Понятие ведущая деятельность выдвинуто: Понятие ведущей деятельности в работах Л. С. Выготского и его последователей — Культурно-историческая психология

Автор: | 02.05.2021

Содержание

Понятие ведущая деятельность выдвинуто – Telegraph

Понятие ведущая деятельность выдвинуто

Скачать файл — Понятие ведущая деятельность выдвинуто

Медицина — Психиатрия — Психология. Бизнес, экономика, финансы Внешне экономическая деятельность Горнодобывающие дисциплины Журналистика, Филология Логика Медицина Акушерство, беременность, роды Аллергология и иммунология Анестезиология и реаниматология Биология Внутренние болезни Гастроэнтерология Гематология Гинекология Дермотология, Дермотовенерология Здравоохранение Инфекционные болезни Кардиология Красота и здоровье Логопедия Микробиология Наркология Неврология Нетрадиционная медицина Оториноларингология Офтальмология Педиатрия Психиатрия — Психология Реаниматология Стоматология Терапия Токсикология Фармакология Физиология человека Хирургия, пластическая хирургия Эндокринология Право Право зарубежных стран Право и другие науки Психология Религия Философия Эзотерика, непознанное Языкознание. Психология в вопросах и ответах: Social Бизнес, экономика, финансы Внешне экономическая деятельность Горнодобывающие дисциплины Журналистика, Филология Логика Медицина Акушерство, беременность, роды Аллергология и иммунология Анестезиология и реаниматология Биология Внутренние болезни Гастроэнтерология Гематология Гинекология Дермотология, Дермотовенерология Здравоохранение Инфекционные болезни Кардиология Красота и здоровье Логопедия Микробиология Наркология Неврология Нетрадиционная медицина Оториноларингология Офтальмология Педиатрия Психиатрия — Психология Реаниматология Стоматология Терапия Токсикология Фармакология Физиология человека Хирургия, пластическая хирургия Эндокринология Право Право зарубежных стран Право и другие науки Психология Религия Философия Эзотерика, непознанное Языкознание BiB.

ЧТО такое ведущая деятельность?

Ведущая деятельность — теоретический конструкт, обозначающий деятельность , в которой происходит возникновение и формирование основных психологических новообразований человека на той или иной ступени его развития и закладываются основы для перехода к новой ведущей деятельности.

Выделяют следующие ведущие деятельности:

Понятие «ведущей деятельности». Смена типа ведущей деятельности на различных стадиях онтогенеза.

Как заработать 100 биткоинов

Можно ли выбрасывать зеркала

Ведущая деятельность

Махать рукой при встрече

Правила проведения кодификации

Понятие «ведущей деятельности». Смена типа ведущей деятельности на различных стадиях онтогенеза.

Семейные традиции 4 класс

Power bank mi 16000 инструкция

Психическое развитие. Тест 2 – iq2u – Тесты. Тест. Тесты онлайн. Онлайн тесты. Онлайн тест. Тест онлайн. Тестирование. Тесты с ответами. Пройти тест

признание предопределенности хода психического развития ребенка

учет конкретно-исторического характера психического развития ребенка

зависимость характера психического развития от форм и способов взаимодействия ребенка с окружающим миром

нарушение вариативности хода психического развития ребенка

поиск новых смыслов – тема научной статьи по психологическим наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Т. В. Пуртова

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ ОБЩЕНИЯ : ПОИСК НОВЫХ СМЫСЛОВ

В современной психологии уже почти стал аксиомой тезис о том, что общение является источником психического развития в онтогенезе. В отечественной и зарубежной психологии на основании разного рода экспериментальных исследований установлено, что депривация общения в самых разных психологических возрастах ведет к серьезным проблемам и трудностям психического и личностного развития (У. Голдфарб, М. Риббл, А. Фрейд, С. Данн, Р. Спитц, Х. Рейнголд, Н.М. Щелованов, Н.М. Аксарина и др.), общение развивается, приобретая по мере взросления качественно новые формы и виды (М.И. Бобне-ва, М.И. Лисина, Е.Е. Кравцова и др.), может быть детерминировано как субъектом (партнером по общению), так и самой ситуацией (М.С. Каган, 1974, Г.А. Брановицкий, А.М. Довгялло и др.) Помимо этого, выявлены структура общения и его психологические характеристики (М.И. Лисина, Т.В. Драгунова и др.).

Нельзя назвать ни одной отрасли психологической науки, где бы общению не уделялось пристального внимания со стороны самых разных исследователей. Так, социальная психология рассматривает общение как совместную деятельность людей, имеющую определенную структуру и закономерности развития (Г.М. Андреева, 1980, Б.Ф. Поршнев, 1966). Психологи, занимающиеся исследованиями развития, видят в общении механизма смены возрастных периодов (Л.С. Выготский, Д.Б. Эльконин, В.В. Давыдов, Г.А. Цукерман, Е.Е. Кравцова), в педагогической психологии делается упор на включении разных форм общения в обучение детей и взрослых (А.А. Брудный, А.А. Вербицкий, И.А. Зимняя и др.).

Широкое использование общения как диагностического и коррекционного (развивающего) средства привело к тому, что разные исследователи по-разному понимают психологическое содержание этого понятия, его критерии, методы и условия формирования.

На сегодняшний день можно выделить три направления в понимании общения. Так, одни исследователи рассматривают общение как субъект-субъектные отношения и выражают формулой 8 — 8 (К. Обуховский, 1972, А.А. Леонтьев, 1979, К.А. Абульханова-Славская, Я.Л. Коломинский, Б.Ф. Ломов, Т.В. Драгунова и др.). В противовес этому А.Н. Леонтьев и его школа выражают общение формулой 8 — о (А.Н. Леонтьев, Ю.Б. Гиппенрейтер, О.В. Овчинникова).

Группа психологов, именовавшая себя ленинградской школой (В.Э. Чуднов-ский и др.), противопоставила общение деятельности, имеющей в деятельностном подходе А.Н. Леонтьева предельно объяснительный принцип.

Ни в коей мере не дискутируя о методологических основах психологии, отметим лишь, что понимание общения как субъект-субъектных отношений, на пер-

вый взгляд, исчерпывает его психологическое содержание. Вместе с тем необходимо отметить, что можно выделить некоторые аспекты общения, которые никак не вмещаются в предложенную этими исследователями формулу. Так, к примеру, в психологии, философии, культурологии и других науках выделяются формы общения с окружающим миром, природой, даже неживыми объектами. Во всех этих случаях партнером человека по общению становится не другой человек, а какой-то объект окружающего мира. Таким образом, общение, оказывается, уже задается не формулой 8 — 8, а формулой 8 — о, которая, по мнению А.Н. Леонтьева и ленинградской школы психологов, отражает деятельностное отношение субъекта.

Помимо этого, нельзя не согласиться с возражениями последователей А.Н. Леонтьева, указывающих, что субъект-объектные отношения ни в коей мере не отрицают и не противоречат субъект-субъектным отношениям. К примеру, О.К. Тихомиров подчеркивал, что, говоря о методологии психологии, нельзя ограничиваться субъект-субъектными или субъект-объектными отношениями, необходимо брать весь спектр отношений человека, то есть субъект — объект — субъект (8 — о — 8).

Наконец, еще одним возражением понимания общения как субъект = субъектного отношения может быть то, что далеко не всегда взаимодействие двух или более субъектов приводит к возникновению общения. Хорошо известно и из экспериментальных исследований общения, и из реальной жизни, что деятельность людей зачастую не приводит к их общности, которая уже по самому названию обязательно должна присутствовать в общении.

Последнее возражение относительно определения общения как отношения двух субъектов несет в себе еще одну проблему психологии общения — показатели и критерии общения, при помощи которых оно может быть задано или исследовано. Решая эту проблему, М.И. Лисина и ее последователи предлагают рассматривать общение как специфическую деятельность (М.И. Лисина, А.Г. Рузская, Р.Б. Стеркина, 1986). В этом случае общение сводится к субъект-объектному принципу, а его структура и особенности лежат в предмете, целях и мотивах. Под предметом понимается другой человек, партнер по общению. Потребности и мотивы общения — это то, ради чего осуществляется деятельность общения, действие общения рассматривается как единица деятельности общения — целостный акт, адресованный другому человеку и направленный на него как на субъекта. Задача общения — та цель, на достижение которой направлены разнообразные действия, совершаемые в процессе общения.

Таким образом, М.И. Лисина и ее последователи предлагают рассматривать общение как 8 — о отношение. При этом оказывается, что один из партнеров общения выступает по отношению к другому как объект. Это понимание получило довольно широкое распространение в педагогике, когда организаторы образовательного процесса, с одной стороны, утверждают, что они строят с обучающимся общение, а с другой — видят в нем объект для своих учебных или воспитательных целей.

Помимо этого, понимание общения как 8 — о отношения приводит еще к одному важному выводу. Так, общение оказывается принципиально односторон-

ним. Невозможно говорить и даже предполагать партнерские отношения, когда один из участников выступает объектом, а другой субъектом этого процесса.

Наконец, третье возражение относительно психологического содержания понимания общения содержится внутри концепции М.И. Лисиной. Так, она подразделяет общение на личностное и содержательное. Экспериментальные исследования, проведенные под руководством М.И. Лисиной, показали, что на протяжении первых семи лет жизни последовательно возникают и сменяют друг друга несколько форм общения детей и окружающих людей: нравственноэмоциональные и внеситуативно-личностные. Первоначально возникает непосредственно-эмоциональное общение, в основе которого лежит потребность ребенка во внимании и доброжелательном отношении со стороны окружающих его людей. В дальнейшем все отчетливее складывается потребность не только в ласке, но и в сотрудничестве со взрослыми ради быстрейшего достижения наилучшего результата в практической и игровой деятельности. В значительной степени ребенок удовлетворяет эту потребность в процессе делового общения.

Вместе с тем очень трудно представить себе личностное общение, выражаемое 8 — о отношениями. Солидаризуясь с В.А. Петровским, мы возразим, что только личность может обучать, воспитывать, общаться с личностью. Таким образом, говоря о личностном общении, мы опять оказываемся в определении общения как 8 — 8 отношения.

Определенное противоречие в понимании общения можно найти в данных современной психологии развития. К примеру, согласно концепции Д.Б. Элько-нина, в детском онтогенезе можно выделить два возрастных периода, где общение понимается как особая деятельность. Речь идет о младенчестве и подростковом периоде развития. В каждом возрасте общение выделяется как ведущая деятельность. Таким образом, к нему в известной мере может быть применена логика деятельностной концепции. Правда, как показывает анализ понятия «ведущая деятельность», далеко не все компоненты деятельности (по А.Н. Леонтьеву) можно определить по отношению к разным ее видам. К примеру, ни по отношению к игре, ни по отношению к учебной деятельности понятие мотива так и не было определено окончательно и однозначно. В этом смысле выдвижение М.И. Лисиной мотива общения, выражающегося в понимании себя через другого, также оказывается весьма проблематичным. Трудно, например, представить, что младенец вызывает взрослого на общение, чтобы познать самого себя. И даже по отношению к подростку такой подход к общению можно, по крайней мере, назвать неоднозначным.

Любопытно, что, несмотря на разницу в выделяемых нами двух подходах, они имеют много общего. Так, во-первых, при понимании общения и как 8 — о отношения, и как 8 — 8 отношения методология его изучения оказывается связанной с особыми условиями — организации, при которых общение можно было бы выделить из целостной жизнедеятельности человека. При этом очень проблемным остается вопрос о критериях общения. К примеру, в одной из экспериментальных работ, выполненных под руководством М.И. Лисиной, развитие общения оценивается шириной улыбки (улыбается младенец так, что видно его

зубы — высокое общение, улыбается сдержанно — низкий уровень развития общения).

Другим сходством выделенных подходов является их односторонность. Так, при понимании общения как 8 — о отношения за бортом остаются те его проявления, когда человек общается с другим при помощи взглядов, прикосновений и т. п. Вместе с тем такое общение встречается у людей самого разного возраста — это мать и младенец, влюбленные, прожившие много лет супруги, друзья, имеющие большой стаж отношений и т. п. Сведение общения к 8 — 8 отношениям означает, что общение, сопровождающее любую совместную деятельность оказывается вне поля внимания исследователей, тем не менее и оно также оказывается распространенным на всем жизненном пути человека.

Третье, что объединяет выделенные нами подходы: несмотря на противоположное в чем-то понимание общения, они оставляют за бортом понятие индивидуальной деятельности. К. Маркс говорил, что, даже если человек один у себя в кабинете пишет статью, он все равно общается с другими людьми. Определенное подтверждение этому можно найти и в работе о периодизации психического развития Д.Б. Эльконина, в которой он пишет, что любая смысловая деятельность означает направленность на себя или другого человека. Таким образом, она может рассматриваться как общение (такой подход может быть выделен в качестве третьего направления в понимании психологического содержания общения).

Реализацию третьего подхода можно увидеть в работе Ф.Т. Михайлова «Загадка человеческого Я». Основным выводом из этой работы служит тезис о том, что источником психического и личностного развития в онтогенезе является общение человека с другими людьми.

Как экспериментальное доказательство этого тезиса можно привести исследования Е.Е. Кравцовой, Н.В. Разиной, в которых показано, что при переходе от одного возраста к другому качественно меняется общение ребенка со взрослым, сверстниками и отношение к самому себе. Е.Е. Кравцова, изучая проблемы психологической готовности ребенка к школьному обучению, выделяет основное психическое новообразование — сотрудничество ребенка со взрослым и сверстником. Анализируя взаимосвязь общения ребенка со взрослым и сверстником, а также экспериментальные материалы, свидетельствующие о генетической зависимости между ними, имеет основание утверждать, что исходно все-таки отношение ребенка со взрослым. К концу дошкольного возраста в игровой деятельности, особенно в сюжетно-ролевой игре, у ребенка возникает новое видение партнера, которое характеризуется его ориентацией ребенка на целостный контекст ситуации и подчинение своего поведения этому контексту. Новое отношение к партнеру (взрослому) развивается и закрепляется в совместной игре с правилами с другими детьми. В результате у ребенка появляется особое отношение к партнеру, характеризующееся не только контекстом, но и кооперацией. Ребенок научается полноценно сотрудничать с партнером, помогать и содействовать ему, находясь с ним на равноправных, содержательно сопряженных позициях. Эти достижения реализуются и затем закрепляются в режис-

серской игре, которая помогает ребенку выработать новое отношение к самому себе. Произвольность поведения ребенка, на которую указывают практически все исследователи переходного периода, вначале проявляется в сфере общения со взрослым, затем закрепляется в отношении к сверстнику и лишь после этого становится подлинной произвольностью, базирующейся на новом уровне самосознания и изменения в сфере отношения к себе. Эта схема протекания кризиса семи лет, с точки зрения Е.Е. Кравцовой, может быть распространена и на другие переходные периоды, так как она обусловлена не столько спецификой возраста, сколько общими закономерностями психического развития ребенка.

Н.В. Разина, исследуя психологическое содержание кризиса трех лет пришла к выводам о том, что психологическое новообразование кризиса трех лет связано с «обобщением восприятия» и «интеллектуализацией восприятия». Первое характеризует вхождение ребенка в кризис трех лет, а второе выход из него. Механизм перехода ребенка от раннего к дошкольному возрасту связан с изменением общения ребенка с окружающими. При этом общение начинает носить деловой характер и его содержание оказывается непосредственно связанным с той деятельностью, которую выполняет ребенок. Н.В. Разина отмечает, что ребенок, вышедший из кризиса трех лет, оказывается способным осуществлять деятельность параллельно с общением, а не попеременно, как это происходит у детей преддошкольного возраста. Полученные выводы могут быть осмыслены как психологическая готовность перехода ребенка к новому этапу, к новой ведущей деятельности, понимаемая как определенный уровень психического развития в онтогенезе, возникает как следствие общения ребенка с окружающими его людьми. При этом, если следовать данным Е.Е. Кравцовой, Н.В. Разиной и др., это общение не существует изолированно, оно реализуется в разных видах деятельности, и прежде всего в ведущих.

В исследованиях третьего направления получены данные о том, что общение, помимо личностной и деловой направленности (М.И. Лисина, Е.О. Смирнова и др.), характеризуется с позиций произвольности. Эта характеристика непосредственно связана с позицией автора культурно-исторической концепции, видевшего развитие личности в становлении высших психических функций. Согласно теории Л.С. Выготского, главная закономерность онтогенеза психики состоит в интериоризации ребенком структуры внешней, социально-символической (совместно со взрослым и опосредованной знаками) деятельности. В итоге прежняя структура психических функций как «натуральных» изменяется — опосредствуется интериоризованными знаками, психические функции становятся «культурными». Внешне это проявляется в том, что они приобретают осознанность и произвольность. Тем самым интериоризация выступает как социализация. В ходе интериоризации структура внешней деятельности трансформируется и «сворачивается» с тем, чтобы вновь трансформироваться и развернуться в процессе экстериоризации, когда на основе психической функции строится «внешняя», социальная деятельность. В качестве универсального орудия, изменяющего психические функции, выступает языковой знак — слово.

В этом контексте общение также может быть произвольным и непроизвольным. К примеру, Е. Е. Кравцова отмечает, что при переходе от дошкольного к младшему школьному возрасту у ребенка возникает общение, подчиненное определенным законам, нормам и правилам. Оно, по мнению Е.Е. Кравцовой, и является характеристикой психологической готовности детей к школьному обучению.

С учетом этих данных общение можно выразить формулой 8 — 8 — о, которая может быть осмыслена и как общая формула, характеризующая общение, и как общение, специфическое для разных периодов развития.

Если рассмотреть развитое общение, то можно увидеть его отличительные черты. Так, во-первых, общение, сопровождающее жизнедеятельность человека, с самого начала предполагает построение осмысленной, то есть, по Д.Б. Элько-нину, направленной на другого человека, деятельности. Это будет деятельность, предполагающая, а иногда и не только предполагающая, но имеющая в качестве реального партнера другого человека (или других людей). Соответственно она может быть задана в виде субъект-объектных отношений, но опос-р едств ов анных субъект-субъектными.

Аналогичную картину получаем, если взять общение как деловое, то есть выражающееся формулой 8 — о — 8. И в этом случае само предметное содержание строится и реализуется в зависимости от 8 — 8 отношений. Ведь не станет ребенок, например, строить предметное (или деловое) общение со взрослым, если взрослый не организует деятельность, подчиненную логике ребенка. Таким образом, уже самое первое отношение 8 — о должно быть опосредствовано отношениями 8 — 8.

Вместе с тем предложенная нами формула общения 8 — 8 — о позволяет объяснить и выделенные М.И. Лисиной формы общения как особой деятельности. Так, выдвижение на первый план 8 — 8 отношений означает не только то, что любая совместная или осмысленная деятельность опосредствуется субъект-субъектными отношениями, но и то, что субъект-субъектные отношения могут существовать изолированно. Это действительно могут быть такие формы общения, когда нет необходимости в его предметном содержании.

Если теперь рассмотреть предложенное нами психологическое содержание общения с точки зрения непроизвольного и произвольного общения, то можно сделать определенные выводы и заключения. Так, во-первых, непроизвольное общение, то есть общение, построенное без учета законов, нормы, правил, может быть ограничено следующим соотношением его компонентов: 8 — 8 и 8 — 8 — о. В этих случаях либо реализуются бессодержательные формы общения, либо деятельность строится с учетом особенностей партнеров по совместной деятельности. К примеру, если исследователь пишет научную статью, то он ориентируется на своих коллег, если же он внедряет данные исследования в практику, то качественно меняется и его статья — теперь партнером выступает не научное сообщество, которому не надо многое объяснять, а те практики, которые будут заниматься внедрением и с которыми надо совсем по-иному строить общение и деятельность.

При этом и в первом и во втором случае общение строится исходя либо из опыта его организатора, либо из практики партнеров по общению. Само же общение носит непроизвольный характер. В большинстве случаев, даже когда общение строится между взрослым и ребенком, первый далеко не всегда рефлексирует, почему он опирается на тот или иной предмет или реализует ту или иную деятельность.

Когда дело касается произвольного общения, то оно может быть представлено следующей формулой: 8 — в — о — 8. В этом случае мы имеем дело уже с общением, подчиненным определенным законам, нормам, правилам.

Новое направление в понимании общения и гипотетических предположений, выдвинутых в нашем исследовании, требует дальнейшего теоретического и экспериментального обоснования правомерности.

Принцип единства аффекта и интеллекта как основа личностного подхода в обучении детей

Л.С. Выготский в статье «Проблема умственной отсталости» [3, т. 5] подверг критике односторонние подходы к изучению процессов развития психики в онтогенезе. Отмечая ошибочность интеллектуалистических теорий, он не согласился и с К. Левиным, пытавшимся вывести природу умственной отсталости из нарушений эмоциональной сферы. Установленное К. Левиным определяющее влияние аффективных процессов на умственное развитие ребенка, по мысли Л.

С. Выготского, безусловно верно на начальных ступенях развития интеллекта, однако будет большой ошибкой возводить этот частный случай в общий закон.        В учении о высших психических функциях, составляющем ядро культурно-исторической концепции, Л.С. Выготским было показано, что самое главное в психическом развитии заключается в изменении межфункциональных связей и отношений между отдельными процессами, в том числе между интеллектуальной и эмоциональной сферами психики.        Проблема единства аффекта и интеллекта рассматривалась Л.С. Выготским как краеугольный камень теории психического развития ребенка. Однако это единство проявляется как динамическая, а не стабильная связь аффекта с интеллектом. «Все дело в том, что мышление и аффект представляют части единого целого — человеческого сознания» [3; т. 5; 251]. Единство аффекта и интеллекта, согласно Л.С. Выготскому, обнаруживается, во-первых, во взаимосвязи и взаимовлиянии этих сторон психики друг на друга на всех ступенях психического развития и, во-вторых, в том, что эта связь является динамической, меняющейся, причем всякой ступени в развитии мышления соответствует своя ступень в развитии аффекта.        Эти и другие идеи Л.С. Выготского далеко не стали вчерашним днем науки. Многие из них еще ждут своей дальнейшей разработки и реализации. Так, в психологической литературе Л.С. Выготский обычно не фигурирует как создатель принципиально новой теории личности. Сам же автор культурно-исторической концепции прямо указывал, что «детская психология не знала проблемы высших психических функций, или, что то же, проблемы культурного развития ребенка. Поэтому для нее до сих пор остается закрытой центральная и высшая проблема всей психологии — проблема личности и ее развития… Только решительный выход за методологические пределы традиционной детской психологии может привести нас к исследованию развития того самого высшего психического синтеза, который с полным основанием должен быть назван личностью ребенка» [2; 60].        Намеченные Л.С. Выготским подходы к проблеме личности и проблеме сознания, его понимание единства аффекта и интеллекта в процессе психического развития ребенка пока не получили должной разработки. В подтверждение сказанного можно привести слова Д.Б. Эльконина: «До настоящего времени существенным недостатком рассмотрения психического развития ребенка является разрыв между процессами умственного развития и развития личности. Развитие личности без достаточных оснований сводится при этом к развитию аффективно-потребностной или мотивационно-потребностной сферы.        Еще в 30-е гг. Л.С. Выготский указывал на необходимость рассмотрения развития аффекта и интеллекта в динамическом единстве. Но до сих пор развитие познавательных сил ребенка и развитие аффективно-потребностной сферы рассматриваются как процессы, имеющие свои независимые, взаимно не пересекающиеся линии. В педагогической теории и практике это находит выражение в отрыве воспитания от обучения и обучения от воспитания» [4; 9].        Психологическая теория и педагогическая практика тесно связаны и оказывают друг на друга взаимообусловливающее влияние. Современная практика общественного воспитания дошкольников свидетельствует не только об отрыве воспитания от обучения, но и о явной деформации педагогического процесса в сторону однобокого доминирования образовательных ценностей над воспитательными. Детский сад в значительной мере превратился в учебно-образовательное учреждение. В распорядке и организации жизни детского сада главное место занимают занятия, которые во многом похожи на школьные уроки. С воспитателей спрашивают в первую очередь выполнение программы, а родители более всего озабочены тем, как их ребенок подготовлен к школе. Подготовка же к школе в массовом понимании сводится к элементарной грамотности: умению читать, писать, считать. Эмоциональная жизнь ребенка, как правило, вынесена за рамки организованного педагогического процесса как в детском саду, так и в школе. События, взволновавшие ребенка и оставившие след в его душе, чаще всего остаются его личным делом и не получают должного внимания со стороны педагогов.        В последние годы особое значение в психологической науке приобрела проблема личности. Во многом это вызвано тем, что с решением этой проблемы связываются возможности обновления педагогической практики. Во всех концепциях перестройки системы образования упор делается на повышении внимания к ребенку как к личности. На сегодня существует множество трактовок и определений понятия личности. Представители этой области психологии особенно много спорят о том, что такое человек как личность и как его в этом качестве изучать. Не углубляясь в рассмотрение различных подходов, остановимся только на некоторых моментах проблемы личности в русле той научной традиции, которая была задана работами Л.С. Выготского.        В культурно-исторической концепции ключевым моментом для понимания процессов развития личности ребенка является превращение низших, элементарных, или натуральных психических процессов в высшие, культурные. Это происходит, по мысли Л.С. Выготского, благодаря использованию особых психологических орудий-средств. Он писал, ссылаясь на Г. Гегеля, что как для воздействия на окружающую предметную среду человек использует орудия, многократно усиливающие его физическую мощь и силу его руки, так и для овладения собственной природой, своими психическими процессами и поведением человек использует орудия-средства, только направленность у них другая: не вовне, а внутрь, на самого субъекта.        Эта центральная идея культурно-исторической концепции, идея развития как саморазвития путем овладения с помощью психологических орудий-средств собственной психикой и поведением впоследствии была психологией в каком-то смысле потеряна, а точнее вытеснена и подменена другими идеями. Понятие натуральной психики позволяло зафиксировать естественную, изначальную целостность психики и личности в качестве исходного базиса процесса развития и отправной точки движения мысли. Следует заметить, что целостность личности декларируется во многих психологических работах, однако далеко не всегда этот принцип последовательно выдерживается, так как он очень ко многому обязывает. Так, в рамках деятельностного подхода этот принцип вообще не может быть осуществлен, поскольку в этом подходе с самого начала задана парадигма: личность — часть психики, тогда как принцип целостности требует противоположного логического решения, в котором личность выступает как тотальность, соотносимая с понятием «человек» во всем его объеме.        Чтобы сделать личность человека предметом психологического исследования, нужно с самого начала отказаться от редукционистских путей построения научной теории. Метод научного познания, как он исторически сложился в естествознании, в самых общих чертах заключается в том, что неизвестное сложное целое разлагается на простые и якобы известные элементы, из которых потом как из кирпичиков воссоздается исходное целое. Однако там, где объект познания является органически целостным, живым, там естественнонаучный метод не пригоден, так как первое, что он делает, — это убивает живое, разлагая его на элементы, т.е. сразу же уничтожает объект собственного исследования. Еще сложнее обстоит дело с таким «объектом» научного исследования, как личность, которая является не объектом, а чем-то, по определению, прямо противоположным, а именно субъектом. В этом случае, к необходимости сохранения исходной целостности познаваемого объекта добавляется требование удержания в исследовании его сугубо субъектных свойств и характеристик.        Подчеркивая необходимость сохранения в исследовании целостности изучаемого объекта, Л.С. Выготский усматривал такую возможность в научном анализе, расчленяющем сложное целое не на элементы, а на единицы. В этом контексте следует по достоинству оценить идею единства аффекта и интеллекта, а также учение о высших психических функциях, раскрывающее механизмы психического развития ребенка. Дело в том, что единицей при изучении личности может быть только сама же личность, но взятая в абстрактной форме как «живое противоречие», фиксирующее наиболее существенные свойства этого объекта исследования.        В концепции Л. С. Выготского такой «клеточкой» было противоречивое единство аффекта и интеллекта. Однако согласно взглядам самого же Л.С. Выготского психологическая реальность не исчерпывается этими двумя сферами. В старой психологии существовало классическое подразделение психики на три части: ум, чувство и волю. Такое деление можно найти у очень многих авторов, начиная с древних времен. Все попытки уменьшить число составных частей психики оказывались различными вариантами редукционизма в психологии. Особенно не повезло в этом плане волевой сфере. Воле до настоящего времени многие авторы отказывают в праве на самостоятельное «субстанциональное» существование, а исследователей, пытающихся отстоять существование этой психологической функции, часто объявляют волюнтаристами. В советской психологии это было равносильно ругательству и долгое время являлось отрицательным идеологическим ярлыком. Может быть, по этой причине воля и процесс развития волевой сферы в онтогенезе оказались наименее изученными в психологии. Например, довольно показательно, что в психологической и юридической литературе мало кто отваживался прямо и серьезно обсуждать вопрос о свободе воли, не беря это словосочетание в кавычки, хотя, как известно, без принципа свободы воли невозможно построить теорию уголовного права и  иметь основания для вменения вины.        Следует отметить, что статья «Проблема умственной отсталости», где Л.С. Выготский рассматривает вопрос о единстве аффекта и интеллекта, начинается с изложения взглядов Э. Сегена, считавшего, что самый главный недостаток в психике умственно отсталых детей — это недостаток воли. Л.С. Выготский сочувственно относился к теории Э. Сегена и в работе «Предисловие к книге Е.К. Грачевой» писал, что «современное научное исследование всецело оправдывает эту глубочайшую интуицию Сегена» [3, т. 5; 230]. В то же время он с сожалением отмечал: «Однако эта точка зрения, давно высказанная, существенно не повлияла на развитие научных представлений о природе умственной отсталости. Как уже сказано, развитие этих взглядов протекало преимущественно в узкоинтеллектуалистическом направлении и исходило все время из слабоумия как из основного источника при объяснении проблемы умственной отсталости» [3, т. 5; 232].        В учении о высших психических функциях проблема воли занимает весьма важное место. Как уже говорилось, превращение элементарных психологических функций в высшие является главным событием в процессе психического развития ребенка. Отличительной характеристикой высших, культурных психологических функций является их произвольность. Применение психологических средств позволяет ребенку овладеть своим поведением и психикой. Воля, включаясь с помощью средств в течение элементарных функций, перестраивает их, делает подвластными ребенку, сознательно управляемыми им. «Осознанная функция, — указывал Л.С. Выготский, — приобретает и иные возможности действия. Осознать — значит в известной мере овладеть…        Вещи не меняются от того, что мы их мыслим, но аффект и связанные с ним функции изменяются в зависимости от того, что они сознаются. Они становятся в другое отношение к сознанию и к другому аффекту, и, следовательно, изменяется их отношение к целому и его единству» [3, т. 5; 251].        Развитие волевой сферы в онтогенезе оказывается главным руслом развития личности, обеспечивающим единство аффекта и интеллекта. Волевое действие отличает то, что оно является собственным, инициативным и одновременно осознанным и осмысленным действием субъекта. Воля в действии проявляется как осмысленная инициативность. При таком понимании нет качественного различия или разнонаправленности воли и произвольности, нет барьера между ними. Произвольность оказывается обнаружением той же самой психологической реальности, которая в явном виде выступает в волевом действии. Своеобразие и определенное отличие произвольности от воли в том, что субъект произвольного действия частичен, а в волевом акте человек целостен, действует как личность. Как в волевом, так и в произвольном действии присутствуют отличительные характеристики волевого акта — осмысленность и инициативность: правда, смысловые аспекты произвольного и волевого действий различаются. Волевое действие всегда имеет личностный смысл, тогда как смысл произвольных действий может быть самым различным по глубине и обобщенности.        Принципиально важен тот подход к проблеме смысла и значения, который был предложен автором культурно-исторической концепции: первичен многомерный личностный смысл, а значения производны, являются устоявшейся общеупотребительной зоной смысла. Отсюда следует, что прямого усвоения, или интериоризации общественно фиксированных значений, на самом деле нет. За внешним процессом усвоения знаний лежит более глубокий пласт движения от личностного смысла к нормативному значению.        Другое качество волевого действия — инициативность — также является непреодолимой трудностью для однобоко-детерминистических психологических теорий. Механистический детерминизм, оперирующий исключительно причинно-следственными связями и зависимостями, характерными для объектно-вещных отношений, полностью бессилен, когда приходится иметь дело с миром внутрисубъектной реальности. Воспитание инициативности как важнейшего аспекта волевого развития ребенка является очень трудно решаемой в нынешних условиях педагогической задачей. Причина трудностей, с одной стороны, в устойчивых традициях авторитарного стиля при воспитании детей, в утверждении взрослого, а не ребенка в качестве центральной фигуры педагогического процесса, и в узкодидактической направленности методик, а с другой стороны, в отсутствии адекватной психологической теории развития личности ребенка и его волевой сферы.        Это означает, что существующая организация учебно-воспитательного процесса должна быть проанализирована и пересмотрена с позиций личностного подхода к проблемам обучения, в рамках которого развитие выступает как обретение ребенком нравственно-осмысленной внутренней свободы, как формирование у него творческих способностей и раскрытие всех потенций индивидуальности.        Как отмечал Д. Б. Эльконин, «…Выготский не оставил законченной теории психического развития» [4; 390]. Тем не менее автором культурно-исторической концепции были предложены фундаментальные понятия психологии развития. Именно на этом научном основании, по нашему мнению, возможен личностный подход в обучении и воспитании детей.        Исходным понятием психологии развития в трудах Л.С. Выготского является понятие психологического возраста. В детской психологии стало аксиомой положение о том, что ребенок — это не маленький взрослый. Однако понятийно выразить качественное своеобразие психики ребенка крайне непросто. Л.С. Выготский постулирует неоднородность процесса психического развития в онтогенезе. Он утверждает, что развитие нельзя понять без качественных скачков, разрывающих непрерывное течение этого процесса. Можно еще раз вспомнить положение Л.С. Выготского о том, что если бы кризисы развития не были бы обнаружены эмпирическим путем, их следовало бы вывести чисто теоретически. Действительно, само понятие развития — а именно оно является центральным в культурно-исторической концепции — предполагает переход от одного качественного состояния к другому в направлении совершенствования. Понятие психологического возраста, фиксирующее своеобразие и главное содержание того или иного периода развития, одновременно предполагает качественный переход от одного модуса бытия к другому. Общелогическая проблема непрерывности и дискретности получила конкретизацию в учении Л.С. Выготского о литических и критических возрастах.        Д.Б. Эльконин отмечал, что проблема кризисов в детской психологии после Л.С. Выготского не получила должной исследовательской проработки [4]. Согласно В.С. Библеру, мы до сих пор «погружены в анабиоз» [1; 157] идей Л.С. Выготского. С наших позиций, и утверждение Д.Б. Эльконина о невостребованности и непроработанности идей культурно-исторической концепции, и мысль В.С. Библера о погруженности современной психологии в русло идей Л.С. Выготского на самом деле тесно взаимосвязаны.        Чтобы выйти за рамки той или иной теории, нужно исчерпать ее возможности. Возможности культурно-исторической концепции еще не исчерпаны, и соответственно ближайшей задачей научных поисков в области психологии развития должно быть освоение на современном уровне и в современном социальном контексте культурного и научного наследия, оставленного нам Л.С. Выготским.        Следует отметить, что из всех фундаментальных понятий культурно-исторической концепции наиболее разработанным и получившим должное внимание со стороны исследователей, в том числе со стороны учеников и последователей Л.С. Выготского, оказалось понятие ведущей деятельности.        Немалую роль, по-видимому, сыграло то обстоятельство, что в научной школе Л.С. Выготского со временем стал доминировать деятельностный подход. По самому определению понятия ведущей деятельности именно она отвечает за психическое развитие ребенка. Поэтому в периодизации психического развития Д.Б. Эльконина каждый возрастной этап однозначно характеризуется свойственной ему ведущей деятельностью. Переход от одной ведущей деятельности к другой — это и есть переход с одной ступени возрастного развития на другую. В то же время следует заметить, что деятельностный подход к проблемам психического развития оставляет нерешенными вопросы механизмов этого перехода.        Л.С. Выготский считал, что «основным критерием деления детского развития на отдельные возрасты в нашей схеме должны служить новообразования» [3, т. 4; 254]. Он подчеркивал, что «нет и не может быть другого критерия для определения конкретных эпох детского развития или возрастов, кроме тех новообразований, которые характеризуют сущность каждого возраста» [3, т. 4; 248]. Представляется крайне интересной мысль Л.С. Выготского о существовании двух типов новообразований, а именно, новообразований критических и новообразований литических периодов развития. Этот аспект возрастной психологии также остался малоизученным.        Следующим исключительно важным понятием культурно-исторической концепции является понятие социальной ситуации развития. Л.С. Выготский характеризует это понятие двояким образом. С одной стороны, это понятие фиксирует своеобразное единство внешней среды и внутрисубъектных структур, причем это единство подвижное, динамичное. «Самым начальным и существенным моментом при общем определении динамики возраста является понимание отношений между личностью ребенка и определяющей его социальной средой на каждой возрастной ступени как подвижных… Следует признать, что к началу каждого возрастного периода складывается совершенно своеобразное, специфическое для данного возраста, исключительное, единственное и неповторимое отношение между ребенком и окружающей его действительностью, прежде всего социальной. Это отношение мы и назовем социальной ситуацией развития в данном возрасте» [3, т. 4; 258].        Другой аспект понятия социальной ситуации развития Л.С. Выгодский связывал с тем главным противоречием, которое является движущей силой развития в том или ином возрасте. Он выделил конкретные виды противоречий для отдельных периодов онтогенеза. Например, главное противоречие младенческого периода развития заключается в том, что в этом возрасте ребенок является максимально социальным существом и в то же время он не имеет самого универсального средства человеческого общения — речи. Общение без речи — вот основная характеристика социальной ситуации развития в младенческом возрасте. Однако другие периоды онтогенетического развития в плане социальной ситуации развития остаются неосвещенными. Одно из наиболее интересных и перспективных положений, выдвинутых Л.С. Выготским (также не получившее достаточного последующего развития), связано с характеристикой строения сознания как смыслового и системного. «Под системным строением сознания следует понимать, — пишет Л.С. Выготский, — своеобразное отношение отдельных функций друг к другу, т.е. то, что на каждой возрастной ступени определенные функции стоят в известном отношении друг к другу, образуют определенную систему сознания» [3, т. 4; 362]. В этой связи Л. С. Выготский вводит понятие центральной психологической функции: та функция «является доминирующей, находится в центре структуры, вокруг которой работают все остальные функции сознания». Анализируя особенности периода раннего детства, Л.С. Выготский пишет: «Общий закон психического развития гласит, что те функции, которые доминируют в данном возрасте, поставлены в максимально благоприятные условия. Это объясняет все те изменения, которые имеются в восприятии.        Наиболее существенно взаимоотношение смыслового и системного сознания. Доминирование восприятия означает некоторую несамостоятельность, некоторую зависимость        от восприятия всех других функций» [3, т. 4; 365]. Уточняя взаимоотношение смыслового и системного аспектов, Л.С. Выготский пишет: «Системное строение сознания можно условно назвать внешним строением сознания, тогда как смысловое строение, характер обобщения — его внутренняя структура. Обобщение есть призма, преломляющая все функции сознания. Связывая обобщение с общением, мы видим, что обобщение выступает как функция сознания в целом, а не только одного мышления. Все акты сознания есть обобщение» [3, т. 4; 363]. Связь общения с обобщением специально прослеживалась Л.С. Выготским в книге «Мышление и речь». Вывод, к которому он приходит, состоит в том, «что общение необходимо предполагает обобщение и развитие словесного значения, т.е. обобщение становится возможным при развитии общения», а затем еще раз подчеркивает, что «мы начинаем понимать действительную связь, существующую между развитием детского мышления и социальным развитием ребенка только тогда, когда научаемся видеть единство общения и обобщения» [3, т. 2; 19].        Если соотнести эти выводы со знаменитым тезисом автора культурно-исторической концепции о том, что психологические функции изначально существуют как социальные отношения и лишь затем становятся психическими функциями личности, то сам процесс развития личности раскрывается как процесс развития форм общения. «За всеми высшими функциями, их отношениями генетически стоят социальные отношения, реальные отношения людей. Отсюда одним из основных принципов нашей воли является принцип разделения функций между людьми, разделение снова надвое того, что сейчас слито в одном, экспериментальное развертывание высшего психического процесса в ту драму, которая происходит между людьми…        Все высшие психические функции суть интериоризованные отношения социального порядка, основа социальной структуры личности. Их состав, генетическая структура, способ действия, — одним словом, вся их природа социальна; даже превращаясь в психические процессы, она остается квази-социальной. Человек и наедине с собой сохраняет функции общения» [2; 198].        Таким образом, общение, являясь исходной основой психического развития ребенка, по мере этого развития не утрачивает своего значения, оставаясь внутренним основанием психических функций и способом бытия личности. Это значит, что каждый возрастной период должен быть понят и раскрыт как особая, отличающая этот период форма общения ребенка.        В отечественной детской психологии проблемами общения ребенка специально занимались М.И. Лисина и ее сотрудники. Исследования этого направления были выполнены в русле деятельностного подхода и соответственно разделили свойственные ему ограничения; в этих исследованиях практически не затрагивались вопросы целенаправленного обучения детей и проблемы развития личности ребенка в процессе обучения. Идея Л.С. Выготского о социальной обусловленности психики развивалась в психологии учебной деятельности, основы которой были заложены в трудах Д.Б. Эльконина и В.В. Давыдова. Понимание учебной деятельности как коллективно распределенной в своих начальных формах разрабатывалось В.В. Рубцовым, Г.А. Цукерман, Т.А. Матис и другими представителями этого исследовательского направления. Однако эти исследования ограничиваются главным образом младшим школьным возрастом. В подростковом возрасте идеи культурно-исторической концепции развиваются в работах Д.И. Фельдштейна и его сотрудников, применительно же к дошкольному возрасту следует отметить работы Т. А. Репиной, А.А. Рояк, Т.В. Антоновой и других исследователей.        Долгое время проблемы организации развивающего обучения в дошкольном возрасте были предметом главным образом педагогических исследований. В этих работах исходной установкой было доминирование взрослого, учителя или воспитателя в образовательном процессе. Эта установка принципиально не позволяет осуществить «экспериментальное развертывание высшего психического процесса в ту драму, которая происходит между людьми» (Л.С. Выготский).        Подводя итог нашему рассмотрению идей культурно-исторической концепции и их реализации в психологических исследованиях, можно еще раз отметить, что именно эти идеи составляют научную основу личностного подхода к обучению, причем они должны быть взяты во всей их совокупности, а не по отдельности, как это было, например, с понятием ведущей деятельности. «Теоретически осмыслить возраст, — писал Л.С. Выготский, — значит найти такое изменение личности ребенка как целого, внутри которого все эти моменты стали бы нам ясны, одни в качестве предпосылок, а другие — известных моментов и т.д.» [3, т. 4; 338].        Следует отметить, что все указанные выше основополагающие понятия культурно-исторической концепции, а именно: понятие ведущей деятельности, понятие социальной ситуации развития, понятия психологических новообразований и центральной психической функции — закономерно проецируются на шкалу психологического времени, представленную стабильными и критическими возрастными периодами. Такая проекция образует сеть взаимосоотнесенных понятий, ячейки которой должны быть заполнены конкретными психологическими характеристиками. Эти характеристики, с одной стороны, раскрывают особенности и главное содержание того или иного возрастного периода, а с другой стороны, дают картину динамики развития по выделенным линиям.        На сегодня в возрастной психологии нет полной картины, дающей представление о развитии личности ребенка в свете основополагающих понятий культурно-исторической концепции. Некоторые из выделенных Л.С. Выготским характеристик с позиций современных психологических данных требуют уточнения и переосмысления. Например, противоречат собственным исследованиям Л.С. Выготского называемые им в качестве центральных психических функций восприятие и память соответственно раннего и дошкольного периодов развития. Уточнение уже имеющихся в детской психологии характеристик, выдвижение новых гипотез о содержании развития в каждом возрастном периоде в свете выделенных понятий, экспериментальное подтверждение гипотез о дошкольном и младшем школьном возрастных периодах являются настоятельной потребностью психологической науки. Необходимость экспериментально подтвержденных исследовательских решений, охватывающих онтогенез психики от младенческого до подросткового возраста включительно, обусловлена тем обстоятельством, что только таким путем мы можем получить представление о развитии личности ребенка в целом, а не об особенностях отдельных сторон и функций психики.        Изучение личностного развития в процессе обучения и выявление закономерностей организации обучения, способствующего развитию личности ребенка, — это и есть путь преодоления раскола психологии на интеллектуалистическую и глубинно-личностную, способ решения проблемы единства аффекта и интеллекта на конкретном психолого-педагогическом содержании.        С целью реализации идей культурно-исторической концепции в педагогической практике, а также разрабатываемого нами личностного подхода в обучении детей коллективом сотрудников лаборатории формирования личности НИИ дошкольного воспитания АПН СССР около десяти лет назад была начата опытно-экспериментальная работа, которая в настоящее время продолжается в научно-внедренческой лаборатории психопедагогики образования при администрации Московской области. Это направление работ связано с построением новой модели начального образования, включающей в себя обучение и воспитание детей от трех до десяти лет, по программе «Золотой ключик». В настоящее время эта программа внедряется в 23 образовательных учреждениях-комплексах типа «детский сад — начальная школа» в различных регионах страны. Эта программа получила положительную оценку Федерального экспертного совета по общему образованию и рекомендована Министерством образования РФ к внедрению.        Построение начального образования по программе «Золотой ключик» нацелено на достижение органического единства условий, обеспечивающих детям максимально полное, соответствующее возрасту развитие и одновременно эмоциональное благополучие и счастливую, радостную жизнь. Для достижения этой цели необходимо изменение принципов и основ организации педагогического процесса. Построение новой модели начального образования предполагает следующее.        1. Изменение позиции педагога в воспитательно-образовательном процессе. Центральной фигурой в нем должен стать сам ребенок. Взрослый должен не только учить и воспитывать, но и жить совместной с детьми жизнью, интересной для всех ее участников, и уже внутри этой жизни решать свои педагогические задачи.        2. Преодоление существующего отчуждения семьи от детского учреждения. Для этого нужно практически осуществить примат семейного, а не общественного воспитания, сделав жизнь в детском саду и школе открытой для семьи. Система отношений в этих учреждениях должна строиться по образцу большой общественной семьи, являющейся как бы продолжением собственной семьи ребенка.        3. Полноценное общение, являющееся самым главным условием развития психики и личности ребенка. Необходима такая организация жизни детей в разновозрастных семьях-группах, чтобы там происходило естественное саморазвитие игры и других видов деятельности детей, а также коррекция их трудностей.        4. На первом месте должны стоять не учебно-образовательные, а воспитательно-развивающие цели. В дошкольном возрасте интеллектуальное развитие подчинено развитию эмоциональной сферы.        Организация учреждений и педагогического процесса в них по программе «Золотой ключик» отличается следующими чертами:        Жизнь учреждений строится по семейному принципу, где все без исключения взрослые участвуют в воспитании детей, а все дети являются полноправными членами этой большой общественной семьи, оказывающейся продолжением и расширением собственной семьи ребенка;        — родители детей и другие члены семьи вовлечены в жизнь учреждения, принимают участие в делах и заботах учреждения, вовлечены в них вместе с детьми и педагогами;        — учреждение является комплексом типа «детский сад — начальная школа», где живут и учатся дети от трех до десяти лет;        — дети объединены в разновозрастные группы до 25-28 человек в каждой, с равномерной представленностью детей всех возрастов, как дошкольников, так и младших школьников;        — с каждой группой в течение всего дня работают два воспитателя-педагога, прошедшие специальную подготовку для работы по этой программе;        — для старших детей, начиная с шестилетнего возраста, организуется специальное обучение на занятиях продолжительностью не более 20 мин для шестилеток и не более 1-1,5 ч для школьников в течение дня;        — основу всей жизнедеятельности учреждения и педагогического процесса задает специальная система событий, проживаемых детьми вместе со взрослыми, которая позволяет пробудить детскую инициативу и ввести детей в смысловой контекст культурных традиций;        — решение большинства воспитательных задач, а также освоение основного объема знаний, практических навыков и умений происходит в разновозрастном общении детей друг с другом и с воспитателями, в сбалансированных коллективных, микрогрупповых и индивидуальных деятельностях, в многообразных играх и театрализациях, в запланированных и неожиданных событиях.        Результаты, полученные в учреждениях, работающих по программе «Золотой ключик», показали, что в этих условиях дети без особых трудностей осваивают содержание типовой программы по дошкольному воспитанию, программы начальных классов школы, а также довольно большой объем дополнительного материала. У детей с трудностями в поведении и в психическом развитии происходит естественная психокоррекция. В целом дети, посещающие эти учреждения, отличаются большей открытостью, умением занять себя, навыками коллективной деятельности и способностью к творчеству. Неожиданным, но вполне закономерным оказалось существенное снижение заболеваемости детей, хотя никакой специальной работы не проводилось.        Подводя итог нашим поискам, а также принимая во внимание результаты опытно-экспериментальной работы с детьми дошкольного и младшего школьного возраста, можно с уверенностью сказать, что в настоящее время сложились необходимые предпосылки построения педагогической практики на основе новой, неклассической психологии, возможность которой была показана Л.С.Выготским. Суть этой психологии в том, что она не на словах, а на деле является психологией развития, психологией личности, психологией обретения ребенком внутренней свободы и собственной индивидуальности. Мы обозначили наши попытки приближения к этой психологии словосочетанием «личностный подход», несмотря на его распространенность. Дело не в терминах, а в том, какой смысл в них вкладывается. В данном случае «личностный подход» подразумевает, что предметом исследовательских интересов выступают психологические закономерности развития личности. Библер В.С. Мышление как творчество: (Введение в логику мысленного диалога). М.: Политиздат, 1975. Выготский Л.С. Развитие высших психических функций. М.: Изд-во АПН РСФСР, 1960. Выготский Л.С. Собр. соч.: В 6 т. М.: Педагогика, 1982—1984. Эльконин Д.Б. К проблеме периодизации психического развития в детском возрасте // Вопр. психол. 1971. № 4. С. 6—20. Г. Г. Кравцов follow.ru

Л.С. Выготский в статье «Проблема умственной отсталости» [3, т. 5] подверг критике одност

Что такое зона ближайшего развития?

Зона ближайшего развития (ZPD) — это набор способностей, которые человек может выполнять с посторонней помощью, но еще не может выполнять самостоятельно. Эти навыки называются «ближайшими», потому что человек близок к овладению ими, но нуждается в дополнительных рекомендациях и практике, чтобы выполнять эти действия независимо.

Определение ЗПД Выготским

Как люди приобретают новые знания и навыки? Согласно одной теории обучения, люди учатся под руководством более знающих и опытных людей.Зона ближайшего развития — концепция, созданная влиятельным психологом Львом Выготским.

По Выготскому,

Зона ближайшего развития: «Расстояние между фактическим уровнем развития, определяемым независимым решением проблем, и уровнем потенциального развития, определяемым путем решения проблем под руководством взрослых или в сотрудничестве с более способными сверстниками». (Выготский, 1935)

Выготский умер довольно молодым, и большая часть его работ не была переведена с русского до многих лет после его смерти.Когда его работа стала более известной, его подход и теории стали более известными. Сегодня его работа очень важна в сфере образования.

Есть несколько важных факторов, которые имеют решающее значение для успеха этого учебного процесса:

  • Присутствие человека, обладающего знаниями и навыками, чтобы направлять ученика
  • Строительные леса или вспомогательные мероприятия, предоставляемые наставником или учителем, которые помогают учащемуся пройти через ZPD
  • Социальные взаимодействия, позволяющие учащемуся наблюдать и практиковать свои навыки

«Другой знающий»

Концепция «более знающего другого» довольно проста и не требует пояснений.Более знающий другой — это тот, у кого уровень знаний выше, чем у ученика.

Это более знающий другой человек, который дает важные рекомендации и инструкции во время чувствительного периода обучения. Хотя ребенок еще не способен делать что-то самостоятельно, он может выполнить задание с помощью опытного инструктора.

Строительные леса

Когда дети находятся в этой зоне ближайшего развития, предоставление им соответствующей помощи и инструментов дает учащимся то, что им нужно для выполнения новой задачи или навыка.Эти действия, инструкции, инструменты и ресурсы известны как строительные леса. В конце концов, строительные леса можно будет снять, и ученик сможет выполнить задание самостоятельно.

В то время как строительные леса теперь почти синонимичны зоне ближайшего развития, это понятие не было первоначально введено Выготским. Вместо этого этот компонент был предложен другими исследователями, которые расширили исходные теории.

Социальное взаимодействие

Этим более осведомленным человеком часто бывает родитель, учитель или другой взрослый, но это не всегда так.Во многих случаях коллеги предоставляют ценную помощь и наставления.

В определенные периоды жизни ребенок может даже больше смотреть на сверстников, чем на взрослых. Подростковые годы, когда формирование идентичности и приспособление так важны, — лишь один из примеров. Дети в этом возрасте часто обращаются к своим сверстникам за информацией о том, как вести себя и как одеваться.

Выготский считал, что взаимодействие со сверстниками является неотъемлемой частью процесса обучения. Чтобы дети могли освоить новые навыки, он предложил сочетать более компетентных учеников с менее квалифицированными.

Применение ZPD в классе

Важно понимать, что зона ближайшего развития — это движущаяся мишень. По мере того, как учащийся приобретает новые навыки и способности, эта зона постепенно продвигается вперед. Учителя и родители могут воспользоваться этим, постоянно предоставляя образовательные возможности, которые немного отличаются от имеющихся у ребенка знаний и навыков.

Давая детям задания, которые они не могут легко решить самостоятельно, и давая им рекомендации, необходимые для их выполнения, педагоги могут постепенно продвигать процесс обучения.

Например

Преподаватель курса экспериментальной психологии может изначально предоставить ученикам строительные леса, шаг за шагом обучая их экспериментам. Затем учитель может медленно удалить строительные леса, предоставляя только схемы или краткие описания того, как действовать. Наконец, ожидается, что студенты будут самостоятельно разрабатывать и проводить свои эксперименты.

Слово от Verywell

Зона ближайшего развития — важное понятие как в области образования, так и в психологии.Понимая, как работает ZPD, преподаватели и разработчики учебных материалов могут быть лучше подготовлены к созданию программ обучения и обучения, которые максимально используют инструменты и ресурсы, доступные учащимся.

12 лучших лидерских упражнений, которые помогут развить навыки вашей команды

Спросите 100 человек, что делает лидера эффективным, и вы, вероятно, получите 100 разных ответов. Но займитесь лидерской деятельностью, и вы сразу увидите, у кого есть навыки, необходимые для того, чтобы занять эту должность, и что вам нужно сделать, чтобы улучшить этот потенциал.

В этой статье эксперты по менеджменту из Sling предлагают примеры лучших лидерских действий, которые вы можете использовать, чтобы усилить способности своей команды и вывести их на новый уровень.

Определение лидерской деятельности

Третий новый международный словарь Вебстера определяет лидерство как:

Качество лидера и его способность вести за собой; акт или пример руководства.

Отлично в смысле определения, но опытные менеджеры знают, что нужно гораздо больше, чем просто обладать качествами и способностями, необходимыми для руководства.Успешный лидер будет использовать эти качества и практиковаться для совершенствования.

Лидерская деятельность дает возможность практиковаться. Это индивидуальные или командные упражнения, которые позволяют вам проверить и улучшить свои способности (и способности вашей команды) в контролируемой ситуации.

Эти упражнения очень похожи на упражнения, которые проводят большинство спортивных команд для имитации реальных соревнований. Выполняя эти упражнения (действия по лидерству), вы и ваша команда можете быть хорошо подготовлены к любой ситуации, которая встретится на вашем пути.

Примеры лучших действий лидерства

1) Действия по выживанию лидерства

Разделите участников на две команды и представьте им ситуацию выживания: авиакатастрофа, кораблекрушение, затерянный в пустыне. Затем представьте им список вещей, которые могут быть полезны в этой ситуации.

Предложите группам выбрать пять предметов, которые помогут им выжить. После того, как команды закончат выбор своих предметов, попросите их обосновать свой выбор и то, как они будут использовать эти вещи, чтобы преодолеть данные обстоятельства.

Это лидерство стимулирует критическое, творческое и стратегическое мышление, а также навыки решения проблем, которые могут быть полезны в вашем бизнесе.

2) Все на борту

Разделите вашу команду на две группы, а затем предложите им построить «лодку» из подручных материалов, которые вы предоставляете.

Когда они закончат строительство, попросите всех членов команды встать на какую-то часть своего творения. Затем убирайте части по одной, пока участники стараются «держаться в лодке» изо всех сил.

Это упражнение способствует общению, совместной работе, решению проблем и критическому мышлению.

3) Что, если

Пригласите своих сотрудников в офис по одному и представьте им сложную гипотетическую ситуацию. Попросите их придумать решение проблемы.

Например: «Что делать, если вы потеряли важного клиента и стоили компании больших денег из-за несоблюдения процедуры? Как бы вы объяснили свои действия и как бы вы решили проблему? »

Эта лидерская деятельность демонстрирует рациональность, аналитическое мышление, ответственность и решение проблем.

4) Минное поле

Для этого упражнения вам понадобятся команды из двух человек, повязка на глаза и несколько «препятствий» (хорошо подойдет офисная мебель).

Завяжите глаза одному члену дуэта и дайте другому задание провести «слепого» человека через минное поле препятствий, используя только слова вправо, влево, вперед и назад. В качестве альтернативы проведите это мероприятие в парке или на детской площадке, чтобы приятно провести время за пределами офиса.

Эта лидерская деятельность способствует общению, слушанию и доверию.

5) Лидеры, которыми вы восхищаетесь

Во-первых, разделите вашу команду на группы не более пяти человек и разместите их в разных частях офиса (чтобы они могли свободно разговаривать). Поручите им обсудить лидеров (живых или мертвых), которыми они восхищаются, и выбрать одного из них в качестве представителя их группы.

По прошествии заданного времени соберите всех вместе и попросите каждую группу представить лидера, которым они восхищаются. Как организатор этого мероприятия, обязательно спросите, почему они выбрали лидера, которого они выбрали.Затем выделите общие черты и желательные лидерские качества одного или всех упомянутых лидеров.

Эта лидерская деятельность улучшает командную работу и вовлеченность, а также раскрывает черты и качества, которым каждый может подражать.

6) Осталось 30 секунд

Дайте членам вашей команды несколько минут, чтобы подумать о лучшем моменте в своей жизни. Подчеркните, что это может быть профессиональное достижение, захватывающее приключение или личный прорыв. Все идет, но дайте им знать, что они поделятся с остальной группой.

Когда каждый будет думать о своем моменте, попросите его сузить его до лучших 30 секунд. Затем обойдите комнату и попросите каждого описать момент.

Это лидерство помогает вашей команде узнать друг друга (и самих себя) и способствует объединению в группу.

7) Ледокол

В этом задании каждый участник должен придумать пять общих вопросов по «ледоколу» (например, «Кто выше шести футов?»).

Когда все закончили, обойдите группу и каждый задает свои вопросы.Посчитайте, сколько людей поднимают руку. Побеждает человек, набравший наибольшее количество очков в конце раунда.

Например, если один вопрос: «У кого светлые волосы?» и три человека поднимают руку, это три очка.

Это лидерство идеально подходит для снятия напряжения, развития межличностного общения, поощрения обсуждения и создания чувства связи между членами команды.

8) Задача лидера

Это руководство состоит из трех частей, поэтому дайте участникам достаточно времени для выполнения задач.Возможно, вы даже захотите распределить это занятие на несколько дней. Вот как это работает.

Часть 1: Поручите своей команде написать эссе на заданную тему лидерства или организовать дебаты на эту же тему. Создайте критерии, по которым вы сможете определить двух или трех победителей.

Часть 2: Разделите остальных членов вашей команды на две или три меньшие команды (в зависимости от того, сколько победителей у вас есть в первой части). Назначьте победителей первой части руководителями этих малых групп.

Часть 3: Отведите лидеров в сторону и дайте им задание. Задача руководителей — организовать свою команду для успешного выполнения поставленного проекта.

Лидеры могут делать это как угодно, но первая команда, которой удастся достичь цели, получает награду.

9) Гонка за лидерство

Перед тем, как собрать всех вместе для этого лидерского задания, напишите список из 20 или более лидерских качеств в форме утверждений «Я …».

Например:

  • Мне комфортно принимать важные решения с большим количеством времени на подготовку.
  • Мне комфортно принимать важные решения, не забывая при этом заранее.
  • Я не виню других в своих проблемах.
  • Я доступен даже в стрессовые времена.
  • Я позитивно отношусь к невзгодам.

Когда придет время проводить задание, выстройте всех участников бок о бок лицом к себе. Прочтите вслух каждое заявление о качестве лидерства и попросите участников сделать один шаг вперед, если это утверждение применимо к ним.

Заранее скажите им, что они должны быть готовы объяснить, почему они считают, что обладают этими качествами. Не всем нужно оправдывать каждое качество, но по мере того, как игра продвигается к концу, попросите оставшихся участников рационализировать свои шаги вперед.

Продолжайте читать утверждения, пока не определите победителя.

Это лидерство помогает членам вашей команды лучше узнать себя и своих коллег. Это также может помочь вам определить тех, кто обладает реальными лидерскими способностями, на которых вы можете возложить больше ответственности.

10) Круглый стол

Для этого вам понадобится четыре круглых стола одинакового размера. Перед началом упражнения создайте отдельную сложную, многоэтапную задачу для каждой таблицы.

Разделите сотрудников на четыре команды — по одной на каждый стол — и назначьте каждой из них лидера. Лидер может только общаться, направлять и делегировать текущую работу, но на самом деле он не может ее выполнять.

Начните упражнение и определите, сколько времени потребуется каждой команде для выполнения задачи.Запишите результаты и переместите каждую команду к следующему столу. Вы можете оставить прежних лидеров или назначать новых каждый раз, когда переезжаете.

Время всех команд за всеми столами и команда с наименьшим общим общим количеством выигрышей.

11) Небоскреб

Для этой лидерской деятельности вам понадобится множество повседневных предметов, таких как:

  • Лента
  • Строка
  • Блоки
  • Газета
  • Зубочистки
  • Сырые макароны

Найдите свои собственные уникальные предметы, чтобы сделать это занятие более интересным и увлекательным.Вам также понадобится пакетик зефира для сборки и в конце.

Разделите всех как минимум на две команды (в зависимости от того, сколько припасов у вас есть) и предложите им построить самую высокую башню из возможных, используя только предметы, предоставленные в установленный промежуток времени (например, 15-20 минут).

Небоскреб должен стоять сам по себе и поддерживать зефир, помещенный на самом верху. Побеждает команда с самым высоким небоскребом.

Эта деятельность вознаграждает групповое общение, сотрудничество, решение проблем, инновации и командную / лидерскую динамику.

12) Untangle

Эта лидерская активность зависит от того, насколько хорошо все общаются и работают вместе для достижения общей цели. В процессе обычно появляются один или два лидера, которые помогают команде и ведут ее к успеху.

Вот как это работает.

Расположите всех плечом к плечу в круг. Попросите их взять правую руку в правую руку кого-нибудь по другую сторону круга.

Затем попросите их взять левую руку в левую руку другого человека (нельзя стоять рядом с ними).

Когда все взялись за руки, предложите группе распутаться, не разрывая цепи. Если они разорвут цепь, им придется начинать все сначала.

Вы можете установить ограничение по времени для этого упражнения или позволить ему продвинуться до завершения.

Проявите творческий подход в своих лидерских мероприятиях

Обладая небольшим воображением, вы даже можете создать свои собственные лидерские упражнения для действительно индивидуального опыта. Выделите лидерские качества, которые вы хотите поощрять, а затем разработайте игру или задачу, которые позволят участникам проявить эту черту.

Чтобы действительно стимулировать лидерство в вашей команде, проводите эти мероприятия не реже одного раза в месяц (если позволяет время).

Запланируйте время для лидерской деятельности

В современном быстро меняющемся мире бизнеса найти время для выполнения этой лидерской деятельности может быть непросто. Если вы хотите добиться успеха, очень важно планировать время для развития своих навыков — и навыков вашей команды. Приложение Sling может помочь.

Sling — это мощный набор инструментов, предназначенный исключительно для планирования загруженной работы ваших сотрудников. Интуитивно понятный и простой в использовании интерфейс поможет вам сэкономить время, необходимое всем вам, чтобы принять участие в одном или нескольких руководящих мероприятиях.

Sling также предоставляет списки задач, отслеживание времени и инструменты обмена сообщениями, чтобы ваша команда завершила все эффективно и вовремя. Осуществление лидерской деятельности, а также выполнение ваших обычных деловых обязанностей никогда не было таким простым благодаря мощности и гибкости приложения Sling.

Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание своей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

Цепочка добавленной стоимости Портера — Обучение навыкам стратегии от MindTools.com

Понимание того, как создаются ценности в организациях


Как ваша организация создает ценность?

Как превратить бизнес-ресурсы в бизнес-результаты так, чтобы они имели большую ценность, чем первоначальные затраты на их создание?

Это не просто сухой вопрос: это вопрос фундаментальной важности для компаний, потому что он затрагивает экономическую логику того, почему организация существует в первую очередь.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Производственные компании создают стоимость, приобретая сырье и используя его для производства чего-то полезного. Розничные продавцы объединяют ряд продуктов и представляют их в удобном для клиентов виде, иногда при поддержке таких услуг, как примерочные или личные консультации покупателей. А страховые компании предлагают клиентам полисы, на которые подписаны более крупные полисы перестрахования. Здесь они упаковывают эти более крупные политики в удобной для клиентов форме и распространяют их среди массовой аудитории.

Ценность, созданная и полученная компанией, — это маржа прибыли:

Созданная и полученная ценность — Стоимость создания этой ценности = маржа

Чем больше ценности создает организация, тем вероятнее, что она будет прибыльнее. А когда вы приносите больше пользы своим клиентам, вы получаете конкурентное преимущество.

Понимание того, как ваша компания создает ценность, и поиск способов увеличения стоимости — важнейшие элементы в разработке конкурентной стратегии.Майкл Портер обсуждал это в своей влиятельной книге 1985 года «Конкурентное преимущество», в которой он впервые представил концепцию цепочки создания стоимости.

Цепочка создания стоимости — это набор действий, которые организация выполняет для создания ценности для своих клиентов. Портер предложил универсальную цепочку создания стоимости, которую компании могут использовать, чтобы изучить всю свою деятельность и увидеть, как они связаны. То, как выполняются действия в цепочке создания стоимости, определяет затраты и влияет на прибыль, поэтому этот инструмент может помочь вам понять источники ценности для вашей организации.

Элементы в цепочке создания стоимости Портера

Вместо того, чтобы смотреть на отделы или типы затрат на учет, в цепочке создания стоимости Портера основное внимание уделяется системам и тому, как входы превращаются в продукты, приобретаемые потребителями. Используя эту точку зрения, Портер описал цепочку действий, общую для всех предприятий, и разделил их на основные и вспомогательные, как показано ниже.

Основная деятельность

Основные виды деятельности связаны непосредственно с физическим созданием, продажей, обслуживанием и поддержкой продукта или услуги.Они состоят из следующего:

  • Входящая логистика — это все процессы, связанные с получением, хранением и распределением ресурсов внутри компании. Отношения с вашим поставщиком — ключевой фактор в создании стоимости здесь.
  • Операции — это операции преобразования, которые превращают входы в выходы, которые продаются клиентам. Здесь ваши операционные системы создают ценность.
  • Исходящая логистика — Эти действия доставляют ваш продукт или услугу вашему клиенту.Это такие вещи, как системы сбора, хранения и распределения, и они могут быть внутренними или внешними по отношению к вашей организации.
  • Маркетинг и продажи — Это процессы, которые вы используете, чтобы убедить клиентов покупать у вас, а не у ваших конкурентов. Преимущества, которые вы предлагаете, и то, насколько хорошо вы их сообщаете, являются здесь источниками ценности.
  • Сервис — Это действия, связанные с поддержанием ценности вашего продукта или услуги для ваших клиентов после их покупки.

Вспомогательная деятельность

Эти действия поддерживают указанные выше основные функции. На нашей диаграмме пунктирные линии показывают, что каждая вспомогательная или вторичная деятельность может играть роль в каждой основной деятельности. Например, закупка поддерживает операции с определенными действиями, но также поддерживает маркетинг и продажи с другими видами деятельности.

  • Закупки (закупки) — Это то, что делает организация, чтобы получить ресурсы, необходимые для работы.Это включает в себя поиск поставщиков и переговоры по лучшим ценам.
  • Управление человеческими ресурсами — Это то, насколько хорошо компания набирает, нанимает, обучает, мотивирует, вознаграждает и удерживает своих сотрудников. Люди являются важным источником ценности, поэтому компании могут создать явное преимущество с помощью передовых методов управления персоналом.
  • Технологическое развитие — Эти действия связаны с управлением и обработкой информации, а также с защитой базы знаний компании. Сведение к минимуму затрат на информационные технологии, постоянное отслеживание технологических достижений и поддержание технического совершенства являются источниками создания ценности.
  • Инфраструктура — это системы поддержки компании и функции, которые позволяют ей поддерживать повседневные операции. Бухгалтерский учет, юридический, административный и общий менеджмент — это примеры необходимой инфраструктуры, которую предприятия могут использовать в своих интересах.

Компании используют эти основные и вспомогательные действия как «строительные блоки» для создания ценного продукта или услуги.

Использование цепочки создания стоимости Портера

Чтобы определить и понять цепочку создания стоимости вашей компании, выполните следующие действия.

Шаг 1. Определите дополнительные виды деятельности для каждого основного вида деятельности

Для каждого основного вида деятельности определите, какие именно вспомогательные виды деятельности создают ценность. Есть три различных типа дополнительных действий:

  • Непосредственная деятельность сама по себе создает ценность. Например, в маркетинговой и коммерческой деятельности книжного издателя прямые вспомогательные действия включают в себя звонки в книжные магазины, рекламу и онлайн-продажи.
  • Непрямые действия позволяют бесперебойно выполнять прямые действия.Что касается продаж и маркетинговой деятельности книжного издательства, косвенные поддеятельности включают в себя управление отделом продаж и ведение учета клиентов.
  • Обеспечение качества деятельности обеспечивают соответствие прямой и косвенной деятельности необходимым стандартам. Что касается продаж и маркетинговой деятельности книжного издателя, это может включать корректуру и редактирование рекламных объявлений.

Шаг 2 — Определите дополнительные действия для каждого действия поддержки.

Для каждого вида деятельности по поддержке управления человеческими ресурсами, разработки технологий и закупок определите вспомогательные виды деятельности, которые создают ценность в рамках каждого основного вида деятельности.Например, подумайте, как управление человеческими ресурсами повышает ценность входящей логистики, операций, исходящей логистики и т. Д. Как и в шаге 1, ищите прямые, косвенные и вспомогательные действия по обеспечению качества.

Затем определите различные вспомогательные виды деятельности, создающие ценность, в инфраструктуре вашей компании. Как правило, они будут кросс-функциональными по своей природе, а не специфичными для каждого основного вида деятельности. Опять же, ищите прямые и косвенные меры, а также действия по обеспечению качества.

Шаг 3. Определите ссылки

Найдите связи между всеми ценностями, которые вы определили.На это потребуется время, но эти звенья являются ключевыми для увеличения конкурентного преимущества структуры цепочки создания стоимости. Например, существует связь между развитием продаж (инвестиции в персонал) и объемами продаж. Есть еще одна связь между временем обработки заказов и телефонными звонками от разочарованных клиентов, ожидающих доставки.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Шаг 4. Ищите возможности для увеличения стоимости

Просмотрите все указанные вами дополнительные действия и ссылки и подумайте о том, как вы можете изменить или улучшить их, чтобы максимизировать ценность, которую вы предлагаете клиентам (клиенты поддержки могут быть как внутренними, так и внешними).

Совет 1:

Цепочка добавленной стоимости вашей организации должна отражать ее общие общие бизнес-стратегии. . Итак, при принятии решения о том, как улучшить свою цепочку создания стоимости, четко определите, пытаетесь ли вы выделиться среди конкурентов или просто имеете более низкую базу затрат.

Совет 2:

Вы неизбежно получите огромный список изменений. Смотрите нашу статью о расстановке приоритетов если вы изо всех сил пытаетесь выбрать наиболее важные изменения.

Совет 3:

Это рассматривает идею цепочки создания стоимости с широкой организационной точки зрения. Наша отдельная статья об анализе цепочки создания стоимости по-другому смотрит на эту тему и использует подход, который также полезен на командном или индивидуальном уровне. кликните сюда чтобы изучить это.

Ключевые моменты
Цепочка добавленной стоимости

Porter — полезный инструмент стратегического управления.

Он работает, разбивая деятельность организации на стратегически важные части, чтобы вы могли увидеть более полную картину факторов затрат и источников дифференциации, а затем внести соответствующие изменения.

Лидерство на собственном примере — лидерство на рабочем месте от MindTools.com

Как честно и искренне руководить командой

© Veer
Грег Эпперсон

Обязательно пройдите беседу.

Там есть босс, который велит всем задерживаться допоздна, а затем в 17:00 уходит, чтобы поиграть в гольф.

Есть начальник, который критикует всех за то, что они проводят время в Интернете, но обнаруживает, что покупает продукты в Интернете в середине дня.

И финансовый директор, который рекомендует увольнения, чтобы прекратить «ненужные траты», но затем покупает себе новенькую роскошную офисную мебель.

Вы знаете кого-нибудь из этих людей?

Нет ничего хуже для морального духа компании, чем лидеры, практикующие философию «Делай, как я говорю, а не как я». Когда это происходит, вы почти видите потерю энтузиазма и доброй воли среди персонала. Это как смотреть, как воздух выходит из воздушного шара — и цинизм и разочарование обычно приходят на смену.

Независимо от ситуации, двойные стандарты — когда люди говорят одно, а потом делают другое — всегда кажутся предательством. Они могут быть очень разрушительными. Если это когда-либо случалось с вами, вы, вероятно, можете вспомнить то чувство разочарования и разочарования.

Если вы занимаетесь руководящей позицией, то знаете, что несете ответственность перед своей командой. Они ждут от вас руководства и силы; это часть того, что значит быть лидером. И большая часть вашей ответственности — вести их своими собственными действиями.

Итак, почему так важно подавать пример; а что происходит, когда вы этого не делаете?

Убедитесь, что вы «Walk the Walk»

Есть старая поговорка о разнице между менеджером и лидером: «Менеджеры делают все правильно. Лидеры делают правильные вещи». (Лучше быть и менеджером, и лидером — это просто разные процессы.)

Как лидер, часть вашей работы заключается в том, чтобы вдохновлять людей вокруг вас на стремление к величию — и, в свою очередь, компанию.Для этого вы должны указать им путь, сделав это самостоятельно.

Остановитесь и подумайте о вдохновляющих людях, которые своим примером изменили мир. Подумайте, чего достиг Махатма Ганди своими действиями: он провел большую часть своей взрослой жизни, живя тем, что проповедовал другим. Он был приверженцем ненасильственного сопротивления протесту против несправедливости, и люди пошли по его стопам. Он привел их и Индию к независимости — потому что его жизнь на собственном примере доказала, что это возможно.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Хотя ситуация Ганди сильно отличается от вашей, принцип тот же. Подавая пример, вы создаете картину того, что возможно. Люди могут смотреть на вас и говорить: «Что ж, если он может это сделать, то смогу и я». Подавая пример, вы позволяете другим легко следовать за вами.

Посмотрите на легендарного бизнесмена Джека Уэлча из General Electric.Уэлч знал, что для того, чтобы поднять GE на новый уровень, ему нужно было все перевернуть. Так вот что он сделал.

Он развил всю идею «организации без границ». Это означает, что каждый волен проводить мозговой штурм и обдумывать идеи — вместо того, чтобы ждать, пока кто-то из «высших чинов» бюрократии первым подумает о них. Он хотел, чтобы его команда разошлась, и пообещал выслушать идеи от любого в компании. И он это сделал. Его внимание привлекали все, от работников низшего звена до старших менеджеров — если у них было что сказать или появилась новая идея, которая могла бы сделать компанию лучше.Это был не просто разговор, и его команде не потребовалось много времени, чтобы понять это.

Уэлч остался верен своим увлечениям и верным своим убеждениям. В результате GE стала невероятно успешной компанией под его управлением. Его команда всегда была готова последовать его примеру, потому что люди в ней знали, что он всегда сдерживал свое слово.

Что это значит для вас? Если вы отдадитесь своей команде и укажете им путь, то, скорее всего, они пойдут за вами куда угодно.

Когда вы не ведете примером

Мы убедились, насколько мощным может быть подача личного примера.Но что происходит, если вы не следуете этому правилу? Что чувствует ваша команда, когда вы говорите им сделать одно, а потом делаете прямо противоположное?

Как мы уже говорили ранее, если это когда-либо случалось с вами, тогда нетрудно вспомнить, насколько вы были зол и разочарованы.

Когда лидеры «не практикуют то, что они проповедуют», для команды может быть почти невозможно успешно работать вместе. Как можно доверять лидеру, который говорит об одном, а делает другое?

Подумайте, что могло бы случиться, если бы Ганди хотя бы однажды вступил в физическую схватку со своим противником.Его важное послание о ненасильственном протесте, вероятно, было бы намного труднее поверить после этого. Его последователи посмотрели бы на него с подозрением и недоверием. Шансы на то, что они вступят в физическую ссору или совершат акты насилия, вероятно, резко увеличились бы.

Как вы думаете, что Александр солдат Великие боролись бы так трудно для него, если бы он сидел на вершине холма, в безопасности от боя? Возможно нет. Он был бы просто еще одним средним генералом в наших учебниках по истории, а не примером успешного лидера, который мы знаем сегодня.

То же самое и с вашей командой. Если вы говорите одно, а делаете другое, они, скорее всего, не последуют за вами с энтузиазмом. Зачем им? Все, что вы им скажете после этого, может вызвать подозрения и сомнения. Они могут не верить, что вы поступаете правильно или что вы знаете, о чем говорите. Они могут больше не верить в вас.

Хорошие лидеры продвигают своих людей вперед с азартом, вдохновением, доверием и дальновидностью. Если вы возглавляете команду, которая вам не доверяет, производительность упадет.Энтузиазм может исчезнуть. Видение, которое вы так стараетесь воплотить в жизнь, может потерять свою привлекательность, все потому, что ваша команда вам больше не доверяет.

Ключевые моменты

Хорошее руководство требует силы характера и твердой решимости поступать правильно, в нужное время и по правильной причине. Это означает делать то, что вы говорите, когда вы это говорите. Если ваша команда не может доверять вам, вы, вероятно, никогда не приведете ее к величию.

Руководить и жить своим примером не так сложно, как может показаться. Это действительно самый простой путь. Если ваша команда знает, что вы также будете делать то, что от них ожидаете, они, скорее всего, будут усердно работать, чтобы помочь вам в достижении вашей цели.

Махатма Ганди и Александр Великий помогли изменить мир, потому что они жили своим примером — и в результате они совершили великие дела.

Примени это к своей жизни
  • Если вы попросите коллегу что-то сделать, убедитесь, что вы готовы сделать это сами.
  • Если вы вводите новые правила для офиса, то следуйте этим правилам так же строго, как вы ожидаете, что все остальные будут им следовать.Например, если новое правило гласит: «Никаких личных звонков на работу», то не разговаривайте со своим супругом на работе. Вас сочтут нечестным, а ваши сотрудники могут рассердиться и начать вам не подчиняться.
  • Внимательно посмотрите на свое поведение. Если вы критикуете людей за то, что они мешают, но постоянно делаете это сами, вам нужно это исправить. Да, вы хотите, чтобы люди обращали внимание друг на друга и прислушивались ко всем точкам зрения, поэтому продемонстрируйте это сами.
  • Если в духе доброй воли вы возьмете за правило выходить из офиса в 17:00 р.м., то делать это тоже нужно. Если вы задержитесь допоздна, чтобы сделать больше работы, ваша команда может почувствовать себя виноватой и тоже начнет опаздывать, что может разрушить всю цель правила. То же самое верно и для чего-то вроде обеденного перерыва — если вы хотите, чтобы ваша команда потратила целый час на отдых и расслабление, вам тоже нужно это сделать.

Авторские права © 2009-2018 Бруна Маринуцци. Все права защищены. Эта статья представляет собой отрывок из книги Бруны Мартинуцци: «Лидер как человек — станьте тем человеком, за которым хотят следовать другие.» Бруна — педагог, автор и спикер, специализирующаяся на тренингах эмоционального интеллекта, лидерства и презентационных навыков. Посетите ее веб-сайт www.clarionenterprises. com

Основы лидерства все еще не изменились

Индустрия развития лидерских качеств процветает, и выдвигается много новых и интересных идей. Но, несмотря на многие изменения в нашем контексте — например, по мере того, как организации стали более демократичными и сетевыми, — в его основных принципах руководство не изменилось с годами.Речь идет по-прежнему о мобилизации людей в организации вокруг общих целей для достижения масштабного воздействия. Из-за этого успех в лидерстве по-прежнему в значительной степени зависит от шести вечных областей: видение, стратегия, привлечение людей, концентрация на результатах, лидерство в инновациях и лидерство в себе.

Недавно директор по персоналу медицинской фирмы попросила нас определить лучшую новую основу для лидерства, которую она могла бы использовать для обучения и развития кадров с высоким потенциалом.По ее словам, проблема заключалась в том, что эти менеджеры хорошо разбирались в своих дисциплинах, таких как финансы, маркетинг, исследования, клиническая помощь и страховое возмещение, и продемонстрировали, что могут управлять людьми в этих областях, но ей нужно, чтобы они «Большие» лидеры. Она спросила нас, что, по мнению последних специалистов по развитию лидерства, им необходимо, чтобы научиться руководить несколькими функциями или влиять на целые сегменты организации, особенно в быстро меняющемся мире здравоохранения?

В вопросе нашего сотрудника по персоналу недвусмысленно было высказано ее предположение, что новейший подход к развитию лидерства должен содержать что-то важное.В конце концов, каждый год о лидерстве пишутся сотни книг, которые добавляются к тысячам книг, уже доступных на Amazon. Также появились новые инструменты оценки, основанные на достижениях в науке о мозге, эмоциональном интеллекте и реляционном моделировании; новые компьютерные алгоритмы принятия решений; симуляции виртуальной реальности; а также множество новых экспериментальных программ, онлайн-курсов и университетских сертификатов. При таком бурном развитии событий должны появиться новые полезные способы думать о лидерстве.

Реальность, однако, несколько иная. Да, индустрия развития лидерства процветает, и да, есть много новых и интересных идей, некоторые из которых могут оказаться полезными. Но, несмотря на многие изменения в нашем контексте — например, по мере того, как организации стали более демократичными и сетевыми, — в его основных принципах руководство не изменилось с годами. Речь идет по-прежнему о мобилизации людей в организации вокруг общих целей для достижения масштабного воздействия.

Этот испытанный и верный взгляд на лидерство был укреплен для нас в прошлом году, когда мы исследовали и написали руководство HBR Leader’s Handbook .Мы опросили более сорока успешных лидеров из различных организаций (корпоративных, некоммерческих, стартапов) из разных отраслей. Затем мы проанализировали статьи из Harvard Business Review за несколько десятилетий, чтобы понять повторяющиеся сообщения ученых и практиков о том, что должны делать лидеры. Наш вывод из этого исследования и из нашего собственного многолетнего опыта работы в качестве советников по руководству и организации заключался в том, что лучшие лидеры с наибольшим влиянием почти всегда применяют эти шесть классических фундаментальных практик:

  1. объединение людей вокруг захватывающего, вдохновляющего видения;
  2. построение стратегии достижения видения путем выбора того, что делать, а что не делать;
  3. привлечение и развитие лучших талантов для реализации стратегии;
  4. неустанно фокусируется на результатах в контексте стратегии;
  5. создание постоянных инноваций, которые помогут переосмыслить видение и стратегию; и
  6. «ведение себя»: познание и развитие самого себя, чтобы вы могли наиболее эффективно руководить другими и выполнять эти практики.

Конечно, иногда отправная точка отличается, или одна из шести областей требует более тяжелой работы, чем другая, или последовательность действий меняется. И да, лидеры применяют эти практики по-разному, в зависимости от их личностей и ситуации. Но всегда присутствует одна и та же горстка практик.

Например, когда Сераина Масиа (один из руководителей, с которыми мы беседовали) присоединилась к XL Insurance в 2010 году, чтобы возглавить североамериканское подразделение по страхованию имущества и травм, это был стабильный, но медленнорастущий бизнес.Узнав о цифрах, организации и рынках, Мачия предвидела, что подразделение может быть преобразовано в гораздо более быстрорастущую и более прибыльную компанию с более широким спектром предлагаемых продуктов. Объединение ее команды вокруг этого видения и оттачивание его с их помощью, что является первой фундаментальной практикой, стало основным направлением ее первых дней работы с XL.

Чтобы воплотить это видение в жизнь, Мачия поставила перед своей командой задачу утроить уровень премий, не жертвуя качеством андеррайтинга, за три года — и попросила каждого из них быстро разработать стратегию того, как это сделать в их продуктовых областях. и как лучше всего использовать андеррайтинг и другие функции поддержки для этого.Затем она работала с каждым менеджером, чтобы помочь им разработать эти стратегии, делая выбор о том, как развертывать ресурсы, на чем сосредоточить внимание и как быстро действовать. Это суть второй основной практики, о которой мы слышали в ходе нашего исследования.

Когда некоторые из членов команды Масии изо всех сил пытались придумать продуманные стратегии или не могли быстро перейти к действию, она давала им жесткую обратную связь, выталкивала их за пределы их зоны комфорта, при необходимости оказывала им помощь в развитии, а в некоторых случаях заменяла или переместил их на другие должности.Все эти действия были направлены на создание лучшей команды для реализации стратегии, которая является практикой номер три.

Эта более сильная команда смогла отреагировать на безжалостное стремление Macia к результатам, быстро протестировав новые идеи, привлекая местных брокеров, расширив целевые рынки и приняв ряд других конкретных действий, все из которых были нацелены на достижение результатов, которые это четвертая практика. Когда пришли результаты, Мачия призвал команду пересмотреть свои планы, учиться на собственном опыте, вводить новшества и постоянно совершенствоваться, что является примером пятой практики — новаторства.Например, некоторые из команд экспериментировали с отправкой андеррайтеров на места для работы с брокерами, чтобы они отправляли им бизнес, который с большей вероятностью будет гарантирован XL, что полностью отходило от прошлой практики и оказалось ключ к успеху подразделения.

Выполняя эти действия, Мачия также узнавала о своем собственном лидерстве, о том, что сработало и что ей нужно было сделать по-другому. Постепенно она узнала, как лучше всего распределять свое время, как заручиться поддержкой других подразделений компании, какие показатели были наиболее полезными и как быстрее принимать решения о людях, — все это является частью практики руководства.

Что наиболее важно, объединив все шесть этих методов, Макиа удалось удвоить уровень прибыльных премий за два года и (после того, как она ушла на другую работу) увидеть, что ее преемник достиг первоначальной цели — утроить бизнес через год.

Чтобы вывести свои организации на новый уровень, все лидеры, с которыми мы беседовали, использовали эти практики — практики, которые подтверждаются многочисленными исследованиями и статьями, многие из которых далеко не новы. И хотя эти лидеры работали в разных отраслях, географических регионах и использовали новые технологии и структуры, они по-прежнему имели дело с людьми, которым нужно было работать вместе для достижения общей цели, а это то, чем лидерство всегда было.Поэтому, когда пришло время подумать о развитии более крупных лидеров — как этого хотел наш руководитель отдела кадров — мы считаем, что секрет заключается не в том, чтобы искать новые рамки, а в том, чтобы помочь лидерам освоить уже существующие проверенные и верные практики.

Возглавляет команду, которую вы унаследуете

Вкратце об идее
Что не так

Большинство фреймворков для командообразования предполагают, что вы выбираете членов команды и задаете направление и тон с первого дня. Но у лидеров обычно нет такой роскоши; они должны работать с людьми, которых они унаследовали.

Что нужно

Лидерам, которые берут на себя руководство и трансформируют команду, требуется руководство о том, как осуществлять переход и повышать производительность.

Что эффективно

Вот трехступенчатая модель, которая работает: во-первых, оцените людей, которые у вас есть, и действующую динамику. Во-вторых, измените состав команды, чувство цели и направления, операционную модель и поведение в соответствии с бизнес-задачами, с которыми вы сталкиваетесь. В-третьих, ускорьте развитие команды, одержав несколько первых побед.

Дэвиду Бенету пришлось решить проблемы, когда он возглавил наиболее быстрорастущее подразделение крупной компании по производству медицинского оборудования. Хотя продажи увеличились, когда в прошлом году были выпущены два новых продукта, цифры все же не оправдали ожиданий, учитывая все свидетельства неудовлетворенных потребностей клиентов. Будущее компании зависело от успеха обоих продуктов — инструмента для введения стентов в закупоренные артерии и электронного имплантата для стабилизации сердечного ритма. Так что долгосрочные ставки были высоки, и команда не особо волновалась.Истории об упущенных возможностях и намёках на токсичную культуру доходили до высшего руководства.

Все эти факторы побудили к решению заменить исполнительного вице-президента подразделения кем-то со стороны, и Дэвид соответствовал всем требованиям. У него был послужной список блестящих достижений в конкурирующей компании, где он перевернул одно бизнес-подразделение и ускорил рост другого. Но, взяв на себя эту новую роль, он столкнулся с общей проблемой: ему не удалось выбрать людей, которые будут с ним работать.Скорее, он унаследовал команду своего предшественника — команду, которая создала ситуацию, для исправления которой был нанят Дэвид.

Действительно, большинство вновь назначенных руководителей с самого начала плохо знакомы со своими командами и не могут сразу же сменить людей, чтобы помочь в развитии или преобразовании бизнеса. Иногда им не хватает политической власти или ресурсов, чтобы быстро заменить персонал, или культура не позволяет этого. Часто для ведения бизнеса в краткосрочной перспективе необходимы существующие члены команды, но не те люди, которые могли бы вести его в будущем.

Все это подчеркивает важность понимания того, как эффективно работать с командой, которую вы унаследовали. Этот процесс, чреватый компромиссами, похож на ремонт самолета в полете. Вы не можете просто выключить двигатели самолета на время их восстановления — по крайней мере, без аварии. Двигаясь вперед, нужно сохранять устойчивость.

Существует множество фреймворков, которые помогают лидерам создавать новые команды. Один из самых известных — «формирование, штурм, нормализация и исполнение», созданный Брюсом Такманом в 1965 году.Согласно модели Такмана и более поздним, подобным ей, команды проходят предсказуемые фазы развития, которые при правильном вмешательстве можно ускорить. Проблема в том, что эти модели предполагают, что лидеры строят свои команды с нуля, тщательно выбирая членов и задавая направление с самого начала.

Процесс означает компромиссы. Двигаясь вперед, нужно сохранять устойчивость.

В своей работе, помогая лидерам ориентироваться в основных переходах, я обнаружил, что большинству людей, таких как Дэвид, вместо этого нужна структура для принятия на себя и преобразования команды.Об этом и говорится в этой статье. Во-первых, лидеры должны оценить унаследованный человеческий капитал и групповую динамику, чтобы получить четкое представление о текущем состоянии. Затем они должны изменить команду в соответствии с потребностями, свежим взглядом взглянув на ее состав, чувство цели и направления, операционную модель и модели поведения. Наконец, они могут ускорить развитие команды и повысить производительность, выявляя возможности для ранних побед и составляя планы по их обеспечению.

Оценка команды

Когда вы возглавляете новую команду, вы должны быстро определить, есть ли у вас нужные люди, которые делают правильные вещи правильными способами, чтобы продвигать организацию вперед. С первого дня у вас будет много требований к вашему времени и вниманию, и они будут только расти, поэтому эффективная командная оценка является ключевым моментом.

Также важно быть систематическим. Хотя большинство лидеров унаследовали и увеличили количество команд за свою карьеру, лишь немногие сознательно определяют, что они ищут в людях. Благодаря опыту они приходят к интуитивным критериям и методам оценки, которые подходят для знакомых ситуаций, но в остальном проблематичны. Почему? Потому что характеристики эффективных членов команды сильно различаются в зависимости от обстоятельств.

Как и большинство лидеров, вы можете «интуитивно» понимать, что вы обычно ищете в людях. Но разные ситуации и проблемы требуют разных сильных сторон. Это упражнение поможет вам лучше понять и сформулировать свои приоритеты каждый раз, когда вы унаследуете команду.

Назначьте процентное соотношение нижеперечисленным качествам в зависимости от того, сколько внимания, по вашему мнению, должно уделяться каждому, с учетом ваших текущих обстоятельств и целей. Убедитесь, что сумма в правом столбце равна 100.

Конечно, эти цифры будут приблизительными. Для некоторых членов команды (скажем, вашего финансового руководителя) компетентность может быть главным приоритетом; для других (скажем, вашего руководителя отдела маркетинга) энергия или навыки работы с людьми могут иметь такое же или большее значение. Важность роли и состояние бизнеса также могут повлиять на ваши оценки.

Качество Описание Важность
Компетенция Обладает техническими знаниями и опытом для эффективного выполнения работы
Надежность Можно положиться на откровенность с вами и выполнение взятых на себя обязательств
Энергия Придает правильное отношение к работе (не перегорел и не оторван)
Умение работать с людьми Хорошо ладит с другими членами команды и поддерживает сотрудничество
Фокус Устанавливает приоритеты и придерживается их, вместо того, чтобы отклоняться во всех направлениях
Решение Проявляет здравый смысл, особенно в условиях давления или когда приходится жертвовать ради общего блага
Итого 100 процентов
Из «Руководство командой, которую вы унаследовали», июнь 2016 г. © HBR.ORG

Выполняя это упражнение, руководители почти всегда придают наибольшее значение надежности. Причина в том, что они считают это признаком врожденного характера, а не тем, что можно укрепить с помощью хорошего управления. Тем не менее, лидеры думают, что могут помочь членам команды улучшить их концентрацию и энергию. Поэтому неудивительно, что на ранних этапах они уделяют этим качествам меньше внимания, чем надежности.

Что ваши рейтинги говорят о том, что вы больше всего цените сейчас и на что, по вашему мнению, вы можете повлиять через лидерство? Есть ли для вас какие-либо из критериев «годен / не годен»?

Ваши оценки будут быстрее и точнее, если вы четко укажете свои критерии.Какими качествами должны обладать люди, чтобы решать конкретные задачи, стоящие перед вашей командой? Насколько важны разнообразные или взаимодополняющие навыки в группе? Как вы думаете, какие качества вы можете сформировать с помощью своего лидерства? Например, вы можете улучшить вовлеченность и сосредоточенность людей, но не их врожденную надежность.

Ваши требования будут частично зависеть от состояния бизнеса. В результате вы будете искать людей, которые уже в курсе — у вас не будет времени сосредоточиться на развитии навыков, пока ситуация не станет более стабильной.Однако, если вы пытаетесь сохранить успех команды, вероятно, имеет смысл развивать высокий потенциал, и у вас будет больше времени для этого.

Ваши ожидания в отношении членов команды также будут зависеть от того, насколько важны их роли для достижения ваших целей. Люди, занимающие критические должности, будут оцениваться с большей срочностью и более высокими стандартами. У Дэвида Бенета (имена замаскированы) было два руководителя продаж, оба считались критически важными, поскольку их группам приходилось повышать осведомленность кардиологов о новых продуктах.Им обоим нужно было незамедлительно эффективно сообщать лидерам общественного мнения о преимуществах своей продукции. Глава отдела кадров также играл жизненно важную роль — в ближайшее время необходимо было устранить серьезные недостатки среднего звена в сфере продаж и маркетинга. Однако глава отдела коммуникаций не был таким большим приоритетом; обзоры его работы и беседы с коллегами показали, что он мог бы быть более изобретательным, но Дэвид решил пока оставить его на месте.

Дополнительная литература

Еще один фактор, который следует учитывать, — в какой степени ваши отчеты должны работать в команде и над какими задачами.Спросите себя: «Придется ли людям, которых я контролирую, много сотрудничать, или это нормально, если они будут работать в основном независимо?» Ответ поможет определить, насколько важно для вас развивать командную работу. Подумайте о людях, которые обычно подчиняются корпоративному казначею, например, начальникам отдела налогов, управления денежными средствами и аналитики слияний и поглощений. Эти люди должны стремиться действовать как высокоэффективная группа менеджеров, которые управляют своими отделами независимо и эффективно. Попытка превратить эту группу в команду с помощью классических действий, таких как создание общего видения и установление общих целей и показателей производительности, просто расстроит всех, потому что совместной работы нужно мало или совсем не нужно.В таких ситуациях оценка и управление будут больше сосредоточены на индивидуальной работе, а не на способности работать вместе. Однако у Дэвида была команда функциональных лидеров, которые были достаточно взаимозависимыми. Например, ему нужны были вице-президенты по продажам, маркетингу и коммуникациям, чтобы они работали в тесном сотрудничестве над доработкой и реализацией стратегий вывода на рынок этих двух продуктов. Поэтому ему пришлось оценить их отношения и возможности сотрудничества.

Для проведения эффективной оценки вы будете проводить как индивидуальные, так и командные встречи, дополняя их мнениями ключевых заинтересованных сторон, таких как клиенты, поставщики и коллеги за пределами команды. Вы также узнаете об индивидуальных достижениях членов команды и оценках их работы. Это не сразу привлекло внимание Дэвида, но он знал, что команда работала недостаточно эффективно. Его встречи помогли ему определить, почему и что с этим делать.

Ранние личные встречи — ценный инструмент для оценки членов вашей новой команды. В зависимости от вашего стиля эти встречи могут быть неформальными обсуждениями, официальными обзорами или их комбинацией, но вы должны подходить к ним стандартным образом.

Приготовьтесь.

Просмотрите доступную историю персонала, данные о производительности и оценки. Ознакомьтесь с навыками каждого человека, чтобы вы могли оценить, как он работает в команде и со своим собственным подразделением или группой. Наблюдайте за тем, как взаимодействуют члены команды. Отношения кажутся сердечными и продуктивными? Напряженный и конкурентный? Объясните всем, что вы будете использовать собрания для оценки всей команды и отдельных ее членов.

Создайте шаблон интервью.

Задайте людям одни и те же вопросы и посмотрите, как меняются их идеи.Например, каковы сильные и слабые стороны нашей существующей стратегии? Каковы наши самые большие проблемы и возможности в краткосрочной перспективе? В среднесрочной перспективе? Какие ресурсы мы могли бы использовать более эффективно? Как мы могли бы улучшить совместную работу команды? Если бы вы были на моем месте, каковы были бы ваши приоритеты?

Ищите вербальные и невербальные подсказки.

Обратите внимание на то, что люди говорят и не говорят. Они добровольно предоставляют информацию или вам нужно ее добывать? Берут ли они на себя ответственность за проблемы, извиняются или указывают пальцем на других? Вам также следует искать несоответствия между словами людей и языком их тела.Такое несоответствие может сигнализировать о нечестности или недоверии к руководству — и в любом случае с этим нужно бороться. Также обращайте внимание на темы, вызывающие сильные эмоции. Эти горячие кнопки подсказывают, что мотивирует людей и какие изменения вдохновят их.

Подведите итоги и поделитесь тем, что вы узнали.

После того, как вы опросите всех, обсудите свои выводы с командой. Это продемонстрирует, что вы быстро набираете скорость. Если ваш отзыв подчеркивает расхождения во мнениях или поднимает неудобные вопросы, у вас также будет возможность понаблюдать за командой, находящейся в небольшом стрессе.Наблюдение за реакцией людей может дать ценное представление о культуре команды и динамике власти.

Вскоре выяснилось, что у него есть две серьезные кадровые проблемы. Первым был Карлос, вице-президент по хирургическим продажам. Карлос проработал в компании дольше всех и имел, казалось бы, тесные связи с генеральным директором. Однако его работа с новым хирургическим продуктом была невысокой. Что еще более важно, комментарии его коллег и непосредственных подчиненных указали на стиль руководства на основе микроменеджмента, который подорвал моральный дух в его группе и показал отсутствие сотрудничества с остальной частью команды.Например, он накапливал информацию, которая могла быть ценна для группы интервенционных продаж и маркетологов, и это отравляло динамику команды.

Генри, вице-президент по кадрам, поставил перед собой другую задачу. В обычных обстоятельствах он был бы надежным руководителем отдела кадров, поскольку умел справляться с типичными проблемами, связанными с наймом, управлением эффективностью, компенсацией и льготами. Но он не очень подходил к требованиям быстрорастущей среды.Дэвид проанализировал проделанную Генри работу по оценке талантов и планированию преемственности и поставил ее в лучшем случае на B.

После завершения оценки Дэвид решил, что он сохранит большинство членов своей команды, срок пребывания которых в компании варьировался от пяти до более чем 25 лет. Но он знал, что ему нужно работать над отношением людей, особенно с отсутствием доверия между функциями. .

Изменение команды

После аттестации следующая задача — перестроить команду с учетом ограничений, связанных с культурой организации, мандатом лидера и имеющимися талантами. В конечном итоге новые лидеры хотят, чтобы их люди демонстрировали высокоэффективное поведение, такое как свободный обмен информацией, быстрое выявление и разрешение конфликтов, творческое решение проблем, поддержка друг друга и представление единого лица внешнему миру после принятия решений. Лидеры могут способствовать такому поведению, сосредоточив внимание на четырех факторах: составе команды, ее соответствии общему видению, операционной модели и интеграции новых правил и ожиданий.

Состав.

Самый очевидный способ изменить форму команды — заменить отстающих и всех, чьи возможности не подходят для данной ситуации. Но это может быть сложно в культурном и политическом плане, а во многих случаях это просто невозможно — лидеры должны работать с людьми, которых они унаследовали. Даже когда сотрудников можно уволить и пригласить новых сотрудников, этот процесс требует времени и затрат энергии. Так что делать это в первые несколько месяцев следует зарезервировать для тяжелых бизнес-ситуаций, для сотрудников, занимающих важные должности, которые явно не могут выполнять работу, или для действительно токсичных личностей, которые подрывают предприятие.

К счастью, вы можете изменить состав команды и другими способами. Например, вы можете дождаться нормальной текучести кадров, чтобы освободить место для тех людей, которых вы хотите. Обычно это требует времени, но вы можете ускорить процесс, сигнализируя о своих ожиданиях более высокой производительности, тем самым поощряя маргинальных исполнителей к поиску других ролей. Вы также можете следить за позициями в других областях организации, которые могут подойти людям, которые ценны, но не подходят для вашей команды.

Другой вариант — подготовить высокопрофессиональных сотрудников к новым обязанностям, если у вас есть достаточно времени и других ресурсов.В противном случае вы можете вместо этого изменить роли людей, чтобы они лучше соответствовали их способностям. Этот мощный, часто недооцениваемый способ реформирования команд может включать в себя корректировку объема существующих ролей, обмен людьми местами работы или создание новых должностей путем различного разделения работы. Любая из этих тактик может оживить людей, которые устарели на своей работе, но немногие руководители думают попробовать альтернативные способы распределения работы.

Дэвид использовал сочетание этих подходов, чтобы изменить состав своей команды.Он пришел к выводу, что Карлос, вице-президент по хирургическим продажам, подрывает эффективность и должен уйти. После консультации с высшим руководством и корпоративным персоналом Дэвид предложил ему щедрый пакет досрочного выхода на пенсию, уволил свою должность и реструктурировал группы продаж под одним вице-президентом. Он назначил коллегу Карлоса по интервенционным продажам Лоис руководить объединенной торговой организацией. Чтобы помочь Лоис добиться успеха в более важной роли, Дэвид попросил HR записать ее на интенсивную программу развития лидерских качеств, которая включала коучинг.

Другим важным шагом Дэвида в кадровой политике стал поиск в компании Генри, вице-президента по персоналу, новой должности. К счастью, у группы корпоративных компенсаций и льгот была вакансия, которая идеально подошла, и Генри с радостью воспользовался ею, чувствуя себя несколько измученным стрессом, который испытало подразделение Дэвида. Это позволило Дэвиду найти нового вице-президента с возможностями планирования, привлечения и развития талантов, необходимыми для усиления нижних уровней отделов продаж и маркетинга.

Выравнивание.

Вам также необходимо убедиться, что у каждого есть четкое представление о цели и направлении. Иногда необходимо изменить заявленное направление команды. В других случаях это более или менее правильно, но люди просто не работают вместе.

Чтобы все согласовали, команда должна согласовать ответы на четыре основных вопроса:

Что мы будем делать? Вы указываете это в своей миссии, целях и ключевых показателях.

Почему мы должны это делать? Вот где ваше видение и стимулы вступают в игру.

Как мы это сделаем? Это включает определение стратегии команды по отношению к организации, а также сортировку планов и действий, необходимых для выполнения.

Кто что будет делать? Роли и обязанности сотрудников должны поддерживать все вышеперечисленное.

Как правило, лидерам удобнее согласовываться, чем другим аспектам преобразования, потому что у них есть хорошо отработанные инструменты и процессы для решения этой проблемы. Но, в частности, их сбивает с толку один элемент: «почему.«Если у команды нет четкого и убедительного видения, которое их вдохновляет, и если у членов нет надлежащих стимулов, они, вероятно, не будут энергично двигаться в правильном направлении. Компенсация и льготы сами по себе не являются достаточными мотивами. Вам нужно предложить полный набор наград, включая интересную работу, статус и потенциал для продвижения.

Это может быть сложно по нескольким причинам: часто бывает трудно понять, когда скрытые стимула (например, конкурирующие обязательства перед другими командами) мешают.И у вас может быть ограниченное влияние на определенные награды, как это часто бывает с компенсацией.

Иногда необходимо изменить заявленное направление команды.

Во время индивидуальных оценочных интервью и в групповых обсуждениях Дэвид обнаружил, что люди не так согласованы в отношении целей, показателей и стимулов, как им нужно. В частности, у двух продавцов не было стимулов помогать друг другу. Кроме того, маркетинговые группы по двум продуктам были недоукомплектованы и боролись за доступное финансирование дисфункциональными способами.

Чтобы заставить членов своей команды стремиться к одному и тому же, Дэвид вместе с ними разработал комплексную панель показателей, которую можно было бы проверять на регулярной основе. Он также перестроил команду с остальной частью компании, подняв планку производительности, чтобы соответствовать ожиданиям исполнительного комитета. В процессе бизнес-планирования он поручил команде достичь более высокого уровня роста. Возможно, наиболее важным было то, что он обратился к проблеме несовпадения стимулов, которая вызвала конфликт между двумя торговыми группами. Теперь, когда эта функция объединилась, он и Лоис реорганизовали отдел продаж на географической основе, чтобы отдельные продавцы представляли оба новых продукта и получали соответствующее вознаграждение.

Операционная модель.

Изменение формы команды также включает переосмысление того, как и когда люди собираются вместе для выполнения работы. Это может включать увеличение или уменьшение числа «основных» членов, создание подгрупп, корректировку типов и частоты встреч, проведение встреч по-другому и разработку новых протоколов для последующих действий.

Такие изменения могут стать мощным рычагом повышения производительности команды. К сожалению, многие новые лидеры либо продолжают действовать так, как их предшественники, либо вносят лишь небольшие коррективы. Чтобы более творчески осмыслить операционную модель своей команды, определите свои реальные ограничения в отношении того, как выполняется работа, например, установленные процессы бизнес-планирования и составления бюджета для всего предприятия, а затем спросите себя, как команда могла бы работать в них более эффективно и продуктивно.Кроме того, подумайте, имеет ли смысл создавать подгруппы (формальные или неформальные) для улучшения сотрудничества между взаимозависимыми членами. Также подумайте, требуют ли одни занятия более частого внимания, чем другие. Это поможет вам установить ритм встречи, который будет работать как для команды в целом, так и для любых подкоманд.

Дэвид осознал ключевые взаимозависимости между продажами, маркетингом и коммуникациями, поэтому он создал подгруппу руководителей из этих подразделений. Чтобы получить от них более сфокусированное внимание и более быструю обратную связь, он решил встречаться с ними еженедельно, в то время как собрания всей команды проводились только раз в два месяца и оставляли их для обмена информацией и обсуждения стратегических вопросов.Подгруппа курировала усилия по доработке и реализации стратегий вывода на рынок двух продуктов — первоочередной задачей Дэвида. Работа выполнялась кросс-функциональными группами, состоящими из непосредственных подчиненных руководителей продаж, маркетинга и коммуникаций. Оптимизация процессов, расширение сотрудничества и сокращение времени реакции — в сочетании с реструктуризацией отдела продаж и дополнительным финансированием маркетинговых групп — быстро увеличили рост продаж.

Дополнительная литература

При переосмыслении частоты встреч и повесток дня это помогает понять три типа встреч, которые обычно проводят группы руководителей: стратегические, операционные и обучающие, чтобы вы могли выделить соответствующее количество времени на каждую из них. Стратегические встречи касаются важнейших решений, которые необходимо принять — о бизнес-моделях, видении, стратегии, организационных конфигурациях и так далее. Хотя они, как правило, бывают относительно нечастыми, для их подробного обсуждения требуется время. Оперативные собрания включают рассмотрение прогнозов и показателей краткосрочной деятельности, а также корректировку деятельности и планов в свете этих результатов. Обычно они короче и чаще, чем стратегические встречи. Обучение встречи планируются по мере необходимости, часто после кризисов или в ответ на возникающие проблемы.Они также могут сосредоточиться на построении команды.

Когда команды пытаются объединить все эти действия в одну повторяющуюся встречу, оперативные срочности, как правило, вытесняют стратегические и обучающие дискуссии. Если продумать правильное сочетание типов встреч и составить расписание для каждого из них в соответствии с регулярным циклом, вы можете предотвратить эту проблему. Обычно лучше сначала выработать ритм для рабочих совещаний, решив, насколько часто они должны проводиться и кто должен участвовать. Затем вы можете перекрыть менее частые стратегические встречи, оставив достаточно времени для обсуждения.Наконец, вы должны определить, какие события будут запускать специальные обучающие встречи. Вы можете, например, решить провести их после любого крупного рыночного события, такого как выпуск конкурирующего продукта, или после серьезного внутреннего сбоя, такого как отзыв продукта.

Интеграция.

Последний элемент перестройки — интеграция. Это включает в себя установление основных правил и процессов для поддержания и поддержания желаемого поведения, а также использование в качестве образца для подражания для членов вашей команды.Конечно, состав, согласованность и операционная модель команды также влияют на поведение ее членов. Но сосредоточения на этих элементах недостаточно, особенно когда лидеры наследуют команды с отрицательной групповой динамикой. Эти ситуации требуют исправительной работы: изменение деструктивных моделей поведения и воспитание чувства общей цели.

Так было с командой Дэвида. Конфликт между вице-президентами по маркетингу и продажам в сочетании с неспособностью предыдущего лидера обуздать плохое поведение Карлоса или обеспечить ресурсы подорвали доверие участников.После того, как Дэвид реструктурировал продажи, команда поняла, что он решительный стрелок (в отличие от своего предшественника). Он также заслужил уважение за изменения, которые он внес в состав команды, и за финансирование, которое он получил для маркетинга. Таким образом, он был в хорошем положении, чтобы восстановить доверие. Он начал с того, что поручил провести более целенаправленную оценку динамики команды; настало время для более глубокого погружения в эту тему, теперь, когда он проработал в своей роли немного дольше и завоевал доверие в группе. Эта независимая экспертная оценка включала анонимный опрос членов команды и последующие интервью, в ходе которых основное внимание уделялось ключевым элементам доверия в командах руководителей:

  • уверенность в том, что все члены команды способны выполнять свою работу
  • прозрачность обмена информацией
  • вера в то, что обязательства будут выполнены
  • психологическая безопасность для выражения расходящихся мнений без страха унижения, критики или возмездия
  • безопасность, сохраняющая доверие
  • единство вокруг решений, когда люди соглашаются с ними

Оценка показала, что прозрачность, психологическая безопасность и единство были главными проблемами доверия для команды. Чтобы сообщить об этих результатах, Дэвид собрал всех на выезд. Он отметил, что они никогда не были бы командой-победителем, если бы проблемы с доверием сохранялись. Он также рассказал о том, что он обнаружил в качестве структурных причин (несогласованные стимулы, недофинансирование, влияние Карлоса) и о том, что уже было сделано для их устранения. Что особенно важно, он выразил уверенность в том, что подразделение может стать высокопроизводительной командой, и выразил готовность добиться этого.

Дэвид затем изложил процесс изменения групповой динамики.Во-первых, все соглашались с определенными принципами поведения: они обменивались информацией, относились друг к другу с уважением и действовали как «одна команда» после принятия решений. Тогда они будут подходить к принятию решений с большей прозрачностью. Для каждого решения он заранее сообщал, сделает ли он звонок, откроет его для небольшой группы или добьется консенсуса всей команды.

После выезда Дэвид сосредоточился на том, чтобы «жить» этими новыми принципами и процессами самостоятельно. Он также укреплял желаемое поведение.И когда он видел какое-либо непродуктивное поведение, он немедленно вмешивался — либо на собраниях команды, либо наедине с отдельными людьми. Хотя на это потребовалось время, потому что старые привычки трудно отмирают, групповая динамика улучшилась.

Дэвид внимательно пересмотрел эти принципы и процессы, когда его новый вице-президент по персоналу присоединился к команде. Пересмотр и укрепление поведенческих ожиданий должны быть стандартной практикой каждый раз, когда происходит изменение состава или миссии команды. Также полезно запланировать регулярный (ежеквартальный или полугодовой) анализ того, как работает команда и соблюдаются ли принципы.

Эта статья также встречается в:

Ускорение развития команды

Опираясь на свою работу по оценке и изменению формы, лидерам необходимо воодушевить членов команды некоторыми ранними победами. Как Дэвид знал по опыту, это увеличивает уверенность людей в своих силах и усиливает ценность их новых правил и процессов. Он и его команда начали с постановки сложных задач по продажам на следующие три месяца; затем они приступили к доставке. Они определили объем работы и тех, кто за нее отвечает, определили, какая поддержка со стороны внешних заинтересованных сторон важна, распределили ответственность за построение отношений и разработали сообщения и методы для обмена результатами с остальной частью организации.Они значительно превысили свои цели.

Как только команда добилась успехов, она продолжала их развивать. Результатом стал добродетельный цикл достижений и уверенности. К концу первого года работы Дэвида рост продаж намного превысил запланированные. Фактически, и без того амбициозные прогнозы пришлось трижды пересматривать в сторону повышения. Исполнительный комитет по понятным причинам был доволен прогрессом, который дал Дэвиду возможность получить дополнительные ресурсы, расширить штат продаж и превысить обычные пределы заработной платы для найма выдающихся талантов.Траектория роста продолжалась в течение следующих двух лет, пока новые продукты, представленные конкурентами, не стали усложняться. К тому времени, однако, команда Дэвида заняла доминирующее положение на рынке и была готова к запуску собственных новых продуктов.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июнь 2016 г. (стр. 60–67) журнала Harvard Business Review .

Адаптация к изменениям требует этих трех типов гибкости

1. Когнитивная гибкость — способность использовать различные стратегии мышления и ментальные рамки.

Лидеры, обладающие когнитивной гибкостью, способны включать различные стратегии мышления и концепции мышления в свое планирование, принятие решений и управление повседневной работой. Они могут одновременно держать в уме несколько сценариев и видеть, когда нужно переключиться и внести изменения.

Когнитивная гибкость указывает на подвижное, дивергентное мышление, интерес к разработке новых подходов, способность видеть и использовать новые связи и склонность хорошо работать в рамках всей организации. Эти лидеры с готовностью учатся на собственном опыте и понимают, когда старые подходы не работают.

2. Эмоциональная гибкость — способность по-разному относиться к эмоциям и эмоциям других людей.

Лидеры с эмоциональной гибкостью варьируют свой подход к работе со своими эмоциями и эмоциями других людей — область, которую многие лидеры часто не принимают во внимание. Эмоционально гибкий лидер чувствует себя комфортно в процессе перехода, включая горе, жалобы и сопротивление.

Адаптация к изменениям требует взаимных уступок между лидером и теми, кто претерпевает изменения. Лидер без эмоциональной гибкости пренебрегает заботами и эмоциями других и прекращает обсуждение. В то же время эмоционально адаптивный лидер продвигает вперед изменение или повестку дня.

3. Диспозиционная гибкость — способность сохранять оптимизм и в то же время реалистичность.

Лидеры, демонстрирующие гибкость диспозиций (или гибкость, связанную с личностью), действуют из оптимизма, основанного на реализме и открытости.Они признают плохую ситуацию, но одновременно представляют лучшее будущее. Они не являются ни слепо позитивными, ни пессимистическими, ни пораженческими. Двусмысленность хорошо переносится.

Диспозиционно гибкие лидеры видят в изменениях возможность, а не угрозу или опасность.

Изучая и практикуя поведение, которое повышает вашу когнитивную, эмоциональную и предрасположенную гибкость, вы можете стать более адаптируемым и, в свою очередь, помочь другим адаптироваться.

Как адаптироваться к изменениям: 5 советов для гибких лидеров

Как отмечено в нашем официальном документе об адаптируемом лидерстве, руководители, демонстрирующие адаптируемое лидерство, гибки.Они ищут новые и новаторские способы решения проблем, овладевают новыми навыками и рассматривают разрушение как проблему, а не угрозу — навыки, необходимые для победы в неопределенные времена.

Как лидер, вы не только должны реагировать на изменения, но и управлять изменениями.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *