Показатели эффективности работы: KPI – что это такое за показатели эффективности

Оцениваем эффективность работы склада с помощью 7 KPIs

Эффективность работы склада заключается в достижении и поддержании его оптимальной производительности. Однако, невозможно с уверенностью утверждать, эффективно ли работает склад без контроля ключевых показателей работы.

Ключевые показатели эффективности (KPIs) — измеримая величина, привязанная к ключевым бизнес-процессам, которые также важны для определения долгосрочной прибыли и производственных целей. К ключевым показатели эффективности склада необходимо также отнести такие KPIs, достижение которых, позволит компании получить конкурентные преимущества.

В этой статье мы рассмотрим главные показатели работы склада, которые вам необходимо начать отслеживать уже сейчас.

1. Эффективность работы склада начинаем отслеживать с показателя — приема

Все операции с товаром на складе начинаются с обработки поступающих запасов. Приемку можно отнести к одному из самых ответственных процессов, организация которого, имеет прямое влияние на все последующие складские операции. Виды поставок могут быть следующими:

• Еженедельные поставки новых запасов.
• Перемещение запасов с других складов предприятия.
• Возврат кондиционного и бракованного товара от клиента.

Такую важную часть работы необходимо отслеживать и измерять с помощью собственных ключевых показателей работы склада. Для этого следует измерять время, которое требуется для подсчета поступившего товара (количества, веса и объема) и внести данные в систему.

Основные метрики процесса приема:

• Стоимость разгрузочных работ — расходы на рабочую силу, погрузочно-разгрузочные работы и оборудование.
• Производительность приема — рассчитывается с точки зрения трудозатрат путем измерения объема складских запасов на одного сотрудника в час.
• Точность приема — процент ошибок при приеме товара по количеству и качеству.
• Использование рабочей силы и оборудования — процент рабочей силы и погрузочно-разгрузочного оборудования, использованных в процессе размещения.
• Время цикла приема на склад — общее время, затраченное с момента разгрузки до  размещения товара.

Эти KPIs позволяют выявить любые ошибки на этапе приема и в последующем избежать цепной реакции. Рассчитать эффективность приема можно по формуле:

Рекомендуем фиксировать точное время прибытия поставки, а также отмечать время, когда товар будет готов к продаже. Таким образом, вы сможете рассчитать среднее значение за месяц и сравнить его с предыдущими показателями.

Советы по повышению эффективности приема:

• Систематизируйте процесс и поручайте эту задачу только обученному персоналу.
• Создавайте уникальный артикул для товаров.
• Настройте параметры автоматического размещения в вашей системе складского учета.

Это один из ключевых показателей эффективности склада, который можно значительно улучшить используя систему управления складом и терминал сбора данных (сканер штрих-кода). Как только продукция будет отсканирована и проверена по количеству и качеству, ее сразу же можно будет зарегистрировать в системе:

 

ТСД можно использовать для сканирования продукции из новой поставки

2. Точность комплектации

Комплектация заказа — один из самых сложных и затратных процессов на складе.

Основные метрики процесса комплектации:

• Стоимость — затраты на каждую строку заказа, включая отбор, маркировку и упаковку.
• Производительность — количество строк отобранных за 1 час.
• Длительность — время, необходимое для комплектации одного заказа.
• Точность — процент заказов, отобранных и упакованных без ошибок.

Давайте более детально остановимся на точности комплектации. Ведь именно от этого зависит получит ли клиент тот товар, который ожидает и, как следствие, будет ли удовлетворен. Кроме того, с увеличением точности отбора уменьшается количество возвратов от клиентов, что в свою очередь, уменьшает затраты на обработку возвратов.

Для расчета точности комплектации нам необходимы данные о количестве заказов, по которым был возврат из-за допущенной ошибки в процессе комплектации и общем количестве заказов:

Таким образом мы получаем процент правильно отобранных заказов.

Советы по повышению точности комплектации:

• Правильная организация процесса сборки и упаковки сокращает использование ресурсов, необходимых для обработки одного заказа. Это позволяет перераспределить персонал для увеличения общей эффективности работы склада.
• Инвестируйте в минимизацию текучести кадров, чтобы опытные сотрудники работали в компании как можно дольше.
• Внедрите технологию сканирования штрих-кодов для идентификации товара на этапах отбора и контроля. Для повышения эффективности данной технологии, на этапе контроля товара наносите штрих-кода на товары, которые их не имеют.
• Используйте автоматизированные системы подбора ячеек при размещении/пополнении товара. Адресное хранение товаров позволит снизить затраты времени на его поиски и количество ошибок при отборе из указанных ячеек.
• Рассмотрите возможность внедрения технологии весового контроля товара. Это уменьшит влияние человеческого фактора на процесс комплектации и позволит устранить такие ошибки, к примеру, как отгрузка ящика товара вместо одной упаковки.
• Не допускайте смешивания товара в одной ячейке. Это касается не только разных товаров, но и одного и того же, но с разными сериями и/или сроками годности, если их учет важен для бизнеса. В идеале, в каждой ячейке должен хранится один SKU.

3. Расходы на содержание товарных запасов

Чем дольше товар хранится на складе, тем дороже это обходится бизнесу.

Общие затраты на содержание — это сумма всех расходов компании на хранение запасов в течении определенного периода времени. Сюда входят следующие статьи расходов:

• Стоимость товара.
• Затраты на хранение.
• Оборудование и программное обеспечение.
• Расходные материалы.
• Налоги.

Затраты на содержание являются важным показателем эффективности склада, который можно определить следующим образом:

Данный показатель позволяет получить представление о том, какие финансовые потери приносит компании переизбыток товаров на хранении, и какое влияние на это оказывает производительность склада.

Советы по снижению затрат:

• Автоматизируйте процессы (с помощью оборудования и программного обеспечения), чтобы снизить затраты на персонал и повысить производительность склада.
• Используйте автоматизированные инструменты формирования заказов для оптимизации на складе с учетом сезонных всплесков и других отклонений от нормы
• Работайте над сокращением запасов по малооборачеваемым товарам и overstock.
• Для улучшения производительности при выполнении складских операций, сокращения издержек, связанных с пересортицей, а также сокращения затрат на расходные материалы, рекомендуем использовать терминалы сбора данных (ТСД).

4. Оборачиваемость запасов

Оборачиваемость товарно-материальных запасов — еще один важный ключевой показатель эффективности управления складом, который довольно тесно связан со стоимостью хранения.

Это показатель того, как быстро вы продаете и отгружаете товар после того, как он был получен на складское хранение. Очевидно, что это один из ключевых  показателей эффективности склада, который хочется поддерживать на высоком уровне. Чем выше оборачиваемость товаров, тем меньше затрат на их хранение и тем больше прибыли вы можете получить.

Основные метрики оборачиваемости запасов:

• Стоимость запасов — стоимость хранения в течении определенного периода времени, включая стоимость обработки запасов на хранении, инвентаря, затраты на обслуживание, повреждение, устаревание. Чем дольше товар храниться на складе, тем выше затраты для склада.
• Соотношение запасов к продажам — измерение и сравнение уровня запасов и продаж, позволяет определять ежемесячный рост запасов на фоне снижения продаж.

Системы управления складом предоставляют такую информацию, но вы также можете самостоятельно рассчитать оборачиваемость запасов по следующей формуле:

Отслеживание данного показателя позволяет лучше понять популярность определенных категорий товаров и оценить тенденцию покупок.

Советы по улучшению оборачиваемости запасов:

• Совершенствуйте модели прогнозирования запасов.
• Определите низкооборачиваемые запасы и внедрите стратегию сокращения запасов.

5. Количество возвратов

Количество возвратов — простой, но в то же время жизненно важный показатель эффективности управления складом, который дает представление об удовлетворенности клиентов в целом.

Ключом к эффективному использованию  данного показателя является сегментирование по причине возврата. Итак, определите несколько причин возврата и используйте следующее уравнение для анализа каждой из них:

Таким образом, операционный менеджер, опираясь на данные, может искать причины улучшения данного показателя. Например, большое количество возвратов по причине несоответствия товара заказу указывает на то, что в процессе комплектации существуют проблемы.

Советы по снижению возвратов:

• Сегментируйте и исследуйте причины возвратов.
• Убедитесь в точности остатков товара в ячейках и в соответствии между его системным и фактическим размещением.
• При необходимости, проведите повторное обучение для персонала по работе с вашей системой складского учета.
• Соблюдайте требования по хранению товара, чтобы свести к минимум возможности их повреждения.
• Используйте сканеры штрих-кода для контроля товара перед отправкой.
• Выявите проблемные группы товаров, выделите для них отдельную зону на складе, доступ к которой будут иметь только опытные сотрудники.

6. Упущенные продажи

Количество упущенных продаж — ключевой показатель, который позволяет проводить глубокий анализ прогнозирования закупок.

Высокий процент невыполненных заказов означает, что поступает большое количество заявок на товары, которых нет в наличии на складе. Это можно объяснить внезапным ростом спроса, но если процент невыполненных заказов постоянно высокий, вероятно, это является результатом:

• Некачественного планирования запасов и прогнозирования продаж.
• Неэффективного управление складскими запасами.
• Отсутствием анализа товарооборота склада.

В любом случае, невыполненные заказы создают неприятное впечатление у клиентов, за этим показателем необходимо следить и сводить их количество к минимуму. Для расчета, вы можете использовать следующее уравнение:

Советы по сокращению количества невыполненных заказов:

• При прогнозировании запасов используйте как можно больше данных.
• Используйте правильный расчет оптимального запаса для каждой позиции с учетом прогноза спроса и страхового запаса.
• Используйте передовые методы управления запасами.

7. Время выполнения заказа

Время выполнения заказа — это ключевой показатель эффективности работы склада, который учитывается при расчете количества просроченных заказов. Это усредненный показатель времени, между размещением заказа клиентом и получением товара. Чем меньше времени вам потребуется на выполнение заказа, тем счастливее будут ваши клиенты.

Пока клиент получает именно то, что он заказал, оптимизация времени выполнения заказа также может влиять на один из ключевых показателей — время цикла заказа. Этот KPI показывает время от момента формирования заказа, до его выполнения, что является отражением клиентской удовлетворенности и лояльности.

Советы по сокращению времени отгрузки заказа:

• Устраните “узкие” места на складе.
• Разделите склад на зоны/подзоны по их функциональности.
• Пересмотрите логику размещения товара на складе и его дальнейшего хранения.
• Выберите наиболее подходящую схему комплектации.
• Мотивируйте сотрудников.
• Используйте новые технологии, в частности, современную систему управления складом.

Конечно, KPIs для измерения эффективности склада гораздо больше, но мы считаем, что именно эти семь необходимо отслеживать постоянно.

Выбирая, какие показатели будут использоваться в вашей цепочке поставок, необходимо определить, что больше всего влияет на прибыль и эффективность работы и понять, какими показателями нужно управлять, чтобы повысить производительность вашей логистики.

С помощью системы управления складом можно с легкостью настраивать нужные параметры и показатели эффективности, проводить анализ и всегда быть в курсе того эффективно ли работает логистика склада.

WMS позволяет отслеживать поступившие заказы, а также контролировать их поэтапно:

Монитор оператора отгрузки ABM WMS

С помощью WMS можно отслеживать производительность склада в целом, на графиках мы наглядно видим загруженность склада по процессно:

 

 

Также WMS позволяет посмотреть производительность каждого сотрудника отдельно. Система отображает информацию о проведенной работе сотрудником в заданный период времени:

 

Какая из 7 метрик является наиболее важной?

Все зависит от ваших целей. Если вам необходимо обосновать покупку новой системы управления складом, вам необходимо начать отслеживать точность комплектации заказов и количество отобранных товаров в час. Если вы только начали отслеживать ключевые показатели, возможно, вам придется сначала разобраться с нормой прибыли и общим циклом заказа.

Также имеет значение то, какие показатели легче всего измерить. Если у вас есть программное обеспечение для управления складом, которое автоматически отслеживает уровень запасов, измерить уровень просроченных заказов и оборачиваемость запасов будет легко. Но если в вашем программном обеспечении отсутствуют эти показатели или вы вообще не используете программное обеспечение, получить эти KPIs будет намного сложнее.

Ознакомьтесь с системой управления складом ABM WMS

Хотите получить консультацию специалиста?

Назначить встречу

 

Поделиться публикацией:

Блог по теме:

Оценка эффективности сайта – ключевые показатели, анализ метрик

Эффективным сайт становится после того, как он окупит финансовые затраты на свою разработку и станет стабильным источником дохода. Оценка эффективности сайта периодически необходима любому проекту, ведь технологии поисковых систем неустанно развиваются, за счет чего могут варьироваться алгоритмы ранжирования и прочие показатели, влияющие на трафик и другие показатели качества работы сайта. Сегодня, чтобы получить статистику активности пользователей на сайте достаточно воспользоваться такими сервисами, как Liveinternet либо Google Analytics. Однако информации, полученной таким образом, недостаточно для того, чтобы была проведена полноценная оценка эффективности web сайта.

Как определить эффективность
функционирования веб-сайта

Оценка эффективности сайта происходит исходя из поставленных целей.

Пытаясь разобраться, насколько продуктивной является работа сайта, стоит воспользоваться следующими параметрами:

• посещаемостью сайта;
• числом оставленных заявок через формы обратной связи;
• количеством входящих вызовов на телефонный номер, представленный на сайте;
• проведением специальных акций, подразумевающих размещение информации исключительно на сайте, что даст возможность определить количество его посетителей, подсчитав число пользователей, принявших участие в мероприятии;
• источником трафика, показывающим, откуда на сайт пришли люди;
• определением времени пребывания на страницах сайта;
• определением страниц, с которых начато и которыми закончено посещение сайта, если ресурс покидается раньше, чем просматриваются карточки товара и совершается целевое действие, стоит определить страницу наиболее частого выхода и поработать над ее качеством;
• выявлением страниц-проводников, в роли которых чаще всего выступают главная и основные страницы каждого раздела;
• статистикой показателей отказов;
• определением ключевых фраз, по которым пользователи перешли на сайт;
• социально-демографическими факторами;
• расчетом процентного показателя новых посетителей;
• числом совершенных покупок с сайта.

Особое внимание уделяется созданию побуждающих страниц, разработанных для призыва пользователей к какому-либо действию: покупке, подписке и пр. Также специалистами разрабатываются подтверждающие страницы, где потенциальному потребителю нужно утвердить заказ, подписку и т.п. От качества каждой этой страницы во многом зависит успешность сайта.

Оценка эффективности web сайта предполагает сбор информации о перечисленных выше показателях. И в дальнейшем, если владелец сайта ставит за цель перепрыгнуть эти данные и выйти на более высокий уровень продуктивности этот аудит дает возможность следить за сменой параметров на любом этапе работы. Если же ресурс только начал свою работу, оценка эффективности сайта происходит с ориентировкой на показатели конкурентов.

Выводы о продуктивности работы сайта могут выглядеть следующим образом:

• в этом месяце на сайт пришло на 23 новых пользователя больше – он набирает популярность;
• общее время посещения страниц увеличилось на 1 минуту 12 секунд – сайт стал интереснее и познавательнее;
• уровень отказов снизился на 15 % — на сайт пришла целевая аудитория.

Однако эти данные еще не говорят о достижении желаемого результата. Оценка эффективности сайта может выполняться различными способами. К примеру, увеличение числа входящих звонков, активное заполнение анкет и форм заказа. Для различных площадок показатели увеличения продуктивности работы могут отличаться, например, для интернет-магазина это будет число повторных заявок на оформление заказа, для социальной сети – рост количества подписчиков, для молодых сайтов – наличие определенного числа постоянных посетителей за конкретный временной промежуток и снижение процента отказов, что является приходом на сайт целевой аудитории. Нет необходимости хвататься одновременно за все возможные показатели эффективности страницы. Стоит выделить несколько основных параметров и анализировать работу сайта, опираясь на их данные. Для любой продающей компании лучшим показателем продуктивности работы интернет-страницы станет рост конверсии.

Также нужно помнить, что оценка эффективности сайта зависит не только от количества продаж, реализованных на сегодняшний день, а и от:

• роста процентного показателя клиентов, повторно посетивших сайт;
• увеличения частоты загрузок страниц, предлагающих дополнительные либо комплементарные товары и услуги;
• повышения числа заполненных форм на оформление заказа.

Таким образом, одним из основных показателей хорошей работы сайта принято считать повторные его посещения и оформление дополнительных заказов и новых покупок одними и теми же пользователями.

Если речь идет о крупном сайте, поделенном на несколько разделов, то каждый из них может иметь собственный параметр оценки эффективности работы. Создав раздел «Для партнеров», за эффективностью его функционирования следят, учитывая количество посещений страницы с прайс-листом и его загрузок, число заполненных форм, с помощью которых компании предлагают сайту сотрудничество, количество входящих вызовов, поступивших на номер телефона, указанный в данном разделе.

Что такое «маркетинговая воронка»
и как ее существование влияет
на эффективность работы сайта

Иногда товар, предлагаемый сайтом, раскупают с некоторой задержкой. Причина такого явления – «маркетинговая воронка».

Суть понятия заключается в том, что перед непосредственно действием приобретения продукции покупателю необходимо пройти стадии:

• ознакомления;
• заинтересованности;
• намерения.

До финального этапа – покупки товара либо заказа услуги, дойдут не все покупатели, изначально посетившие сайт. Лишь небольшой процент потенциальных потребителей способен приобрести товар мгновенно, даже, если он его устраивает по всем параметрам. Таким образом, маркетологами был сделан вывод, что не существует единого инструмента, способного со стопроцентной долей вероятности превратить посетителя сайта в реального покупателя. Каждый из маркетинговых инструментов применим на определенной стадии «воронки». К примеру, на первом этапе хорошие показатели дает банерная реклама, привлекающая внимание потенциальных потребителей благодаря яркому оформлению, броскому рисунку и завлекающему слогану. Сделать выбор в пользу конкретной продукции помогает пиар-кампания. На этапе, когда посетитель сайта намеривается совершить действие, но еще не до конца уверен в своем решение, стоит пустить в ход контекстную рекламу.

Показатель КПЭ применим для оценки эффективности любого сайта, при условии его правильного понимания и использования. Владельцы сайтов ошибаются, считая, что за каждым посещением должно следовать незамедлительное действие и думая, что, когда этого не происходит, ресурс неэффективен.

«Маркетинговая воронка» является нормальным явлением, если:

• предлагаемая продукция предполагает длительное принятие решения в связи со своей дороговизной, это может быть недвижимость, личный транспорт и пр.;
• существует высокий уровень рыночной конкуренции, то есть большое количество компаний предлагают аналогичные товары по схожей стоимости;
• товар является необычным для приобретения через Интернет;
• продукция недавно появилась на рынке;
• пользователи не имеют опыта покупок через Сеть.

В России все пять факторов влияют на возникновение «маркетинговой воронки», ее существование необходимо учитывать, когда происходит оценка эффективности сайта.

Это значит, что отсутствие постоянных заказов, оформленных каждым посетителем сайта, еще не является показателем его непродуктивности. Когда выполняется оценка эффективности сайта и результаты не полностью удовлетворяют его владельца, следует поработать не только над самим ресурсом, а еще и над рекламной кампанией той или иной продукции.

Путин утвердил показатели эффективности работы губернаторов

Оценивать эффективность работы губернаторов будут по 20 показателям, в том числе уровню бедности и числу семей, улучшивших свои жилищные условия. Соответствующий указ подписал президент Владимир Путин, документ опубликован на портале правовой информации.

В перечень показателей включили доверие к власти (уровень которого определяется, в том числе, с помощью оценки общественного мнения о достижении в регионе национальных целей развития) в регионе; численность населения; ожидаемую продолжительность жизни при рождении; уровень бедности; доли граждан, занимающихся спортом, волонтерством.

Также будут учитывать уровень образования; число посещений культурных мероприятий; количество улучшивших свои жилищные условия семей; объем строительства жилья и качество городской среды, окружающей среды. На оценку будут влиять темпы роста среднемесячной зарплаты и среднедушевого денежного дохода населения; число занятых в малом и среднем предпринимательстве; доля дорожной сети в крупнейших городах, соответствующая нормативам.

Помимо этого, в перечень внесли такой показатель, как «цифровая зрелость» региональных и местных органов власти и организаций здравоохранения, образования, городского хозяйства и строительства, общественного транспорта. Под этим понимается использование отечественных информационных технологий. Также в нем учтены эффективность выявления и поддержки талантов среди детей и молодежи, условия для воспитания развитой и социально ответственной личности.

Правительству поручено совместно с профильными комиссиями Госсовета в течение двух месяцев утвердить методику расчета 19 из 20 показателей эффективности глав регионов до 2030 года включительно. Методику расчета показателя «доверие к власти» разработает Администрация Президента.

В октябре 2020 года по итогам расширенного заседания президиума Государственного совета президент поручил уточнить показатели для оценки эффективности деятельности глав регионов и органов исполнительной власти субъектов РФ с учётом национальных целей развития страны на период до 2030 года.

Метрика эффективности — Операционная деятельность / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Тема управления эффективностью бизнеса становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы.

Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

Основные элементы управления эффективностью

На наш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:

• Этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.

• Системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.

• Систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (рис. 1).

Основные принципы управления результатами бизнеса

Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.

Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (рис. 2):

• Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация. 

• Механизм определения целевых значений КПЭ. 

• Процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.

Рассмотрим их более подробно.

Ключевые показатели эффективности

Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.

Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как наш опыт показывает, что многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).

При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.

Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента.

Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности

Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:

• Планирование от возможного, а не от достигнутого. 

• Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри– и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.

• Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке. 

• Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».

• Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений)эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата (рис. 4).

Процессы управления

Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.

Процесс управления состоит из ряда элементов, например — планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, по нашему опыту, являются:

• Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы (рис. 5).

• Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением. 

• Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т. е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника. 

• Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач. 

• Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.

От теории к практике

Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связано с принятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата этой системы, уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации и т.д. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании. Ниже мы кратко остановимся на некоторых из них (рис. 6).

Какими должны быть КПЭ: финансовыми или качественными?

В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за отдельные элементы за организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность.

В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (рис. 7).

Помимо двух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.

На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

• Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя. 

• Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой). 

• Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

• Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия ешений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных. 

• Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.

• Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня. 

• Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

Денис Бугров — младший партнер McKinsey, Москва

Топ-32 ключевых показателей эффективности (KPI) для Ecommerce – Retail Rocket

Бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, а KPI должны приводить к действиям.

Показатели эффективности (KPI) можно назвать своего рода верстовыми камнями на дороге к успеху в онлайн-торговле. Мониторинг ключевых показателей эффективности поможет ecommerce-предпринимателям отслеживать прогресс в достижении целей в продажах, маркетинге и обслуживании клиентов.

KPI – это легко измеримое число или точка данных, используемая для оценки эффективности относительно достижения какой-либо цели. К примеру, такой целью для некоторых онлайн-ритейлеров может стать увеличение трафика на 50% за следующий год. Применительно к этой цели, показателями эффективности могут быть количество ежедневных посещений или источники трафика (контекстная реклама, поисковая оптимизация или медийная реклама, видео с YouTube).

Для некоторых целей может существовать множество показателей эффективности – иногда даже чересчур много, — так что часто их количество сужается до двух или трех значительных точек данных. Показатели KPI – это значения, которые наиболее точно и четко показывают, движется ли бизнес по направлению к заданной цели.

Устанавливаем цели и определяем KPI

Определение KPI начинается с четкой постановки целей и осознания того, какие области бизнеса на них влияют. Само собой, показатели эффективности могут и должны отличается для каждой цели и задачи онлайн-магазина, будь то увеличение продаж, совершенствование маркетинга или улучшение обслуживания клиентов.

Вот парочка примеров целей и связанных с ними KPI:

• ЦЕЛЬ 1 – увеличить продажи на 10% в следующем квартале. KPI включают в себя объем дневных продаж, показатели конверсии, трафик сайта.
• ЦЕЛЬ 2 – увеличение конверсии на 2% в следующем году. KPI включают показатель конверсии, показатель отказов на стадии перехода в корзину, связанные тренды стоимости доставки, тренды цен конкурентов.
• ЦЕЛЬ 3 – увеличить трафик сайта на 20% за следующий год. KPI включают трафик, источники трафика, показатели CTR рекламы, социальные ссылки, показатели отказов.
• ЦЕЛЬ 4 – сократить количество звонков клиентов вдвое за 6 месяцев. KPI включают классификацию звонков по услугам, идентификацию страниц сайта, посещенных непосредственно перед звонком, события, приведшие к звонку.

Легко заметить, что показателей эффективности много, а их значение напрямую связано с измерением прогресса достижения цели. В четвертом примере, мониторинг того, какие страницы посещают потенциальные клиенты перед звонком в поддержку, имеет смысл, поскольку помогает идентифицировать области замешательства, после устранения которых, число звонков клиентов сократиться, но для примера #3 этот KPI практически бесполезен.

Идея о том, что KPI должны базироваться на измеряемой цели, позволяет выделить набор общих показателей эффективности для области электронной коммерции. Представляем вашему вниманию 32 ключевых показателя эффективности в Ecommerce. Хотя, конечно, только ими дело не ограничивается.

32 ключевых показателя эффективности

• Ключевые показатели эффективности в продажах:
• Часовые, дневные, ежемесячные, квартальные и годовые продажи.
• Средний размер заказа / Средний чек (иногда называют средняя рыночная корзина).
• Средний доход на посещение.
• Коэффициент конверсии.
• Доля брошенных корзин.
• Сравнение заказов от новых клиентов с продажами существующим клиентам.
• Стоимость проданных товаров.
• Отношение  общей доступной величины рынка к занятому ритейлером сегменту.
• Аффинитивность продуктов (какие продукты заказывают вместе).
• Отношение продуктов (какие продукты просматривают последовательно).
• Запасы товаров на складе (inventory levels).
• Цены конкурентов.

Ключевые показатели эффективности маркетинга:

• Трафик сайта.
• Доля повторных посетителей.
• Время, проводимое на сайте.
• Число просмотренных за визит страниц.
• Источник трафика.
• Временной анализ (когда в течение дня приходят посетители).
• Число подписчиков на рассылку.
• Подписчики текстовых сообщений.
• Число инициированных чат-сессий.
• Число подписчиков в соцсетях.
• Объем платного трафика.
• Трафик корпоративного блога.
• Число и качество отзывов на товары.
• Показатели CTR брендированной или медийной рекламы.
• Показатели эффективности партнерских программ.

Ключевые показатели эффективности обслуживания клиентов:

• Число электронных писем от клиентов.
• Число звонков клиентов.
• Число чат-разговоров с клиентами.
• Среднее время решения проблемы.
• Классификация вопросов.

После установления целей и определения KPI, мониторинг этих показателей должен стать вашей ежедневной рутиной. И самое главное: бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, и вы должны руководствоваться KPI при совершении тех или иных действий.

Источник: Shopify.

Какие бывают показатели эффективности работы лаборатории

Сегодня значительным спросом пользуется общелабораторное оборудование, применяемое для пробоподготовки, без которой невозможно проведение полноценного исследования. Она представляет собой комплекс действий с какими-либо веществами, материалами, компонентами для приведения их в состояние, необходимое для осуществления определенного вида анализа. Среди устройств, используемых для пробоподготовки, можно упомянуть лабораторные центрифуги, сушильные шкафы, ротаторы, экстракторы, инкубаторы, шейкеры, муфельные печи. Каждое устройство, относящееся к общелабораторному оборудованию, выполняет одну или несколько функций. К примеру, сушильные шкафы задействуются для удаления влаги из объекта анализа, кондиционирования, отверждения, щадящего обжига, ускоренного старения, вулканизации, дегазации и других операций тепловой подготовки и обработки.

Точность результатов, экономия средств, ускорение и безопасность работы

Одними из главных показателей эффективности функционирования лаборатории являются повышение точности результатов проводимых в ней исследований и минимизация погрешностей в процессе анализа. Это достигается благодаря использованию современных и качественных лабораторных устройств, инструментов, реактивов и передовых методик как пробоподготовки, так и самих исследований. Разумеется, необходимо и постоянное повышение квалификации персонала.

Об эффективности работы лаборатории свидетельствует снижение затрат на проведение пробоподготовки и последующего анализа. Сэкономить средства можно, задействуя для работы оборудование, по функциональности и качеству аналогичное предлагаемому известными западными производителями, но стоящее значительно дешевле.

Еще одним показателем эффективности работы лаборатории является ускорение процессов анализов и испытаний. Оно происходит благодаря применению новых прогрессивных методов исследования образцов и материалов, а также за счет использования более совершенного, по сравнению с предшествующим, оборудования.

Также показателем эффективности и условием оптимизации функционирования лаборатории является повышение безопасности работ. Для этого, в частности, необходимо устройство эффективной вентиляции в помещении, проведение стерилизации лабораторных приборов, инструментов и принадлежностей, использование специальных приспособлений и средств индивидуальной защиты при осуществлении пробоподготовки и исследований. Кроме того, требуется дополнительное обучение лабораторного персонала соблюдению техники безопасности и доскональное знание им технических и эксплуатационных характеристик используемых в работе устройств и принадлежностей.

ключевые показатели эффективности персонала компании, цели и внедрение, плюсы и минусы, этапы создания системы

Ключевые показатели эффективности – термин, которым в современном менеджменте обозначают показатели деятельности команды (или отдельного подразделения), используемые для достижения определённых бизнес-целей. Для понимания, что такое KPI, достаточно представить подобную структуру в виде модели, позволяющей всесторонне контролировать деловую активность персонала и всей компании в целом. Другими словами можно сказать, что речь идёт о неком наборе инструментов, позволяющих измерять поставленные цели в бизнесе, а также контролировать меры их достижения.

Содержание

Скрыть

1. KPI: ключевые показатели эффективности
   1. KPI персонала
      1. KPI компании
         1. KPI: мотивация
            1. Цели KPI
               1. Внедрение KPI
                  1. Плюсы и минусы работы в системе KPI
                     1. Этапы создания системы KPI
                        1. Требования к KPI
                           1. Автоматизация KPI

                              Хотите получить консультацию специалиста?

                              Назначить встречу

                               

                              Поделиться публикацией:

                              Блог по теме:

                              Оценка эффективности сайта – ключевые показатели, анализ метрик

                              Эффективным сайт становится после того, как он окупит финансовые затраты на свою разработку и станет стабильным источником дохода. Оценка эффективности сайта периодически необходима любому проекту, ведь технологии поисковых систем неустанно развиваются, за счет чего могут варьироваться алгоритмы ранжирования и прочие показатели, влияющие на трафик и другие показатели качества работы сайта. Сегодня, чтобы получить статистику активности пользователей на сайте достаточно воспользоваться такими сервисами, как Liveinternet либо Google Analytics. Однако информации, полученной таким образом, недостаточно для того, чтобы была проведена полноценная оценка эффективности web сайта.

                              Как определить эффективность
                              функционирования веб-сайта

                              Оценка эффективности сайта происходит исходя из поставленных целей.

                              Пытаясь разобраться, насколько продуктивной является работа сайта, стоит воспользоваться следующими параметрами:

                              • посещаемостью сайта;
                              • числом оставленных заявок через формы обратной связи;
                              • количеством входящих вызовов на телефонный номер, представленный на сайте;
                              • проведением специальных акций, подразумевающих размещение информации исключительно на сайте, что даст возможность определить количество его посетителей, подсчитав число пользователей, принявших участие в мероприятии;
                              • источником трафика, показывающим, откуда на сайт пришли люди;
                              • определением времени пребывания на страницах сайта;
                              • определением страниц, с которых начато и которыми закончено посещение сайта, если ресурс покидается раньше, чем просматриваются карточки товара и совершается целевое действие, стоит определить страницу наиболее частого выхода и поработать над ее качеством;
                              • выявлением страниц-проводников, в роли которых чаще всего выступают главная и основные страницы каждого раздела;
                              • статистикой показателей отказов;
                              • определением ключевых фраз, по которым пользователи перешли на сайт;
                              • социально-демографическими факторами;
                              • расчетом процентного показателя новых посетителей;
                              • числом совершенных покупок с сайта.

                              Особое внимание уделяется созданию побуждающих страниц, разработанных для призыва пользователей к какому-либо действию: покупке, подписке и пр. Также специалистами разрабатываются подтверждающие страницы, где потенциальному потребителю нужно утвердить заказ, подписку и т.п. От качества каждой этой страницы во многом зависит успешность сайта.

                              Оценка эффективности web сайта предполагает сбор информации о перечисленных выше показателях. И в дальнейшем, если владелец сайта ставит за цель перепрыгнуть эти данные и выйти на более высокий уровень продуктивности этот аудит дает возможность следить за сменой параметров на любом этапе работы. Если же ресурс только начал свою работу, оценка эффективности сайта происходит с ориентировкой на показатели конкурентов.

                              Выводы о продуктивности работы сайта могут выглядеть следующим образом:

                              • в этом месяце на сайт пришло на 23 новых пользователя больше – он набирает популярность;
                              • общее время посещения страниц увеличилось на 1 минуту 12 секунд – сайт стал интереснее и познавательнее;
                              • уровень отказов снизился на 15 % — на сайт пришла целевая аудитория.

                              Однако эти данные еще не говорят о достижении желаемого результата. Оценка эффективности сайта может выполняться различными способами. К примеру, увеличение числа входящих звонков, активное заполнение анкет и форм заказа. Для различных площадок показатели увеличения продуктивности работы могут отличаться, например, для интернет-магазина это будет число повторных заявок на оформление заказа, для социальной сети – рост количества подписчиков, для молодых сайтов – наличие определенного числа постоянных посетителей за конкретный временной промежуток и снижение процента отказов, что является приходом на сайт целевой аудитории. Нет необходимости хвататься одновременно за все возможные показатели эффективности страницы. Стоит выделить несколько основных параметров и анализировать работу сайта, опираясь на их данные. Для любой продающей компании лучшим показателем продуктивности работы интернет-страницы станет рост конверсии.

                              Также нужно помнить, что оценка эффективности сайта зависит не только от количества продаж, реализованных на сегодняшний день, а и от:

                              • роста процентного показателя клиентов, повторно посетивших сайт;
                              • увеличения частоты загрузок страниц, предлагающих дополнительные либо комплементарные товары и услуги;
                              • повышения числа заполненных форм на оформление заказа.

                              Таким образом, одним из основных показателей хорошей работы сайта принято считать повторные его посещения и оформление дополнительных заказов и новых покупок одними и теми же пользователями.

                              Если речь идет о крупном сайте, поделенном на несколько разделов, то каждый из них может иметь собственный параметр оценки эффективности работы. Создав раздел «Для партнеров», за эффективностью его функционирования следят, учитывая количество посещений страницы с прайс-листом и его загрузок, число заполненных форм, с помощью которых компании предлагают сайту сотрудничество, количество входящих вызовов, поступивших на номер телефона, указанный в данном разделе.

                              Что такое «маркетинговая воронка»
                              и как ее существование влияет
                              на эффективность работы сайта

                              Иногда товар, предлагаемый сайтом, раскупают с некоторой задержкой. Причина такого явления – «маркетинговая воронка».

                              Суть понятия заключается в том, что перед непосредственно действием приобретения продукции покупателю необходимо пройти стадии:

                              • ознакомления;
                              • заинтересованности;
                              • намерения.

                              До финального этапа – покупки товара либо заказа услуги, дойдут не все покупатели, изначально посетившие сайт. Лишь небольшой процент потенциальных потребителей способен приобрести товар мгновенно, даже, если он его устраивает по всем параметрам. Таким образом, маркетологами был сделан вывод, что не существует единого инструмента, способного со стопроцентной долей вероятности превратить посетителя сайта в реального покупателя. Каждый из маркетинговых инструментов применим на определенной стадии «воронки». К примеру, на первом этапе хорошие показатели дает банерная реклама, привлекающая внимание потенциальных потребителей благодаря яркому оформлению, броскому рисунку и завлекающему слогану. Сделать выбор в пользу конкретной продукции помогает пиар-кампания. На этапе, когда посетитель сайта намеривается совершить действие, но еще не до конца уверен в своем решение, стоит пустить в ход контекстную рекламу.

                              Показатель КПЭ применим для оценки эффективности любого сайта, при условии его правильного понимания и использования. Владельцы сайтов ошибаются, считая, что за каждым посещением должно следовать незамедлительное действие и думая, что, когда этого не происходит, ресурс неэффективен.

                              «Маркетинговая воронка» является нормальным явлением, если:

                              • предлагаемая продукция предполагает длительное принятие решения в связи со своей дороговизной, это может быть недвижимость, личный транспорт и пр.;
                              • существует высокий уровень рыночной конкуренции, то есть большое количество компаний предлагают аналогичные товары по схожей стоимости;
                              • товар является необычным для приобретения через Интернет;
                              • продукция недавно появилась на рынке;
                              • пользователи не имеют опыта покупок через Сеть.

                              В России все пять факторов влияют на возникновение «маркетинговой воронки», ее существование необходимо учитывать, когда происходит оценка эффективности сайта.

                              Это значит, что отсутствие постоянных заказов, оформленных каждым посетителем сайта, еще не является показателем его непродуктивности. Когда выполняется оценка эффективности сайта и результаты не полностью удовлетворяют его владельца, следует поработать не только над самим ресурсом, а еще и над рекламной кампанией той или иной продукции.

                              Путин утвердил показатели эффективности работы губернаторов

                              Оценивать эффективность работы губернаторов будут по 20 показателям, в том числе уровню бедности и числу семей, улучшивших свои жилищные условия. Соответствующий указ подписал президент Владимир Путин, документ опубликован на портале правовой информации.

                              В перечень показателей включили доверие к власти (уровень которого определяется, в том числе, с помощью оценки общественного мнения о достижении в регионе национальных целей развития) в регионе; численность населения; ожидаемую продолжительность жизни при рождении; уровень бедности; доли граждан, занимающихся спортом, волонтерством.

                              Также будут учитывать уровень образования; число посещений культурных мероприятий; количество улучшивших свои жилищные условия семей; объем строительства жилья и качество городской среды, окружающей среды. На оценку будут влиять темпы роста среднемесячной зарплаты и среднедушевого денежного дохода населения; число занятых в малом и среднем предпринимательстве; доля дорожной сети в крупнейших городах, соответствующая нормативам.

                              Помимо этого, в перечень внесли такой показатель, как «цифровая зрелость» региональных и местных органов власти и организаций здравоохранения, образования, городского хозяйства и строительства, общественного транспорта. Под этим понимается использование отечественных информационных технологий. Также в нем учтены эффективность выявления и поддержки талантов среди детей и молодежи, условия для воспитания развитой и социально ответственной личности.

                              Правительству поручено совместно с профильными комиссиями Госсовета в течение двух месяцев утвердить методику расчета 19 из 20 показателей эффективности глав регионов до 2030 года включительно. Методику расчета показателя «доверие к власти» разработает Администрация Президента.

                              В октябре 2020 года по итогам расширенного заседания президиума Государственного совета президент поручил уточнить показатели для оценки эффективности деятельности глав регионов и органов исполнительной власти субъектов РФ с учётом национальных целей развития страны на период до 2030 года.

                              Метрика эффективности — Операционная деятельность / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

                              Тема управления эффективностью бизнеса становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы.

                              Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

                              Основные элементы управления эффективностью

                              На наш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:

                              • Этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.
                              • Системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.
                              • Систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

                              Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (рис. 1).

                              Основные принципы управления результатами бизнеса

                              Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.

                              Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

                              Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (рис. 2):

                              • Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация. 
                              • Механизм определения целевых значений КПЭ. 
                              • Процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.

                              Рассмотрим их более подробно.

                              Ключевые показатели эффективности

                              Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

                              КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.

                              Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

                              В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как наш опыт показывает, что многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

                              Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).

                              При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

                              Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

                              Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.

                              Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента.

                              Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

                              Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности

                              Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:

                              • Планирование от возможного, а не от достигнутого. 
                              • Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри– и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.
                              • Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке. 
                              • Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».
                              • Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

                              Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений)эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата (рис. 4).

                              Процессы управления

                              Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.

                              Процесс управления состоит из ряда элементов, например — планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, по нашему опыту, являются:

                              • Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы (рис. 5).
                              • Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением. 
                              • Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т. е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника. 
                              • Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач. 
                              • Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.

                              От теории к практике

                              Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связано с принятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата этой системы, уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации и т.д. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании. Ниже мы кратко остановимся на некоторых из них (рис. 6).

                              Какими должны быть КПЭ: финансовыми или качественными?

                              В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система КПЭ строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за отдельные элементы за организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность.

                              В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (рис. 7).

                              Помимо двух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.

                              На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.

                              Как выбрать ограниченное число КПЭ?

                              Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

                              • Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя. 
                              • Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой). 
                              • Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

                              Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

                              Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

                              • Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия ешений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных. 
                              • Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.
                              • Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня. 
                              • Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

                              Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

                              Денис Бугров — младший партнер McKinsey, Москва
                              

                              Топ-32 ключевых показателей эффективности (KPI) для Ecommerce – Retail Rocket

                              Бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, а KPI должны приводить к действиям.

                              Показатели эффективности (KPI) можно назвать своего рода верстовыми камнями на дороге к успеху в онлайн-торговле. Мониторинг ключевых показателей эффективности поможет ecommerce-предпринимателям отслеживать прогресс в достижении целей в продажах, маркетинге и обслуживании клиентов.

                              KPI – это легко измеримое число или точка данных, используемая для оценки эффективности относительно достижения какой-либо цели. К примеру, такой целью для некоторых онлайн-ритейлеров может стать увеличение трафика на 50% за следующий год. Применительно к этой цели, показателями эффективности могут быть количество ежедневных посещений или источники трафика (контекстная реклама, поисковая оптимизация или медийная реклама, видео с YouTube).

                              Для некоторых целей может существовать множество показателей эффективности – иногда даже чересчур много, — так что часто их количество сужается до двух или трех значительных точек данных. Показатели KPI – это значения, которые наиболее точно и четко показывают, движется ли бизнес по направлению к заданной цели.

                              Устанавливаем цели и определяем KPI

                              Определение KPI начинается с четкой постановки целей и осознания того, какие области бизнеса на них влияют. Само собой, показатели эффективности могут и должны отличается для каждой цели и задачи онлайн-магазина, будь то увеличение продаж, совершенствование маркетинга или улучшение обслуживания клиентов.

                              Вот парочка примеров целей и связанных с ними KPI:

                              • ЦЕЛЬ 1 – увеличить продажи на 10% в следующем квартале. KPI включают в себя объем дневных продаж, показатели конверсии, трафик сайта.
                              • ЦЕЛЬ 2 – увеличение конверсии на 2% в следующем году. KPI включают показатель конверсии, показатель отказов на стадии перехода в корзину, связанные тренды стоимости доставки, тренды цен конкурентов.
                              • ЦЕЛЬ 3 – увеличить трафик сайта на 20% за следующий год. KPI включают трафик, источники трафика, показатели CTR рекламы, социальные ссылки, показатели отказов.
                              • ЦЕЛЬ 4 – сократить количество звонков клиентов вдвое за 6 месяцев. KPI включают классификацию звонков по услугам, идентификацию страниц сайта, посещенных непосредственно перед звонком, события, приведшие к звонку.

                              Легко заметить, что показателей эффективности много, а их значение напрямую связано с измерением прогресса достижения цели. В четвертом примере, мониторинг того, какие страницы посещают потенциальные клиенты перед звонком в поддержку, имеет смысл, поскольку помогает идентифицировать области замешательства, после устранения которых, число звонков клиентов сократиться, но для примера #3 этот KPI практически бесполезен.

                              Идея о том, что KPI должны базироваться на измеряемой цели, позволяет выделить набор общих показателей эффективности для области электронной коммерции. Представляем вашему вниманию 32 ключевых показателя эффективности в Ecommerce. Хотя, конечно, только ими дело не ограничивается.

                              32 ключевых показателя эффективности

                              • Ключевые показатели эффективности в продажах:
                              • Часовые, дневные, ежемесячные, квартальные и годовые продажи.
                              • Средний размер заказа / Средний чек (иногда называют средняя рыночная корзина).
                              • Средний доход на посещение.
                              • Коэффициент конверсии.
                              • Доля брошенных корзин.
                              • Сравнение заказов от новых клиентов с продажами существующим клиентам.
                              • Стоимость проданных товаров.
                              • Отношение  общей доступной величины рынка к занятому ритейлером сегменту.
                              • Аффинитивность продуктов (какие продукты заказывают вместе).
                              • Отношение продуктов (какие продукты просматривают последовательно).
                              • Запасы товаров на складе (inventory levels).
                              • Цены конкурентов.

                              Ключевые показатели эффективности маркетинга:

                              • Трафик сайта.
                              • Доля повторных посетителей.
                              • Время, проводимое на сайте.
                              • Число просмотренных за визит страниц.
                              • Источник трафика.
                              • Временной анализ (когда в течение дня приходят посетители).
                              • Число подписчиков на рассылку.
                              • Подписчики текстовых сообщений.
                              • Число инициированных чат-сессий.
                              • Число подписчиков в соцсетях.
                              • Объем платного трафика.
                              • Трафик корпоративного блога.
                              • Число и качество отзывов на товары.
                              • Показатели CTR брендированной или медийной рекламы.
                              • Показатели эффективности партнерских программ.

                              Ключевые показатели эффективности обслуживания клиентов:

                              • Число электронных писем от клиентов.
                              • Число звонков клиентов.
                              • Число чат-разговоров с клиентами.
                              • Среднее время решения проблемы.
                              • Классификация вопросов.

                              После установления целей и определения KPI, мониторинг этих показателей должен стать вашей ежедневной рутиной. И самое главное: бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, и вы должны руководствоваться KPI при совершении тех или иных действий.

                              Источник: Shopify.

                              Какие бывают показатели эффективности работы лаборатории

                              Сегодня значительным спросом пользуется общелабораторное оборудование, применяемое для пробоподготовки, без которой невозможно проведение полноценного исследования. Она представляет собой комплекс действий с какими-либо веществами, материалами, компонентами для приведения их в состояние, необходимое для осуществления определенного вида анализа. Среди устройств, используемых для пробоподготовки, можно упомянуть лабораторные центрифуги, сушильные шкафы, ротаторы, экстракторы, инкубаторы, шейкеры, муфельные печи. Каждое устройство, относящееся к общелабораторному оборудованию, выполняет одну или несколько функций. К примеру, сушильные шкафы задействуются для удаления влаги из объекта анализа, кондиционирования, отверждения, щадящего обжига, ускоренного старения, вулканизации, дегазации и других операций тепловой подготовки и обработки.

                              Точность результатов, экономия средств, ускорение и безопасность работы

                              Одними из главных показателей эффективности функционирования лаборатории являются повышение точности результатов проводимых в ней исследований и минимизация погрешностей в процессе анализа. Это достигается благодаря использованию современных и качественных лабораторных устройств, инструментов, реактивов и передовых методик как пробоподготовки, так и самих исследований. Разумеется, необходимо и постоянное повышение квалификации персонала.

                              Об эффективности работы лаборатории свидетельствует снижение затрат на проведение пробоподготовки и последующего анализа. Сэкономить средства можно, задействуя для работы оборудование, по функциональности и качеству аналогичное предлагаемому известными западными производителями, но стоящее значительно дешевле.

                              Еще одним показателем эффективности работы лаборатории является ускорение процессов анализов и испытаний. Оно происходит благодаря применению новых прогрессивных методов исследования образцов и материалов, а также за счет использования более совершенного, по сравнению с предшествующим, оборудования.

                              Также показателем эффективности и условием оптимизации функционирования лаборатории является повышение безопасности работ. Для этого, в частности, необходимо устройство эффективной вентиляции в помещении, проведение стерилизации лабораторных приборов, инструментов и принадлежностей, использование специальных приспособлений и средств индивидуальной защиты при осуществлении пробоподготовки и исследований. Кроме того, требуется дополнительное обучение лабораторного персонала соблюдению техники безопасности и доскональное знание им технических и эксплуатационных характеристик используемых в работе устройств и принадлежностей.

                              ключевые показатели эффективности персонала компании, цели и внедрение, плюсы и минусы, этапы создания системы

                              Ключевые показатели эффективности – термин, которым в современном менеджменте обозначают показатели деятельности команды (или отдельного подразделения), используемые для достижения определённых бизнес-целей. Для понимания, что такое KPI, достаточно представить подобную структуру в виде модели, позволяющей всесторонне контролировать деловую активность персонала и всей компании в целом. Другими словами можно сказать, что речь идёт о неком наборе инструментов, позволяющих измерять поставленные цели в бизнесе, а также контролировать меры их достижения.

                              Содержание

                              Скрыть
                              1. KPI: ключевые показатели эффективности
                                 1. KPI персонала
                                    1. KPI компании
                                       1. KPI: мотивация
                                          1. Цели KPI
                                             1. Внедрение KPI
                                                1. Плюсы и минусы работы в системе KPI
                                                   1. Этапы создания системы KPI
                                                      1. Требования к KPI
                                                         1. Автоматизация KPI

                                                            KPI: ключевые показатели эффективности

                                                            Наиболее распространённый русскоязычный вариант термина KPI– ключевые показатели эффективности (обычно применяется соответствующая аббревиатура). Грамотное использование подобных индексов позволяет руководству компании или предприятия объективно оценить состояние и разработать дальнейшую внутреннюю политику развития. В свою очередь, все существующие КПЭ можно условно разделить на две группы:

                                                            • опережающие – открывающие широкие возможности для управления на протяжении конкретного отчётного периода;
                                                            • запаздывающие – демонстрирующие реальные итоги деятельности по истечении отчётного периода (в частности, сюда можно отнести финансовые результаты деятельности).

                                                            KPI персонала

                                                            В управлении предприятием существует такое понятие, как KPI персонала. Как становится понятным из названия, им обозначают КПЭ, при помощи которого измеряется и контролируется рабочая и бизнес-активность сотрудников организации. С данным термином тесно связаны другие понятия – в том числе мотивация работников, а также оценка их эффективности. Как правило, реализация такого механизма в бизнесе имеет большую ценность для бизнес-развития, поскольку она помогает наилучшим образом понять, что нужно сделать для повышения общей эффективности команды.

                                                            KPI компании

                                                            В свою очередь, KPI компании отражает объективный коэффициент всего предприятия (включая ключевые индексы отдельных подразделений, входящих в его структуру). При этом такая система в большинстве случаев не является для фирмы чем-то новаторским, незнакомым или непривычным: её компоненты входят во многие другие инструменты и технологии менеджмента и активно используются управленцами на практике. Считается, что с помощью КПЭ удобнее всего анализировать деловые процессы на примере организаций, работающих в сфере торговли (в частности розничных продаж в крупных сетях).

                                                            KPI: мотивация

                                                            Как уже было сказано, понятия KPI – мотивация неразрывно связаны между собой. Мотивация персонала по КПЭ предусматривает постановку таких стратегических и практических целей, которые в итоге приведут к росту общей эффективности компании. При этом очень важно, чтобы требования были поставлены в ограниченном количестве, чётко разъяснены и привязаны к величине заработной платы и премии. Другими словами говоря, размер дохода сотрудников должен быть привязан и прямо пропорционален степени выполнения поставленных целей (финансовая мотивация). На сегодняшний день существует несколько разных подходов к денежной мотивации: BalancedScorecard, EVA, функциональные КПЭ и пр.

                                                            Цели KPI

                                                            Основная цель KPI предприятия заключается в том, чтобы КПЭ каждого отдельного сотрудника соотносилось с суммарными результатами подразделения и всей компании (к последним, в числе прочих, можно отнести капитализацию и рентабельность). Действия работников при этом не должны противоречить друг другу или тормозить рабочий процесс. Обычно программа предусматривает постановку сразу нескольких целей – например, сюда можно отнести выполнение финансового плана, оптимизацию найма на работу персонала, повышение степени удовлетворённости заказчиков, рост эффективности обучения, увеличение лояльности персонала.

                                                            Внедрение KPI

                                                            Эксперты обращают внимание на то, что внедрение KPI на предприятии ни в коем случае не должно быть одномоментным. Процедура осуществляется на протяжении достаточно длительного отрезка времени и включает несколько этапов. Что касается конкретных механизмов внедрения, то их выбор будет зависеть в первую очередь от сферы деятельности, в которой работает (или планирует работать в будущем) такая организация. Среди первостепенных задач – определение целей, сбор фактических данных и построение оптимальных стратегий, в соответствии с которыми будет внедряться в дальнейшем КПЭ-система.

                                                            Плюсы и минусы работы в системе KPI

                                                            Анализируя основные плюсы и минусы работы в системе KPI, можно выделить следующие моменты. В числе ключевых достоинств методики – распределение персональной ответственности между работниками, привязка размера денежных бонусов к уровню выполнения индивидуальных показателей, а также наглядная демонстрация вклада, вносимого каждым человеком в достижение общих целей. Есть и некоторые спорные моменты. Так, в числе минусов можно упомянуть иногда включаемые в стратегию недостижимые коэффициенты, способные серьёзно демотивировать участников и уменьшить интерес к работе в таком формате. Кроме того, недоработки одного департамента могут привести к снижению денежных бонусов для всех сотрудников.

                                                            Этапы создания системы KPI

                                                            Выделяют несколько этапов разработки и внедрения КПЭ-программы. Основные этапы создания системы KPI выглядят следующим образом.

                                                            1. Подготовительный (предварительный) этап, включающий работы по планированию и проведение необходимых исследований.
                                                            2. Разработка методологии (включая создание методической модели и модели управления на основе КПЭ).
                                                            3. Работа над инфосистемой (разработка техзадания, программирование, обучение, опытное использование).
                                                            4. Завершающий этап, в который входят окончательное построение и доработка структуры, а также координация действий всех участников.

                                                            Требования к KPI

                                                            В числе основных требований к KPI – простота и доступность для каждого участника, реальная достижимость показателей (при этом они не должны достигаться чересчур легко), наличие дополнительной мотивации. Индексы-коэффициенты должны легко исчисляться и рассчитываться. Для каждой группы составляются свои индивидуальные показатели – так, для отдела продаж они будут одними, в то время как для HR, бухгалтерии или производственного отдела – совершенно иными. Каждый коэффициент при этом должен быть определён с максимальной чёткостью, прозрачностью и точностью.

                                                            Автоматизация KPI

                                                            Для реализации КПЭ-систем в бизнес-практике используется специализированное программное обеспечение, позволяющее легко рассчитывать показатели. Автоматизация KPI с использованием специального софта даёт возможность автоматически накапливать все необходимые данные, распределять их по отдельным работникам/подразделениям, а также быстро вычислять степень выполнения, размеры премий и прочих денежных бонусов. Как результат – сокращаются трудозатраты на администрирование систем оплаты, а сам процесс отнимает гораздо меньше ресурсов (в т.ч. финансовых и временных).

                                                            136 Примеры ключевых показателей эффективности (полный список)

                                                            Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измеримое значение, которое показывает прогресс в достижении бизнес-целей компании. KPI показывают, достигла ли организация своих целей в определенные сроки.

                                                            ---

                                                            Подробнее: Что такое KPI? (Полное руководство)

                                                            ---

                                                            Как правильно выбрать KPI для мониторинга?

                                                            Метрики, которые вы измеряете и отслеживаете, полностью зависят от целей и задач вашей организации.Во-первых, спросите себя, чего вы хотите достичь. Затем подумайте, как вы можете измерить прогресс в достижении ваших целей. Ключевой показатель эффективности — это число, которое показывает, приближаетесь ли вы к своей цели или есть отставание в прогрессе.

                                                            ---

                                                            Читайте дальше: Полное руководство по информационным панелям KPI.

                                                            ---

                                                            В этом списке примеров ключевых показателей эффективности мы рассмотрим четыре различные категории бизнес-показателей:

                                                            • Продажа
                                                            • Финансовый
                                                            • Управление проектами
                                                            • Маркетинг

                                                            ПОМНИТЕ: Измеряйте только те ключевые показатели эффективности, которые имеют отношение к ВАШЕЙ компании и бизнес-целям.Вам, вероятно, понадобится всего 20 KPI из всего этого списка.

                                                            Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

                                                            Примеры ключевых показателей эффективности продаж:

                                                            1. Прирост продаж за месяц

                                                            2. Ежемесячные продажи / новые клиенты

                                                            3. Ежемесячно новые лиды / перспективы

                                                            4. Количество квалифицированных клиентов

                                                            5.Ресурсы, потраченные на одного неплательщика

                                                            6. Ресурсы, затраченные на одного платящего клиента

                                                            7. Пожизненная ценность клиента / рентабельность клиента

                                                            8. Коэффициент конверсии потенциальных клиентов в продажу

                                                            9. Стоимость лида по каждому каналу

                                                            10. Стоимость нового клиента по каждому каналу

                                                            11. Почасовые, ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые продажи

                                                            12. Среднее время преобразования

                                                            13. Скорость закрытия: все каналы

                                                            14. Оборачиваемость клиентов

                                                            15.Количество ежемесячных демонстраций продаж

                                                            16. Уровень взаимодействия с клиентами

                                                            17. Количество брошенных тележек для покупок

                                                            18. Уровень отказа от корзины покупок

                                                            19. Количество ежемесячных котировок / заявок

                                                            20. Средняя стоимость покупки

                                                            21. Средняя сумма заказа

                                                            22. Продажи на одного представителя

                                                            23. Продажи по источникам лидов

                                                            24. Обработка входящих звонков на одного представителя

                                                            25. Обработка исходящих звонков на одного представителя

                                                            26.Средний годовой объем продаж на одного покупателя

                                                            27. Среднемесячный объем продаж на одного покупателя

                                                            28. Относительная доля рынка

                                                            29. Использование товара / услуги каждый день

                                                            30. Стоимость возвращаемого товара и гарантии

                                                            31. Коэффициент оборачиваемости активов (выручка от продажи)

                                                            32. Доля общих продаж от существующих клиентов

                                                            33. Торговые представители на 100 000 долларов дохода

                                                            34. Достижение месячной квоты продаж

                                                            35. Достижение квоты продаж торговым представителем

                                                            36.Количество клиентских счетов на одного менеджера

                                                            37. Непогашенные продажи дней

                                                            Примеры ключевых финансовых показателей эффективности:

                                                            38. Маржа чистой прибыли

                                                            39. Операционный денежный поток (OCF)

                                                            40. Коэффициент текущей ликвидности

                                                            41. Быстрое соотношение / кислотное испытание

                                                            42. Маржа чистой прибыли

                                                            43. Оборотный капитал

                                                            44. Текущая дебиторская задолженность

                                                            45. Текущая кредиторская задолженность

                                                            46. Оборачиваемость кредиторской задолженности

                                                            47.Оборачиваемость дебиторской задолженности

                                                            48. Стоимость оформления кредиторской задолженности

                                                            49. Оборачиваемость дебиторской задолженности

                                                            50. Разница по бюджету

                                                            51. Время цикла создания бюджета

                                                            52. Статьи бюджета

                                                            53. Количество итераций бюджета

                                                            54. Расчетная численность персонала

                                                            55. Расходы продавца

                                                            56. Уровень ошибок при оплате

                                                            57. Продолжительность цикла внутреннего аудита

                                                            58. Отчет о финансовой ошибке

                                                            59.Соотношение заемных и собственных средств

                                                            60. Рентабельность собственного капитала

                                                            61. Стоимость управления бизнесом

                                                            62. Использование ресурсов

                                                            63. Общая стоимость финансовой функции

                                                            Подробнее о каждом финансовом КПЭ

                                                            Примеры ключевых показателей эффективности управления проектами:

                                                            64. Плановая стоимость (PV)

                                                            65. Стоимость фактическая (ВС)

                                                            66. Освоенная стоимость (EV)

                                                            67. Разница в расходах (CV) (запланированный бюджет по сравнению с фактическим)

                                                            68.Отклонение от графика (SV)

                                                            69. Индекс производительности расписания (SPI)

                                                            70. Индекс эффективности затрат (ИПЦ)

                                                            71. Запланированное рабочее время по сравнению с фактической ситуацией

                                                            72. Просроченные задания по проекту / нарушенные сроки

                                                            73.% просроченных проектных заданий

                                                            74. Пропущенные вехи

                                                            75. Доля проектов, завершенных в срок

                                                            76. Доля отмененных проектов

                                                            77. Доля проектов в бюджете

                                                            78.Количество бюджетных итераций

                                                            79. Доля выполненных задач

                                                            80. Использование ресурсов проекта

                                                            81. Стоимость управления процессами

                                                            82. Рентабельность инвестиций (ROI)

                                                            Вот руководство, объясняющее 16 ключевых показателей эффективности проекта

                                                            Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга:

                                                            83. Ежемесячно новые лиды / перспективы

                                                            84. Квалифицированных лидов в месяц

                                                            85. Маркетинговые квалифицированные лиды (MQL)

                                                            86. Подтвержденные продажи потенциальных клиентов (SAL)

                                                            87.Квалифицированные лиды по продажам (SQL)

                                                            88. Стоимость привлеченного лида

                                                            89. Чистый рейтинг промоутера

                                                            90. Стоимость конверсии

                                                            91. Стоимость конверсии по каналу

                                                            92. Среднее время конверсии

                                                            93. Уровень удержания

                                                            94. Истощение

                                                            95. Ежемесячная посещаемость сайта

                                                            96. Трафик из обычного поиска

                                                            97. Вернувшиеся по сравнению с новыми посетителями

                                                            98. Посещений на канал

                                                            99. Среднее время на странице

                                                            100.CTR на веб-страницах

                                                            101. Страниц за посещение

                                                            102. Коэффициент конверсии для контента с призывом к действию

                                                            .

                                                            103. Входящие ссылки на сайт

                                                            104. Трафик из обычного поиска

                                                            105. Новые лиды из обычного поиска

                                                            106. Новые лиды из обычного поиска

                                                            107. Количество уникальных ключевых слов, привлекающих трафик

                                                            108. Ключевые слова в топ-10 поисковой выдачи

                                                            109. Повышение рейтинга целевых ключевых слов

                                                            110. Коэффициент конверсии по ключевому слову

                                                            .

                                                            111.Авторитет страницы

                                                            112. Google PageRank

                                                            113. Объем трафика от видеоконтента

                                                            114. Лиды и конверсии от платной рекламы

                                                            115. Количество ежемесячных PPC-кампаний

                                                            116. Цена за приобретение (CPA) и цена за конверсию (CPC)

                                                            117. CTR по контекстной рекламе

                                                            118. Трафик из социальных сетей

                                                            119. Количество лидов из социальных сетей

                                                            120. Количество переходов из социальных сетей

                                                            121.Коэффициент конверсии лидов в соцсетях

                                                            122. Размер управляемой аудитории

                                                            123. Уровень вовлеченности

                                                            124. Упоминания в социальных сетях

                                                            125. Рентабельность инвестиций в социальные сети

                                                            126. Качество контента в блоге

                                                            127. Количество посещений блога в месяц

                                                            128. В этом месяце опубликовано статей в блоге

                                                            129. Электронные книги, изданные в этом месяце

                                                            130. Инфографика опубликована в этом месяце

                                                            131. Рентабельность инвестиций по каждому типу контента

                                                            132. Интернет-трафик от PR-кампаний

                                                            133.Количество вырезок

                                                            134. Звонки по PR-кампаниям

                                                            135. Медиа-показы от PR-кампаний

                                                            136. PR ROI

                                                            Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

                                                            26 Ключевые показатели эффективности некоммерческой организации для измерения воздействия

                                                            Ключевые показатели эффективности — это метрики, которые говорят вам, насколько хорошо работает ваша некоммерческая организация и достигаете ли вы своих целей.Но бывает сложно понять, какие KPI для некоммерческих организаций имеют наибольшее значение и какие из них следует отслеживать вашей организации.

                                                            Здесь мы выделили 26 ключевых показателей эффективности некоммерческих организаций, на которые следует обратить внимание, а также объяснили, почему они важны и как их отслеживать. Они разделены на категории, соответствующие отделам большинства некоммерческих организаций, поэтому вы можете поделиться ими со своей командой и сосредоточиться на тех, которые для вас наиболее важны.

                                                            Вы обнаружите, что многие из этих KPI связаны с основной деятельностью по сбору средств из-за их значимости в деятельности некоммерческих организаций.Однако другие индикаторы дадут вам хорошее представление о действиях, которые поддерживают вашу общую стратегию, таких как удержание доноров, создание сетей в социальных сетях и маркетинг по электронной почте, среди прочего.

                                                            Получаете ли вы максимальную отдачу от ключевых показателей сбора средств? Получите бесплатную демонстрацию, чтобы увидеть, как надежные инструменты отчетности Salsa могут помочь вам раскрыть идеи и возможности для превышения целей по сбору средств!

                                                            Что такое KPI для некоммерческих организаций?

                                                            Ключевой показатель эффективности (KPI) — это показатель, который измеряет определенный аспект вашей некоммерческой организации.Это точка данных, которую можно использовать для сравнения с другими точками данных, чтобы определить, насколько хорошо ваша организация работает с течением времени.

                                                            Существует практически неограниченное количество KPI, которые может отслеживать любая некоммерческая организация, и те, на которые вам следует обратить внимание, в конечном итоге определяются целями, которые вы ставите перед своей организацией. Однако есть несколько ключевых показателей эффективности, которые считаются стандартными для некоммерческих организаций, и мы разбили их для вас в этой статье.

                                                            Эти 26 некоммерческих ключевых показателей эффективности имеют решающее значение для успеха современной некоммерческой организации, и чем раньше вы начнете отслеживать их и составлять отчеты по ним, тем скорее вы сможете измерить свою эффективность внутри компании и по сравнению с другими некоммерческими организациями в аналогичных секторах.

                                                            Почему важны ключевые показатели эффективности некоммерческой организации?

                                                            Успешные некоммерческие организации преуспевают в умении оценивать данные и превращать их в практические задачи. Эти организации знают, какие показатели важны для них, и знают, как преобразовать эти данные в то, что их заинтересованные стороны могут понять и усвоить.

                                                            Сегодня идет ожесточенная конкуренция за финансирование. Руководители некоммерческих организаций, члены правления и спонсоры хотят понять, насколько хорошо работает ваша организация, прежде чем они проявят свою поддержку.Они не хотят просматривать 87 неорганизованных таблиц с данными из вашей организации. Они хотят, чтобы вы использовали стандартные формулы и показатели, которые помогут им быстро оценить вашу эффективность и сравнить ее с другими организациями, которые они могут рассмотреть для потенциального финансирования.

                                                            Использование 26 некоммерческих KPI, перечисленных здесь, поможет вам лучше общаться с заинтересованными сторонами и опередить те организации, которые еще не организовали свои данные.

                                                            Итак, для начала давайте взглянем на ключевые показатели эффективности, которые дадут вам некоторое представление о вашей программе сбора средств и о том, насколько хорошо она работает.

                                                            Получите рабочий лист калькулятора КПЭ для некоммерческих организаций

                                                            Загрузите бесплатный калькулятор KPI для некоммерческих организаций Salsa в формате Microsoft Excel или Google Sheet и используйте его для расчета и отслеживания собственных KPI. Скачать здесь >>>

                                                            KPI по сбору средств для некоммерческих организаций

                                                            Показатели сбора средств, выделенные здесь, включают ключевые показатели эффективности для некоммерческих организаций, которые напрямую демонстрируют тенденции, связанные с фактическими пожертвованиями или актом пожертвования.

                                                            Всесторонний анализ всех девяти KPI по сбору средств поможет вам ответить на три основных вопроса:

                                                            1. Сколько пожертвований получила ваша организация в этом году?
                                                            2. По каким каналам поступали эти пожертвования?
                                                            3. Как выглядит стандартная или средняя сумма пожертвования от некоммерческих организаций?

                                                            Ответы на эти три вопроса помогут вам улучшить свои стратегии сбора средств для некоммерческих организаций и увеличить объем пожертвований более устойчивым образом.

                                                            1. Обеспечение подарков

                                                            Эта метрика сбора средств довольно проста — это количество подарков или пожертвований, полученных вашей организацией за определенный период времени. Не количество этих пожертвований, а их количество. Здесь «период времени» означает неделю, месяц, квартал, год — любой промежуток времени, наиболее информативный для вашей организации.

                                                            Как рассчитать обеспеченные подарки

                                                            Подсчитайте количество подарков / пожертвований, полученных вашей организацией за определенный период времени.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            • 40 пожертвований за последний месяц.
                                                            • 200 пожертвований в прошлом году.
                                                            • 21 пожертвование на этой неделе.

                                                            Для получения более подробной информации вы также можете разделить этот показатель по типу подарка. Например, если вы пытались разработать крупную программу подарков, скажем, на сумму 500 долларов или больше, вы можете сегментировать количество подарков, обеспеченных суммой пожертвования.

                                                            • 200 пожертвований в 2020 году, в том числе 55 крупных подарков на сумму более 1000 долларов.

                                                            2. Рост пожертвований

                                                            Рост пожертвований — это некоммерческий KPI, который сравнивает подарки, полученные в течение двух разных периодов времени, которые обычно являются хронологическими. Он показывает, увеличивается или уменьшается количество получаемых вами пожертвований за указанный период времени.

                                                            Как рассчитать рост пожертвований

                                                            Подсчитайте количество подарков / пожертвований, полученных вашей организацией за определенный период времени. Затем подсчитайте количество подарков / пожертвований, полученных вашей организацией за аналогичный период времени непосредственно до или после предыдущего периода времени.Вычтите первый период времени из второго наблюдаемого периода.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            • 20 подарков в августе
                                                            • 25 подарков, обеспеченных в сентябре

                                                            Сравнение двух показывает рост пожертвований на 5 пожертвований в месяц (25–20 = 5).

                                                            Если в октябре того же года вы получите только 10 пожертвований, вы можете спросить:

                                                            • Почему октябрь оказался месяцем отрицательного роста?
                                                            • Что такого особенного мы делали в сентябре?

                                                            Рост пожертвований — это, как правило, инструмент краткосрочного сравнения показателей, но он дает вам возможность быстро проанализировать определенный период времени, если вы заметите серьезные изменения в цифрах.

                                                            3. Средний размер подарка

                                                            Доноры не все дают одинаковую сумму денег. Некоторые отдают больше, чем другие. В целом, ваш диапазон пожертвований, вероятно, будет варьироваться от нескольких долларов до тысяч долларов и более.

                                                            Некоторые из ваших жертвователей могут давать небольшие суммы на регулярной основе, в то время как другие могут давать крупные суммы единовременно в конце года.

                                                            Это важный показатель, поскольку он показывает, насколько каждый донор представляет для вашей организации.Он сообщает вам, сколько вы можете получить в целом, увеличив количество доноров на 1 человека.

                                                            Понимание среднего размера подарка может помочь в целях планирования и прогнозирования, и это показатель, который захочет узнать большинство спонсоров и грантодателей. Например, если вам нужно собрать 1 миллион долларов в этом году для финансирования вашей организации, а ваш средний размер подарка составляет 95 долларов, вы знаете, что вам нужно убедить примерно 10 526 человек сделать пожертвование. Кто-то даст больше среднего, а кто-то — меньше.Но закон средних чисел говорит нам, что если вы получите это число, вы должны достичь своей цели.

                                                            Это отличный показатель, на который нужно регулярно смотреть, чтобы понять, достигли ли вы своих целей или не достигли цели. Если ваш средний размер подарка, заложенный в бюджет, составляет 95 долларов, а фактический средний размер подарка в первом квартале года составляет всего 75 долларов, вы можете начать задавать вопросы о содержании ваших обращений или о каналах, которые вы используете для распространения информации.

                                                            Как рассчитать средний размер подарка

                                                            Разделите общую сумму собранных средств на общее количество пожертвований.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Ваша организация получила за последний год 22 100 пожертвований на общую сумму 1 300 000 долларов США. Ваш средний размер подарка = 1300000 долларов / 22100 = 58,52 доллара.

                                                            Возможно, вы получили несколько крупных подарков на сумму более 1000 долларов и множество подарков на сумму менее 25 долларов. Но средний показатель по всем вашим пожертвованиям показывает, что каждый донор стоит примерно 58,52 доллара.

                                                            4. Рост среднего размера подарка

                                                            Средний рост размера подарка — это некоммерческий KPI, который измеряет процент увеличения среднего размера подарка за определенный период времени.

                                                            Один из универсальных законов сбора средств состоит в том, что легче (и дешевле) сделать еще одно пожертвование от существующего донора, чем запросить первое пожертвование от нового донора. Поэтому один из лучших способов увеличить общую сумму сбора средств — это увеличить средний размер ваших пожертвований.

                                                            Если ваша цель в этом году — увеличить общую сумму сбора средств на 25%, одна из стратегий может заключаться в том, чтобы обратиться к существующим донорам, побуждая их делать пожертвования еще раз или увеличивать их ежегодную сумму пожертвований.

                                                            Рост среднего размера подарка может сказать вам, работает ли ваша стратегия по сбору средств или она перестала действовать.

                                                            Как рассчитать средний рост размера подарка

                                                            • Шаг 1. Рассчитайте средний размер подарка за два последовательных периода времени.
                                                            • Шаг 2. Вычтите предыдущий период времени из самого последнего периода времени.
                                                            • Шаг 3: Разделите результат на предыдущий период времени.
                                                            • Шаг 4: Умножьте окончательный результат на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            • Шаг 1. Рассчитайте средний размер подарка за два последовательных периода времени.
                                                              • Последний период времени: 2020 Средний размер подарка = 50 долларов США
                                                              • Предыдущий период: 2019 Средний размер подарка = 45 $
                                                            • Шаг 2. Вычтите предыдущий период времени из самого последнего периода времени.
                                                            • Шаг 3: Разделите результат на предыдущий период времени.
                                                            • Шаг 4: Умножьте окончательный результат на 100, чтобы получить процент.
                                                              
                                                              • 0,11 x 100 = увеличение на 11,11%.

                                                            Пример показывает, что средний размер подарка вырос на 11,11% в период с 2019 по 2020 год.

                                                            5. Процент выполнения залога

                                                            В тот или иной момент все некоммерческие организации получат обещание — обещание сделать пожертвование, а не фактическое пожертвование. Каждый директор по развитию некоммерческой организации знает, что некоторые люди просто не выполняют свои обещания, и сумма полученных денег на самом деле меньше обещанной.

                                                            Как вы, вероятно, догадались, этот KPI для некоммерческих организаций показывает процент ваших обещаний, которые выполняются и конвертируются в фактические пожертвования.

                                                            Хотя некоммерческие организации обычно не составляют свои бюджеты исключительно за счет одних обещанных денег, понимание структуры взносов ваших избирателей за исторический период может помочь вам составить прогноз и подготовиться соответствующим образом.

                                                            Этот показатель следует рассчитывать по количеству и сумме залога.

                                                            Как рассчитать процент выполнения залога

                                                            Разделите фактические пожертвования на суммы взносов и умножьте результат на 100.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            В январе ваша церковь получает от своих членов 1200 пожертвований на общую сумму обещанных 500000 долларов.

                                                            В конце года вы подсчитываете свои результаты и обнаруживаете, что было сделано только 900 взносов, но общая сумма фактически пожертвованных составляла 550 000 долларов.

                                                            Процент выполнения вашего обещания:

                                                            • Степень выполнения залога (кол-во) = 900/1200 = 0,75 x 100 = 75%
                                                            • Уровень (сумма) выполнения залога = 550 000 долларов США / 500 000 долларов США = 1.10 х 100 = 110%

                                                            Если вы сконцентрируетесь только на общем количестве объявленных взносов, вы можете подумать, что сбор средств в тот год был неудачным — конвертировалось только 75% объявленных взносов. Но если посмотреть на сумму, то это совсем другая история — вы получили 110% от ожидаемых пожертвований.

                                                            Просмотр процентного выполнения для подсчета И количества помогает добавить детали в анализ, так как рассмотрение только одного из других может не нарисовать полную картину.

                                                            6. Привлечение средств Возврат инвестиций (ROI)

                                                            Рентабельность инвестиций — это показатель эффективности вашего бюджета.Он сообщает вам, возвращают ли усилия вашей программы значение, которое вы ожидаете увидеть. Это чрезвычайно важный показатель, особенно для новых некоммерческих организаций с ограниченным бюджетом и без каких-либо продольных данных.

                                                            Ваша рентабельность инвестиций по сбору средств показывает вашей организации, получили ли вы прибыль от денег, вложенных в ваши усилия по сбору средств, путем подсчета суммы денег, полученных вами с каждого потраченного доллара.

                                                            При расчете стоимости не забудьте добавить в расчет стоимость вашего программного обеспечения для управления донорами, потому что это способствует вашей общей рентабельности инвестиций по сбору средств.

                                                            Как рассчитать рентабельность инвестиций (ROI) от сбора средств

                                                            Вычтите стоимость ваших усилий по сбору средств из общей собранной суммы (которая равна чистой прибыли), затем разделите это новое число (чистую прибыль) на стоимость ваших усилий по сбору средств, а затем умножьте результат на 100.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            • Заработная плата и льготы команды разработчиков = 250 000 долларов США
                                                            • Рекламные программы по сбору средств = 15000 $
                                                            • Годовая стоимость CRM по сбору средств = 10 000 долларов
                                                            • Общая стоимость усилий по сбору средств = 275 000 долларов США
                                                            • Общая сумма привлеченных средств = 379 000 долларов США

                                                            Сбор средств Рентабельность инвестиций (ROI) = 37.82%.

                                                            • Шаг 1: 379 000–275 000 долл. США = 104 000 долл. США
                                                            • Шаг 2: 104 000 долл. США / 275 000 долл. США = 0,3782
                                                            • Шаг 3: 0,3782 x 100 = 37,82%

                                                            ROI — это некоммерческий ключевой показатель эффективности альтернативных затрат, который сравнивается с другими возможными инвестициями. Поскольку затраты и выпуск являются прямыми характеристиками этой метрики, изменения этих затрат могут так или иначе привести к радикальным результатам.

                                                            7. Стоимость привлеченного доллара (CPDR)

                                                            Иногда люди просто не могут представить себе, что представляет собой рентабельность инвестиций, или определить, является ли конкретная рентабельность инвестиций хорошей или плохой.В таких ситуациях может быть полезно свести статистику сбора средств к основам, и именно здесь вам пригодится стоимость за каждый полученный доллар.

                                                            Этот KPI для некоммерческих организаций показывает, сколько стоит вашей организации собрать 1 доллар.

                                                            Глядя на цифры таким образом, легко понять, помогает ли ваша программа сбора средств вам расти или заставляет вас терять деньги.

                                                            Как рассчитать стоимость привлеченного доллара (CPDR)

                                                            Разделите общую стоимость вашей программы сбора средств на общую сумму собранных долларов.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Давайте использовать те же числа из предыдущего примера.

                                                            • Общая стоимость усилий по сбору средств = 275 000 долларов США
                                                            • Общая сумма привлеченных средств = 379 000 долларов США

                                                            CPDR = 275 000 долл. США / 379 000 долл. США = 0,73 долл. США.

                                                            Это означает, что сбор 1 доллара стоит 73 цента. Пока ваш CPDR ниже 1 доллара, ваша программа сбора средств является чистой положительной. Чем меньше это число, тем лучше! Это означает, что собрать доллар стоит меньше денег.Если ваши затраты на собранные пожертвования превышают 1 доллар, это означает, что ваша программа сбора средств стоит вам больше денег, чем она приносит. Вам стоит подумать о том, как собрать пожертвования или сократить расходы, чтобы вернуть их в равновесие.

                                                            8. Процент онлайн-подарков

                                                            Онлайн-пожертвования становятся все более распространенными с каждым годом, поскольку люди все больше привыкают к пожертвованиям с помощью мобильных устройств. Поскольку ваша онлайн-программа сбора средств может потребовать иной тактики, чем сбор денег в автономном режиме или на личных мероприятиях, неплохо было бы отслеживать процентную долю вашего общего сбора средств, поступающую из цифровых источников.

                                                            В большинстве случаев стоимость получения пожертвований через Интернет намного ниже, чем через любые другие средства. Поддержание здорового процента подарков, полученных в цифровом виде, — хороший способ снизить CPDR и сохранить общую положительную часть вашей программы сбора средств.

                                                            Программное обеспечение

                                                            для сбора средств для некоммерческих организаций может легко отслеживать все подарки, сделанные вашей организации, и сегментировать, какие из них были сделаны онлайн или офлайн.

                                                            Как рассчитать процент подарков в Интернете

                                                            Разделите количество подарков, полученных через Интернет, на общее количество полученных подарков и умножьте на 100.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Ваша организация получила 900 пожертвований в прошлом году, в том числе 620, которые были сделаны через форму пожертвования на вашем веб-сайте. Процент вашего онлайн-подарка = 620/900 = 0,6888 x 100 = 68,88%.

                                                            9. Процент пожертвований в рамках корпоративной благотворительности

                                                            Корпоративная благотворительность представляет собой большую упущенную возможность для большинства некоммерческих организаций. Соответствующие программы подарков позволяют имеющим на это право дарителям согласовывать свои пожертвования с их работодателями, эффективно удваивая эффект от их подарков.Корпоративное спонсорство может предоставить дополнительные возможности для ваших усилий по сбору средств.

                                                            Продвигать программы корпоративной благотворительности среди доноров довольно легко; По данным страницы корпоративной статистики пожертвований Double the Donation, 84% жертвователей говорят, что они с большей вероятностью сделают пожертвование, если будет предложено совпадение.

                                                            Отслеживая процент пожертвований, внесенных в вашу организацию, которые соответствуют программам корпоративной благотворительности, вы можете начать определять возможности увеличения доходов среди определенных сегментов доноров.

                                                            Этот показатель можно отслеживать по количеству или сумме.

                                                            Как рассчитать процент совпадений взносов в рамках корпоративной благотворительности

                                                            Разделите количество подарков, полученных в результате корпоративной благотворительности, полученных в этом году, на общее количество подарков. Умножить на 100.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Заимствуя из предыдущего примера, предположим, что корпоративные матчи привели к 65 000 долларов из общей суммы сбора средств в размере 379 000 долларов. Ваш процент пожертвований в рамках корпоративной благотворительности = 65 000 долларов США / 379 000 долларов США = 0.1715 х 100 = 17,15%.

                                                            Это означает, что примерно 17% вашего общего сбора средств поступает от корпоративной благотворительности.

                                                            Если это число превышает 50%, это означает, что большая часть ваших средств поступает от корпоративных пожертвований. Это может быть результатом того, что компании предлагают двойное или тройное совпадение подарков своих сотрудников, или это может означать, что ваша корпоративная спонсорская поддержка начинает превышать ваши общие суммы по сбору средств. В любом случае вам следует проанализировать свою программу и определить последствия, если часть этих корпоративных пожертвований исчезнет или сократится в будущем.

                                                            Bonus — Наша лучшая программа по сбору ключевых показателей эффективности

                                                            При всех этих различных показателях сбора средств, которые необходимо отслеживать, может быть сложно оценить все данные, которые собирает ваша некоммерческая организация.

                                                            К счастью, с помощью программного обеспечения по сбору показателей сбора данных никогда не было так просто собрать данные, оценить свои выводы и применить на практике то, что вы узнали в ходе своих кампаний по сбору средств.

                                                            Ознакомьтесь с некоторыми из наших любимых программных решений KPI по сбору средств.в том числе:

                                                            • Salsa Engage и Salsa CRM. Благодаря такому множеству решений на выбор, Salsa упрощает сбор и оценку информативных данных по сбору средств, которые ваша команда может использовать для продвижения вперед. Поскольку Salsa Engage и Salsa CRM полностью интегрированы, вы также получите дополнительный бонус в виде размещения всех ваших данных в одной экосистеме!
                                                            • Отчетная карточка по сбору средств. Когда дело доходит до анализа данных по сбору средств, Отчетная карта по сбору средств предлагает инструменты аналитики, которые нужны вашей команде! Легко анализируйте кампании, оптимизируйте портфели потенциальных клиентов и отслеживайте данные с помощью интуитивно понятных информационных панелей.
                                                            • 360MatchPro. Соответствующие подарки являются ключевой частью стратегии сбора средств вашей некоммерческой организации, и с 360MatchPro довести совпадения до завершения никогда не было так просто. Вы можете использовать их инструменты для отслеживания новых доноров, выявления потенциальных клиентов и анализа тенденций от кампании к кампании.

                                                            KPI удержания доноров для некоммерческих организаций

                                                            Показатели удержания доноров оправдывают себя в отдельной категории, потому что удержание доноров имеет решающее значение для успеха некоммерческой организации и обычно недооценивается в пользу привлечения.

                                                            Работа, которую вы выполняете круглый год, чтобы доноры были вовлечены, информированы о вашем воздействии и чувствовали, что они что-то изменили, должна привести к тому, что они станут повторными донорами или постоянными донорами.

                                                            Если ваши доноры жертвуют только один раз, а затем не возвращаются, ваша программа сбора средств превращается в бесконечный цикл работы без особых преимуществ.

                                                            Вот несколько ключевых показателей эффективности некоммерческих организаций, которые следует учитывать при рассмотрении участия ваших существующих доноров.

                                                            10.Уровень удержания доноров

                                                            Коэффициент удержания доноров — это процент доноров, которые сдадут в любых двух последовательных периодах. Другими словами, он измеряет, сколько из ваших вкладчиков являются постоянными донорами. Как правило, генерировать второе пожертвование от донора дешевле, чем запрашивать первое пожертвование от нового донора, поэтому коэффициент удержания донора является важным некоммерческим KPI, который следует учитывать. Этот показатель обычно измеряется из года в год.

                                                            Средний уровень удержания доноров для некоммерческих организаций составляет около 43.6%. Это означает, что из года в год 43,6% доноров будут делать пожертвования той же некоммерческой организации, что и годом ранее, в то время как оставшиеся 56,4% пожертвований этой некоммерческой организации составляют новые доноры, впервые делающие пожертвования.

                                                            Как рассчитать коэффициент удержания доноров

                                                            Разделите количество людей, сделавших пожертвования в прошлом году И в этом году, на общее количество людей, сделавших пожертвования в прошлом году, и умножьте полученный результат на 100.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            • Шаг 1: Список доноров 1 = те, кто пожертвовал в прошлом году = 100 человек.
                                                            • Шаг 2: Список доноров 2 = те, кто пожертвовал в этом году = 112 человек.
                                                            • Шаг 3: Список доноров 3 = те, кто фигурирует как в списке 1, так и в списке 2 = 53 человека.
                                                            • Шаг 4: Разделите список доноров 3 на список доноров 1 = 53/100 = 0,53
                                                            • Шаг 5: Умножьте результат на 100 = 0,53 x 100 = 53%

                                                            Пример выше показывает, что у этой некоммерческой организации уровень удержания доноров составляет 53%.

                                                            Интеллектуальная платформа взаимодействия, такая как Salsa Engage, рассчитает для вас такие показатели, как удержание доноров, и предоставит информационные панели и отчеты для быстрого просмотра.

                                                            11. Рост доноров (в годовом исчислении)

                                                            Рост доноров — это KPI для некоммерческих организаций, похожий на рост пожертвований, но вместо того, чтобы отслеживать количество пожертвований, вы отслеживаете рост количества людей, которые делают пожертвования.

                                                            Этот показатель больше говорит о привлечении, чем удержании, поскольку он учитывает только общее количество доноров, но по-прежнему является показателем того, насколько хорошо ваша организация привлекает свою аудиторию или насколько хорошо вы превращаете посетителей в сторонников.

                                                            Отрицательное число для роста пожертвований означает, что организация со временем теряет доноров. Сам по себе этот показатель не может определить состояние вашей стратегии сбора средств, но отрицательное число здесь может вызвать тревогу и, безусловно, потребует более пристального внимания ко всем ключевым показателям эффективности некоммерческих организаций.

                                                            Как рассчитать рост доноров (в годовом исчислении)

                                                            Вычтите общее количество доноров, которые у вас были в прошлом году, из общего количества доноров, которые у вас были в последний год.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            У организации с 500 донорами в прошлом году и 575 донорами в этом году рост доноров составил 75 доноров.

                                                            Организация с 500 донорами в прошлом году и 475 донорами в этом году имеет рост доноров -25 доноров, или потерю 25 доноров из года в год.

                                                            12. Процент повторяющихся подарков

                                                            Процент повторяющихся подарков — это часть ваших общих подарков, которые представляют собой пожертвования, повторяющиеся на некоторой регулярной основе — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно и т. Д.

                                                            Постоянный донор — это тот, кто верит в вашу организацию и ее миссию. Вот почему они жертвуют снова и снова. Если ваша цель — увеличить общий объем пожертвований, вам следует начать с этого места. Составьте список тех, кто постоянно делает пожертвования, и программу, предназначенную для стимулирования этой группы к увеличению суммы этих пожертвований. Поскольку они повторяются ежемесячно, ваша работа здесь будет умножать силы.

                                                            Имейте в виду, что повторяющиеся доноры, решившие прекратить свои пожертвования, также могут сильно повлиять на чистую прибыль.Это важная группа, которую нужно поддерживать и обеспечивать, чтобы они по-прежнему чувствовали себя связанными с той работой, которую вы выполняете, и с тем влиянием, которое вы оказываете.

                                                            Как рассчитать процент повторяющихся подарков

                                                            Разделите количество повторяющихся подарков на общее количество полученных подарков и умножьте на 100.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            У организации 20 доноров, которые ежемесячно делают регулярные пожертвования. Это означает, что 240 пожертвований являются повторяющимися. Всего было сделано 500 пожертвований.Процент повторяющихся подарков этой организации 240/500 = 0,48 x 100 = 48%.

                                                            13. Отток доноров

                                                            Отток доноров, также известный как отток доноров, — это скорость, с которой ваши доноры прекращают делать взносы в течение определенного периода времени.

                                                            Поскольку получить еще одно пожертвование от существующего донора гораздо выгоднее, чем создать новое пожертвование от нового, отток доноров является важным некоммерческим KPI, который необходимо отслеживать. Это говорит вам, насколько хорошо вы привлекаете своих существующих жертвователей и поощряете ли вы их продолжать поддерживать ваше дело или заставляете их жертвовать свои деньги в другом месте.

                                                            Как рассчитать отток доноров

                                                            Чтобы рассчитать отток доноров, вам необходимо знать, сколько доноров у вас было за два последовательных периода времени.

                                                            • Шаг 1. Подсчитайте количество доноров, которые у вас были в прошлом году.
                                                            • Шаг 2: Подсчитайте количество доноров, которые у вас были в этом году.
                                                            • Шаг 3: Вычтите количество доноров, которые у вас были в этом году, из количества доноров, которые у вас были в прошлом году.
                                                            • Шаг 4: Разделите результат на количество доноров, которые у вас были в прошлом году.
                                                            • Шаг 5: Умножьте результат на 100, чтобы получить процент.

                                                            Формулы выглядят так и на наших примерах:

                                                            Пример формул

                                                            1. Прошлый год — этот год = Число утерянных = 273 — 196 = 77
                                                            2. (Число утерянных / прошлогодних) x 100 = Отток доноров (77/273) x 100 = 28,21%

                                                            В нашем примере показатель оттока доноров у этой организации с прошлого по этот год составил 28,21%. Это означает, что 28,21% жертвователей, сделавших в прошлом году, не сделали подарков в этом году.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            В прошлом году у вашей некоммерческой организации было 5 000 доноров. В этом году у вас было 4800 доноров.

                                                            Ваш отток доноров рассчитывается как:

                                                            • Шаг 1: Доноры, которые у вас были в прошлом году = 5000
                                                            • Шаг 2: Доноры, которые у вас были в этом году = 4800
                                                            • Шаг 3: Потерянный номер = 5,000 — 4,800 = 200.
                                                            • Шаг 4: Показатель оттока доноров = 200 / 5,000 = 0,04.
                                                            • Шаг 5: Показатель оттока доноров, выраженный в процентах = 0,04 x 100 = 4%.

                                                            В этом примере в вашей организации отток доноров составил 200 человек в год. Выражаясь в процентах, вы можете сказать, что у вашей организации коэффициент оттока доноров составляет 4%.

                                                            14. Пожизненная ценность донора (LTV)

                                                            Срок службы донора, пожалуй, самый важный KPI для некоммерческих организаций, который нужно понимать, потому что он показывает вам общую ценность одного донора для вашей организации на протяжении всей жизни отношений этого донора с вашей организацией.

                                                            Этот показатель показывает, сколько денег вы можете рассчитывать получить с течением времени, создав одного дополнительного донора, и сколько ваша некоммерческая организация готова потратить на привлечение нового донора.

                                                            Если ваша организация стоит 50 долларов, чтобы привлечь нового донора, LTV вашего донора должна быть не меньше этой суммы. В противном случае ваша некоммерческая организация потеряет деньги.

                                                            Пожизненную ценность донора легко рассчитать с помощью хорошей CRM по сбору средств, которая записывает все действия по сбору средств ваших контактов и может быстро суммировать пожертвования в легко читаемый отчет.

                                                            Как рассчитать пожизненную ценность донора (LTV)

                                                            Сложите сумму всех пожертвований, сделанных отдельным жертвователем.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Донор Джим сделал следующие пожертвования вашей организации:

                                                            • Год 1: 100 долларов
                                                            • Год 2: 100 и 25 и 50 долларов
                                                            • Год 3: 500 долларов
                                                            • Год 4: 25 и 10 долларов

                                                            Пожизненная ценность Джима составляет 810 долларов.

                                                            Альтернативный способ расчета стоимости жизни донора

                                                            Вы также можете рассчитать этот KPI для некоммерческой организации, если знаете средний размер подарка и время, в течение которого донор остается активным.Вот как Salsa Engage автоматически рассчитывает пожизненную ценность донора внутри нашего приложения.

                                                            Например, вы знаете, что ваш средний годовой размер подарка составляет 250 долларов. Вы также знаете, что ваши доноры обычно активны в течение 5 лет.

                                                            Среднюю пожизненную ценность донора можно рассчитать, умножив среднюю продолжительность жизни донора на среднегодовое пожертвование.

                                                            15. Дающая способность

                                                            Если вы действительно хотите получить максимальную отдачу от уже имеющихся у вас доноров, ваша организация должна измерять потенциал предоставления.Этот KPI для некоммерческих организаций представляет собой информированную оценку того, сколько денег могут дать ваши доноры.

                                                            Вычисление отдачи дает тройное преимущество:

                                                            1. Ваша организация может задать более конкретные и актуальные вопросы.
                                                            2. Вы можете лучше определить потенциальных крупных жертвователей подарков в своей базе данных.
                                                            3. В сочетании с другими источниками данных, такими как предоставление истории, вы можете приблизительно спрогнозировать, сколько ваша организация может получить от доноров за данный год, и составить более точный бюджет.

                                                            Если попросить у донора 25 долларов, когда у него есть возможность пожертвовать 500 долларов, на столе останется много денег. Просьба 500 долларов, когда у них есть только 25 долларов, пугает их. Способность давать пожертвования позволяет вам знать, сколько просить, увеличивая шансы, что ваши доноры дадут пожертвования, и в сумме, близкой к их способности давать.

                                                            Как рассчитать отдачу

                                                            Для того, чтобы точно определить дотационную способность ваших избирателей, вам необходимо собрать соответствующую информацию, такую ​​как деловая принадлежность ваших сторонников, возраст, уровень доходов, пожертвования другим организациям и т. Д.Большая часть этой информации может быть собрана с помощью точного программного обеспечения для проверки состояния, а затем сохранена в вашей некоммерческой CRM для сегментации и использования в вашей кампании по сбору средств.

                                                            16. Коэффициент конверсии

                                                            Хотя показатель конверсии больше похож на привлечение, чем на показатель удержания, он может дать вам ценную информацию обо всех ваших донорах, как новых, так и повторяющихся.

                                                            Коэффициент конверсии показывает, сколько сторонников предприняли какое-то действие, когда было предложено это сделать. Это, конечно, по сравнению с теми, кто не предпринял никаких действий, получив такой же запрос.

                                                            Ваши отношения со сторонниками должны быть глубже, чем просто запрос и получение пожертвований. Важно вовлекать их в работу, где бы они ни находились на лестнице взаимодействия с вашей организацией.

                                                            Вы можете получить дополнительную информацию о коэффициенте конверсии для призывов к действию, кроме призывов к сбору средств. Это может быть другой запрос, например подпись петиции, подписка по электронной почте или регистрация на мероприятие.

                                                            Если посмотреть на коэффициент конверсии, получим:

                                                            • Расскажите, насколько эффективны ваши призывы к действию
                                                            • Помогите вам разместить ресурсы там, где они наиболее вероятны
                                                            • Расскажите, какие проблемы на вашем веб-сайте наиболее важны для ваших сторонников
                                                            • Поймите, какие области вашего веб-сайта нуждаются в улучшении

                                                            Как рассчитать коэффициент конверсии

                                                            Количество людей, которые принимают меры по конкретной апелляции, деленное на количество людей, которые видят эту апелляцию, умноженное на 100.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            У вас есть онлайн-форма для сбора средств, которую посещают 1000 человек. 190 из них обращаются и делают пожертвования. Ваш коэффициент конверсии составляет 190/1000 = 0,19 x 100 = 19%.

                                                            КПЭ некоммерческой организации по электронному маркетингу

                                                            На

                                                            Email приходится почти треть всего сбора средств некоммерческими организациями. Это означает, что процесс взаимодействия заканчивается еще до того, как он начнется, если ваши спонсоры не открывают ваши электронные письма. Если они не читают ваши электронные письма, ваши зрители не видят всего того замечательного контента, которым вы делитесь о своем деле или имеете возможность сделать пожертвование.

                                                            В этом разделе мы обсудим несколько важных KPI для некоммерческих организаций, связанных с электронной почтой и электронным маркетингом. Вы также можете просмотреть отчет Global Email Marketing Benchmarks, который показывает ключевую статистику электронной почты по отраслям и дням.

                                                            В конечном итоге ваша цель — определить, когда ваши читатели с наибольшей вероятностью откроют ваши электронные письма и какой контент им больше всего нравится читать. Понимание этих двух вещей улучшит ваши показатели электронной почты, увеличит вашу вовлеченность и увеличит количество сборов.

                                                            17. Открытие

                                                            Этот KPI некоммерческой организации показывает процент людей, открывших письмо, которое вы им отправили. Проще говоря, ваша открываемость должна быть как можно ближе к 100%.

                                                            Средний показатель открытия для некоммерческой отрасли составляет 25,50, что является одним из самых высоких показателей открытия в деловом мире.

                                                            Как правило, люди доверяют электронным письмам от некоммерческих организаций. Однако 94% людей, прекративших общение с организацией, делают это из-за того, что получили нерелевантную информацию (Oracle / B2C).Это означает, что даже несмотря на то, что у некоммерческих организаций обычно более высокий процент открытий, чем у большинства, вы все равно не можете отправлять общие электронные письма, которые не имеют отношения к вашим сторонникам. Есть ограничение на то, что они будут открывать, и когда они достигнут этого лимита, они откажутся от подписки и больше не вернутся.

                                                            Если вы обнаружите, что ваш процент открытий ниже среднего, попробуйте поэкспериментировать со своей темой. Это первое, что люди видят в своей почтовой программе и часто определяют, открывают ли они письмо и читают его или просто нажимают удалить.Программное обеспечение для некоммерческого электронного маркетинга, такое как Salsa Engage, позволяет вам проводить A / B-тестирование ваших писем и изменять такие вещи, как темы, чтобы проверить, какие из них наиболее эффективны и обеспечивают самые высокие показатели открытий.

                                                            Как рассчитать процент открытия

                                                            Разделите количество людей, открывших вашу электронную почту, на количество доставленных писем. Затем этот результат умножается на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Некоммерческая организация рассылает 1000 подписчиков электронное письмо о сборе средств, которое открывают и читают 350 человек.Открываемость электронной почты составляет 350/1000 = 0,35 = 35%.

                                                            Имейте в виду, что вам, скорее всего, никогда не придется рассчитывать это — ваше программное обеспечение для электронного маркетинга рассчитает это за вас и сообщит об этом на вашей панели управления электронной почтой.

                                                            * Примечание об Apple Mail и открытых курсах: обновления iOS15 с сентября 2021 года вносят изменения в способ обработки Apple Mail конфиденциальности, отчетности по IP-адресам и открытых ставок. Отправители электронной почты, скорее всего, увидят завышенные открытые ставки пользователей Apple Mail, поэтому мы рекомендуем сосредоточиться на других ключевых показателях эффективности электронной почты, которые следуют ниже.

                                                            18. Рейтинг кликов (CTR)

                                                            Как только ваши сторонники откроют ваше электронное письмо и прочитают его, вы хотите, чтобы они приняли меры. От надежности вашего электронного письма будет зависеть, будут ли ваши читатели переходить по ссылкам на ваш сайт. Здесь мы обращаем внимание на показатель кликабельности (CTR).

                                                            Показатель CTR измеряет процент получателей электронной почты, которые щелкнули ссылку в вашем письме.

                                                            Открываемость показывает, сколько людей получают и читают ваше сообщение, а CTR показывает, сколько людей находят это сообщение достаточно интересным, чтобы принять меры.

                                                            CTR — отличный способ определить, сколько сторонников сделали следующий шаг, посетив ваш веб-сайт, страницу онлайн-пожертвований или другую важную ссылку.

                                                            Средний рейтинг кликов для некоммерческих организаций составляет 4,1%.

                                                            Зная свой рейтинг кликов, вы можете понять, скольким людям вы можете ожидать, что они обратятся к каждому конкретному сообщению, которое вы им отправите. Например, если вам нужно 100 человек, чтобы появиться на мероприятии, и ваш рейтинг кликов по электронной почте обычно составляет 10%, ваш список адресов электронной почты из 500 человек не выполнит свою работу — вы знаете, что вам нужно это сделать. дополнительный маркетинг.

                                                            Если ваш CTR ниже среднего, поэкспериментируйте с содержанием, содержащимся в ваших электронных письмах. Измените дизайн шаблона, чтобы сделать его более привлекательным, добавьте изображения или гифки и убедитесь, что контент актуален для вашей аудитории. Как и процент открытий, повышение CTR улучшит другую статистику электронной почты и ваши общие маркетинговые показатели.

                                                            Как рассчитать рейтинг кликов (CTR)

                                                            Разделите количество переходов по ссылкам на количество доставленных писем.Затем этот результат умножается на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Вы отправляете 1000 писем и получаете 125 кликов. Ваш рейтинг кликов составляет 125/1000 = 0,125 = 12,5%.

                                                            19. Коэффициент конверсии электронной почты

                                                            Мы уже коснулись коэффициента конверсии, который представляет собой процент людей, которые принимают меры по апелляции. Коэффициент конверсии электронной почты — это количество людей, которые принимают меры по апелляции, полученной по электронной почте.

                                                            Поскольку некоммерческие организации в значительной степени полагаются на электронную почту как на канал прямого маркетинга, этот тип коэффициента конверсии является критически важным ключевым показателем эффективности для некоммерческих организаций, который необходимо отслеживать и сравнивать с другими средствами маркетинга, такими как прямая рассылка, социальные сети или личные мероприятия.

                                                            Если вы сегментируете электронные письма своим сторонникам на основе тем интересов или других демографических данных, коэффициент конверсии электронной почты может сказать вам, какие темы наиболее важны для вашей существующей аудитории, что подскажет вам, на каком контенте вы должны сосредоточиться, чтобы поддерживать интерес аудитории.

                                                            Помните, что почти треть всех сборов средств некоммерческими организациями происходит через электронную почту. Создание контента, с которым взаимодействуют люди, увеличит ваш коэффициент конверсии и увеличит сбор средств.

                                                            Если вы обнаружите, что ваш коэффициент конверсии ниже среднего, поэкспериментируйте со строками темы и содержанием электронной почты.В частности, обратите внимание на язык, который вы используете для создания апелляции. Это понятно и убедительно? Вызывает ли он эмоции и требует действий или сбивает с толку и запутывает?

                                                            Как рассчитать коэффициент конверсии электронной почты

                                                            Число людей, выполнивших действие после прочтения электронного письма об этом действии, деленное на общее количество людей, выполнивших это действие. Результат умножается на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Ваша организация отправляет электронное письмо 1000 подписчикам с просьбой подписать петицию.350 человек открывают это электронное письмо, 125 человек переходят по ссылке и переходят на целевую страницу вашей петиции на вашем веб-сайте, и, в конечном итоге, 95 человек подписывают эту петицию.

                                                            Коэффициент конверсии вашей электронной почты составляет 95/1000 = 0,095 = 9,5%.

                                                            Краткое примечание о программах электронного маркетинга и коэффициенте конверсии электронной почты:

                                                            Расчет коэффициента конверсии электронной почты состоит из двух этапов, потому что вам нужно отслеживать количество людей, которые предприняли окончательное действие, и вам нужно отделить тех людей, которые предприняли действия именно из-за полученного электронного письма.

                                                            Вот почему наличие пакета аналитики для анализа вашего электронного маркетинга и вашего веб-трафика так важно, потому что он даст вам некоторый уровень детализации относительно атрибуции — места, откуда приходят ваши зрители, или маркетингового метода, который они использовали для заполнения окончательное действие. Но ваш первоначальный коэффициент конверсии электронной почты по-прежнему составляет 9,5%, потому что это количество людей, получивших ваше письмо, и которые предприняли последнее действие.

                                                            20. Уровень отказа

                                                            Хотя всегда лучше сосредоточиться на позитиве, изучение областей, в которых вы теряете позиции, также может быть полезным.Это, безусловно, относится к показателю отказа, который также известен как показатель отказа от подписки.

                                                            Скорость отказа — это скорость, с которой ваши подписчики отказываются от получения ваших маркетинговых сообщений по электронной почте.

                                                            Вы хотите, чтобы процент отказа был как можно ниже. Средний показатель отказа от подписки для некоммерческих организаций составляет 0,2%. Это означает, что вы теряете 2 подписчика на каждые 1000 отправленных сообщений.

                                                            Отличительной чертой этого показателя является высокий процент отказа от рассылки по электронной почте:

                                                            • Неверная тема письма
                                                            • Отключение содержимого электронной почты
                                                            • Непрерывные или повторяющиеся обращения

                                                            Если вы слишком часто связываетесь со сторонниками, они могут рассердиться на большую часть ваших писем и отказаться от рассылки.Если ваш контент непривлекателен или неуместен, подписчики откажутся от него. И если каждое электронное письмо, которое вы отправляете, является призывом к деньгам или если каждое отправленное вами электронное письмо имеет одинаковое обращение, вы потеряете подписчиков.

                                                            Если вы обнаружите, что процент отказа от подписки для определенного электронного письма особенно высок — 0,5% или более, — вы захотите просмотреть содержание этого письма и убедиться, что оно не отпугивает людей своей бесчувственностью или содержащим спорный контент. Может потребоваться дальнейшее расследование, чтобы убедиться, что вы знаете, чего следует избегать в будущих электронных письмах.

                                                            Число отказов от рассылки по электронной почте можно измерить как для одного электронного письма, так и для всей вашей почтовой программы.

                                                            Как рассчитать частоту отказа

                                                            Разделите количество людей, которые отказались от рассылки, на количество доставленных сообщений электронной почты и умножьте полученный результат на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Вы отправляете электронное письмо 1000 подписчикам, а 2 человека отказываются получать электронные письма в будущем. Ваш коэффициент отказа составляет 2/1000 = 0,002 = 0,2%.

                                                            21.Уровень охвата

                                                            Хотя это не является исключительно ключевым показателем эффективности электронного маркетинга для некоммерческих организаций, понимание степени охвата вашей электронной почты по сравнению с другими маркетинговыми средствами может быть эффективным способом подтверждения того, что вы тратите правильное количество ресурсов на наиболее эффективные средства маркетинга.

                                                            Проще говоря, показатель охвата измеряет, как часто вы общаетесь со своими донорами.

                                                            Некоторым сторонникам и донорам требуется более частые контакты, чтобы оставаться на связи, в то время как другим требуется меньше точек соприкосновения.Для некоторых идеально подходит одно электронное письмо в месяц. Другие могут читать от вас до двух электронных писем в неделю.

                                                            Уловка заключается в том, чтобы понять, что сторонники предпочитают, и это знание приходит в результате взаимодействия с ними. Вам нужно спросить, чтобы получить ответ. И когда вы все же получите ответ, убедитесь, что вы записываете эту информацию в свою некоммерческую CRM, чтобы вы могли сегментировать этих сторонников и обращаться к ним с той частотой, которую они предпочитают.

                                                            Высокий процент отказов для определенного типа электронной почты может указывать на то, что вам нужно изменить частоту.Может потребоваться дополнительное расследование или звонок вашим сторонникам, чтобы подтвердить эту информацию. Программы электронного маркетинга, которые проводят опрос людей, отказывающихся от рассылки, также могут дать вам эти ответы.

                                                            Как рассчитать показатель охвата

                                                            Подсчитайте, сколько раз вы связались со сторонниками по определенному каналу за определенный период времени.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            • Информационный бюллетень отправляется каждому в вашем списке 1 раз в месяц.
                                                            • Информация, связанная с программой, отправляется подписчикам, заинтересованным в этой программе, 1 раз в квартал.
                                                            • Тематические исследования отправляются людям, которые подписываются на ваши служебные электронные письма со скоростью 3 раза в год.

                                                            Некоммерческие KPI для социальных сетей

                                                            Осведомленность о вашей организации играет важную роль в эффективности ваших усилий по сбору средств. Имея ограниченные ресурсы, некоммерческие организации умеют пользоваться преимуществами бесплатных инструментов, таких как социальные сети, где одно сообщение может быстро стать вирусным и стимулировать огромное взаимодействие с вашей организацией. Достаточно взглянуть на компанию Delaware Humane Society, которая собрала более 200 000 долларов в рамках своей кампании Indoguration.

                                                            К сожалению, когда дело доходит до социальных сетей, слишком много некоммерческих организаций сосредотачиваются на тщеславных некоммерческих KPI, таких как количество подписчиков, которые у них есть, или количество ретвитов их милого котика. По отдельности эти показатели мало что значат. Наличие 1 миллиона подписчиков ничего не значит, если никто из них не предпринимает никаких действий. Важно то, сколько людей привлечет ваше сообщение.

                                                            Учтите, что органический охват на Facebook упал до чуть более 5%. Органический охват — это показатель того, сколько людей вы можете охватить бесплатно, просто разместив сообщение на своей странице.В наши дни в социальных сетях слишком много контента и слишком много конкуренции, чтобы все могли видеть все, что вы публикуете. Вот почему важно включать как платные, так и обычные программы в вашу общую стратегию в социальных сетях.

                                                            Также важно понимать, какие социальные сети использует демографическая группа, которая больше всего соответствует вашей аудитории. Pew ежегодно проводит это исследование и объединяет в единый отчет об использовании социальных сетей в США. Интересно, что Pew обнаружил, что 2021 год представляет собой возможную точку перегиба в использовании социальных сетей, демонстрирующую сглаживание того, что исторически было кривой роста.

                                                            Итак, на каких ключевых показателях эффективности социальных сетей для некоммерческих организаций вам следует сосредоточиться?

                                                            Ответ на самом деле довольно прост — все, что стимулирует реальное взаимодействие, например, клики по вашим петициям, подписки по электронной почте и, конечно же, конверсии пожертвований.

                                                            Сосредоточьтесь на таких вещах, как:

                                                            • Отправьте больше потенциальных клиентов из социальных сетей на свой веб-сайт, где вы сможете преобразовать их и собрать ценную информацию.
                                                            • Поощряйте посетителей и подписчиков делиться вашим контентом со своими друзьями и подписчиками.
                                                            • Чтобы улучшить ваши усилия на этих направлениях, полезно отслеживать свою эффективность с помощью показателей социальных сетей, перечисленных ниже.

                                                            22. Коэффициент усиления

                                                            Коэффициент усиления — это отношение количества репостов на пост к общему количеству подписчиков. Это показатель скорости, с которой ваши подписчики делятся вашим контентом.

                                                            Социальные сети имеют разные названия на каждом сайте:

                                                            • Twitter: ретвиты
                                                            • Facebook: акции
                                                            • Tumblr: Реблоги
                                                            • Pinterest: Репины

                                                            Неважно, как вы их называете, эти расширения — основной способ оценки интереса вашей социальной сети к вашим сообщениям.Люди делятся тем, что им нравится. Наблюдение за тем, что становится популярным, а что уходит на второй план, может направить вашу будущую деятельность и помочь понять темы, которые больше всего интересуют вашу аудиторию. Эта информация должна вернуться на ваш веб-сайт, в электронную почту и даже в телефонные разговоры и подготовку к мероприятиям.

                                                            Как рассчитать коэффициент усиления

                                                            Разделите количество раз, когда постом поделились в течение определенного периода времени, на общее количество подписчиков в этой сети и умножьте этот результат на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Ваши подписчики в социальной сети выглядят так:

                                                            • Facebook: 20000 подписчиков
                                                            • Twitter: 13000 подписчиков
                                                            • LinkedIn: 24000 подписчиков

                                                            Вы создаете сообщение во всех своих социальных сетях о петиции, под которой вы хотите, чтобы подписчики подписались. Ваша аудитория делится им следующим образом:

                                                            • Facebook: 2000 репостов
                                                            • Twitter: 6000 репостов
                                                            • LinkedIn: 14 000 акций

                                                            Ваш коэффициент усиления для этих сетей:

                                                            • Facebook: 2 000/20 000 = 0.10 x 100 = коэффициент усиления 10%
                                                            • Twitter: 6000/13000 = 0,4615 x 100 = 46,15% коэффициент усиления
                                                            • LinkedIn: 14000/24000 = 0,5833 x 100 = 58,33% коэффициент усиления

                                                            23. Оценка аплодисментов

                                                            Оценка аплодисментов — это анализ одобрения или настроения ваших сообщений. Это количество утверждений, которые получает публикация, по сравнению с общим количеством подписчиков в сети, где этот пост был опубликован.

                                                            Опять же, понимание количества аплодисментов по конкретной теме может помочь вам понять, что находит отклик у вашей аудитории, и поможет вам создавать контент для других сред.

                                                            Как рассчитать количество аплодисментов

                                                            Разделите общее количество действий по утверждению сообщения в течение определенного периода времени на общее количество подписчиков в этой сети и умножьте этот результат на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Продолжая пример из предыдущего раздела, вы создаете сообщение в своих сетях, которое генерирует следующие лайки, отметки «Нравится», «сердечки» и т. Д .:

                                                            • Facebook: 300 лайков вверх
                                                            • Twitter: 600 сердец
                                                            • LinkedIn: 150 лайков

                                                            Ваш рейтинг аплодисментов для этих сетей:

                                                            • Facebook: 300/20 000 = 0.015 x 100 = 1,5% аплодисментов
                                                            • Twitter: 600/13 000 = 0,04615 x 100 = 4,61% аплодисментов
                                                            • LinkedIn: 150/24 000 = 0,00625 x 100 = 0,625% процент аплодисментов

                                                            24. Коэффициент конверсии в социальных сетях

                                                            Коэффициент конверсии в социальных сетях аналогичен коэффициенту конверсии по электронной почте, но рассматриваемым средством являются социальные сети, а не электронная почта.

                                                            Коэффициент конверсии в социальных сетях — это количество людей, которые совершили действие над публикацией после нажатия на ссылку в социальной сети, по сравнению с общим количеством людей, которые сделали последнее действие.Высокий коэффициент конверсии здесь означает, что ваше предложение нашло отклик у вашей аудитории в социальных сетях.

                                                            Как и в случае с электронной почтой, полезно иметь пакет аналитики для отслеживания атрибуции из ваших социальных источников. Вы также можете использовать сокращатели ссылок, чтобы сделать ссылки, которыми поделились в ваших социальных сообщениях, отслеживаемыми до конверсии. Bit.ly — отличное место для начала. Эта функция встроена во многие некоммерческие платформы автоматизации маркетинга и CRM для сбора средств. Salsa Engage автоматически отслеживает ссылки и может помочь вам публиковать сообщения непосредственно в социальных сетях.

                                                            Как рассчитать коэффициент конверсии социальных сетей

                                                            Разделите количество конверсий по вашей апелляции из социальных сетей на общее количество посещений этой апелляции и умножьте на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Вы создаете страницу сбора средств с формой сбора средств, на которой сторонники могут делать пожертвования. Вы создаете сообщение, продвигающее эту страницу сбора средств вместе с историей о влиянии вашей некоммерческой организации, а затем делитесь этим сообщением в своих социальных сетях, используя ссылку, которую можно отслеживать.

                                                            Из вашего пакета аналитики вы можете увидеть, что 5600 человек перешли на вашу страницу сбора средств и 2200 конвертировали, сделав пожертвование. Из этих 2200 вы можете сказать, что 1800 человек пришли из ваших социальных сетей.

                                                            Коэффициент конверсии в социальных сетях составляет 1,800 / 5,600 = 0,3214 x 100 = 32,14%.

                                                            25. Коэффициент конверсии целевой страницы

                                                            Конечная цель всех этих усилий в социальных сетях — увеличить взаимодействие с вашей некоммерческой организацией и выполнить свою миссию — что бы это ни значило для вашей организации.Это может быть больше подписей под петицией, больше долларов для сбора средств или повышение осведомленности о вашем деле.

                                                            Какими бы ни были ваши цели, вы можете определить их эффективность, зная общий коэффициент конверсии для конкретного мероприятия или программы. Мы делаем это, создавая единую целевую страницу для каждого отдельного маркетингового мероприятия, а затем измеряя коэффициент конверсии — скорость, с которой люди совершают действия на этой целевой странице. Это называется коэффициентом конверсии целевой страницы.

                                                            Использование инструмента отслеживания, такого как Google Analytics, может помочь вам определить ряд важных факторов, в том числе:

                                                            • Сколько посетителей перешло на определенную страницу (например,грамм. ваша страница пожертвований).
                                                            • Как они прибыли в пункт назначения.
                                                            • Сколько совершили желаемое действие.
                                                            • Насколько эффективны разные апелляции при сравнении коэффициентов конверсии различных целевых страниц (петиции и формы для сбора средств, одноранговое взаимодействие с личными регистрациями на мероприятия и т. Д.)

                                                            Сравнение коэффициентов конверсии особенно важно, поскольку оно помогает понять, на что потратить свой ограниченный бюджет и ресурсы. Вы хотите тратить больше денег на страницы с более высоким коэффициентом конверсии и меньше — на страницы или инициативы, которые не очень хорошо конвертируются.

                                                            Как рассчитать коэффициент конверсии целевой страницы

                                                            Разделите общее количество конверсий на общее количество посетителей определенной страницы за определенный период времени, а затем умножьте этот результат на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            Ваша страница сбора средств привлекает 8000 посетителей в течение месяца, и 500 из них делают пожертвования.

                                                            Ваш рейтинг на этой странице сбора средств 500/8000 = 0.0625 х 100 = 6,25%. Это означает, что вы конвертируете 6,25% посетителей, которые видят эту страницу, в доноров.

                                                            Допустим, у той же некоммерческой организации есть вторая страница по сбору средств, которую они иногда используют. Эта страница пожертвований привлекает 4000 посетителей в течение месяца, но 375 из них становятся донорами. Общий трафик на эту страницу и общее количество жертвователей с этой страницы меньше, чем на первой странице пожертвований, но коэффициент конверсии выше.

                                                            Коэффициент конверсии для этой второй страницы сбора средств составляет 375/4 000 = 0.0937 х 100 = 9,37%.

                                                            В этой ситуации некоммерческая организация может подумать о том, чтобы сделать вторую страницу пожертвований своей основной страницей пожертвований и попытаться направить на нее больше трафика. Альтернативой может быть изменение содержания или призыва к действию на этой первой странице пожертвований, чтобы коэффициент конверсии упал в большей степени, чем на второй странице.

                                                            26. Уровень участия в сборе средств

                                                            Если ваша организация проводит одноранговую кампанию по сбору средств, этот ключевой показатель эффективности некоммерческой организации для вас!

                                                            Уровень участия

                                                            в сборе средств отслеживает, сколько ваших сборщиков средств работает над обеспечением пожертвований от вашего имени и какие действия они предпринимают.

                                                            Это действительно двоякая метрика. Чтобы получить лучшее представление о ваших фандрайзерах, вам следует взглянуть на:

                                                            1. Сколько денег они собрали для вашей организации за время кампании.
                                                            2. Где и как часто сборщики средств принимали участие в вашей кампании.

                                                            Рассматривая эти два вместе, вы можете определить успех отдельных сборщиков денег и побудить других сборщиков денег повторить этот успех, применяя аналогичную тактику.

                                                            Если ваше общее участие в сборе средств низкое, это, вероятно, признак того, что вашей организации необходимо как-то скорректировать свою кампанию по сбору средств с помощью одноранговых сетей. Это может быть изменение вашего контента, редактирование призывов к действию, создание более удобной подписки или предоставление лучших сценариев и обучения, которые могут использовать ваши фандрайзеры.

                                                            Такой инструмент, как Salsa Engage, упрощает процесс одноранговых событий и направляет ваших сотрудников на каждом этапе создания некоммерческой P2P-кампании.

                                                            Как рассчитать коэффициент участия в сборе средств

                                                            Разделите количество фандрайзеров (или команд по фандрайзингу), которые собрали деньги, на общее количество участвующих фандрайзеров или команд. Умножьте это число на 100, чтобы получить процент.

                                                            Примеры этого некоммерческого КПЭ

                                                            В результате вашей некоммерческой P2P-кампании 240 человек подписываются на создание индивидуальных групп по сбору средств. Эти сборщики средств выходят и собирают еще 400 индивидуальных сборщиков средств под своими командами.Всего вы собрали 640 фандрайзеров.

                                                            Из 640 фандрайзеров 412 собирают как минимум одно пожертвование.

                                                            Ваш коэффициент участия в сборе средств составляет 412/640 = 0,64375 x 100 = 64,37%.

                                                            Это означает, что 64,37% ваших сборщиков средств вовлечены и участвуют в вашей P2P кампании.

                                                            Как отслеживать ключевые показатели эффективности некоммерческих организаций с помощью Salsa

                                                            Заручившись помощью отличной некоммерческой crm и платформы маркетингового взаимодействия, ваша организация может изменить ситуацию к лучшему.Это может сэкономить вашим сотрудникам сотни часов работы и повысить продуктивность и эффективность всей вашей организации.

                                                            Salsa Engage может помочь вам отслеживать все некоммерческие KPI, упомянутые в этой статье, и отображать эти данные в простых для понимания информационных панелях и отчетах.

                                                            Это невероятно полезно для командных встреч и объяснения данных вашему исполнительному директору или членам совета директоров. Используя реальные данные, вы можете быстро и решительно распределять ресурсы.Вы можете проверить предположения с помощью тестов и данных, полученных в результате этих тестов. Вы можете с уверенностью вносить изменения на свой сайт и в свои программы, зная, что вносимые вами изменения найдут отклик у вашей аудитории.

                                                            Таким образом, платформа, подобная Salsa, создана для того, чтобы помочь вам взаимодействовать и расти!

                                                            Заключение

                                                            Каждый из этих ключевых показателей эффективности некоммерческих организаций может дать вам ценную информацию о стратегиях сбора средств вашей организации и помочь вам определить, держитесь ли вы на пути к достижению своих целей.

                                                            При отдельном использовании эти показатели могут помочь вам улучшить конкретные усилия по сбору средств. При совместном использовании они могут быть отличными индикаторами общего успеха вашей организации.

                                                            Независимо от того, как вы их используете, регулярный расчет KPI вашей некоммерческой организации обязательно поможет вам добиться лучших результатов по сбору средств.

                                                            Получите рабочий лист калькулятора КПЭ для некоммерческих организаций

                                                            Загрузите бесплатный калькулятор KPI для некоммерческих организаций Salsa в формате Microsoft Excel или Google Sheet и используйте его для расчета и отслеживания собственных KPI.Скачать здесь >>>

                                                            Если вы хотите получить больше советов по управлению поддержкой и сбору средств, ознакомьтесь с этими дополнительными ресурсами:

                                                            Ключевые показатели эффективности — узнайте, как устанавливать и измерять КПЭ

                                                            Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)?

                                                            Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности бизнеса. Корпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью работы с целью получения прибыли.Корпорациям разрешается заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата, а также занимать деньги в финансовых учреждениях. или организации для достижения конкретных целей. Они также используются для оценки общих показателей компании по сравнению с другими сопоставимыми компаниями в отрасли.

                                                            Источник: CFI’s KPI Dashboard Course.

                                                            Ключевые показатели эффективности могут быть внутренними или внешними. Внутренние KPI используются для измерения внутренних целей в отделах или секциях, но также влияют на достижение основных целей компании.KPI помогают мобилизовать сотрудников для работы над достижением основных целей.

                                                            Внешние KPI используются для оценки эффективности отделов / подразделений по отношению к общим основным целям компании. KPI варьируются от одной компании к другой, в зависимости от их конкретных целей и выбранных критериев эффективности.

                                                            Этапы разработки действенных КПЭ

                                                            Шаг 1. Установление целей

                                                            Организация должна сначала установить цели, которых она хочет достичь, прежде чем она сможет измерить свою эффективность на основе КПЭ.Он должен устанавливать цели и задачи в отношении всех аспектов деятельности компании, включая такие вещи, как расходы, управление активами. Материальные активы. Материальные активы — это активы с физической формой и удерживающей стоимостью. Примеры включают основные средства. Материальные активы — это выручка, выручка от продаж. Доход от продаж — это доход, полученный компанией от продажи товаров или оказания услуг. В бухгалтерском учете используются термины «продажи» и т. Д. Цели должны охватывать заявленную бизнес-миссию компании, а не только доходы.

                                                            Шаг 2: Установите критические факторы успеха

                                                            Критические факторы успеха (CSF) — это действия, на которых организации или ее отделу следует сосредоточиться для достижения успеха. CSF должен быть измеримым и включать конкретные временные рамки, в течение которых организация будет достигать бизнес-целей и задач.

                                                            Например, организация с годовым доходом в 50 миллионов долларов может поставить цель заработать 60 миллионов долларов в течение следующих 12 месяцев. Такая цель более конкретна, чем просто постановка цели «увеличения доходов» без определения способа измерения производительности, целевого числа и временных рамок для достижения цели.

                                                            Шаг 3. Определение ключевых показателей эффективности на основе CSF

                                                            Ключевые показатели эффективности определяют и количественно определяют критические факторы успеха и, что наиболее важно, позволяют измерить производительность. Например, решающим фактором успеха, связанным с KPI «количество просмотров веб-сайта», могут быть «убедительные публикации в социальных сетях». Вы можете рассматривать CSF как критически важные действия, которые при правильном выполнении отразятся на улучшении показателей KPI.

                                                            Шаг 4: Сбор показателей для всех аспектов операций

                                                            Этот шаг включает определение изменений, которые произошли в числовом выражении в течение определенного периода времени.Текущие цифры помогут организации поставить более действенные и измеримые цели на будущее. Например, если цель компании — увеличить выручку с 50 до 60 миллионов долларов в течение следующего года, она может начать с рассмотрения прогресса, достигнутого между предыдущим и текущим месяцем.

                                                            Шаг 5. Расчет показателей на основе показателей

                                                            Показатели выражаются в форме соотношений, процентов или ставок. Они показывают, как работают различные исследуемые области.Все ключевые показатели эффективности являются метриками, но не все метрики являются ключевыми показателями эффективности. Чтобы метрика считалась KPI, она должна быть достаточно значительной, чтобы показать, что фактический прогресс — и прогресс, который считается значимым для достижения компанией своих долгосрочных целей — произошел в течение определенного периода времени.

                                                            Как измерить KPI

                                                            После того, как организация определила свои ключевые показатели эффективности, она должна передать эту информацию сотрудникам, чтобы все понимали, какие показатели используются для измерения эффективности бизнеса.При внедрении KPI в конкретных отделах организации нет необходимости привлекать всех сотрудников компании — только персонал, прикрепленный к конкретному отделу.

                                                            Большинство организаций отслеживают ключевые показатели эффективности с помощью инструментов бизнес-аналитики и отчетности. Эти инструменты собирают данные и представляют информацию в виде отчетов, которые включают числовые представления измеренных уровней производительности. Во многих организациях показатели эффективности представлены руководству в форме оценочных карт и аналитических панелей для удобного просмотра и анализа всех сфер бизнеса.Руководители используют данные для оценки эффективности бизнеса и прогресса, достигнутого в достижении общих целей компании.

                                                            Если некоторые KPI больше не используются, их можно изменить или отбросить. Разработка и уточнение ключевых показателей эффективности будет постоянным процессом. Со временем одни KPI станут более важными, а другие — менее важными. Используя ключевые показатели эффективности, вы узнаете, как их настроить для получения наиболее полезных измерений. Как и в случае использования любого профессионального бизнес-инструмента, вы научитесь определять и внедрять ключевые показатели эффективности наиболее эффективным способом.

                                                            Факторы, которые следует учитывать при установке KPI

                                                            1. Фундаментальные цели, которых вы хотите, чтобы компания / сотрудники достигли

                                                            Цели могут быть внутренними или внешними. Внутренние цели — это успехи, которые ежедневно достигаются в отделах или секциях. Внешние цели — это успехи, которые способствуют достижению центральных бизнес-целей.

                                                            Пример. Роль менеджера по маркетингу заключается в обеспечении наилучшего способа связи с клиентами.Метод будет внутренней целью. Внешняя цель — реализовать стратегии, направленные на минимизацию маркетинговых затрат и максимальное повышение осведомленности клиентов. Без внутренних целей организации будет сложно достичь своих общих целей.

                                                            2. Стратегия достижения целей

                                                            Это пути и средства, используемые для достижения целей. Следующие вопросы должны помочь в формулировании целей: «ПОЧЕМУ», «ЧТО», «КТО», «ГДЕ», «КОГДА» и «КАК».

                                                            «Зачем» нам нужны эти стратегии? Каковы требования для достижения этих целей? Кто будет реализовывать стратегию? Где мы можем применить эти стратегии? Когда наступит крайний срок для достижения этих целей? Как мы собираемся достичь этих целей?

                                                            Проблемы, возникающие при разработке KPI

                                                            Организация может установить слишком много KPI, так что их будет практически невозможно отслеживать и внедрять.Некоторые руководители могут быть чрезмерно амбициозными и разрабатывать слишком много показателей эффективности, которые могут снизить внимание к основным КПЭ. Результатом этого может быть дублирование обязанностей, невыполненные цели и даже убытки для бизнеса. Организации следует ограничить сферу своей деятельности лишь несколькими критически важными ключевыми показателями эффективности, которые будет легко реализовать и отслеживать.

                                                            Еще одна проблема — отсутствие четких целей и стратегии. Первым шагом в разработке KPI является постановка целей и задач, которые организация намеревается достичь.Если цели не ясны, это снизит эффективность показателей эффективности, установленных организацией.

                                                            Ключевым моментом, который следует помнить о ключевых показателях эффективности, является то, что они должны быть измеримыми — поддающимися количественной оценке — и что они должны быть напрямую связаны как с конкретным характером вашего бизнеса (например, продаете ли вы продукты или услуги), так и с конкретными целями. и цели вашего бизнеса. Например, компания, основной целью которой является установление идентичности бренда на рынке, будет иметь заметно отличные КПЭ от компании, основной целью которой является создание международных офисов.

                                                            Дополнительные ресурсы

                                                            CFI хочет помочь всем, кто хочет стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы расширить свои знания и продвинуться по карьерной лестнице, воспользуйтесь следующими бесплатными ресурсами CFI.

                                                            • Корпоративное развитиеCorp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании.
                                                            • Деловой цикл Деловой цикл Деловой цикл — это цикл колебаний валового внутреннего продукта (ВВП) вокруг долгосрочных темпов естественного роста. Он объясняет
                                                            • Три финансовых отчета Три финансовых отчета Три финансовых отчета — это отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств. Эти три основных заявления:
                                                            • Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа (MBNQA) Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа (MBNQA) — награда, призванная повысить осведомленность об управлении качеством и официально признать U.С. компании.

                                                            Основные ключевые показатели эффективности, которые должен отслеживать каждый генеральный директор ресторана

                                                            Как ресторатор, отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) является необходимой частью повседневной работы и ключевым процессом, когда дело доходит до ускорения вашего успеха. KPI позволяют измерять, оценивать и корректировать операции в ваших ресторанах для обеспечения постоянного успеха. Если вы не отслеживаете (или не устанавливаете!) KPI, вы не можете оценить, насколько эффективно вы работаете, и в конечном итоге не сможете выявить и исправить проблемы по мере их — неизбежного — возникновения.Итак, что это за ключевые показатели эффективности? По сути, KPI — это показатель эффективности, который используется для оценки того, насколько эффективно ваша компания достигает своих ключевых бизнес-целей. KPI должны быть:
                                                            • Применимо
                                                            • Сгенерировано и измерено с фактическими данными
                                                            • Правильно определено
                                                            • Четкое общение
                                                            • Регулярный мониторинг
                                                            Независимо от вашего стиля работы в ресторане, важно разработать и отслеживать набор ключевых показателей эффективности, которые будут предупреждать вас о возможностях, успехах или неудачах, чтобы вы могли сосредоточить усилия на тех областях, где это больше всего необходимо.Вот некоторые из основных направлений вашего ресторана и связанные с ними ключевые показатели эффективности, которые мы рекомендуем отслеживать с помощью решения для управления рестораном и точек продаж: Ваша кухня — это основное место, где вы можете сократить расходы и увеличить производительность. Постоянное наблюдение за тем, что входит и выходит на вашу кухню, позволит вам сфокусироваться на способах сократить отходы и снизить затраты на . Вот некоторые ключевые показатели эффективности управления кухней, которые мы предлагаем вам отслеживать:
                                                            • Cебестоимость проданной продукции: Если вы отслеживаете на кухне только одну вещь, сделайте это.Стоимость проданных товаров, вероятно, является самой большой статьей расходов для любого ресторана; знание того, где можно снизить затраты, является ключевым фактором повышения прибыльности.
                                                            • Прибыль и популярность пунктов меню: Ценообразование пунктов меню влияет на прибыльность. Знаете ли вы, какие товары приносят наибольшую прибыль и насколько хорошо они продаются? Пункт меню с высокой прибылью — это здорово, но не в том случае, если он дает статистически незначительный процент ваших продаж. Товары с более высокой скоростью продаж, но с более низкой маржой прибыли, могут быть источником всех ваших доходов.Получите истинное представление о прибыли от каждого пункта меню, чтобы помочь управлять разработкой меню, и решениями о продвижении.
                                                            • Время изготовления одного блюда: Знание того, сколько времени требуется на приготовление каждого блюда, является ключевым моментом, так как это может помочь вам определить стоимость каждого отдельного блюда на основе времени обработки и ожиданий. Отслеживайте популярные (или звездные) товары, а также блюда с низким объемом продаж, и подумайте о способах сократить время производства и предложить более быстрое обслуживание. Если популярное блюдо готовится слишком долго, это отрицательно скажется на впечатлениях клиентов, а также на эффективности вашей кухни.А если товары, которые можно быстро произвести, заказываются редко, подумайте о том, чтобы заменить их на более популярные и дать кухне больше времени, чтобы быстрее приготовить то, что нужно клиентам.
                                                            • Пищевые отходы на один купленный продукт питания: Пищевые отходы — огромная проблема для рестораторов во всем мире. Мониторинг пищевых отходов позволяет вам улучшить прогнозирование спроса, заставляет пересмотреть то, как и где вы приобретаете продукты, и ведет к более эффективному управлению и хранению ваших запасов продуктов питания. Это также может помочь вам определить, есть ли более эффективные методы приготовления пищи, и нужно ли вам пересмотреть размеры порций или методы подачи.
                                                            • Другими ключевыми показателями эффективности управления кухней, которые следует отслеживать, являются:
                                                              • Расходы на питание на душу населения
                                                              • Кухонное белье по цене
                                                              • Стоимость акции
                                                              • Итого расходы на питание
                                                              • Самые продаваемые / худшие товары
                                                            Ваши клиенты — самая важная часть вашего ресторана. Измерение того, что делает их счастливыми и что они возвращаются к вам, невероятно ценно, когда дело доходит до определения того, что нужно изменить, сохранить или улучшить. Способность контролировать расходы на персонал и низкую текучесть кадров повлияет на уровень обслуживания.Рассмотрите возможность отслеживания следующих основных показателей эффективности, относящихся к персоналу и персоналу:
                                                            • Продажи продуктов питания и напитков на одного гостя: Определите, какие пункты меню больше всего нравятся гостям и влияют ли время или день на общие расходы. Отслеживание этого показателя позволит вам вносить корректировки в меню — например, удалять некачественные блюда, которые могут отрицательно сказаться на производительности кухни, но при этом приводить к небольшой прибыли, или повышать цены на популярные и пользующиеся спросом товары для улучшения вашей прибыли.Этот показатель также может помочь вам определить, какие рекламные акции следует проводить — например, счастливый час для увеличения продаж в периоды замедления.
                                                            • RevPASH: Выручка на доступное рабочее место в час имеет решающее значение для прибыльности. Если ваши стулья пусты, ваша прибыль страдает. Измеряя фактический доход в час, разделенный на количество имеющихся у вас рабочих мест, вы можете внести коррективы, чтобы повысить почасовую прибыльность.
                                                            • Дополнительные ключевые показатели эффективности перед домом, которые следует учитывать:
                                                              • Время на оборот стола
                                                              • Количество клиентов
                                                              • Отзывы клиентов
                                                              • Сидячие места
                                                              • Анализ корзины
                                                            • Общий процент затрат на рабочую силу: Недостаточно просто знать почасовую или годовую ставку вашего персонала.Учитывайте заработную плату наряду со всеми другими расходами на рабочую силу, которые несет сотрудник, включая время отпуска по болезни и отпуск, скидки для персонала, льготы и страхование, а также налоги и другие местные законы, касающиеся заработной платы. Это значение должно быть выражено в процентах от ваших общих продаж.
                                                            • Дополнительные ключевые показатели эффективности управления персоналом, которые следует учитывать:
                                                              • Процент затрат на заработную плату
                                                              • Общее количество рабочих часов
                                                              • Средняя почасовая оплата
                                                              • Текучесть кадров
                                                            Даже если клиенты и общественное питание составляют основную часть вашей повседневной жизни, ни один ресторатор не может избежать административных аспектов бизнеса.Для вашего процветания необходимо знать, как ваши продажи и маркетинговые усилия влияют на ваши доходы, и знать о своем движении денежных средств. К счастью, рост числа доступных и мощных облачных решений для отчетности означает, что доступ к данным и их детализация становятся проще с каждым днем. Рассмотрите возможность отслеживания следующих ключевых показателей эффективности продаж, маркетинга и администрирования:
                                                            • Посещения ведущими клиентами: Рассмотрите возможность внедрения программы лояльности, поскольку она может помочь вам отслеживать и вознаграждать частоту посещений ваших основных клиентов.
                                                            • Бронирование: Отслеживайте и измеряйте свои бронирования в течение года, чтобы определять закономерности и правильно планировать использование ресторана в часы пик и спад. Если вы используете систему управления розничной торговлей, которая предлагает интегрированное управление бронированием, то этот KPI будет очень легко отслеживать.
                                                            • Дополнительные ключевые показатели эффективности продаж и маркетинга, которые следует учитывать:
                                                              • Расходы на маркетинг и рекламу
                                                              • Социальные сети после
                                                              • Упоминания в прессе
                                                            • Рентабельность инвестиций : чистая стоимость денежных потоков, деленная на стоимость инвестиций или задействованного капитала.Как известно любому владельцу бизнеса, этот показатель важен для определения прибыли.
                                                            • Общая кредиторская и дебиторская задолженность: Тщательное наблюдение за вашей бухгалтерской кредиторской и дебиторской задолженностью поможет вам избежать проблем с сложным денежным потоком.
                                                            • Дополнительные административные KPI, которые следует учитывать:
                                                              • Технологическая эффективность
                                                              • Денежная позиция в банке
                                                              • Продажи и затраты: сметы к фактам

                                                            Отслеживание, измерение и корректировка операций с помощью единой системы управления рестораном

                                                            Нет ограничений на количество KPI, которые вы можете отслеживать и управлять в своем ресторане, поэтому может быть сложно решить, на каких из них сосредоточиться, а на каких не обращать внимания.После того, как вы установили свои ключевые показатели, вы должны убедиться, что у вас есть средства для их отслеживания. Если вы используете разрозненных систем для управления различными частями вашего бизнеса — например, с помощью одной программной системы для работы с поставщиками, другой для управления персоналом, третьей для финансов и бухгалтерского учета, четвертой для торговой точки — скорее всего, вам не хватает ясности и видимости вашего бизнеса. Лучшее решение, которое вы можете принять для повышения прибыльности вашего ресторана (ов), — это убедиться, что вы используете единую систему, которая собирает все необходимые данные в единой базе данных, где они будут доступны вам для оценки, измерения и регулировать.Прежде чем вы начнете выстраивать свои KPI, просмотрите свое текущее решение для управления рестораном и определите, есть ли у вас все данные и возможности визуализации, необходимые для эффективной оценки и влияния на операционные показатели. Хотите узнать больше о том, как универсальная технологическая платформа может изменить способ отслеживания и управления своим бизнесом и операциями? Запланируйте демонстрацию LS Central для ресторанов сегодня.

                                                            Как создать ключевые показатели эффективности

                                                            Коротко

                                                            Ключевые показатели эффективности (KPI), давно знакомые корпоративным менеджерам, все чаще используются финансовыми менеджерами в некоммерческих организациях для измерения эффективности операций предприятия.Сбор средств всегда будет проблемой, и поэтому некоммерческим менеджерам всегда нужно будет максимально использовать свои доступные ресурсы. Авторы предоставляют справочную информацию и процессы для разработки KPI для конкретных задач, которые представляют четкую и актуальную информацию для заинтересованных сторон.

                                                            * * *

                                                            Хорошо управляемые некоммерческие организации постоянно ищут способы стать более эффективными, лучше использовать ресурсы и добиться дальнейшего развития ограниченного финансирования. Один из способов оценить эффективность некоммерческой организации — сравнить ее с аналогичными организациями, а также с собственной историей организации.Анализ соотношений, горизонтальный анализ и вертикальный анализ — это лишь некоторые из методов, знакомых большинству CPA. Поскольку основная информация, служащая основой для различных анализов, поступает из финансовой отчетности, эти показатели доступны как внешним, так и внутренним пользователям.

                                                            Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики для конкретных задач, предназначенные для синтеза важных операционных показателей в удобный набор инструментов управления. KPI часто сгруппированы на рабочем столе одного экрана компьютера, чтобы сформировать основу панели инструментов: цель состоит в том, чтобы иметь под рукой разнообразную важную информацию.В этой статье показан процесс разработки и внедрения ключевых показателей эффективности, которые внесут значительный вклад в деятельность некоммерческой организации.

                                                            Разработка КПЭ

                                                            Имеется обширная информация об общих KPI. При разработке KPI для конкретных сущностей лучше всего начать с понимания точки зрения пользователя. Есть много групп заинтересованных сторон, которым необходимо проанализировать сущность. Поскольку каждая группа заинтересованных сторон будет рассматривать и анализировать некоммерческую организацию с разных точек зрения, имеет смысл использовать разные наборы ключевых показателей эффективности для каждой группы.В такие группы входят правление, менеджмент, персонал, клиенты, поставщики, доноры, кредиторы, конкуренты, аудиторы, регулирующие органы и контролирующие организации.

                                                            Для иллюстрации возьмем в качестве примера функцию сбора средств. Разработка КПЭ в отношении эффективности сбора средств организацией зависит от того, какая группа заинтересованных сторон будет его рассматривать. Если в первоначальную группу заинтересованных сторон входят правление, руководство, персонал и доноры, каждая группа, вероятно, будет иметь разный фокус:

                                                            • Правление могло бы заинтересоваться, сколько организация собрала по сравнению с ожиданиями за период.
                                                            • Руководству может быть интересен размер среднего пожертвования.
                                                            • Персоналу может быть интересно узнать, сколько было собрано на одного сотрудника, эквивалентного полной занятости.
                                                            • Доноры могут быть заинтересованы в том, сколько процентов их пожертвований от общей собранной суммы.

                                                            Приложение 1 показывает матрицу, отображающую эти фокусы, которая демонстрирует широту; у каждого KPI есть схожая цель измерения, с вариациями в зависимости от точки зрения.Подобная матрица может быть разработана для каждой необходимой метрики; для многих будет несколько числителей и знаменателей, которые можно комбинировать по-разному для получения ключевых показателей эффективности, измеряющих различные элементы эффективности.

                                                            Приложение 1

                                                            Пример матрицы КПЭ — ширина

                                                            Глубину также можно отобразить, взяв одну перспективу и разработав более одной метрики. Множественные измерения схожих атрибутов дают более надежную картину. Продолжая использовать сбор средств как метрику и используя перспективу менеджмента, можно разработать больше KPI, например следующие:

                                                            • Процентная ставка, увеличенная для достижения цели этого года (Повышено на сегодняшний день / бюджетный сбор средств)
                                                            • Процентное увеличение или уменьшение по сравнению с прошлым годом (Повышено на сегодняшний день / Всего по сбору средств в прошлом году)
                                                            • Относительная важность сбора средств для общего дохода (Повышено на сегодняшний день / Общий доход в этом году)
                                                            • Ожидаемая важность сбора средств для бюджета этого года (привлечение средств из бюджета / общий доход)

                                                            Приложение 2 помещает переменные, которые потребуются для выполнения этих ключевых показателей эффективности, в один и тот же формат матрицы.Как и прежде, числители и знаменатели можно комбинировать различными способами для получения определенных ключевых показателей эффективности, а также другими способами. Преимущество матрицы заключается в ее способности определять информацию, необходимую для получения множества показателей эффективности. Наблюдение за разнообразием определенных числителей и знаменателей также может привести к разработке новых ключевых показателей эффективности без необходимости сбора дополнительных данных. Также обратите внимание, что переменная может быть как числителем, так и знаменателем.

                                                            Приложение 2

                                                            Пример матрицы КПЭ — глубина

                                                            KPI также можно просматривать по годам, чтобы оценить тенденции, как показано в Приложение 3 .

                                                            Приложение 3

                                                            Образец матрицы КПЭ — год к году

                                                            Новые раскрытия информации приводят к новым КПЭ

                                                            Раскрытие новой финансовой информации, будь то добровольное и инициированное организацией или вынужденное и основанное на новом стандарте бухгалтерского учета, дает возможность использовать эти новые данные для разработки новых ключевых показателей эффективности. Два события, которые демонстрируют необходимость в новых ключевых показателях эффективности, — это недавний стандарт FASB, Обновление стандартов бухгалтерского учета (ASU) 2016-14, Некоммерческие организации (Тема 958): Представление финансовой отчетности некоммерческих организаций, что требует, чтобы все некоммерческие организации подготовили отчет о функциональных расходах и растущем интересе к отчетности в области устойчивого развития.

                                                            Отчет о функциональных расходах не будет новым для некоторых некоммерческих организаций (например, тех, которые классифицируются как добровольные организации здравоохранения и социального обеспечения), а также для тех, которые заполняют форму 990, которая требует аналогичной разбивки расходов в Части IX. Для других организаций, таких как частные фонды, отчет о функциональных расходах может потребовать впервые отделить программные расходы от непрограммных расходов (в общедоступных финансовых документах). 990-PF, поданная частными фондами, не имеет раскрытия, аналогичного Части IX о 990; это различие дает общественности и другим заинтересованным сторонам возможность создавать коэффициенты и другие показатели производительности и эффективности, которые они раньше не могли.Кроме того, организациям может быть полезен внутренний анализ этих соотношений, чтобы предвидеть, как общественность может теперь их рассматривать. Некоторые из этих соотношений могут также стать ключевым показателем эффективности для использования в организации.

                                                            Приложение 4 представляет собой иллюстративный отчет о функциональных расходах по ASU 2016-14 (стр. 66, ASC 958-205-55-21). Учитывая популярность анализа соотношения административных затрат, соотношение затрат на вспомогательную деятельность в процентах от общих расходов обязательно будет показателем, обычно рассчитываемым как внешними, так и внутренними заинтересованными сторонами.В данном случае это соотношение составляет 13,1%.

                                                            Приложение 4

                                                            Образец ведомости функциональных расходов

                                                            Еще одним популярным соотношением будет промежуточный итог «программная деятельность» как процент от общих расходов — в данном случае 86,9%. Ключевое различие между функциональной разбивкой расходов в форме 990 и той, которая сейчас требуется в ASU 2016-14, заключается в том, что FASB включает возможность различать различные программные области, представленные программами A, B и C. анализировать расходы по программе в контексте отдельных программных стратегий.

                                                            Например, некоторые программные области могут быть по характеру работы более трудоемкими, а другие могут потребовать больших путевых расходов. Со временем можно отслеживать тенденции в отдельных программных областях, что может дать более продуктивный анализ, чем сравнение программных областей, которые могут иметь разные требования для выполнения различных типов усилий.

                                                            Раскрытие новой финансовой информации, добровольное или вынужденное, дает возможность использовать эти новые данные для разработки новых КПЭ.

                                                            Обсуждаемые до сих пор KPI были разработаны на основе знания, какая информация требуется, и использования входных данных для предоставления этой информации. Другой подход — посмотреть на доступную информацию и сформировать KPI с учетом того, что можно рассчитать. Разбирая иллюстративную ведомость функциональных расходов в , Приложение 4 дает следующий список переменных:

                                                            • Общие расходы — Программа A / B / C
                                                            • Итого расходы по программе
                                                            • Управленческие и общехозяйственные расходы
                                                            • Расходы по сбору средств
                                                            • Итого вспомогательные расходы
                                                            • Итого расходы
                                                            • Заработная плата и льготы — Программа A / B / C
                                                            • Заработная плата и пособия — Всего программ
                                                            • Заработная плата и льготы — менеджмент и общие вопросы / Сбор средств / поддержка
                                                            • Гранты другим организациям — Программа A / B / C
                                                            • Гранты другим организациям — всего программ
                                                            • Принадлежности и поездки — Программа A / B / C
                                                            • Предметы снабжения и поездки — Всего программ
                                                            • Предметы снабжения и командировки — Управление и общие вопросы / Сбор средств / Поддержка
                                                            • Услуги и оплата профессиональных услуг — Программа A / B / C
                                                            • Услуги и оплата профессиональных услуг — Всего программ
                                                            • Услуги и оплата профессиональных услуг — Управление и общие вопросы / Сбор средств / Поддержка
                                                            • Офис и занятость — Программа A / B / C
                                                            • Офис и заполняемость — Всего программ
                                                            • Офис и использование — Управление и общие вопросы / Сбор средств / Поддержка
                                                            • Амортизация — Программа A / B / C
                                                            • Амортизация — Управление и общие вопросы / Сбор средств / Поддержка
                                                            • Проценты — Программа A / B / C
                                                            • Проценты — Всего программ
                                                            • Проценты — Управление и общие вопросы / Сбор средств / Поддержка

                                                            Существуют различные способы разработки ключевых показателей эффективности из списка доступных переменных.Один из способов — начать с максимально обобщенной информации и работать над более детальной информацией; это даст KPI, показанные в Приложение 5 .

                                                            Приложение 5

                                                            КПЭ, разработанные на основе отчета о функциональных расходах

                                                            Другой подход к разработке KPI: отчетность в области устойчивого развития

                                                            Еще одним событием, которое обеспечивает богатую среду для KPI, является растущий интерес к отчетности в области устойчивого развития. Бухгалтерский учет в контексте устойчивости предлагает различные проблемы и возможности; вместо общедоступных финансовых данных (как в случае с отчетом о функциональных расходах) используемые данные об устойчивом развитии, как правило, являются нефинансовыми и внутренними для организации.Вместо общественности, которая может самостоятельно создавать свои собственные KPI, которые могут определенным образом отражаться на организации, предполагаемым пользователем данных устойчивого бухгалтерского учета часто, по крайней мере на начальном этапе, является сама организация, поскольку она стремится понять и измерить свои более долгосрочные результаты. жизнеспособность термина в меняющемся мире и влияние на него.

                                                            Жизнеспособность организации и ее влияние на меняющийся мир также вызывают озабоченность двух известных организаций, занимающихся вопросами устойчивого учета: Совета по стандартам устойчивого учета (SASB) и Глобальной инициативы по отчетности (GRI).Генеральный директор GRI Тим Мохин резюмирует их, говоря: «GRI изучает влияние компании на мир, а SASB изучает влияние мира на компанию» («Сотрудничество между рамками отчетности работает: будущее отчетности в области устойчивого развития», веб-сайт GRI, 10 января 2018 г., http://bit.ly/2HG97Dn).

                                                            Влияние компании бывает сложно измерить количественно, и, более того, оно может сильно отличаться от одной организации к другой. На самом деле, то, что означает учет устойчивого развития, сильно различается в зависимости от операционной среды организации.Измерения устойчивости зависят от миссии организации и области, в которой эта миссия должна быть выполнена. Обычно используются три группы: экономическая, социальная и влияние; в каждом есть несколько слоев. Ниже приведены примеры ключевых показателей эффективности, взятых из этих более крупных групп. Они представляют разные области, но каждая важна.

                                                            Экономический: управление рисками предприятия

                                                            Организации необходимо эффективно использовать свои ресурсы для обеспечения долгосрочной устойчивости, включая снижение рисков.Риски на уровне предприятия исходят как изнутри, так и извне. Одной из важнейших проблем для организаций является киберриск, и KPI могут использоваться в качестве инструмента для отслеживания элементов программы управления рисками организации. Если ИТ-отдел выполняет (или нанимает консультантов для выполнения) тестов на фишинг или проникновение, он может использовать ключевые показатели эффективности для отслеживания количества сотрудников, отправивших фишинговые электронные письма на каждую дату тестирования, и количества сотрудников, которые щелкнули фишинговую ссылку. Они могут отслеживать эти попытки с течением времени, чтобы убедиться, что их внутреннее обучение происходило достаточно часто.

                                                            Отслеживание

                                                            KPI может выглядеть следующим образом:

                                                            Социальные сети: разнообразие, равенство и вовлечение

                                                            Многие некоммерческие организации имеют инициативы по развитию более разнообразной группы членов совета директоров и менеджеров (например, продвижение женщин в высшее руководство). То, на что конкретно рассчитана инициатива, будет отличаться в зависимости от организации, но независимо от цели организация имеет цель, и ее можно отслеживать с помощью KPI. Квартальный или годовой KPI, возможно, не такой динамичный и легко отображаемый в режиме реального времени, но он может быть полезен для демонстрации некоммерческой организации, насколько хорошо она достигает своей цели. Приложение 6 показывает матрицу KPI разнообразия, в которой основное внимание уделяется полу, расе и этнической принадлежности.

                                                            Приложение 6

                                                            Отчетность по KPI для разнообразия

                                                            Воздействие: охват организации

                                                            Существует множество способов измерения воздействия, и эти способы будут различаться в разных организациях в зависимости от их миссии. Одним из аспектов воздействия, одинакового для всех организаций, является осведомленность о рынке, которую можно операционализировать как «коммуникацию». Для многих некоммерческих организаций распространение их работы, исследований и результатов является неотъемлемым компонентом их воздействия.Поэтому было бы полезно иметь KPI, которые измеряют это.

                                                            Большинство организаций сегодня имеют учетные записи в Twitter и Facebook; KPI могут быть установлены для отслеживания подписчиков, лайков и ретвитов. Для организации может быть разработан график в реальном времени, показывающий количество последователей. Если установлены ежегодные цели для последователей, KPI может отслеживать прогресс в достижении этих целей. Некоторые организации могут также включать эти ключевые показатели эффективности на свои веб-сайты, чтобы поделиться ими с общественностью.

                                                            Социальные организации регулярно отслеживают количество контактов с клиентами и посещений пациентов.Отслеживание этих цифр дает полезный KPI, как показано в этом гипотетическом примере:

                                                            • 9296 человеческих жизней, пострадавших в 2016-2017 гг.
                                                            • 363 840 единиц оказанных услуг
                                                            • 188 834 ребенка и их семьи были затронуты нашими программами за последние 65 лет.

                                                            Если организация заложила в бюджет определенное количество сервисных визитов (для мониторинга контрактов или собственных целей планирования), это может быть включено в KPI (опять же, пример здесь гипотетический):

                                                            Еще один элемент воздействия, который организация может отслеживать с помощью KPI, — это количество загрузок со своего веб-сайта.Загружаемые файлы могут быть годовыми отчетами, финансовыми отчетами, формами 990 или позиционными документами по определенным программным инициативам. Это обеспечило бы надежную меру охвата и принятия.

                                                            Значение КПЭ

                                                            KPI — полезные инструменты для управления критически важными данными. Их также можно использовать для создания функциональных панелей мониторинга, которые предоставляют множество информации на одном экране. По мере того, как организация использует данные для более точного определения своей основной миссии, она понимает, что наиболее важно измерить — итеративный процесс, который может занять время.Наращивание организационного потенциала для создания значимых ключевых показателей эффективности может принести пользу организациям в долгосрочной перспективе. Независимо от того, как вы это делаете, каждая организация работает более гладко и более эффективно, когда данные определяют ее решения, и есть несколько более эффективных способов использования данных, чем KPI. Кроме того, заинтересованные стороны будут все больше ожидать внешних ключевых показателей эффективности. Формальный подход к разработке, использованию и оценке информации, предоставляемой KPI, сделает некоммерческую организацию более эффективной и лучше функционирующей, потому что люди стремятся улучшить то, что они измеряют.KPI также предлагают стандарт, помогающий в сравнительном анализе, который предоставляет дополнительные точки данных для использования при анализе эффективности организации.

                                                            Каждая организация работает более гладко и эффективно, когда данные определяют ее решения, и есть несколько более эффективных способов использования данных, чем KPI.

                                                            Джеффри Хабер, доктор философии, CPA, профессор бухгалтерского учета в школе бизнеса LaPenta, колледж Иона, и старший директор по финансам в Фонде Содружества, Нью-Йорк, Нью-Йорк.

                                                            Кейтлин Шрайвер — президент компании Dots Will Connect, Итака, Северная Каролина.Y.

                                                            Определение KPI | Что является ключевым показателем эффективности?

                                                            Сейчас конец месяца, и вы готовитесь сообщить своей команде и своему менеджеру информацию о статусе вашего проекта. Вы знаете, что все идет хорошо, но вы должны им показать. Как вы оцениваете успехи проекта и любые опасения, которые у вас есть?

                                                            Ответ — ключевые показатели эффективности (KPI). KPI измеряют конкретные аспекты производительности, позволяя вам четко и объективно отслеживать прогресс и делиться им.

                                                            Если вы только начинаете отслеживать ключевые показатели эффективности, не волнуйтесь. В этом кратком руководстве вы узнаете все основы ключевых показателей эффективности, включая то, что они собой представляют и как они вписываются в более широкие рамки постановки целей, а также познакомитесь с конкретными типами и примерами.
                                                            

                                                            Каковы ключевые показатели эффективности?

                                                            Ключевой показатель эффективности — это числовой показатель эффективности любого действия, важного для вашего бизнеса.

                                                            Думайте о цели или задаче как о пункте назначения: то, чего вы хотите достичь.KPI помогает отслеживать прогресс в достижении этой цели. KPI более детализированы и конкретны, чем цели, и их легче отслеживать на ежедневной или ежемесячной основе.
                                                            

                                                            KPI «количество подписок» — это измеримый способ отслеживать прогресс в достижении более широкой цели «стать лидером рынка».

                                                            
                                                            У каждого отдела или группы в рамках бизнеса будут разные ключевые показатели эффективности, относящиеся к ним, от высокоуровневых общекорпоративных показателей до маркетинговых КПЭ для отдельных рекламных кампаний.
                                                            

                                                            Разница между ключевыми показателями эффективности и показателями

                                                            Вы можете услышать, что термины «ключевой показатель эффективности» и «метрика» взаимозаменяемы.Единственное реальное различие между ними — слово «ключ». KPI — это важные метрики, которые на самом деле вам важны, а метрика — это любое число , которое вы отслеживаете.

                                                            Какие показатели вы определяете как KPI, будет зависеть от приоритетов вашего бизнеса. Например, предположим, что одна из целей вашей компании — рост на 20% по сравнению с предыдущим месяцем. KPI для этой цели будет чем-то вроде «новые клиенты в этом месяце», тогда как метрика будет чем-то менее важным, например, «количество посетителей блога».”
                                                            

                                                            Как использовать ключевые показатели эффективности

                                                            Независимо от того, привязываете ли вы KPI к широким стратегическим целям или задачам команды, их основная цель — помочь вам принимать более обоснованные решения и повышать эффективность вашего бизнеса. KPI могут информировать вашу компанию различными способами, в зависимости от того, какие из них вы выберете и как вы поделитесь ими со своей командой.
                                                            

                                                            Отслеживание изменений с течением времени

                                                            Непрерывное отслеживание KPI позволяет увидеть, не работает ли что-то, а затем внести необходимые коррективы.Мониторинг ключевых показателей эффективности с течением времени также поможет проиллюстрировать влияние любых изменений или новых кампаний.

                                                            Допустим, у вас есть веб-сайт электронной коммерции, и одним из ваших ключевых показателей эффективности является процент отказа от корзины покупок. Вы заметили резкий рост количества брошенных корзин после повторного оформления онлайн-заказа.

                                                            Это сразу говорит вам о том, что у нового процесса могут быть проблемы с удобством использования, из-за которых клиенты отказываются от покупки до завершения оформления заказа. Поскольку вы заметили проблему на ранней стадии, вы можете исправить ее быстрее.
                                                            

                                                            Держите членов команды сфокусированными

                                                            KPI, по определению, являются вашими наиболее важными показателями. Определяя конкретные KPI, вы показываете своей команде, на чем следует сосредоточиться.

                                                            Совместное использование ключевых показателей эффективности с вашей командой помогает избавиться от шума всех данных, которые вы собираете каждый день. Например, если ваша маркетинговая команда знает, что рейтинг кликов имеет более высокий приоритет, чем показы рекламы, они могут соответствующим образом разработать и оптимизировать рекламные кампании в Интернете.

                                                            Если компания меняет стратегию, менеджеры должны установить обновленные ключевые показатели эффективности, которые связаны с новыми целями и задачами.Это поможет членам команды определить, как скорректировать свои текущие методы в соответствии с новыми стандартами производительности.
                                                            

                                                            Определите успех

                                                            Цели могут быть широкими и открытыми для интерпретации. Возьмем приведенный выше пример «стать лидером рынка X». Как вы показываете руководству, что компания скрывает прогресс в достижении этой цели, или определяете, что вы ее успешно достигли?

                                                            Конкретный, измеримый характер ключевых показателей эффективности позволяет вам прояснить ваши успехи, четко показывая, откуда вы знаете, что продвигаетесь к своим целям.В нашем примере «подписки» на KPI помогли проиллюстрировать рост компании к лидерству на рынке.

                                                            Устанавливая KPI, вы определяете, как будет выглядеть успех и как вы его будете измерять. Когда пришло время поделиться своим прогрессом, у вас будут соответствующие данные для подтверждения ваших требований.
                                                            

                                                            Типы и примеры ключевых показателей эффективности

                                                            Имейте в виду, что ключевые показатели эффективности будут выглядеть по-разному для каждого отдела. Например, группы поддержки клиентов могут захотеть отслеживать степень удовлетворенности клиентов (CSAT) и время первого ответа.Маркетинговые команды могут заботиться о цене за приобретение или рейтинге кликов по объявлению.

                                                            Есть десятки, если не сотни, индивидуальных KPI на выбор. В более широком смысле, однако, обычно можно выделить четыре категории: отстающие, опережающие, стратегические и оперативные.

                                                            Категории могут пересекаться. Например, количество потенциальных клиентов — это ведущий KPI, но он также может быть операционным KPI. Однако запаздывающий KPI не может быть ведущим KPI. Операционные и стратегические KPI также исключают друг друга.
                                                            

                                                            1. Отставание KPI

                                                            Отставание KPI — это показатель, при котором вам нужно долго ждать, чтобы увидеть результаты после внедрения изменения. Это может быть связано с тем, что бизнес-процессы вызывают задержку, например задержку между первоначальным предложением продаж и конверсией, если у вас есть бесплатный пробный период.

                                                            Отстающие KPI полезны для отслеживания долгосрочного прогресса и выявления тенденций. Во многих случаях, например, с KPI контент-маркетинга, такими как органический трафик, или если у вас сильно изменчивые данные, вам нужно подождать недели или месяцы (если не дольше), чтобы увидеть изменения в запаздывающих KPI.

                                                            Примеры запаздывающих KPI:
                                                            

                                                            • Показатель оттока клиентов : оглядывается назад за определенный период, чтобы узнать, сколько клиентов вы потеряли за это время. Если вы пытаетесь улучшить процесс адаптации клиентов, показатель оттока — это запаздывающий ключевой показатель эффективности, потому что требуется время, чтобы увидеть эффект от ваших изменений.
                                                            • Процент вернувшихся клиентов : процент ваших клиентов, которые совершали у вас покупки более одного раза. Это запаздывающий KPI, который помогает измерить успех текущих усилий по удержанию клиентов.

                                                            Требуется время, чтобы увидеть, как бизнес-изменения влияют на запаздывающие KPI, поэтому они более полезны для оценки эффективности проекта, чем для команды, отслеживающей непосредственное влияние своей работы.
                                                            

                                                            2. Ведущие KPI

                                                            Ведущие KPI используются для получения немедленных результатов. Они дают вам более раннее представление о производительности, чем запаздывающий KPI. Однако, хотя ведущие KPI могут помочь предсказать будущие тенденции, они не дают такой точной картины долгосрочных эффектов, как запаздывающие KPI.

                                                            Например, ведущим ключевым показателем эффективности продаж может быть количество потенциальных клиентов в воронке продаж. Увеличение числа потенциальных клиентов может помочь спрогнозировать дальнейший рост по воронке продаж, хотя вы не узнаете, сколько на самом деле произошло роста, пока не посмотрите на запаздывающие KPI, такие как увеличение числа клиентов за квартал.

                                                            Примеры основных КПЭ:
                                                            

                                                            • Подписка на бесплатную пробную версию : Количество людей, подписавшихся на бесплатную пробную версию вашего продукта.Вы можете отслеживать это в режиме реального времени, и рост этого KPI может указывать на будущий рост числа платежеспособных клиентов.
                                                            • Уровень выгоды : Скорость, по которой ваша компания тратит деньги. Это помогает предсказать, как долго продержится ваш текущий остаток денежных средств, и указывает, нужно ли вам сократить расходы или увеличить усилия по сбору средств и продаж.

                                                            Вам не нужно постоянно отслеживать ведущие ключевые показатели эффективности, и они могут часто меняться, чтобы соответствовать текущим проектам, над которыми вы работаете.Например, количество посетителей на маркетинговом мероприятии — это разовый ведущий KPI, который указывает на потенциальный рост клиентов в будущем.
                                                            

                                                            3. Стратегические КПЭ

                                                            Стратегические КПЭ измеряют долгосрочный прогресс в достижении основных целей и обычно отслеживаются ежемесячно или даже ежегодно. Вам не нужно ежедневно проверять эти ключевые показатели эффективности, поскольку они, как правило, не меняются быстро. Важно отслеживать их с течением времени, чтобы увидеть, как ваша компания продвигается к своим основным целям.

                                                            Примеры стратегических KPI:
                                                            

                                                            • Ежемесячно активных пользователей : отслеживает, сколько людей активно используют ваш продукт каждый месяц.
                                                            • Темпы роста доходов : Измерьте рост доходов по сравнению с предыдущим месяцем.

                                                            Новые стратегические ключевые показатели эффективности не потребуются, если ваша компания кардинально не изменит свои долгосрочные цели.
                                                            

                                                            4. Операционные КПЭ

                                                            Операционные КПЭ сообщают о повседневных изменениях, требующих неотложного внимания. Они показывают ваш прогресс в режиме реального времени, и ваша команда может довольно регулярно менять их, чтобы идти в ногу со своими текущими приоритетами. Например, ваша группа поддержки клиентов может сегодня сосредоточиться на показателях отслеживания звонков, а на следующий день — на показателях чата в социальных сетях или веб-сайтах, в зависимости от того, какой источник приносит больше всего билетов.

                                                            Примеры операционных KPI:
                                                            

                                                            • Текущий объем заявок : суммирует количество невыполненных заявок на поддержку клиентов, которые есть у вашей команды на данный момент.
                                                            • Текущая кредиторская задолженность : Общая сумма непогашенных счетов вашей компании в настоящее время.

                                                            Операционные ключевые показатели эффективности могут быстро меняться, и их лучше проверять почаще. Добавьте их в свою командную панель, чтобы каждый мог отслеживать их в режиме реального времени и видеть изменения по мере их возникновения.

                                                            Внутри каждой из этих четырех категорий вы можете иметь материальные и нематериальные ключевые показатели эффективности. Ощутимые KPI легко измерить количественно, например, средняя стоимость заказа или валовая прибыль. Нематериальные KPI нацелены на количественную оценку данных, которые обычно являются качественными, например, настроения клиентов. Нематериальные KPI включают Net Promoter Score и CSAT.

                                                            Ищете другие примеры ключевых показателей эффективности? Ознакомьтесь с нашим списком из 90+ примеров KPI, чтобы держать вашу компанию в курсе .
                                                            

                                                            Совместите ключевые показатели эффективности с другими системами постановки целей

                                                            КПЭ иногда рассматриваются как конкуренты другим системам постановки целей, таким как цели и ключевые результаты (OKR), управление по целям (MBO) и сбалансированная система показателей (BSC). На самом деле КПЭ хорошо сочетаются с большинством других систем.

                                                            Каждая из этих систем управления использует конкретные измеримые индикаторы для отслеживания прогресса в достижении целей. Во многих случаях эти показатели являются ключевыми показателями эффективности.

                                                            Возьмем один из наиболее распространенных фреймворков: OKR.Вы ставите цель, а затем получаете ключевой результат (KR) для измерения вашего продвижения к этой цели. Ключевые результаты часто являются числовыми, и в этом случае они являются ключевыми показателями эффективности. Единственный случай, когда KR не является KPI, — это когда это действие или задача, которые необходимо выполнить, например «отправить пакет» или «запустить веб-сайт».
                                                            

                                                            Как KPI сочетаются с OKR

                                                            
                                                            Независимо от того, какую структуру целей вы используете, ключевые показатели эффективности помогают убедиться, что ваши цели не застревают в абстрактной идее.Определяя KPI, вы не просто устанавливаете цели — вы также устанавливаете четкий план для отслеживания прогресса.

                                                            Хотите узнать больше о ключевых показателях эффективности? Ознакомьтесь с этими ресурсами:
                                                            

                                                            Первоначально опубликовано 14 октября 2019 г., обновлено 11 ноября 2020 г.

                                                            Значение ключевых показателей эффективности

                                                            Генеральный директор, Big Bang — помогает предприятиям планировать цифровую стратегию, развертывать бизнес-решения и создавать организационные знания для роста.

                                                            getty

                                                            Я не люблю бегать за информацией. Вместо этого я предпочитаю действовать на основе ключевых показателей эффективности. Из-за этого я инвестирую в своевременное получение ценной информации, чаще всего в реальном или близком к реальному времени.

                                                            Чтобы лучше понять ключевые показатели эффективности и то, как они облегчают мою жизнь, а компанию, которую я возглавляю, — более динамичной, важно отметить, что как сервисная компания моя команда ежедневно отслеживает время; ежедневно сверяет кредитные карты и банковские выписки; менее чем за полдня управляет начислением заработной платы пяти юридических лиц и более 100 сотрудников; гарантирует, что счета-фактуры поставщика утверждаются вовремя и правильным лицом для проведения хорошо подготовленных еженедельных проверок; и цветовая кодировка почти все.

                                                            Этот темп так важен, потому что мы не принимаем решения только после окончания месяца; мы принимаем решения в режиме реального времени по мере возникновения возможностей и проблем. Однако это возможно только тогда, когда у нас есть KPI, которые могут показать, как у нас дела, какие тенденции развиваются и как мы можем своевременно исправлять их, когда это необходимо.

                                                            Значение индикаторов

                                                            Надежные и эффективные ключевые показатели эффективности могут использоваться для принятия решений в режиме реального времени.Например, если бы наши кредитные карты сверялись только ежемесячно, а не ежедневно, мне было бы трудно иметь реальное представление о нашем денежном потоке. Это, в свою очередь, усложнило бы задачу сообщить остальной части руководящей команды, есть ли у нас бюджет, чтобы потратить ее на новую программу генерации лидов, или мы должны нанять кого-то нового для команды доставки.

                                                            KPI начинают иметь определенный вес, когда вы возвращаете их к основам: ключевые показатели эффективности индикаторы . «Индикатор» означает, что имеющаяся у вас информация не является окончательной или полной, но может помочь в принятии эффективных решений.Я обнаружил, что KPI также могут помочь в корректировке курса, потому что они позволяют заглянуть в будущее. Предположить, что вам нужна вся информация для принятия решения, — значит предположить, что жизнь идеальна, а, как всем известно, это не так. Жизнь и решения красочные, меняющиеся и сложные. Важно то, что мы, как бизнес-операторы, делаем с информацией.

                                                            Точно так же, как я стремлюсь окружить себя умными, умными людьми, я также стремлюсь окружить себя умными и простыми KPI, потому что я не могу дождаться заключения, прежде чем начать бизнес.Если бы я это сделал, мы бы все оказались в подвешенном состоянии. В случае сомнений я принимаю KPI как фактические (в пределах разумного), и чаще всего все работает к лучшему. Я считаю, что даже с фактическими данными мы не смогли бы значительно улучшить нашу успешность принятия решений, потому что часто, когда что-то идет не так, как планировалось, это происходит потому, что мы не можем контролировать это или в процессе происходили изменения. Но умение принимать решения облегчает адаптацию на этом пути.

                                                            Установка эффективных КПЭ

                                                            В 2021 году, когда люди говорят об Интернете вещей, больших данных, искусственном интеллекте и многом другом, я обнаруживаю, что легко увязнуть в новейших и блестящих способах работы.Но важно убедиться, что вы хорошо держитесь за свои KPI, чтобы сосредоточить свои усилия в нужных местах. Лучше использовать один или два ключевых КПЭ, которые будут точными и ясными, чем теряться в излишней сложности. Устанавливая KPI, подумайте о том, о чем вам нужно больше всего спросить свою команду. Какова основная тема встречи, на которую вам часто приходится тратить время на сбор информации (вместо ответа)? Это должен быть ваш первый КПЭ.

                                                            Ваша ответственность за KPI

                                                            «Мусор в; вывоз мусора »- мантра в моем офисе.Мы знаем, что если мы настроим систему со старыми, плохими данными, то мы получим дорогие, старые и плохие данные. Как руководитель и владелец КПЭ, вы обязаны использовать их и проверять точность информации. Нет ничего хуже, чем принять решение, основанное на информации, которую вы считали точной, только для того, чтобы обнаружить, что система собирает данные не так, как вы предполагали.

                                                            Вы должны своими глазами глубоко погрузиться в KPI, чтобы убедиться в их точности. Примерно каждый месяц я выбираю одну, чтобы изучить ее более тщательно, чтобы не сбиться с пути.Кроме того, если мы вносим существенные изменения в структуру организации или бизнес-предложения, мы проводим полный аудит наших ключевых показателей эффективности, чтобы гарантировать их точность.

                                                            Суть в следующем: я считаю, что вам лучше иметь несколько надежных KPI, которые помогут вам принимать решения, чем тратить время, энергию и создавать стресс для своей команды.

                                                            ---

                                                            Деловой совет Forbes — это самая быстрорастущая и сетевая организация для владельцев и руководителей бизнеса. Имею ли я право?

                                                            ---

                                                            .