Понятие трудовой дисциплины методы ее обеспечения: Понятие трудовой дисциплины и методы ее обеспечения.

Дисциплина может проявляться в нескольких формах, в зависимости от проблемы и от того, как часто это происходит. Это может быть что-то столь же мягкое, как наставничество, или столь же серьезное, как устное или письменное предупреждение. В федеральных законах США не прописаны конкретные планы, которые следует использовать для дисциплины сотрудников. У работодателей есть основная свобода выбора в выборе своего подхода.

Однако есть законы, которые широко регулируют дисциплину сотрудников и вопросы увольнения.Например, Закон об уведомлении о корректировке и переподготовке работников (WARN), который применяется только к предприятиям определенного размера, Закон о национальных трудовых отношениях, который касается работников, объединенных в профсоюзы, или законы, касающиеся дискриминации по возрасту и гражданских прав в отношении занятости.

Однако по большей части дисциплина и увольнение оставлены на ваше усмотрение, как работодатель. Это не значит, что это закон, доступный для всех. После начала дисциплинарного взыскания необходимо рассмотреть юридические вопросы.Вы подвергаете себя юридическому риску, когда у вас есть:

• Политика компании не защищает ваше право на расторжение договора по собственному желанию.
• Четко не проинформировал сотрудников о том, какое поведение допустимо.
• Менеджеры, которые проявляют фаворитизм и не дисциплинируют.
• Менеджеры, применяющие дисциплинарные меры по неправильным причинам, незаконным или оскорбительным образом.
• Недокументированные или собранные свидетельства проблем с поведением сотрудников в течение определенного периода времени.

Было бы неплохо, чтобы ваш юрист на всякий случай ознакомился с политикой дисциплины ваших сотрудников, приведенной в справочнике для сотрудников.

Крайне важно четко представлять свою политику в области занятости. Нельзя наказывать сотрудника за поведение, о котором он не подозревал, что это неприемлемо. Есть несколько общих областей, которые вы хотели бы осветить в своем справочнике и обучении для сотрудников:

1. Трудоустройство по желанию не является федеральным законом. Скорее, это стандартная практика, которую часто применяют владельцы бизнеса. Это означает, что работодатели могут уволить сотрудника по любой причине с уведомлением или без него.Сотрудники также имеют такое же право так же легко разорвать рабочие отношения. Если вы хотите использовать эту технику, вам необходимо четко заявить об этом в письменной форме.
2. Одежда и дресс-коды — обычная проблема для предприятий, особенно когда ваша рабочая сила состоит из молодых работников. Четко сформулируйте, что приемлемо, но убедитесь, что вы не нарушаете никаких законов о дискриминации.
3. Поведение Правила сложно определить. Они включают в себя то, как сотрудники ладят с коллегами, как они относятся к клиентам, дискриминационные действия, надлежащее использование языка и так далее.Запишите то, что вы ожидаете.
4. Производительность и трудовая этика включает в себя то, сколько вы ожидаете от сотрудника, а также конкретные обязанности и критерии для конкретной работы. Вы также захотите решить проблему опозданий.
5. Мобильное устройство стало настолько распространенным, что стоит отметить его само по себе, а не скрывать его в кодах поведения. Будьте конкретны в том, что вы разрешаете, а что неприемлемо.
6. Незаконное поведение , такое как кража, незаконное употребление наркотиков, интоксикация или насилие, является основанием для немедленного прекращения участия независимо от того, используете ли вы прогрессивную дисциплинарную процедуру (см. Ниже) или нет.

В общем, не предполагайте.

Не думайте, что ваши сотрудники знают, что, если у них нет работы, они должны убрать кухню или убрать вешалки для одежды. Не думайте, что они знают, что не могут приходить на работу все время с 10-минутным опозданием. Изложите все в письменном виде и вместе с ними просмотрите. Попросите их подписать руководство для сотрудников, в котором находятся эти правила, чтобы у вас была документация, которую они слышали, и чтобы они понимали, чего от них ждут.

Каждый раз, когда менеджер не может дисциплинировать сотрудника таким же образом или процедурой, как другой сотрудник, вы подаете на себя судебный иск о неравном обращении. Это часто случается, когда у вас есть несколько отделов и менеджеров, у которых другой «стиль управления». Один может быть более законопослушным, а другой более снисходительным.

Все менеджеры должны последовательно претворять в жизнь вашу дисциплинарную политику. Есть федеральные законы, которые требуют от вас одинакового и последовательного применения дисциплинарных мер.Чтобы менеджеры были на одной странице:

• Проводите регулярные тренинги для менеджеров и уделяйте особое внимание рассмотрению политики дисциплины.
• Убедитесь, что менеджеры понимают, что они не должны давать обещаний о будущей занятости, если поведение или производительность улучшатся, поскольку это может рассматриваться сотрудниками как договорное.
• Обратите внимание на дисциплинарные вопросы, чтобы убедиться, что у всех сотрудников одинаковый опыт.
• Имейте общую форму для всех менеджеров и отделов, когда они сообщают сотруднику о дисциплинарном нарушении, если вы используете письменные уведомления как часть процесса.Убедитесь, что они заполнили форму полностью.
• Иметь систему, которая позволяет вам легко просматривать дисциплинарные рецензии.
• Обратите внимание во время проверки сотрудников на наличие намеков на то, что существуют проблемы с одинаковым отношением к сотрудникам со стороны разных руководителей. Задайте себе вопрос об этой проблеме.
• Наказывайте своих менеджеров, если они не соблюдают вашу политику.

Вы можете использовать любое количество дисциплинарных методов.

Все методы дисциплины основаны на идее, что есть цель или ориентир, который необходимо достичь, и что несоблюдение этого показателя приводит в действие что-то. Вы можете подойти к этому в карательной или реабилитационной манере. Все зависит от ваших предпочтений, как в том, что, по вашему мнению, будет лучше всего работать для вашего бизнеса, так и в том, что вам удобно.

• Прогрессивная дисциплина — это процесс, при котором вы повышаете уровень строгости своей дисциплины, когда сотрудник не может исправить проблему.Это распространенный подход, поскольку он защищает работодателей от судебных исков, но не все его сторонники. Обычно здесь используется карательный подход, но вы можете смешивать с ним реабилитационные элементы (например, тренировки). Если прогрессивная дисциплина является вашим официальным процессом и вы находитесь в штате, где руководство для сотрудников рассматривается как договорное, оно может удерживать вас от немедленного увольнения независимо от обстоятельств. Вы можете уточнить, при каких обстоятельствах будет применяться прогрессивная дисциплина и когда действует немедленное увольнение (занятость по желанию).
• Планы обучения и повышения эффективности не столько сосредоточены на проблеме и используют угрозу увольнения, а вместо этого рассматривают каждого сотрудника как ценного и достойного инвестирования. Они представляют собой реабилитационный подход. В планах повышения производительности (PIP) могут быть контрольные точки, измеримые цели и процесс, помогающий сотруднику, если он не достигает этих целей.
• Переназначение или отстранение от должности часто связаны с поведенческими проблемами или серьезным конфликтом, при котором сотрудник должен быть немедленно удален из ситуации, но увольнение не требуется.Переназначение означает переквалификацию (реабилитацию), в то время как временное отстранение означает выполнение некоторых условий до того, как отстранение закончится или сотрудник будет уволен (наказание).

Нужна форма для документирования дисциплинарных мер и плана повышения эффективности? Загрузите этот шаблон формы дисциплинарного взыскания бесплатно.

Давайте посмотрим на пример прогрессивного дисциплинарного процесса в действии. Ваш собственный может отличаться.

1. Устное предупреждение. Тактичные устные предупреждения следует давать, когда сотрудник демонстрирует поведение, противоречащее правилам.
2. Письменное предупреждение. Письменное предупреждение подробно описывает, в чем проблема, как сотрудник должен изменить поведение, чтобы решить эту проблему, и что произойдет, если они этого не сделают. Эти предупреждения должны быть подписаны руководителем, свидетелем и сотрудником. Копия должна быть передана сотруднику, а также храниться в его деле. Вы можете сделать более одного письменного предупреждения, прежде чем переходить к следующему шагу.
3. Последнее предупреждение. Сотрудникам сообщается обо всех случаях недопустимого поведения, включая устные и письменные предупреждения.Руководители должны отметить, что сотрудникам было сказано сделать для улучшения, и как им это не удалось. Следует четко указать, что прекращение возможно, если не произойдет улучшения.
4. Испытательный срок. Некоторые работодатели могут захотеть дать своему сотруднику последний шанс внести изменения перед увольнением. Испытательный срок может включать сокращение заработной платы, переподготовку или тщательный надзор.
5. Прекращение действия. Если проблема не решена, вам следует привести сотрудника, просмотреть всю документацию, обсудить процесс и попытки внести изменения и уволить сотрудника.

Помните, что чем более подробными они являются и чем более ориентирована на процесс ваша политика (например, прогрессивная дисциплина), тем меньше у вас полномочий для немедленного прекращения. Создавая дисциплинарный процесс, подумайте, как он будет действовать в тех ситуациях, с которыми вы имеете дело.

Когда вы внезапно попадаете в наихудший сценарий, документация вам поможет. Если дисциплинарные меры сотрудника приводят к увольнению или судебному преследованию, отсутствие документации, которая могла бы служить основанием для дисциплинарных взысканий, приведет к возможным юридическим последствиям.

Документация бывает двух видов:

1. Для файла сотрудника. Это документация и заметки, которые вы делаете и храните в файле сотрудника, но не передаете сотруднику. Часто это заметки, которые вы можете использовать во время проверки сотрудником или когда вы сделали ему устное предупреждение. Они не считаются «официальными» письменными предупреждениями о начале процесса увольнения, которые получает сотрудник, а вместо этого являются записью, демонстрирующей образец поведения.Обязательно предупредите сотрудников в своем справочнике о том, что вы ведете письменные записи такого рода.
2. За письменные предупреждения. Если вы используете письменные предупреждения, это тот тип документации, которым вы делитесь с сотрудником в частном порядке, что является частью вашего дисциплинарного процесса. Эти типы предупреждений обычно являются признаком того, что дисциплинарные меры на раннем этапе начались и ушли, и вы приближаетесь к возможному увольнению, если сотрудник не вносит изменений.

Важно задокументировать проблемы, даже если это так просто, как отметить, когда сотрудник приходит поздно или не подготовлен.Если вы просто мысленно отметите все проблемы, а затем внезапно, когда вы не можете больше с этим мириться, уволите или агрессивно дисциплинируете сотрудника, это будет несправедливо по отношению к сотруднику. Возможно, они не знали, что то, что они делают, было таким большим делом.

Регулярные проверки сотрудников, даже для малого бизнеса, представляют собой упреждающий подход к дисциплине сотрудников. Обзоры довольно гибкие; они могут быть включены практически в любой дисциплинарный процесс.Они также полезны, если вы не хотите зацикливаться на прогрессивном подходе, а вместо этого хотите помочь укрепить сотрудника и поощрять (посредством наставничества и обучения) более высокую производительность или поведение.

Документирование поведения (хорошего и плохого) и продуктивности с течением времени — вот что отличает отличный обзор от потери времени. Вам есть о чем поговорить, и это полезно.

Важно, чтобы менеджеры не воспринимали дисциплину сотрудников как наказание.

Это обычная ошибка в прогрессивной дисциплине, при которой легко впасть в менталитет «если вы не сделаете X, я накажу вас, усилив это».

Сотрудники — не ваши дети, и глупо думать, что отрицательное наказание приведет к положительному результату. В лучшем случае вы добьетесь правильного поведения, но сотрудник, скорее всего, почувствует обиду. Как только появится лучшая возможность трудоустройства, вы, вероятно, увидите, что эти сотрудники уйдут.

Если менеджеры так сосредоточены на продуктивности, им будет слишком легко позволить плохому поведению ускользнуть, пока выполняются цели продуктивности. Угадайте, что неизбежно произойдет?

Можно назвать это ядерным вариантом.

Проблемы растут и растут, и дело доходит до того, что единственный вариант, который остается у менеджера после столь долгого игнорирования проблем, — это незамедлительные и решительные действия.

Продуктивные сотрудники все еще могут создавать проблемы, возможно, даже снижая продуктивность сотрудников вокруг них.

И последнее, но не менее важное: какую бы политику дисциплины сотрудников вы ни создавали, ей следуйте.

Удивительно, сколько правил и рекомендаций для сотрудников создается, а затем игнорируется руководством. Если он у вас есть в справочнике и сотрудники согласились с ним, ваши менеджеры должны ему следовать.

дисциплинарных взысканий — наконец

Это был особенно неприятный инцидент с участием бригадира, который спровоцировал решение Tampa Electric Company перейти на некарательный подход к дисциплине.Менеджер по трудовым отношениям так вспоминал конфронтацию между мастером и линейным мастером в 1977 году: «Конфронтационное поведение линейного мастера заставило работающего мастера схватить линейного мастера за воротник рубашки и сильно встряхнуть его. Это недопустимое поведение для работающего мастера, и он был отстранен на 13 дней. В соответствии с существующей политикой у меня не было другого выбора, кроме как поддержать эту приостановку, но я никогда не чувствовал себя хорошо по этому поводу. Все, что я сделал, это наказал сотрудника и его семью; Я никак не изменил его поведение.Я верю, что он сделал бы то же самое снова. Я заставил подчиниться, но он все равно будет считать, что компания ошибалась ».

Его предсказание было точным. Спустя пять месяцев с тем же мастером возникла другая дисциплинарная ситуация. Предыдущее отстранение оказалось неэффективным для улучшения поведения.

Разочарование менеджера по трудовым отношениям карательным подходом компании привело к поиску альтернативы. Организация хотела систему, которая обеспечивала бы последовательность, справедливость и длительные корректирующие меры, не прибегая к наказаниям.В сентябре 1979 года производственные группы и группы технического обслуживания заменили старый подход безнаказанной системой на годичный испытательный период. К январю 1981 года новая система действовала во всей компании. Пилотный проект, охвативший 1000 сотрудников, вырос до почти 3000 человек.

После того, как программа была внедрена в производство и техническое обслуживание в течение примерно года, Tampa Electric опросила 100 менеджеров и руководителей пострадавших отделов. Все, кроме двух, не только согласились с продолжением программы, но и рекомендовали ее расширение.«Когда 98 из 100 менеджеров соглашаются с чем-либо, — прокомментировал один из руководителей высшего звена, — вы знаете, что у вас есть что-то очень успешное». Вскоре после этого Tampa Electric распространила свой безнаказанный подход на все производственные, сервисные и административные отделы.

С тех пор, как программа была принята в масштабах всей компании в январе 1981 года, Tampa Electric сообщает только о благоприятных результатах: более эффективные и принятые дисциплинарные меры, меньшее количество успешных требований о выплате компенсации по безработице после увольнения сотрудников, меньшее количество прогулов и меньшее количество арбитражей.Фактически, в 1982 году жалобы профсоюзов № были переданы в арбитраж.

Одно лишь сокращение числа прогулов привело к значительной экономии финансовых средств для компании. Использование рабочего времени при техническом обслуживании и производстве снизилось в среднем с 66,7 часа в 1977 году до 36,6 часа в 1983 году. В одном производственном отделе среднее использование рабочего времени на одного сотрудника снизилось с 58,8 часов до 19,5 часов в год за пять лет. Исходя из средней заработной платы в 1983 году в 11,78 долларов в час, это сокращение использования рабочего времени по болезни сэкономило компании 439 404 доллара, или 1 доллар.38% от фонда заработной платы 1983 г. — эквивалент 18 дополнительных сотрудников.

Tampa Electric с ее некарательной системой лучше всего выразился в словах давнего руководителя, который выразил облегчение по поводу отмены неоплачиваемой приостановки. «Я еще ни разу не видел, чтобы парень вернулся после неоплаченного отстранения, — сказал он, — чувствуя себя лучше в отношении своего босса, своей работы, компании или самого себя». (См. Дополнительную информацию во вставке «Подобные результаты в разнородных организациях».)

Сопротивление и принятие

Спустя двадцать лет после его введения все большее число компаний, наконец, переходят к внедрению подхода Джона Хубермана «дисциплина без наказания». ¹ Пять причин объясняют, почему новая система так долго не получила признание.

1. Отсутствие предполагаемой потребности. На протяжении 1960-х и большей части 1970-х существующие подходы к дисциплине воспринимались как адекватные, хотя и несовершенные. В промышленном секторе экономики традиционные дисциплинарные серии предупреждений и отстранений были удобными и привычными; менеджеры не ожидали изменения поведения и приверженности целям организации.В профессиональном и техническом секторе организации, как правило, не учитывали необходимость в формальной системе дисциплины. Формальные дисциплинарные меры почему-то рассматривались как неприемлемые для этой более сложной и образованной части рабочей силы; проблем было так же вероятно, как и избежать.

Сегодня старого стандарта недостаточно. Требования к качеству и производительности требуют наличия рабочей силы, приверженной достижению целей и требований организации. Компании внедряют системы безнаказанной дисциплины как стратегию повышения приверженности и производительности.

2. Понимание «корпоративной культуры». До недавнего времени немногие компании осознавали или заботились о том, есть ли у них корпоративная культура, влияющая на коллективное поведение ее членов. Дисциплина не воспринималась как отражение культуры — представленной, например, в идее хорошо дисциплинированной организации. Скорее, дисциплина была просто чем-то «сделанным с кем-то» в ответ на проступок. Однако с появлением нового интереса к компании, определяющей ее корпоративную культуру, пришло признание того, как дисциплина определяет отношения между менеджерами и работниками.

3. Отсутствие эффективного процесса внедрения. Статья Хубермана 1964 года просто предлагала заменить серию карательных мер серией некарательных шагов. Но простое переименование шагов мало влияет на повседневное поведение руководителей, сталкивающихся с проступками сотрудников. Чтобы изменить подход к дисциплине, организация должна пересмотреть и переоценить весь свой подход к управлению эффективностью. Обладая большим опытом, менеджеры нашли методы, которые можно использовать для перехода организации от старого стиля к новому.

4. Изменение значений рабочей силы. В то время, когда Хуберман представил свой подход, «бэби-бумеры» — огромное население, родившееся между 1946 и серединой 1960-х годов — еще не вошло в рабочую силу. Традиционные ценности трудолюбия, усердия, подчинения властям и самодисциплины по-прежнему преобладали. Сегодня, когда примерно 48% рабочей силы составляют люди, родившиеся в период с 1946 по 1964 годы, менеджерам приходится иметь дело с сотрудниками, которые выросли в эпоху, когда дисциплина была отвергнута из-за вседозволенности, отвергалась авторитетная фигура и настаивала на немедленном вознаграждении и участии в принятии решений. изготовление.Когда сегодня менеджеры жалуются, что «новое поколение» иное, они правы.

Более того, бэби-бумеры не только составляют подавляющее большинство молодых сотрудников в организации, но и «старшие бэби-бумеры», которым уже за тридцать, теперь занимают руководящие должности, где от них требуется устанавливать дисциплинарные стандарты. В своих новых задачах многие продолжают использовать нестандартные подходы и подходы, которые они принесли с собой в организацию.

5. Изменение восприятия. Двадцать лет назад дисциплина воспринималась как неприятная задача, которую лучше всего доверить линейным супервайзерам и отделу трудовых отношений. Дисциплина не заслуживает внимания высшего руководства.

Из-за огромного увеличения числа исков о неправомерном увольнении и проблем, связанных с дисциплинарными мерами со стороны третьих сторон, дисциплина заняла более важное место в корпоративной повестке дня. Руководители высшего звена признают, что традиционный подход к дисциплине не соответствует ни другим системам управления персоналом, ни, что более важно, большинству наших убеждений о ценности человека и лучших способах управления человеческими ресурсами.

Эти пять факторов способствовали растущему интересу и внедрению некарательных дисциплинарных систем в различных организациях. В результате цель дисциплинарной операции изменилась с наказания, назначенного в ответ на нарушение, на процесс, требующий от людей принятия на себя ответственности за собственное поведение, эффективность и дальнейшее участие в предприятии.

Дилемма дисциплины

Немногие системы в американских организациях кажутся более приемлемыми, но менее продуктивными, чем старая «прогрессивная дисциплина».«Стремясь обеспечить соблюдение правил в рабочей силе, организации часто действуют таким образом, чтобы препятствовать реальной самодисциплине. Рассмотрим:

• На предприятии крупной пищевой компании дисциплинарные проблемы стали настолько серьезными, что за девять месяцев менеджеры уволили 58 из 210 сотрудников. Начальники охотно записывали нарушения с намерением убежать от «нарушителей спокойствия». Атмосфера стала ядовитой; В продукции комбината стали появляться нецензурные лозунги.

• Производитель офисной мебели на Среднем Западе, отвечая на требования руководителей относительно последовательной дисциплинарной системы, придумал балльную схему, в которой оценивалась серьезность каждого мыслимого дисциплинарного проступка.Сотрудник, набравший 200 баллов, получил письменное предупреждение; сотрудник, набравший 350 баллов за 12 месяцев, автоматически увольнялся. Наблюдатели, проезжающие мимо рабочих, слоняющихся по часам, кричали: «Это будет стоить вам 25!» Оскорблялись все дисциплинарные взыскания; «Точечное бритье» было обычным делом.

• Система стекольного завода предусматривала окончательное действие в виде неоплачиваемой приостановки производства, срок действия которой должен определяться обстоятельствами дела и досье сотрудника. Сотрудник, ранее отстраненный на один день, будет отстранен на три дня за повторение правонарушения; пятидневная дисквалификация может быть десятидневной в следующий раз.Разочарованный менеджер по персоналу пожаловался на одного человека, который теперь был на пятом отстранении — на этот раз на один месяц — и признал, что, когда он вернется, ему будет не лучше, чем когда он ушел. «Что нам делать дальше?» он спросил. «Отстранить его на год?» Тем временем производство было прервано, поскольку приходилось замещать менее квалифицированных сотрудников. Сверхурочные увеличивались, и другие сотрудники подшучивали над начальником, говоря, что они тоже хотели бы месячный «отпуск».

• Менеджер среднего звена в быстрорастущей высокотехнологичной компании обеспокоен работой старшего инженера.Будучи постоянным сотрудником, инженер продемонстрировал явное негодование по отношению к более молодым коллегам, уйдя с работы раньше срока, пренебрегая сроками и выполняя второсортную работу. Менеджер, спросив, говорил ли он с инженером о ситуации, ответил: «Нет. Я знаю, что должен, но я ненавижу такую ​​конфронтацию. Я бы очень хотел сделать ему письменное предупреждение, но это только для заводских типов «.

Эти примеры иллюстрируют дилемму дисциплины. Попытки создать дисциплинированную среду с использованием традиционного подхода не могут привести к появлению сотрудников, приверженных целям компании, а также политике и правилам, по которым она работает.

Есть множество других проблем. Руководители сопротивляются и возмущаются системой дисциплины, при которой они терпят больше боли, чем подчиненные. Просто выполняя свою работу, руководители могут столкнуться с апатией, враждебностью, снижением производительности и неудобными личными отношениями с подчиненным.

Старые подходы требуют, чтобы руководитель играл тяжелую и носил черную шляпу. По определению, работа требует, чтобы он или она написали, отстранили от работы, получили испытательный срок или доставили «последнее предупреждение» членам рабочей группы.Поскольку они считают это препятствием для развития профессионального имиджа, большинство руководителей сегодня избегают этой роли.

Они не только ловят зенитные удары снизу, но и контролеры обнаруживают, что поддержание дисциплины может привести к обратным решениям «наверху», давлению со стороны коллег и боссов, которые более терпимы к нарушениям правил, или тонким сообщениям не «раскачивать лодку». Еще более коварным является представление о том, что руководитель, принимающий множество дисциплинарных мер, демонстрирует отсутствие административной компетентности.

Кроме того, некоторые надзорные органы полагают, что цель дисциплинарных мер — создать дело, оправдывающее увольнение человека. Не желая выходить на улицу с односторонним движением, супервизоры часто проводят слишком много времени на непродуктивных консультациях, чтобы избежать принятия каких-либо формальных мер, прежде чем они решат, что выходом является увольнение. Затем они начинают дисциплинарный процесс с целью увольнения, а не реабилитации. Но у этого подхода есть свой собственный извращенный поворот: если сотрудник улучшится после дисциплинарных мер, руководитель может почувствовать разочарование из-за потери оснований для оправдания рекомендации увольнения.

Наконец, наиболее серьезная проблема традиционного карательного подхода заключается в том, что он освобождает работника от ответственности за хорошую работу в будущем. Для сотрудника таблица теперь чистая: «Я сделал дело, я заплатил цену, теперь все вернулось в норму». С другой стороны, руководство не запрашивало и не получало обязательств по обеспечению хорошей работы в будущем или принятию разумных стандартов. Рабочий был освобожден от проступка, приняв наказание.

Традиционная индустриальная система предполагает, что преступление должно сопровождаться наказанием, чтобы воцарился хаос.Он требует, чтобы менеджеры судили человека, чтобы определить наказание, соответствующее преступлению. Кажется несущественным, что такой подход дает мало полезных результатов.

Хотя увольнения, испытательный срок, последние предупреждения и т. Д. Могут привести к первоначальному соответствию требованиям, со временем этот подход порождает больше проблем, чем решает. Сотрудник, наказанный письменным предупреждением или неоплачиваемым отстранением от работы, реагирует обидой или апатией; увеличивается количество прогулов и жалоб; снижение общения и доверия; «Уживаться» или «сравняться» с результатами работы.Фактически, именно распространенность этих самых проблем побудила организации перейти на некарательный подход.

Основы некачественной системы

Как и Tampa Electric, многие организации сейчас применяют подход, смоделированный по системе Хубермана. Различия в методах проявляются не только в формальных этапах, но и в административной политике организации, а также в позициях, убеждениях и поведении руководства.

Первым шагом формального некарательного наказания является издание «устного напоминания.«Менеджер встречается с сотрудником наедине, чтобы обсудить проблему. Основная цель менеджера — добиться согласия сотрудника на решение проблемы. Вместо того, чтобы предупреждать сотрудника о более серьезных дисциплинарных мерах, менеджер напоминает ему, что он или она несет личную ответственность за соблюдение разумных стандартов работы и поведения. В большинстве организаций менеджер документирует обсуждение, но сохраняет документацию в рабочем файле. Таким образом, менеджер создает сильный стимул для улучшения, сообщая сотруднику, что, хотя это первый формальный шаг дисциплины, никакая запись о транзакции не появится в постоянном досье сотрудника, если проблема не возникнет снова.

Если проблема не исчезнет, ​​менеджер переходит ко второму этапу — «письменному напоминанию». Менеджер снова серьезно, но без угроз разговаривает с сотрудником. Менеджер рассматривает веские деловые причины, по которым необходимо соблюдать правило или стандарт, обсуждает несоблюдение сотрудником первоначального соглашения и, консультируясь, снова получает согласие сотрудника на решение проблемы. Вместе они создают план действий по устранению разрыва между фактическими и желаемыми показателями.Затем менеджер пишет сотруднику служебную записку, в которой резюмирует беседу, и помещает копию в личное дело сотрудника.

На обоих этапах основная цель разговора — добиться согласия сотрудника на изменения. Это соглашение важно по нескольким причинам. Во-первых, у сотрудника больше шансов стать лучше, если он или она соглашается на изменения, чем если компания требует соблюдения. Во-вторых, что более важно, если проблема не исчезнет и потребуется еще одно дисциплинарное обсуждение, последующее обсуждение будет сосредоточено не только на сохраняющейся проблеме, но и на несоблюдении сотрудником первоначального соглашения — гораздо более серьезной проблеме.Наконец, если сотрудник отказывается согласиться оправдать разумные ожидания работодателя, документальное подтверждение этого отказа на втором этапе укрепляет позицию компании, если запись необходима для обоснования увольнения сотрудника.

Напоминания вместо предупреждений — это не просто семантическая ловкость рук. Предупреждения угрожают дисциплинарным взысканием в будущем, если работник снова будет уличен в плохом поведении; напоминания подтверждают важность правила и ответственность человека за его соблюдение (см. Приложение I).Дело не в том, чтобы сделать выговор за плохое поведение в прошлом, а в том, чтобы создать план действий на будущее.

Приложение I Предупреждения и напоминания

Отпуск для принятия решения

Когда дисциплинарные дискуссии не привели к желаемым изменениям, руководство отправляет человека в оплачиваемый однодневный отпуск для принятия решений. Компания платит сотруднику за день, чтобы продемонстрировать желание организации, чтобы он или она оставался членом организации, и чтобы устранить негодование и враждебность, которые обычно вызывают карательные меры.Но пребывание в организации зависит от решения человека решить сиюминутную проблему и взять на себя «полное обязательство по производительности» для хорошей работы. Сотрудник получает указание вернуться на следующий день после отпуска с решением либо переодеться и остаться, либо уволиться и найти более удовлетворительную работу в другом месте.

Вернувшись на работу, работник не сразу приступает к работе. Он или она сначала встречается с руководителем, чтобы объявить о решении. Если принято решение измениться и остаться, сотрудник и руководитель ставят конкретные цели и разрабатывают план действий.Руководитель выражает уверенность в способности человека соответствовать требованиям плана действий, но также говорит сотруднику, что невыполнение ожиданий организации в отношении результатов деятельности приведет к увольнению. Это утверждение повторяется в официальной памятке, документирующей шаг; оригинал передается сотруднику, а копия помещается в личное дело.

Обоснование некачественной системы

В то время как большинство менеджеров на ранних этапах могут принять философию борьбы с плохой работой или проступками без наказания, концепция платного дисциплинарного отстранения по-прежнему беспокоит многих менеджеров.Здесь возникают две проблемы. Во-первых, зачем отстранять кого-то в качестве последнего дисциплинарного шага? Во-вторых, зачем платить человеку во время приостановки?

У приостановки как заключительного шага много преимуществ: временная приостановка ясно демонстрирует заблудившемуся сотруднику серьезность ситуации; это дает возможность круто поразмыслить и принять решения как для сотрудника, так и для руководства; это доказывает, что компания ведет бизнес; и, что, пожалуй, наиболее важно, арбитры повсеместно признали это достаточным предупреждением для человека о том, что его работа находится под угрозой.

Учитывая, что временное отстранение может дать некоторые преимущества, нехарактерные для других стратегий «заключительного шага», что компания получает от оплаты работнику во время отпуска?

• Оплата работнику снижает потребность человека в «сохранении лица». Напротив, когда человек возвращается после неоплаченного отстранения, гнев, негодование или апатия, вызванные увольнением, часто приводят к мученичеству, снижению производительности, тонкому саботажу и другим формам дорогостоящего антиорганизационного поведения.

• Опасения по поводу злоупотреблений со стороны сотрудников системы, например, умышленного ненадлежащего поведения с целью получения «свободного выходного дня», оказались необоснованными. Организации, использующие эту систему, обнаружили, что сотрудники серьезно относятся к отпуску. Они действительно принимают решение об изменении своего поведения и сохранении работы. В отличие от традиционного неоплачиваемого отстранения от работы, при котором сотрудник должен лишь «отбыть срок», теперь сотрудник должен взять на себя ответственность за будущие результаты и поведение.Сотрудники обнаруживают, что, несмотря на зарплату, они сталкиваются с гораздо более жесткой реакцией компании на их несоблюдение стандартов. Сотрудник Tampa Electric Company, который вернулся из отпуска для принятия решений, прокомментировал: «Поверь мне, брат, это был не отпуск!»

• Хорошие работники не возмущаются отстранением по зарплате. Практически все сотрудники рассматривают отпуск как серьезный шаг. Интересно, что, как мы обнаружили, хорошие работники действительно возмущены неспособностью руководства противостоять плохому исполнителю, поскольку им обычно приходится брать на себя работу, которую не выполняет их коллега.

• Хотя затраты на оплату труда сотрудника за день его отсутствия являются видимыми, обычно это единственные затраты, связанные с использованием некарательной системы. Неоплаченные отстранения часто приводят к гораздо более высоким скрытым расходам в виде сверхурочных, неэффективности, нарушения работы других и снижения производительности.

• В организациях, объединенных в профсоюзы, рассмотрение жалоб и арбитражей приобретает совершенно новую перспективу. Система ставит спорным вопрос: «Соответствует ли наказание преступлению?» Следовательно, он исключает попытки снижения штрафа, заявления о несоответствии штрафных санкций и заключение сделок.Кроме того, безнаказанная система снижает количество жалоб и арбитражей, связанных с дисциплинарными взысканиями.

• Наконец, оплачиваемое отстранение является свидетельством искренних и добросовестных усилий компании, направленных на то, чтобы убедить человека измениться и принять ответственность за надлежащее поведение. Если компания в конечном итоге уволит сотрудника, этот шаг снижает вероятность отмены решения третьей стороной или иска о неправомерном увольнении.

Наиболее важно то, что безнаказанный подход к дисциплине представляет собой отказ компании принять решение о карьере сотрудника.Традиционные методы дисциплины заставляют руководство принимать все решения. Достаточно ли серьезное правонарушение, чтобы требовать дисциплинарного взыскания? Учитывая серьезность, каков соответствующий уровень наказания? Похоже ли наказание для сотрудника A на то, что мы сделали для B и C в аналогичных ситуациях? Затем руководство проводит собрание, анализирует имеющиеся данные и решает, какое действие наиболее целесообразно. Затем решение объявляется сотруднику, который с самого начала не участвовал в процессе.

Организации, работающие в профессиональном и техническом секторах «белых воротничков», сочли такой подход более приемлемым.Проблемы, возникающие в производственном цехе, часто бывают такими же, как и в офисе. Последнее предупреждение или неоплачиваемое отстранение от должности инженера, программиста или менеджера кажутся неуместными, но большинство менеджеров могут согласиться со стратегией напоминания профессионалу о необходимости соблюдения стандартов организации. Использование отпуска для принятия решений может иметь такое же влияние в административном корпусе, как и на заводе.

Двигаясь вперед

Принятие нового дисциплинарного подхода побуждает организации разработать полную систему управления персоналом, которая объединяет некарательный дисциплинарный метод со всеми другими программами управления персоналом.

Сотрудники признают, что благодаря дисциплине компания демонстрирует истинное отношение к людям, профессионализм и продуктивность. Следовательно, дисциплинарная программа компании может вызвать доверие или недоверие и привести к положительным или отрицательным результатам в остальной части системы управления человеческими ресурсами. Дисциплина затрагивает важнейшие организационные вопросы: как будут признаны хорошие результаты? Как будут решаться проблемы? Кто несет ответственность за обеспечение приемлемого поведения? Кто будет исключен из членов семьи организации? Как и кем будет принято это решение?

Поскольку внедрение безнаказанной системы влияет на всю организацию, ее философию и ценности, требуются серьезные организационные усилия.Официальная политика и неформальная повседневная практика должны быть пересмотрены и пересмотрены. Руководители должны быть обучены новому подходу, системе убеждений, стоящей за ним, и методам проведения дисциплинарных дискуссий без наказания. Они должны научиться разрабатывать планы действий, которые приведут к согласию сотрудника измениться и вернуться к целям компании. Руководство должно сообщать всем заинтересованным лицам как об общей цели системы, так и о конкретных административных методах.

Наконец, руководство должно связать систему со всеми другими существующими программами и политиками в области управления персоналом, такими как служебная аттестация, управление посещаемостью, процедуры рассмотрения жалоб и апелляций, а также программы помощи сотрудникам.После установки новой системы менеджеры должны измерить, контролировать и поддерживать ее. Этот процесс обычно включает несколько месяцев анализа альтернатив, принятия решений и обучения и требует усилий и участия большого числа руководителей и менеджеров.

Для разработки системы большинство организаций назначают команду руководителей и менеджеров с разных уровней и функций. Задача команды — управлять переходом на новую систему, отвечая на такие вопросы, как:

Каковы соответствующие роли персонала и линейного руководства? К каким категориям сотрудников будет применяться система? Как будет определяться серьезность различных проблем и правонарушений? Как будут решаться не связанные между собой проблемы с одним и тем же человеком? Какие полномочия и ответственность будут у руководителей первого уровня на каждом этапе системы? Как будут обучаться супервайзеры?

Хотя первоначальные ответы на эти вопросы могут быть получены из опыта других организаций, внедривших аналогичные системы, в конечном итоге нет готовых ответов.Чтобы политики были работоспособными и уместными, они должны учитывать культуру и историю организации.

После того, как все менеджеры прошли обучение и высшее руководство официально утвердило политики, компания сообщает об изменении всем сотрудникам. Он проводит встречи со всеми членами компании, чтобы рассмотреть ключевые элементы и работу системы, причины изменений и философию программы. Менеджеры также проводят встречи с сотрудниками, уже находящимися на стадии дисциплины, чтобы посоветовать им, где они будут стоять, когда новая система начнет действовать.

Менеджеры поддерживают программу, измеряя результаты, через регулярные промежутки времени возвращая информацию руководителям более высокого уровня и руководителям высшего звена, а также укрепляя навыки супервизионного консультирования.

Обеспечение успешного внедрения

Секрет безнаказанной дисциплины в том, что секретов нет. Чтобы создать преданную рабочую силу профессионалов, эта программа, как и любой другой процесс изменений, должна быть открытой, совместной и честной.Неизбежно возникают проблемы и подводные камни. Например:

• Некоторые руководители высшего звена слишком упрощают культурные и операционные различия между не наказуемым управлением эффективностью и традиционными подходами. Многие руководители переоценивают способность руководителей, менеджеров и сотрудников претворять интеллектуальную оценку этого типа системы в практический подход. И наоборот, руководители высшего звена могут также не оценить легкость, с которой некоторые руководители, особенно те, кто наиболее опытен в мрачных результатах карательной стратегии, примут новый подход.

• Старшие менеджеры могут признать преимущества нового подхода; эти преимущества, однако, также должны осознаваться всеми, кого это касается, включая подавляющее большинство сотрудников, на которых никогда не распространяются формальные дисциплинарные процедуры. Каждый сотрудник и каждый менеджер будут оценивать программу с точки зрения «Что в ней для меня?» Ответы должны быть встроены в процессы разработки, коммуникации, установки, оценки и управления.

• Некоторые менеджеры считают, что после установки разумной программы она каким-то образом будет работать на автопилоте.Но опыт показывает, что, если программа не управляется и не поддерживается жестко, старые процедуры и методы очень легко вкрасться в нее. Тогда, как и многие другие хорошо продуманные программы, это станет событием, которое произошло когда-то в прошлом, а не в прошлом. чем часть практики, укоренившейся в культуре компании.

• Наконец, чрезмерное доминирование кадровой функции в процессе разработки и внедрения может подорвать новый подход. Хотя опыт управления человеческими ресурсами имеет решающее значение для успешной реализации, это только один важный аспект.Существенные проблемы, разделяющие персонал и линейную организацию, отвечающую за управление системой дисциплины, часто остаются нерешенными, если считается, что персонал несет полную ответственность за успех программы.

Создание импульса к переменам

Результаты говорят сами за себя: организации, которые приняли некарательную стратегию решения проблем с производительностью, обнаружили ощутимое сокращение прогулов, увольнений, дисциплинарных мер, жалоб и арбитражей.Менее измеримые, но не менее значимые результаты включают повышение морального духа и уважение к руководству, сокращение числа исков о неправомерном увольнении и более пристальное внимание к подавляющему большинству сотрудников, которые хорошо работают. Ответственность за действия переходит от руководителя к сотруднику; временные рамки меняются от прошлого к будущему; и цель становится обязательством, а не простым соблюдением (см. Приложение II).

Приложение II Преимущества некачественных систем

Но за 20 лет, прошедших с тех пор, как Хуберман предложил эту концепцию, многие организации по-прежнему не хотят отходить от традиционных стратегий.В чем причина этого колебания?

Наиболее распространенная критика менеджеров — некарательная система не будет восприниматься всерьез сотрудниками, сотрудники воспользуются ею, чтобы получить «свободный выходной», она не будет поддержана в арбитраже, — все они были доказаны беспочвенными. многие организации, которые приняли этот подход. Более глубокая и тонкая проблема — это нерешительность отказаться от традиционной родительской роли тотального контроля. Но решение работать хорошо или плохо, следовать правилам или игнорировать их остается за сотрудником.Только осознав это, менеджеры смогут создать систему, которая не только поощряет индивидуальную ответственность, но и требует ее.

Возможно, самая большая трудность в изменении подхода организации к дисциплине состоит в том, чтобы изменить укоренившееся отношение менеджеров к тому, что наказание является надлежащей реакцией на неудачи сотрудников в поведении и производительности. Как и большинство людей в нашей культуре, многие менеджеры выросли с убеждением, что проступки должны сопровождаться наказанием. Дома плохое поведение заслужило порку; в школе его посетили кабинет директора.Более серьезные нарушения карались более суровыми наказаниями во имя священного «правосудия». Но является ли справедливость конечной и подходящей целью дисциплинарной системы организации?

Организации имеют законные и разумные права: право ожидать, что сотрудники будут вовремя; посещать регулярно; работать полный рабочий день; быть морально и физически подготовленным к поставленным задачам; положительно откликнуться на направление; чтобы узнать о работе и предстоящих работах; адаптироваться к изменениям; хорошо ладить с клиентами, руководителями и коллегами по работе; знать и соблюдать правила и процедуры; и соблюдать технологические и этические стандарты предприятия.Другими словами, сотрудник должен вписываться в культуру организации — это не слишком много, чтобы требовать от любого, кто получает зарплату. Большинство людей вписываются. Но когда они этого не делают, возникает необходимость противостоять разнице между тем, что ожидается, и тем, что предоставляется.

Организации, которые приняли некарательный подход к дисциплине, отказываются от применения наказаний не только потому, что они, кажется, создают больше проблем, чем решают, но также потому, что можно выявить мало уравновешивающих положительных эффектов.Кажется невозможным, что люди станут лучше, если руководство будет относиться к ним все хуже и хуже.

Основная проблема традиционных подходов к дисциплине состоит в том, что они берут проблемных сотрудников, наказывают их и оставляют наказанных проблемных сотрудников. Безнаказанный подход к дисциплине требует от проблемных сотрудников сделать выбор: стать либо преданными сотрудниками, либо бывшими сотрудниками.

1. Джон Хуберман, «Дисциплина без наказания», HBR, июль – август 1964 г., с.62.

Управляйте дисциплиной сотрудников в вашей организации

В этом блоге говорится о важности дисциплины сотрудников в организации и обсуждаются передовые методы развития дисциплинированных сотрудников.

Дисциплина означает предписанное поведение или образец поведения. Дисциплину сотрудников на рабочем месте можно определить как соблюдение политик, правил, положений и процессов компании, установленных руководством.

Как справедливо сказал Джим Рон, «Дисциплина — это мост между целями и достижением»

С дисциплиной приходит сдержанность и ответственность.

Если сотрудники не приучены к тому, чтобы вовремя приходить на работу, делать длительные перерывы между работой или проводить слишком много времени в социальных сетях и т. Д., То их продуктивность, как правило, страдает. Они отстают в достижении своих целей и выполнении поставленной задачи. Это, в свою очередь, демотивирует их, и возникает порочная спираль потери производительности с общим падением производительности команды.

Дисциплина сотрудников создает благоприятную и здоровую рабочую среду и обеспечивает бесперебойное функционирование организации. Разработка соответствующих дисциплинарных политик и обеспечение их соблюдения — одна из основных обязанностей HR.

Общие проблемы, связанные с дисциплиной сотрудников

Недисциплинарное поведение сотрудников может нарушить приличия на всем рабочем месте. Это может нанести ущерб репутации организации и отрицательно сказаться на ее прибыльности и росте.

Проверьте, актуальны ли следующие примеры, связанные с дисциплиной сотрудников, для деловой среды вашей организации?

Проблемы соответствия

• — Предоставление неверной информации или сокрытие фактических личных данных при приеме на работу
• — Несоблюдение условий трудового договора, например, сотрудник устраивается на дополнительную работу, продолжая работать в вашей организации.
• — Нарушение политики, правил и норм компании
• — Несоблюдение правил техники безопасности на рабочем месте
• — Погоня за воровством и мошенничеством в компании
• — Без отставки
• — Ложные претензии по медицинскому обслуживанию, путевым расходам и расходам

Поведенческие проблемы

• — Демонстрация неправомерного поведения по отношению к менеджеру, руководству и коллегам
• — Опоздание на работу или собрание команды
• — Частые отпуска без уведомления и согласования
• — Политическая и антиобщественная деятельность
• — Несвоевременное выполнение рабочих заданий или неоднократное невыполнение целей
• — Отказ от участия в программах обучения
• — Без учета явки
• — Трата времени в социальных сетях и на других веб-сайтах, не связанных с работой
• — Издевательства над коллегами
• — Сексуальные домогательства

Портал самообслуживания для 25 сотрудников абсолютно бесплатно

* Кредитная карта не требуется

Руководство по управлению дисциплиной сотрудников

Часто мы ассоциируем дисциплину с наказанием.

Ну, это не так.

Эффективная дисциплинарная политика обеспечивает надлежащий порядок на рабочем месте посредством корректирующего поведения. Дисциплинарный менеджмент направлен на поощрение минимально приемлемого поведения сотрудников. Благодаря организационной дисциплине сотрудники учатся вести себя контролируемым и ответственным образом и начинают соблюдать руководящие принципы, установленные организацией.

В обязанности отделов кадров входит изучение дисциплинарных вопросов сотрудников.

Чтобы сформировать дисциплинированный персонал в своей организации, следуйте приведенным ниже рекомендациям и применяйте корректирующие меры.

Формулировка политики

• — Очень важно иметь правильно изложенную и недвусмысленную политику компании, которая определяет кодекс поведения, ожидаемый от сотрудников в различных контекстах (посещаемость, отпуск, взаимодействие сотрудников, взаимодействие с клиентами, сексуальные домогательства, дресс-код, представление расходов так далее.).
• — Политика должна регулярно обновляться, пересматриваться и распространяться среди всех сотрудников в легко доступном формате справочника для сотрудников.
• — Последствия нарушения политики должны быть четко сформулированы.
• — Мы рекомендуем опубликовать документ о политике на портале вашего сотрудника и ожидать, что сотрудники будут читать и принимать этот документ во время приема на работу и не реже одного раза в год.

Дисциплинарный комитет

• — Должен быть сформирован дисциплинарный комитет, в котором сотрудники могут сообщать о проблемах, связанных с дисциплиной.
• — Этот комитет должен позаботиться об управлении дисциплиной и документировать все дисциплинарные меры, принятые против нарушителей.
• — Целью дисциплинарных взысканий должно быть изменение поведения сотрудников. Таким образом, дисциплинарные меры должны быть корректирующими, а не деструктивными, и должны осуществляться рационально и без какой-либо предвзятости.
• — Следуйте технике прогрессивной дисциплины. Этот тип дисциплинарного подхода следует за развитием дисциплинарных мер. Начните с устного консультирования до письменного предупреждения и денежных удержаний. При необходимости вы можете отстранить соответствующего сотрудника от должности.Прекращение предоставления услуг сотрудникам должно быть крайней мерой.
• — Процесс рассмотрения жалоб должен быть справедливым, конфиденциальным и прозрачным. Создайте онлайн-службу поддержки для рассмотрения жалоб и претензий сотрудников. Сотрудники не должны чувствовать себя жертвами, сообщая о дисциплинарных нарушениях в отношении коллег или старших сотрудников.

Проверка фона

• — Во время набора и отбора рекрутеры и менеджеры по найму должны провести тщательную проверку биографических данных кандидатов, прежде чем делать предложение.
• — Это может предотвратить неправильный прием, который впоследствии приведет к дисциплинарной проблеме.

Справедливость

• — Будьте справедливы при разработке политики в области занятости.
• — В то время как каждая организация стремится быть прибыльной, цель должна также включать в себя долгосрочную устойчивость, рост, доброжелательность и позитивные отношения между работником и работодателем.
• — Правила не следует создавать только ради создания правил.

Заключительные мысли

Дисциплина важна для успеха в бизнесе, и каждый работодатель хочет поддерживать дисциплину на рабочем месте. Чтобы включить это,

• — Поддерживайте прямую связь со всеми своими сотрудниками и прислушивайтесь к их потребностям и проблемам.
• — Относитесь к своим сотрудникам с достоинством и уважением и старайтесь решать проблемы и проблемы, с которыми они сталкиваются.
• — Используйте инструменты HR Technology, которые позволяют сотрудникам просматривать и загружать справочник сотрудников.
• — Позвольте сотрудникам общаться со своими коллегами, менеджерами и отделом кадров через простой и интуитивно понятный HR-портал. Предоставьте сотрудникам возможность размещать свои запросы на портале.

Поддержание приятной рабочей атмосферы при надлежащем соблюдении правил организации будет поощрять дисциплину сотрудников и создавать счастливые, согласованные и продуктивные сотрудники.

Позитивный подход к дисциплине сотрудников

«Бесплатные онлайн-ресурсы

Традиционно методы поддержания дисциплины носили карательный характер.Относительно новая концепция системы позитивной дисциплины без наказания получает все большее признание среди многих работодателей. Цель этого метода — дать сотрудникам возможность по-настоящему противостоять своим проблемам с производительностью или посещаемостью и взять на себя ответственность за свои действия.

Чтобы дисциплинарные меры были эффективными, акцент должен делаться на устранении проблемы, а не на наказании правонарушителя. Он должен поддерживать достоинство и чувство собственного достоинства сотрудника. Он должен предусматривать все более серьезные шаги, если проблема не решена, и в конечном итоге должно привести к изменению поведения и производительности сотрудника.

Подобно традиционным подходам, подход позитивной дисциплины включает в себя ряд формальных шагов, которые становятся все более серьезными. Но в отличие от дисциплинарных систем наказания, позитивный подход подчеркивает напоминания об ожидаемых результатах, а не предупреждения или выговоры за проступки.

Шаг 1: Устное напоминание — Первым шагом на пути к положительному дисциплинарному подходу является встреча между руководителем и сотрудником для обсуждения проблемы. Руководитель сообщает сотруднику причину нарушения правила, сообщает сотруднику о конкретных требуемых изменениях и выражает уверенность в том, что сотрудник исправит проблему, и ожидает, что никаких дальнейших действий не потребуется.Запись о собрании в досье сотрудника не ведется. Об этом сообщается сотруднику, и мы надеемся, что это станет сильным стимулом для улучшения.

Шаг 2: Письменное напоминание — Если проблема не исчезнет, ​​начальник снова поговорит с сотрудником — серьезно, но без угроз. Руководитель сообщает сотруднику, чего от него ожидают, и просит сотрудника подтвердить, что он или она понимают, какие изменения необходимо внести. В конце обсуждения руководитель сообщает сотруднику, что письменное резюме их разговора будет помещено в файл сотрудника.Рекомендуется попросить сотрудника подписать протокол задокументированного обсуждения.

Шаг 3: Отпуск для принятия решения — В традиционных дисциплинарных системах следующим шагом является отстранение виновного сотрудника на несколько дней. При подходе позитивной дисциплины руководитель говорит сотруднику оставаться дома на следующий день и использовать это время для принятия окончательного решения о том, может ли он или она соответствовать стандартам организации. Сотруднику говорят, что организация хочет, чтобы он или она оставались продуктивным членом рабочей силы, но что решение остается за сотрудником — и будущие нарушения приведут к увольнению.Сотрудника просят отчитаться перед руководителем после дня отпуска для принятия решения, чтобы сообщить руководителю о своем решении. Сотрудника могут попросить разработать план повышения его или ее производительности. По возвращении на работу результаты встречи с руководителем должны быть задокументированы, подписаны сотрудником и помещены в личное дело сотрудника.

В качестве добросовестного доказательства заинтересованности организации в сохранении работника ему или ей оплачивается выходной день.Это снижает враждебность и гнев сотрудника.

По мнению пользователей этого метода дисциплины, сотрудники серьезно относятся к решению об однодневном отпуске и принятии обязательств. Большинство из них прилагают согласованные усилия, чтобы измениться. Это разница в акцентах между этим методом и более авторитарным подходом, а также в подчеркивании ответственности человека за свое собственное поведение, что приводит к желаемым изменениям.

Очевидно, что такой подход к дисциплине может не подходить для каждой ситуации.Существуют определенные вопиющие нарушения политики и допустимого поведения, которые требуют немедленных действий, включая дисциплинарное увольнение или увольнение. Однако, поскольку такой позитивный подход уменьшает конфликты и способствует сотрудничеству между руководителями и сотрудниками, он набирает популярность.

Консультанты по управлению SESCO готовы помочь, если у вас возникнут вопросы по этой проблеме. Вы можете связаться с нами по телефону 423-764-4127 или по электронной почте [email protected].

Определение профсоюзов

Что такое профсоюз?

Профсоюз — это организация, созданная работниками определенной отрасли, отрасли или компании с целью улучшения заработной платы, льгот и условий труда.Официально известный как «профсоюз», также называемый «профсоюзом» или «профсоюзом рабочих», профсоюз выбирает представителей для ведения переговоров с работодателями в процессе, известном как коллективные переговоры. В случае успеха переговоры приводят к соглашению, в котором оговариваются условия труда на определенный период времени.

Ключевые выводы

• Профсоюз представляет коллективные интересы работников, ведя переговоры с работодателями по таким вопросам, как заработная плата и условия труда.
• Профсоюзы работают в разных отраслях и работают как демократия.
• Профсоюзы имеют местные отделения, каждое из которых получает устав от организации национального уровня.

Как работает профсоюз

Профсоюзы имеют демократическую структуру, проводя выборы для выбора должностных лиц, которым поручено принимать решения, выгодные для членов. Сотрудники платят членские взносы в профсоюз, а в свою очередь профсоюз выступает в качестве адвоката от имени сотрудников.Профсоюзы часто имеют отраслевую специфику и, как правило, сегодня наиболее распространены среди служащих государственного сектора (правительства), а также работников транспорта и коммунальных служб.

Чтобы сформировать профсоюз, местная группа сотрудников получает устав от профсоюзной организации национального уровня. Две крупные организации контролируют большинство профсоюзов в США — Федерация изменения к победе (CtW) и Американская федерация труда и Конгресс промышленных организаций (AFL-CIO). AFL-CIO была образована в 1955 году после слияния двух групп.CtW отделилась от AFL-CIO в 2005 году.

Почти все профсоюзы устроены и работают одинаково. Законодательство США требует от работодателя добросовестно вести активные переговоры с профсоюзом. Однако работодатель не обязан соглашаться с какими-либо конкретными условиями. Между переговорной единицей профсоюза — группой членов, в обязанности которых входит обеспечение надлежащего вознаграждения и представительства своих членов — проводится множество раундов переговоров, и работодателем. В конечном итоге согласовывается и подписывается коллективный договор (CBA).CBA излагает шкалу заработной платы и включает другие условия найма, такие как отпуск и больничные, льготы, рабочее время и условия труда.

После подписания CBA работодатель не может изменить соглашение без согласия представителя профсоюза. Однако в конечном итоге срок действия CBA истекает, и тогда профсоюз и руководство должны провести переговоры и подписать новое соглашение.

Несмотря на то, что профсоюзы были благом для рабочих, количество их членов значительно сократилось с момента их расцвета в середине 20-го века.

Пример профсоюза

Национальная ассоциация образования (NEA) представляет учителей и других специалистов в области образования и является крупнейшим профсоюзом в Соединенных Штатах, насчитывающим почти три миллиона членов. Он представляет учителей государственных школ, замещающих учителей, преподавателей высших учебных заведений, работников службы поддержки образования, администраторов, учителей на пенсии и студентов, работающих, чтобы стать учителями. NEA работает с местными и государственными образовательными системами, чтобы, среди прочего, установить адекватную заработную плату и условия труда для своих членов.Взаимодействие с другими людьми

История профсоюзов

Отказ в приеме чернокожих, женщин и иммигрантских групп был обычным явлением в профсоюзах в 19-м и начале 20-го века, а исключенные группы создавали свои собственные союзы. Сегодня членство в профсоюзах очень разнообразно, включая больше женщин, чернокожих и латиноамериканцев, чем когда-либо прежде, хотя азиатские рабочие представлены недостаточно.

Право на создание профсоюзов было установлено в 1935 году Законом о национальных трудовых отношениях, также известным как «Закон Вагнера».«Это дало сотрудникам, входящим в профсоюзы, право совместно бастовать и вести переговоры об условиях труда. Закон поощрял коллективные переговоры, пресекал недобросовестную тактику со стороны работодателей и вводил меры по обеспечению соблюдения в новом независимом агентстве — Национальном совете по трудовым отношениям.

В последние годы законодательство и судебные решения ослабили способность профсоюзов организовываться. Сегодня законы о праве на труд в 27 штатах запрещают контракты, по которым работники должны вступать в профсоюз, чтобы получить или сохранить работу. От государственных служащих нельзя требовать уплаты членских взносов в профсоюз для поддержки его деятельности по ведению коллективных переговоров. имени, согласно U.S. Решение Верховного суда по делу Янус против Американской федерации служащих штата, округа и муниципалитетов .

В марте 2021 года Палата представителей США приняла Закон о защите права на организацию (Закон PRO). Профсоюзное законодательство упростит создание профсоюзов и отменяет законы о праве на труд. Законодательство столкнулось с тяжелой битвой в Сенате, поскольку большинство республиканцев выступают против него. Взаимодействие с другими людьми

14,3 миллиона

Число наемных работников в США, которые были членами профсоюзов в 2020 году.

Критика профсоюзов

Некоторые владельцы бизнеса, отраслевые ассоциации и аналитические центры поддерживают законы о праве на труд на том основании, что требование членства в профсоюзах для получения работы снижает конкуренцию в условиях рыночной экономики. Некоторые профсоюзы, например, профсоюзы учителей и полицейских, подвергались критике за то, что они слишком усложняют увольнение некомпетентных, жестоких и агрессивных сотрудников.

Например, согласно исследованию 656 контрактов профсоюзов полиции по всей стране за 2019 год, 73% включали апелляционный процесс, в котором окончательные решения об увольнении и привлечении к дисциплинарной ответственности сотрудников принимались арбитрами, частично выбранными местным профсоюзом полиции.В результате были отменены многие дисциплинарные взыскания и увольнения оскорбительных сотрудников полиции.

Некоторые участники рабочего движения призвали к изгнанию полицейских союзов на том основании, что они защищают агрессивных офицеров. Однако в рекомендациях АФТ-КПП в 2020 году по реформе полиции говорится, что лучший способ бороться с жестокостью полиции — это вовлекать сотрудников полиции, а не изолировать их.

Иногда профсоюзы оказываются замешанными в организованной преступной деятельности.Например, хищение профсоюзных пенсионных фондов привело к арестам нью-йоркских субподрядчиков, связанных с профсоюзом водителей в 2017 году.

Политическая роль профсоюзов

Профсоюзы также играли важную политическую роль, поддерживая кандидатов на местных и национальных выборах и представляя интересы своих членов в вопросах безопасности дня. Например, в эпоху COVID-19 профсоюзы учителей выступили с активными позициями, а в 2020 году пригрозили забастовками по вопросу открытия школ.

Демократическая партия выражает поддержку рабочего движения в своей платформе и, как правило, получает поддержку профсоюзов. Некоторые профсоюзы, например правоохранительные группы, поддерживают кандидатов-республиканцев. Традиционно Республиканская партия рассматривала профсоюзы как угрозу свободе на рабочем месте и выступает против законодательства, которое упрощает организацию профсоюзов, такого как Закон PRO.

Для дисциплины ваших сотрудников требуется юридически обоснованная политика

Наказание работников редко бывает приятным, но рано или поздно это становится реальностью практически для каждого работодателя.Независимо от того, имеете ли вы дело с незначительными нарушениями правил работы до самых серьезных нарушений или где-то между ними, наличие дисциплинарной программы может помочь сделать процесс менее болезненным и избежать возможных юридических осложнений.

Если в вашем малом бизнесе есть сотрудники и, следовательно, правила рабочего места, в какой-то момент эти правила обязательно будут нарушены одним из ваших сотрудников. Когда это произойдет, вам, вероятно, придется соблюдать правила с определенной дисциплиной.

В большинстве малых предприятий соблюдение правил осуществляется на нерегулярной основе.Например, если кто-то слишком много времени проводит по телефону, отвечая на личные звонки, вы, вероятно, просто нацелите несколько удачных намеков в его или ее направлении. Если это не сработает, вы можете неформально отвести человека в сторону и объяснить ему, как это влияет на ваш бизнес и ценность человека как сотрудника.

Когда вы работаете в тесном контакте с кем-либо на ежедневной основе, обычно лучше поговорить с ним о любом неприемлемом поведении, не дожидаясь, пока проблема станет настолько серьезной, что вам нужно будет сделать официальное предупреждение.Иногда сотрудники не знают, что они делают и чего от них ждут, и нескольких слов будет достаточно, чтобы они встали на правильный путь. Поддерживайте открытость каналов связи и их обмен в обоих направлениях, чтобы ваши сотрудники могли обсудить с вами свои проблемы и проблемы. Если вы имеете дело с небольшими проблемами по мере их возникновения, вы часто можете избежать больших взрывов, которые могут произойти, когда сдерживаемые чувства наконец высвободятся.

К сожалению, открытое и частое общение не всегда помогает.Фактически, если у вас более одного или двух сотрудников, почти наверняка в какой-то момент вам придется наказать сотрудника за что-то, но не откладывайте до этого момента, чтобы настроить программу. Сотрудники должны знать последствия плохого поведения или плохой работы до того, как это произойдет .

Дисциплина не означает автоматическое увольнение. Во всех случаях, кроме самых серьезных, вам следует избегать увольнения сотрудников, особенно если они хорошие сотрудники. Фактически, увольнение работника без какой-либо формы дисциплинарной политики и процедуры может привести к судебному разбирательству.Без четкой политики и доказательств того, что политика применялась к уволенному сотруднику, вы можете оказаться в ситуации «ваше слово против сотрудника».

Создание дисциплинарной программы

Что делает хорошую дисциплинарную систему? Хорошая дисциплинарная система больше, чем что-либо другое, является результатом четкого представления о том, чего вы хотите достичь с помощью своей дисциплинарной системы. Вы хотите наказать или хотите исправить и воспитать?

При формулировании философии и программы вашей дисциплины учтите:

• , какие основные этапы и особенности программы дисциплины должны содержать
• подойдет ли вам прогрессивная дисциплина
• , может ли регулярная проверка работы избежать необходимости применения серьезных дисциплинарных мер

Элементы программы дисциплины

Эффективная, всеобъемлющая и успешная программа дисциплины должна содержать следующие элементы:

• Кодекс поведения. Сотрудники должны знать разницу между ожидаемым и недопустимым поведением. В идеале это должно быть в письменной форме в виде списка основных общих правил работы, справочника для сотрудников или других материалов, предоставляемых сотруднику.
• Философия. Сотрудники должны знать, чего вы ожидаете достичь с помощью дисциплинарных взысканий.
• Знание дисциплинарных взысканий. Сотрудники должны знать, какое наказание вы наложите за обычные нарушения кодекса поведения.
• Стандартные дисциплинарные процедуры. Сотрудники должны знать, что этапы и последовательность их выполнения в дисциплинарном процессе будут одинаковыми для всех. Если вы заранее записываете шаги в письменной форме, убедитесь, что вы выполняете шаги, которые вы намечаете для сотрудников. Не включайте в процесс шаги, которые вы не можете предпринимать каждый раз, например, «компания сделает устное предупреждение». Могут быть случаи, когда устное предупреждение неуместно, но если вы включите его, сотрудники могут разумно ожидать, что вы сделаете этот шаг независимо от обстоятельств.
• Быстрый ответ. Сотрудники должны ожидать быстрого реагирования на нарушения.
• Апелляционная процедура. У сотрудников должна быть возможность высказать свою точку зрения. Хотя полноценная процедура апелляции может оказаться непрактичной, вам следует, по крайней мере, провести беспристрастное слушание до принятия дисциплинарных мер.
• Сохранение прав. Если у вас есть письменная политика, вы должны включить заявление о том, что эта политика будет использоваться в качестве руководства и что вы оставляете за собой право изменять политику любым способом, если обстоятельства потребуют этого.Хотя это заявление не позволит вам игнорировать вашу политику, оно уведомит сотрудника о том, что могут быть обстоятельства, которые будут рассматриваться по-другому. Это также может быть полезно, если сотрудник оспаривает целесообразность конкретного дисциплинарного взыскания на основании его или ее интерпретации формулировки документа.

Обеспечение справедливой дисциплины. Имейте в виду, что система, которую сотрудники считают справедливой, с большей вероятностью получит их поддержку и сотрудничество.Справедливая политика также означает, что дисциплина должна применяться ко всем сотрудникам беспристрастно. Справедливая политика не означает слабую политику — дисциплина может быть серьезной и даже жесткой, но справедливой. Справедливую дисциплину также легче защитить и оправдать в суде, если возникнет такая необходимость.

Базовая основа справедливости в дисциплине:

• уведомление сотрудника о проблеме
• дает возможность сотруднику изменить поведение, возможно, через коучинг

В этой философии цели дисциплины:

• положить конец недопустимому поведению
• сохранить работника в качестве продуктивного участника бизнеса

Системы, разработанные для наказания, а не для обучения, с гораздо большей вероятностью будут рассматриваться сотрудниками как произвольные и несправедливые, чем системы, предназначенные для обучения и исправления.Отчасти это связано с тем, что дисциплинарные системы, разработанные для обучения и исправления, с меньшей вероятностью будут использовать высшую форму дисциплины — увольнение — до тех пор, пока сотрудник не будет менее строго дисциплинирован в серии последовательных шагов.

Прогрессивная дисциплина сотрудников

Бывают случаи, когда сотрудник нарушает политику или стандарт поведение, которое потребует немедленного прекращения. Однако в большинстве случаях, проблемы не такие серьезные, или, по крайней мере, они не запускаются отсюда.Во многих ситуациях ответом могут быть незначительные санкции или инструктаж.

Но как насчет сотрудника, который продолжает нарушать правила или игнорировать политики работы или по-прежнему возникают проблемы с производительностью? Пока твой немедленным импульсом может быть увольнение сотрудника, есть альтернатива, которая дает вам и вашему сотруднику все шансы спасти трудовые отношения, прежде чем прибегнуть к расторжению. Тот альтернатива известна как прогрессивная дисциплина.

Что такое прогрессивная дисциплина? Прогрессивная дисциплина — это система дисциплины, при которой суровость штрафа с каждым разом увеличивается сотрудник нарушает правила.Обычно прогрессирование происходит от устного предупреждения к письменным предупреждениям к приостановке и, наконец, к прекращению действия.

Реалистична ли прогрессивная дисциплина для малого бизнеса? Есть преимущества использования прогрессивной дисциплины, особенно когда она используется в в сочетании с набором правил работы (которые подробно доводятся до сведения сотрудников) и объяснением дисциплинарной системы.

Для очень малых предприятий прогрессивная дисциплина может потребовать слишком много времени, особенно если проблемы с дисциплиной возникают редко.Или ты может решить использовать его только для наиболее частых нарушений правил, таких как пропуски занятий без уважительной причины или опоздания. Прежде чем принять прогрессивный система дисциплины, вы должны понимать, как прогрессивная дисциплина работает, включая его преимущества и недостатки, и как разработать собственная политика.

Как работает прогрессивная дисциплина

В системе прогрессивной дисциплины строгость штрафа увеличивается с каждым нарушением правил. Обычно прогрессия:

1. устные предупреждения
2. письменных предупреждений
3. подвеска
4. прекращение

Элементы системы прогрессивной дисциплины. Система прогрессивной дисциплины содержит следующие элементы:

• И вы, и ваш сотрудник заранее знаете, насколько возможно, соответствующая дисциплина за нарушение конкретного правило работы.
• Степень дисциплины выше за повторные правонарушения в установленный срок.
• Все нарушения рассматриваются одинаково, за исключением необычных смягчающих или отягчающих обстоятельств.

Обычно через определенный период времени (например, шесть месяцев или год) проходит без очередного нарушения, рабочий получает «чистый лист».» Любой более поздние нарушения начнут процесс снова с устного предупреждения.

Предупреждение: некоторые случаи проступков настолько серьезны, что вы можете пропустить первое один, два или даже три шага. Например, нападения или драки, воровство, опьянение на работе, грубое неповиновение, уничтожение собственность компании и т. д. может оправдать немедленные действия. Но не увольняйте рабочего на месте ! Увольнять кого-то — серьезное действие, которое нельзя делать без промедления. Иногда ситуации не такие, какими кажутся.Дайте себе время на расследование и, как минимум, на то, чтобы быть уверенным в том, что произошло на самом деле и кто виноват.

Прогрессивная дисциплина за и против

Хотя прогрессивная система дисциплины может показаться сложный в обслуживании способ контролировать поведение сотрудников, у него есть определенные преимущества. Например:

• Наличие прогрессивной пошаговой системы дисциплины сообщает сотрудникам, что вы не собираетесь прибивать их к стене в первый признак неприятностей.
• Существование прогрессивной дисциплинарной системы с адекватным обменом информацией позволяет сотрудникам получать информацию о том, где они находятся.
• Наличие четкой и последовательно применяемой дисциплинарной системы гарантирует сотрудникам, которых никогда не нужно дисциплинировать, нужно будет дисциплинировать будет.
• Политика прогрессивной дисциплины обеспечивает бизнес справедливой системой, которую легко защитить от проблем.

Эти преимущества очевидны, особенно для предприятий, стремящихся создать и поддерживать высокий моральный дух сотрудников.Однако, как и в случае с большинством политик, прогрессивная дисциплина имеет и некоторые недостатки.

Недостатки прогрессивной дисциплины

Прогрессивная дисциплина может быть сложным процессом. Для очень маленьких бизнеса, он может быть слишком сложным, чтобы вкладывать в него время, особенно если есть несколько проблем с дисциплиной. Вот некоторые из других недостатков прогрессивной дисциплины:

• Система прогрессивной дисциплины требует, чтобы каждый с дисциплинарный орган быть обученным, полностью осведомленным о политике, и готов взять на себя ответственность за соблюдение дисциплины шаги.
• Для управления планом может потребоваться много документации и дополнительная работа.
• У вас должна быть официальная письменная политика. Эту политику не нужно распространять среди сотрудников, но вы должны иметь ее, чтобы вы, , могли быть уверены, что она неукоснительно соблюдается.
• Вы рискуете гарантировать соблюдение процесса. Даже если вы не распечатаете полис и не отдадите его сотрудников, вы, по сути, рассказываете сотрудникам, как далеко они могут зайти.В случае возникновения проблемы эта информация может быть вызвана в суд. Таким образом, в суде можно было показать, что ваши действия отличались от вашей собственной письменной политики, что всегда заставляет вас плохо выглядеть.
• В той мере, в какой области поведения сотрудников в целом регулируются прогрессивной системой дисциплины, статус воли сотрудников может быть изменен.

Пример: вы делаете исключение из статуса освобожденных сотрудников, когда в вашей политике фактически говорится, что они не будут подлежать немедленному увольнению за конкретные дисциплинарные нарушения, включенные в вашу политику прогрессивной дисциплины.Следовательно, если невыход на работу является одним из дисциплинарных нарушений, охватываемых вашей политикой прогрессивной дисциплины, вы должны следовать своей политике при наказании сотрудника за прогулы, если только нет необычных смягчающих обстоятельств.

• В очень малом бизнесе особенно трудно поддерживать проблемный сотрудник после нескольких случаев ненадлежащего поведения, и отстранение сотрудника может буквально нанести вред бизнесу.
• Сотрудники не могут быть уволены за покрываемые нарушения, пока не будет завершен весь процесс.

Разработка политики прогрессивной дисциплины для вашего бизнеса

Если вы решите внедрить политику прогрессивной дисциплины, вы будете необходимо сформулировать письменную политику, даже если вы не передадите ее сотрудников (и мы не рекомендуем этого делать).

При создании своей политики прогрессивной дисциплины следуйте этим рекомендациям:

• Адаптируйте систему прогрессивной дисциплины к бизнесу. Политика других предприятий может служить отличным образцом, но убедитесь, что ваша политика подходит для вашего бизнеса и ваших сотрудников.
• Укажите, какие виды поведения или нарушения правил работы не являются при условии прогрессивной дисциплины (обычно это будут серьезные поведение, требующее немедленного прекращения).
• Решите, следует ли сообщать всем сотрудникам о политике, какой у вас Шаги прогрессивной дисциплины — это то, как политика должна применяться, и на что не распространяется политика.
• Решите, как вы будете вести документацию (например, памятки об устных предупреждениях, письменных предупреждениях и т. Д.).
• Решите, останется ли документация в файле навсегда и, если нет, при каких обстоятельствах и в какие сроки документация может быть удаленный.
• Установить порядок ведения документации и защиты конфиденциальности информации.

Совет. Если приостановка является одним из шагов в вашей политике, рассмотрите концепция приостановленных увольнений — увольнения или приостановления, которые вводятся в трудовой книжке, но фактически не исполняются. Это позволяет следующим шагом будет увольнение, но не вознаграждает сотрудника временем выключенный. В любом случае запрещается отстранение от занятий в связи с отпуском или другим оплачиваемым или неоплачиваемым выходным днем, включая праздничные дни.

Поведение, которое обычно исключается из прогрессивной дисциплины подход и немедленное увольнение сотрудника может включают следующее:

• Хранение или употребление наркотиков без рецепта на территории компании
• явка на работу в нетрезвом / нетрезвом состоянии
• Возбуждение драки из-за собственности компании
• ношение оружия некоммерческого назначения на территории предприятия
• кража
• умышленные домогательства, в том числе сексуальные домогательства
• Уничтожение имущества
• Неповиновение
• искажение важных фактов при поиске работы
• нарушение конфиденциальности или разглашение коммерческой тайны за пределами бизнеса
• длительное отсутствие без уважительной причины
• азартные игры на имущество компании

Если вы освободите такое поведение от своей прогрессивной дисциплины политики, убедитесь, что вы действуете в каждом случае поведения последовательно.Например, если вы укажете приостановку или прекращение как дисциплина для азартных игр, и вы не допускаете никаких исключений, тогда вы должен применять это правило ко всем формам азартных игр, включая офисный футбол бассейны.

Должна ли ваша политика быть в письменной форме для сотрудников? Мы делаем не рекомендую писать свою систему, чтобы сотрудники видели если вы сначала не проконсультировались со своим адвокатом. Просто будь уверен, что ты (и любые другие менеджеры в вашей компании) знают, что это такое, и делают все попытаться следовать за ним.

В том же духе, в то время как многие крупные корпорации включают свои дисциплинарной системе в справочнике для сотрудников, который они раздают рабочих, для небольшого работодателя, изложив эти правила в письменной форме для сотрудники могут вызвать больше проблем, чем решить.

Если вы включите их в справочник, вы должны быть очень осторожны используемый язык (лучше, чтобы его проверил юрист по трудоустройству). Кроме того, вы должны быть уверены, что строго следуете своим собственным правилам, каждый раз, когда возникает инцидент.Если у вас всего несколько сотрудники и проблемы встречаются редко, вам может быть трудно вспомнить что ты должен был делать. Наконец, становится сложно настроить ваша система по мере того, как вы набираетесь опыта со временем, потому что первая письменная система, которую вы даете сотрудникам, может создать юридически обязательную ожидание, что оно не изменится.

Проведение регулярных проверок эффективности помогает оценить сотрудников

В то время как прогрессивная дисциплина предназначена для решения проблемы сотрудников, которые нарушают правила работы, это не очень эффективно при работе с с сотрудником, который не нарушает никаких правил, но некомпетентен или невыполнение работы на приемлемом уровне.

Например, у вас может быть рабочий, который, кажется, не может много сделать или кто продолжает делать ошибки, которые стоят вам больших денег. Вашего бизнеса выживание требует, чтобы вы избавились от этого человека. Что вы делаете?

Предполагая, что человек был с вами какое-то время и что кто-то прошел испытательный срок для нового найма, вы можете решить эту проблему, создание периодических обзоров производительности.

Самый простой способ сделать это — проводить какое-то время каждые шесть месяцев или так что встретиться с каждым сотрудником и оценить его или ее работу.Вовремя встречи, вы должны превзойти свои ожидания в отношении работы сотрудника держит, и обсудите, как он или она достигает этих целей. Если сотрудник не соответствует ожиданиям, вы должны четко указать, что он или ей нужно сделать, чтобы исправить работу, и дать срок для улучшение. Если сотруднику требуется дальнейшее обучение или повышение квалификации, объясните, как этого можно достичь. Наконец, напишите памятку для досье сотрудника с описанием вашего разговора и попросите его подписать и датируйте это.

Предупреждение: вы должны знать, что анализ производительности может быть обоюдоострым меч. Уволенный работник может использовать хорошие оценки как доказательство того, что он или она был уволен не за некомпетентность, а по какой-то причине, такой как расовая, возрастная, или гендерная дискриминация. Одна из худших позиций, в которой вы можете оказаться, — это уволить сотрудника за плохую работу, но получить пять лет оценки, оценивающие работника как хорошего работника.

Надеюсь, благодаря такой обратной связи ваш сотрудник будет мотивирован, чтобы подтянуться.Если после несколько отрицательных отзывов, по крайней мере, у вас будет доказательство того, что вы пытались Справедливая. Только вы можете решить, сколько шансов на улучшение вы позволите прежде чем увольнять человека, но вы должны учитывать такие факторы, как стаж работы сотрудника, были ли даны хорошие отзывы в прошлое и серьезность ошибок сотрудника.

Процессы прогрессивной дисциплины и увольнения — Человеческие ресурсы в сфере общественного питания и гостеприимства

Согласно данным журнала «Организационное развитие Университета Индианы» «Прогрессивная дисциплина — это процесс использования все более суровых мер или мер, когда сотрудник не может исправить проблему после того, как ему была предоставлена ​​разумная возможность сделать это.Основополагающий принцип здоровой прогрессивной дисциплины — использовать наименее суровые меры, которые, по вашему мнению, необходимы для исправления нежелательной ситуации »(Отдел кадров Университета Индианы, без даты).

Обычно есть две причины для наказания сотрудников: проблемы с производительностью и проступки.

Незаконное поведение , как правило, является более серьезной проблемой, поскольку оно часто является преднамеренным и проявляется в актах неповиновения. Напротив, низкая производительность чаще всего является результатом отсутствия обучения, навыков или мотивации.Проблемы с производительностью часто можно решить с помощью наставничества и управления производительностью, в то время как проступки обычно требуют прогрессивной дисциплины. Иногда крайние случаи проступка являются основанием для немедленного прекращения действия.

Менеджеры часто ссылаются на следующее поведение при определении того, что они считают низкой производительностью или проступком работника:

• Отсутствие навыков или знаний
• Отсутствие мотивации
• Плохое отношение
• Отсутствие усилий или ненадлежащее поведение (работа на пониженной скорости, низкое качество, опоздания, сон на работе, трата времени)
• Плохие отношения с коллегами (споры на работе, отсутствие сотрудничества)
• Плохие отношения между подчиненными и руководителем (неподчинение, непослушание)
• Неадекватные отношения между руководителем и подчиненными (фаворитизм, утаивание ключевой информации, жестокое обращение, злоупотребление властью)
• Неправильное обращение с собственностью компании (неправильное использование инструментов, халатное отношение)
• Преследование или насилие на рабочем месте (словесное или физическое насилие, угрозы, издевательства)
• Нечестность
• Несоблюдение правил техники безопасности (отсутствие защитного снаряжения, возня, ношение оружия на работе, работа в состоянии алкогольного или наркотического опьянения)

Политика компании в отношении дисциплины должна стремиться к справедливости, придерживаясь следующих критериев:

• Разработайте четкие, справедливые правила и последствия.
• Четко изложите политику.
• Проведите справедливое расследование.
• Сбалансируйте стабильность и гибкость.
• Используйте корректирующие действия, а не наказание.

Когда сотрудника необходимо наказать, обычно выполняются следующие шаги:

1. Устное консультирование
2. Письменное предупреждение
3. Подвеска без оплаты
4. Прекращение действия

После каждого шага перед увольнением сотруднику должна быть предоставлена ​​возможность исправить проблему или поведение.Если он или она не делает этого, делается последний шаг: увольнение.

Шаг 1. Устное консультирование

Устное консультирование обычно является первым шагом. Устные консультации используются для того, чтобы привлечь внимание сотрудника к проблеме до того, как она станет настолько серьезной, что ее нужно будет включить в письменное предупреждение и поместить в личное дело сотрудника.

Цель первоначального обсуждения — устранить недопонимание и прояснить направление для необходимого и успешного исправления.Большинство проблем с дисциплиной можно решить на этом этапе, если к вопросу подойти конструктивно и если сотрудник сможет заниматься поиском решений. Обычно это эффективно, потому что большинство людей не хотят, чтобы дисциплинарный процесс усугублялся.

Советы для устного консультирования:

• Проведите консультацию при закрытых дверях. Держите тон сдержанным, дружелюбным, но твердым.
• Сообщите сотруднику цель обсуждения. Определите проблемы конкретно и убедитесь, что сотрудник понимает ожидания.
• Имейте доступную документацию, которая послужит основой для обсуждения, но старайтесь не читать из списка, так как это может вызвать у сотрудника оборонительную позицию.
• Обратитесь к сотруднику за информацией о его или ее восприятии причин проблем.
• По возможности, вместе определяйте решения. Если это невозможно, четко укажите желаемое решение.
• Убедитесь, что сотрудник понимает ваши ожидания; попросите их описать применяемый стандарт и то, как он или она будет вести себя, чтобы исправить проблему.
• Сообщите сотруднику, что могут последовать дисциплинарные меры, если проблема не будет устранена.
• Попросите сотрудника решить проблему.

Нет необходимости заполнять официальный документ консультации, так как это считается неформальным шагом в прогрессивной дисциплине. Однако вы можете написать краткое заявление, подтверждающее обсуждаемую тему и согласованный курс действий по устранению проблемы.Это может быть полезным справочником позже, если потребуется дополнительная дисциплина.

По прошествии определенного периода не забудьте назначить повторную встречу с сотрудником. Обеспечьте возможности для двусторонней обратной связи и обсуждения. Сообщите сотруднику, как он или она прогрессирует, и спросите, как работают новые процедуры или модели поведения.

Шаг 2: Письменное предупреждение

Если проблема не решена, вам необходимо подготовить письменное предупреждение. Включите в предупреждающую информацию, ответы и обязательства, которые уже были приняты в ходе устного консультирования.

Письменное предупреждение состоит из трех частей:

• Заявление о том, что состоялась устная беседа, в ходе которой была рассмотрена история сотрудника в отношении проблемы. Обязательно укажите дату устного обсуждения.
• Заявление о настоящем, включая описание текущей ситуации и включая объяснение или ответ сотрудника. Используйте модель «кто, что, когда», чтобы убедиться, что вы включили все необходимые детали.
• Заявление о будущем с описанием ваших ожиданий и последствий продолжающейся неспособности исправить проблему.Этот шаг может быть повторен в будущем с более сильными заявлениями о последствиях, поэтому четко обозначьте, каков следующий шаг. Например, в этом заявлении может быть указано, что ситуация «может привести к дальнейшим дисциплинарным взысканиям» или, в более позднем предупреждении, «это последнее предупреждение, и неспособность устранить проблему приведет к выписке из больницы».

Документируя эти разговоры, вы покрываете себя в юридических спорах, которые могут возникнуть в результате увольнения. Вот несколько рекомендаций по документированию письменных предупреждений:

• Четко определите проблему с производительностью, которую необходимо решить.
• Дайте возможность сотруднику предложить решение проблемы вместе с вами.
• Согласитесь с решением и задокументируйте, что будет изменено. Включите раздел о том, как работодатель поможет сотруднику изменить поведение.
• Если возможно, договоритесь о дате, когда вы вместе проанализируете ситуацию, и убедитесь, что проблема с производительностью изменилась к лучшему.
• Убедитесь, что сотрудник понимает последствия, если поведение не изменится.Это также должно быть задокументировано в форме прогрессивной дисциплины.
• И сотрудник, и работодатель должны подписать эту письменную запись разговора, в которой описывается проблема, решение и сроки изменения.
• Выдайте работнику копию письменной документации для его или ее личного учета.
• Продолжение согласованной даты.

Шаг 3: Блокировка без оплаты

В зависимости от ситуации бывают случаи, когда отстранение сотрудника целесообразно, а иногда — нет.Правила отстранения сотрудников без оплаты могут зависеть от конкретной ситуации, поэтому рекомендуется, чтобы работодатели пересмотрели Закон о стандартах занятости Британской Колумбии (или другое законодательство о стандартах занятости провинции), прежде чем выполнять отстранение без оплаты.

Шаг 4: Прекращение действия

Если проблема не решена после соответствующего предупреждения, возможно, вам придется уволить сотрудника. Кроме того, могут быть случаи, когда вы захотите уволить сотрудника непосредственно перед выполнением шагов с 1 по 3.

Законодательство о стандартах занятости в большинстве провинций устанавливает трехмесячный испытательный срок, в течение которого работник может быть уволен по любой причине без предварительного уведомления. Единственными исключениями из увольнения в течение испытательного срока являются любые причины, считающиеся дискриминационными в соответствии с законодательством о правах человека, такие как религиозные убеждения или национальность.

BC Employment Standards Branch о прекращении трудовых отношений.

По истечении испытательного срока работодатель должен иметь оснований для увольнения или иным образом предоставить достаточное уведомление или выходное пособие.Рекомендуется проконсультироваться с местным трудовым законодательством, чтобы подтвердить то, что считается «уважительной причиной». Плохая производительность труда — это , а не , обычно считающееся справедливой причиной, если только не был соблюден процесс прогрессивной дисциплины и у работника не было достаточно времени для улучшения. Правое дело обычно включает любое из следующих оснований для немедленного увольнения:

• Кража, мошенничество или хищение
• Файтинг
• Работа в состоянии алкогольного или наркотического опьянения
• Любое поведение, угрожающее безопасности других людей
• Грубое неповиновение

Важно определить надлежащий уровень дисциплины в каждой ситуации.Другими словами, «наказание должно соответствовать преступлению».

Во-первых, важна последовательность в дисциплине. То, как поступили с другими людьми за подобные нарушения, должно служить основной основой для определения соответствующих действий, но есть несколько факторов, которые могут оправдать повышение или понижение уровня дисциплины:

• Стаж работника
• Предыдущие сведения о производительности и поведении
• Спровоцировали ли сотрудника
• Было ли проступок преднамеренным или спровоцированным отсутствием суждения (т.е., с умыслом или без?)
• Знал ли сотрудник правила, и эти правила постоянно применялись к другим
• Признает ли сотрудник ошибку и раскаивается

После рассмотрения всех этих факторов все еще могут быть моменты, когда вы считаете, что для бизнеса лучше всего уволить сотрудника, особенно если вы решите, что конкретный человек или ситуация, вероятно, будет хронической проблемой. Выплата необходимого выходного пособия или выходного пособия — это небольшие расходы по сравнению с ущербом, который может нанести проблемный сотрудник.

Если вы собираетесь уволить сотрудника, вы должны иметь всю соответствующую документацию в порядке и соблюдать все правила. Если вы этого не сделаете, вы рискуете повлечь за собой судебные последствия за незаконное расторжение договора.

Если у вас есть отдел кадров, рекомендуется заранее обсудить с ним процесс увольнения. Если у вас небольшой бизнес и в нем нет официальных кадровых служб, убедитесь, что вы соблюдаете нормы трудовых стандартов в вашей юрисдикции. Если вы не уверены в каком-либо правиле, вы можете обратиться за советом в аналогичную компанию, в которой есть отдел кадров или провинциальный отдел стандартов занятости.

Независимо от конкретных правил в вашей юрисдикции, вы должны выполнить следующие общие шаги при увольнении сотрудника:

• Обсуждение с сотрудником должно произойти, прежде чем будет принято окончательное решение. Сообщите сотруднику о характере проблемы.
• Сотруднику должна быть предоставлена ​​возможность объяснить свои действия и предоставить информацию.
• Если сотрудник предоставляет относящуюся к делу информацию, вы должны провести расследование в случае необходимости.
• Письменное уведомление о расторжении должно быть подготовлено после обсуждения и рассмотрения всей доступной информации.
• Когда вы встречаетесь с сотрудником на заключительном совещании по увольнению, проводите его в частном месте, где сотруднику впоследствии не придется проходить мимо коллег.
• На случай, если разговор станет жарким, должен присутствовать свидетель или дублер.
• Объясните, как сотрудник продолжает работать ниже ожиданий. См. Предупреждения, данные ранее.
• Объявить о прекращении действия.
• Собрать все имущество компании, например, ключи и униформу.
• Убедитесь, что часы работы сотрудника отправляются в отдел заработной платы, а последние чеки и отпускные выплачиваются в соответствии с местными правилами.
• Сообщите сотруднику любую информацию, которую он должен знать, например, когда будет готов окончательный расчетный чек, если он еще не получен, где сдать ключи и униформу, и когда и будет ли собеседование на выезд.