Политика и стратегия в области персонала: Стратегия управления персоналом — inakhan.ru

Содержание

8.2. Построение и развитие политики в области управления персоналом. HR-инжиниринг

8.2. Построение и развитие политики в области управления персоналом

Многие решения в HR-менеджменте опираются на документ «Политика компании в области управления персоналом». Пример состава подобного документа рассматривается в табл. 8.2.0.1, а пример содержания – в элементах 8.2.1–8.2.9.

Таблица 8.2.0.1. Примерный состав документа «Политика компании в области управления персоналом»

8.2.1. Общие положения

Политика управления персоналом определяет систему целей, задач, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, учитывающих приоритеты деятельности и долговременную стратегию развития компании.

8.2.2. Нормативные ссылки

При разработке документа учитываются требования законодательных, нормативно-правовых и внутренних локальных нормативных актов.

8.2.3. Основные понятия и определения

Документ опирается на следующие понятия и определения:

– концепция;

– человеческие ресурсы;

– надежность профессиональной деятельности;

– система управления человеческими ресурсами;

– персонал;

– профессиональная адаптация;

– профессионально-должностной профиль;

– эффективность производственной деятельности;

– компетенция;

– молодые специалисты;

– мотивация;

– оценка персонала;

– перемещение работников;

– ротация.

8.2.4. Цели и задачи компании в области управления персоналом

Основной целью политики в области управления персоналом является разумное сочетание сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач компании.

При реализации основной цели политики в области управления персоналом учитывают следующие требования:

– безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и свобод человека и гражданина;

– выполнение положений Трудового кодекса РФ, Типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых Советом директоров или Правлением компании, или иных локальных нормативных актов компании;

– выполнение Стратегии развития компании;

– подчиненность всей работы с персоналом задачам надежного и бесперебойного функционирования компании с требуемым (экономически обоснованным) числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

– формирование и поддержание работоспособных производственных коллективов.

Для достижения основной цели необходимо решение следующих задач:

– разработка и внедрение современной технологии управления персоналом компании в соответствии с целями и стратегией его развития;

– совершенствование планирования всех процессов по управлению персоналом, полностью интегрированного в бизнес-планирование;

– управление затратами на персонал, обеспечение обоснованности затрат на содержание персонала;

– разумное удовлетворение человеческих потребностей путем организации нормирования, оплаты и стимулирования труда;

– организация работы по подбору и учету кадров;

– организация развития персонала, проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

– обеспечение максимально эффективного использования кадрового потенциала;

– обеспечение кадровой безопасности в части омоложения руководящего состава и коллектива и обеспечение преемственности в технологических и экономических знаниях;

– сохранение и, по возможности, усиление и расширение социальной помощи и поддержки персонала с тем, чтобы избежать оттока специалистов;

– совершенствование организации социального управления и приоритет социальных ценностей;

– создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом.

8.2.5. Основополагающие принципы политики управления персоналом

Основополагающим принципом формирования политики в области управления персоналом является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.

Ключевыми принципами политики в области управления персоналом являются:

– научность – использование современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

– комплексность – охват всех сфер в области управления персоналом;

– обязательность для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики управления персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных в локальных нормативных документах компании;

– системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; учет как экономического, так и социального эффектов, как положительного, так и отрицательного влияния тех или иных мероприятий на конечный результат;

– эффективность – затраты на мероприятия в этой области, как правило, должны окупаться;

– сфокусированность (приоритетность) – выделение стратегически важных категорий персонала и построение стратегии работы с учетом в первую очередь этих категорий;

– объективность – при разработке и внедрении политики в области управления персоналом обеспечивается непредвзятый, всесторонний подход, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи;

– постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций (программ) управления персоналом с учетом особенностей и стандартов компании;

– преемственность – обозначение долгосрочных ключевых принципов управления персоналом компании, приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.

Характеристики важнейших принципов отдельных направлений работы в области управления персоналом приведены в табл. 8.2.5.1.

Таблица 8.2.5.1. Принципы организации деятельности в области управления персоналом

Реализация задач и принципов управления персоналом предусматривает следующие этапы:

– изучение и анализ действующих методических и нормативных документов в области управления персоналом;

– детальный анализ практики работы соответствующих подразделений по управлению персоналом;

– выбор научно-методического инструментария для разработки и внедрения кадровой политики;

– подготовка новых и совершенствование действующих нормативных документов в области управления персоналом.

Совершенствование бизнес-процессов в области управления персоналом, как правило, также должно происходить с соблюдением вышеуказанных этапов.

8.2.6. Основные бизнес-процессы в области управления персоналом

Основные бизнес-процессы в области управления персоналом и детализирующие их функции представлены на рис. 8.2.6.1.

Процедурные аспекты каждого бизнес-процесса в области управления персоналом регулируются соответствующими локальными нормативными документами компании (см. элемент 8.2.9).

8.2.7. Ключевые показатели эффективности (результативности)

Достижению цели и выполнению задач в области управления персоналом содействуют показатели эффективности (результативности) и их целевые значения (табл. 8.2.7.1).

Таблица 8.2.7.1. Пример показателей результативности в области управления персоналом

Рис. 8.2.6.1. Бизнес-процессы управления персоналом

8.2.8. Порядок регистрации изменений

Все изменения и дополнения в настоящий регламент в ходе его апробации в случае необходимости могут вноситься по представлению руководителя проектного офиса, с согласованием с департаментом управления персоналом и утверждаются генеральным директором компании.

8.2.9. Перечень типовых регламентирующих документов в области управления персоналом (табл. 8.2.9.1)

Таблица 8.2.9.1. Типовые регламентирующие документы в области управления персоналом

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Кадровая политика и стратегия управления персоналом

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и [c.327]

Кадровая политика и стратегия управления персоналом [c.51]

В современных условиях кадровая политика все в большей степени приобретает стратегический характер. При этом возрастает роль кадрового планирования, которое становится основным инструментом реализации кадровой политики и стратегии управления персоналом. Поэтому вопросы формирования стратегии управления персоналом и кадрового планирования заслуживают отдельного рассмотрения. [c.52]

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в пер- [c.282]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует найм персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства управления производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм. взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами. Подсистема условий труда выполняет следующие функции соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц. Подсистема развития персонала [c.544]

Роль и сферы деятельности производственной кадровой политики. Области и контексты кадровой политики различных уровней управления. Кадровые задачи, цели, стратегия и мероприятия. Роль, задачи и обязанности менеджера различных уровней в управлении персоналом. [c.435]

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач М.п. следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач М.п. в широком смысле. Под М.п. в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование М.п. в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование М.п. подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация [c.156]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом. [c.398]

Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой обусловлен стратегией организации и тактикой кадровой работы. [c.5]

Стратегия управления персоналом — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. [c.549]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.и.о. заключается в формировании системы управления персоналом планирования кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кад- [c.467]

Стратегия управления персоналом — главный, ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия (организации) в области управления персоналом показывает, чего надеется достичь высшее руководство фирмы в этой области в течение длительного периода времени. Существуют также стратегические решения средне- и краткосрочного характера. В табл. 1.3 представлены три уровня стратегии применительно к пяти направлениям кадровой политики. Действия фирмы, связанные с регулированием и реализацией стратегических решений на каждом из трех уровней, предпринимаются для достижения желаемых конечных результатов — таких, как конкурентоспособные продукты и услуги. [c.47]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документа-ционном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и [c.488]

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность ведущего состава организации, руководителей и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. [c.349]

Итак, суть кадровой политики — в формировании стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации. Что такое стратегия управления персоналом Это комплекс планов, решений, форм и методов действий, позволяющих наиболее объективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии развития предприятия. [c.176]

Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов. [c.177]

Функции службы управления персоналом V заработка кадровой политики, стратегии и концепции управления персоналом [c.178]

КАДРОВАЯ РАБОТА — деятельность гос. органов, органов управления отдельных организации, кадровых служб и должностных лиц различных уровней иерархии, направленная на реализацию кадровой политики. Составные части К.р. — формирование системы управления персоналом и ее стратегии планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров» деловая оценка, профориентация и адаптация персонала обучение, управление карьерой и продвижением кадров мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала управление нововведениями в кадровой работе, создание нормальной психологической обстановки в коллективе и т.п. [c.424]

Должностные обязанности. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания сис- [c.52]

Для реализации последующих четырех этапов привлекаются эксперты — специалисты в области маркетинга, организации производства, кадровой политики. Их задача — подготовка программ маркетинга, управления персоналом, выработка инвестиционной политики, стратегии организации производства и т. п. [c.211]

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и др.) и своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии — поднимать престиж предприятия, исследовать атмосферу внутри предприятия, анализировать перспективы развития потенциала рабочей силы в данном регионе, обобщать и предупреждать причины увольнений с работы и др. [c.66]

Введение пирамиды потребностей Маслоу Плюс в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента — ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию «подзаработать» или «пообщаться» с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они «… сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия» (5). Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотива-ционные задачи в управлении персоналом, с учетом с одной стороны, стадий существования организации а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников. [c.48]

Кадровое планирование, являясь составной частью кадровой политики и стратегии управления персоналом, неразрывно связано с другими аспектами внутрифирменного планирования. Оно не может быть эффективным, если не учитывает перспективы разви- [c.63]

Должен знать законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом трудовое законодательство структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития кадровую политику и стратегию предприятия порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах источники обеспечения предприятия кадрами состояние рынка труда системы и методы оценки персонала методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия организацию табельного учета методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом основы социологии, психологии и организации труда основы профессиографии основы про-фориентационной работы основы экономики, организации производства и управления средства вычислительной техники, коммуникаций и связи правила и нормы охраны труда. [c.81]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-доку-ментационном, педагогическом, соц.-бы-товом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирует кадровую работу обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирует карьеру участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов орга- [c.162]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками. [c.432]

КАДРОВАЯ РАБОТА — деятельность гос. органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц различных уровней иерархии, направленная на реализацию кадровой политики. Составные части К.р. — формирование системы управления персоналом и ее стратегии планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров деловая оценка, профориентация и адаптация персонала обучение, управление карье- [c.110]

По всей стране применялась единая система документооборота Действовало сквозное, снизу доверху планирование (бюджетирование которому может позавидовать и современная крупная компания. Пяти летние планы на современном языке соответствуют планам стратеги ческого развития. Были разработаны специфические для социализм методы «управления проектами» система капиталовложений, проце дуры рассмотрения проектов (ТЭО), балансы ресурсов, сетевые гра фики, фондоотдача и т.д. Как аналог современных методов управлени персоналом действовала система кадровой политики КПСС. Напри мер, вместо современного понятия ключевой специалист применяло термин «номенклатура». Как бы не перемещался по стране специалис включенный в списки номенклатуры, его кадровая история копилась i [c.30]

2.3 Стратегия управления персоналом OАO «МТС». Мотивация персонала

«Россети ФСК ЕЭС» | Кадровая политика

Кадровая политика Федеральной сетевой компании представляет собой целостную систему взаимодействия с персоналом, нацеленную на обеспечение достижения стратегических целей Компании, развитие и поддержание технического состояния электрических сетей и подстанций, повышения уровня надежности функционирования объектов ЕНЭС, реализацию инвестиционной программы Общества. Кадровая политика направлена на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов, своевременное обеспечение подразделений Компании квалифицированными работниками, на создание условий для эффективного развития и использования человеческих ресурсов, удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников.Общество прилагает максимальные усилия в целях создания условий для оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития сотрудников.

Основные цели кадровой политики Общества:

Привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач Компании.
Создание условий для закрепления и оптимального использования высококвалифицированного персонала.
Обеспечение постоянного роста профессиональной подготовки работников и высокого качественного уровня персонала для решения задач по повышению уровня надежности эксплуатации объектов ЕНЭС.
Создание и совершенствование системы кадрового резерва для наиболее эффективного использования кадрового потенциала Общества.
Развитие корпоративной культуры и поддержание благоприятного морально-психологического климата.

Основные элементы политики управления персоналом Общества:

Политика в области управления персоналом в функциональном отношении включает в себя следующие взаимосвязанные направления – элементы системы управления персоналом:

Совершенствование организационно-управленческой структуры и планирование персонала
Обучение и развитие персонала
Мотивация и оплата труда
Социальная поддержка
Управление эффективностью деятельности
Трудовые отношения
Административная поддержка
Внутренние коммуникации и развитие корпоративной культуры

Вышеуказанные элементы могут видоизменяться и приобретать новые значения под воздействием динамики развития Компании или изменений внешних условий, не нарушая при этом принцип преемственности политики.

Социальная ответственность

Социальная ответственность Общества является неотъемлемой частью кадровой политики. Основным аспектом социальной ответственности ПАО «ФСК ЕЭС» является обеспечение надежного и бесперебойного функционирования объектов Единой национальной электрической сети.

Вместе с тем, социальная ответственность Компании не исчерпывается только лишь обеспечением функционирования объектов ЕНЭС. В компании работают более 23 тысяч человек – это численность среднего города по европейским меркам. И для всех сотрудников ПАО «ФСК ЕЭС» создает благоприятные условия для развития, социальной защищенности, улучшения условий труда. В рамках этих задач в ПАО «ФСК ЕЭС» предусмотрены следующие мероприятия:

добровольное медицинское страхование;
страхование работников от несчастных случаев и болезней на производстве;
негосударственное пенсионное обеспечение;
организация культурно — массовых и спортивных мероприятий;
организация социальных мероприятий для детей сотрудников Общества;
выплата материальной помощи по различным аспектам социальной направленности (вступление в брак, рождение ребенка и т.д.).

Человеческий капитал

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ

Нефтехимия – это наукоемкие технологии и современное, во многом автоматизированное производство.

22 942

сотрудника

численность персонала в 2019 году

Это задает особые требования и к квалификации персонала, и к качеству процессов организации труда, и к корпоративной культуре. СИБУР стремится максимально полно соответствовать данным требованиям и ведет активную деятельность по развитию персонала.

Отношения компании и сотрудников строятся на принципах социального партнерства и взаимной ответственности:

СИБУР гарантирует всем сотрудникам соблюдение прав человека, требований Конституции Российской Федерации и Трудового Кодекса, а также отсутствие дискриминации по любым признакам.
Компания предъявляет высокие требования к своим сотрудникам и создает им условия для профессионального развития, карьерного роста, а также предоставляет социальную поддержку.
На предприятиях компании действуют профсоюзные организации, заключены и реализуются коллективные договоры.

Работа компании по развитию человеческого потенциала соответствует Целям устойчивого развития ООН, – прежде всего, цели «Достойная работа и экономический рост», а также ряду других связанных с ней целей.

взаимоуважение
умный результат
безопасность без компромиссов
партнерство
сплоченная команда
становимся лучше каждый день

ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Компания выстраивает взаимоотношения с сотрудниками на основе принципа справедливого партнерства с учетом положений российских и международных нормативно-правовых актов в сфере охраны труда, включая требования Всеобщей декларации о правах человека и декларации МОТ об основополагающих принципах и правах в сфере труда.

Контроль за реализацией стратегии в сфере подбора и развития персонала осуществляет Совет директоров СИБУРа. В рамках Совета действует Комитет по кадрам и вознаграждениям, основной задачей которого является предоставление Совету рекомендаций по формированию кадровой политики компании и реализации долгосрочных программ мотивации сотрудников. Также в ведении Комитета находятся вопросы разработки и контроля за реализацией кадровой политики компании в отношении дочерних и зависимых обществ.

СИБУР предоставляет своим сотрудникам ряд гарантий и льгот:

Соблюдение и защиту всех базовых прав человека.
Отсутствие дискриминации по любым признакам.
Дополнительные отпуска по уходу за ребенком или другими членами семьи.
Выплаты при несчастном случае на производстве.
Компенсацию стоимости содержания ребенка в дошкольном учреждении.
Выплату в связи с выходом на пенсию – и др.

Коллективные договоры действуют на всех предприятиях СИБУРа и охватывают 100 % сотрудников компании.

Существенное влияние на подходы к управлению человеческим капиталом оказывает цифровая трансформация. Компания активно внедряет цифровые инструменты: личный кабинет «Опора» (в нем сотрудники могут задавать вопросы – в т.ч., по оплате труда – и заказывать справки), сеть терминалов самообслуживания (предоставляют доступ к списку льгот, позволяют подавать заявления на отдых в корпоративном центре «СИБУР-Юг»), онлайн-портал лучших практик – и другие. Данные решения помогают избавиться от рутинных действий, сделать работу более эффективной, освобождая тем самым время для творческих, прорывных задач и проектов. В такой среде у сотрудников появляются новые возможности совершенствоваться и влиять на развитие компании, проявляя инициативу и предлагая нестандартные подходы к решению новых задач.

Внутренними документами компании, закрепляющими основные параметры политики в сфере развития человеческого потенциала, являются:

Кодекс корпоративного поведения
В кодексе представлены принципы, правила и структура корпоративного управления СИБУРа. Положения кодекса способствуют прозрачности принятия решений, информационной открытости и эффективности управления компанией.
Политика по управлению персоналом
Порядок управления кадровым потенциалом
Кодекс корпоративной этики

НАШИ СОТРУДНИКИ

СИБУР является одним из крупнейших работодателей в нефтехимической отрасли и на протяжении многих лет входит в топ-20 ежегодного «Рейтинга работодателей России» по версии HeadHunter и РБК.

Сотрудники являются одной из ключевых заинтересованных сторон для компании: нам важно, чтобы работа в СИБУРе соответствовала их ожиданиям. Мы ежегодно проводим Опрос вовлеченности, в ходе которого работники предприятий предоставляют обратную связь и высказывают пожелания руководству своего предприятия и компании в целом. С 2014 года индексы по каждой группе вопросов – обеспечение промышленной безопасности и охраны труда, медицинское обслуживание, организация занятий спортом, летний отдых детей сотрудников и пр. – показывают позитивную динамику и стабильно высокие значения. Результаты мониторинга представляются Комитету по кадрам и вознаграждениям Совета директоров компании и учитываются при бизнес-планировании и реализации социальных проектов компании.

На всех наших предприятиях внедрена Производственная система СИБУРа (ПСС) – комплекс мер, ориентированных на изменение корпоративной культуры, повышение вовлеченности сотрудников, эффективное расходование ресурсов и достижение высоких производственных и финансовых показателей.В рамках ПСС реализуется программа «Улучшение малыми шагами»: сотрудники получают материальное поощрение за лучшие идеи по оптимизации работы своего подразделения, предприятия или компании в целом

> 27 тыс.

заявок получено в рамках программы «Улучшение малыми шагами» в 2019 году

> 20 тыс.

идей реализовано в рамках программы «Улучшение малыми шагами» в 2019 году

Помимо ПСС наши сотрудники участвуют в развитии системы бережливого производства, обмене лучшимипрактиками, автоматизации процессов и цифровой трансформации компании.

ПОДБОР, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

СИБУР находится в стадии постоянного качественного развития, ставит перед собой задачу стать ведущим игроком на мировом нефтехимическом рынке. В таких условиях ключевой вызов, стоящий перед СИБУРом в части персонала – ускорение качественной подготовки управленцев, экспертов, рабочих для решения актуальных задач и реализации инновационных проектов. Растет спрос на сотрудников, способных обеспечивать необходимый результат в условиях постоянных изменений.

Основные программы для действующих сотрудников компании:

Развитие компетенций: на базе Корпоративного университета осуществляется развитие профессиональных навыков и т.н. гибких навыков, включая критическое мышление, управление изменениями, кросс-функциональное взаимодействие.
Адаптация сотрудников к процессу цифровой трансформации: в Корпоративном университете создан факультет развития ИТ и цифровых компетенций. Факультет помогает сотрудникам компании изучать ключевые особенности и инструменты промышленной революции 4.0.

Ключевые проекты в сфере найма сотрудников:

Комплектация нефтехимического комплекса «ЗапСибНефтехим»: для обеспечения комплекса квалифицированным персоналом действует программа обучения и стажировок (в том числе зарубежных) рабочих, специалистов и управленческой команды, ведется обучение английскому языку.
Целевая подготовка кадров в опорных учебных заведениях: реализуется программа «Инженерный стандарт», разработан стандарт по форматам целевой подготовки студентов разных уровней профессионального образования, включая практики WorldSkills.
Поддержка специализированного школьного образования: действуют региональные программы повышения ИТ-образования («Кодвартс»), программы раннего обучения английскому языку (English First), идет обновление материальной базы целевых школ.

Наши сотрудники регулярно занимают первые и призовые места в различных конкурсах профессионального мастерства на региональном и всероссийском уровне

СОЦИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА СОТРУДНИКОВ

В соответствии с корпоративной культурой СИБУРа система оплаты труда и вознаграждения базируется на принципах прозрачности, справедливой оценки вклада каждого сотрудника в развитие компании и конкурентоспособности на рынке.

Компенсационный пакет включает такие социальные гарантии, как медицинское обслуживание, компенсации по нетрудоспособности (инвалидности), отпуск по материнству/отцовству.

Меры дополнительной социальной поддержки сотрудников:

Программа добровольного медицинского страхования (ДМС) и все виды обязательных медицинских осмотров.
Программа «Здоровье»: Школы и Дни здоровья – консультации врачей и профилактические мероприятия; ежемесячные занятия, посвященные острым и хроническим заболеваниям, правилам профилактики и лечения, навыкам самопомощи и снижению степени риска; оснащение рабочих мест тонометрами и облегчение доступа к ним.
Программа здорового питания: меню с широким ассортиментом блюд здорового и рационального питания; скидки на здоровое питание в размере 15% на все меню.
Поддержка корпоративного спорта: секции по футболу, волейболу, хоккею, лыжам, настольному теннису и другим видам спорта; общекорпоративные турниры и Спартакиады.
Корпоративный центр оздоровления «СИБУР-Юг» (Анапа, Краснодарский край) для сотрудников СИБУРа, их детей и других членов семей на льготных условиях.
Детская программу «Я – сибуренок»: конкурсы детского творчества; вручение подарков к первому сентября и Новому году; экскурсии на производственные площадки.
Программа «Центр психологической поддержки»: социально-психологическое сопровождение сотрудников и коллективов.

В компании введено нематериальное поощрение – знак «За вклад в развитие СИБУРа» и почетные грамоты Председателя Правления, которые вручаются ежегодно.

Наверх

Кадровая политика

Человеческий капитал – самый ценный ресурс АО «Транснефть – Западная Сибирь» и всей нефтепроводной отрасли в целом.

Политика АО «Транснефть – Западная Сибирь» в области управления персоналом определяется следующими принципами:

• обеспечение безопасного функционирования системы магистральных нефтепроводов и нефтепродуктопроводов за счет эффективного использования кадрового потенциала;

• обеспечение достойного уровня жизни работников, членов их семей и пенсионеров;

• безусловное выполнение требований российского законодательства в области управления персоналом;

• открытость значимой информации о деятельности в области управления персоналом;

• приоритетность жизни и здоровья работников по отношению к результату производственной деятельности.

Основные составляющие кадровой политики – это взаимосвязанные направления, через которые осуществляется содействие достижению стратегических целей предприятия, а именно:

• совершенствование системы управления производительностью труда, в том числе за счет внедрения инноваций, современного оборудования и новых технологий, направленных на снижение трудозатрат;

• привлечение на работу в АО «Транснефть – Западная Сибирь» «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

• совершенствование и повышение качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с законодательством РФ, направлениями стратегического и инновационного развития компании;

Основные характеристики персонала, необходимые для выполнения стратегий и достижения целей предприятия:

• ориентация на достижение результата;

• инициативность, направленность на активный поиск решений;

• активность в продвижении инноваций, способность к постоянному, быстрому обучению и использованию полученных знаний;

• мобильность, способность к адаптации, психологическая выносливость;

• приверженность к корпоративным ценностям ПАО «Транснефть».

Обучение персонала

Современный трубопроводный транспорт является сложнейшим, высокотехнологическим производством в нефтегазовой отрасли промышленности, в котором фокусируются новейшие достижения в самых разных областях, таких как автоматика, телемеханика, связь и информатика, сфере управления, экологии. Эксплуатация объектов нефтепроводной системы требует особой квалификации, высокого уровня профессионального мастерства и отличных знаний. В связи с этим работа по подготовке, повышению квалификации персонала является одним из основных направлений деятельности группы по подготовке и обучению персонала отдела кадров.

Основной целью деятельности по организации обучения персонала является комплектование структурных подразделений кадрами необходимого уровня квалификации, способными обеспечить эффективную, безопасную и надежную эксплуатацию МН и МНПП. Деятельность по организации обучения осуществляется посредством создания системы корпоративного обучения, включающей взаимосвязанную иерархическую структуру организаций и их подразделений, принимающих участие в осуществлении процесса обучения, а также нормативное и методическое обеспечение процесса обучения. Достижение основной цели базируется на принципах соблюдения непрерывности и периодичности обучения.

Задачи, стоящие перед АО «Транснефть – Западная Сибирь», требуют большей отдачи от работников предприятия, демонстрации ими высочайшего профессионального уровня.

Обучение руководителей и специалистов (данные 2018-2019 гг.)

В составе обучения руководителей и специалистов выделяются следующие направления подготовки:

1) Профессиональное образование (ВО, в том числе подготовка кадров высшей квалификации)

2) Дополнительное профессиональное образование (переподготовка с целью получения компетенции, необходимой для выполнения нового вида профессиональной деятельности)

3) Повышение квалификации с целью совершенствования компетенции, необходимой для повышения профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации

4) Семинары, тренинги и другие консультационные услуги 5) Курсы целевого назначения, предаттестационная подготовка.

В разрезе различных видов обучения удельный вес затрат на обучение руководителей и специалистов в 2018-2019 годах составил:

В составе обучения рабочих выделяются следующие направления подготовки:

1) СПО, в том числе подготовка высококвалифицированных рабочих;

2) Переподготовка рабочих по второй профессии, родственной или неродственной имеющейся профессии;

3) Повышение квалификации рабочих с целью последовательного совершенствования или подтверждения профессиональных знаний, умений и навыков по имеющейся профессии без повышения образовательного уровня;

4) Курсы целевого назначения, предаттестационная подготовка.

В разрезе различных видов обучения удельный вес затрат на обучение рабочих в 2018- 2019 годах составил:

При организации обучения работников рабочих профессий основное внимание уделяется повышению квалификации по основной и второй, смежной профессии, а также курсам целевого назначения по программам обучения безопасным методам работы при производстве работ и эксплуатации основного и вспомогательного оборудования, объектов линейной части и иных производственных объектов на участке магистрального нефтепровода, нефтепродуктопровода, программам предаттестационной подготовки и получения специального права, в том числе эксплуатации взрывозащищенного оборудования.

Обучение персонала основных рабочих профессий и инженерно-технических работников АО «Транснефть-Западная Сибирь» проводится, в основном, в корпоративных образовательных учреждениях: ЧПОУ «ТНПК» (г. Тюмень), ОГБПОУ «ТГПГК» (г. Томск).

Наиболее территориально близким к объектам предприятия является Томский ГПГК, с которым существуют давние прочные связи.

Обучение инженерно-технического персонала проводится как корпоративных образовательных учреждениях, так и в профильных нефтегазовых ВУЗах: ФГБОУ ВО Тюменский индустриальный университет, ФГБОУ ВО Уфимский ГНТУ, ФГБОУ ВО УГТУ, ФГБОУ ВО РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, ФГБОУ ВО «Самарский ГТУ», ФГБОУ ВО «НИ ТПУ», ФГБОУ ВО «Брянский ГТУ».

Referatnik.com

Содержание.

Введение.

1. Теоретические основы построения стратегии кадровой политики

1.1. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом.

1.2. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом

2. Кадровая политика в системе стратегического управления персоналом

2.2 Особенности стратегического управления персоналом в России

Заключение.

Список литературы.

Введение.

Совершенствование системы управления персоналом промышленных предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики. Оптимизация системы формирования, распределения и использования персонала при переходе от плановой централизованной системы управления народным хозяйством к рыночной модели экономики отдельного региона, так и для каждого промышленного предприятия, независимо от форм собственности, является вопросом особой важности. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Решение этой задачи диктуется потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта промышленной продукции.

Итак, люди — главный ресурс любой организации. И вряд ли кто-нибудь будет спорить с утверждением о том, что успешная работа любой организации зависит от того, насколько профессионально в ней работают специалисты.

Теоретически любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия, – если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи.

Для процветания любой организации, можно назвать две ключевые задачи, требующие своего постоянного решения:

2) организовать их работу с максимальной результативностью

Предметом изучения в настоящей работе является система стратегического управления персонала организации.

1. Теоретические основы построения стратегии кадровой политики

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Понимание стратегии кадровой политики организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией» вообще. Более того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегического управления ее персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем

уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[1].

Т. е. стратегическое управление – это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

q долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,

q направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

q первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

q альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

q осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

1. анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана

5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегия кадровой политики базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

1.2. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации

Работа с персоналом — одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики.

Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом — в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами — развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов[2].

Стратегия кадровой политики(стратегическое управление персоналом) — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе[3].

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Подконкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегия кадровой политики позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегии кадровой политики выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегии кадровой политики является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегии кадровой политики?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений.Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально — квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа,Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия[4].

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегия кадровой политики может эффективно реализовываться только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационносистема стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом.При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы[5]:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль)

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

2. Практика стратегического управления персоналом организации

2.1.Кадровая политика и ее реализация

Кадровая политика является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

q Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем,чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

q Общее руководствоорганизации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи[6]:

q Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимостьсоответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

q Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационнымипроцессами, процессами внутри самой системы управленияперсоналом. Стем,чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

q В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

q разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

q разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

q активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий..

Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в формулировке и выполнениюстратегических планов компании:

1. помогая поставкой сведений относительно внешних возможностей компании;

2. снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон;

3. помогая выполнять планы льгот.

Управление ЧР, поэтому, должно быть источником стратегии в части сильных и слабых сторон компании. Это применяется к очевидным областям, таким как способное управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы. Но все больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут результате внедрения новой технологии и льгот для работника недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

Управление человеческими ресурсами должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых, служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих. Однако эти действия — вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся сегодня тенденций. При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационных технологиях, и продолжающихся разделении и кооперация действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени насоображениях, связанных с персоналом.

Создание правильной культуры компании, поддержания ключевого персонала, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решений человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности — вот несколькопримеров деятельности, осуществляя которую явление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана. Но, возможно с ростом сферы услуг и высокой технологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе.

При реализации стратегии кадровой политики компании большую роль играет стратегическое планирование.

Стратегическое планирование– это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Стратегическое планирование представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений.

Стратегическое планирование состоит из шести основных аспектов: внешний и внутренний анализ, видение, миссия, определение целей, разработка плана действий и оценка результатов.

В результате перед организацией возникают три управленческие стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

1.Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

2.Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации целей. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение и переориентация.

Сочетание представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегия сочетания характерна для крупных фирм, осуществляющих свою деятельность в нескольких отраслях.

2.2. Особенности стратегического управления персоналом в России.

В российских организациях технологии стратегической кадровой политики пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся[7]:

• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

•переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

q содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

q существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

q отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом[8](см. табл)..

Проблемы и место их возникновения

Причины проблем

Способ устранения в рамках предприятия

В субъекте управления персоналом.

Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения

Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата.

Применение затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)

Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала.

Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.

В объекте управления персоналом.

Проблемы социальной среды.

Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.

Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.

Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов.

Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные на стратегическое управление.

Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.

В структуре рынка рабочей силы(РРС).

Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС

Недостаток информации о состоянии внешнего РРС

Появление дефицитных категорий персонала

Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников

Профессиональная узкопрофильность молодежи

Отсутствие специалистов в области стратегического управления

Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС

Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала.

Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет.

Недостатки системы профессионального образования

Новизна направления

Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала

Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала

Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте

Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с потребностями;

Создание собственной образовательной базы.

На предприятии в целом.

Отсутствие системы стратегического управления предприятием.

Отсутствие методической базы.

Недооценка возможностей стратегического управления.

Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия

Подготовка, переподготовка, обучение административно – управленческого аппарата предприятия;

Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, чтостратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапесоздавались предпосылки и оценивались ‘перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами[9]: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этапв развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что современные российские предприятия столкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

2. Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

3. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управленияперсоналом.

4. Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

5. В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

6. В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

Список литературы

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2000 – 496 стр.

2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» — М.: Инфра-М, 2000, 662 стр.

3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993

4. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом, СПб, 2000.

5. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Чижов Н. А. Кадровые технологии, М.: «Экзамен», 2000, — 352 стр.

7. Шекшня С. В.Управление персоналом современной организации, 2002, — 289 с.

[1] Управление персоналом организации под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.194

[2] Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999, -624 стр.

[3] Управление персоналом организации под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.202

[4]Управление персоналом организации по д ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.202

[5] Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2001.

[6] Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2001.

[7] Управление персоналом организации под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.207

[8] Управление персоналом организации под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.205-206

[9] Веснин В. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» — М.: Юристъ, 2000 – 496 стр., стр. 166

2015-08-23

Объективным процессом рыночной экономики, основанной на конкуренции, является постоянный переток капиталов в наиболее доходные сферы, перераспределение собственности от неэффективных хозяйствующих субъектов к эффективным. Осуществляется данное перераспределение в значительной мере посредством процедуры банкротства.

2015-09-17

Аудит валютных операций, как правило, является составной частью обязательного аудита, который проводится в организациях, ведущих внешнеэкономическую деятельность, но нередко руководство экономического субъекта заказывает инициативный аудит валютных операций. Поэтому тема работы актуальна.

Как известно, расчеты в иностранной валюте между резидентами РФ запрещены. Однако существующее законодательство предусматривает достаточно оснований для операций с иностранной валютой.

2015-11-01

Товарно-денежные отношения — основа рыночной экономики, они способствовали прогрессу и повышению эффективности хозяйствования во многих индустриально развитых странах. В нашей стране в течении длительного периода принижалась значимость товарно-денежных отношений. Это привело к таким отрицательным явлениям как сужение сферы товарного обращения и централизованное распределение производимой продукции; директивное ценообразование вне зависимости от конъюнктуры торговли; экстенсивное развитие народного хозяйства; неудовлетворительное торговое обслуживание населения. В условиях перехода к рыночной экономике товарное обращение получает необходимый простор для своего развития, снимаются все ранее возведенные искусственные преграды.

2015-10-10

Управление включает совокупность мероприятий и решений на основе их анализа и подготовки, в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами, планами деятельности.

Управление финансами предприятия, организации- это источники денежных средств и направления их использования. Управление финансами включает решение двух проблем:

2015-08-29

Данная работа представляет аналитический отчет о прохождении практики на предприятии ЗАО «МБ группа Импекс».

Цель настоящего отчета – проведение диагностики финансового положения предприятия, проведение диагностики системы управления данной организации, анализ работы отдела маркетинга, предложение путей совершенствования работы отдела маркетинга, в котором студент проходил практику.

Кадровая политика и стратегия

Автор

Abstract

Природа политики и ее значение Кадровая политика — это заявленный образ действий на будущее. Его должно интересовать будущее, а не прошлое. Цель состоит в том, чтобы установить рамки, в которых действуют другие люди, исходя из своих собственных решений. Это не то же самое, что набор инструкций, которые гораздо более точны и допускают небольшую свободу действий. Когда политика установлена и широко известна, она может подвергаться критике и подрыву со стороны оппонентов, поэтому менеджеры часто неохотно делают заявления о политике по определенным вопросам.

Скачать полный текст от издателя

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: ssm: journl: tome: 3: y: 2009: i: 1 (3): p: 71-74 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/ssmarea.html .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Михай Апостяну (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/ssmarea.html .

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

Кадровые политики, практики и стратегии

Кадровые практики APEX PAL
ПЕРСОНАЛ
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
КОМПЕНСАЦИЯ
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
КОНСУЛЬТАЦИИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ КАРЬЕРЫ
КАДРОВЫЕ РАБОТЫ
ПОДДЕРЖКА ПОДДЕРЖКИ КАДРОВ
ОСНОВНЫЕ ПАРТНЕРЫ КОНТРОЛЯ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ

Apex-Pal считает сотрудников единомышленниками и самым важным активом компании.Каждый сотрудник важен для компании, и вклад каждого сотрудника признается и ценится. Компания отвечает за основные потребности всех сотрудников, придерживаясь философии «Они работают с нами, но не для нас». Таким образом, мы видим, что отделу человеческих ресурсов (HR) была отведена жизненно важная и видная роль в формировании целостной культуры, ориентированной на людей, которая присутствует во всей организации.

Проблемы со здоровьем и благополучием сотрудников решаются в рамках стратегии управления персоналом, направленной на максимальное повышение производительности персонала.Предоставляя такие преимущества, как программа по укреплению здоровья, компания сигнализирует сотрудникам организации о важности здорового образа жизни и баланса между работой и личной жизнью. Культура работы в Apex-Pal чрезвычайно неформальна. Компания не верит в иерархию

, и сотрудники всегда могут подойти к любому, чтобы обсудить любой вопрос. В организации царит очень сильный командный дух и сплоченность, которые взращивает команда HR.

Компания верит в трехсторонние отношения, когда компания в первую очередь заботится о своих сотрудниках и членах их семей, а в свою очередь персонал будет хорошо относиться к клиентам, и, наконец, клиенты будут хорошо относиться к компании, продолжая покровительство. .Apex-Pal нанимает людей, которые хотят построить долгую карьеру в компании. Он оценивает сильные и слабые стороны людей и пытается помочь им построить карьеру, чтобы обеспечить долгосрочную работу.

Программа трудовой жизни

Apex-Pal имеет кадровый комитет, который разрабатывает стратегические планы после изучения потребностей сотрудников. Он предлагает различные виды отпусков по уходу за семьей, субсидии по уходу за детьми, свободное время для решения семейных вопросов и новую схему 5½-дневной рабочей недели для сотрудников, в то время как большинство компаний, занимающихся питанием и питанием, по-прежнему требуют, чтобы у них была 6-дневная рабочая неделя.Он получил положительные отзывы от сотрудников, которые рады, что они могут внести значительный вклад в благосостояние и льготы сотрудников. Также помогает то, что комитет состоит из чередующихся членов компании, которые могут предоставить ряд предложений и личных отзывов, которые могут быть легко реализованы.

Рабочее место — Программа укрепления здоровья

В Apex-Pal вопросы здоровья и благополучия сотрудников решаются в рамках стратегии развития персонала, направленной на максимальное повышение производительности персонала.

Компания спонсирует полную оплату деятельности для всех своих штатных сотрудников, которые заинтересованы в участии в различных спортивных мероприятиях, предлагаемых Сингапурским советом по спорту (SSC). Спортивные ваучеры выдаются сотрудникам, которые активно занимаются спортом.

Эта программа полезна, поскольку она демонстрирует Apex-Pal как компанию, которая заботится о благополучии и здоровье своих сотрудников. Благодаря сотрудничеству с SSC эта программа побуждает сотрудников заниматься спортом для пропаганды здорового образа жизни, что в конечном итоге принесет компании пользу за счет повышения производительности.

Квалификация рабочей силы (WSQ) — продукты питания и напитки

Имея F&B WSQ, Apex-Pal может нанимать сотрудников с национальным сертификатом, который признают все. Это экономит время компании, поскольку ей не нужно повторять обучение новых сотрудников. Это беспроигрышный результат для всех сторон, поскольку продуктивность и прибыльность бизнеса часто зависят от качеств и навыков его сотрудников.

Apex-Pal тесно сотрудничал с Агентством по развитию персонала Сингапура и помогал в разработке элементов WSQ, стандартов и планов оценки для приготовления японской кухни.Apex-Pal является одним из первых, кто применил эту схему, потому что компания считает, что это отличный способ признать способности своих сотрудников, а также

оценить их усердный труд перед компанией, предоставив им национально признанный сертификат.

С помощью этой схемы компания может использовать стандарты, установленные в системе, для создания надежной учебной программы и строгих процессов обучения, тем самым повышая эффективность и результативность программы обучения компании.

Программа для зрелых сотрудников

Команда HR расширяет набор кадров, чтобы включить в нее зрелых сотрудников. Кроме того, команда сосредоточена на плане льгот для зрелых сотрудников. Apex-Pal предлагает им бесплатные медицинские осмотры и компьютерное обучение. Это касается основных областей здоровья и технологий, что повышает уверенность сотрудников в себе и улучшает их общее самочувствие. Это соответствует тенденциям в развитых странах, таких как Сингапур, где процент зрелых работников выше.

HR также помогает зрелым сотрудникам перейти на роль «инструктора». Эти повзрослевшие сотрудники будут выступать в роли наставников для новых сотрудников и руководить командой. Примером может служить 70-летний служащий, который единолично отвечает за приготовление таванмуси (японские яйца, приготовленные на пару) в одном из ресторанов Sakae Sushi. Он берет на себя роль инструктора, обучая новых учеников навыкам, необходимым для изготовления chawanmushi . Этот метод позволяет сотрудникам специализироваться на определенных навыках, которые можно передать более молодым членам команды.Зрелые сотрудники также чувствуют себя счастливыми, зная, что они могут управлять компанией и вносить значительный вклад в ее развитие.

Программа управления безопасностью

Безопасный и здоровый бизнес — это также продуктивный и прибыльный бизнес. Когда несчастные случаи происходят на рабочих местах, в результате страдают рабочие и их семьи. С распространением в марте 2008 года Закона о безопасности и гигиене труда (WSH) на шесть новых секторов, а именно: деятельность в области здравоохранения; Ветеринарная деятельность; Гостиничный и ресторанный сектор; Водоснабжение, канализация и удаление отходов; Услуги по уходу за ландшафтом и обслуживанию; и услуги, связанные с транспортировкой товаров — Apex-Pal применила упреждающий подход к созданию системы управления безопасностью, что сделало ее одной из первых в местном секторе F&B, которая сделала это.Для начала будет разработан план оценки рисков, охватывающий кухню, зону обслуживания и зону обслуживания клиентов. План составлен на основе ключевых принципов Закона WSH, который выступает за снижение рисков у источника, повышение ответственности заинтересованных сторон и принятие подхода, основанного на результатах. После полной установки персонал всех торговых точек будет проинструктирован о безопасной работе и процедурах составления отчетов о несчастных случаях. Они также будут обучены простым процедурам оказания первой помощи и технике сердечно-легочной реанимации (СЛР).

Программа помощи сотрудникам (EAP)

EAP — это пособие, выплачиваемое Apex-Pal для сотрудников. Программа помогает выявлять и находить ресурсы для решения личных проблем, связанных с браком, семьей, финансами, личными проблемами и проблемами образа жизни, психическим, эмоциональным и физическим здоровьем, а также проблемами на рабочем месте. Если эти проблемы не решить, они могут отрицательно повлиять на производительность труда сотрудника.

EAP помогает тремя различными способами:

Вмешательство (для сотрудников, которые могут оказаться в ситуации)
Образование (обучение и обучение посредством разговоров, онлайн-ресурсов, информационных бюллетеней, чтобы помочь сотрудникам Apex-Pal справиться с трудными ситуациями) возникают)
Работа с менеджментом и отделом кадров для постоянного улучшения корпоративной культуры и политики.

Посредством EAP Apex-Pal надеется продвигать эмоциональное благополучие на рабочем месте с точки зрения:

повышения осведомленности , содействия приемлемости,
доказательства доступности (оказание помощи людям там, где они есть),
доступности (предоставляется в рамках льгот компании) и
Гарантия (тип помощи и качество доставки)

В наш век знаний эмоциональные и психические стрессы становятся все более обычным явлением на работе и в Apex-Pal. EAP — это инициатива по улучшению рабочей среды, призванная помочь своим сотрудникам справиться с подобным стрессом.

Рекреационные программы

Apex-Pal организует регулярные мероприятия компании, такие как медицинские осмотры, прогулки и пробежки, турниры по боулингу, беседы о здоровье, семейный день, зарубежные поездки и т. Д. Компания надеется наладить более тесные связи и лучше понять своих сотрудников, когда они собирают свои семьи, чтобы помочь последним лучше понять рабочую среду в Apex-Pal.

Общественные проекты

Лунные новогодние мероприятия Радина Маса

Стремясь распространить праздничную атмосферу и празднование Лунного Нового года среди менее удачливых и нуждающихся, команда HR вместе с сотрудниками всех отделов в Компания и внешние волонтеры организует ежегодные новогодние обеды по лунному календарю для пожилых арендаторов квартир в районе Радин Мас, в который входят Редхилл Клоуз, Телок Бланга Кресент, Телок Бланга Райз и Хендерсон Роуд.Большинство этих пожилых квартиросъемщиков — одинокие, старше 60 лет, безработные, слабые по здоровью и не имеющие родственников или родственников, от которых можно было бы зависеть в уходе или поддержке. Apex-Pal создал огромную доброжелательность в сообществе, помогая нуждающимся.

Волонтерство в MINDS

Команда HR организует ежегодные экскурсии для студентов MINDS (Движение для лиц с умственными недостатками в Сингапуре), чтобы посетить ресторан Sakae Sushi на острове Сентоза, где они научатся искусству приготовления суши под руководством опытного шеф-повара.

С помощью сотрудников, которые добровольно оказывают свою помощь, мероприятия всегда проходят успешно, так как студенты получают огромное удовольствие от обучения, а коллеги, в свою очередь, осваивают искусство терпения и эффективного общения. Кроме того, Apex-Pal надеется, что эта инициатива поможет предоставить этим студентам возможные карьерные возможности, что поможет процессу приема на работу.

Биометрический проект посещаемости

Sakae Sushi имеет 34 точки по всему Сингапуру, в которых работает в общей сложности около 1200 сотрудников, работающих полный или неполный рабочий день. В связи с особенностями бизнеса в сфере питания и напитков гибкие сменные модели работы всего персонала являются неотъемлемой частью производственной деятельности. HR в настоящее время работает над проектом биометрического учета посещаемости для всей организации и дочерних компаний.

Биометрическая система учета рабочего времени — это устройство, которое использует ладони или пальцы в качестве средства идентификации для каждого сотрудника.Это связано с устройством биометрических часов, которое имеет сканер и программное обеспечение для преобразования отсканированной информации в цифровые данные, а также базу данных для хранения данных. Эта система поддерживает гибкие схемы смены рабочих мест, что позволяет компании рассмотреть возможность найма большего количества сотрудников, работающих неполный рабочий день, таких как

домохозяек и студентов. Это также освобождает менеджеров от многочасовых ручных задач, таких как подсчет рабочего времени, и позволяет им сосредоточиться на более важных задачах, которые повысят их производительность.

Управленческие роли в карьере

Менеджмент играет важную роль в обеспечении выполнения всех пяти вышеуказанных пунктов.HR должен обеспечивать реалистичный предварительный просмотр вакансий при наборе персонала и обеспечивать периодическую ротацию должностей в компании. HR также должен быть требовательным, давая достоверные оценки и предоставляя конструктивную и точную обратную связь о производительности. Это можно дополнить сильным коучингом и наставничеством

, которые передают правильные ценности, нормы и корпоративную культуру.

Текущие тенденции в Сингапуре

Если посмотреть на демографические данные Сингапура, то подавляющее большинство населения составляют молодые люди трудоспособного возраста от 18 до 35 лет.Этому поколению придется столкнуться с глобализацией и технологическими изменениями, приспосабливаясь к меняющимся условиям бизнеса. Сегодня компании нанимают сотрудников на основе способностей и вознаграждают сотрудников за их работу, а не за лояльность. Пожизненная занятость больше не может быть важной проблемой.

В прошлом карьерный успех был связан с продвижением по службе и хорошей заработной платой. По мере того, как все больше фирм внедряют плоскую организационную структуру, будет меньше возможностей для продвижения по службе, что может привести к большей неудовлетворенности работой и, следовательно, к большему количеству смены мест работы.

Apex-Pal необходимо будет искать альтернативные средства (например, расширение прав и возможностей) для удовлетворения карьерных устремлений сотрудников помимо традиционного продвижения по службе и компенсации.

Дополнительные рекомендации

Нынешняя напряженная ситуация с персоналом в развитых странах, таких как Сингапур, означает, что Apex-Pal, возможно, придется рассмотреть такие варианты, как перекрестное обучение существующего персонала, чтобы иметь несколько навыков и субподрядные функции для внешних поставщиков и сторон для снижения затрат . Apex-Pal также придется увеличить занятость лиц, работающих неполный рабочий день, пенсионеров, домохозяек и студентов, а также нанять иностранный персонал.

Наконец, очень важно разнообразие в рабочей силе. Профиль персонала Apex-Pal, в котором в настоящее время преобладает местный персонал, должен будет измениться, чтобы привлечь больше транснациональных компаний, чтобы способствовать ее международному росту.

HR-отчет ⁴ и рекомендации были составлены с помощью интервью с Мэй Фу. Отдел кадров компании Apex-Pal ежегодно проводит опросы об удовлетворенности персонала и состоянии здоровья, а также консолидирует годовые отчеты о доходности кадровых вложений для руководства.Ниже приведены некоторые результаты за 2006 год:

Повышение экономической эффективности:

Снижение текучести кадров.
Оборачиваемость снизилась с 10% до 4% в месяц.
Стоимость найма и переподготовки снизилась с 10% до 5% по сравнению с 2005 годом.

Повышение эффективности работы сотрудников:

Снижение затрат на прогулы, опоздания, медицинские и больничные.
Снижение медицинских расходов по сравнению с 2005 годом.
Сокращение отпуска по болезни на 400 дней в год по сравнению с 2005 годом.

⁴ Годовой отчет Apex-Pal за 2006 г.

Высокий уровень удовлетворенности на рабочем месте, ведущий к снижению стресса на работе.
Повышение рейтинга удовлетворенности, полученного в результате опроса сотрудников, с 3 (средний) до 4 (хорошо) по сравнению с 2005 и 2006 годами соответственно.

Повышение удовлетворенности клиентов (в совместном исследовании Apex-Pal-NTU)

Увеличение продолжительности работы на одну единицу и другие преимущества приводят к увеличению производительности труда на 1,4%.
Повышение производительности работы на единицу приводит к увеличению удовлетворенности клиентов быстродействием обслуживания на 14%.

Результаты показывают, что существует прямая взаимосвязь между отношением к сотрудникам на работе и их отзывчивостью и способностью удовлетворять требования и потребности клиентов. Apex-Pal смогла успешно реализовать свою кадровую инициативу, чтобы помочь добиться органического роста компании.

В связи с увеличением набора персонала в связи с потребностями в расширении бизнеса, Apex-Pal сталкивается с серьезными проблемами при ознакомлении новичков с корпоративной культурой, ценностями и убеждениями.Во-вторых, удержание персонала также является серьезной проблемой в быстро развивающейся индустрии еды и напитков.

Apex-Pal ответила на эти вызовы, постоянно повышая уровень квалификации сотрудников с помощью внутренних

и внешних программ обучения, чтобы лучше подготовить их к экономике, основанной на знаниях. Мы рассмотрим эти программы отдельно и сделаем вывод, что такие методы также поддерживают энтузиазм сотрудников в работе и помогают гарантировать, что сотрудники Apex-Pal будут лучше всех выполнять свою работу.

Чтобы противостоять высокой текучести кадров, Apex-Pal пытается найти корень проблемы и помогает сотрудникам сбалансировать свою работу, семью и личную жизнь. Apex-Pal фокусируется на создании благоприятного климата между работой и личной жизнью, который включает поддержку высшим руководством баланса между работой и личной жизнью сотрудников, непосредственные руководители, которые поддерживают и понимают потребности сотрудников в работе и личной жизни, а также льготы между работой и личной жизнью, которые полезны для сотрудников. . Обеспечивая благосостояние и позиционируя себя как заботливую компанию, Apex-Pal удалось избежать необходимости выплачивать высокие вознаграждения, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.

Apex-Pal отлично поработал с различными инновационными программами управления персоналом, которые были хорошо восприняты сотрудниками и высшим руководством. По словам Мэй, отдел кадров должен иметь чрезвычайно тесные отношения с бизнесом. Если сотрудник может позиционировать себя в компании как стратегический ресурс для бизнеса организации, тогда он или она может принести большую пользу. Это «огромное волнение или удовлетворение, которое может получить специалист по персоналу, находясь там, делая бизнес и создавая среду, которая способствует его развитию.Мэй с большим энтузиазмом провозгласила, что «создание среды, в которой люди вносят более

сотен процентов своих усилий на рост и цели организации, приносит огромное удовлетворение».

В статье Дэйва Ульриха «Новый мандат на человеческие ресурсы» ⁵, опубликованной в Harvard Business Review, он четко сформулировал позицию, согласно которой достижение организационного совершенства должно быть делом HR ». Ульрих утверждает, что для достижения такого совершенства HR как никогда актуален сегодня, и для HR жизненно важно наладить прочные стратегические партнерские отношения с высшим руководством для совместного планирования, реализации и регулирования бизнес-стратегии.

Ульрих выделяет четыре уникальные проблемы, с которыми сталкиваются HR в современной конкурентной среде. Во-первых, глобализация изменила правила игры. Рынки должны «уравновесить парадоксальные требования мыслить глобально, действовать локально». Глобализация увеличивает потребность HR-специалистов в сотрудничестве, быстром обучении и адаптации к изменениям в глобальной рабочей силе. Также необходимо ценить разнообразие и международный рост.

Во-вторых, стремление к прибыльности оказало дополнительное давление на чистую прибыль компании.Компаниям необходимо быстро привлекать новых клиентов, рынки и человеческие ресурсы, чтобы идти в ногу с глобальными изменениями. Специалистам по персоналу также придется применять эффективность и продуктивность в своей практике.

В-третьих, технологии изменили глобальную среду. Благодаря потоку информации и простоте телекоммуникаций многие идеи можно легко усвоить и принять. Специалисты по персоналу в Apex-Pal должны будут постоянно использовать и манипулировать технологиями в своих интересах.

Наконец, в условиях новой экономики, основанной на знаниях, HR в Apex-Pal должны будут использовать интеллектуальный капитал, как

⁵ Дэйв Ульрих, «Новый мандат на человеческие ресурсы», Harvard Business Review, январь-февраль (1998 г.) : 124–134.

работает в сфере услуг. Неспособность сохранить лояльность сотрудников компании может привести к огромным расходам и, таким образом, навредить ее усилиям по развитию.

Следовательно, для того, чтобы Apex-Pal продолжила свои успехи и преодолела эти реальные проблемы, она должна быть осторожна, чтобы не упустить важность HR для объединения компании. Для этого Apex-Pal может выполнить четыре шага, предложенных Ульрихом:

HR должен быть партнером высшего руководства и линейных менеджеров.
Превосходное администрирование для обеспечения эффективности и снижения затрат.
Станьте чемпионом для сотрудников, высказав их голос, чтобы завоевать их лояльность.
HR должен быть агентом непрерывного преобразования; формирующие и улучшающие процессы.

Давайте подробно рассмотрим эти четыре шага и применим их к HR в Apex-Pal.

Шаг 1. Признание HR в качестве стратегического партнера

Сегодня в большинстве компаний HR играет роль регулятора, аудитора, администратора и занимается наймом и увольнением. Когда высшее руководство расширяет возможности HR в качестве инструмента роста, ему отводится более значительная роль в компании.Ульрих утверждает, что признание важности HR жизненно важно и действенно, когда роль HR «принадлежит» генеральному директору и каждому линейному руководителю, который должен достичь бизнес-целей. Генеральный директор и линейные менеджеры Apex-Pal несут огромную ответственность за успех F&B бизнеса и должны использовать HR в качестве партнера для достижения таких измеримых целей. Высшее руководство должно призвать HR играть роль

архитектора, способного проанализировать бизнес-стратегию и предоставить технико-экономический анализ с точки зрения человеческого капитала.

Менеджеры по персоналу в Apex-Pal должны нести ответственность за организацию аудиторских проверок компании. По мере роста Apex-Pal операционный риск будет играть все большую роль, поскольку операции иногда передаются на аутсорсинг или оптимизируются. Менеджеры не должны бояться привлекать HR к ответственности при принятии бизнес-решений. Без ответственности за процесс принятия решений и за результаты HR может быть отключен от передовой. Это потенциально может быть очень опасно, приводя к проблемам внутри организации.Точно так же Мэй, как главный специалист по персоналу в Apex-Pal, должен следить за тем, чтобы HR оставался актуальным для бизнеса и мог поддерживать различные функции группы для совместного достижения органического роста.

Компании, стремящиеся к росту, часто упускают из виду важность культуры. По словам Ульриха, роль HR как стратегического партнера заключается в том, чтобы определять методы изменения тех частей организационной архитектуры, которые в этом нуждаются. HR должен играть ведущую роль в анализе решений и внесении предложений об изменениях, чтобы обеспечить строгое соблюдение лучших практик компании.Тогда у HR должны быть четкие и краткие планы и реализация. Он должен расставлять приоритеты и постоянно оценивать и оценивать свою роль в бизнесе. В конечном итоге отдел кадров должен внести значительный вклад в работу генерального директора, линейных менеджеров и бизнеса.

Шаг 2: Обеспечение всесторонней эффективности и производительности

HR долгое время считался чемпионом по административным вопросам, отвечающим за оформление документов в бэк-офисе для реализации политики руководства. Команда HR Apex-Pal должна будет проявить профессионализм и признать важность административной работы

для компании.Им придется «избавиться от полиции, занимающейся разработкой правил, но при этом следить за тем, чтобы вся необходимая рутинная работа в компаниях выполнялась хорошо». Члены HR-команды становятся административными экспертами, снижая стоимость процессов и внедряя инновационные решения кадровых проблем. Команда должна будет практиковать эффективность и продуктивность в повседневных задачах, чтобы обеспечить ценность. По мере роста Apex-Pal отдел кадров может формировать независимые отделы кадров для различных дочерних компаний, чтобы продвигать конкретные инициативы в области управления персоналом для различных предприятий.Еще одна рекомендация для Apex-Pal — создать центры экспертизы для обучения специалистов по персоналу и налаживания контактов с другими специалистами по персоналу в сфере услуг. Затем такие группы могут действовать как внутренние консультанты для различных дочерних компаний в группе.

Шаг 3. Друг всех сотрудников

Сегодняшняя работа требует больших усилий, и начальство требует большего результата за меньшее время. По мере того, как компании уменьшают зависимость от долгосрочной лояльности персонала и возвращаются к оплате труда, основанной на результатах, сотрудники могут испытывать стресс от работы.Следовательно, работа HR — гарантировать, что они остаются защитником благополучия сотрудников. В течение года HR в Apex-Pal проделал хорошую работу с различными программами, чтобы укрепить добрую волю внутри компании. Он должен будет оставаться на связи с сотрудниками и стремиться к открытому и честному мнению о качестве рабочей среды. Ключ к успеху — побудить сотрудников разделять идеалы усердной работы на благо компании. Apex-Pal может рассматривать такие инициативы, как обучающие семинары, письменные отчеты, анонимные отзывы и опросы сотрудников, чтобы ориентировать и обучать менеджеров для повышения морального духа компании.

Поскольку HR находится ближе всего к наземному персоналу, он несет ответственность и имеет возможность сообщать о любом падении морального духа сотрудников. HR играет решающую роль в рекомендациях способов улучшения морального духа. HR должен в конечном итоге представлять сотрудников и быть их голосом в обсуждениях руководства; это позволит сотрудникам понимать изменения и хорошо реагировать на них.

Шаг 4. Динамичная команда, которая хорошо реагирует и адаптируется к изменениям

Наконец, по словам Ульриха, основное различие между победителями и проигравшими в бизнесе — это способность реагировать на изменения.Победители могут адаптироваться, учиться и действовать быстро, в то время как проигравшие будут тратить время на то, чтобы контролировать изменения и управлять ими. На сегодняшнем рабочем месте перемены неизбежны. Apex-Pal столкнулась с серьезными изменениями, такими как азиатский финансовый кризис, птичий грипп и атипичная пневмония. Команда HR хорошо оснащена, чтобы справиться с внешними изменениями, учитывая ее опыт. Тем не менее, это область внутренних изменений, которая представляет собой проблему для отдела кадров Apex-Pal. Он должен будет укрепить потенциал организации, чтобы соответствовать изменениям и извлекать из них выгоду, а также обеспечивать целенаправленность инициатив по изменениям.Область, в которой может работать Apex-Pal, — это предоставить работникам большую мобильность; быть перемещенным в другие торговые точки или страны, чтобы получить больше информации. Это позволит сотрудникам иметь более широкий кругозор при подходе к работе, а также обеспечит доброжелательность по отношению к компании. Обладая разнообразным опытом работы в разных компаниях и регионах, сотрудники смогут лучше реагировать на изменения и вносить значимый вклад в бизнес.

Благодаря тщательной реализации четырех описанных выше шагов, отдел кадров Apex-Pal сможет позиционировать себя как более крупный актив

как для высшего руководства, так и для бизнеса в целом.Расширение возможностей HR внутри организации жизненно важно, и его нельзя недооценивать. Кроме того, есть еще четыре шага, чтобы гарантировать, что полное изменение мышления у HR-профессионалов приведет к сосредоточению внимания на результатах, а не на деятельности или проектах. Вот эти четыре шага:

Информирование организации о важности кадровых вопросов.
Четко определенные результаты.
Инвестируйте в инновационные кадровые практики.
Повышение квалификации специалистов по персоналу.

Шаг 1. Связь с руководителями высшего звена

Руководители высшего звена должны верить в то, что типичные кадровые вопросы — такие «мягкие» вещи, как изменение культуры и интеллектуальный капитал, имеют решающее значение для успеха в бизнесе.Это можно сделать на собраниях отделов, чтобы подчеркнуть важность HR в компании. Специалисты по персоналу также могут участвовать в стратегических обсуждениях и важных решениях компании.

Шаг 2: Четко определенные результаты

Высшее руководство должно ежеквартально оценивать работу и требования HR. Это позволит эффективно внедрять изменения, а также создать среду для постоянного обсуждения и обратной связи. Это принесет пользу HR, так как тогда они смогут внедрять политики и процессы с благословения высшего руководства.

Шаг 3. Инвестируйте в инновационные методы

HR сталкивается с множеством новых технологий и процессов. Команда HR в Apex-Pal должна искать передовые технологии, которые помогут ее работе. Деловые конференции и научные журналы — хорошее место для начала, и отдел кадров должен проводить сессии по обмену информацией, чтобы закрепить представление о передовых методах работы. Инвестиции в HR-практики могут осуществляться в форме обучения, когда высшее руководство прикрепляется к университетам, таким как Национальный университет Сингапура (NUS) по управлению человеческими ресурсами и лидерству, а также курсы и семинары по организации.Эти инвестиции подчеркнут важность HR в компании и улучшат навыки и мыслительные процессы сотрудников.

Шаг 4: Оценка специалистов по персоналу

Наконец, что наиболее важно, высшее руководство должно будет постоянно повышать качество специалистов по персоналу. Это можно сделать путем активного поиска новых компетентных сотрудников, а также с помощью внутренних программ обучения. Поскольку Sakae Sushi стремится стать глобальным суши-брендом, ему придется постоянно идти в ногу с инновационными практиками своих конкурентов.Также было бы неплохо найти ключевых специалистов по персоналу в отраслях F&B, которые присоединятся к команде Apex-Pal. Эти участники поделятся своим опытом, который улучшит работу Apex-Pal. Наем специалистов по персоналу из разных отраслей может быть интересен, так как дает свежий взгляд на несвязанный бизнес, используя те же теории и практики в сфере управления персоналом.

Apex-Pal International проделала достойную похвалы работу по обеспечению того, чтобы кадровая политика занимала центральное место в стратегии компании.Руководство справедливо признало важность человеческих ресурсов и рабочей силы для компании F&B. Надежному внедрению кадровой политики способствовали тесные и открытые отношения между высшим руководством и менеджерами среднего звена. Органичная структура обеспечивает прозрачность и свободное движение идей и отзывов, что позволяет немедленно влиять на политику и рекомендации в области управления персоналом.

Убыток персонала остается актуальной проблемой. Являясь одним из крупнейших предприятий общественного питания в Сингапуре, Apex-Pal экономит на масштабе.Apex-Pal придется внимательно изучить свою политику найма, чтобы нанять сотрудников, способных независимо работать в разных командах в сложных географических регионах. В конечном итоге, если Apex-Pal хочет достичь своей цели стать глобальным брендом, необходима глобальная рабочая сила.

Стратегическое управление человеческими ресурсами может быть неправильно понятым элементом любого бизнеса. Задача высшего руководства и команды HR — преодолеть разрыв и избежать маргинализации HR. Для этого важность HR должна быть встроена в мыслительный процесс генерального директора и всех линейных руководителей.HR должен играть жизненно важную роль в обеспечении бесперебойной работы внутри компании. HR играет важную роль в реализации стратегии и отвечает за предоставление надежной обратной связи для улучшения процессов. Обеспечивая постоянную эффективность и продуктивность административных практик, HR должен быть другом для всех сотрудников, чтобы завоевать долгосрочное доверие и лояльность сотрудников. В конце концов, в эту новую эпоху интеллектуального предприятия Apex-Pal не может позволить себе потерять свои лучшие активы — своих сотрудников.

Кадровая политика | Статистикаамет

Кадровая политика Статистического управления Эстонии — это набор общих принципов, которых придерживается вся организация и которые поддерживают реализацию стратегии Статистического управления Эстонии.

Целью кадровой политики является развитие, признание и обращение с персоналом организации в соответствии с общими принципами. Хорошее управление персоналом помогает гарантировать, что организация достигает хороших результатов и является конкурентоспособной. Эффективная кадровая политика воспитывает чувство единства и сильную внутреннюю культуру.

Управление статистики Эстонии

Ежедневное управление Статистическим управлением Эстонии основывается на стратегии и ценностях организации. Руководители своими действиями подают пример другим сотрудникам. Они мотивируют и поощряют сотрудников для достижения общих целей. Сотрудники Статистического управления Эстонии могут участвовать в разработке нашей стратегии и планов развития, а также принимать участие в определении будущего курса Статистического управления Эстонии. Мы поощряем наших сотрудников выражать свое мнение и поощряем открытость внутри организации, чтобы каждый мог использовать свои специальные навыки и стать лучшим в своей области.

Департамент статистики Эстонии придерживается следующих принципов управления:

Развитие сотрудников и командной работы;
Будьте открытыми и честными и поощряйте двустороннее общение;
Поддержка самоуправления и индивидуального исполнения;
Будьте привержены консенсусу и сотрудничеству;
Станьте организацией, которая учится на опыте и знаниях каждого сотрудника.

Управление персоналом является ключевой обязанностью каждого менеджера и помогает обеспечить хорошее сотрудничество и хорошую производительность.

Планирование персонала

Целенаправленное и эффективное кадровое планирование является неотъемлемой частью кадровой политики и обеспечивает стабильность организации. Планирование основано на краткосрочных и долгосрочных потребностях организации.

Набор, отбор и ознакомление с персоналом

Мы набираем знающих, мотивированных и квалифицированных специалистов. Мы предлагаем долгосрочное сотрудничество и возможности личного развития в Статистическом управлении Эстонии и в Европейской статистической системе.

Подбором и отбором персонала занимаются специалисты по персоналу вместе с непосредственным руководителем данной должности.

Новых сотрудников направляет наставник, который помогает им лучше узнать организацию и команду и освоиться на новой должности. Для новых сотрудников проводится вводный инструктаж.

Признание, вознаграждение и мотивация

Признавая роль и ценность каждого сотрудника, мы вносим свой вклад в создание позитивной атмосферы в организации.Признание также является ключевым фактором повышения производительности. Чтобы показать, что мы ценим наших сотрудников, мы признаем их профессиональные достижения, учитываем их мнение, доверяем их опыту и справедливо относимся к ним. Чтобы мотивировать наших сотрудников, мы организуем мероприятия для сотрудников, поддерживаем занятия спортом, мы желаем добрых дел в связи с важными личными событиями и выбираем лучших исполнителей каждого года.

Конкурентоспособность заработной платы, выплачиваемой Статистическим управлением Эстонии, оценивается на основе обследования заработной платы.Заработная плата корректируется при наличии бюджетных средств. По возможности за хорошую работу сотрудникам выплачивается надбавка.

Чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью, мы предлагаем нашим сотрудникам возможность удаленной работы и гибкий график рабочего времени.

Развитие персонала

Мы ценим сотрудников, которые хотят учиться и совершенствоваться и применяют свои знания, навыки и опыт в своей работе. Каждый год в сотрудничестве с сотрудниками мы составляем план обучения организации, чтобы поддержать профессиональное развитие наших сотрудников.В качестве альтернативы традиционному обучению мы предлагаем нашим сотрудникам возможность слежки за работой и ротации. Сотрудники также могут стать внутренним коучем или наставником.

Мы проводим обзоры производительности, чтобы анализировать производительность труда и ставить новые цели для работы и профессионального развития. Цель обзоров производительности — дать сотрудникам обратную связь и признать прошлую работу.

Важной целью кадровой политики Статистического управления Эстонии является обеспечение замены в организации на различные должности.Основное внимание уделяется ключевым должностям — мы должны обеспечить, чтобы ключевые сотрудники делились своими ноу-хау с другими сотрудниками (или их заменой) и чтобы были сотрудники, которые могут заменить персонал на ключевых должностях.

Для Статистического управления Эстонии важно тесное сотрудничество с университетами и другими высшими учебными заведениями. Каждый год есть студенты, которые проходят стажировку по основным или вспомогательным функциям в Статистическом управлении Эстонии. Кроме того, каждый год мы присуждаем грант Альберта Пуллерица, чтобы мотивировать молодых людей, интересующихся статистикой, применять и развивать статистические методы, а также укреплять сотрудничество Статистического управления Эстонии с исследовательскими учреждениями.

6 шагов, используемых для формулирования кадровой политики

Шесть шагов, используемых для разработки кадровой политики: (i) Сбор информации (ii) Исследование окружающей среды (iii) Изучение альтернативных политик (iv) Получение одобрения предлагаемой политики (v) Принятие и запуск политики (vi) Оценка политики .

Политики формулируются управленческими решениями. Таким образом, каждая политика включает в себя различные этапы процесса принятия решений.

Политическое решение — это тот руководящий принцип, который используется снова и снова в течение значительного периода времени.Следовательно, при принятии политического решения или формулировании политики следует проявлять должную осторожность.

При формулировании кадровой политики первым шагом является четкое определение областей, в которых требуется политика. Политика необходима в различных областях управления персоналом, таких как набор, трудоустройство, обучение, фиксация заработной платы, трудоустройство, перевод и продвижение по службе, служебная аттестация, социальное обеспечение и т. Д. Для формулирования политики в этих областях может быть создан комитет. .

Для разработки кадровой политики комитет предпримет следующие шаги:

(i) Сбор информации :
Установление фактов обычно поручается специалистам, которые посредством собеседований и конференций собирают данные внутри и вне организации.Факты должны быть достоверными, разнообразными и качественно превосходными.
Когда стадия расследования закончится, политический комитет должен иметь веские основания для дальнейших действий в этом вопросе. Комитет также должен знать о следующих факторах:
(а) Трудовое законодательство:
Законы страны в целом и трудовое законодательство в частности регулируют некоторые аспекты кадровых вопросов. Политика должна соответствовать законам страны.
(б) Социальные ценности и обычаи:
Это принятые кодексы поведения любого сообщества, которые должна учитывать политика.
(c) Требования сотрудников:
Кадровая политика отражает намерения руководства компании. Эти намерения должны быть направлены на удовлетворение надежд и чаяний людей, работающих в организации.
(ii) Исследование окружающей среды:
Политический комитет должен тщательно проанализировать доступную информацию.Вся информация может быть разделена на внутреннюю среду и внешнюю среду, внутренняя среда имеет дело с физическими ресурсами, человеческими ресурсами, организационной структурой, отношениями с руководством работников, инвентаризацией трудовых ресурсов, ценностями и т. Д.
Внешняя среда относится к социальным, политическим, экономическим и технологическим условиям в стране. Мониторинг и прогнозирование изменений окружающей среды важны для разработки политики. Это поможет в определении альтернативной политики.
(iii) Изучение альтернативных полисов:
Политический комитет должен разработать альтернативные стратегии и изучить их с точки зрения их вклада в достижение целей организации. Окончательный выбор политики должен быть сделан при активном участии тех, кто использует результат, который он дает, и живет с ним. Те, кто внесли свой вклад на стадии предложения и установления фактов, будут привержены этому.
Сотрудникам должна быть предоставлена возможность для обратной связи, чтобы они конструктивно реагировали на политику.Это даст возможность оценить их мышление. Руководство может разумно ожидать, что те, кто не свидетельствовал против предложенной политики, будут ее соблюдать. Если группа сотрудников не убеждена, руководство должно подробно изучить их точку зрения.
(iv) Получение утверждения предлагаемой политики:
Комитет по формулированию политики должен отчитываться перед главой исполнительной власти о своем взвешенном мнении, объединяющем суждения и выводы членов.Ключевую роль в этом играет менеджер по персоналу. Он может быть главным представителем комитета; он должен принять соответствующие меры предосторожности, чтобы обеспечить правильное время и представление отчета, чтобы высшее руководство сочло его приемлемым.
(v) Политика принятия и запуска:
Полномочия, необходимые для принятия и запуска политики, определенно принадлежат высшему руководству. Только высшее руководство может решить, адекватно ли отражает политика цели организации.Многие руководители не решаются опубликовать принятую ими политику, опасаясь брать на себя обязательства. Публикация политики имеет важное значение, если только руководство не имеет в виду то, что претендует на то, чтобы означать. Такая ситуация вызовет не только замешательство, но и недоверие к взятым на себя руководством обязательствам.
(vi) Оценка политики:
Представители руководства, которые руководствуются политикой организации, и другие сотрудники, которых затрагивает данное политическое решение, могут приобрести опыт, необходимый для оценки его целесообразности и полезности.О серьезных затруднениях с новой или пересмотренной политикой следует сообщать высшему руководству вместе с конструктивными предложениями. Связь снизу вверх будет иметь место, если сотрудники узнают, что они могут привлекать внимание и добиваться действий от высшего руководства, участвуя таким образом.
6.250.1 Политики, требования, обязанности и стратегии
Планирование трудовых ресурсов обеспечивает процесс планирования и аналитические возможности для измерения и сравнения текущей рабочей силы (предложения) с будущей рабочей силой (спросом).Эта функция также обеспечивает понимание лучших политик и инициатив, необходимых для найма, развития и удержания высококвалифицированных, преданных своему делу и ориентированных на клиентов сотрудников. Планирование персонала также играет важную роль в разработке и изменении системы требований к персоналу, которая связана со стратегическим планированием и составлением бюджета, повторяющимися потребностями в найме и требованиями к обучению.
Кадровая политика возглавляет SHR в разработке и реализации всеобъемлющих стратегий и политик для программ управления персоналом, таких как классификация и компенсация, управление производительностью и признание, укомплектование персоналом, качество рабочей жизни и переход.Его миссия заключается в разработке политики, процедур и программ в масштабах всего агентства, которые позволяют Службе размещать и удерживать нужных людей на нужных должностях. Выполнение этой миссии включает в себя сосредоточение внимания на найме и удержании наиболее квалифицированных специалистов, предоставлении различных стимулов для максимального использования потенциала персонала, предоставлении инструментов для привлечения сотрудников и менеджеров к ответственности за индивидуальные и организационные показатели, а также управление эффективными стратегиями компенсации.
Управление карьерой и подбор персонала обеспечивает комплексный подход к привлечению и управлению развитием и продвижением сотрудников с целью создания рабочей силы с полным спектром компетенций, необходимых для высококачественной работы.Функция управления карьерой разрабатывает структуру для определения компетенций, необходимых для профессий IRS, создает инструменты для оценки этих компетенций и подготавливает инструменты для достижения планирования карьеры внутри и среди основных профессий Службы, компонентов персонала и организационных единиц. Отдел найма разрабатывает программы и инструкции по набору персонала, а также создает и внедряет стратегии по продвижению IRS в качестве предпочтительного работодателя.
Лидерство и организационная эффективность несет общую ответственность за программу развития лидерства Службы.Он проектирует, разрабатывает и предоставляет образовательные и обучающие продукты и услуги для повышения квалификации руководителей, менеджеров и руководителей IRS. Эта функция также предоставляет продукты и услуги, которые поддерживают результаты улучшения бизнеса, и руководит программой управления изменениями IRS. Центр управления конфликтами и внутренние организационные консультационные группы являются ключевыми поставщиками услуг.
Обучение и образование (L&E) обеспечивает общее руководство по обслуживанию и устанавливает образовательную политику и стандарты для бизнес-подразделений IRS и национальной штаб-квартиры.Это включает в себя планирование стратегий L&E в масштабах всей службы; выявление и предоставление продуктов, основанных на технологиях; обеспечение последовательности и руководства в разработке, распространении и проведении межфункционального обучения; проведение исследований и разработок в области L&E; связь с бизнес-подразделениями по специальным проектам; изменение существующей учебной программы L&E, а также управление контрактами и партнерствами L&E в сфере обслуживания.
Отношения с персоналом устанавливает политику трудовых отношений и отношений с сотрудниками и предоставляет экспертные знания, поддержку и руководство программами в отношении управления программами IRS по труду и отношениям с сотрудниками.Функция трудовых отношений подготавливает IRS к национальным переговорам и участвует в них, включая переговоры о сроках, среднесрочных переговорах и других переговорах на национальном уровне. Он также предоставляет корпоративную политику и технические рекомендации по всему спектру других вопросов и требований в области трудовых отношений. Функция взаимоотношений с сотрудниками обеспечивает политику и техническое руководство для программ отношений с сотрудниками, таких как дисциплина сотрудников и неблагоприятные действия, включая действия, основанные на результатах, систему рассмотрения жалоб агентств, соблюдение налоговых требований сотрудников, этику и стандарты поведения, организации сотрудников, внештатную работу, раздел 1203 Закона. Закон о реструктуризации и реформе IRS 1998 года и о несанкционированном доступе (UNAX).
Executive Services предоставляет аналитические, консультационные и вспомогательные услуги, связанные с кадровыми программами Senior Executive Service и Critical Pay Executive. Эта ответственность включает классификацию должностей и управление, организационное структурирование, укомплектование персоналом и набор, перемещение, перераспределение, планирование преемственности, управление производительностью, награды, компенсацию, льготы, отношения с сотрудниками, а также поддержку обработки персонала и расчета заработной платы.
Интеграция программ (PI) обеспечивает координацию, интеграцию и управление всеми аспектами межфункциональных программ и услуг внутри организации SHR. В объем этих обязанностей входит стратегическое планирование, разработка и исполнение бюджета, управление закупками, внутреннее кадровое планирование и администрирование, оценка системы заслуг и корпоративное общение. PI также координирует внешние программы и мероприятия, такие как HRPC, Улучшение обслуживания налогоплательщиков, Несанкционированный доступ, Совет по корпоративному лидерству и внешние аудиты, связанные с кадрами.
Кадровая политика — Thermador Groupe
Для привлечения новых сотрудников в дочерние компании требуется структурированное обучение и время. Мы считаем, что новому сотруднику требуется год, чтобы обрести минимальную независимость и эффективность. Это объясняет, почему невозможно внезапно скорректировать штат сотрудников в соответствии с рыночными изменениями. Нам нужно предвидеть и действовать с уверенностью.
На протяжении всей карьеры мы стараемся позволить каждому развивать свои таланты в соответствии с их собственными достоинствами и способностями.Мы культивируем такие добродетели, как примерный, прозрачность, уважение и справедливую долю прибыли от нашей работы.
Выбор близости с нашими сотрудниками
Наши менеджеры четко несут ответственность за качество трудовых отношений в наших компаниях, и мы продвигаем заботу, дружелюбие, простоту и безмятежность. С этой целью наша минималистичная организационная структура, ограниченная четырьмя иерархическими уровнями, способствует близости между менеджерами и всеми сотрудниками группы.
«Связь с руководством на протяжении всего периода была очень подвижной из-за плотной организационной структуры и естественной близости между руководителями и подчиненными.Кризис был хорошо управляем, вся команда была привержена удовлетворению потребностей клиентов и постоянно реагировала, чтобы не отставать от спроса ». *
* Отзыв Жака Шиле (руководителя цеха сборки моторизованных клапанов в Секториеле), сделанный после кризиса COVID-19 (см. Письмо акционерам № 100, доступное на нашем веб-сайте).
Очень короткие цепочки отчетности
Однако такой близости уже недостаточно для сбора всех идей, комментариев, предложений и источников недовольства от мужчин и женщин, работающих в каждом из наших дочерних предприятий.Именно поэтому в 2017 году мы решили разослать им анкету под названием «Опрос сотрудников о качестве жизни на работе». Они явно купились на эту новую форму выражения, учитывая, что процент откликов составил 94%!
Это исследование «барометр качества жизни на работе» коснется всех сотрудников в 2021 году, включая сотрудников недавно приобретенных дочерних компаний: Ets Edouard Rousseau, Distrilabo и Thermacome.
Мы думаем, что это помогает нам собрать за собой преданных делу, надежных, эффективных и в целом лояльных сотрудников.
Когда отъезд кажется неизбежным, мы стараемся быть максимально справедливыми.
Ориентация на образцовое поведение и прозрачность
Все это позволяет нам быть очень требовательными на всех уровнях компании и действительно требует, чтобы мы были таковыми на благо группы.
С приобретением 9 компаний и одного бизнеса с 2015 года мы теперь сталкиваемся с проблемой открытости для других корпоративных культур при постепенном распространении наших ключевых ценностей. Эти ценности должны сохраняться с течением времени и представлять собой краеугольный камень нашей группы.
Руководство по политике и процедурам типовой практики найма — Муниципальная ответственность
(Эти экспонаты обновлены на 2021/2022 по состоянию на 30 июня 2020 г.)
Каждое местное подразделение-член может адаптировать эти модели для своей конкретной организации. Если в модели используется термин «тип местной единицы», вставьте поселок, район, деревню, администрацию и т. Д., Если это необходимо.
Для большинства местных единиц «титул генерального директора» — это постоянный менеджер, администратор или исполнительный директор, а не выборное должностное лицо, за исключением нескольких муниципалитетов, таких как Закон о сильном мэре Фолкнера или формы уполномоченного.Даже во многих из этих городов есть штатный профессиональный генеральный директор с титулом менеджера или администратора. В небольших местных единицах генеральный директор может быть клерком.
Администратор по персоналу помогает генеральному директору во внедрении кадровой практики. Обычно это директор по персоналу, клерк, финансовый директор или помощник генерального директора. Вставьте соответствующий заголовок в модель. Во многих относительно небольших местных единицах, особенно в небольших органах власти, генеральный директор также выполняет функции управления персоналом.В этих случаях измените или удалите ссылки на администратора по персоналу.
Консультации по кадровым вопросам обычно предоставляет адвокат по трудоустройству или советник по трудоустройству. Однако местное подразделение может назначить своего главного юрисконсульта, если имеет опыт работы в вопросах занятости. Если в модели используется термин «Должность поверенного / консультанта по трудоустройству», вставьте соответствующий заголовок.
Эти примеры политик и процедур не претендуют на всеобъемлющий характер и считаются соответствующими действующему законодательству и практике на момент публикации.Однако муниципалитетам и властям рекомендуется обращаться за юридической консультацией к квалифицированному адвокату по трудоустройству, прежде чем принимать какие-либо политики и процедуры в сфере занятости.

8.2. Построение и развитие политики в области управления персоналом. HR-инжиниринг

Кадровая политика и стратегия управления персоналом

2.3 Стратегия управления персоналом OАO «МТС». Мотивация персонала

Похожие главы из других работ:

1.2 Стратегия управления персоналом

1.2 Стратегия управления персоналом сферы услуг

2.3 Стратегия управления персоналом OАO «МТС»

1.1 Стратегия управления персоналом предприятия

1.2 Стратегия управления персоналом организации

1.3 Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

1.2 Стратегия управления персоналом

1.2 Стратегия управления персоналом

1.2 Стратегия управления персоналом предприятия

2. Стратегия управления персоналом

2.5 Функциональная стратегия управления персоналом

1.3 Стратегия управления персоналом

1.3 Стратегия управления персоналом организации

1.4 Стратегия управления персоналом организации

1.1 Стратегия управления персоналом предприятия

«Россети ФСК ЕЭС» | Кадровая политика

Человеческий капитал

Кадровая политика

Referatnik.com

Кадровая политика и стратегия

Автор

Abstract

Рекомендуемое цитирование

Скачать полный текст от издателя

Исправления

Кадровые политики, практики и стратегии

Программа трудовой жизни

Рабочее место — Программа укрепления здоровья

Квалификация рабочей силы (WSQ) — продукты питания и напитки

Программа для зрелых сотрудников

Программа управления безопасностью

Программа помощи сотрудникам (EAP)

Рекреационные программы

Общественные проекты

Лунные новогодние мероприятия Радина Маса

Волонтерство в MINDS

Рекомендации

Биометрический проект посещаемости

Рекомендации

Рекомендации

Управленческие роли в карьере

Текущие тенденции в Сингапуре

Дополнительные рекомендации

Повышение экономической эффективности:

Повышение эффективности работы сотрудников:

Повышение удовлетворенности клиентов (в совместном исследовании Apex-Pal-NTU)

Шаг 1. Признание HR в качестве стратегического партнера

Шаг 2: Обеспечение всесторонней эффективности и производительности

Шаг 3. Друг всех сотрудников

Шаг 4. Динамичная команда, которая хорошо реагирует и адаптируется к изменениям

Шаг 1. Связь с руководителями высшего звена

Шаг 2: Четко определенные результаты

Шаг 3. Инвестируйте в инновационные методы

Шаг 4: Оценка специалистов по персоналу

Кадровая политика | Статистикаамет

Управление статистики Эстонии

Планирование персонала

Набор, отбор и ознакомление с персоналом

Признание, вознаграждение и мотивация

Развитие персонала

6 шагов, используемых для формулирования кадровой политики

6.250.1 Политики, требования, обязанности и стратегии

Кадровая политика — Thermador Groupe

Руководство по политике и процедурам типовой практики найма — Муниципальная ответственность

Добавить комментарий Отменить ответ