Понятие стратегическое планирование: Стратегическое планирование, его значение и этапы

Понятие стратегического планирования — Энциклопедия по экономике

Понятие стратегическое планирование по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планированием, стратегией развития предприятия. К нему относят разработку общефирменной стратегии установление основных целей предприятия управле-  [c.551]
Ознакомление с основными понятиями стратегического планирования и управления на уровне предприятий.  [c.186]

Основные понятия стратегического планирования  [c.31]

Построение стратегии поведения основано на стратегическом планировании, поэтому рассмотрим сначала понятие «стратегическое планирование». Фактически стратегия поведения — есть база, на которой строится весь процесс стратегического планирования на предприятии. Так как «стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических страте-  [c.

26]

В книге обоснована современная трактовка содержания понятия стратегическое планирование это процесс формирования видения, миссии и целей компании, выбора стратегий, определяющих необходимые ресурсы эффективной работы в будущем.  [c.362]

Понятие стратегического планирования  [c.288]

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.  [c.288]

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [81]. Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно.

Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие стратегического планирования .  [c.290]

В большинстве исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий стратегическое планирование и бизнес-планирование .  [c.301]

Укажите, в чем отличие понятий стратегическое планирование и стратегический менеджмент .  [c.324]

Какие из приведенных определений соответствуют понятию стратегическое планирование  [c.325]

Понятие и экономическое содержание стратегического планирования  [c.39]

Понятие товарной (ассортиментной) политики фирмы, ее варианты. Ассортиментная политика как инструмент конкурентной борьбы. Продвижение ассортимента. Ассортиментная политика как маркетинговый инструмент. Влияние ассортимента на стратегическое планирование.  [c.

131]

В основу учебника положен многолетний опыт автора по преподаванию маркетинга студентам экономических учебных заведений, а также слушателям системы повышения квалификации. В книге рассматриваются основные понятия маркетинга и его использование на разных уровнях управления, роль маркетинга в стратегическом планировании. Подробно излагается последовательность функций управления предплановый анализ, разработка плана, его реализация и контроль выполнения.  [c.431]

Как применяется в стратегическом планировании понятие производственный рычаг  [c.173]

В учебнике рассматриваются основные понятия маркетинга и его использование на разных уровнях управления, роль маркетинга в стратегическом планировании. Подробно излагаются вопросы маркетинговых исследований, изучения и анализа рыночной ситуации, предпланового маркетингового анализа. При рассмотрении проектирования элементов комплекса маркетинга акцент сделан на формирование продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик. Заканчивается книга изучением вопросов планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности.  [c.2]

Анализ зарубежной практики, а также собственный преподавательский опыт способствовали выработке особой логики преподавания курса Маркетинг , положенной в основу данного учебника. После ознакомления с основными понятиями маркетинга и его использованием на разных уровнях управления, целесообразно рассмотреть роль маркетинга в стратегическом планировании, поскольку эти два понятия неотделимы друг от друга и имеют общие инструменты исследования и анализа.  [c.3]

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом данный термин был введен, чтобы отличить его от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия стратегическое управление .  [c.32]

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием  [c.67]

В этой связи прокомментируем понятие стратегический маркетинг , которое нашло достаточно широкое хождение в литературе по маркетингу, ему посвящаются специальные учебные курсы. Обычно в понятие стратегический маркетинг включаются прежде всего такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование.

При этом имеется ввиду, что формирование политики в области комплекса маркетинга имеет тактический (оперативный) характер. Представляется, что это не так. По всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. Так, в маркетинговых исследованиях можно выделить такие тактические задачи, как постоянный мониторинг текущей рыночной ситуации. В то же время можно выделить стратегические задачи в области разработки продуктовой политики (скажем, разработку и производство новых продуктов), ценовой политики (стратегические цели и задачи) и т. д. Поэтому вместо использования понятия стратегический маркетинг логичнее отдельные цели и задачи маркетинговой деятельности вписать в процесс планирования маркетинга, на определенных этапах которого появляются как стратегические, так и тактические (оперативные) цели, задачи и направления деятельности (см. раздел Планирование маркетинга ).  [c.67]

Успешный выход GE из компьютерного бизнеса в мае 1970 г.

также сыграл центральную роль в узаконивании таких выходов из бизнеса. Один из менеджеров комментировал В то время, как продажа компьютерного бизнеса GE фактически предшествовала введению стратегического планирования, каким-то образом люди стали связывать эти два понятия. С этого момента стало модным сокращать бизнес. И последующее продвижение Джонса дало даже больше уверенности тем менеджерам, которые были согласны с тем, что из некоторых видов бизнеса пора выходить .  [c.78]

Учебное пособие содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях. Рассмотрены основные понятия, принципы, современные концепции стратегического менеджмента, портфельные модели стратегического планирования. Основное внимание в пособии обращено на методологию принятия стратегических решений высшим управленческим персоналом.  [c.2]

Рассматриваемая проблема в учебной литературе характеризуется такими понятиями, как перспективное планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегическое управление, стратегический менеджмент, текущее планирование, тактический маркетинг, операционный маркетинг, оперативное планирование, оперативное управление и др.  [c.19]

Термин «Стратегическая сегментация рынка» в настоящее время не применяется. При использовании терминов «стратегический менеджмент», «стратегический маркетинг», «стратегическое планирование», «стратегическое ценообразование», «стратегическая информация» и т. д. имеется в виду, что прогнозируется изменение параметров проекта (системы, предмета, проблемы) к моменту начала его реализации, т. е. не ранее чем через 2—3 года (в Японии стратегические планы фирмы разрабатывают, как правило, на 3 года в условиях сокращения жизненного цикла товаров этот срок будет уменьшаться). Предлагается следующее определение этого понятия стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся функции или потребности, которые нужно удовлетворить группы потребителей по целевым сегментам объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам технологии удовлетворения потребностей.  [c.

191]

В настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия стратегия предприятия . Под стратегией чаще всего понимается, совокупность целей деятельности предприятия и средств их достижения. Методологическая база стратегического планирования основана на двух подходах системном и ситуационном.  [c.296]

Стратегическое планирование и планирование маркетинга — единый процесс. Следует, однако, подчеркнуть приоритет первого, которое будучи понятием более широким, помимо прочих проблем, включает и определение главных маркетинговых целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений в рамках предпри-ятщ. Маркетинг — лишь одна (хотя и координирующая, жизненно важная) из функций предприятия. Достижение марке-  [c.332]

Фирмы в условиях рыночной экономики осуществляют стратегическое (перспективное, долгосрочное), среднесрочное и текущее планирование. Среднесрочное и текущее планирование позволяет решать фирме тактические коммерческие задачи, поэтому эти виды планирования нередко объединяют в единое понятие — тактического планирования.  [c.205]

Водитель пользуется понятием периода планирования, пусть и неосознанно. Красная линия — тормозной путь до полной экстренной остановки. Желтая линия — тормозной путь до нормальной остановки. Зеленая линия — расстояние, позволяющее водителю адекватно реагировать на дорожную ситуацию. Верхней границей подобного тактического планирования является предел видимости водителя. Однако дорожные карты позволяют перейти к стратегическому планированию, период которого почти безграничен.  [c.113]

Они предлагают вместо использования понятий стратегический и операционный маркетинг отдельные цели и задачи маркетинговой деятельности вписать в процесс планирования маркетинга. Тогда на определенных этапах планирования маркетинга будут решаться как стратегические, так и тактические цели, задачи.  [c.37]

По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия [9]. В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как план — более широкое понятие, чем понятие стратегия , поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.  [c.289]

Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование — это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.  [c.298]

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование — нетождественные понятия.  [c.328]

Можно заметить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот процесс стратегического планирования, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как его процедура. Поскольку и инновации и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, то инновационные и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.  [c.328]

Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей. Использование новых возможностей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование. Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации . Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования, систем экспертных оценок, аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое понимание стратегии в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минсберга. Понятие и методы стратегического контроллинга. Функции стратегического контроллинга. Антикризисное управление фирмой.  [c.392]

Термин «стратегическое планирование» в приложении к экономике стал применяться сравнительно недавно. Считается, что впервые он появился в 1960-е годы как одна из ключевых характеристик деятельности ряда транснациональных корпораций со штаб-квартирами в США. Мы не будем останавливаться на теоретических аспектах стратегического планирования, поскольку это не является темой данной книги кроме того, они хорошо описаны в специальной литературе, доступной широкому кругу читателей (см. , например, [Акофф]). Тем не менее отметим, что известны различные концепции и трактовки в отношении этого понятия в зависимости от широты целевых установок, в частности, речь может идти о сугубо экономической природе стратегического планирования либо во внимание принимаются и социально-политические аспекты деятельности компании.  [c.138]

Термин стратегическое планирование пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин долгосрочное перспективное планирование . Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования заключался в разработке плановых заданий от достигнутого , часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностейи ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, — это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.  [c.33]

В управленческой литературе специалисты в области менеджмента1 различают два аспекта эффективности управленческих решений (рис. 12.41). Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) — экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразований ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. Правомерно поэтому целевую эффективность назвать стратегической, а затратную — тактической. Исследование названного понятия в связке с тактической эффективностью означает группировку соответствующих показателей по признаку, адекватному природе управленческих решений. Это дает возможность более четко определить области их применения.  [c.569]

Основные понятия планирование инновационной деятельности, стратегическое планирование, принятие стратегических решений, инновационные стратегии, активные инновационные стратегии, пассивные инновационные стратегии, диверсификация, субстратегии диверсификации, синергизм, методы диверсификации, матрица оптимизации диверсификаиионных стратегий, конкурентные инновационные стратегии, бизнес-планирование.  [c.74]

Стратегическое планирование — презентация онлайн

1. ТЕМА: Стратегическое планирование

1. Сущность стратегического планирования
2. Процесс стратегического планирования
3.Понятие и структура стратегического
плана

2. 1. Сущность стратегического планирования

СТРАТЕГИЯ представляет собой
детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.
Планирование
— формирование образа будущего
в сознании субъекта,
целью которого является
достижение намеченных целей и
поставленных задач
Планирование
позволяет поддерживать
пропорциональность производства,
слаженную работу всех участников
проекта, рационально использовать
имеющиеся ресурсы, обеспечивая
бесперебойное и своевременное
выполнение проекта
Планирование
краткосрочное
среднесрочное
долгосрочное
Планирование
Оперативное
Тактическое
Стратегическое
Стратегическое
планирование –
процесс разработки стратегии и
основных методов ее осуществления,
смыслом которого является процесс
моделирования будущего с учетом
определенных целей и
сформулированной концепции
долговременного развития
Сущность стратегического планирования
заключается в четком усвоении целей
организации и дальнейшей разработке форм и
методов по их реализации
Стратегическое планирование
предусматривает получение четкого ответа на
три основных вопроса, характеризующих
функцию планирования:
На каком уровне в бизнесе мы находимся в
настоящее время?
что нужно сделать для более успешной
деятельности?
Как осуществить поставленную цель?
Стратегическое планирование — вид
плановой работы, состоящей в
разработке стратегических планов,
предусматривающей выдвижение таких
целей и стратегий развития фирмы,
реализация которых обеспечит ее
эффективное функционирование в
долгосрочной перспективе, быструю
адаптацию к изменяющимся условиям
внешней среды
Стратегическое планирование это концентрированный опыт всего
человечества,
его умения предвидеть будущее,
противостоять возникающим
проблемам во внешнем окружении,
использовать благоприятные
возможности

12.

Пять «П» стратегии Минцберга Пять «П» стратегии Минцберга — один из инструментов
системы стратегического управления организацией,
применяется для выработки стратегии организации и
решения задач стратегического менеджмента.
Пять «П» стратегии Минцберга — это обобщенная
концепция стратегии, в которой собраны разные
представления о том, как понимать содержание и
природу процесса разработки стратегических решений.
Г. Минцберг подчеркивает, что признание
многогранности характера стратегии позволяет
построить более общую и последовательную
взаимосвязанную картину стратегического процесса.
1. Стратегия представляет собой создание — посредством
разнообразных действий — уникальной и ценной позиции –
пример: Газпром : контроль всей системы как конкурентное
преимущество
2.Стратегия — это принцип поведения или следование некой
модели (с учетом поведения в прошлом) — пример: Apple:
принцип уникальности
3. Стратегия — это перспектива, т.е. основной способ действия
организации («теория бизнеса» данной организации)
4.Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное
прогнозирование)
5.Стратегия — это ловкий прием, особый маневр
предпринимаемый с целью перехитрить соперника или
конкурента.
Основные элементы выбора при стратегическом
планировании:
миссия,
цели,
стратегия,
ценности,
долгосрочные стратегические цели.
Модель процесса стратегического планирования
охватывает первые три этапа процесса стратегического
управления
анализ и оценку среды;
формирование миссии и целей фирмы;
анализ и выбор стратегии.

16. 2.Процесс стратегического планирования

оценка — менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя
ее сильные и слабые стороны;
выбор — опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают
стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую
стратегию;
исполнение — после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие
планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются
людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;
анализ — приведенный в действие план должен периодически подвергаться
анализу с тем, чтобы можно было вносить в него необходимые коррективы
Этапы стратегического планирования
— Миссия предприятия
— Цели предприятия
— Анализ и оценка окружающей среды
— Анализ сильных и слабых сторон
— Анализ стратегических альтернатив
— Выбор стратегии
— Реализация стратегии
— Оценка стратегии

19.

Миссия организации Миссия определяет то, для чего создана и
существует организация.
Миссия понимается как утверждение,
раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие
данной организации от ей подобных.
Миссия организации ориентирует в едином
направлении интересы и ожидания тех людей,
которые воспринимают организацию изнутри, и
тех, кто воспринимает организацию извне.

20. Цели предприятия

Цели- это конкретное состояние
отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее
желательным и на достижение которых
направлена ее деятельность.

21. Анализ и оценка окружающей среды

представляет собой процесс,
посредством которого разработчики
стратегического плана контролируют
внешние по отношению к организации
факторы, чтобы определить возможности
и угрозы для фирмы.

22. Анализ сильных и слабых сторон организации

Представляет собой определение того, обладает
ли организация внутренними силами, чтобы
воспользоваться внешними возможностями, а
также выявление внутренних слабых сторон,
которые могут усложнить проблемы, связанные с
внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется
диагноз внутренних проблем, называется
управленческим обследованием.
Требования предъявляемые к
стратегическому планированию:
соответствие плана миссии организации;
увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю
управления организацией;
совместимость планов структурных подразделений организации;
объективная оценка складывающейся ситуации;
развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления,
описание ожидаемых последствий;
наличие большого фактического материала.
Элементы
стратегического планирования
Анализ внутренней среды:
· выявление
конкурентных
преимуществ
·выявление слабых сторон
Методы
SWOT – анализ
Сравнение с эталоном
Метод выработки
видения
Постановка целей
Проблемный анализ
Разработка системы
показателей оценки
достижения целей
Система
сбалансированных
показателей
Разработка стратегических
инициатив
Анализ разрыва между
потребностями и
возможностями

26.

3.Понятие и структура стратегического плана Результатом функционирования системы
стратегического планирования является совокупность
взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые
стратегические решения и распределение ресурсов.
Стратегический план служит ориентиром, базой для
элементов системы планов организации. Одновременно
он является и ограничением при принятии решений
относительно основных направлений деятельности
фирмы, выбора рынков и поведения на них.
Стратегический план представляет
собой набор конкретных действий и
решений, предпринимаемых
руководством организации и ведущих к
реализации стратегий, предназначенных
для достижения целей организации

28. Для реализации стратегии нужны усилия всего коллектива

Усилия нужно стимулировать поощрением
Поощрение строится на системе оценки
результатов работы
Система оценки должна :
— включать опережающие показатели
— быть понятной
Опережающие показатели :
— работа с клиентами
— внутренний процесс
-обучение и рост кадров

Глава 1.

Понятие стратегического планирования

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

1.2 Сущность и функция стратегического планирования

1.3 Структура стратегического планирования

1.4 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Глава 2. Стратегия организации

2.1 Сущность и виды стратегии

2.2 План-портфель

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическая часть.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Найдены ответы на вопрос, как следует формулировать стратегию. Представлено содержание, структура и особенности стратегического управления, а так же типы развития стратегий бизнеса. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе уделено внимание вопросу стратегии организации: сущности и видам стратегии.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

О сайте «Стратегическое планирование и стратегическое управление»

Сайт предоставляет информацию о стратегическом планировании и стратегическом управлении, экономики и финансам, маркетингу и рекламе на предприятии. Все это он предоставляет в виде новостей, статей, таблиц и прочей информации, которая размещена в соответствующих категориях и разделах сайтах.

К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме этого, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А. И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «. .инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л. П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л. Е. Басовского, стратегическое планирование «. .представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». Эта формулировка ставит знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, т. к. план более широкое понятие, чем стратегия, поскольку включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты А. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «…набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В. П. Грузинов дает следующее понятие стратегического планирования: «Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно- политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния». При этом «.. стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествлен с его результатом.

Ученые Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. дают следующее определение стратегическому планированию: «. это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э. А. Уткин под стратегическим планированием понимает «… особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение, с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления, наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода. Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды.

Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим — только разработку этих полнокомплектных планов, или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

 

О соотношении понятий пространственное, стратегическое и территориальное планирование в Российской Федерации в контексте развития региона Калининградского / Вислинского залива

О соотношении понятий пространственное, стратегическое и территориальное планирование в Российской Федерации в контексте развития региона Калининградского / Вислинского залива

Страницы / Pages

37-44

Аннотация

Регион Калининградского / Вислинского залива — это трансграничная (в ее состав входят приграничные территории Российской Федерации и Республики Польша) приморская (сочетает в своем составе как водный объект, так и территорию суши) территориальная система, требующая выработки особого подхода к вопросам пространственного, стратегического и территориального планирования. Рассматриваются вопросы соотношения понятий пространственного, территориального и стратегического планирования в современной практике управления регионами в России применительно к региону Калининградского / Вислинского залива. Представлены результаты о возможностях создания механизмов координации и совместной работы российских и польских партнеров по разработке общих или взаимосвязанных программ пространственного планирования региона. Исследования проводились обеими сторонами при реализации международного проекта «Возможности и преимущества совместного использования Вислинского залива», осуществленного в рамках программы приграничного сотрудничества «Литва — Польша — Россия» на 2007—2013 гг., финансируемой Европейским союзом при софинансировании Российской Федерации.

Abstract

Kaliningrad / Vistula Lagoon is a trans-border (it includes border territory of the Russian Federation and the Republic of Poland), maritime (combines a water body, and a land area) territorial system, which requires a special attitude to coordination between between the concepts of spatial, territorial and strategic planning. The article studies the issues of spatial, territorial and strategic planning in the modern management practice in Russia and in the region of Kaliningrad / Vistula Lagoon in particular. The research focuses on the opportunities of creating mechanisms for coordination and joint work of Russian and Polish partners to provide for common or related programs of spatial planning in the region. The research was carried out by Russian and Polish partners in the framework of the international project «Opportunities and Benefits sharing the Vistula Lagoon», implemented within the «Lithuania — Poland — Russia» cross-border cooperation programs in the years 2007—2013, financed by the European Unio n and co-financed by the Russian Federation.

Список литературы

1. Гладкий Ю. Н., Чистобаев А. И. Регионоведение. М., 2002. 
2. Градостроительный кодекс Российской Федерации. Доступ из справ.- правовой системы «КонсультантПлюс».
3. Европейская хартия регионального / пространственного планирования. URL: http://docs.cntd.ru/document/902018818 (дата обращения: 20.01.2016).
4. О градостроительной деятельности на территории Калининградской области : закон Калининградской области от 29.01.2009 г. URL: https://gov39.ru/vlast/agency/aggradostroenie/zip/ zakon_grad/zakon-ko-321.pdf (дата обращения: 20.01.2016).
5. О Стратегии социально-экономического развития Калининградской области на долгосрочную перспективу : постановление Правительства Калининградской области от 02.08.2012 г. № 583. URL: https://gov39.ru/ekonomy/ (дата обращения: 20.01.2016).
6. Об утверждении схемы территориального планирования Калининградской области : постановление Правительства Калининградской области от 02.12.2011 г. № 907. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
7. Пространственное планирование как инструмент координации развития портов и гаваней Калининградского / Вислинского залива / под ред. Г. М. Федорова [и др.]. Калининград, 2015.
8. Регион Калининградского / Вислинского залива: современное состояние и сценарии развития / под ред. В. Кушевски [и др.]. Калининград, 2014.
9. Соглашение между Правительством Российской Федерации и Правительством Эстонской Республики о сотрудничестве в области охраны и рационального использования трансграничных вод от 20.08.1997 г. URL: http://www.mnr.gov.ru/activities/list.php?part=146 (дата обращения: 20.01.2016).
10. Территориально-пространственное планирование. URL: http://www.unece.org/fileadmin/ DAM/hlm/documents/Publications/spatial_planning. r.pdf (дата обращения: 20.01.2016).
11. Об упразднении Министерства регионального развития Российской Федерации : указ Президента РФ от 08.09.2014 г. № 612. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
12. Об основах стратегического планирования в Российской Федерации : указ Президента РФ от 12.05.2009 г. № 536. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
13. О стратегическом планировании в Российской Федерации : федер. закон Российской Федерации от 28.06.2014 г. № 172-ФЗ. URL: http://www.rg.ru/2014/07/03/strategia-dok.html (дата обращения: 20.01.2016).
14. Федоров Г. М. Приграничное положение как фактор стратегического и территориального планирования в российских регионах на Балтике // Балтийский регион. 2014. № 3 (21). С. 71—82.

случаев и злоупотреблений стратегическим планированием

Стало модным нападать на формальное стратегическое планирование как на источник конкурентных недугов корпоративной Америки. Недавние бестселлеры менеджмента и деловая пресса громко критикуют компании за то, что они придерживаются чрезмерно рациональных систем планирования, которые требуют много времени для завершения, оторваны от реальности и, что хуже всего, способствуют опасной краткосрочной финансовой ориентации наверху. менеджеры.

Тем не менее, несмотря на всю эту критику, этот комментатор отмечает, что большинство руководителей компаний и менеджеров бизнес-единиц продолжают практиковать — и ценить — стратегическое планирование. По словам опрошенных и опрошенных руководителей, проблема не в самой концепции. Скорее, системы планирования часто выходят из строя из-за неправильной подготовки и реализации. По словам автора, хорошо управляемые компании могут преодолеть эти проблемы, вовлекая линейных руководителей в процесс планирования, правильно определяя бизнес-единицы, подробно описывая шаги действий и интегрируя стратегический план с другими организационными средствами контроля.

Некоторые сегодняшние авторы по менеджменту утверждают, что стратегическое планирование идет на убыль — или, по крайней мере, находится в обороне.Неужели исчезнет еще одна причуда менеджмента? Видим ли мы еще один пример, демонстрирующий безумие попытки управлять «слишком рациональным» способом? Рассмотрим все те компании, которые потратили так много денег на стратегическое планирование, но все еще имеют проблемы. И посмотрите на все те впечатляющие планы, которые рушатся в процессе реализации.

Хотя кажется, что стратегическое планирование в некоторых компаниях выходит из строя из-за неправильной диагностики его дефектов, я бы сказал, основываясь на своих исследованиях и опыте, что сообщения о его прекращении преувеличены и преждевременны.

Стратегическое планирование в том виде, в каком оно описывается во многих учебниках, может быть недолго, но не по причинам, которые приводит большинство критиков. Если формальное стратегическое планирование исчезнет через несколько лет, то это произойдет потому, что где бы оно ни проводилось, оно либо улучшается, либо ухудшается, в зависимости от того, насколько хорошо оно выполнено: если вы делаете это плохо, то либо вы бросаете учебу, либо болтаете с ним. механика; если вы сделаете это хорошо, вы перейдете от стратегического планирования к стратегическому управлению.

Стратегическое планирование обычно рассматривается после принятия как отдельная дисциплина или функция управления.Он включает в себя выделение ресурсов на запрограммированные действия, рассчитанные на достижение набора бизнес-целей в динамичной конкурентной среде. Стратегическое управление, с другой стороны, рассматривает стратегическое мышление как всеобъемлющий аспект ведения бизнеса и рассматривает стратегическое планирование как инструмент, вокруг которого могут быть интегрированы все другие системы контроля — бюджетирование, информация, компенсация, организация. Эта взаимозависимость обычно выявляется, когда у бизнеса возникают проблемы с реализацией результатов автономного процесса стратегического планирования.

Эти различия и определения явились результатом годичного исследовательского проекта, в ходе которого основное внимание уделялось тому, где что-то чаще всего идет не так в «хороших» системах стратегического планирования, и что было извлечено о том, как укрепить эти слабые места. В рамках этого исследования я и мои коллеги связались с широким кругом руководителей бизнес-единиц, директоров по корпоративному планированию и главных исполнительных директоров, занимающихся стратегическим планированием в американских многопрофильных корпорациях. Мы использовали анкету, чтобы определить, где что-то пошло не так, и провели 14 семинаров для руководителей, чтобы найти средства правовой защиты (см. Приложение I и Приложение II).На сегодняшний день на анкету набралось 300 респондентов и 216 участников полуторадневных семинаров.

Приложение I Темы и ответы в оценке систем стратегического планирования в многопрофильных компаниях США

Участок II Исполнительного семинара

На данный момент мы можем сообщить следующие результаты:

• Во-первых, большинство компаний в нашей выборке по-прежнему твердо привержены стратегическому планированию, даже несмотря на то, что 87% сообщают о чувстве разочарования и недовольства своими системами.

• Во-вторых, 59% объясняют свое недовольство в основном трудностями, возникшими при реализации планов.

• В-третьих, когда руководители нескольких предприятий сравнивают свой опыт, 67% связывают свои проблемы внедрения с дизайном своих систем и способами управления ими.

В то время как неудачи в реализации для одних были причиной разочарования и отказа, такой опыт помог другим научиться лучше управлять своими системами планирования.Рассмотрим «Gamma Corporation», поставщика высококлассной женской одежды, ювелирных изделий, багажа и косметики, чья кривая роста выровнялась. Чтобы выздороветь, она приобрела связанный, но только зарождающийся бизнес по оказанию услуг с одеждой и косметическими принадлежностями. Сервисный бизнес стал новым центром прибыли Gamma, в то время как его придатки были ассимилированы в родственные центры прибыли материнской компании. Корпоративное требование, чтобы новый сервисный бизнес соответствовал показателям прибыльности и контроля над затратами существующего бизнеса, сделал быстрый рост продаж императивом.

Яркий, высококлассный маркетолог, которому была предоставлена ​​предпринимательская возможность сделать что-то из обслуживающего подразделения, попытался добиться этого с помощью выкройки одежды и подарков косметики. Когда сестринские центры прибыли заблокировали этот шаг, он не достиг своих целей и ушел. Стратегия Gamma по обновлению низкорастущей компании за счет энергичного приобретения новых синергетических услуг стала первым шагом компании к стратегическому планированию. В головном офисе компании пришли к выводу, что план «развалился из-за плохой реализации».”

После тщательного аудита этой неудачной реализации руководители Gamma пришли к выводу, что их стратегия была глубоко ошибочной задолго до реализации: компания провела только финансовую оценку кандидата на приобретение. Новое подразделение розничных услуг было плохо спроектированным стратегическим центром. Он был размещен в одной организации со зрелыми предприятиями оптовой торговли. Его лучшие стратегические варианты были упущены из-за несоответствующей финансовой стратегии. Не существовало портфельной стратегии для согласования нового подразделения с другими.Новому руководителю подразделения не разрешалось вести себя по-предпринимательски. У компании не было подробного плана действий по объединению новой и старой бизнес-стратегий.

Корпорация «Гамма» и многие другие компании придерживаются своих стратегических планов, несмотря на свои разочарования. Их настойчивость коренится в потребностях, которые в первую очередь побудили их принять стратегическое планирование. Они пришли к выводу, что одного лишь финансового контроля недостаточно. Каким бы важным ни был финансовый результат, обратная связь по балансу слишком неоднородна, лишена коннотативной информации и часто бывает слишком поздно.Финансовые планы должны дополняться и дополняться стратегическими планами, если менеджеры хотят делать более своевременные и точные промежуточные корректировки в ответ на внешние изменения. Конкурентный штраф за неспособность адаптироваться по ходу дела слишком велик для большинства компаний, чтобы обойтись без стратегического планирования.

Еще одна причина того, что компании упорствуют в планировании, несмотря на разочарование, очевидна в том, как многие респонденты нашей анкеты оценили свои системы планирования. По шкале от 1 до 10 (1 означает худший и 10 означает лучший) модальная оценка (7) составила 27% всех ответов.Этот рейтинг был присвоен любой системе, которая считалась отличной для разъяснения того, куда нужно идти, но не очень хорошей в исполнении. Этот вывод предполагает взгляд на планирование как на процесс, состоящий из двух частей — части разработки стратегии и части реализации стратегии. Тогда можно с одобрением смотреть на разработку стратегии и с неодобрением — на ее выполнение. Это позволяет разработчикам стратегии рассматривать себя как жертв плохой работы исполнителей на нижних уровнях организации и упускать из виду решающую роль, которую разработка стратегии играет в определении возможности реализации плана.

Общие проблемы и возможные решения

Когда руководители компаний, директора по корпоративному планированию и руководители бизнес-подразделений в нашей выборке собрались вместе, чтобы обсудить общие проблемы, мы заметили, что они, как правило, сомневаются в том, насколько хороши их системы планирования, что с ними не так, где и как чтобы все исправить. (Образец того, что они сказали, см. На вставке с разметкой.) Две трети того, что эти менеджеры назвали трудностями реализации, при более внимательном рассмотрении были связаны с этими шестью факторами предварительной реализации.

1. Плохая подготовка линейных руководителей.

2. Неправильное определение бизнес-единиц.

3. Нечетко сформулированные цели.

4. Недостаточная информационная база для планирования действий.

5. Плохо оформленные проверки планов бизнес-единиц.

6. Неадекватная связь стратегического планирования с другими системами контроля.

Обнаружение этих ошибок проектирования и управления может привести к новому пониманию того, как избежать многих проблем внедрения.В этой статье мы рассмотрим несколько из них. Несомненно, в постоянном поиске наиболее эффективных принципов стратегического планирования предстоит открыть еще больше. (См. Приложение III для некоторых предложений.)

Приложение III Некоторые принципы стратегического планирования

Привлечь линейных руководителей

Распределение ответственности за планирование между руководителями среднего звена, если они не подготовлены или плохо подготовлены к этой ключевой роли, не принесет пользы.

Например, у крупного поставщика аэрокосмической и автомобильной промышленности менеджеры жаловались, что сложная система планирования не «ожила» и что официальные планы бизнес-единиц лежат «неиспользованными в нижних ящиках».«Недавно, через четыре года работы в своей системе и сразу после крупного приобретения, компания собрала более 40 руководителей стратегических бизнес-единиц (SBU), чтобы обучить их навыкам, необходимым для стратегического планирования. Представьте себе недельную конференцию в шикарной обстановке: гуру менеджмента делают звездные дела; перепечатки знаковых случаев, описывающих классические проблемы ассимиляции приобретения; семинары, на которых можно было выработать послания участников корпоративной иерархии; а в конце недели — визит генерального директора, чтобы рассказать о своем видении будущего.Общая стоимость: более 250 000 долларов. Результат: исчезновение сообщений в последнюю минуту, 60-дневное исчезновение опыта и отсутствие значительных изменений в поведении.

В настоящее время широко признано, что стратегическое планирование — это функция линейного управления, в которой штатные специалисты играют вспомогательную роль. Тем не менее, многие компании мало что сделали для подготовки линейных менеджеров к такому типу руководства. Когда им приходится нащупывать операционное значение таких понятий, как «стратегическое мышление», «формулировка проблемы», «управление конфликтами» и «роль портфеля», они чувствуют себя неловко.Стратегическое планирование больше похоже на бремя, возложенное сверху, чем на лучший способ управления своими подразделениями. Неудивительно, что некоторые из этих линейных менеджеров придерживаются скромного механического подхода к своим обязанностям по планированию. Затем сотрудники по планированию могут прокрасться, чтобы протянуть руку помощи и заполнить образовавшуюся пустоту.

Линейные менеджеры, отвечающие за бизнес-единицы, говорят, что им нужны навыки, необходимые для руководства обсуждением стратегии. Они хотят знать, как вывести руководителей отделов из их специализированных рамок взглядов на общий управленческий взгляд на компромиссы между функциями.Они хотят знать, какие вопросы будут заданы и каких проблем ожидать, когда они отправят свои бизнес-планы на утверждение.

Некоторые компании пытались помочь руководителям своих подразделений, предлагая им быстрые курсы повышения квалификации для управления — часто с неутешительными результатами. Большая часть тренинга по развитию менеджмента все еще проводится с использованием общих или гипотетических материалов дела и пакетов полученных знаний, представленных группам коллег. Такое обучение может быть полезным, но обычно оно не воспроизводит реальные условия, с которыми сталкивается линейный стратег управления.

Лучшая практика — сосредоточиться на реальных проблемах менеджеров собственных компаний, чтобы увидеть проблемы в текущем стратегическом контексте. Эту возможность научиться быть более гибким и адаптивным (и узнать об обучении) следует предлагать не как подарок, а как часть сделки — эту помощь в обмен на изменение в поведении. Его следует предлагать группам, представляющим различные функции и уровни, сотрудничество которых необходимо для решения сложных проблем.

Примером компании, которая успешно привлекла линейных менеджеров к планированию, является производитель электронных компонентов Sunbelt.Столкнувшись с острой необходимостью компенсировать снижение цен за счет снижения затрат, компания собрала группу из 25 человек для обучения менеджеров, начиная с уровня суперинтенданта и заканчивая главным операционным директором подразделения. С помощью фасилитатора процесса и дежурного инженерного, маркетингового и кадрового персонала учебной группе было поручено изучить обоснование, осуществимость и стоимость, потенциальную экономию и культурные последствия четырех вариантов — сокращение активов, производительность. получить совместное использование, рационализацию установки и обучение операторов, а затем рекомендовать программу корректирующих действий.Четверо из двенадцати членов команды с самым низким рейтингом будут выбраны для продвижения и обучения на их собственных или других заводах. В конце концов, план отряда был принят, трое мужчин получили повышение, а операционные расходы подразделения снизились на 17% в последующие шесть месяцев.

Определите бизнес-единицу

Даже если его границы стратегически правильны, бизнес-единица уязвима для устаревшего концептуального представления о бизнесе, в котором она работает. Рассмотрим разницу между пивоварением и продажей пива в английских пабах.В любой категории активы, продукты, рынки, люди и функции одинаковы; но есть огромная разница в типе разрабатываемой стратегии, направлении энергии людей, приоритетах действий, показателях, которые необходимо отслеживать, и местах, где извлекается прибыль. В одном случае производство пива имеет решающее значение; с другой стороны, пиво занимает четвертое или пятое место в решении покупателя о покупке. В стареющей олигополистической отрасли с избыточными производственными мощностями переход Courage Breweries от мышления со стороны предложения к образу жизни потребителя помог преодолеть тупиковое равновесие рыночной доли отрасли и повысить прибыль.

То, как стратегический центр или СБУ представляют свой бизнес, может иметь существенное влияние на его стратегическое поведение и его конкурентное влияние. Отношение руководства к бизнесу так же важно, как и его границы. Например, производитель устройств и узлов управления из резины и пластика увидел, что его бизнес выровнялся из-за определения себя как компании, которая поставляет «эти конкретные продукты для этих конкретных отраслей». Продолжая производить большие партии проточных клапанов и прокладок для производителей автомобилей и бытовой техники, производитель начал диагностировать и решать проблемы управления процессом прецизионного формования производителей в целом.К своей одноуровневой, крупносерийной линейке продукции, ориентированной на производство, компания добавила линейку премиальных цен, ориентированную на исследования и разработки, а также на маркетинг.

Если мультибизнес не может правильно определить свои стратегические центры или стратегические бизнес-единицы, лучшие доступные методы планирования не смогут исправить ущерб. Когда стратегическое планирование только что внедряется, часто предполагается, что уже существующие организационные подразделения должны заниматься планированием. Эти единицы, однако, могут быть обязаны своими границами многим факторам, которые делают их непригодными для использования в качестве основы для планирования: географическим положением, удобством администрирования, условиями старых сделок по приобретению, линейками продуктов, традиционными центрами прибыли, верой в здоровую внутреннюю конкуренцию, или старые представления о централизации и децентрализации.

Часто эти знакомые объяснения границ единиц приводят к плохим стратегическим центрам. То, что они могут ошибаться, может не прийти в голову руководителям, которые принимают организационную структуру как данность до начала планирования. Но стратегическое планирование учит более успешных практиков, что основная цель организации (включая структуру и процесс) — поддерживать разработку и выполнение стратегии. Таким образом, организация должна развиваться после стратегического планирования.

Следующие принципы должны служить руководством для определения бизнес-единиц.

• Включите в юрисдикцию стратегического центра все переменные, которые необходимы руководителю подразделения для выполнения стратегии. Например, может быть неразумно требовать от менеджера, отвечающего за открытие новых рынков для группы продуктов, покупать услуги производства и распределения у дочерних центров прибыли.

• Оставьте голову подразделения свободным, чтобы фиксировать прибыль там, где этого требует стратегия. Следовательно, ничто меньшее, чем центр стратегии, должно быть центром прибыли.

• Пусть внешние, а не внутренние силы формируют границы объекта.Если конкурентным силам требуется более крупная единица, чем того требуют обычные интервалы контроля, выбирайте более крупную единицу.

• Когда отдельные подразделения являются стратегически целесообразными по внешним причинам, но должны, из соображений экономии масштаба, совместно использовать центральные помещения и услуги, пусть они совместно используют, но сохраняют их как отдельные подразделения. Например, химическая компания Техаса решила не совмещать процессы планирования своего бизнеса по производству дженериков и специализированных предприятий. Несмотря на то, что у них общая инфраструктура, их клиенты и конкуренты настолько разные, что менеджеры этих предприятий никогда не могли прийти к согласию относительно общей стратегии.

Хотя применение этих принципов определения единиц имеет решающее значение для разработки и реализации хорошей стратегии, они могут противоречить друг другу. Поэтому с практической точки зрения эти принципы не могут служить абсолютом. В конце концов, установление границ — это вызов исполнительной власти, но не чисто субъективный. Окончательное суждение может быть либо адаптивным, и в этом случае границы совпадают с реалиями преобладающей стратегической игры, либо преднамеренным, и в этом случае компания принимает на себя риски попыток изменить способ ведения внешней игры.

Отсутствие ответа на вопрос об определении единицы измерения или его решение без должного внимания к внешней среде может привести к серьезным проблемам. Однако сам по себе взгляд на окружающую среду еще не гарантирует успеха. При установлении границ подразделения часто используется правило: один продукт, один менеджер. Это предназначено для обеспечения прямой ответственности и целеустремленной стратегической концентрации на судьбе продукта. Наказанием за такой подход, однако, может быть потеря возможностей для извлечения прибыли по своему усмотрению, синергетического манипулирования сопутствующими продуктами, маркетингового сотрудничества и экономии за счет масштаба.В результате часто создается слишком много бизнес-единиц, слишком узких для эффективной конкуренции.

Выходите за рамки общих целей

Реализация обязательно пойдет наперекосяк, если формулировка стратегии не будет идти дальше определения общих направлений и конечных целей. Рассмотрим коммунальное предприятие, принявшее стратегию «энергосбережения, высоких доходов, диверсификации и совершенства». Эти четыре цели были настолько общими, что лицо, отвечающее за управление каждой из них, могло невольно противоречить другим целям. Сокращение персонала на местах, сделанное для увеличения доходов, устранило людей, необходимых для запуска нового предприятия по диверсификации, направленного на экономию энергии за счет домашних и заводских аудитов и модернизации. В то же время стремление к инженерному «совершенству» привело к закупке материалов, которые были слишком прочными, чтобы соответствовать плану коммунального предприятия по замене мощностей.

Примерно семь из десяти компаний в нашей выборке не занимаются формулированием стратегии, выходящей далеко за рамки некоторого общего заявления о толчке, такого как проникновение на рынок или внутренняя эффективность, и некоторых обобщенных целей, таких как совершенство.Работа только с обобщениями очень затрудняет реализацию. Цели не имеют большого значения, если никто не намечает пути, ведущие к ним. После того, как такая недолговечная стратегия передана для исполнения, подчиненным, которые не участвовали в формулировании стратегии, остается иметь дело с ее перекрестными воздействиями и компромиссами, когда они сталкиваются с ними. Если сказать только, что название стратегической игры — высокое качество и своевременная доставка, разные люди в организации — дизайнеры, инспекторы, планировщики, сдельные рабочие и продавцы — могут согласовывать эти два фактора по-разному.Усилия подчиненных часто бывают ограниченными и импровизационными; то, как они реализуют неопределенную стратегию, часто бывает неудовлетворительным — если они вообще решают ее реализовать.

Сделайте более подробный план действий

Лекарство от недоработанной стратегии — подробное описание действий, но эта задача часто сбивает с толку и раздражает многих руководителей. Только каждая третья компания, включенная в наше исследование, имеет процесс или форум для межфункционального обсуждения и тестирования модульных стратегий. Их процедуры детализации действий и других видов проверки реальности часто отсутствуют или просто рудиментарны.Детализация действий в некотором роде проводится в некоторых местах как часть оперативного планирования, но обычно она следует за стратегическим планированием и принимает стратегию как данность. Подробное планирование следует использовать как дополнительную проверку осуществимости стратегии.

Один из способов совместить операционное и стратегическое планирование — начать процесс адвокации, как только будет достигнуто соглашение о стратегических направлениях. Для каждого направления создается межфункциональная целевая группа с сильным представительством среднего звена.Каждая команда может определить и проанализировать варианты достижения конкретной цели, а затем наметить основные действия, необходимые для реализации варианта, который она будет продвигать группе стратегии подразделения.

Работа команды — объяснять и защищать то, что она считает лучшим способом претворить этот вариант в жизнь. Каждая команда должна иметь дело с временными рамками, анализом рисков, распределением ответственности, требованиями к ресурсам, организационными препятствиями и устройствами мониторинга. Планируя и тестируя стратегические варианты, менеджеры начинают четко обдумывать предположения, альтернативы, непредвиденные обстоятельства и ожидаемую реакцию со стороны конкурентов. Неспособность усвоить эти детали может подорвать выполнение стратегии.

Когда руководителей высшего звена приглашают попробовать свои силы в детализации действий, они часто находят это неудобным занятием. Они, как правило, предлагают в качестве действий то, что на самом деле является не чем иным, как пожеланиями или желаемыми результатами, например «повышение уровня непосредственного надзора», «внедрение услуг, которые нравятся клиенту», или «устранение расточительных практик». Однако хорошая детализация действий требует участия среднего и низшего менеджмента и рабочей силы.Высшее руководство знает направление; те, кто внизу, знают местность. Участие на более низком уровне не только важно для выработки практических шагов, но и очень желательно. Благодаря такому участию менеджеры генерируют понимание, ответственность, приверженность и мотивацию, необходимые для успешной реализации. Альтернатива — попытка протолкнуть стратегическое планирование в организацию и вниз по служебной лестнице с помощью увещеваний и других форм одностороннего «общения», имеет лишь минимальный эффект.

Компаниям, попавшим в ловушку наполовину продуманного планирования, может не хватать информации и мотивации, необходимых для хорошего выполнения стратегии. Эти компании могут избежать предварительных затрат на участие, обсуждение и подробное описание, но они платят за то, что не видят своих вариантов, не достигают своих целей и проводят дни, увязнув в реализации.

Управление вбрасыванием

Даже если все шаги в процессе разработки стратегии предприняты в соответствии с принципами передовой практики, стратегические планы могут быть разрушены, а вся система подорвана на этапе заключительной проверки.Вопрос в том, насколько хороши разработка и управление циклом планирования, когда предлагаемые бизнес-единицы планы попадают на корпоративный экран. Мы называем это решающее столкновение управлением вбрасыванием.

Противостояние — момент неизбежного здорового конфликта. Мало того, что запросы ресурсов всех подразделений часто превышают то, что готов предоставить штаб-квартира, их совокупные обещания производительности зачастую меньше, чем того требует корпорация в целом. Поскольку требования к производительности вытекают из анализа рынков капитала, в то время как обещания производительности вытекают из стратегий работы с конкретной средой каждого бизнес-подразделения, этот конфликт неудивителен.

Что должно произойти при вбрасывании, так это согласование, которое часто включает постановку в очередь, сокращение, перенаправление и повторное использование. То, что на самом деле происходит, часто довольно примитивно: увещевания, бэкдор, всесторонние сокращения, перемещение ворот и обязательные обещания производительности. Другими словами, планы подразделений по-разному вписываются в корпоративный план. На этой стадии игры компании обычно сосредотачивают свое внимание больше на цифрах в бизнес-плане, чем на стратегиях.Например, один генеральный менеджер, ответственный за устаревший продукт, описал снижение своих прогнозов по прибыли после того, как конкурирующая компания захватила 4% рынка за пять месяцев с помощью дженерика-заменителя. Однако начальник этого менеджера приказал восстановить более высокие показатели прибыли и спросил его, как он рассчитывает выиграть маркетинговую войну с «негативным мышлением». К сожалению, это типичный пример. Числа часто меняются при вбрасывании, чтобы сократить разрыв без какого-либо обсуждения необходимости пересмотра оценок риска, реакции конкурентов, оценок вероятности и других проблем, лежащих под цифрами.

Даже если все подразделения очень хорошо выполнили свое стратегическое планирование до момента окончательной проверки, подумайте о последствиях для следующего раунда планирования, если они произвольно привяжут новые финансовые прогнозы к стратегиям, прогнозируемые эффекты которых в конкретной конкурентной среде уже по расчетам ниже. Обязательное обещание о том, что штаб-квартира извлекает из подразделения, может на время сократить разрыв, но подорвет и ухудшит следующий раунд планирования и составления бюджета.Форсированная посадка при вбрасывании — это приглашение к игре и четкий сигнал о том, что скрупулезное планирование считается пустой тратой драгоценного времени.

Лишь незначительное меньшинство исследованных нами компаний (13%) заявили, что у них есть удовлетворительный процесс управления вбрасыванием. Чуть более одной трети сообщают о некоторой попытке «тщательного анализа компромиссов между бизнес-единицами». Среди корпоративных средств контроля стратегическое планирование часто оказывается новинкой. Некоторые руководители считают стратегическое планирование сложной задачей для финансового контроля и рассматривают противостояние как место, где финансовое управление превалирует над стратегическим.В этих компаниях финансовая стратегия не согласовывается с другими стратегиями, а вытесняет их в качестве окончательных арбитров в распределении корпоративных ресурсов.

Интеграция планов и элементов управления

Система стратегического планирования не сможет полностью реализовать свой потенциал, пока она не будет интегрирована с другими системами контроля, такими как бюджеты, информационные системы и системы вознаграждений. Плохо спроектированное, плохо управляемое противостояние является проявлением более глубокой проблемы — «синдрома разделения», при котором различные системы управления рассматриваются как автономные и стратегически нейтральные.

Хотя большинство руководителей, принявших стратегическое планирование, рассматривают его как незаменимый инструмент, поначалу они склонны рассматривать его как еще одно дополнение к набору средств контроля. Вскоре они могут обнаружить, что один контроль противоречит другому. Затем возникает идея связывания этих различных средств контроля, и это так близко, что большинство компаний в нашем исследовании подошли к концепции интегрированного контроля. Три проблемы взаимосвязи, которые они часто определяли, связаны с планами и бюджетами, планами и информационными системами, а также планами и системами вознаграждения.

Планы и бюджеты

Конфликт между стратегическими планами и бюджетами — наиболее часто воспринимаемая область диссонанса. Руководители склонны рассматривать последовательность годового планирования и составления бюджета как логически связанную, но не интегрированную в действительности. В то время как лучшее стратегическое планирование начинается с анализа окружающей среды, а затем учитывается способность подразделения реагировать, составление бюджета обычно осуществляется путем внесения дополнительных корректировок во внутренние бюджеты департаментов за предыдущий год. Такая практика позволяет использовать импульс прошлогодней (возможно, устаревшей) бизнес-стратегии и функциональных стратегий этого года для определения финансирования плана бизнес-подразделения на этот год.

Отсутствие стратегического планирования действий часто мешает тем, кто хочет интегрировать планы и бюджеты. Только после того, как компания сформулировала четкие шаги действий, она не сможет представить основные фонды, оборотный капитал, операционные расходы, доходы и численность персонала в форме бюджетов, основанных на стратегии.Большинство руководителей стремятся к таким бюджетам, чтобы видеть, как работают их стратегии, а не только их отделы. Но одни и те же руководители часто сообщают, что им говорят, что такие бюджеты невозможны без нарушения всей системы бухгалтерского учета.

Планы и информационные системы

Многие специалисты по стратегическому планированию в подразделениях и на высшем уровне многопрофильных корпораций выражают озабоченность по поводу адекватности своих информационных баз планирования и систем поддержки принятия решений. Они беспокоятся о том, чтобы связать плохие информационные базы со сложными компьютерами.Даже точная, своевременная и доступная информация не поможет планировщику, если она приведет к неправильной стратегии.

Например, производитель компонентов для автомобилей, бытовой техники, медицинского оборудования и т.п. однажды разработал сложную базу данных для планирования рабочей силы, которую он больше не может использовать. Хорошо оснащенная система управленческой информации компании показывает по запросу, сколько машинистов — белых и черных, мужчин и женщин, имеющих высшее образование и не имеющих среднего образования — живут в пределах 30 минут езды на автомобиле от ее завода в Нью-Джерси.Проблема в том, что конкуренция изменилась, так что компания не может быть конкурентоспособной в мировом масштабе, если не базирует свое производство в Европе или Азии. Как и многие другие предприятия, эта компания основывала свою стратегию на данных, которые были собраны в ответ на вопросы, заданные ее финансовыми менеджерами, техническими и профессиональными специалистами, чей опыт был слишком узким. Информационная система руководила стратегией, а не наоборот. Стратегия — это то, что делает факт релевантным или нерелевантным, а релевантный факт значимым или незначительным.

Корпоративные генеральные директора и руководители их бизнес-подразделений должны поднимать проблемы, задавать вопросы и формулировать бизнес-определения, миссии, цели и стратегии, которые будут определять их системы поддержки принятия решений. С помощью современных информационных технологий можно с большой скоростью двигаться в правильном или неправильном стратегическом направлении.

Планы и системы вознаграждений

Когда компании проектируют системы вознаграждения как отдельные, автономные средства контроля, они могут упускать из виду тот факт, что такие средства контроля не являются стратегически нейтральными.Например, стратегия выживания в конкурентной борьбе требовала, чтобы производитель устройств контроля температуры из Теннесси установил новые дорогостоящие активы, чтобы выпустить новую версию исчезающего продукта. У ее руководства было меньше года, чтобы реализовать шестизначные бонусы, которые они получили бы в соответствии с трехлетней формулой выплаты средней рентабельности инвестиций. Лобовое столкновение со стратегией, которая увеличила базу активов за счет сокращения бонусов руководителей, задержало реализацию стратегии на пять месяцев.

Многие компании стали свидетелями тихого разрушения двух- или трехлетней стратегии, в то время как их руководители защищали свои бонусы от участия в прибыли за первый год. Глупо апеллировать к личным интересам менеджеров вознаграждением за поведение, отличное от того, которое требует стратегический бизнес-план, и наивно ожидать, что они преодолеют мощные стимулы, вызываемые системами вознаграждения.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1986 года.

Большая ложь стратегического планирования

Все руководители знают, что стратегия важна. Но почти всех это также пугает, потому что это заставляет их столкнуться с будущим, о котором они могут только догадываться. Хуже того, выбор стратегии влечет за собой принятие решений, которые явно ограничивают возможности и варианты. Руководитель вполне может опасаться, что неправильные решения разрушат его или ее карьеру.

Естественная реакция — сделать задачу менее сложной, превратив ее в проблему, которую можно решить с помощью испытанных и проверенных инструментов.Это почти всегда означает потратить недели или даже месяцы на подготовку всеобъемлющего плана относительно того, как компания будет инвестировать в существующие и новые активы и возможности для достижения цели — скажем, увеличения доли рынка или доли на каком-то новом. План обычно сопровождается подробными таблицами, в которых прогнозируются затраты и доходы на довольно далекое будущее. К концу процесса все меньше боятся.

Это действительно ужасный способ выработки стратегии. Возможно, это отличный способ справиться со страхом перед неизвестным, но страх и дискомфорт являются неотъемлемой частью выработки стратегии.На самом деле, если вы полностью довольны своей стратегией, велика вероятность, что она не очень хороша. Вы, вероятно, попали в одну или несколько ловушек, о которых я расскажу в этой статье. Вы должны чувствовать себя неуютно и опасаться: настоящая стратегия — это делать ставки и делать трудный выбор. Цель состоит не в устранении риска, а в увеличении шансов на успех.

В этом мировоззрении менеджеры признают, что хорошая стратегия — это не результат часов тщательных исследований и моделирования, которые приводят к неизбежному и почти идеальному выводу.Напротив, это результат простого и довольно грубого процесса обдумывания того, что нужно сделать, чтобы достичь того, чего вы хотите, а затем оценки того, реально ли попытаться. Если руководители примут это определение, то, может быть, просто возможно, они смогут сохранить стратегию там, где она должна быть: вне зоны комфорта.

Ловушка комфорта 1: Стратегическое планирование

Практически каждый раз, когда используется слово «стратегия», оно сочетается с некоторой формой слова «план», например, в процессе «стратегического планирования» или итогового «стратегического плана».Тонкий переход от стратегии к планированию происходит потому, что планирование — это вполне выполнимое и удобное упражнение.

Сосредоточьте свою энергию на ключевых решениях, влияющих на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентах.

Все стратегические планы обычно выглядят одинаково. Обычно они состоят из трех основных частей. Первый — это видение или заявление о миссии, в котором излагается относительно высокая и амбициозная цель. Второй — это список инициатив, таких как запуск продуктов, географическое расширение и строительные проекты, которые организация будет выполнять для достижения цели.Эта часть стратегического плана имеет тенденцию быть очень организованной, но при этом очень длинной. Длина списка обычно ограничивается только доступностью.

Третий элемент — преобразование инициатив в финансовые результаты. Таким образом, план хорошо согласуется с годовым бюджетом. Стратегические планы становятся описательной внешней частью бюджета, часто прогнозируя финансовые результаты за пять лет, чтобы выглядеть «стратегическими». Но руководство обычно берет на себя обязательства только до первого года; в контексте периода со второго по пятый «стратегический» на самом деле означает «импрессионистский».”

Возможно, это упражнение способствует более продуманному и тщательному составлению бюджета. Однако ее не следует путать со стратегией. В планировании обычно не указывается, что организация решает не делать и почему. Это не ставит под сомнение предположения. И его доминирующая логика — доступность; план состоит из тех инициатив, которые подходят для ресурсов компании.

Ошибочное планирование стратегии — обычная ловушка. Даже члены совета директоров, которые должны держать менеджеров честными в отношении стратегии, попадают в это.В конце концов, это в основном нынешние или бывшие менеджеры, для которых безопаснее контролировать планирование, чем поощрять стратегический выбор. Более того, Уолл-стрит больше интересует краткосрочные цели, описанные в планах, чем долгосрочные цели, которые являются фокусом стратегии. Аналитики внимательно изучают планы, чтобы оценить, смогут ли компании достичь своих квартальных целей.

Ловушка комфорта 2: мышление, основанное на затратах

Ориентация на планирование плавно ведет к мышлению, основанному на затратах.Затраты прекрасно поддаются планированию, потому что в целом они находятся под контролем компании. По подавляющему большинству расходов компания играет роль заказчика. Он решает, сколько сотрудников нанять, сколько квадратных футов недвижимости сдать в аренду, сколько машин приобрести, сколько рекламы транслировать и так далее. В некоторых случаях компания может, как и любой клиент, решить прекратить покупать конкретный товар или услугу, и поэтому даже расходы на выходное пособие или отключение могут быть под ее контролем.Конечно, есть исключения. Государственные агентства сообщают компаниям, что им необходимо перечислить налог на заработную плату для каждого сотрудника и купить определенный объем услуг по соблюдению требований. Но пресловутые исключения подтверждают правило: затраты, возлагаемые на компанию другими лицами, составляют относительно небольшую часть общей картины затрат, и большинство из них являются производными от затрат, контролируемых компанией. (Например, налог на заработную плату взимается только тогда, когда компания решает нанять сотрудника.)

Также автором

Расходы удобны, потому что их можно спланировать с относительной точностью.Это важное и полезное упражнение. Многие компании получают ущерб или уничтожаются, когда позволяют своим расходам выйти из-под контроля. Проблема в том, что ориентированные на планирование менеджеры склонны применять знакомые, удобные подходы с точки зрения затрат и к доходной части, рассматривая планирование доходов как практически идентичное планированию затрат и как равноправный компонент общего плана и бюджета. Слишком часто результатом является кропотливая работа по составлению планов доходов: продавец за продавцом, продукт за продуктом, канал за каналом, регион за регионом.

Но когда запланированный доход не отображается, менеджеры сбиваются с толку и даже огорчаются. «Что еще мы могли сделать?» они задаются вопросом. «Мы потратили тысячи и тысячи часов на планирование».

Есть простая причина, по которой планирование доходов не дает такого же желаемого результата, как планирование затрат. Что касается затрат, решение принимает компания. Но за прибыль несут ответственность клиенты. За исключением редких случаев монополий, клиенты могут по собственному желанию решать, отдавать ли доход компании, ее конкурентам или вообще никому.Компании могут обмануть себя, думая, что доходы находятся под их контролем, но поскольку они не поддаются знанию или контролю, планирование, составление бюджета и прогнозирование — это импрессионистское упражнение.

Конечно, краткосрочное планирование доходов намного проще для компаний, имеющих долгосрочные контракты с клиентами. Например, для поставщика деловой информации Thomson Reuters большая часть годового дохода поступает от многолетних подписок. Единственная переменная сумма в плане доходов — это разница между продажей новой подписки и отменой в конце существующих контрактов.Точно так же, если у компании есть длинные невыполненные заказы, как у Boeing, она сможет более точно прогнозировать выручку, хотя проблемы с Boeing Dreamliner демонстрируют, что даже «твердые заказы» не переводятся автоматически в будущий доход. В долгосрочной перспективе вся прибыль контролируется заказчиком.

Таким образом, суть в том, что предсказуемость затрат фундаментально отличается от предсказуемости доходов. Планирование не может и не приведет к волшебному появлению доходов, а усилия, которые вы тратите на создание планов доходов, отвлекают от гораздо более сложной работы стратега: поиска способов привлечь и удержать клиентов.

Комфортная ловушка 3: Основы самореферентной стратегии

Эта ловушка, пожалуй, самая коварная, потому что она может заманить в ловушку даже менеджеров, которые, успешно избежав ловушек планирования и затрат, пытаются построить реальную стратегию. При определении и формулировании стратегии большинство руководителей принимают одну из ряда стандартных рамок. К сожалению, два из самых популярных могут побудить неосторожного пользователя разработать стратегию, полностью основанную на том, что компания может контролировать.

В 1978 году Генри Минцберг опубликовал влиятельную статью в журнале «Management Science», в которой представил новую стратегию , концепцию , которую он позже популяризировал для более широкой неакадемической бизнес-аудитории в своей успешной книге 1994 года «Взлет и падение стратегического планирования».Понимание Минцберга было простым, но действительно мощным. Он проводил различие между преднамеренной стратегией, , которая является преднамеренной, и новой стратегией, которая не основана на первоначальном намерении, а состоит из реакции компании на различные непредвиденные события.

Как правило, в планировании не указывается, чего организация решает не делать и почему. Это не ставит под сомнение предположения.

Обсуждение

Минцберга основывалось на его наблюдении за тем, что менеджеры переоценивают свою способность предсказывать будущее и планировать его точным и технократическим способом.Проводя различие между преднамеренной и возникающей стратегией, он хотел побудить менеджеров внимательно следить за изменениями в своей среде и вносить соответствующие коррективы в свою преднамеренную стратегию. Кроме того, он предупредил об опасностях придерживаться фиксированной стратегии перед лицом существенных изменений в конкурентной среде.

Все это в высшей степени разумный совет, которому было бы разумно следовать каждому менеджеру. Однако большинство менеджеров этого не делают. Вместо этого большинство используют идею о том, что стратегия возникает по мере развития событий, как оправдание для объявления будущего настолько непредсказуемым и изменчивым, что нет смысла делать выбор стратегии, пока будущее не станет достаточно ясным.Обратите внимание, насколько утешительна такая интерпретация: больше нет необходимости принимать тревожные решения о непознаваемых и неконтролируемых вещах.

Если немного углубиться в логику, можно обнаружить в ней некоторые опасные недостатки. Если будущее слишком непредсказуемо и нестабильно, чтобы делать стратегический выбор, что может заставить менеджера поверить в то, что оно станет значительно менее предсказуемым? И как этот менеджер сможет распознать момент, когда предсказуемость достаточно высока, а волатильность достаточно низка, чтобы начать делать выбор? Конечно, посылка несостоятельна: не будет времени, когда кто-то может быть уверен в предсказуемости будущего.

Дополнительная литература

Таким образом, концепция эмерджентной стратегии стала просто удобным предлогом для избегания трудных стратегических выборов, для воспроизведения в качестве «быстрого последователя» вариантов, которые кажутся успешными для других, и для отражения любой критики за то, что они не выдвинули жирный шрифт. направление. Простое следование выборам конкурентов никогда не даст уникального или ценного преимущества. Ничего из этого не планировал Минцберг, но это обычный результат его концепции, потому что он играет в зоне комфорта менеджеров.

В 1984 году, через шесть лет после первоначальной статьи Минцберга, в которой описывалась эмерджентная стратегия, Биргер Вернерфельт написал «Ресурсный взгляд на фирму», в котором изложил еще одну концепцию стратегии, которую с энтузиазмом восприняли. Но только в 1990 году, когда C.K. Прахалад и Гэри Хэмел написали одну из самых читаемых статей HBR за все время, «Основные компетенции корпорации», о том, что взгляд Вернерфельта на фирму, основанный на ресурсах (RBV), был широко популяризирован среди менеджеров.

RBV считает, что ключом к конкурентному преимуществу фирмы является обладание ценными, редкими, неподражаемыми и незаменимыми возможностями.Эта концепция стала чрезвычайно привлекательной для руководителей, поскольку она, казалось, предполагала, что стратегия заключается в выявлении и развитии «основных компетенций» или «стратегических возможностей». Обратите внимание, что это удобно в сфере познаваемого и контролируемого. Любая компания может создать технический отдел продаж, лабораторию разработки программного обеспечения или дистрибьюторскую сеть и объявить это своей ключевой компетенцией. Руководители могут с комфортом инвестировать в такие возможности и контролировать весь опыт.В пределах разумного они могут гарантировать успех.

Проблема, конечно, в том, что возможности сами по себе не побуждают клиента покупать. Это могут сделать только те, кто создает уравнение превосходной ценности для определенной группы клиентов. Но клиенты и контекст одновременно непознаваемы и неконтролируемы. Многие руководители предпочитают сосредотачиваться на возможностях, которые наверняка можно развить. А если они не принесут успеха, вину могут взять на себя капризные клиенты или иррациональные конкуренты.

Побег из ловушек

Легко определить компании, попавшие в эти ловушки.(См. Выставку «Вы застряли в зоне комфорта?»). В этих компаниях совет директоров, как правило, очень доволен планировщиками и тратит много времени на анализ и одобрение своей работы. Обсуждения на заседаниях руководства и совета директоров, как правило, сосредоточены на том, как выжать больше прибыли из существующей выручки, а не на том, как создать новую прибыль. Основные показатели касаются финансов и возможностей; те, которые касаются удовлетворенности клиентов или доли рынка (особенно изменения последней), отходят на второй план.

Как компании могут избежать этих ловушек? Поскольку проблема коренится в естественном отвращении людей к дискомфорту и страху, единственным выходом из этого является принятие дисциплины в отношении выработки стратегии, которая примирит вас с переживанием некоторого беспокойства. Это включает обеспечение того, чтобы процесс разработки стратегии соответствовал трем основным правилам. Соблюдать правила непросто — зона комфорта всегда манит — и это не обязательно приведет к успешной стратегии. Но если вы сможете им следовать, вы, по крайней мере, будете уверены, что ваша стратегия не будет плохой.

Правило 1. Делайте изложение стратегии простым.

Сосредоточьте свою энергию на ключевых решениях, влияющих на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентах. Они решат потратить свои деньги на вашу компанию, если ваше ценностное предложение лучше, чем у конкурентов. Два варианта определяют успех: решение о том, где играть (на каких конкретных клиентов ориентироваться) и решение о том, как выиграть (как создать убедительное ценностное предложение для этих клиентов). Если клиент не принадлежит к сегменту или области, в которой компания предпочитает играть, он, вероятно, даже не узнает о доступности и характере его предложения.Если компания все же установит контакт с этим клиентом, от выбора того, как выиграть, будет зависеть, сочтет ли он уравнение целевой ценности предложения убедительным.

Эта статья также встречается в:

Если стратегия основана только на этих двух решениях, не нужно будет создавать длинные и утомительные документы планирования. Нет причин, по которым выбор стратегии компании нельзя описать на одной странице простыми словами и концепциями. Характеристика ключевых выборов, таких как, где играть и как победить, поддерживает обоснованность дискуссии и повышает вероятность того, что менеджеры будут заниматься стратегическими проблемами, с которыми сталкивается фирма, а не отступать в свою зону комфорта при планировании.

Правило 2: Признайте, что стратегия — это не совершенство.

Как уже отмечалось, менеджеры неосознанно чувствуют, что стратегия должна обеспечивать точность и предсказательную силу планирования затрат — другими словами, она должна быть почти идеальной. Но, учитывая, что эта стратегия ориентирована в первую очередь на прибыль, а не на затраты, совершенство — невозможный стандарт. Поэтому в лучшем случае стратегия сокращает шансы на ставки компании. Менеджеры должны усвоить этот факт, чтобы не запугать их в процессе выработки стратегии.

Основные сведения

• Что такое стратегия?

  Конкурентная стратегия Особенность

  Во-первых, это не операционная эффективность.

Для того, чтобы это произошло, советам директоров и регулирующим органам необходимо укрепить, а не опровергнуть представление о том, что стратегия предполагает пари. Каждый раз, когда совет директоров спрашивает менеджеров, уверены ли они в своей стратегии, или регулирующие органы заставляют их сертифицировать тщательность их процессов принятия решений по стратегии, это ослабляет фактическое принятие стратегии.Несмотря на то, что советы директоров и регулирующие органы хотят, чтобы мир был познаваемым и управляемым, это просто не то, как это работает. Пока они не примут это, они получат планирование вместо стратегии — и множество отговорок по поводу того, почему не появился доход.

Правило 3. Сделайте логику понятной.

Единственный надежный способ повысить эффективность вашего стратегического выбора — это проверить логику вашего мышления: чтобы ваш выбор был осмысленным, во что вы должны верить о клиентах, об эволюции вашей отрасли, о конкуренции, о твои возможности? Очень важно записать ответы на эти вопросы, потому что человеческий разум естественным образом переписывает историю и будет заявлять, что мир развернулся в основном так, как было запланировано, вместо того, чтобы вспоминать, как на самом деле были сделаны стратегические ставки и почему.Если логику записать, а затем сравнить с реальными событиями, менеджеры смогут быстро увидеть, когда и как стратегия не дает желаемого результата, и смогут внести необходимые корректировки — как и предполагал Генри Минцберг. Кроме того, наблюдая с определенной степенью строгости, что работает, а что нет, менеджеры смогут улучшить процесс принятия стратегических решений.

По мере того, как менеджеры будут применять эти правила, их страх перед стратегическим выбором будет уменьшаться. Это хорошо, но только до определенного момента.Если компания полностью довольна своим выбором, она рискует упустить важные изменения в своей среде. Я утверждал, что планирование, управление затратами и сосредоточение внимания на возможностях являются опасными ловушками для разработчика стратегии. Тем не менее, эти действия необходимы; ни одна компания не может ими пренебречь. Ведь если стратегия заставляет клиентов отдавать компании свои доходы, планирование, контроль над расходами и возможности определяют, можно ли получить доход по цене, выгодной для компании.Однако человеческая природа такова, какова она есть, планирование и другие виды деятельности всегда будут доминировать над стратегией, а не служить ей — если только не будут предприняты сознательные усилия для предотвращения этого. Если вас устраивает стратегия вашей компании, скорее всего, вы не прилагаете этих усилий.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2014 г.

Что такое стратегический план?

Что он обычно включает?

В вашем стратегическом плане излагается, в каком направлении движется ваша компания, чтобы все сотрудники вашего бизнеса работали с одной и той же информацией.В конечном итоге стратегическое планирование помогает оценить, что такое ваша организация, что именно она делает и почему она это делает, с упором на оптимизацию вашего будущего потенциала.

Стратегический план обычно включает:

• Резюме, которое обычно пишется в конце процесса
• Описание компании
• Заявление о вашей миссии, видении и ценностях
• Стратегический анализ, который может быть в форме SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы)
• Объяснение вашей стратегии и тактики
• План действий
• Бюджет и операционные планы
• Подробные методы мониторинга и оценки

Если вы, например, небольшая фирма, вам может подойти краткий стратегический план.Но более подробный план по различным аспектам вашей организации может быть более эффективным, если вы крупная компания.

Это не бизнес-план

Не путайте стратегический план с бизнес-планом, который является гораздо более широким документом и включает стратегический план, маркетинговый план, финансовый план и операционный план.

Другими словами, бизнес-план — это скорее вдохновляющий документ, в котором описывается, чем занимается ваш бизнес и почему он имеет ценность на рынке.Стратегический план, напротив, содержит план действий с конкретными целями и сроками выполнения, а также устанавливает, кто за что отвечает.

Кто это выполняет?

Ваше стратегическое планирование должно осуществляться в командной среде, в которой участвуют ключевые игроки вашего бизнеса.

Как правило, его возглавляет президент компании, который получает информацию от сотрудников или конкретной команды. Группа определяет ключевые факторы для стратегического анализа и участвует в диагностике, например, посредством интервью.Команда также участвует в формулировании стратегического направления и планов действий.

Когда лучшее время?

Составление графика процесса стратегического планирования во многом зависит от характера и потребностей вашей организации. Например, если ваша бизнес-среда быстро меняется, стратегическое планирование необходимо, чтобы оставаться на плаву, и его следует проводить не реже одного раза в год.

В общем должно получиться:

• Когда начинаешь бизнес
• Если вы готовитесь к новому предприятию, например к запуску продукта
• Когда рынки меняются
• Если бизнес-среда (законы, постановления, деловая практика) меняется

Какую пользу вам это принесет?

Стратегическое планирование поможет вам достичь следующих целей.

• Подготовьте и определите сферу своей деятельности —Просмотрите свою мотивацию, затраты и средства.
• Проанализируйте свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы — Изучите внутреннюю и внешнюю среду своей компании, чтобы максимально использовать свои сильные стороны, защититься от недостатков и воспользоваться бизнес-возможностями.
• Сформулируйте стратегии — Посмотрите, какие именно стратегии и тактики вам следует принять в результате действия вышеперечисленных факторов.
• Реализуйте свои стратегии —Оцените свои ресурсы и изложите план на бумаге.
• Соберите всех своих сотрудников на одной странице — Добейтесь консенсуса в своей компании, доведя свое сообщение до ключевых игроков.
• Измерьте свой успех — Отслеживайте свой прогресс и мотивируйте своих сотрудников продолжать их усилия.
• Повысьте продуктивность —Убедитесь, что сотрудники знают, куда они направляются, и оптимизируют использование ресурсов.

Концепции корпоративного планирования | Малый бизнес

Компании любого размера используют корпоративное планирование для определения и выполнения действий, которые приблизят их к целям компании. Они используют базовые концепции планирования, чтобы определить, чем будущее может отличаться от прошлого, и делают выбор в отношении действий, которые принесут наиболее ценные преимущества. Они устанавливают приоритеты и оценивают возможности. Они разрабатывают планы, в которых используются наиболее многообещающие возможности при одновременном контроле рисков.По завершении мероприятий, предусмотренных планом, компания окажется в более сильном положении.

Цели и задачи

Идея разработки планов для достижения поставленных целей является базовой концепцией планирования. Первый шаг — установить или определить общие цели. Они разделены на конкретные, индивидуальные цели, которые компания должна достичь. Помимо измеримых ценностей, планы с целями и задачами обычно имеют крайний срок и структуру затрат.

Ситуационный анализ

Для достижения целей бизнес должен иметь четкое представление об отправной точке.Специалисты по планированию проводят анализ текущей ситуации компании, часто с концепцией выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Такой SWOT-анализ рассматривает текущие факторы и указывает путь вперед. Компания выбирает путь, ведущий к максимальной выгоде.

Стратегии и тактики

Стратегии — это планы действий, которые приводят к желаемым результатам с точки зрения общих целей и задач. Тактика характеризует действия, которые приводят к успешной реализации стратегии.Если цель состоит в том, чтобы удвоить продажи, а SWOT-анализ показывает, что у конкурента есть преимущества по затратам, эффективной стратегией может быть акцент на характеристиках продукта или качестве. Соответствующая тактика состоит в том, чтобы рекламировать характеристики продукта, получать одобрение экспертов и предлагать образцы ключевым деятелям СМИ.

План выполнения

После того, как стратегии и тактика ясны, планировщики должны разработать концепцию реализации стратегий. Они должны спланировать распределение персонала, использование ресурсов и составить график.Каждое действие и тактика должны соответствовать единому плану.

Контроль и отчетность

Концепция контроля является ключевой частью корпоративного планирования. Общий план должен включать меры, позволяющие руководству осуществлять контроль за выполнением плана. Типичный контроль — это правила подписания и лимиты расходов. Точная отчетность о переменных и показателях эффективности необходима для эффективного функционирования средств контроля.

Оценка

Общий план должен предусматривать оценку инициативы после ее завершения.Типичное планирование требует сравнения плановых показателей с фактическими значениями. Концепция оценки эффективности общего плана ведет к обучению и улучшению будущей деятельности по планированию.

Ссылки

Биография писателя

Берт Маркграф — писатель-фрилансер с сильным научным и инженерным образованием. Он начал писать технические документы, работая инженером в 1980-х годах. Совсем недавно, после открытия собственного бизнеса в сфере информационных технологий, он помог организовать онлайн-сообщество, для которого он писал и редактировал статьи в качестве управляющего редактора по вопросам бизнеса и экономики.Он имеет степень бакалавра наук Университета Макгилла.

5 ключевых компонентов мощного стратегического плана | Кейт Крач

Новым предпринимателям нужно обдумать множества деталей, включая разработку стратегического плана. Опытные бизнес-руководителей руководителей часто подчеркивают важность сильного, хорошо продуманного стратегического плана. Без соответствующего плана вы можете упустить новые возможности и даже стать препятствием на пути собственного роста.

Ваш стратегический план — это документ, определяющий конкретные действия, которые вы предпримете для решения проблем, с которыми вы сталкиваетесь на пути к своим целям. В нем прописаны логические шаги, которые вы предпримете, чтобы вести вас от начала до конца ваших усилий.

Слово «стратегия» возникло буквально на поле битвы. Оно происходит от древнегреческого слова, обозначающего искусство создания военных ресурсов для подготовки к войне. Кроме того, многие бизнес-эксперты сравнивали стратегическое планирование с шахматным матчем, поскольку оно обычно требует, чтобы вы концентрировались не только на поле перед вами, но и на многочисленных ходах вперед.

Задайте себе несколько ключевых вопросов при формулировании стратегического плана. Сюда входят вопросы о текущем состоянии и положении вашей компании, о том, где вы хотите быть в указанные сроки, о том, как вы видите себя в этом направлении, а также о людских ресурсах, инструментах и ​​финансах, которые лучше всего могут помочь вам туда добраться. .

Основные части стандартного стратегического плана включают в себя следующее:

Заявление о миссии — это ваша общая и прочная формулировка того, почему ваша компания существует и какой она надеется стать.Он включает в себя цели, которые вы хотите достичь, и описание того, как вы собираетесь их достичь. Стратегический план требует четкого изложения цели вашей компании, в первую очередь, причины ее существования. Почему вы создали эту компанию и чего надеетесь достичь, развивая ее и предлагая ее продукты или услуги населению?

Изложение вашего видения будет короче и лаконичнее и даст представление о том, как ваш бизнес должен выглядеть через пять лет или через десять или два десятилетия.На проработку этих компонентов вашего стратегического плана может потребоваться время, но они являются необходимой основой для дальнейшего построения плана.

Конкретизируя свои идеи о целях и ценностях вашей компании, вы сделаете большой первый шаг к созданию плана, который может привести вас к успеху.

При создании этих аспектов вашего стратегического плана может помочь учесть самую большую и самую смелую цель вашей организации. Некоторые бизнес-писатели последовали за авторами Джимом Коллинзом и Джерри Поррасом, которые в своей книге 1994 года « Built to Last » назвали подобные устремления «большими, волосатыми, дерзкими целями».

Выявление этих БИХАГов может помочь вам избежать склонности думать слишком мелко, хотя для того, чтобы быть эффективными, эти цели должны быть измеримыми и достижимыми. Просто помните, что для реализации БИХАГов обычно требуется десятилетие или два. Именно поэтому они могут помочь побудить вас к действию с повышенным чувством безотлагательности, мотивируя вас принимать разумные и стратегические решения в долгосрочной перспективе для их выполнения.

После того, как вы определились с вашей миссией и видением, вы обычно сосредотачиваетесь на разработке формулировок основных ценностей.

В ваших основных ценностях излагаются основные требования и запреты вашей компании — жизненно важные принципы, которыми должны руководствоваться лидеры и сотрудники при принятии повседневных и долгосрочных решений.

Эксперты обычно не рекомендуют навязывать компании эти ценности сверху вниз. Вместо этого постарайтесь отточить ценности, которые уже существуют как часть корпоративной культуры. Вы, наверное, уже знаете, каковы эти основные ценности. Добавление важного компонента формулирования их на бумаге помогает закрепить их в сознании всех заинтересованных сторон.

SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз — это краткое изложение текущей ситуации вашей компании с этих четырех основных точек зрения. Он представляет собой снимок путей, открытых для вас, и подводных камней, с которыми вы можете столкнуться, а также ресурсов, которые вы можете использовать, чтобы помочь вам на этом пути.

Ваш план должен также включать анализ вашего конкурентного преимущества — вашего уникального аргумента в пользу продажи, — что позволит вам занять лидирующие позиции на своем рынке.

Ваши долгосрочные цели представляют собой то, на чем вам нужно сосредоточиться, чтобы воплотить свое видение в жизнь.Эти цели обычно имеют временной горизонт в несколько лет и более.

В разделе «Общие стратегии» вы сгруппируете общие средства, которые вы будете использовать для достижения своих целей и, следовательно, своего видения. Имея это на месте, вы можете затем организовать краткосрочные приоритеты и инициативы по повышению эффективности, детализируя ресурсы «кто, что и когда» вы будете использовать для их достижения. А чтобы получить еще более конкретную информацию об операционных вопросах, вам нужно будет углубиться в детали и ответить на вопрос, как вы собираетесь достичь своих целей.

Вам нужно будет включить средства отслеживания результатов и производительности вашей компании по регулярным запланированным целям. Вам также потребуется финансовый анализ, учитывающий прошлые и прогнозируемые результаты. Цифры в вашем стратегическом плане не должны быть подробными, но они действительно должны помочь вам — и потенциальным инвесторам — получить представление о ваших финансовых ресурсах.

Вам не обязательно нужен сложный многостраничный план. Некоторые предприниматели хорошо справились с коротким, но продуманным до мелочей документом, краткость которого на самом деле помогает всем в компании сосредоточиться на достижении одних и тех же целей.Этот тип более короткого плана позволит предпринимателю и его или ее команде выделить основные особенности и цели своей компании до их наиболее легко понимаемых и действенных элементов.

Процесс планирования | Безграничное управление

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование связано с определением целей компании и определением ресурсов, необходимых для их достижения.

Цели обучения

Оценить определение планирования в контексте стратегии и различных подходов к процессу планирования

Основные выводы

Ключевые моменты

• Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий.
• Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно для создания структуры плана используется подход «ситуация-цель-предложение» или подход «нарисуй-подумай-план».
• Основная цель планирования состоит в том, чтобы обеспечить всеобщее согласие и понимание целей, а также внедрить операционные процессы, которые будут направлять организацию к их достижению.

Ключевые термины

• выделить : Распределить согласно плану.
• план : набор намеченных действий, обычно связанных между собой, посредством которых ожидается достижение цели.
• стратегия : План действий, предназначенный для достижения определенной цели.

Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию и принимает решения о том, как распределять ресурсы для реализации этой стратегии. Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий.Стратегическое планирование обычно связано как минимум с одним из трех ключевых вопросов:

• Что нам делать?
• Для кого мы это делаем?
• Как мы преуспеваем?

Во многих организациях это рассматривается как процесс определения того, в каком направлении будет двигаться организация в следующем году или, как правило, от трех до пяти лет, хотя некоторые расширяют свое видение до 20 лет. Последний вопрос — как мы преуспеваем? — имеет решающее значение для достижения конкурентного преимущества, и на него следует четко и практически ответить в процессе планирования до масштабных вложений в ресурсы.

Компоненты стратегического плана

Планирование связано с определением целей для будущего направления компании и определением ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Для достижения целей менеджеры разработают маркетинговые и операционные планы, включающие ключевые ценности организации (видение, миссия, культура и т. Д.).

Общие компоненты бизнес-плана включают внешний и внутренний анализ, маркетинг и брендинг, инвестиции, задолженность, распределение ресурсов, поставщиков, производственные процессы, конкуренцию, а также исследования и разработки.В то время как различные бизнес-модели включают в свое планирование разные компоненты, основанные на уникальных организационных или отраслевых потребностях, центральной темой является то, что все аспекты стратегии должны быть исследованы и обсуждены до того, как нести операционные расходы.

Бизнес-план : на этом изображении суммированы некоторые факторы, которые следует учитывать при создании бизнес-плана, такие как миссия и цель компании, персонал, финансовые ресурсы, рынок и клиентская база, конкуренция, а также сильные и слабые стороны.

Процесс планирования

Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно используется один из следующих.

Ситуация-Целевая-Предложение

Этот метод включает следующие шаги:

• Ситуация: Оцените текущую ситуацию и как она возникла.
• Цель: Определить цели и задачи (иногда называемые идеальным состоянием).
• Предложение: Проложите возможный путь к целям и задачам.

Нарисуй, посмотри, подумай, план

Этот метод предполагает ответы на следующие вопросы:

• Draw: Какое идеальное состояние или желаемое конечное состояние?
• См .: Какая сегодня ситуация? В чем разница между сегодняшней ситуацией и идеальным государством и почему?
• Подумайте: какие конкретные действия необходимо предпринять, чтобы сократить разрыв между сегодняшней ситуацией и идеальным государством?
План
• : Какие ресурсы требуются для выполнения этих конкретных действий?

Преимущества стратегического планирования: фокус, действия, контроль, координация и управление временем

Planning позволяет компаниям достичь эффективности и точности за счет координации усилий и эффективного управления временем.

Цели обучения

Определение важнейших преимуществ, полученных за счет использования бизнес-планов и маркетинговых планов в стратегическом управлении

Основные выводы

Ключевые моменты

• Планирование — это процесс управления, связанный с определением целей будущего направления компании и определением ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В процессе планирования менеджеры могут разрабатывать различные планы (бизнес-план, маркетинговый план и т. Д.).
• Достижение видения требует скоординированных усилий, которые придерживаются более широкого организационного плана. Это стало возможным благодаря последовательным стратегиям, которые поддерживаются персоналом на всех уровнях.
• Planning позволяет сосредоточить внимание на конкурентных стратегиях и скоординировать действия в отношении них, при этом минимизируя потери времени и обеспечивая эталоны для процесса контроля.
• Планирование обычно предлагает уникальную возможность для содержательных и продуктивных дискуссий между различными вовлеченными менеджерами.План и возникающие на его основе обсуждения обеспечивают согласованный контекст для последующей деятельности по управлению.

Ключевые термины

• управление временем : Управление временем, чтобы максимально использовать его.
• бизнес-план : краткое изложение того, как владелец бизнеса, менеджер или предприниматель намеревается организовать мероприятие и осуществить действия, необходимые и достаточные для достижения успеха.
• планирование : акт формулирования плана действий.

Процесс планирования касается определения целей компании и определения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Достижение видения требует скоординированных усилий, которые придерживаются более широкого организационного плана. Это стало возможным благодаря последовательным стратегиям, которые поддерживаются персоналом на всех уровнях. Для достижения бизнес-целей менеджеры разрабатывают бизнес-планы не только для достижения целей, но и для усиления и изменения общественного восприятия бренда компании.

Интегрированный бизнес-план : Этот бизнес-план включает аспекты бизнеса и определяет четкие цели для каждого: e.g., чтобы технология перешла от слабости и неинтегрированности к рабочим процессам, а бизнес-направленность перешла от внутренней к внешней.

Поскольку они достигли определенных целей в процессе планирования, менеджеры и сотрудники могут сосредоточить и контролировать свои усилия и свои ресурсы, следовать определенным планам действий, координировать действия между подразделениями и использовать управление временем для достижения определенных целей. Планирование помогает достичь этих целей или задач за счет эффективного и действенного использования доступного времени и ресурсов.Короче говоря, планирование при правильном выполнении должно дать следующие преимущества:

Фокус

Существует множество видов деятельности, которыми организация (или отдельные лица в рамках организации) может реально заниматься. Несмотря на то, что осуществление многих видов деятельности имеет ценность, понимание того, на каких из них следует сосредоточить внимание организации, чтобы использовать организационные компетенции и согласоваться с исследованиями рынка, требует тщательного планирования и делегирования полномочий. Так планирование достигает цели.

Скоординированные действия

Если отдел A полагается на вклад от отдела B, отдел A не может использовать работу отдела B без координации.Если в отделе B слишком много работы, а в отделе A слишком мало, то координация между отделами плохая. Это облегчается процессами планирования, ориентированными на детали.

Контроль

Процесс управления основан на эталонных тестах, то есть контроллинг требует стандартного сравнения при просмотре фактических операционных результатов. Контроль полагается на процесс планирования для постановки жизнеспособных целей, которые затем могут быть достигнуты посредством операций контроля.

Управление временем

Управление временем подчеркивает важность максимального использования времени для минимизации производственных затрат.Если сотрудник, занятый полный рабочий день, может выполнить свою работу за 32 часа, в процессе планирования можно будет найти значимое применение оставшемуся времени. Затраты могут быть снижены, а производительность увеличена за счет обеспечения того, чтобы каждый элемент рабочего процесса функционировал в соответствии с идеальными временными рамками.

Сам процесс

Возможно, наиболее важным преимуществом разработки бизнес-планов и маркетинговых планов является характер самого процесса планирования. Обычно это дает уникальную возможность — форум для содержательных и продуктивных дискуссий между различными вовлеченными менеджерами.План и возникающие в результате обсуждения обеспечивают согласованный контекст для последующих действий по управлению, даже тех, которые не описаны в самом плане.

Обзор входов в стратегическое планирование

Стратегические планы могут принимать форму бизнес-планов или маркетинговых планов, при их разработке используются консультанты и отраслевые эксперты.

Цели обучения

Изучите различные инструменты для эффективной разработки плана, включая вклад заинтересованных сторон, консультантов и сбор данных

Основные выводы

Ключевые моменты

• В большинстве корпораций существует несколько уровней управления, включая корпоративный, деловой, функциональный и стратегический.
• Стратегическое управление является наивысшим из этих уровней в том смысле, что оно является самым широким — оно применяется ко всем частям фирмы и включает самый длительный временной горизонт.
• Маркетинговый план — это письменный документ, в котором подробно описаны действия, необходимые для достижения одной или нескольких маркетинговых целей.
• Бизнес-план — это формальное изложение набора бизнес-целей, причин, по которым они достижимы, и плана их достижения.
• Доступные бизнес-ресурсы для создания плана включают отраслевых экспертов, консультантов и представителей заинтересованных сторон, которые могут помочь обеспечить объективное и всеобъемлющее представление о внутренних и внешних факторах.

Ключевые термины

• тактическое планирование : Процесс организации, определяющий, как оптимизировать текущие ресурсы и операции.

Иерархия стратегии

В большинстве корпораций существует несколько уровней управления. Стратегическое управление является высшим из этих уровней в том смысле, что оно является самым широким — оно применяется ко всем частям фирмы и включает в себя самый длительный временной горизонт. Он дает направление корпоративным ценностям, корпоративной культуре, корпоративным целям и корпоративным миссиям.Под общей корпоративной стратегией понимаются конкурентные стратегии на уровне бизнеса и стратегии функциональных единиц.

• Корпоративная стратегия относится к всеобъемлющей стратегии диверсифицированной фирмы.
• Бизнес-стратегия относится к агрегированным стратегиям отдельной коммерческой фирмы или стратегической бизнес-единицы (SBU) в диверсифицированной корпорации.
• Функциональные стратегии включают маркетинговые стратегии, стратегии разработки новых продуктов, стратегии управления персоналом, финансовые стратегии, юридические стратегии, стратегии цепочки поставок и стратегии управления информационными технологиями.Акцент делается на краткосрочные и среднесрочные планы и ограничивается сферой функциональной ответственности каждого отдела. Каждый функциональный отдел пытается внести свой вклад в достижение общих корпоративных целей, поэтому их стратегии в некоторой степени являются производными от более широких корпоративных стратегий.

Многие компании считают, что функциональная организационная структура не является эффективным способом организации деятельности, поэтому они часто реорганизуются в соответствии с процессами или SBU. Стратегическая бизнес-единица — это полуавтономная единица, которая обычно отвечает за собственное бюджетирование, новые продукты, решения о найме и установление цен.СБУ рассматривается как центр внутренней прибыли корпоративной штаб-квартиры.

Бизнес-планы

Бизнес-план — это формальное изложение набора бизнес-целей, причин, по которым они достижимы, и плана их достижения. Он также может содержать справочную информацию об организации или команде, пытающейся достичь этих целей.

Например, в бизнес-плане для некоммерческой организации может обсуждаться соответствие между бизнес-планом и миссией организации. Банки весьма обеспокоены дефолтами, поэтому бизнес-план для банковского кредита убедительно доказывает способность организации погасить кредит.Венчурных капиталистов в первую очередь беспокоят первоначальные инвестиции, осуществимость и оценка выхода. Бизнес-план проекта, требующего долевого финансирования, должен будет объяснить, почему текущие ресурсы, предстоящие возможности роста и устойчивые конкурентные преимущества приведут к высокой оценке выхода.

Подготовка бизнес-плана основана на широком спектре знаний из многих различных бизнес-дисциплин: финансов, управления человеческими ресурсами, управления интеллектуальной собственностью, управления цепочками поставок, управления операциями и маркетинга.Может быть полезно рассматривать бизнес-план как набор подпланов, по одному для каждой из основных бизнес-дисциплин.

Маркетинговые планы

Маркетинговый план — это письменный документ, в котором подробно описаны действия, необходимые для достижения одной или нескольких маркетинговых целей. Это может быть продукт, услуга, бренд или линейка продуктов. Маркетинговые планы рассчитаны на срок от одного до пяти лет.

Маркетинговый план может быть частью общего бизнес-плана. Надежная стратегия — это основа хорошо составленного маркетингового плана, и один из способов добиться этого — использовать метод, известный как семь P (продукт, место, цена, продвижение, физическая среда, люди и процесс).Компания, ориентированная на продукт, может использовать семь P для разработки плана для каждого из своих продуктов. Компания, ориентированная на рынок, сконцентрируется на каждом рынке. Каждый будет основывать свои планы на детальных потребностях своих клиентов и на стратегиях, выбранных для удовлетворения этих потребностей.

Семь Ps : В маркетинге общий процесс идентификации и приближения к целевому рынку отражается через семь Ps: место, цена, продвижение, люди, процесс, вещественные доказательства и продукт.

Инструменты для планирования

В инструментах планирования часто рассматриваются модели, которые измеряют внутреннюю и внешнюю среду (например, пять сил Портера, SWOT, цепочка создания стоимости и т. Д.). Эти модели создают перспективные прогнозы на основе прошлых и настоящих данных; следовательно, они полезны только после того, как будет собрано достаточно данных. Из-за этого инструменты для планирования в основном сосредоточены на получении достаточного количества данных для построения обоснованных рекомендаций. Эти инструменты могут включать:

• Отраслевые эксперты : Независимо от того, являются ли внутренние сотрудники или внешние консультанты, несколько человек с большим опытом работы в данной отрасли являются ценными ресурсами в процессе планирования.Эти отраслевые эксперты могут выйти за рамки концепций пяти сил PESTEL и Портера, сделав интуитивно понятные скачки относительно траектории развития отрасли.
• Консультанты : Консультанты обычно привлекаются при формулировании стратегии и по ряду других причин. Наиболее важным из них было бы предоставление объективной линзы для внутренних дел. Трудно увидеть весь дом изнутри, и высшее руководство может использовать внешнее мнение, чтобы убедиться, что они видят операции четко и объективно.
• Включение заинтересованных сторон : Высшее руководство будет хотеть получить как можно больше информации от всех участников. Некоторые примеры включают опросы потребителей на предмет удовлетворенности, прогнозы поставщиков в отношении затрат на определенный период времени, информацию потребителей о потребностях, которые еще не удовлетворены, и мнения акционеров. Включение заинтересованных сторон предлагает множество инструментов, каждый из которых может быть полезным, а может и не оказаться полезным в зависимости от контекста плана.

Реагируя на неопределенность в стратегическом планировании

Неопределенность существует, когда существует более одного возможного результата; лучше всего управлять им с помощью инструментов планирования сценариев.

Цели обучения

Признать неизбежность неопределенности в стратегическом планировании наряду с планированием эффективных мер реагирования на эти неопределенности

Основные выводы

Ключевые моменты

• Стратегическое руководство имеет четкое представление, основанное на наилучших имеющихся свидетельствах и обоснованных предположениях, того, чего можно достичь в рамках ограничений данного набора обстоятельств.
• Первоначальные идеи о корпоративных целях, возможно, придется изменить, если нет осуществимого плана реализации, который встретит достаточный уровень принятия среди заинтересованных сторон, или если необходимые ресурсы недоступны, или и то, и другое.
• Планирование сценария начинается с отделения вещей, которые считаются известными, по крайней мере до некоторой степени, от тех, которые считаются неопределенными или непознаваемыми.

Ключевые термины

• неопределенность : состояние ограниченного знания, при котором невозможно точно описать существующее состояние или будущие результаты или определить, какой из нескольких возможных результатов произойдет.
• тактическое планирование : Процесс организации, определяющий, как оптимизировать текущие ресурсы и операции.
• качественный : Описывается с точки зрения характеристик и атрибутов, а не чисел и количеств.

Неопределенность

Специалисты по менеджменту определяют неопределенность как состояние ограниченного знания, при котором невозможно точно описать существующее состояние или будущие результаты или определить, какой из нескольких возможных результатов произойдет. Тем не менее, все еще возможно измерить неопределенность — присвоив вероятность каждому возможному состоянию или исходу, чтобы оценить его вероятность.

В прошлом в стратегических планах часто рассматривалось только «официальное будущее», которое обычно представляло собой прямолинейный график текущих тенденций, перенесенных в будущее. Часто линии тенденций генерируются бухгалтерским отделом и не обсуждают демографические или качественные различия в социальных условиях. Эти упрощенные предположения могут быть хорошими в некотором смысле, но они не учитывают качественные социальные изменения, которые могут повлиять на организацию.

Вместо того, чтобы просто следовать линиям тренда, сценарии сосредотачиваются на коллективном воздействии многих факторов.Планирование сценария помогает понять, как перемещаются различные нити сложного гобелена, если потянуть за одну или несколько нитей. Список возможных причин, такой как анализ дерева отказов, имеет тенденцию преуменьшать влияние отдельных факторов. Когда факторы исследуются вместе, определенные комбинации усиливают влияние или вероятность других факторов. Например, увеличение торгового дефицита может вызвать экономический спад, который, в свою очередь, приведет к безработице и сокращению внутреннего производства.

Дерево отказов : Деревья отказов могут помочь определить возможные результаты.Это дерево неисправностей наглядно показывает все этапы, на которых что-то может пойти не так в полете космического корабля, от слишком быстрого вращения самого космического корабля до отказа двигателя и заклинивания клапана в открытом положении.

Ответ на неопределенность

Организациям необходимо справляться с проблемами, которые слишком сложны для полного понимания, но при этом необходимо принимать важные решения, основанные на ограниченном понимании или ограниченной информации. Есть несколько способов справиться с этим.

Итеративная

Процесс разработки стратегии организации должен быть повторяющимся. То есть он должен включать переключение между вопросами о целях, планировании реализации и ресурсах. Например, первоначальный план проекта, возможно, придется скорректировать, если изменится бюджет.

Использование сценария планирования

Планирование сценария начинается с отделения того, что считается известным, по крайней мере до некоторой степени, от того, что считается неопределенным или непознаваемым.Первый компонент, знание, включает тенденции, которые отбрасывают прошлое вперед, признавая, что мир обладает значительной динамикой и непрерывностью. Второй компонент, неопределенность, включает неопределенные факторы, такие как будущие процентные ставки, результаты политических выборов, уровень инноваций, модные тенденции на рынках и так далее. Искусство сценарного планирования заключается в объединении известного и неизвестного в ограниченное количество внутренне согласованных взглядов на будущее, охватывающих очень широкий диапазон возможностей.

Многие организации применяют сценарное планирование к широкому кругу вопросов, от относительно простых тактических решений до сложного процесса стратегического планирования и построения видения. Планирование сценариев для бизнеса было первоначально разработано Royal Dutch / Shell, которое использовало сценарии с начала 1970-х годов как часть своего процесса для создания и оценки стратегических вариантов. Shell всегда давала более точные прогнозы по нефти, чем другие крупные нефтяные компании, и предсказывала избыточные мощности в танкерном бизнесе и нефтехимии в Европе раньше, чем ее конкуренты.

Принять неопределенность

Не имеет смысла делать вид, что предвидит все возможные последствия корпоративного решения, все возможные сдерживающие или стимулирующие факторы и все возможные точки зрения. Для целей стратегического управления важно иметь четкое представление, основанное на наилучших имеющихся свидетельствах и обоснованных предположениях, того, что можно достичь в рамках ограничений данного набора обстоятельств. По мере изменения ситуации одни возможности для достижения целей исчезнут, а другие возникнут.Некоторые подходы к реализации станут невозможными, в то время как другие, ранее невозможные или невообразимые, станут жизнеспособными. Стратегическое управление мало что дает и может навредить, если организационные стратегии предназначены для использования в качестве подробных и надежных планов для менеджеров.

Стратегическое планирование

Развитие бизнеса означает принятие множества решений о том, как вы хотите расширить свою деятельность. Создание стратегического плана — ключевой компонент планирования роста.Это поможет вам подготовить реалистичное видение будущего вашего бизнеса и тем самым максимизировать потенциал роста вашего бизнеса.

Стратегический план не следует путать с бизнес-планом. Бизнес-план — это постановка краткосрочных или среднесрочных целей и определение шагов, необходимых для их достижения. Стратегический план обычно ориентирован на среднесрочные и долгосрочные цели бизнеса и объясняет основные стратегии их достижения.

В этом руководстве изложены основы процесса стратегического планирования.В нем объясняется, как приступить к составлению стратегического плана, освещаются некоторые важные вопросы, которые следует учитывать, и показано, как перейти от планирования к реализации.

Цель стратегического планирования

Цель стратегического планирования — установить общие цели вашего бизнеса и разработать план их достижения. Это включает в себя отказ от повседневных операций и вопрос, в каком направлении движется ваш бизнес и каковы должны быть его приоритеты.

Почему стратегическое планирование имеет большее значение для растущего бизнеса

Активное решение о развитии бизнеса означает принятие на себя рисков, связанных с ростом.Если вы потратите время на то, чтобы точно определить, куда вы хотите направить свой бизнес и как вы туда доберетесь, это должно помочь вам снизить эти риски и управлять ими.

По мере того, как ваш бизнес становится больше и сложнее, разработка стратегии должна стать более сложной, как для поддержания роста, так и для того, чтобы помочь вам собрать лидерство и ресурсы, необходимые для дальнейшего развития вашего бизнеса.

Для этого вам также необходимо начать сбор и анализ более широкого диапазона информации о вашем бизнесе — как о том, как он работает внутри, так и о том, как развиваются условия на ваших текущих и потенциальных рынках.

Разница между стратегическим планированием и написанием бизнес-плана

Процесс стратегического планирования заключается в определении направления, в котором вы хотите развивать свой бизнес. Он включает в себя определение ваших общих целей для вашего бизнеса. Напротив, цель бизнес-плана — предоставить подробную дорожную карту, которая приведет вас в желаемом направлении.

Ваше стратегическое планирование и бизнес-планирование должны дополнять друг друга, но эффективная разработка стратегии требует, чтобы вы сместили акцент с повседневных забот вашего бизнеса на рассмотрение ваших более широких и долгосрочных вариантов.

Три ключевых элемента стратегического планирования

Разработка стратегии роста бизнеса требует от вас более глубокого понимания того, как работает ваш бизнес, и его положения относительно других предприятий на ваших рынках. В качестве отправной точки вам нужно задать себе следующие три вопроса:

• Где сейчас находится ваш бизнес? Это включает в себя как можно больше понимания вашего бизнеса, в том числе того, как он работает внутри, что способствует его прибыльности и как он сравнивается с конкурентами.Держите свой обзор отдельно от повседневной работы и будьте реалистичны, отстранены и критически относитесь к различию причин и следствий того, как работает ваш бизнес. Вам также следует записывать его и периодически просматривать.
• Где взять? Здесь вам нужно изложить свои основные цели. Разработайте свое видение, миссию, цели, ценности, методы и цели. Каким вы видите свой бизнес через пять или десять лет? Что вы хотите сделать в центре внимания своего бизнеса и стать источником конкурентного преимущества перед конкурентами на рынке? Этот шаг должен стать основой для окончательного плана и мотивировать изменения.
• Что вам нужно сделать, чтобы добраться туда? Какие изменения вам нужно будет внести, чтобы достичь ваших стратегических целей? Как лучше всего реализовать эти изменения — какие изменения в структуре и финансировании вашего бизнеса потребуются и какие цели и сроки вам нужно будет установить для себя и других участников бизнеса? Подумайте о бизнесе в целом, например, рассмотрите диверсификацию, существующий рост, планы приобретения, а также функциональные вопросы в ключевых областях.

Пока второй вопрос — где взять? — лежит в основе процесса стратегического планирования, его можно эффективно рассматривать только в контексте двух других.

Вы должны сбалансировать свое видение бизнеса с практическими реалиями вашего текущего положения и изменений, таких как увеличение инвестиций в капитал и другие ресурсы, которые потребуются для реализации вашего видения. Стратегический план должен быть реалистичным.

Начало работы со стратегическим планированием

Как и в любой другой бизнес-деятельности, сам процесс стратегического планирования требует тщательного управления.Обязанности и ресурсы должны быть распределены между нужными людьми, и вы должны быть в курсе всего процесса.

Кого следует привлекать

Постарайтесь найти людей, которые демонстрируют аналитические способности, от которых зависит успешное стратегическое планирование. Попробуйте найти сочетание творческих мыслителей и тех, кто хорошо разбирается в рабочих деталях.

Хорошее эмпирическое правило — не пытаться делать все самостоятельно. Учитывайте мнение других сотрудников — ключевых сотрудников, бухгалтеров, руководителей отделов, членов совета директоров — и мнения внешних заинтересованных сторон, включая клиентов, клиентов, советников и консультантов.

Как структурировать процесс

Не существует правильного или неправильного способа планировать процесс стратегического планирования, но заранее определите, как вы собираетесь действовать. Все участники должны знать, чего от них ждут и когда.

Например, вы можете решить проводить серию еженедельных встреч со стратегической группой, прежде чем делегировать разработку стратегического документа одному из ее членов. Или вы можете решить выделить день или два для мозгового штурма по стратегии, часть которого может включать поиск предложений от более широкого круга сотрудников и даже ключевых клиентов.

Получение правильного документа планирования

Приоритетом стратегического планирования является правильное выполнение процесса. Но не пренебрегайте результатом — также важно убедиться, что вы зафиксировали результаты в документе стратегического планирования, который ясно сообщает всем в вашем бизнесе, каковы ваши главные цели. Такой документ должен:

• отражать консенсус участников, участвовавших в его составлении.
• поддерживаться ключевыми лицами, принимающими решения, в частности, владельцами и инвесторами.
• быть приемлемым для других заинтересованных сторон, таких как ваши сотрудники.

. надежный стратегический анализ

Стратегическое планирование — это максимально эффективное позиционирование вашего бизнеса на рынке.Поэтому вам нужно убедиться, что вы проводите как можно более тщательный анализ как вашего бизнеса, так и вашего рынка.

Существует ряд стратегических моделей, которые вы можете использовать, чтобы помочь вам структурировать свой анализ здесь. Эти модели дают упрощенную и абстрактную картину деловой среды. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), вероятно, является самой известной моделью и используется как малыми, так и крупными предприятиями как в коммерческих, так и в некоммерческих секторах.STEEPLE (социальный, технологический, экономический, экологический, политический, правовой, этический) и анализ пяти сил — две другие широко используемые модели.

SWOT

SWOT-анализ включает определение цели бизнеса или проекта, а затем определение внутренних и внешних факторов, которые являются благоприятными и неблагоприятными для достижения этой цели.

Эти факторы учитываются с использованием четырех элементов:

• s сильных сторон — атрибутов бизнеса, которые могут помочь в достижении цели
• w слабостей — атрибутов бизнеса, которые могут быть препятствиями на пути к достижению цели
• o pportunities — внешние факторы, которые могут быть полезны для достижения цели
• t hreats — внешние факторы, которые могут препятствовать достижению цели

STEEPLE

Существуют и другие модели, которые вы можете использовать для оценки вашего стратегического положения .Например, анализ STEEPLE разбивает бизнес-среду на следующие компоненты:

s ocial –e.g. демографические тенденции или изменение образа жизни

t технологические — например, появление конкурирующих технологий или оборудования для повышения производительности вашего бизнеса

e conomic — например, процентные ставки, инфляция и изменение потребительского спроса

e экологические — например, изменение ожиданий клиентов, регулирующих органов и сотрудников в отношении устойчивого развития

p olitical — e.грамм. изменения в налогообложении, торговых отношениях или грантовая поддержка предприятий

l egal — например, изменения в трудовом законодательстве или в том, как регулируется ваш сектор

e thical — например, этические и моральные стандарты, регулирующие политику и практику

STEEPLE-анализ часто используется вместе с SWOT-анализом для выявления возможностей и угроз.

Five Forces

Модель Five Forces направлена ​​на то, чтобы помочь компаниям понять движущие силы конкуренции на их рынках.Он определяет пять ключевых детерминант того, насколько вероятно будет работать на данном рынке для бизнеса:

• переговорная сила клиентов — чем она выше (возможно, потому что существует небольшое количество основных покупателей вашего продукта или услуги), тем больше более низкое давление на цены и, следовательно, на доходы они смогут оказать влияние на переговорную силу поставщиков
• — способность поставщиков повышать цены (например, если вы полагаетесь на одну фирму) может значительно повлиять на затраты и прибыльность
• угроза появления новых конкурентов на вашем рынке или в отрасли — большее количество конкурирующих предприятий затрудняет сохранение доли рынка и поддержание уровней цен
• угроза перехода клиентов на заменяющие продукты и услуги — примером может быть угроза производителям факсимильных аппаратов, исходящая от широкая доступность электронной почты
• уровень конкуренции между предприятиями на рынке — это зависит от широкого ра ряд факторов, включая количество и относительную силу предприятий, а также стоимость переключения между ними для клиентов.

Что должен включать письменный стратегический план

Не существует установленного плана того, как структурировать стратегический план, но рекомендуется включать следующие элементы:

• Анализ внутренних драйверов — соответствующие, например , к сильным и слабым сторонам SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).
• Анализ внешних факторов — он должен охватывать такие факторы, как структура рынка, уровни спроса и давление затрат, все из которых соответствуют элементам возможностей и угроз SWOT-анализа.
• Заявление о видении — краткое изложение того, каким вы видите свой бизнес через пять-десять лет.
• Цели верхнего уровня — это основные цели, которые необходимо достичь, чтобы ваше видение бизнеса было реализовано. Это может включать привлечение клиентов нового типа, разработку новых продуктов и услуг или обеспечение новых источников финансирования.
• Реализация — это включает в себя определение ключевых действий (с желаемыми результатами и сроками), которые необходимо будет выполнить для достижения целей высшего уровня.
• Ресурсы — краткое описание последствий предлагаемой стратегии для ресурсов, необходимых вашему бизнесу. Это будет отражать потребности в финансировании, а также такие факторы, как численность персонала, помещения и оборудование.

Вы также можете рассмотреть возможность добавления резюме . Это может быть полезно для потенциальных инвесторов и других ключевых внешних заинтересованных сторон.

Некоторые важные вопросы стратегического планирования, которые следует учитывать.

Развитие бизнеса может создать серьезные личные проблемы для владельца или менеджера, роль которых может резко измениться по мере роста бизнеса.

Эффективное стратегическое планирование включает рассмотрение вариантов, которые бросают вызов тому способу ведения бизнеса, который велся до этого момента. Может случиться так, что принятие решений в одних областях будет передано другим, или процессы, которые хорошо работали в прошлом, больше не будут соответствовать планам на будущее.

У владельцев или менеджеров может возникнуть соблазн упустить из виду альтернативы, которые лично им неудобны, но игнорирование ваших возможностей по этим причинам может серьезно подорвать ваш стратегический план и, в конечном итоге, рост вашего бизнеса.

Примеры проблем, которые, как правило, упускаются из виду растущими предприятиями, включают:

• Будущая роль собственника — например, в интересах бизнеса собственник может сосредоточиться на меньшее количество обязанностей или передать повседневный контроль кому-то с большим опытом.
• Местоположение предприятия — большинство малых предприятий находится недалеко от места проживания владельца. Но по мере роста бизнеса может иметь смысл переместить бизнес, например, чтобы быть ближе к большему количеству клиентов или сотрудников с определенными навыками.
• Структура собственности — растущие компании, в частности, должны убедиться, что они это правильно. Чем больше растет бизнес, тем более сложным он должен быть для удовлетворения своих финансовых потребностей. Во многих случаях наилучшим вариантом для владельца является отказ от доли в бизнесе в обмен на долевое финансирование, но это может быть эмоционально сложно сделать.

В конечном итоге стратегический план принимает собственник бизнеса. Развитие бизнеса — это не то, что нужно делать «любой ценой».Однако честная оценка вариантов позволяет сделать любые принимаемые решения максимально информированными.

Реализация стратегического плана

План должен быть реализован, и этот процесс реализации требует планирования.

Ключом к достижению целей, определенных в стратегическом плане, является распределение целей и обязанностей с бюджетом и сроками между ответственными владельцами — ключевыми сотрудниками или руководителями отделов, например.

Мониторинг хода выполнения плана реализации и анализ стратегического плана на предмет реализации будут постоянным процессом.Согласование между реализацией и стратегией может быть несовершенным с самого начала, и последствия реализации стратегии могут потребовать корректировки стратегического плана.

Ключевым моментом является внедрение мониторинга. Использование ключевых показателей эффективности (KPI), а также определение целей и сроков — хороший способ контролировать процесс внедрения стратегических изменений.

Ваш бизнес-план — еще один важный инструмент в процессе реализации. Бизнес-план, как правило, представляет собой краткосрочный и более конкретный документ, чем стратегический план, и он, как правило, больше фокусируется на операционных соображениях, таких как тенденции продаж и движения денежных средств.Если вы можете быть уверены, что ваш стратегический план послужит основой для вашего бизнес-плана, вы пройдете долгий путь к его реализации.

Помните, что стратегическое планирование может включать в себя как организационные, так и культурные изменения в способах работы вашего бизнеса.