Построение системы в бизнесе: Что такое бизнес-система и для чего она нужна?

Автор: | 14.08.1980
Нет комментариев

Содержание

принципы профессионального собственника. Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям

Цели построения системы бизнеса: принципы профессионального собственника

Принцип первый. Собственники полностью исключены из текущего управления своей компанией. Это означает, что владелец не должен быть главным трудоголиком в своей компании. И тем более не должен становиться рабом собственного бизнеса. Для выполнения этого принципа текущее управление вашего бизнеса должны вести сотрудники, работающие по найму, без вашего непосредственного участия. Вы не должны каждый день подписывать документы – право подписи должно быть у кого-то другого. Например, у исполнительного директора, работающего по найму. Текущее управление финансами бизнеса тоже должен вести наемный сотрудник, а не вы. Не вы должны проводить еженедельные совещания и мылить холку сотрудникам. Вы вообще можете не появляться в офисе неделями и месяцами. Если при этом ваш бизнес процветает – первый принцип выполняется! При этом…

Принцип второй.

Собственники могут влезать в свой бизнес всегда, когда захотят. Действительно, ведь это ваш бизнес. Если вы хотите в него влезть и порулить какими-то вопросами – кто вам может это запретить? Разумеется, если вы влезаете в бизнес после длительного перерыва, от этого может быть больше вреда, чем пользы. И все же настоящий бизнес должен выдерживать любые капризы собственника. И при этом сохранять свою работоспособность, эффективность и доходность.

При этом.

Принцип третий. Бизнес стабильно доходен и успешно развивается вне зависимости от первых двух принципов.

Неизвестно, что будет вреднее для бизнеса – присутствие или отсутствие собственника. Зато точно известно: если бизнес сработает в минус, управляющие им наемные сотрудники не вытащат из

своего кармана деньги, чтобы покрыть убытки вашего бизнеса. Поэтому самое надежное – чтобы бизнес каждый месяц был доходен. А еще лучше – чтобы часть этих доходов каждый месяц капала собственникам в виде дивидендов. Ведь это – одна из главных целей, ради которых вы создавали бизнес, не так ли? При этом.

Принцип четвертый. Собственник сохраняет контроль над бизнесом. Наемные сотрудники полностью управляют вашим бизнесом, а вы можете месяцами не появляться в собственном офисе. Но бизнес должен оставаться

вашим. Он должен быть построен так, чтобы наемные сотрудники не могли увести ваш бизнес, украсть ваши деньги и ваше имущество. Такая корова нужна самому! Вплоть до того, что собственники, и только собственники должны иметь возможность продать свой бизнес/свою долю. Или передать их по наследству.

Принцип пятый. Обеспечивается независимость от ключевых сотрудников, работающих по найму, – 2–4 ключевых человек. Другими словами, принципы с первого по четвертый должны выполняться и в случае, если исключить из вашего бизнеса любых ключевых сотрудников, работающих по найму, – от 2 до 4 ключевых сотрудников одновременно. При этом все собственники также могут быть исключены из текущего управления – в соответствии с первым принципом.

Только в том случае, если пятый принцип выполняется, ваш бизнес будет иметь необходимый запас прочности при форс-мажорных обстоятельствах.

Ради выполнения этих пяти принципов и строится профессиональная система бизнеса.

Проверка: что произойдет, если вы оставите свой бизнес на год?

Настоящие бизнесы могут выдержать годичное отсутствие своих владельцев. При этом все это время бизнесы будут приносить прибыль. И более того, в течение этого года бизнесы будут развиваться. Хотя, возможно, и не так быстро, как в присутствии владельцев.

Если в ваше отсутствие ваш бизнес погибнет значительно быстрее, чем через год, – вы не являетесь владельцем бизнеса. Вы – всего лишь владелец «самостоятельно организованного рабочего места» на энное количество человек. И неважно, сколько у вас сотрудников – десять или тысяча. Единственный ключевой сотрудник в вашем «бизнесе» – вы сами. И вы – раб собственного бизнеса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Как построить в компании систему внутреннего контроля

Все ли операционные риски следует контролировать и предотвращать? Как оценить, что контрольные процедуры выполнены должным образом? Разбираемся с Андреем Коптеловым.

Если вам кажется, что у вас все под контролем, вы просто еще не набрали скорость.

Марио Андретти, участник гонок «Формула 1»

Пока гром не грянет, мужик не перекрестится, — эта пословица прекрасно описывает российскую специфику управления операционными рисками. К сожалению, наши компании нередко отличаются слабым уровнем работы с операционными рисками и полным отсутствием системы внутреннего контроля. Исправить данный недостаток можно, применяя к бизнес-процессам компании методологию американского законодательства SOX (Sarbanes-Oxley Act)

Что такое операционный риск

Операционный риск, можно определить как риск прямых или косвенных убытков в результате неверного исполнения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, мошенничества, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия.

Ключевой идеей системы управления операционными рисками является определение наиболее вероятных и серьезных в части ущерба рисков и последующее изменение существующих бизнес-процессов с целью недопущения реализации данных рисков или минимизации последствий в случае, если риск все-таки реализовался.

По статистике среднестатистическая компания теряет 5% прибыли только из-за мошенничества, тогда как потери из-за других видов операционных рисков в разы больше. Смысл системы управления операционными рисками хорошо иллюстрирует следующее определение: управление операционными рисками – это возможность не терять значительные деньги по незначительным поводам.

Многие операционные риски отличает от финансовых и кредитных рисков тот факт, что их источник лежит внутри самой организации. А, значит, вероятность реализации операционных рисков может быть снижена за счет устранения причин, их порождающих. Операционные риски в основном приводят к неоправданным потерям. Поэтому, в случае их обнаружения и устранения, компания получает ощутимую выгоду с точки зрения повышения качества внутренних бизнес-процессов и снижения неоправданных потерь.

Формализация операционных рисков

Формализация операционных рисков необходима для превентивного определения тех точек в бизнес-процессах, где с высокой вероятностью может произойти нештатное событие. Однако на практике некоторые российские компании даже в случае многократной реализации операционного риска так и не предпринимают никаких мер для исключения его в будущем.

Тут можно привести известный афоризм, что грабли бывают двух видов: первые чему-то учат, и вторые — мои любимые. Именно поэтому в рамках управления операционными рисками, помимо формализации операционных рисков в специальном реестре или даже в специализированной информационной системе, рекомендуется создавать базу убытков, чтобы заносить в нее случаи реализации рисков в компании, а также понесенный ущерб.

Такая практика позволяет анализировать причины рисков и специальными мероприятиями снижать вероятность их реализации в будущем.

Первый шаг — создание реестра операционных рисков, вести который следует поручить экспертам из подразделений компании или внутренним аудиторам. А после того, как ключевые риски собраны, можно начать накапливать статистику по случаям их реализации, чтобы определить первоочередные мероприятия по их предотвращению.

Сложным вопросом в части выявления операционных рисков является доказательство полноты выявленных рисков, и тут наиболее просто использовать отраслевые реестры рисков, которые, как правило, собираются аудиторами. Использование отраслевых реестров операционных рисков позволяет выполнить формализацию операционных рисков в бизнес-процессах на порядок быстрее, чем использование экспертных методов сбора операционных рисков от своих сотрудников и руководителей.

Оценка операционных рисков

Учитывая, что в крупной компании количество операционных рисков может смело перевалить за тысячу, то нужен простой способ их оценки и ранжирования для определения наиболее критичных рисков, с которыми придется бороться в первую очередь.

Управление всеми найденными операционными рисками экономически невыгодно для компании. Проще смириться с убытками, которые вызывают риски с небольшим ущербом и низкой вероятностью реализации, чем проектировать и внедрять мероприятия по их предотвращению. Именно поэтому ключевой задачей оценки операционных рисков является отсечение тех рисков, которые с высокой степенью вероятности не оправдают дальнейших затрат на их предотвращение.

Существует множество подходов к оценке рисков, однако самым простым является экспертное ранжирование рисков по двум критериям: вероятность реализации риска и объем ущерба от случая реализации. Данная оценка производится на основании мнений экспертов, которые анализируют вероятность и ущерб для всех операционных рисков, актуальных для компании.

После того как оценка проведена, можно использовать четыре стратегии управления операционными рисками. Первая, самая применяемая в России, называется «принимать»: риски принимаются к сведению, но действия по их минимизации не планируются. Вторая стратегия — «страховать»: особенно часто эту стратегию используют для маловероятных рисков с серьезным ущербом. Третья стратегия называется «избегать»: в этому случае компания отказывается от рискованных бизнес-процессов, либо сосредоточивает максимальные усилия на оптимизации данных процессов в части снижения ущерба и его вероятности. Четвертая стратегия называется «предотвращать» и требует построения контрольных процедур для минимизации высоко вероятных рисков со средним или малым ущербом.

Построение системы внутреннего контроля

Для недопущения реализации рисков или минимизации последствий используется система внутреннего контроля, в рамках которой не только определяется ответственный за операционный риск, но и создается контрольная процедура, которая внедряется в существующий бизнес-процесс.

Контрольная процедура — это действие, которое помогает удостовериться, что все необходимые меры в отношении предотвращения случаев реализации операционных рисков приняты. При этом, чтобы проверить работоспособности контрольной процедуры, важно также получить свидетельство контроля — документальное подтверждение факта ее исполнения.

Наиболее результативными считаются превентивные контрольные процедуры, которые позволяют минимизировать саму вероятность наступления рискового события. Однако для повышения надежности бизнес-процесса их часто применяют одновременно с детективными процедурами. Например, наряду с процедурой изъятия карточки-пропуска при увольнении сотрудника должна существовать контрольная процедура сверки списка сотрудников, которым закрыт доступ по их карточкам-пропускам, со списком уволенных за определенный период.

Для создания контрольной процедуры в бизнес-процессе нужно ответить на следующие вопросы:

  • Когда и как часто выполняются процедуры контроля?
  • Кто выполняет контрольную процедуру?
  • Что необходимо выполнить в процедуре контроля?
  • Как понять, что процедура контроля выполнена правильно?
  • Как процедура контроля документирована?
  • Какие свидетельства выполнения процедуры контроля существуют?
  • Где расположены контрольные точки в бизнес-процессах?

При проектировании контрольной процедуры в обязательном порядке необходимо предусмотреть необходимость создания свидетельств контроля, подтверждающих факт правильного выполнения контрольной процедуры. На практике свидетельством контроля может являться акт сверки, log-файл информационной системы, — все то, что подтвердит факт успешного выполнения контрольной процедуры сотрудником или информационной системой.

При этом нужно учитывать, что ручной контроль требует серьезных трудозатрат, и поэтому автоматизация контрольных процедур является ключевым направлением развития системы внутреннего контроля в последнее время. Чем больше в компании автоматизированных контрольных процедур, результаты выполнения которых видны в log-файлах информационных систем, тем эффективнее и, главное, дешевле, система внутреннего контроля.

Тестирование эффективности системы внутреннего контроля

Чтобы быть уверенным в том, что система внутреннего контроля эффективна, необходимо с определенной периодичностью проверять, как на практике выполняются контрольные процедуры. Данная проверка осуществляется с помощью специализированных тестов, которые состоят из следующих шагов:

Сначала устанавливается наличие регламента, где определяется порядок, правила выполнения данного бизнес-процесса и соответствующих контрольных процедур.

Далее проверяется выполнение на практике требований, описанных в документе, и документируются конкретные примеры выполнения.

По результатам проведенного теста принимается решение об эффективности или неэффективности анализируемых контрольных процедур.

Дополнительной сложностью в тестировании является требование, чтобы тестирование выполнялось сотрудниками, не участвующими в проверяемых бизнес-процессах. Тысяча тестов, которые необходимо выполнить в течение месяца, — это нормальная ситуация для системы внутреннего контроля крупной компании. При этом количество проводимых тестов зависит от количества экземпляров бизнес-процессов, проходящих через проверяемую контрольную процедуру. Таким образом, периодичность проведения тестирования устанавливается в зависимости от критичности операционных рисков и частоты исполнения бизнес-процесса и может варьироваться.

В существующих условиях количество трансакций в деятельности крупной компании достигает сотен тысяч в день, а число операционных рисков превышает несколько сотен. При этом достаточно сложно отследить эффективность выполнения контрольных процедур на ручном уровне, поэтому единственным эффективным путем является максимальная автоматизация как контрольных процедур, так и проверочных тестов.

Почему нужно равняться на методологию SOX

Анализ разных подходов к построению систем внутреннего контроля показал, что максимально жесткой и проработанной в части внедрения является именно методология закона SOX, которая предназначена для минимизации нарушений, связанных с финансовой отчетностью. Только в системе внутреннего контроля, построенной по требованиям SOX, можно обнаружить не только контрольные процедуры и свидетельства контроля, но и специализированные тесты, с помощью которых в регулярном режиме проверяют эффективность работы контрольных процедур.

При этом вся система, помимо внутренних тестов, дополнительно контролируется внешним аудитором. Его задача — выборочно проверять не только качество оценки операционных рисков, но и правильность работы контрольных процедур, существование свидетельств контроля, а также регулярность внутреннего тестирования системы.

И хотя внедрение такого объема контрольных процедур и тестов часто слишком дорого для компании, в тех бизнес-процессах, над которыми нужно установить максимальный контроль, можно использовать методологию SOX в полном объеме.

Статья  http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1985953-kak-postroit-sistemu-vnutrennego-kontrolya


Приглашаем вас на обучение по программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов».
← Назад к списку

Реинжиниринг: выстраиваем бизнес-процессы заново — Сбербанк

Без осмысления каждого этапа бизнес-процесса руководство может считать, что проблема не в процессе, а в сотруднике на конкретной должности, и вместо реинжиниринга проводить кадровые перестановки.

Увольнение всех продавцов-консультантов не поможет, если проблема в организации процесса обучения новичков. Придут другие, но лучше не станет.

Товары из интернет-магазина A доставляют всего два курьера, которые часто опаздывают. У нового онлайн-магазина B шире ассортимент, больше курьеров, они вежливы и всегда приезжают в срок. В ответ на это в компании A создают отдел контроля за курьерами, которые постоянно им звонят, чтобы узнать местоположение. А нужно пересмотреть систему выдачи заказов курьерам и точнее рассчитывать фактическое время доставки.

Сотрудники проектной команды не заинтересованы в изменениях или слишком увлечены распределением ролей в команде, из-за чего долго определяют и классифицируют этапы бизнес-процессов и упускают цели, которых должны достичь.

Коллектив компании, из которого собиралась команда для реинжиниринга, до этого был не слишком сплочённым или не имел финансовой мотивации для того, чтобы работать качественно. В такой команде каждый сотрудник будет просто перетягивать одеяло на себя.

На это уходит больше времени и денег.

Продажи пекарни падают. Для того чтобы исправить ситуацию, владелец решает продавать не только круассаны, но и хачапури. Придётся сменить вывеску, дизайн заведения, меню, нанять новых поваров и уволить работающих сейчас, найти новых поставщиков, купить специальную печь. А ведь можно просто разработать стандарт общения с клиентами, создать программу лояльности и добавить сезонное меню.

Распространённая ситуация, когда руководство понимает, что у компании есть проблемы, но для радикальных изменений недостаточно ни штатных специалистов, ни денег на оплату услуг консультантов.

Предприниматель — производитель мыла ручной работы понимает, что нуждается в реинжиниринге, но весь штат состоит из технолога — создателя компании и его помощницы, которая выполняет механическую работу и подключается только в случае крупного заказа. Обороты не позволяют пригласить эксперта, а знаний одного сотрудника недостаточно для коренных изменений.

Руководство отступает, встречая сопротивление сотрудников, которые не видят необходимости в реинжиниринге или хотят избежать его последствий. Такое возможно, если управление строится не на принципах делового сотрудничества и финансовой мотивации, а на дружеских связях.

Двое приятелей открыли кафе. Один стал директором, другой — шеф-поваром. Через год работы первый заметил, что поток клиентов уменьшился, и обнаружил большое количество жалоб на качество блюд и сервис. Тогда он предложил партнёру провести реинжиниринг и изменить процессы на кухне. Но шеф-повар и его подчинённые отказались воспринимать критику «авторской концепции» кафе. Ещё через полгода владельцам пришлось закрыть заведение из-за убытков.

Система управления бизнес-процессами для МСБ

Российская бизнес-среда на данный момент является одной из самых динамичных и быстроразвивающихся. В условиях выхода российских продуктов на международный рынок и необходимости конкурировать на внутреннем рынке с заграничными компаниями отечественному бизнесу приходится в разы увеличивать эффективность и развиваться скачками. Мы часто видим заголовки о росте бизнеса в 10 раз, в 20, видим, стартапы когда не было ничего и вдруг алтын. И это действительно реально, это не сказки. Просто в условии динамично развивающегося рынка даже один инструмент, увеличивающий эффективность, приносит огромные дивиденды от инвестиции в его внедрение.

Тренды и систематизация бизнеса

Почему интернет-маркетинг стал настоящим прорывом 10-х годов? Для нас это было нечто качественно новое, площадка для продакт-плейсмента, которая не эксплуатировалась в принципе. При этом на западе уже существовали работающие и проверенные технологии. Владельцы бизнеса, которые их внедрили, перескочили закономерный этап проб и ошибок, увеличив поток клиентов в разы. Они уже знали, что это работает, когда начинали применять этот инструмент. Поэтому любое работающее бизнес-решение приносит значительный рост прибыли, так как является на российском рынке готовым. Если вы уже знаете, что молотком можно забивать гвозди, его не нужно придумывать и конструировать методом проб и ошибок.

Аналогичная интернет-маркетингу ситуация сегодня наблюдается с менеджментом. Если 10 лет назад даже в крупные компании нанимали менеджмент из-за границы, а топ-менеджмент со степенью MBA был корпоративной гордостью, сейчас владельцы сделали упор не на менеджеров, а на построение системы менеджмента, системы управления бизнес-процессами.

Почему система управления, а не квалифицированный руководитель?

На этот вопрос есть ответ: когда систему внедряет персонал, пусть компетентный и опытный, у владельца отсутствуют точки контроля выстроенной системы, он ее не знает, и при уходе менеджера останется вновь у разбитого корыта. Не в состоянии поддерживать систему, созданную наемным топ-менеджером, компанию штормит, что приводит к серьезным последствиям для всего бизнеса.

Эти проблемы возникают из-за незнания основ управления и отсутствия понимания, что же такое системный бизнес. Системный бизнес – это бизнес, в котором есть отлаженная работа всех бизнес-процессов компании, которые функционируют автономно от владельца бизнеса. К сожалению, в России системность воспринимается как роскошь, доступная только большим бизнесам, а в МСБ большинство владельцев считают систематизацию сказкой или утопией.

На самом деле система управления бизнес-процессами и как следствие систематизация самого бизнеса имеет конкретные составляющие – инструменты менеджмента. А раз имеет конкретные составляющие – имеется и способ их внедрения, которым достигается систематизация.

Шесть китов системы управления бизнес-процессами

Ниже я расскажу про шесть инструментов менеджмента для систематизации бизнеса. Их внедрение позволяет владельцу управлять из любой точки мира. Бизнес-процессы становятся отлаженными. Конечно, это не все существующие инструменты, но именно эти являются фундаментальными для систематизации бизнеса.

Организационная структура

Это иерархия компании и ее внутренний механизм работы, в качестве инструмента представлена схемой. Ее внедрение обычно решает такие проблемы:

  • перекрестное подчинение (когда один сотрудник подчиняется 5 руководителям)
  • отсутствие ответственности за какие-то области деятельности
  • четкое распределение обязанностей и функций внутри компании
  • отсутствие конечного продукта труда каждого сотрудника, отдела и направления

Читайте подробнее: Создание организующей схемы компании

Разработка этого инструмента управления начинается с выписывания всех функций, которые существуют в компании, соответственно семи основным бизнес-процессам: управление, построение и персонал, маркетинг и продажи, финансы и бухгалтерия, производство или предоставление (услуги, продукта), квалификации и качества, и последнего – развития.

На голый скелет оргсхемы записываются все функции, которые выполняются или должны выполняться соответственно этим бизнес-процессам. За каждой функцией закрепляется ценный конечный продукт – это результат работы, который будет ожидаться от сотрудника, ответственного за эту функцию, а также от руководителей отделов, департаментов, заместителей и директора компании.

Далее идет разбивка на секции отделов, которую очень важно делать по потоку производства продукта. После наполнения оргсхемы на нее вписываются имена сотрудников и руководителей, которые ответственны за ту или иную область в компании. Как результат, организационная структура приобретает вот такой вид:

В итоге мы получаем четкое распределение обязанностей, труда и ответственности, выстраиваем понятную для всех структуру и организовываем поток производства главного продукта. Посмотрев на оргсхему, становится понятно, кто за что отвечает, какой результат ожидается, какое количество человек задействовано в работе какого отдела. Становится гораздо проще управлять и контролировать бизнес-процессы и людей, которые стоят за ними.

Измерение эффективности труда каждого сотрудника

В народе известен как KPI, однако это не одно и тоже. KPI — это ключевой показатель производительности, одна из систем оценки эффективности труда. Проблема KPI в том, что она измеряет производительность сотрудника, а не производство самого продукта. Поэтому часто KPI привязывают к хронометражу, вместо того чтобы оценивать результат. Сотрудники с низким уровнем мотивации начинают такой системой манипулировать, выполняя простые задачи дольше и затягивая проекты. Это точно не эффективно.

Поэтому лучше привязывать измерение эффективности к результату, продукту (если есть оргсхема, то там уже прописаны конечные продукты труда сотрудников). Эти показатели я рекомендую считать как минимум еженедельно, а лучше каждый день. По моему опыту сам факт внедрения измерения эффективности направляет внимание именно на результат, а не на процесс работы. В качестве примера:

  • показатели в маркетинге: запущенные рекламные компании / полученные заявки
  • показатели в продажах: количество звонков / количество продаж

Это простые примеры, а вот более сложный: у одного из наших клиентов, владельца IT-компании, которая занимается 3Д-моделированием и анимированием, эффективность труда измеряется в количестве созданных элементов модели.

После формирования показателей эффективности всех сотрудников и отделов, они собираются в одном документе, при автоматизации – в одной программе, и наблюдать за результатами компании можно в реальном времени через экран монитора или на информационном центре организации, на большой доске, где в актуальном состоянии находятся все статистики. Становится сразу видно, где компания просела, где перевыполнила квоту и, соответственно, появляется возможность оперативно реагировать в случае необходимости.

Оперативное и тактическое планирование

Каждый год в компании должны разрабатываться планы на следующий отчетный годовой период. Они должны быть направлены на рост и развитие компании. В плане развития прописывается цель, к которой мы хотим прийти и конкретные шаги по достижению этой цели (в рамках года это могут быть целые проекты). К примеру, мы хотим открыть два новых филиала компании. В таком случае нам необходимо:

  1. провести анализ нового рынка
  2. выбрать регион, город для нового представительства
  3. рассчитать стоимость запуска, возврат инвестиций
  4. продумать найм, формирование команды
  5. спланировать завершения стартапа

При этом за каждый такой шаг назначаются ответственные исходя из организационной структуры, начиная от поиска и аренды офиса, заканчивая запуском и продажами. По моему опыту ход выполнения удобней всего контролировать через диаграммы Ганта.

Оперативное планирование включает в себя недельные планы работ каждого сотрудника. В большей степени они включают в себя регулярные задачи сотрудников и задачи из долгосрочных проектов и тактического плана.

Координации

Это выстроенная система планерок и совещаний, которая начинается с линейных сотрудников и заканчивается на уровне директора и владельца.

На еженедельной и ежедневной основе проходит координация сотрудников с непосредственными руководителями. Ежедневно – сотрудники представляют выполнение плана на день. Еженедельно – отчитываются за прошлую неделю и представляют план работ на следующую. После чего по цепочке вверх руководители департаментов координируются с зам-директорами, а те, в свою очередь, отчитываются за свои области генеральному директору.

Таким образом ход работ еженедельно контролируется и корректируется. Если компания большая, на такой процесс может уходить 4-5 часов, но это необходимо для того, чтобы компания всю неделю двигалась по намеченному плану, который приведет к результату.

Система финансового планирования

Здесь подразумевается построение финансового учета. Приведу пример. Есть такое правило, не тратить больше чем зарабатываешь. Если выполнять это простое правило – расход не будет превышать доход компании и «угробить» компанию будет очень сложно.

То же самое касается заявок на выделение средств. В сегменте МСБ многие просто выдают деньги на расходы из кассы, не подкрепляя никакими даже внутренними документами или чеками. Конечно, это приводит к большому количеству финансовых ошибок, дополнительных расходов (по опыту, порой они достигают сумасшедших цифр в 30-40%), а также, как ни печально, к воровству.

С помощью внедрения финансового планирования это пресекается. Так как мы заранее планируем и устанавливаем сколько будем тратить и не можем потратить больше. Здесь сразу происходит разделения бюджета на оборотный капитал, резервы, расходные средства, дивиденды владельца и т.п. Таким образом мы систематизируем финансовую деятельность компании.

Стратегическое управление

Здесь ограничусь несколькими тезисами – это то, куда должен выйти каждый владелец. Тактическое и оперативное управление это – постоянный и неустанный контроль выполнения задач. Стратегическое управление касается масштабирования бизнеса. Управлять на уровне стратегии, означает определять новые цели и выбирать вектор развития и роста.

В компаниях, где основатель находится на уровне стратегического управления, сотрудники очень редко видят владельца. У него нет необходимости присутствовать физически для того, чтобы работа выполнялась. Но большинство малых бизнесов в России, к сожалению, работаю как «умный дом» – свет включается тогда, когда владелец заходит, когда выходит все моментально тухнет.

Одним из условий выхода на уровень стратегического управления является надежный директор, который обеспечивает постоянный контроль, а владелец обращает внимание директора на важные стратегические задачи. Директор – это как бы пульт управления компанией, позволяющий дистанционно управлять бизнесом.

Результаты построения системы управления

Внедряя инструменты управления, владелец бизнеса получает бонусы в виде значительного сокращения расходов (и как следствие увеличение дохода), уменьшение времени на оперативное управление и снижение количества незапланированных задач в рутине и по проектам, что также значительно увеличивает эффективность бизнеса. В среднем достигаются следующие показатели:

Наладив управление, бизнес-процессы становятся прозрачными и контролируемыми. Я прекрасно знаю это по своему опыту. У меня три директора, которым я полностью делегировал оперативку. На управление одной компанией у меня уходит 4 часа. При этом мои бизнесы растут и развиваются.

Конечно, внедрение системы менеджмента очень сложная задача. Обычно это занимает от года до двух, при этом метод проб и ошибок растягивает этот процесс, порой, на долгие годы. Но, тем не менее, расти необходимо и выход аналогичный описанной системе интернет-маркетинга выше. Необходимо брать готовые решения и внедрять в свой бизнес, доверяя опыту мирового бизнеса, и получать дивиденды в виде повышения эффективности работы компании.

Понравилась статья? Подписывайтесь на нас ВКонтакте:

Построение КИС организации и способы управления бизнес моделью в режиме реального времени

Опираясь на модель построения корпоративной архитектуры организации или группы организаций, объединенных едиными признаками (холдинг, корпорация, пр. варианты)  рассмотрим управление сквозным процессом добавленной стоимости продуктам бизнеса компании.

Модель сквозного процесса:

 

 

Учитывая, что в зависимости ассортимента товарной продукции (+услуг), от видов входного сырья (+материалов, +услуг), сложности производства, этапов и технологии производства сложного изделия, являющегося продуктом добавленной стоимости, будут отличаться состав и последовательность производства полуфабрикатов при выпуске товарной продукции (услуг) принимаем в схеме представленного процесса, что в блоках «ПРОИЗВОДСТВО», мы понимаем, что есть вариации подпроцессов, учитывающих эти различия.

В любом случае, заказ единицы товарной продукции (услуг) будет являться отдельным экземпляром такого процесса в системе управления контуром организации.

Один экземпляр производства Заказа Клиента будет выглядеть так:

Множество заказов Клиентов на одни и отличающиеся друг от друга виды товарной продукции будут иметь вид:

 

Сбор и управление потоками материалов, финансов, информации при сопровождении каждого этапа производства добавленной стоимости продуктам организации для каждого экземпляра процесса дает эффективное управление бизнесом компании.

Рассмотрим КАК построить логическую бизнес модель в организации и какая архитектура и состав могут обеспечить эффективное управление:

Модель построения корпоративной архитектуры организации или группы организаций, объединенных едиными признаками (холдинг, корпорация, пр. варианты) — схема корпоративной архитектуры настранице 13 из 694, источник Менеджмент по нотам. Технология построения эффективных компаний, под редакцией Льва Григорьева

Принципы взаимодействия, построения КИС организации и способы управления бизнес моделью

 

Управление экземплярами сквозного процесса добавленной стоимости будет распространяться НА ВСЮ систему управления и процессы в ней.

В настоящее время (до настоящего времени!!! см ссылку) инфраструктура Организации создается из набора разнородного ПО, покрывающего функциональный блок логической системы управления, не позволяя менеджменту создать единое информационное пространство управления ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ всего контура ИС организации. Способ построения таких систем управления назовем ИНТЕГРАЦОННЫМ ПОДХОДОМ.

Понимая состав контура КИС, его элементов, Деятельности, которой необходимо управлять, перед менеджментом стоит простая задача — минимизировать количество элементов ПО между ними для предотвращения потери информации на пограничных стыках разнородных друг другу информационных систем.

Цель этой минимизации проста: Минимизируя количество ПО в своем контуре ИС, менеджмент решает задачу перехода из точки А в точку Б наиболее эффективно. Почему ответ здесь

Но контур организации это не вся сфера деятельности её управлением, необходимо управлять взаимодействием с внешним миром.

Как это сделать?

Использовать систему взаимодействия с внешним миром, способную использовать и сквозные процессы управления внутренней средой  и кроссфункциональные процессы взаимодействия с контрагентами на рынке.

в формате презентации.

 

 И все-таки, где же у него кнопка…

Как только понимаешь, кто ты есть и какую цель ты преследуешь, становится понятно, что тебе нужно искать.

Варианты решения:
1. Рисовать сами процессы, (что дальше?)
2. Сформировать симуляцию процесса, а еще лучше группы процессов (что дальше?)
3. Составить модель множества взаимосвязанных процессов и через эту модель формализовать регламенты (уйти от бумаги в электронные регламенты) без привязки к самому бизнесу (что дальше?)
4. 1+2+3 = выгрузить в какой либо формат. (что дальше?)
5. 1+2+3+4 = превратить в ТЗ для своей ИС (или для Заказчика который это купит?), и через программный код сделать свою систему монолитом и потерять искомую адаптивность переменной среде?
6. Искать систему управления контуром всего бизнеса для организации с нужными встроенными инструментами, в том числе BPMN, чтобы управлять исполняемыми экземплярами процессов в системе получая взамен Эффективность
7. Используя пункт 6 реализовать процессное управление в организации
8. 6+7 + PM = использовать проектно процессное управление в организации
9. 6+7+8 = быть эффективным
10 Ваш вариант? Процесс ради процесса?

Задача управления и инструменты управления Деятельностью

Как делать бизнес и как управлять им?
Ответ прост, управлять материальным, финансовым и информационным потоками в организации так, чтобы достичь минимального расхода ресурсов и максимального дохода от продажи результата Бизнеса Организации.

Задача на первый взгляд проста и не требует ничего, кроме понимания функций управления, харизмы руководителя и его опыта.

Однако так ли это?
Посмотрим  на ответ с точки зрения руководителя, управляющего логической бизнес моделью, используя только свои навыки и принципы делегирования поручений вниз по иерархии управления:

Руководитель должен понимать уровень задач которые ставит подчиненным.

Об этом более подробно в публикации здесь и, как пример понимания задач и компетенций руководителя, подходы экспертов к решению задач управления «живым языком» и примерами из жизни описано здесь в обсуждении простого кейса с простой задачей.

Из сказанного сделаем простой вывод:

Принцип построения в организации делегирования полномочий и распределения ролей, ответственности за результат в незыблемых правилах для лидера и членов команды:

Лидер должен:

  • Объяснять контекст и цели
  • Понимать цели и ограничивающие факторы
  • Видеть и определять критические моменты в достижении цели
  • Поощрять личное участие членов команды
  • Принимать решение о выборе плана действий
  • Выдавать задания
  • Отслеживать выполнение задания
  • Осуществлять наставничество
  • Проверять действия членов команды, анализировать и оптимизировать эти действия, проще говоря выполнять цикл PDCA.

Член команды должен:

  • Понимать поставленные цели
  • Принимать участие путем внесения предложений «О ТОМ КАК?»
  • Слушать других членов команды
  • Признавать принятые решения
  • Иметь возможность получать разъяснения по заданиям
  • Сосредотачиваться на выполнении заданий и сотрудничать с другими участниками команды
  • Принимать наставничество
  • Требовать исправлений

Обобщив требования, можно коротко дать характеристики для выдачи заданий:

  • Контекст
  • Цель
  • Качество
  • Количество
  • Ресурсы
  • Сроки

Теперь обратим внимание на возможность наделения лидером необходимыми ресурсами члена команды.

Что может сделать лидер, не понимая критические моменты в выполнении порученных заданий?

Результатом будет прогнозируемый срыв выполнения задания по качеству, количеству и срокам.

Иначе говоря, руководитель должен обладать всеми необходимыми знаниями о текущим состоянии развития инфраструктуры организации, чтобы член команды выполнил его задание.

При текущем подходе к созданию систем управления, это практически невозможно, поскольку требует от руководителя наличия компетенций в всех областях процессного и проектного управления, знаний в построении систем управления и взаимосвязях между элементами такой системы.

Это и является причиной дальнейшего процветания функционального подхода в управлении, когда поставленная цель не обеспечена ресурсами и член команды вынужден каждый раз искать индивидуальное решение для выполнения заданий.

Возможно ли менеджменту организации, при наличии на рынке 100% всех решений в построении систем управления по принципам интеграционного подхода, самому обеспечить члена команды необходимыми ресурсами?

Считаю, что нет. Ответ кроется в именно в области знаний менеджмента в создании единой модели управления, способной охватить все функциональные, типовые и отраслевые блоки системы управления по единым для участников рынка правилам.

Текущее образование и выращивание менеджмента в организациях, не способствует развитию принципов процессного управления, отсутствие знаний у менеджмента о принципах единой модели управления не может быть там, где процветает функциональное управление в организации.

Поиск и найм руководителя, обладающего перечисленными  компетенциями, способного спасти организацию от хаотичного управления не дадут результатов, какими бы знаниями он не обладал. Это иллюзия руководителя в приходе Миссии и возрождении разрушаемой им организации. Менять нужно себя и свой подход к управлению.

Даже если HR найдет такого человека и приведет его в организацию, он будет белой вороной среди функциональных управленцев и его усилия будут тщетны в преобразованиях на уровне управляемых команд в подразделениях. Без изменения подхода в управлении этих перемен не достичь.

Какой может быть выход?


Пересмотреть подход к управлению организацией и обратить взор на единую модель деятельности в управлении организацией, где построение комплексной системы управления будет обратным интеграционному подходу.

 

 

Интеграционный подход и Единый подход к построению ИС позволяет понять:

 

 

Понять и содействовать развитию Единого подхода к управлению — это задача и Менеджмента и ИТ и государства, заинтересованного в развитии любого вида предпринимательства страны.


Менеджмент, как наука об управлении, трансформируется в совокупность управления тремя составляющими, материальными, финансовыми и информационными потоками внутренней и внешней среды.

В отличие от существующих до настоящего времени трудов о менеджменте, как своде знаний в предметной области, Единая модель деятельности позволяет объединить ИДЕОЛОГИЮ, МЕТОДОЛОГИЮ ТЕХНОЛОГИЮ как единое системное управление Деятельностью.

 

Если Вас заинтересовали материалы по построению единой модели КИС и среды взаимодействия с внешним миром, будет полезным прочитать и понять эти материалы и сделать выводы о новых инновационных способах управления своим бизнесом:

НОВЫЙ ПОДХОД ДЛЯ АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОАГЕНТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ СИСТЕМАМИ

Качественное управление организациями невозможно без единой модели

РАЗРАБОТКА АДАПТИВНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО- ТЕХНИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ НА ОСНОВЕ ЕДИНОЙ МОДЕЛИ

Инновационный менеджер сегодня и завтра. Технологические предпосылки трансформации ролей

Процессное и проектное управление в многоагентных организационных системах (МАС). Единый подход

РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПОДХОДОВ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ АРХИТЕКТУРЫ КИС УПРАВЛЕНИЯ МУЛЬТИАГЕНТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ НА ОСНОВЕ ЕДИНОЙ МОДЕЛИ

Инновации в управлении сегодня и завтра


Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

Задачи логистики и построение бизнес-моделей компании

  (Примерный текст выступления группы БИГ на
конференции «Балтийский транзитный путь – 2000»)

  1. Общие положения.
  2. Задачи и техники моделирования
    бизнес-процессов
  3. Задачи и техники
    организационного моделирования
  4. Связь подходов при построении
    бизнес-модели компании
  5. Терминологический словарь по теме

Одно из
последних определений логистики звучит следующим образом: «Логистика
представляет собой общую точку зрения: стратегическую, тактическую и
операционную на компанию и ее партнеров по бизнесу с материальным потоком в
качестве интегратора».

В мировой практике логистика стала целеполагающей   сферой
деятельности с середины  70-х годов. С этого времени акценты в оценке силы
бизнеса сместились в область ресурсного потенциала и экономии на издержках
обращения. Это прежде всего потому, в современном бизнесе существенно возросло
время прохождения товара по различным каналам материально-технического
обеспечения (свыше 90% временных затрат), что и вызывает повышенный интерес к
логистике (Рис.
1).

Интеграция
различных функций товародвижения дает возможность устанавливать оптимальное
соотношение интересов различных компаний и подразделений фирмы, достигать на
этой основе минимизации совокупных издержек и получать такой общий результат
деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.

Эффективность
логистической системы при заданном уровне логистических издержек обычно
характеризуется следующей группой показателей: готовность товара к поставке,
обязательность, гибкость и качество поставок, сокращение времени выполнения
заказа, информационная готовность (Рис. 2)

Значения этих
показателей непосредственно зависит от уровня организации бизнес-процессов в
компании. В узком смысле этого термина, логистика – это и есть организация
процессов разного типа. Но если в ведущих компаниях сейчас все внимание
сосредоточено на задаче их оптимизации, то большая часть еще не решила
предыдущую — выстроить процессы в более или менее приемлемую систему, для чего,
прежде всего, необходимо их формальное описание.  

Только решив
эту задачу и научившись получать необходимую информацию о материальных потоках,
можно начать целенаправленное управление показателями качества логистической
системы с применением известных методов управления запасами,  логистическими
издержками и другими  компонентами  логистики.

Приступая к
построению формальных моделей   бизнес-процессов желательно представить их роль
в общем ряду бизнес-моделей компании. В общем случае, задача структурного
описания процессов может преследовать следующие цели:

  • Стратегический
    анализ организации процессов компании, с целью моделирования взаимодействия ее
    подразделений между собой и с контрагентами.
  • Организация и
    оптимизация логистических цепочек, упомянутых ранее.  Однако только немногие
    компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности с
    необходимой для управления степенью детализации. Поэтому, в качестве объектов
    для формального описания должны быть выбраны «ключевые» процессы компании,
    наиболее сильно отражающиеся на ее конкурентоспособности. А начать следует с
    выявления таких процессов с помощью типовых техник логистического анализа:
    методов АВС и XYZ (см. статьи БИГ по этой теме в региональном
    (северо-западном) выпуске газеты «Экономика и время»)
  • Постановка системы
    качества, также связанная с достижением стратегических целей предприятия. В
    последней редакции стандарта качества ISO-9000 деятельность компании
    рекомендуется описывать, как совокупность бизнес–процессов, что позволяет
    достигнуть ее лучшей прозрачности в части обеспечения «гарантированного уровня
    качества разработок, производства и поставок продукции».
  • И,
    наконец, еще один случай, когда формальное описание процессов является
    необходимым   — это переход к их компьютеризации. Здесь надо еще точнее
    представить каждый из процессов – ресурсы, документы, исполнителей, действия,
    условия ветвления и т.п.

Рамки выступления не позволяют рассмотреть несколько
формальных техник структурного анализа и проектирования процессов, поэтому
остановимся на хорошо разработанном семействе методологий IDEF, которое в США
является государственным стандартом

IDEF — ICAM DEFinition, где ICAM, в свою очередь,
обозначает программу «Интеграция компьютерных и промышленных технологий»
разработанную по заказу ВВС США и получившую международное признание.

После опубликования данного
стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса, показав
себя эффективным средством анализа процессов в промышленных и торговых системах,
госструктурах и т.п. Более того, именно с широким применением IDEF связано
возникновение основных идей популярного ныне BPR  (бизнес – процесс
реинжиниринга)

В основе нотации и методологии
IDEF0 лежит графическая визуализация бизнес — процессов в виде блоков, с
различной функциональной ролью сторон (Рис. 3и

Рис. 4).

Объектами преобразования для бизнес
– процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные
(сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные. В IDEF0-диаграммах
обозначения этих ресурсов располагаются на дугах графа. Как правило,
одновременно описываются материальные (или финансовые) потоки и связанные с ними
информационные.

Место соединения дуги с блоком
определяет тип интерфейса. Управляющая информация входит в блок сверху, в то
время как информация или другой ресурс, которые подвергаются обработке, показаны
с левой стороны блока, а результаты (выход) с правой стороны. Механизм
(подразделение, человек или автоматизированная система), который реализует
функцию ( операцию) представлен дугой снизу

Кроме
правил изображения блоков и потоков, наиболее существенными в методологии IDEF0
  являются принципы объединения блоков в модель:

  • Принцип функциональной декомпозиции
  • Принцип контекстной диаграммы
  • Принцип ограничения сложности

Применение методологий семейства
IDEF (особенно в сочетании с соответствующими программными средствами) позволяет
существенно повысить эффект от  взаимодействия  специалистов как внутри
предприятия, так и с внешними консультантами например, на этапе концептуального
проектирования информационной системы. Очень важной является возможность
использования навыков моделирования при разработке новых расширений бизнеса, как
стратегического характера, так и оперативных (например, начало продаж по
предварительным заказам). Все это можно процедурно увязать с существующими
процессами, т.е. вписать в контекст существующей деятельности и довести до
конкретных исполнителей.

Таким образом, лишь точно построив
процессы (и, конечно, устранив выявленные в результате этого мероприятия
«нестыковки») мы, во многом, можем достичь одной из главных целей логистики –
создания некоего конвейера упорядочивающего всю работу компании и добиться
существенного улучшения по важнейшим логистическим показателям, характеризующим
ее деятельность.

Дальнейшее движение вперед связано
с реинжинирингом или перестройкой процессов с последующей их автоматизацией, так
как реинжиниринг, по определению, имеет в виду кардинальное улучшение всех
показателей связанных с деятельностью компании, что становится возможным
благодаря использованию возможностей, предоставляемых компьютерными
технологиями.

Но прежде чем идти вперед стоит иметь ввиду, что в
бизнес-моделировании построение процессных моделей является для компаний ВТОРЫМ
шагом.

А первой в иерархии моделей (и в порядке их разработки)
является, как правило, так называемая организационно-функциональная (матричная)
модель.

Только очень малым растущим фирмам формальную оргструктуру
заменяет оргкультура – общие ценности и цели сотрудников. Зато чрезвычайно важны
отлаженные бизнес- процессы. И их, как это можно догадаться, немного.

Крупные компании вынуждены начать бизнес-моделирования с
идентификации и инвентаризации всех бизнес-процессов и контуров управления,
которые на этом этапе выступают в свернутом виде – в виде простого перечисления
(классификатора) функций, поддерживаемых в компании (или ее «функционала»).

После чего, в модели необходимо закрепить зоны ответственности
за выполняемые функции  —  в терминологии процессного моделирования, бизнес –
реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев процессов».

В основе этой технологии, практически, лежат два инструмента
моделирования:

Классификаторы и Матричные проекции

Классификаторы, представляют собой
точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть
охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество таких
списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Фактически классификаторы представляют собой набор
управленческих регистров, содержащих преимущественно неколичественную
информацию, совокупность которых задает систему координат для описания
деятельности компании.  То есть, для получения полной картины бизнеса, кроме
привычных для бухгалтерского учета регистров, выработанных в плане счетов и
отражающих только финансово-хозяйственную деятельность, вводятся дополнительные
регистры, которые отражают другие объекты учета.

Матричная проекция (Матрица) — это
два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с
другом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторами
бизнес — модели.

Так же как
пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть
представлены конечным числом двумерных (плоских) проекций   — чертежей, так и
несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания
системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

Каждое
предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И тем не менее,
все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п.
решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом
многомерных отчетов

Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии мы можем
получать модель бизнеса той или иной степени точности.

Например, для построения организационно-функциональной модели
применяется всего несколько классификаторов:

  • Основные бизнесы, группы продуктов и услуг компании
  • Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности
  • Функции (= бизнес-процессы), поддерживаемые  в компании
  • Организационные звенья компании

В самых простых моделях этого типа отсутствует даже
классификатор ресурсы.

Зато классификатор функции, обычно разбивают на 2 или 3.


  • Основные функции     – непосредственно связанные с процессом
    преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.
  • Функции менеджмента – или  функции управления предприятием. Примем
    для начала, что задачи управления описываются следующим набором компонент —
    функциональных областей менеджмента (Рис.5). Это не истина в последней инстанции
    (кто-то может предложить иное), но такой выбор представляется полезным, хотя бы
    для  того, чтобы сдвинуться с места.

  • Функции обеспечения     – поддерживающие производственную, коммерческую и
    управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных
    функций и функций менеджмента.

Надо также иметь ввиду, что
главной функцией Компании является предоставление продуктов и услуг. Поэтому
сначала производится   формальное описание, согласование и утверждение
руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой
деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам
должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей  —
ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.

Очень важным свойством классификаторов является их иерархичность
(Рис. 6).

Например, если на «верхнем» уровне компоненты логистики
поддерживаемые в компании выбираются, как правило, из такого ряда :

  • Закупочная логистика  обеспечение предприятия материальными ресурсами.

  • Распределительная логистика     — обеспечение рационализации процесса
    физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы
    эффективного логистического сервиса.

  • Производственная логистика —     обеспечение качественного своевременного и
    комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами,
    сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство.

  • Складская логистика     — операции, непосредственно связанные с переработкой и
    оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчет
    оптимального количества складов и места их расположения.
  • Транспортная логистика — оптимизация
    транспортных систем, выбор вида и типа транспортных средств; определение
    разноканальных маршрутов доставки; обеспечение технологического единства
    транспортно-складского процесса.

Причем компания сначала, должна определить, поддерживается ли у
нее, вообще, та или иная группа функций. На следующем же уровне происходит
уточнение (детализация) каждой  из этих компонент. Например, в складской
логистике в компании могут поддерживаться (или не поддерживаться) следующие
задачи управления:

Складская логистика:

  • Состав и назначения складов
  • Система и средства
    складирования
  • Управление
    запасами
    • Управление
      параметрами поставок
    • Управление
      параметрами заказа
    • Управление
      уровнем запасов
  • Организация работы
    складов
  • Бюджет хранения

На следующем уровне могут быть раскрыты задачи решаемые в
области «Управления запасами» и т. д.

Выработка критериев для отнесения функции к тому или иному
классу может происходить с помощью, так называемых, матриц-генераторов. Кроме
того, одновременно может производиться анализ полноты реализации или
обеспеченности выполнения функций (подфункций, задач), что предполагает
исследование этапности в реализации данной функции (задачи).

Например, можно принять в качестве стандартного для компании
некоторый управленческий цикл (Рис. 7), то есть договориться, что некий
компонент управления считается  поддержанным в компании если он последовательно
проходит данный список управленческих операций.

Тогда, с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает
компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла, происходит формирование
или проверяется полнота функций управления по каждой из компонент (Рис.
8). Конечно, надо помнить, что на рисунке изображен верхний уровень
классификатора «Компоненты менеджмента» — такое разложение нужно делать после
проведения детализации компонент до нужного уровня…

Основные и обеспечивающие функции  можно получить с помощью
аналогичных матриц-генераторов (Рис. 9) Но здесь разложение компонент идет по
этапам производственно-коммерческих и технологических , а не управленческих
циклов.

Функции обеспечения вторичны – они создают условия для
выполнения основных функций и функций менеджмента. Проекция бизнес-функций на
типовые компоненты производственного обеспечения определяет  обеспечивающие
бизнес-функции . Проекция функций менеджмента на компоненты обеспечения
менеджмента – обеспечивающие функции менеджмента (см.
Рис. 10 и 11).

Существует много способов формирования классификаторов функций 
— анализ организационных документов, анкетирование, «мозговой штурм» и т.п.

Примечание: При заполнение классификаторов очень важно не
выдавать желаемое за действительное и описывать компанию «AS IT — как есть».
Внесение изменений, совершенствование или «реструктуризация управления»
компанией т.е. переход к модели «TO BE — как надо» — это отдельная проблема,
которую решают потом. Желательно перед этим определиться со стратегией этих
изменений.  

В результате этих операций производится идентификация
функционала и создается единая терминология описания функций
предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.

Составление классификатора оргзвеньев достаточно
прозрачно и на этом можно не останавливаться – важно только, чтобы уровень
детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.

После формирования всех базовых классификаторов и производится
их закрепление за оргзвеньями предприятия.

Делается это с помощью описанных ранее матричных проекций. По
научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по
оргзвеньям (Рис. 12). А на практике напоминает игру в крестики- -нолики (Рис.
13):

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам —
функции,  составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной
компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за
выполнении функции, ставится крестик (X).

Таким образом, процесс создания Положения об
организационно-функциональной структуре Компании  (Рис.
14) состоит и вполне определенных этапов (Рис.15) и доступен для понимания и
самостоятельного освоения. 

При создании таких модели имеются скорее технологические
сложности.

Таблица проекций функций  на исполнительные звенья может иметь
весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на
25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц — 50 звеньев на 100
функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к
увеличению степени детализации моделей!

Вполне очевидно, для построения
модели необходимы не только типовые методики и процедуры, а так же специальные
программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.
Решение не заставило себя долго ждать.

В начале 90-х годов на Западе появились первые
специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с
организацией управления предприятием — Orgware (программы организации
деятельности). Такие программы уже несколько лет применяются в составе наиболее
мощных западных систем «комплексной автоматизации» (R3 компании SAP, BAAN,
SOCAP).

С выходом на отечественный рынок решений БИГ-Мастер в России
появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте,
допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.

Первое из таких решений (БИГ:Мастер 1.1) поддерживало только
формирование агрегированной организационно функциональной модели (Рис. 16)

В дальнейшем пакет таких решений расширился и сейчас они
образуют семейство, достаточное для поддержания различных бизнес-моделей
компании:

БИГ- Мастер 1.2

Организационное
проектирование

(от структуры до
должностных инструкций)


БИГ- Мастер 2. 4

Организация бюджетирования и
бюджетной информации (с исполнительной Excel- системой)

БИГ- Мастер 3.1

Стратегия и реструктуризация

БИГ- Мастер 4.3

Организация маркетинга и
маркетинговой информации (с исполнительной Access-системой)

БИГ-Мастер 7.1

Организация бизнес-процессов и
логистической информации

Существует и средство поддержание полной бизнес-модели компании,
объединяющее все вышеупомянутые модели и инструменты их создания.


БИГ-Мастер 10.2


Менеджмент- инжиниринг
(Инструмент для построения полной бизнес модели предприятия с возможностью
формирования дополнительных классификаторов, проекций и отчетов)

 Общая схема решений БИГ-Мастер приведена на

Рис. 17.

Отметим, что БИГ-Мастер 7.1 помимо матричного моделирования
полностью поддерживает технологию описания бизнес-процессов SADT
в формате IDEF0

Вообще наличие в одном инструменте двух инструментов моделирования является
чрезвычайно полезным. Так как последовательность построения полной бизнес-модели
компании может быть сведена к следующим этапам:

1.Матричное моделирование: определение функционала, базовых структур
предприятия  и зон ответственности («кто – за что»). То есть  назначение
владельцев процессов для тех элементов модели которые требуют процессного
описания. (Существует проблема выбора описываемых процессов — не всем под силу
описать все. Да и для некоторых аспектов деятельности такое описание является
избыточным… охрана, уборка и т.п.)

2.Процессное описание («кто-кому-что-как») при котором производится
развертывание функций в процессы: т.е. происходит  добавление материальных и
информационных потоков, разложение функций на более мелкие вплоть до операций и
назначение исполнителей этих операций…

3. Возврат в матричную модель – втягивание операций с их исполнителями и
построений полной модели ответственности …(из которой могут быть выведены любые
организационные отчеты-регламенты  вплоть до должностных инструкций..)

Примерно такая же последовательность действий выполняется и в процессе
сертификации на соответствие стандартам качества системы ISO9000 (Рис. 18).

Предприятие обязательно должна реализовать стадию формализации
бизнес-процессов – описание предприятия в виде системы процессов одно из
основных требований последней редакции стандарта ISO9000 (Рис 19, 20).  Однако,
на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо просто разобраться «кто
и что делает» или, опять-таки выражаясь более научно, определить функционал и
зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000
так и называется – Management Responsibility – Ответственность менеджеров). В
западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один
документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас – провести все
ту же работу по первичной  регуляризации бизнеса, которая с самого начала
обозначалась группой БИГ как первый шаг при постановке любых задач в области
менеджмента.

Вообще, модели бизнес-процессов на порядок сложнее, как по построению, так  и
во внедрении. Как показывает опыт, для  большинства российских компании,
разработка даже сравнительно простых организационно-функциональных моделей,
которая должна предшествовать, вызывает существенные трудности.

В процессной модели
преобладает функционально-технологический подход, объединения и связывания
бизнес-функций по процессам – т.е. их последовательностям объединенным в
технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для
функций менеджмента). Второй подход, предполагает подробное  системно–целевое
описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям,
направленным на достижение определенных целей.

С точки зрения БИГ, при построении системы
управления предприятием важны оба взгляда – первый позволяет осуществить
«горизонтальную  интеграцию», т. е. с необходимой точностью и полнотой связать
материальные и информационные потоки. Второй, как бы, придает осмысленность
деятельности компании (управление по целям) и поддерживает «вертикальную
интеграцию» – координацию между собой различных иерархических контуров
управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными
звеньями.

 

Описание бизнес-процессов и построение модели в программе Fox Manager

Для проектирования любой технологически сложной системы используются специальные инструменты. Архитектор составляет план проекта, инженер – чертёж детали. Бизнес – это такая же сложная система с множеством связей, объектов и взаимодействий. Для построения архитектуры бизнеса используются специальные системы бизнес-моделирования, одной из которых является программа Fox Manager 2.5 BPA.

Зачем строить бизнес-модель?

Без построенной бизнес-модели мы не можем принимать взвешенные решения и теряем контроль над своим бизнесом. Не имея полной картины происходящего, руководитель занимается «тушением пожаров» при помощи доступных ему инструментов: выговоров, «летучек», ручной координацией работ, личным участием в повседневных задачах.

Для того, чтобы решать проблемы системно, а не интуитивно, необходимо спроектировать архитектуру бизнеса, прописать правила и стандарты работы, распределить ответственность за функции среди персонала и контролировать их выполнение.

Ниже представлена диаграмма функциональных возможностей и этапов построения бизнес-архитектуры предприятия в Fox Manager.

Описание бизнес-процессов и распределение ответственности

На большинстве предприятий ответственность за работы персонала распределена лишь формально. При очередном потерянном заказе или срыве сроков поставки найти виноватого бывает весьма затруднительно, так как чётких стандартов и регламентов работы нет. Оказывается, что Вася поручил Пете, Петя передал Саше, а Саша заболел и забыл предупредить Лёшу. Решением данной проблемы будет формирование корпоративных стандартов работы, регламентов и должностных инструкций, в которых за каждый шаг и задачу будет обозначен ответственный, определены требования к срокам и прописаны взаимодействия между сотрудниками.

Самым современным и эффективным способом описания деятельности предприятия являются графические схемы бизнес-процессов. Наша программа поддерживает две самых простых и наглядных нотации для описания бизнес-процессов: Fox Manager FlowChart и Cross Functional FlowChart.

Увеличить картинку

Увеличить картинку

Для бизнес-аналитиков и профессионалов, которые предпочитают использовать нотацию BPMN как корпоративный стандарт для моделирования процессов, мы предусмотрели поддержку и этой нотации.

При помощи графических схем можно наглядно отобразить последовательность выполняемых работ, ответственность за них, а также сделать ссылки на необходимые документы, программное обеспечение и ресурсы используемые в ходе выполнения процесса. Информация, заложенная в графических схемах будет затем использована для расчёта стоимости и времени выполнения процесса, а также формирования таких регламентирующих документов как должностные инструкции, положения о подразделении, регламенты процессов, рабочие инструкции и т.п. При этом все схемы бизнес-процессов связаны между собой и формируют единую цельную модель предприятия. Все рутинные действия пользователя максимально автоматизированы, при удалении или изменении какого-либо элемента в базе данных, информация о нём обновляется во всей бизнес-модели.

Fox Manager – единственная программа на рынке, которая умеет формировать схемы процессов верхнего уровня автоматически, не требуя навыков многоуровневого моделирования и знания сложных правил декомпозиции модели.

Вы самостоятельно можете решить насколько подробно и как глубоко хотите описать свою модель. Программа позволяет для каждой функции процесса задать плановое и граничное время выполнения, частоту, с которой выполняется функция, краткое и подробное её описание. Также вы можете указать требования к компетенциям, профессиям и личным качествам исполнителей, которые отвечают за выполнение данной функции в процессе.

Построение организационной структуры и подбор персонала

Организационная структура – это тот скелет, на котором строится система управления предприятием. Без иерархического дерева оргструктуры невозможно грамотно выделить центры ответственности и компетенций, делегировать полномочия и осуществлять эффективный контроль за деятельностью предприятия.

Организационная структура и бизнес-процессы неразрывно связаны друг с другом. Руководители, отвечающие за результаты бизнес-процессов должны обладать достаточными полномочиями и занимать соответствующие должности, а сотрудники – обладать достаточной квалификацией для выполнения своих функций.

Графические диаграммы оргструктуры строятся программой в реальном масштабе времени за считанные секунды. Забудьте про ручное редактирование схем в MS Visio!

Программа Fox Manager позволяет построить наглядное дерево организационной структуры предприятия, отображающее административное подчинение персонала. Для каждой должности можно определить требования, права, ответственность и взыскания, а также сформулировать требования к компетенциям, профессиям и личным качествам сотрудников, которые её занимают. В вашем распоряжении большое количество русскоязычных шаблонов для типовых должностей, которые можно использовать при построении своей структуры.

Программа поможет вам подобрать сотрудников на вакантные должности в соответствии с заданными требованиями к знаниям, умениям и личным качествам, необходимым для выполнения их функций в бизнес-процессах. Для каждой штатной единицы можно рассчитать её плановую загрузку и оптимизировать занятость персонала в бизнес-процессах.

Регламенты, отчёты и веб-портал

Разработка корпоративных стандартов и регламентов позволит руководителю иметь максимально полное и объективное представление об устройстве своей компании, планировать развитие и внедрять систему контроля.

Невозможно контролировать процесс, который не регламентирован.
Невозможно управлять тем, что нельзя измерить!

Наличие подробных регламентов и стандартов работы предприятия нужно не только руководителям, но и рядовым сотрудникам. Удобная база знаний, содержащая методики и алгоритмы выполнения бизнес-процессов, улучшит эффективность работы и поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться на рабочем месте.

Программа содержит несколько десятков шаблонов отчётов, среди которых: