭ)

Оценка качества предоставляемых кадровых услуг отделом кадров может осуществляться по следующим критериям:

  • Предоставляет ли кадровая служба, сама по себе, услуги хорошего качества сотрудникам и линейным менеджерам?
  • Насколько эффективна программа ввода сотрудников в компанию и в должность?
  • Достаточно ли хорошо организованный программы профессиональное развитие сотрудников?
  • Как оценивает сотрудник процесс работы отдела по кадровому делопроизводству и документообороту?

Примеры показателей эффективности службы подбора персонала 

Ключевые факторы, которые можно измерить в данном случае, включают в себя оценку по следующим критериям:

  • Нанимаем ли мы сотрудников, используя наиболее эффективные каналы;
  • Насколько высока эффективность нашей работы при найме сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, необходимыми для удовлетворения нужд предприятия;
  • Какова удельная стоимость найма одного сотрудника;
  • Каковы расходы на профессиональную подготовку;
  • Насколько эффективны различные типы профессиональной подготовки;
  • Среднее время, затрачиваемое на заполнение вакансий;
  • Экономический анализ каналов найма;
  • Проверка соблюдения кадровой службой применимых законодательных требований по найму персонала;
  • Выполняем ли мы свои обязательства по соблюдению принципов равноправия и учета индивидуальных особенностей личности при подборе персонала;
  • Коэффициент учета личностного многообразия / демография сотрудников

Примеры показателей эффективности службы адаптации персонала

  • Отвечают ли наши принципы и методы работы нового сотрудника требованиям должностной инструкции после прохождения испытательного срока;
  • Как успешно проходят сотрудники обучение корпоративным принципам работы;
  • Понимают ли сотрудники структуру организации после прохождения испытательного срока;
  • Процент сотрудников, прошедших обучение принципам и методам работы в компании;

Примеры показателей эффективности службы оплаты и мотивации персонала

  • Конкурентоспособность зарплат;
  • Разница в оплате труда мужчин и женщин;
  • Коэффициент утилизации премиального фонда.

Совершенствование системы оценки эффективности службы управления персоналом 

Технологии работы с «большими данными» открыли ряд новых интересных способов оценки эффективности деятельности департамента управления персоналом организации. К примеру, длительные и дорогостоящие ежегодные опросы сотрудников постепенно заменяются «блиц-опросами» персонала, позволяющими опрашивать сотрудников быстро и более регулярно. Это позволяет кадровой службе сформировать гораздо более точную картину настроений персонала и оперативно реагировать, используя полученные данные, и тем самым своевременно повышать эффективность той системы управления, которую внедряет служба HR и менеджмент.

В качестве альтернативы можно использовать терминалы оценки удовлетворенности «HappyOrNot», позволяющие анонимно и ежедневно получать от сотрудников данные обратной связи. Подобные терминалы размещаются в местах массового посещения сотрудников — таких, как комнаты для совещаний, столовые. Терминал задает сотруднику простой вопрос, а сотрудник отвечает на него, выбирая из четырех смайликов тот, который наилучшим образом отражает его впечатления. Достоинство простых систем вроде «HappyOrNot» или блиц-опросов, позволяющих постоянно получать ответы, состоит не только в том, чтобы иметь быстрый доступ к информации, дающей глубокое понимание ситуации, но и в том, что они позволяют отслеживать изменения и инициативы, внедряемые в ответ на эту информацию, дают возможность отследить эффективность этих изменений.

Политики и процедуры по оценки эффективности службы управления персоналом

Ключевые показатели эффективности (КПЭ, KPI) как основа оплаты труда

Мотивация персонала на основе ключевых показателей эффективности

Мотивация персонала — топливо вашего hr механизма

 

                     «Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать.»

                                                                                                 Рютаро Хасимото

 

Система мотивации персонала — это не дудка для управления сотрудниками и не только набор стимулов. Для талантливого руководителя это — трансформация личных интересов сотрудников в интересы одной компании и наоборот.

Система мотивация сотрудников – это система мер по выявлению и воздействию на мотивы сотрудников, побуждающие их к эффективной трудовой деятельности.

 

Осознанная, утвержденная и внедренная в компании система мотивации персонала позволяет:

— повысить эффективность труда сотрудников

— оптимизировать затраты на управление персоналом

— создать условия для поддержания уровня безопасности полетов

— повысить уровень качества услуг

— сократить текучесть кадров 

— сократить кадровые риски

— повысить уровень привлекательности HR бренда

 

Консультанты Авиаперсонала разрабатывают и внедряют систему мотивации на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators — KPI), основанных на целеполагании сотрудников и компании.

Методы управления эффективностью деятельности организаций на основе целеполагания и применения KPI крайне популярны последние полвека в ведущих странах мира. Сегодня применение ключевых показателей эффективности в оценке деятельности широко используется, как в реальном секторе экономики, так и в государственном управлении.

Мотивационный блок справедливой системы оплаты труда базируется на основе применения оценки достижения ключевых показателей эффективности.

Основным элементом в используемой нами методике разработки эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала является применение классического подхода формирования ключевых показателей эффективности деятельности на основе целеполагания и структурирования бизнес-процессов деятельности.

Система формирования и управления КПЭ является основным элементом, связывающим достижение целей по бизнес-процессам и оплату труда.

Наши консультанты разрабатывают систему мотивации на основе KPI, руководствуясь основным принципами SMART.

SMART/SMARTER — это аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. 

SMART – это аббревиатура, 5 признаков поставленной цели:

  1. Specific — конкретная;

  2. Measurable — измеримая;

  3. Achievable — достижимая;

  4. Realistiс — реалистичная; второй вариант Relevant – релевантная, соотносимая с другими задачами;

  5. Timed — определенная по времени.

 

Мы разрабатываем:

  • Положение о KPI с описание методики

  • Библиотеку KPI для выделенного Заказчиком перечня должностей

  • Формулы расчета KPI

  • Инструкции по разработке, изменению, применению KPI

Как правило, мы разрабатываем систему KPIсовместно с новой справедливой системой оплаты труда.

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

ЦЕЛИ

=

KPI

=

СПРАВЕДЛИВАЯ ОПЛАТА ТРУДА

=

Метрики и ключевые показатели эффективности для оценки сотрудников

Постановка целей и их достижение — это ядро ​​любого бизнеса — или, по крайней мере, так должно быть. Как владелец малого бизнеса, вы должны постоянно знать, насколько эффективна ваша деятельность, будь то маркетинг, бухгалтерский учет или проекты. Есть несколько измеримых способов определить, растут ли ваши продажи или насколько хорош ваш денежный поток. Однако, когда дело доходит до , измеряющего продуктивность сотрудников , нет очевидного способа оценить эффективность их работы.Итак, частый вопрос в головах руководителей команд следующий. «Как я решу, что мои сотрудники используют свои навыки в полной мере для достижения целей компании?». Если вам тоже интересно, как оценивать производительность сотрудников, здесь вы найдете все метрики и ключевые показатели эффективности для оценки сотрудников!

Что такое KPI (ключевой показатель эффективности)?

KPI — это способ измерения производительности сотрудников на рабочем месте .

Существует ряд показателей, позволяющих отслеживать продуктивность сотрудников и лучше управлять своими командами, в зависимости от ваших потребностей и характера вашей работы.

Например, если вы хотите измерить, как работает сотрудник отдела продаж, вы можете легко сделать это, оценив его общий объем продаж и сравнив его с его зарплатой и расходами. Однако мониторинг и оценка работы сотрудника, обязанности которого менее поддаются количественной оценке, становятся сложными.

Здесь в игру вступают методов измерения производительности сотрудников . Ранее мы обсуждали, как создавать эффективные команды и быть хорошим лидером, вам также необходимо использовать некоторые эффективные методы оценки.

Зачем использовать KPIS для оценки сотрудников

Многие компании используют KPI для измерения производительности сотрудников и не без оснований. KPI предлагают ценных идей . Распространенная ошибка менеджеров заключается в том, что они используют их для измерения ценности своих сотрудников по сравнению с размером прибыли. Это не только неточно, но и мало говорит об их истинных общих характеристиках. В конце концов, только численный мониторинг производительности — это односторонний способ посмотреть на продуктивность ваших сотрудников.

Конечно, вы хотите измерить их производительность и по количеству. Однако качественные данные, которые вы можете извлечь с помощью ключевых показателей эффективности для оценки сотрудников, помогут вам открыть новые способы их мотивации. Не только это, но также делегирует задачи должным образом в соответствии с возможностями каждого из них. Кроме того, использование процесса проверки эффективности работы сотрудников позволит вам лучше понять, что мотивация ваших сотрудников вызывает и слабые места.Таким образом, повышая ваш успех в управлении проектами!

Если вам интересно, как эффективно измерять производительность сотрудников, ответ — использование приложений, которые автоматизируют процессы регистрации рабочего времени и проектов. Большинство из них, например Elorus, предлагают вам аналитику для использования в отчетах и ​​принятия решений.

Вы можете использовать ключевые показатели эффективности для оценки производительности сотрудников, вопросов управления командой, ценовой политики и стратегий управления проектами до оптимального уровня.Это потому, что они позволяют вовремя выявлять проблемы.

И последнее, но не менее важное: КПЭ полезны при оценке операций по начислению заработной платы. То есть насколько хорошо зарплата ваших сотрудников отражает их работу и потенциал.

Как выбрать метрики для измерения производительности сотрудников

Существует множество различных версий систем оценки производительности сотрудников . В зависимости от ваших потребностей, тех атрибутов, которые вы считаете важными, или объема вашей оценки, вы можете выбирать между метриками, на которых сосредоточено внимание:

  • Количество: Это может означать продажи, количество произведенных продуктов, количество обработанных счетов — практически все которые можно количественно оценить и представить в отчете.
  • Качество: Количество дефектных продуктов, ошибок производительности, отзывов клиентов и т. Д.
  • Скорость: Время завершения проекта по сравнению с расчетным временем доставки, время выполнения повседневных задач, количество произведенных единиц в день и т.д. Расходы на заработную плату на сотрудника по сравнению с годовой выручкой или на проект.

Использование комбинации этих ключевых показателей эффективности для оценки сотрудников даст вам более исчерпывающих сведений .

KPI для примеров эффективности сотрудников

Ниже приведены некоторые из наиболее часто используемых ключевых показателей эффективности для оценки сотрудников. Они помогут вам повысить вовлеченность сотрудников и развитие .

Прибыль на сотрудника

Это базовый показатель того, какую прибыль каждый сотрудник приносит вашей компании. Вы можете рассчитать его, разделив общую прибыль (за вычетом расходов) на количество сотрудников.

Прибыль на одного сотрудника = Общая прибыль / Количество сотрудников

Этот KPI особенно полезен для компаний, которые передают задачи на аутсорсинг фрилансерам или удаленным сотрудникам , которые не несут столько же расходов, как штатные сотрудники .Если этот показатель высок, это означает надежные финансы организации!

Уровень использования на одного сотрудника

Этот индикатор производительности показывает соотношение между оплачиваемыми зарегистрированными часами и общим количеством зарегистрированных часов на одного сотрудника. Проще говоря, это дает вам четкое представление о прибыльной работе ваших сотрудников с точки зрения их внутренних затрат.

Уровень использования (%) = (Общее количество оплачиваемых часов за месяц / общее количество зарегистрированных часов за месяц) x 100

Чтобы использовать этот ценный индикатор, убедитесь, что у вас есть программное обеспечение для учета рабочего времени , которое позволит вам отличать оплачиваемые часы от не оплачиваемых.У разных компаний разные взгляды на то, что такое оплачиваемый час.

Как бы вы ни выбрали его просмотр, этот показатель даст вам полезную информацию о не оплачиваемом времени. Таким образом, вы можете определить действия, которые его задействуют, и внести необходимые изменения в тайм-менеджмент !

Среднее время выполнения задачи

Если вы хотите изучить эффективность проекта с практической точки зрения, а не с финансовой точки зрения, этот ключевой показатель эффективности является идеальным.

Средняя скорость выполнения задачи = Общее время для выполнения задачи (в течение установленного периода времени) / количество выполненных раз

Он проинформирует вас об эффективности вашей команды и поможет вам понять, как долго различные аспекты проекта необходимо завершить.

Ставка сверхурочной работы

Это может восприниматься как КПЭ вовлеченности сотрудников или как показатель благополучия сотрудников. По сути, это средняя сверхурочная работа каждого сотрудника в месяц.

Норма сверхурочной работы = Общее количество сверхурочных часов / количество сотрудников

Если эта ставка высока, это означает, что, возможно, вам нужно нанять больше персонала , поскольку рабочая нагрузка может утомить ваших сотрудников.

Также помните, что это не обязательно много говорит о качестве работы или вовлеченности ваших сотрудников.Поэтому вам следует следить за , если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были счастливы и сильны.

Положительные отзывы клиентов

Система мониторинга эффективности сотрудников неполна, если у нее нет способа получить отзывы клиентов о коммуникативных навыках и эффективности ваших сотрудников.

Самый эффективный способ получить обратную связь — спросить их. Это так просто!

Вы можете разослать опросов об удовлетворенности клиентов или разместить виджеты ранжирования разговоров в службе поддержки клиентов или в средствах управления продажами.Однако имейте в виду, что этот процесс — движущаяся цель; Удовлетворенность потребителей меняется из-за изменений, вызванных внутренними факторами (например, ценовая политика, продукт) и внешними (например, рыночными тенденциями).

Как видите, существует множество ключевых показателей эффективности для оценки сотрудников. Есть также факты об оценке сотрудников. Они могут дать вам лучшее представление о том, что происходит на рынке. Используйте их с умом, чтобы понять, где они находятся, потому что ваши сотрудники — огромная часть вашей истории успеха!

Каковы ключевые показатели эффективности аттестации сотрудников? | Работа

Лиза МакКуэрри Обновлено 29 июня 2018 г.

Независимо от отрасли при проведении аттестации сотрудников менеджеры стремятся к компетентности в критических областях.Короче говоря, менеджеры хотят видеть, как сотрудники достигают поставленных целей, работают как члены команды и применяют навыки критического мышления, чтобы обеспечить успех бизнес-операций. Несмотря на то, что существует множество ключевых показателей эффективности, первоочередное внимание уделяется ключевым областям деятельности.

Работа в команде

Коллеги, которые эффективно работают вместе над групповыми проектами и инициативами, обычно считаются сильными и способными работать в команде. Примеры того, как сотрудники демонстрируют сильную приверженность команде, включают:

  • Участие в групповом мозговом штурме.
  • Волонтерство в командных проектах.
  • Устранение провисания при необходимости.
  • Совместное использование кредита.
  • Поддержка чужих идей и подходов.
  • Готовность выполнять роли, которых другие не хотят.

С другой стороны, к признакам плохой командной работы относятся:

  • Нежелание участвовать в групповых мероприятиях.
  • Плохое отношение к целям или подходам проекта.
  • Отсутствие участия.
  • Попытки подорвать групповую работу.
  • Нежелание делиться доверием и склонность перекладывать вину или перекладывать ответственность.

Связь

Точное, правильное, профессиональное деловое общение является важной частью работы каждого сотрудника. Работодатели будут оценивать этот навык, имея в виду следующее:

  • Четкое, краткое устное и письменное общение.
  • Своевременное реагирование на голосовую почту, электронную почту и запросы клиентов.
  • Отзывчивое отношение к коллегам и руководителям.
  • Способность четко формулировать концепции, идеи и отзывы.

Плохие коммуникативные навыки демонстрируют:

  • Неспособность издавать четкие и краткие распоряжения.
  • Отсутствие ответов или неполные ответы на запросы коллег.
  • Сообщение, содержащее опечатки или грамматические ошибки, или неточное.

Служба поддержки клиентов

Независимо от той роли, которую вы играете, вы прямо или косвенно обслуживаете свою клиентскую базу через свою должность. Ваш работодатель оценит вас в критически важных областях, связанных с обслуживанием клиентов, в том числе:

  • Вежливое, профессиональное взаимодействие с клиентами.
  • Обеспечение того, чтобы проблемы решались, а не передавались.
  • Предлагаемые решения или варианты разрешения жалоб клиентов.
  • Своевременное реагирование на потребности клиентов.
  • Хорошее представительство компании.

Плохие навыки обслуживания клиентов, из-за которых вам могут позвонить, включают:

  • Медленное время реакции на проблемы клиентов.
  • Неспособность предложить решения.
  • Слабое проявление сочувствия или понимания.
  • Нежелание профессионально обращаться с клиентами или проявление гнева или разочарования при решении проблем.

Должностные обязанности

Ключевые показатели эффективности, связанные непосредственно с вашими конкретными должностными обязанностями, будут оцениваться во время оценки, но эта конкретная область будет зависеть от вашей роли и обязанностей. Ключевые показатели эффективности могут включать:

  • Своевременность
  • Внимание к деталям.
  • Творчество и инновации.
  • Хорошее управление временем.
  • Способность выполнять все ключевые обязанности.
  • Последовательность
  • Инициатива

Работодатели также оценят, достигли ли вы заранее установленных целей в период времени между аттестациями. Как правило, они относятся к вашей индивидуальной должности и могут включать в себя что угодно: от изучения новой программы до руководства коллективными усилиями или достижения цели по заработку.

18 Определение ключевых показателей эффективности (KPI)

Если вы управляете командой, велика вероятность, что вы слышали о ключевых показателях эффективности (KPI).Независимо от того, знакомы ли вы с ними или все еще спрашиваете: «Что такое KPI?», Давайте пройдем небольшой курс повышения квалификации, а затем рассмотрим несколько примеров и уравнений для наиболее важных показателей для вашей организации.

Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)?

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это набор показателей эффективности, которые демонстрируют, насколько эффективно организация достигает ключевых целей. KPI не только дают организации возможность сосредоточить внимание на стратегических и операционных улучшениях, но и позволяют сравнить достижения с аналогичными организациями.Чтобы быть эффективным, КПЭ должен быть:

  • Четко определенным и поддающимся количественной оценке.
  • Общение в вашей организации и отделе.
  • Решающее значение для достижения вашей цели. (Отсюда ключевые показатели эффективности.)
  • Относится к вашей сфере деятельности (LOB) или отделу.

Проблема в том, что есть тысячи ключевых показателей эффективности на выбор. Если вы выберете неправильный, значит, вы измеряете то, что не соответствует вашим целям. Как же в таком случае выбрать правильные KPI для вашей организации?

Лучший способ добиться этого — изучить и понять некоторые из наиболее важных KPI.Таким образом, вы лучше поймете, какие из них характерны для вашей отрасли, а какие не принесут пользы.

18 Примеры и определения ключевых показателей эффективности

Мы разбили наш список ключевых показателей эффективности на четыре категории сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и люди. Убедитесь, что вы выбрали несколько из каждой категории, чтобы ваша стратегия была хорошо сбалансирована для всей организации.

Финансовые показатели

  1. Прибыль : это само собой разумеется, но все же важно отметить, поскольку это один из наиболее важных показателей эффективности.Не забудьте проанализировать как валовую, так и чистую прибыль, чтобы лучше понять, насколько успешна ваша организация в получении высокой прибыли.
  2. Стоимость : Измерьте рентабельность и найдите лучшие способы снижения и управления вашими расходами.
  3. LOB Revenue Vs. Цель : сравнение вашего фактического дохода с вашим прогнозируемым доходом. Составление графиков и анализ расхождений между этими двумя числами поможет вам определить, как работает ваш отдел.
  4. Себестоимость проданных товаров : Подсчитав все производственные затраты на продукт, который продает ваша компания, вы можете получить лучшее представление как о том, как должна выглядеть наценка на ваш продукт, так и о вашей фактической марже прибыли. Эта информация является ключевой для определения того, как превзойти своих конкурентов.
  5. Дневные невыполненные продажи (DSO) : возьмите свою дебиторскую задолженность и разделите ее на общее количество продаж в кредит. Возьмите это число и умножьте его на количество дней во временном интервале, который вы исследуете.Поздравляем, вы только что назвали свой номер DSO! Чем меньше число, тем лучше ваша организация собирает дебиторскую задолженность. Выполняйте эту формулу каждый месяц, квартал или год, чтобы увидеть, как вы улучшаете свои результаты.
  6. Продажи по регионам : Анализируя, какие регионы соответствуют целям продаж, вы можете обеспечить лучшую обратную связь для регионов с низкими показателями.
  7. LOB Expenses Vs. Бюджет : сравните фактические накладные расходы с прогнозируемым бюджетом.Понимание того, где вы отклонились от плана, может помочь вам в будущем составить более эффективный бюджет отдела.
Загрузите полный список:

68 Финансовые KPI и показатели системы показателей

Показатели клиента

  1. Жизненная ценность клиента (CLV) : Минимизация затрат — не единственный (или лучший) способ оптимизации привлечения клиентов. CLV помогает оценить ценность долгосрочных отношений с клиентами для вашей организации. Используйте этот индикатор эффективности, чтобы сузить круг каналов, которые помогут вам привлечь лучших клиентов по лучшей цене.
  2. Стоимость привлечения клиентов (CAC) : разделите ваши общие затраты на привлечение на количество новых клиентов за период времени, который вы изучаете. Вуаля! Вы нашли свой CAC. Это считается одним из наиболее важных показателей в электронной коммерции, поскольку он может помочь вам оценить экономическую эффективность ваших маркетинговых кампаний.
  3. Удовлетворенность и удержание клиентов : На первый взгляд это просто: сделайте клиента счастливым, и он останется вашим клиентом.Однако многие фирмы утверждают, что это больше для акционерной стоимости, чем для самих клиентов. Вы можете использовать несколько показателей эффективности для измерения КСО, в том числе оценки удовлетворенности клиентов и процент клиентов, повторяющих покупку.
  4. Net Promoter Score (NPS) : Определение вашего NPS — один из лучших способов обозначить долгосрочный рост компании. Чтобы определить показатель NPS, отправляйте своим клиентам ежеквартальные опросы, чтобы узнать, насколько вероятно, что они порекомендуют вашу организацию знакомым.Определите базовый уровень с помощью своего первого опроса и примите меры, которые помогут этим цифрам расти от квартала к кварталу.
  5. Количество клиентов : Как и в случае с прибылью, этот показатель эффективности довольно прост. Определив количество клиентов, которых вы приобрели и потеряли, вы сможете лучше понять, удовлетворяете ли вы потребности своих клиентов.
Загрузите полный список:

53 Ключевые показатели эффективности и показатели системы показателей

Показатели процесса

  1. Заявки в службу поддержки : Анализ количества новых заявок, количества разрешенных заявок и времени разрешения поможет вам создать лучший отдел обслуживания клиентов в вашей отрасли.
  2. Процент дефектов продукта : Возьмите количество дефектных единиц и разделите его на общее количество единиц, произведенных за исследуемый период времени. Это даст вам процент бракованной продукции. Понятно, что чем меньше вы получите это число, тем лучше.
  3. LOB Efficiency Measure : Эффективность можно измерить по-разному в каждой отрасли. Возьмем для примера обрабатывающую промышленность. Вы можете измерить эффективность своей организации, проанализировав, сколько единиц вы производили каждый час и какой процент времени ваше предприятие было в рабочем состоянии.

Показатели персонала

  1. Показатель текучести кадров (ETR) : чтобы определить ETR, возьмите количество сотрудников, уволившихся из компании, и разделите его на среднее количество сотрудников. Если у вас высокий ETR, потратьте некоторое время на изучение культуры своего рабочего места, пакетов трудоустройства и рабочей среды.
  2. Процент отклика на открытые вакансии : Когда у вас есть высокий процент квалифицированных соискателей, подающих заявки на ваши открытые вакансии, вы знаете, что делаете хорошую работу, увеличивая контакт с нужными соискателями.Это также приведет к увеличению числа респондентов.
  3. Удовлетворенность сотрудников : Довольные сотрудники будут работать усерднее — вот и все. Измерение удовлетворенности сотрудников с помощью опросов и других показателей жизненно важно для здоровья вашего подразделения и организации.
Загрузить полный список:

33 КПЭ и показатели системы показателей

13 примеров и определений дополнительных ключевых показателей эффективности

Показатели персонала

  1. Уровень выхода на пенсию : Этот показатель особенно важен для любой организации, разрабатывающей стратегический план кадровых ресурсов .Его можно рассчитать, посмотрев количество сотрудников, вышедших на пенсию, в процентах от общей численности персонала. Если у вас нет стареющей рабочей силы, текучесть кадров также является хорошим показателем.
  2. Знания, полученные при обучении : Помогает компании увидеть эффективность обучения сотрудников. Его можно определить, создав экзамен и отслеживая процент успешной сдачи экзамена, средний процент баллов. Если вы являетесь крупной организацией, вы можете провести предварительное тестирование перед обучением, а затем последующее тестирование после обучения, чтобы увидеть, что конкретно было изучено.
  3. Внутренние акции по сравнению с Внешний найм : Этот коэффициент измеряет, сколько людей, работающих в компании, рассматриваются для внутреннего повышения по сравнению с количеством внешних сотрудников. Это может быть особенно эффективным при планировании преемственности в организации.
  4. Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (SCR) : Используется для оценки конкурентоспособности вариантов компенсации. Это соотношение определяется путем деления средней зарплаты компании на среднюю зарплату, предлагаемую конкурентами или остальной частью вашей отрасли.

Показатели клиентов

  1. Показатель оттока клиентов : Этот показатель показывает процент клиентов, которые либо не совершили повторную покупку, либо прекратили обслуживание в течение определенного периода. Формула: (Количество клиентов, потерянных за данный период) / (Количество клиентов в начале периода) = (Скорость оттока клиентов). Убедитесь, что вы смотрите на количество клиентов, которые должны были продлить за этот период.
  2. Объем обращений по каналам : Отслеживание количества запросов на поддержку по телефону и электронной почте позволяет увидеть, какой метод предпочитают клиенты, а также количество запросов на поддержку от месяца к месяцу.
  3. Процент клиентов, которые «очень» или «чрезвычайно» довольны : Определение этого показателя открывает возможность для дальнейшего изучения того, что делает счастливых клиентов такими довольными. Это также хорошая мера, на которую стоит обратить внимание с течением времени, поэтому задавайте вопросы в опросах последовательно. Формула: (клиенты, которые считают себя «очень» или «чрезвычайно» удовлетворенными) / (общее количество респондентов опроса) = (процент клиентов, которые «очень» или «полностью» удовлетворены).
  4. Кол-во новых вс.Повторные посещения сайта : позволяет компаниям дифференцировать посещаемость своего веб-сайта и получать информацию о потенциальных клиентах. Формула: (Посещения веб-сайта новыми посетителями) / (Общее количество посещений веб-сайта) = процент новых посетителей.

Финансовые показатели

  1. Денежный поток от финансовой деятельности : Этот показатель демонстрирует финансовую мощь организации. Формула: (Денежные средства, полученные от выпуска акций или долга) — (Денежные средства, выплаченные в качестве дивидендов и повторное приобретение долга / акций) = (Денежный поток от финансовой деятельности).
  2. Средние годовые расходы на обслуживание одного клиента : Это средняя сумма, необходимая для обслуживания одного клиента. Формула: (Общие расходы) / (Общее количество клиентов) = (Средние годовые расходы на обслуживание одного клиента).
  3. EBITDA (Прибыль до процентов, налогов, износа и амортизации) : Измеряет выручку после учета расходов без учета процентов, налогов, износа и амортизации. Формула: (Выручка) — (Расходы без учета процентов, налогов, износа и амортизации) = (EBITDA).
  4. Расходы на инновации : Этот показатель показывает количество денег, которые организация тратит на инновации. В одних организациях это предусмотрено в бюджете на исследования и разработки, а в других действуют другие условия бухгалтерского учета. В конечном итоге, если вы используете эту меру, вы оцениваете инновации как ключевой стратегический толчок.
  5. (Пожизненная ценность клиента) / (Стоимость привлечения клиента) : Отношение жизненной ценности клиента к затратам на привлечение клиента в идеале должно быть больше единицы, поскольку покупатель не является прибыльным, если затраты на приобретение превышают прибыль, которую он получает. принесу в компанию.Формула: (Чистая ожидаемая пожизненная прибыль от клиента) / (Стоимость привлечения клиента).

Использование шаблона панели мониторинга KPI позволяет визуализировать ключевые показатели эффективности, жизненно важные для вашей организации.

Как определить, какие ключевые показатели эффективности использовать?

Есть много КПЭ на выбор, и вы захотите сузить список, чтобы отслеживать только те КПЭ, которые действительно помогут продвигать вашу стратегию вперед. Правильные KPI для вас могут не подходить для другой организации.Убедитесь, что вы изучили как можно больше ключевых показателей эффективности, чтобы определить, какие из них подходят для вашей отрасли. Оттуда определите, какие цели KPI помогут вам лучше понять и достичь ваших целей, а затем интегрируйте их во всем своем отделе. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать вашей стратегии, а не только вашей отрасли.

Если вам сложно отслеживать свои ключевые показатели эффективности, загрузите приведенное ниже руководство. Вы узнаете о различных приложениях для создания отчетов и определите, какой метод поможет вашей организации сэкономить время и организовать работу.

KPI для измерения производительности сотрудников — Timely Blog

Измерение производительности сотрудников — важная часть оценки финансового состояния вашего бизнеса. Поскольку ваши люди — ваш самый большой актив, вам необходимо убедиться, что ваши вложения в них действительно окупаются. Мы собрали несколько лучших универсальных КПЭ, которые компании могут использовать для быстрой проверки продуктивности и эффективности сотрудников на высоком уровне.

Значение КПЭ сотрудников

Не заблуждайтесь — эти КПЭ не должны использоваться в качестве основы для оценки индивидуальной ценности ваших сотрудников.Аттестация зависит от широкого применения качественной и количественной обратной связи, которая не ограничивается только прибылью. Ценность ваших сотрудников не может быть уменьшена до числа, и это не является целью этих KPI.

Эти ключевые показатели эффективности сотрудников предназначены исключительно для использования в качестве высокоуровневых маркеров, указывающих на общую прибыльность сотрудников. Они позволяют предприятиям — и, в частности, агентствам — быстро выявлять потенциальные проблемы, требующие дальнейшего изучения, которые часто являются результатом более широких операционных проблем и узких мест в рабочем процессе.

Универсальные КПЭ сотрудников

Вот некоторые из лучших универсальных КПЭ, с которыми мы сталкивались:

Доход на сотрудника

= Доход / количество сотрудников

Это самый основной показатель того, что приносит каждый сотрудник дюйма. Это полезно для обеспечения того, чтобы ваши сотрудники не обходились вам дороже, чем они заставляют вас. Его часто используют для оценки прибыльности компаний.

Прибыль на сотрудника

= Общая прибыль / количество сотрудников

Как и в предыдущем случае, этот ключевой показатель эффективности эффективности сотрудников разбивает исходную прибыльность (без затрат), что может быть полезно для компаний с удаленными или внештатными сотрудниками, которые не работают. не несут те же расходы, что и штатные сотрудники.

Процент оплачиваемого сотрудника

= (Общее количество зарегистрированных оплачиваемых часов за неделю / общее количество зарегистрированных часов в неделю) x 100

Этот KPI, также известный как «коэффициент использования», показывает общее соотношение непосредственно прибыльной работы к внутренним затратам. Сотрудник участвует. Разные компании придерживаются очень разных позиций в отношении соотношения ценности между «оплачиваемым» и «не оплачиваемым» временем, и мы считаем, что они одинаково важны. Как бы вы его ни просматривали, вам нужно видеть, сколько времени ваша команда тратит на неоплачиваемое время, чтобы поддерживать здоровый баланс.

Средняя скорость выполнения задачи

= Общее время для выполнения одной и той же задачи (в установленный период времени) / количество выполненных раз

Опять же, это следует воспринимать как приблизительный ориентир для оценки общей эффективности вашей команды. Это полезно для понимания того, сколько времени обычно занимают ваши сотрудники на различных этапах проекта, чтобы вы могли улучшить смету бюджета и справедливо оценить свою работу.

Сверхурочные на одного сотрудника

= Общее количество сверхурочных часов / количество сотрудников

Среднюю метрику сверхурочной работы можно интерпретировать по-разному.Некоторые компании используют его, чтобы понять состояние здоровья своих сотрудников — как с точки зрения вовлеченности, так и с точки зрения физического благополучия. Но это не следует рассматривать как показатель преданности делу сотрудников, поскольку «презентизм» сам по себе не означает «качество работы» или «энтузиазм». Если ваши сотрудники постоянно работают сверхурочно, вам может действительно потребоваться увеличить штат. В интересах корпоративной культуры — принимаете ли вы сверхурочную работу или отвергаете ее — рекомендуется следить за ней.

Вместимость сотрудников

= еженедельная мощность — общее количество зарегистрированных часов

Мощность сотрудников является отличным показателем продуктивности.Подобно сверхурочной работе, он показывает, кто близок к выгоранию и у кого есть место, чтобы взять на себя немного больше работы. Это очень полезно для равномерного распределения работы по команде и понимания того, кому нужна дополнительная поддержка.

Как отслеживать КПЭ сотрудников

Многие компании работают со сложными таблицами Excel, чтобы получить цифры для отслеживания этих КПЭ сотрудников. Но существуют приложения, которые отслеживают их в фоновом режиме.

Автоматические счетчики времени , такие как Timely , могут отслеживать все цифры, необходимые для определения вышеуказанных ключевых показателей эффективности во время работы.Они регистрируют время, затраченное на различные задачи и проекты, отображают зарегистрированное время относительно недельной мощности сотрудника и разбивают оплачиваемое и не оплачиваемое время на простой панели инструментов.

📈 Получайте обновления KPI в режиме реального времени с автоматическим отслеживанием времени

5 лучших показателей эффективности сотрудников для отслеживания в 2021 году

Любая компания, в которой есть сотрудники, сталкивается с одной и той же проблемой: как измерить производительность сотрудников. Как менеджер больших и малых команд я столкнулся с этой дилеммой на собственном опыте и знаю, что нелегко найти лучший способ оценить производительность сотрудников.

Проблема в том, что нет однозначного ответа. Для этой цели существует множество рамок человеческих ресурсов (HR), наиболее распространенной из которых является ужасный ежегодный обзор эффективности.

К счастью, современные компании все больше сосредотачиваются на наборе нетрадиционных показателей эффективности сотрудников, понимая, что, когда сотрудники добиваются успеха, добивается успеха и компания. В конце концов, сотрудники выполняют основные принципы, которые поддерживают бизнес и удовлетворяют потребности клиентов.

Кроме того, применение подхода, основанного исключительно на данных, для измерения производительности сотрудников обречено на провал.Почему? Потому что сотрудники — это люди, и поэтому они обеспечивают нематериальные преимущества, такие как лидерство и наставничество, которые нелегко выразить количественно.

Кроме того, как люди, мы действуем в зависимости от того, как нас мотивируют. Использование неправильных показателей работы, и сотрудники теряют мотивацию, что приводит к прямым последствиям для бизнеса, таким как снижение производительности. Предоставляя и оценивая сотрудников с помощью правильного набора показателей эффективности, вы даете им возможность предпринимать соответствующие действия для бизнеса и его клиентов.


Обзор: Что такое показатели производительности?

Каждый сотрудник жаждет знать, как он справляется со своей работой. Показатели производительности обеспечивают такое понимание.

Эти HR-метрики представляют собой значения, которые отслеживают вклад и производительность сотрудника в организации. Значения могут быть измеримыми точками данных, такими как производительность, но для многих работ, особенно тех, которые требуют мягких навыков, таких как хорошее прислушивание к представителю службы поддержки клиентов, не всегда легко измерить количественно.

Даже если количественные данные недоступны, попытка зафиксировать эти типы вкладов сотрудников в той или иной мере стоит. Давайте посмотрим, как показатели эффективности помогают каждому бизнесу.


Преимущества отслеживания показателей производительности

Отслеживая показатели производительности сотрудников, вы можете эффективно оценить, как работают ваши сотрудники. Когда им удается достичь целевых показателей эффективности, это улучшает общее состояние бизнеса.

Когда показатели производительности не соблюдаются, эта информация дает бизнес-лидерам информацию для принятия стратегических решений, которые улучшают ситуацию.Например, я работал в компании, которая в основном полагалась на продавцов для получения дохода.

Наблюдая за рабочими показателями, мы могли прогнозировать, когда торговые представители, скорее всего, не достигнут плановых показателей выручки в течение данного месяца. Затем мы могли бы проактивно проанализировать причины и разработать решения, чтобы вернуть этих представителей в нужное русло.

Более того, показатели анализа эффективности позволяют отделу кадров гарантировать единообразное отношение к персоналу. Метрики четко определяют, как работают члены команды, и их можно отслеживать с помощью программного обеспечения для управления персоналом, чтобы HR мог должным образом поддерживать команду.

Показатели производительности также предоставляют организации множество других преимуществ. Вот самые распространенные преимущества.

1. Устанавливает ожидания

Когда есть шанс, большинство людей хотят хорошо выполнять свою работу. Когда сотрудник не оправдывает ожиданий от работы, обычно это происходит из-за недопонимания. Если вы не говорите о рабочих ожиданиях, вы оставляете на волю случая, чтобы сотрудники их оправдали.

Показатели эффективности четко определяют ожидания работодателя. Они также позволяют сотрудникам понять, к чему стремиться, и помогают им определить, достигают ли они того, чего от них ждут.Более того, он устанавливает планку, позволяющую мотивированным сотрудникам превосходить эти ожидания.

2. Снижает текучесть кадров

Когда сотрудник увольняется, это болезненно для бизнеса. Во-первых, нанять сотрудников — дело не из дешевых. Существуют не только серьезные затраты, такие как вознаграждение сотрудника и время, затрачиваемое менеджером по найму и HR на подбор персонала, но и бизнес должен инвестировать в обучение нового сотрудника и его ускорение, чтобы быть полностью продуктивным. Этот процесс может занять недели или месяцы, в зависимости от сложности работы.Кроме того, разрыв, образовавшийся в результате ухода, увеличивает нагрузку на других сотрудников, пока новый сотрудник набирается и обучается.

Показатели производительности могут помочь снизить текучесть кадров. Когда работники знают, чего от них ждут, у них меньше шансов уволиться, но без показателей производительности у них нет возможности оценить, хорошо ли они справляются. Когда наступает время для оценки эффективности, отсутствие показателей вызывает ощущение, что оценки и увеличение компенсации произвольны. Это приводит к снижению морального духа и увеличению вероятности текучести кадров.Вот почему так важно устанавливать и сообщать четкие показатели эффективности.

3. Повышает производительность

Отсутствие показателей производительности приводит к самоуспокоенности как среди руководителей организации, так и среди ее сотрудников. Менеджеры с меньшей вероятностью обратятся к отстающим, потому что нет четкого определения того, почему кто-то не работает. Между тем члены команды, которые считают, что они делают все возможное, могут на самом деле выполнять приемлемую работу, а затем испытывают негодование, когда их оценка эффективности отражает это.

Установив набор показателей эффективности, команда четко видит, где они находятся и что нужно для достижения успеха. Планка установлена, и сотрудники будут работать над ее соблюдением. Некоторые даже будут работать над его превышением. Когда член команды работает неэффективно, менеджер и сотрудник могут работать вместе, чтобы более эффективно понять, что сдерживает сотрудника. Заблуждения могут быть устранены, может быть проведено дополнительное обучение или могут быть применены другие методы поддержки, чтобы помочь сотруднику достичь своих показателей эффективности.

Кроме того, в процессе приема на работу отдел кадров и менеджер по найму могут искать людей, которые обладают навыками, соответствующими показателям производительности. Это гарантирует, что вы начинаете с позиции, которая увеличивает вероятность стабильной работы, что приводит к успеху в бизнесе.


5 ключевых показателей эффективности, которые вы можете использовать для своего бизнеса

Субъективный характер современного бизнеса может затруднить установление четко определенных показателей рабочей силы. В компании могут быть удаленные члены команды, за вкладом которых невозможно наблюдать напрямую, или сотрудники, занятые деятельностью, которую трудно измерить количественно, например, управление отношениями с клиентами.

Кроме того, чтобы оставаться конкурентоспособными в мире высоких технологий, организации должны уделять внимание развитию творчества и инноваций. Все это усложняет определение показателей сотрудников.

Хороший подход — определить наиболее важные поддающиеся количественной оценке метрики производительности сотрудников, которые можно применить к методологии, основанной на целях, и связать их с рабочими метриками, которые поощряют упреждающее решение проблем, творчество и инновации. Таким образом, вы создаете выигрышную комбинацию.Вот пять показателей эффективности сотрудников, которые позволят вам это сделать.

Показатель № 1: Показатели на основе целей

Эффективный подход к измерению производительности сотрудников заключается в преобразовании целей компании в конкретные цели для отдельных сотрудников. Когда вы согласовываете цели сотрудника с целями бизнеса, он определяет ключевые показатели эффективности, которые помогают бизнесу достичь своих целей.

Например, торговые представители могут оцениваться по выручке на одного сотрудника, поскольку цель группы — обеспечить продажи.Это, в свою очередь, согласуется с общей целью компании по увеличению доходов.

Почему важны показатели, основанные на целях

Подход, основанный на целях, позволяет определить четкий набор измеримых показателей эффективности процессов, над достижением которых работают сотрудники, и, достигая их, каждый сотрудник явно вносит свой вклад в общее состояние бизнеса . Вот как это сделать.

  • Достигайте индивидуальных целей: Во-первых, совместите цели команды с целями компании.Цели команды должны основываться на цели команды. Например, группа обслуживания клиентов должна оцениваться по факторам, которые влияют на отношения с клиентами, и, поскольку организация хочет увеличить количество клиентов, такой показатель, как удержание, имеет смысл. Затем выделите часть цели команды для сотрудника, чтобы он четко понимал свои индивидуальные цели. Некоторые примеры показателей производительности включают время обработки запросов клиентов, средний размер сделки для торгового представителя и количество закрытых заявок об ошибках программного обеспечения для ИТ-службы поддержки.
  • Вовлеченность сотрудников: Вовлекайте сотрудников в постановку целей. Это вызывает немедленную поддержку и гарантирует, что ожидания согласованы и поняты. Кроме того, вы можете учесть отзывы и опасения сотрудников, чтобы сделать цели реалистичными и достижимыми.
  • Количественные цели: Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, целью может быть выпуск еженедельного информационного бюллетеня, который к концу квартала будет иметь не менее 10 000 читателей.Затем эта цель включает измеримые действия для измерения прогресса, такие как увеличение числа подписчиков на 5% каждую неделю, пока не будет достигнута цель в 10 000 человек.
  • Сложные цели: Часть постановки целей может включать в себя сложные цели, которые не являются обязательными, но могут мотивировать сотрудников делать все возможное. В примере с информационным бюллетенем масштабной целью может быть охват 15 000 читателей за тот же период времени.
  • Инструмент для индивидуальных встреч: Руководители должны использовать эти цели во время регулярных индивидуальных занятий с каждым членом команды, чтобы обсудить прогресс и препятствия, мешающие успеху.Таким образом, менеджер и сотрудник могут работать вместе для достижения не только индивидуальных целей, но и целей компании.

Показатель № 2: Качество

Качество работы сотрудника жизненно важно. Низкое качество может привести к потере клиентов или низкокачественной продукции. Вот почему имеет смысл включить это в качестве компонента показателей управления производительностью сотрудников.

Показатели качества должны соответствовать типу работы, которую выполняет сотрудник.В условиях, когда производительность имеет значение, качество можно оценить, используя процент дефектов или ошибок в продукте. Для персонала, работающего с клиентами, может быть наиболее применим такой показатель, как Net Promoter Score (NPS), который измеряет вероятность того, что клиент порекомендует компанию. Для торговых представителей показатель качества может включать количество звонков, которые привели к продаже.

Почему важно качество

Сотрудники, получающие некачественные результаты, могут вызывать разочарование как у клиентов, так и у коллег.Кроме того, этим сотрудникам может быть трудно достичь поставленных целей, потому что они не осознают, что качество их работы не соответствует стандартам. Когда это исправлено, им будет легче достичь своих целей, поэтому возможность оценить качество работы члена команды очень ценится. Вот как это сделать.

  • 360-градусная обратная связь: Полезный подход к включению показателей качества, 360-градусная обратная связь предполагает, что менеджер запрашивает информацию о сотруднике от коллег, подчиненных и других лиц, которые имели существенное рабочее взаимодействие с сотрудником, даже с клиентами.Эта обратная связь рисует более всестороннюю картину сотрудника, фиксируя при этом показатель качества, который может быть трудно измерить количественно для некоторых ролей.
  • Обратная связь с менеджером: Непосредственный руководитель сотрудника должен обеспечивать постоянную обратную связь с производительностью посредством регулярных индивидуальных встреч. В идеале эти встречи могут проводиться еженедельно. На этих занятиях менеджер должен выделить примеры из прошлой недели, которые отражают то, что сотрудник сделал хорошо, а также области, которые необходимо улучшить.Эти примеры служат для иллюстрации качества работы сотрудника и обеспечивают обратную связь в режиме реального времени, которая усиливает позитивное поведение.

Показатель № 3: Эффективность

Измерение эффективности — это оценка способности сотрудника решать проблемы на работе. Когда компания повышает свою эффективность, у нее появляется больше возможностей вводить новшества и производить высококачественные продукты или услуги.

Эффективный сотрудник не просто выполняет задачи максимально быстро; они придумывают творческие решения проблем и постоянно повышают свою эффективность для достижения наилучших результатов.

Для оценки эффективности можно использовать множество показателей. Некоторые из наиболее распространенных включают определение способности сотрудника уложиться в сроки, правильно расставить приоритеты в работе и последовательно достигать своих целей. Если некоторые сотрудники работают сверхурочно, им может потребоваться помощь в оптимизации своих процессов, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Почему важна эффективность

Эффективные сотрудники могут напрямую влиять на прибыль компании, например, сокращая сверхурочные расходы.Более того, поскольку эффективность может привести к неожиданным преимуществам для компании, таким как оптимизация рабочих процессов, это показатель производительности, который стоит отслеживать. Эти предложения могут помочь.

  • Повышение эффективности: Создание эффективных сотрудников требует времени и сотрудничества. Когда сотрудник новичок, эффективность будет низкой, пока он не наберет обороты. Только после этого менеджер сможет отследить тенденцию, чтобы определить, требуется ли помощь. Менее эффективные сотрудники могут получить помощь от более эффективных коллег посредством индивидуального коучинга.Также могут помочь учебные классы.
  • Разрешение конфликтов: Эффективные сотрудники знают, как разрешать конфликты. Те, кому не хватает навыков разрешения конфликтов, могут быть выявлены и обучены, чтобы получить необходимые навыки, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу.

Показатель № 4: Инициатива

Мотивированы ли ваши сотрудники делать все возможное? Входят ли они туда, где это необходимо, не дожидаясь ответа? Это признаки инициативы. Сотрудник, проявляющий инициативу, — это тот, кто занимается своим делом.Вот почему полезно измерять инициативу.

Отследить не всегда просто. Лучше всего записывать, когда вы видите, как член команды проявляет инициативу. Другой — запросить отзывы других по теме. В этом процессе не забудьте отслеживать мелкие действия, а также очевидные. Это может включать способность работать без присмотра или вмешиваться для разрешения конфликтов.

Почему важна инициатива

Благодаря инициативе удовлетворенность клиентов повышается, и сотрудники помогают друг другу.Для растущего и быстро развивающегося бизнеса постоянные изменения делают критически важным, чтобы сотрудники проявляли инициативу и приспосабливались к меняющимся условиям. Вот советы, как создать культуру, в которой ценится инициатива.

  • Задайте тон: Подчеркните команду, что упреждающее решение проблем ценится, и побудите членов команды предоставлять обратную связь, когда они видят, что товарищи по команде проявляют инициативу.
  • Возможности обучения: Не наказывайте сотрудников за инициативу, которая приводит к нежелательным результатам.Вместо этого поработайте с сотрудником, чтобы извлечь уроки из ситуации.
  • Формирование мотивации: Представляйте отдельные примеры инициативы группе на командных мероприятиях или собраниях, как способ узнавать сотрудников и поощрять это мышление среди других.

Показатель № 5: Обучение и улучшение

Инвестирование в вашу команду посредством программ обучения и постоянного развития навыков имеет важное значение для поддержания способности команды продолжать добиваться отличных результатов в условиях быстро меняющейся конкурентной среды.Тем не менее, не все компании думают включить эти инвестиции в обучение в показатели эффективности сотрудников.

Для этого нужно оценить, используют ли сотрудники то, чему они научились. Это достигается путем сравнения их оценок навыков до и после соответствующего обучения. Например, качество работы может улучшиться после обучения, поэтому эти два показателя можно коррелировать и использовать вместе.

Другой подход — начать с базового уровня, как и каждый сотрудник, проходящий одни и те же ключевые тренинги.Изначально показатель производительности будет зависеть от того, сколько из этих сеансов было завершено. Затем целенаправленно вводите другие элементы обучения на каждом этапе эволюции сотрудника от нового сотрудника до ветерана. На протяжении всего этого процесса можно использовать другие показатели, такие как продуктивность, моральный дух сотрудников (измеряемый посредством внутренних опросов) и возможности продвижения по службе, чтобы показать, как обучение помогло вашей команде расти.

Почему важно обучение и совершенствование

Обучение повышает моральный дух и уверенность сотрудников.Работники чувствуют, что их ценят, потому что компания вкладывает средства в их улучшение. Это повышение морального духа приводит к усилению инициативы за счет большего вовлечения в работу и более высокого качества работы, поэтому этот показатель имеет большое влияние на другие показатели. Эти предложения могут помочь реализовать обучение как часть показателей работы.

  • Больше, чем класс: Обучение может включать такие методы, как слежка за коллегами; это не обязательно должно происходить только в классе. Применение различных подходов к обучению особенно важно для повышения компетентности сотрудников в других областях деятельности, таких как эффективность.
  • Рекомендации по обучению: Руководители должны включать рекомендации по обучению в беседы о производительности, чтобы направлять членов команды. Обсуждение того, какие навыки нужны сотруднику и на каком тренинге он должен пройти, чтобы получить их, показывает заботу о его развитии, и эта мысль была включена в рекомендацию.

Последнее слово о показателях производительности

Показатели производительности играют важную роль на всем пути сотрудника. На этапе набора кандидаты могут узнать, что производительность не просто контролируется, но поддерживается для обеспечения успеха всех членов команды.

На этапах приема на работу и адаптации менеджер по найму должен обсудить ожидания производительности, как ставить цели и как менеджер будет поддерживать членов команды. Во время своего пребывания в должности сотрудникам предоставляется пространство для непрерывного совершенствования с использованием показателей производительности в качестве инструмента измерения для определения областей возможностей.

В результате опыт сотрудников становится таким, в котором личный успех и управление производительностью синхронизируются с бизнес-целями. Так что откажитесь от устаревшей беспощадной системы поощрений и наказаний и сделайте оценку результатов своей повседневной задачей.Таким образом вы создадите продуктивные команды, которые приведут бизнес к успеху.

5 основных показателей эффективности сотрудников, которые вы должны отслеживать

Оценка производительности сотрудников — это оценка сотрудника за определенный период посредством обзора и собеседования.

Анализ производительности помогает отделу кадров оценить производительность сотрудников, а также выявить проблемы в организации и определить план обучения или продвижения по службе.

Управление эффективностью было разработано для повышения производительности компании.Измерение производительности сотрудников — важная и сложная задача для HR. Все организации разные, поэтому универсального подхода не существует. Кроме того, когда дело доходит до оценки производительности сотрудника, может быть множество аспектов, которые очень субъективны, что затрудняет и затрудняет справедливое сравнение между разными уровнями управления и командами.

Тем не менее, есть некоторые общие метрики измерения производительности сотрудников, которые могут помочь лучше измерить производительность. Эти показатели при использовании в сочетании с качественными обзорами производительности могут дать более точную оценку производительности.

Давайте посмотрим на 5 ключевых показателей эффективности сотрудников:

Показатель 1: Эффективность работы

Сотрудники должны иметь возможность расставлять приоритеты, чтобы выполнять свои задачи максимально эффективно. Это требует от них хорошего представления о времени и доступных ресурсах, чтобы иметь возможность завершить свою работу вовремя. Кроме того, сотрудники должны иметь возможность оценивать, насколько эффективно была выполнена работа, отслеживать пропущенные сроки или определять плохо выполненную работу, которая была результатом зубрежки к срокам.

Хотя качество всегда важнее количества, общая эффективность — лучший показатель производительности сотрудника . Эффективность — это результат, который вы получаете за определенную сумму, которую вы вложили, и она оказывает сильное влияние на успех бизнеса в целом.

Измерение эффективности:

Вот как оценить общую эффективность сотрудника:

  • Выберите результат или количество — например, количество выполненных задач.
  • Выберите период времени для измерения — например, в течение месяца.
  • Измерьте объем выпуска за данный период времени. Посмотрите на среднее значение для рабочего места. Это даст ориентир для измерения. Входное значение — это время, затраченное сотрудником на получение выходных данных, например количество часов.
  • Разделите выпуск на ввод, чтобы получить почасовую цифру.

Этому соотношению затрат и выпуска можно присвоить определенное значение, и это значение можно использовать для измерения и сравнения эффективности для каждого сотрудника в организации.

Это значение является ключевым показателем того, соответствуют ли они ожиданиям. При измерении эффективности необходимо оценить следующее:

  • Описание должности
  • Тип и объем назначенных работ
  • Сроки выполнения задачи
  • Качество представленных работ

Эта информация поможет определить, какие стратегии улучшения должны быть реализованы.

Измерение эффективности сотрудников позволяет точно определить области, в которых работа замедляется.Это помогает организации вносить коррективы в рабочие функции и / или производительность сотрудников. Небольшие корректировки и улучшения могут иметь значительное влияние в долгосрочной перспективе на итоговые результаты бизнеса.

Компании, у которых нет показателей эффективности сотрудников, могут начать процесс с выбора того, что измерять и как определять успех. После определения параметров и измерения показателей его можно интегрировать в оценки производительности сотрудников, планы производительности и личные цели для обеспечения улучшения.

Показатель 2: Качество работы

Качество работы сотрудника очень важно. Плохое качество может привести к потере клиентов или низкокачественной продукции. Следовательно, имеет смысл включить это в качестве важной метрики управления эффективностью сотрудников.

Показатели качества должны быть синхронизированы с типом работы, которую выполняет сотрудник. Что и как это измеряется, зависит от отрасли и конкретных обязанностей и задач сотрудника. В условиях, когда производительность имеет значение, качество можно оценивать по процентной доле результатов работы, которые отклоняются или должны быть выполнены заново.

Для настройки, ориентированной на клиента, наиболее подходящим может быть такой показатель, как Net Promoter Score (NPS), который измеряет вероятность того, что клиент порекомендует компанию.

Почему важно качество?

Сотрудники, качество работы которых низкое, могут вызывать разочарование как у клиентов, так и у коллег. Кроме того, этим сотрудникам может быть сложно достичь поставленных целей, поскольку качество их работы не соответствует стандартам. Когда это исправлено, им будет легче достичь своих целей.Так что возможность оценить качество работы члена команды очень полезна. Это можно сделать следующим образом:

  • 360-градусная обратная связь: 360-градусная обратная связь включает в себя запрос менеджером информации о сотруднике от коллег, подчиненных, клиентов и других лиц, которые работали с сотрудником или имели с ним рабочее взаимодействие. . Эта обратная связь дает общую картину о сотруднике, фиксируя показатель качества, который может быть трудно количественно измерить для некоторых ролей.
  • Обратная связь с менеджером: постоянная обратная связь с производительностью посредством регулярных индивидуальных встреч — еще один способ оценить качество работы сотрудника.Во время этих встреч менеджер может выделить примеры из прошлой недели, которые отражают то, что сотрудник сделал хорошо, а также области, которые нужно улучшить.

Метрика 3: Работа в команде

Работа в команде сегодня является ключевым показателем эффективности во многих организациях. Это важная черта воспитания культуры командной работы, которая помогает команде работать лучше при подходе к сложной проблеме и ее решении в группе.

Ищите в сотруднике какие-то черты, чтобы быть командным игроком, это черта, которая часто остается незамеченной.Например, обращение к другим командам с предложением помощи, мозговой штурм с коллегой из другой команды, частью которой они даже не являются, выделение времени из обычных обязанностей для наставничества или объяснения сложных задач другим командам или участие в сложных проектах. .

Как можно измерить командную работу?

Работа в команде не является количественным показателем. Но есть способы отследить это. Например, HR может использовать опросы пульса. Импульсные исследования измеряют влияние событий, как малых, так и крупных. Это дает организациям свободу измерять то, что они считают важным измерять на регулярной основе.Он часто используется для обозначения всего, что не является ежегодным или двухгодичным. Импульсные опросы можно использовать, чтобы побудить сотрудников самостоятельно сообщать о событиях, которым они помогли своим товарищам по команде, или получить обратную связь с такими вопросами, как «кого бы вы хотели поблагодарить за то, что приложили все усилия?» Менеджеры также могут отслеживать в своем программном обеспечении для управления проектами количество назначенных проектов по сравнению с количеством проектов, в которых сотрудники добровольно участвуют.

Задание этого вопроса членам команды является отличным мотиватором, он полностью анонимен и позволяет определить реальных деятелей в компании, а не только то, во что верит руководство.

Показатель 4: способность к обучению

Способность организации и ее сотрудников стать или оставаться актуальными зависит от их способности адаптироваться и учиться. Чтобы это произошло, программы обучения должны быть разработаны с учетом конкретных потребностей сотрудников. Важно измерить результаты этих программ во время анализа производительности. Ниже приведены несколько моментов, которые могут помочь оценить способности сотрудников к обучению:

  • Показатели завершения

    Существуют онлайн-курсы обучения, к которым сотрудники могут получить доступ.Проходят ли они онлайн-учебные модули и задания? Или они уходят еще до того, как поняли информацию? Можно измерить процент завершения, отслеживая их участие в учебном курсе. Низкие показатели завершения показывают, что сотрудники не вкладываются в онлайн-обучение. Высокие показатели завершения показывают, что сотрудники знают, что поставлено на карту, и готовы вкладывать время и силы в онлайн-курс обучения.

  • Успеваемость и успеваемость учащегося

    Отчеты об успеваемости и успеваемости отдельных учащихся дают подробную информацию об успехах учащихся — как они набрали баллы за последнее задание или завершили ли они сертификацию.Получил ли сотрудник что-нибудь от обучения? Использовал ли сотрудник в своей работе то, чему он научился во время обучения? Оцените их навыки работы до и после обучения с помощью следующего:

    • Письменные экзамены
    • Онлайн-тесты и викторины
    • Реальные или смоделированные задачи

    В долгосрочной перспективе эффективность сотрудников покажет, сколько они получили от обучение персонала.

  • Компетентность и профессионализм учащихся

    Сотрудники должны быть в состоянии показать, что у них есть навыки и знания, необходимые для достижения желаемого результата.Для накопления опыта и компетентности менеджер может интегрировать онлайн-учебные пособия, пошаговые руководства и симуляции. Он также будет предварительно оценивать сотрудников, чтобы определить их текущую квалификацию. Затем проведите окончательную оценку, чтобы отслеживать улучшения.

Метрика 5. Соблюдение сроков

Соблюдение сроков — ключевая метрика производительности для всех функций, выполняющих задачи, выполнение которых полностью зависит от сотрудников. Ценность времени важна для эффективной работы по любой функции — например, своевременности во время торговых встреч, демонстраций или звонков клиентам.Соблюдение сроков и производительность — две тесно взаимосвязанные конструкции. Ниже приведен примерный контрольный список для оценки соблюдения сроков:

  • Сосредоточение внимания на сроках
  • Последовательность в своевременной доставке
  • Уважайте время других
  • Соблюдение графиков
  • Оптимальное использование времени
  • Расстановка приоритетов и выполнение заданий
  • Скважина планируется взять на себя дополнительные обязанности

Все это свидетельствует о производительности сотрудника и о том, что он полностью раскрывает свой потенциал.Высоко мотивированные и заинтересованные сотрудники, как правило, очень хорошо придерживаются и работают в установленные сроки. А те, кто этого не делает, менее продуктивны и высоки; это ключевой показатель более низкой эффективности организации.

Важность измерения соблюдения сроков:

Важно измерить соблюдение сроков и влияние хорошей или плохой работы на команду и компанию в целом. Неспособность работать в установленные сроки может указывать на ряд вещей.

Это может быть отсутствие мотивации, выгорание или проблемы со здоровьем. Хотя от сотрудников ожидается, что время от времени они будут не в состоянии придерживаться сроков, несоблюдение сроков и отсутствие на рабочем месте могут привести к снижению производительности и серьезно повлиять на мотивацию команды. Это может оказать дополнительное давление на других членов команды, которым приходится компенсировать неявку коллег по работе, что может повлиять на качество и безопасность работы. Если член команды постоянно пропускает дедлайны, возможно, с ним нужно поговорить об управлении временем и концентрации.

Если организация недоукомплектована персоналом, а члены команды в целом перегружены, проблему необходимо решить как можно скорее, чтобы не подвергать риску здоровье и благополучие команды.

Показатели эффективности в Profit.co

В программном обеспечении Profit.co вы можете отслеживать различные KPI и устанавливать целевые цели с помощью OKR. Кроме того, модуль управления эффективностью Profit.co позволяет легко инициировать самооценку производительности, рассылать импульсные опросы и проводить коллегиальные обзоры на 360 градусов.

Заключение

В конце концов, работодатели и работники — это не просто ресурсы, которые нужно потреблять, но люди, ценность которых невозможно измерить цифрами и деталями. Ни одна метрика не управляет всеми. Это должно быть сочетание качественных и количественных показателей. Организации необходимо попробовать разные показатели сотрудников и выбрать те, которые наиболее подходят для сотрудников и компании.

Четыре показателя эффективности сотрудников

Компания настолько хороша, насколько хорош ее талант.Последовательная и точная оценка и измерение производительности сотрудников важны не только для индивидуального успеха, но и для общего успеха организации.

В таком случае можно подумать, что больше компаний будут активно анализировать свои кадровые данные. Согласно одному отраслевому отчету, 56 процентов рабочих групп надеются включить больше данных в свои процессы в 2018 году, что на 10 процентов больше, чем в прошлом году. Вопрос в том, как именно и вы измеряете производительность труда сотрудников?

Многие компании склонны придерживаться подхода «больше — значит лучше», когда дело доходит до измерения производительности труда, оценки талантов по широкому (часто слишком широкому диапазону ) качеств, навыков, компетенций и т.Но когда речь идет о показателях производительности сотрудников, лучше меньше значит лучше. Чтобы точно измерить уровень производительности ваших сотрудников, подумайте о том, чтобы сократить слишком много некачественных показателей до этих четырех проверенных показателей эффективности талантов. От оценки качества работы до индивидуальных целей, анализ производительности сотрудников на индивидуальном уровне поможет вам сформировать точное представление о том, как ваш талант соотносится с остальной частью вашей организации. Вот четыре показателя эффективности сотрудников, которые вы должны измерить в своем бизнесе:

1.Качество работы

Качество важнее количества, особенно если учесть продуктивность сотрудников. Конечно, соблюдение сроков важно и действительно влияет на индивидуальную производительность, но если то, что создается, имеет более низкое качество, соблюдение сроков отходит на второй план. В идеале вам нужны сотрудники, которые делают это правильно с первого раза.

Как измерить производительность сотрудников с помощью качества работы: Измерение качества чьей-либо работы является субъективным. Что и как вы измеряете, очень зависит от отрасли, в которой вы работаете, а также от конкретных обязанностей и задач сотрудника.Однако следует учитывать одну вещь — это процент результатов работы, которые отклоняются или должны быть переделаны. С помощью программного обеспечения для управления талантами вы можете лучше понять индивидуальную производительность, просматривая статус приема на работу новых сотрудников, обзоры эффективности работы существующих сотрудников на 360 градусов и многое другое.

2. Эффективность сотрудников

Эффективный сотрудник может максимизировать свою производительность с минимальными усилиями и затратами. Дорогостоящие ошибки случаются редко, сроки соблюдаются, а качество работы не жертвуется.Они не тратят впустую ни время, ни силы. Проще говоря, они делают свою работу и делают ее хорошо.

Как измерить производительность сотрудников через эффективность: Чтобы измерить индивидуальную эффективность, попробуйте провести групповую оценку. Командные оценки могут обеспечить всестороннюю оценку способности команды достигать целей, а также выявить проблемы. Кроме того, общение с людьми, с которыми сотрудник работает изо дня в день, может дать вам ценную информацию о том, как работает сотрудник, — понимание, которое иначе вы могли бы не получить.

Снижается ли эффективность ваших сотрудников? Что-то столь же простое, как поощрение сотрудников к тому, чтобы они делали больше перерывов или еще больше отпусков, может уменьшить выгорание и повысить продуктивность и счастье сотрудников. Несчастье сотрудников может способствовать снижению уровня производительности. Попробуйте измерить чистую оценку промоутера сотрудника, чтобы узнать, что ваши сотрудники думают о вашей организации и руководстве. Низкий моральный дух или плохая корпоративная культура могут быть основными виновниками низких показателей эффективности сотрудников.


3.Программы обучения

Инвестируйте в своих сотрудников, и они будут инвестировать в вас — это так просто. Программы обучения и развития необходимы для того, чтобы помочь сотрудникам расти в профессиональном плане, повышать удовлетворенность работой и достигать максимальной производительности. Миллениалы сейчас составляют самое многочисленное поколение современной рабочей силы, и они меняют взгляд компаний на программы обучения. Все больше и больше сотрудников поколения миллениума испытывают аппетит к обучению и профессиональному росту, и компаниям необходимо адаптировать свои стратегии обучения и развития, чтобы привлекать и удерживать лучшие таланты.

Однако предоставление формального обучения, посещение мероприятий по повышению квалификации, привлечение лидеров отрасли на обед и обучение и другие подобные возможности для развития сотрудников могут быть дорогостоящими. А иногда обучение ради обучения не является разумным использованием ресурсов компании. К счастью, об успехе этих возможностей развития можно судить по их рентабельности инвестиций.

Как измерить влияние программы обучения на производительность сотрудников: Самый очевидный показатель для измерения, когда дело касается программ обучения, — это участие.Сколько сотрудников посещают ваши учебные занятия или предпочитают формальное обучение?

Затем рассмотрите результаты этих программ обучения. Применяют ли сотрудники полученные знания в своей работе? Наблюдение за отдельными сотрудниками до и после программ обучения, чтобы лучше оценить их эффективность.

4. Индивидуальные голы

Цели сотрудников говорят сами за себя. Достигает ли сотрудник своих индивидуальных рабочих целей или нет, это может многое сказать вам о том, как они работают, даже если вы не можете взаимодействовать с ними каждый день.Чтобы получить максимальную информацию при измерении производительности труда, помогите своим сотрудникам ставить измеримые и своевременные цели (т. Е. Ставить реалистичные квартальные цели).

Как измерить производительность в сравнении с индивидуальными целями: Лучшее время для обсуждения индивидуальных рабочих целей — во время аттестации. Изучите годовой обзор эффективности и вместо этого встречайтесь с сотрудником в неформальной обстановке один на один ежеквартально или чаще. Эта модель постоянной обратной связи — идеальное время для менеджеров, чтобы поднять производительность и оценить постановку целей и достижения сотрудников.



Специалисты по персоналу больше ориентируются на данные, чем когда-либо прежде. Показатели эффективности сотрудников — отличное место для начала при оценке продуктивности вашего сотрудника, но они не говорят всей истории. Чтобы узнать больше о показателях людских ресурсов, прочтите наши сообщения об общих показателях HR и показателях талантов, а также узнайте больше о программном обеспечении для анализа производительности Namely, которое поможет вам вывести анализ данных о людях на новый уровень.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *