Стимул и мотив в чем разница: Отличие мотивации от стимулирования. Мотивация и стимулирование работников — inakhan.ru

Содержание

Мотивы и стимулы — Энциклопедия по экономике

Совершенствование хозрасчетных отношений тесно связано с дальнейшим развитием инициативы трудовых коллективов, созданием системы мотивов и стимулов, побуждающих всех работников к творческому отношению к труду, наиболее эффективному использованию производственных ресурсов. Новому хозяйственному механизму наиболее соответствует коллективный подряд и другие эффективные формы организации и стимулирования труда. Бригадная форма организации и стимулирования труда становится основной. Производственные бригады, как правило, переходят на хозяйственный расчет. Бригадам предоставлены большие права они сами определяют размеры премий п заработка с учетом реального вклада каждого члена бригады в общие результаты работы, устанавливают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство и совмещение профессий, рекомендуют изменить в установленном порядке разряд работника. [c.333]

Книга знакомит читателей с особенностями управления персоналом в Японии.

Материал книги подготовлен в форме научно-популярных очерков, сведенных в пять тематических глав. В книге большое внимание обращается на вопросы мотивации японского персонала, занятого в промышленных фирмах. Рассматриваются социально-культурные аспекты мотивации, система мотивов и стимулов, проблема формирования корпоративного духа фирмы. Анализируются методы интенсификации труда персонала, мероприятия по повышению качества продукции. В книге дается также представление о роли японских менеджеров в управлении персоналом, анализируется их подготовка и оценка. [c.2]

В Японии на нее опираются все известные нам мотивы и стимулы. [c.60]

Как подчеркивалось выше, мотивация — это побуждение людей к деятельности. Главными рычагами побуждения являются мотивы и стимулы. [c.60]

Средства мотивации призваны включать в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система пожизненного найма [c.65]

Экономические методы — это система мотивов и стимулов, побуждающих [c. 18]

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократической, при которой главной целью УР становится достижение заданных характеристик технических устройств. [c.18]

Покажите роль потребностей в определении мотивов и стимулов к труду. [c.136]

Мотивы и стимулы. Мотивация [c.153]

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее не тождественны друг другу. [c.154]

Остановимся еще на одном вопросе такого же характера. Речь идет о стимулах. Мотивы и стимулы тесным образом связаны между собой. Известно, что мотивы улучшения качества проявляют большую устойчивость и эффективность при соответствующей их поддержке определенными стимулами. [c.385]

Июньский (1987 г.) Пленум ЦК КПСС подчеркнул, что велением времени является создание мощной системы мотивов и стимулов, которая побуждала бы всех работников полностью раскрывать способности, плодотворно трудиться, эффективно использовать производственные ресурсы. При этом важно, чтобы обеспечивался комплексный подход, охватывающий все области — организацию труда и формы стимулирования, систему занятости и ситуацию на потребительском рынке, сферу социально-культурного обслуживания и т. д. [c.208]

Стимулы должны быть личностно и ситуативно ориентированными. Следует иметь в виду, что действенность стимула только в том случае заметна, если стимул соответствует мотивам деятельности личности. При расхождении мотива и стимула последний оказывается безразличным. Действие стимула связано также с ситуацией, непосредственно сложившейся в жизни личности или в трудовом коллективе. Это возрастание значимости каких-то стимулов, приобретение ими исключительной роли при [c.86]

Рассматривается теория и практика организации непрерывного образования рабочих на предприятии. Показаны пути, средства и формы повышения квалификации работников во взаимосвязи с внедрением достижений научно-технического прогресса. Характеризуется система мотивов и стимулов повышения квалификации в условиях нового хозяйственного механизма. Обобщается опыт организации повышения квалификации на предприятиях в ряде социалистических и капиталистических стран. [c.298]

Совершенствование организации заработной платы является одним из важнейших составных элементов нового хозяйственного механизма, коренной перестройки управления экономикой. Новые условия хозяйствования требуют радикальных изменений в механизме оплаты труда, ее дифференциации, в оценке личного трудового вклада работников и коллективов, усиления стимулирующей роли заработной платы, расширения прав трудовых коллективов в использовании заработанных ими средств.

На июньском (1987 г.) Пленуме ЦК КПСС подчеркивалось, что велением времени является создание мощной системы мотивов и стимулов, побуждающих всех работников раскрывать свои способности, плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать производственные ресурсы. По-новому должна быть построена система оплаты и поощрения труда. Теперь на основе Закона о предприятии будет гаранти- [c.226]

Ускорение темпов роста эффективности использования Т. р., занятых в общественном производстве, связано с резким расширением хозяйственной самостоятельности и повышением ответственности предприятий за наивысшие конечные результаты, переводом предприятий на полный хозяйственный расчет и самофинансирование, установлением прямой зависимости уровня доходов трудового коллектива от эффективности его работы. Все это способствует созданию системы мотивов и стимулов, побуждающих всех [c.372]

Говоря об организации трудовой деятельности при социализме, следует разграничивать понятия мотива и стимула.

Мотив — это внутренняя, осознанная потребность в труде как таковом стимул — внешнее побуждение, основанное на регулировании различных условий и факторов деятельности. В то же время существует определенная взаимосвязь между стимулами п мотивами. Например, премия как вид материального стимулирования может вызывать у разных людей неодинаковые мотивы к труду. Один может рассматривать материальное поощрение в узко утилитарном смысле, другой — как свидетельство признания его трудовых достижений. Следовательно, между стимулом и мотивом нет прямой связи между ними лежит [c.40]

Пятая группа функций — организация и стимулирование труда. Здесь имеется в виду управленческая деятельность по формированию и использованию человеческого фактора как главной движущей силы экономического и социального развития. Основные компоненты этой деятельности — укомплектование предприятия необходимым персоналом рабочими, специалистами, руководителями, другими работниками — путем их тщательного подбора, расстановки, повышения квалификации и переподготовки формирование трудовых коллективов применение прогрессивных форм организации и оплаты труда, других материальных, а также моральных мотивов и стимулов координация действий участников совместного процесса труда самоуправление в коллективах.

[c.11]

Для ведения торговых операций и доставки товаров с одного рынка на другой купцы приобретают суда, снаряжают караваны, нанимают матросов, погонщиков и проводников, строят торговые склады, лавки и конторы, иногда арендуя их по договорным ценам. Создавая эти коммуникации, купеческий капитал вы-зы-вает спрос на дополнительные товары и связывает локальные и чужеземные рынки между собой. Он порождает для них новые виды товарного предложения, вызывая экономические мотивы и стимулы для дальнейшей специализации и развития производства товаров. [c.91]

Как показано при характеристике синусоидальных несовпадений стоимости с рыночными товарными ценами, в них выражается объективный спонтанный механизм регулирования производства. Обмен товаров при нем происходит при неизбежной дифференциации доходов товаропроизводителей, выражая их экономические мотивы и стимулы, развивающие рыночное производство. Через соотношения стоимости с ценами ее превращенного выражения на рынке [c.

160]

Система мотивов и стимулов труда должна иметь свою базу в качестве которой выступает нормативный уровень трудовой деятельности. Вступление работника в систему трудовых отношений предполагает, что за соответствующее вознаграждение он должен выполнять определенные обязанности. Но в этой ситуации для стимулирования места еще нет. Характерна сфера контролируемой деятельности, где действуют мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Среди наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть частичная выплата обусловленного вознаграждения, а также разрыв трудовых отношений. [c.67]

Таблица 4.5 Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

Важным моментом стимулирования является тот факт, что деятельность работника активизирует не всякая ситуация, а лишь та, которая приводит к внутреннему побуждению.

Соединение мотивов и стимулов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом — путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разработать систему стимулирования труда работника, соединив, таким образом, цели предприятия и цели рабочего. [c.105]

Как осуществляется взаимосвязь мотива и стимула в управлении Опишите механизм мотивации персонала. [c.109]

Традиционный менеджмент подразумевает такие действия, осуществляемые руководителем, как составление планов и прогнозов, жесткий контроль за их исполнением и соответствующее поощрение сотрудников. В основном этот подход к управлению компанией ориентирован на числовые показатели деятельности и директивное управление. Трансформационный подход делает акцент на развитии таких отношений в организации, которые позволяют подчиненным работать лучше, чем они могут. Подобное управление включает в себя эффективное взаимодействие всех структур компании, мотивацию сотрудников, а также творческий коллективный подход к решению любой задачи. Создание и поддержание мотивации к труду на высоком уровне является достаточно сложным механизмом и представляет трудность для любого руководителя. Руководитель, ориентированный на результат, основывает свою деятельность на продуманном представлении о мотивах и стимулах, побуждающих сотрудника или отдельные группы действовать определенным образом. [c.310]

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий. Между тем содержание и последовательность их возникновения, формирования, становления, развития, применения и взаимодействия известны с древних времен и представляются в четко формализованном виде, наиболее полно отражаемом следующим сравнительным анализом основных факторов их проявления (табл. 4.3.2). [c.246]

Сравнительный анализ мотивов и стимулов организации [c.246]

Данное представление соотношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов активизации индивидуума имеет особое значение для понимания процесса организационного поведения личности. В отличие от действия внутренних, в той или иной степени осознанных, мотивов поведения индивидуума, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают личность к конкретным действиям, обеспечивая безусловное соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение целенаправленных программ действий. [c.247]

Состав и содержание таких программ могут быть различными и зависят от формируемых обществом целей, признаваемых законов и ценностей, системы власти и уровня развития самоуправления и культуры поведения. Выполнение подобных программ конкретным индивидуумом или группой носит, естественно, субъективный характер, отражающий уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения систем материального и морального стимулирования. Но в любом случае такие программы основываются на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами процесса активизации. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать следующее [c.247]

Вывод 4.3. 1. В механизме социальной организации мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации индивидуума. [c.247]

Булычкина Г.К. Заработная плата в системе мотивов и стимулов труда // Мотива- [c.153]

Обычно в литературе, вслед за работами представителей бихевиоризма, под мотивами понимают любые побуждения к действию. Их называют мотивационными переменными 1. Так, Э. Гид-денс пишет, что в условиях превращения человека в машину , выполнения рутинных операций, которое тормозит творческое развитие , работника невозможно заставить производить больше положенного, поскольку у него нет мотивов и стимулов к труду 2. Стимулы (внешнее воздействие) как раз есть, и очень жесткие отсутствуют внутренние побудительные силы. [c.80]

Мотивы — это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. [c.154]

Основными направлениями исследовании НИИ труда являются создание эффективной системы мотивов и стимулов к труду тенденции в заработной плате разработка путей и методов повышения ее стимулир ющей роли научные обоснования совершенствования организации заработной платы изменения в характере, содержании и условиях труда при интенсификации общественного производства разработка социальных нормативов, характеризующих улучшение условий труда основные проблемы организации и стимулирования труда в условиях применения подрядных методов хозяйствования социальные проблемы труда, проблемы социального развития трудовых коллективов развитие социалистического самоуправления проблемы роста общественной производительности груда в условиях хозяйственного расчета и самофинансирования обеспечение эффективной занятости населения по отраслям народного хозяйства, социально-демографическим группам и территориям страны научно-методчческие проблемы совершенствования работы с кадрами на предприятиях и в организациях управление процессом формирования доходов и расходов различных групп населения, потребитель- [c. 153]

Важные задачи по совершенствованию У. т. в современных условиях определены в пост. ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС Об усилении работы по реализации активной социальной политик и повышении роли Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам от 7 июля 1487 г, № 825 (СП СССР. 1987. № 38. Ст. 123). В пост, отмечается, ч го осуществление выработанного XXVII съездом партии курса на ускорение социально-экономического развития страны, реализация решений июньского (1987 г.) Пленума ЦК КПСС по коренной перестройке управления экономикой требует повышения роли человеческого фактора, дальнейшей активизации социальной политики, соыания эффективной системы мотивов и стимулов, побуждающей всеч работников плодотворно трудиться на общее благо. От этого в решающей степени зависят подъем экономики, достижение качественно нового уровня благосостояния народа, всестороннее развитие каждого советского человека. Необходимо осуществить перестройку системы У. т. и социальным развитием в неразрывной связи с переходом на новые методы хозяйствования, полный хозрасчет, самофинансирование, с расширением демократии, повысить эффективность руководства процессами социального развития в народном хозяйстве, обеспечить сочетание общегосударственных интересов с интересами трудовых коллективов и работников, создать условия для полной реализации положений Закона СССР о государственном предприятии (объединении). [c.384]

Преобразование А, м. с. о. предполагает особое внимание к социальным аспектам перестроитл-f экономического управления, созданию мощной системы мотивов и стимулов. побуждающих всех работников плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать производственные ресурсы. Новый [c.418]

Другими яркими представителями классической политэкономии были шотландский экономист и философ Адам Смит (1723 -1790) и английский экономист Давид Рикардо (1772 — 1823). В отличие от физиократов они полагали, что всякое производство (а не только земледелие) увеличивает богатство общества. При этом был выдвинут целый ряд новых концепций2, из которых наиболее актуальной и по сей день является проблема мотивов и стимулов хозяйственной деятельности человека. Какие политико-экономические условия должны быть в обществе, чтобы максимально благоприятствовать росту его богатства Отвечая на этот вопрос, классики сделали вывод, что первейшим таким условием является свободная и конкурентная рыночная экономика. А. Смит, в частности, рассуждал по этому поводу следующим образом. [c.17]

Процессы мотивирования и стимулирования | Психология | Студенту | Статьи и обсуждение вопросов образования в Казахстане | Образовательный сайт Казахстана

В основе политики развития трудовых ресурсов лежат принципы мотивации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В связи с возрастанием в настоящее время роли и значения человеческого фактора нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивацией. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Обычно под термином «мотивация» понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности, как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком. Мотивация это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на определенную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос, зачем так, а не иначе поступает данный человек.

По мнению В. К. Вилюнаса, мотивация – это совокупность всех факторов, механизмов и процессов, которые обеспечивают возникновение на уровне психического отражения побуждений к жизненно необходимым целям, т.е. направляющих поведение на удовлетворение потребностей.

Применительно к задачам управления мотивация – это набор приемов и инструментов, который управляющий использует для направления внутренних движущих сил (мотивов) исполнителей на достижение установленных целей.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. С другой стороны, мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворять свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация трудовой деятельности рассматривается как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемой в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем, как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников.

Создание мотивации начинается с момента восприятия работником стимулов из внешнего окружения, его реакции, научения тем или иным действиям и заканчивается выработкой соответствующего поведения на основе определенного отношения и лежащих в основе этого поведения мотивов. Выделяют основные составляющие формирования мотивации: восприятие, реакция, научение, поведение.

Восприятие является первым шагом на пути формирования мотивации и, в то же время, в особенностях восприятия проявляются мотивы человека.

Реакция работника зависит от его восприятия и от того, чему работник уделяет внимание в своих действиях.

Научение основывается на действиях работника и его реакции на внешние стимулирующие воздействия.

Поведение является результатом предшествующего научения работника и сформированного раннее отношения.

Кроме того, непосредственной составляющей, влияющей на мотивацию, являются условия, в которых осуществляются действия и формируются мотивы.

Чтобы объяснить мотивацию необходимо рассмотреть и проанализировать ее составляющие: потребность, стимул, мотив, интерес, цель.

Потребность — это состояние нужды человека в чем-то необходимом для его жизнедеятельности, источник активного поведения человека. Потребности не могут быть удовлетворены раз и навсегда, они удовлетворяются на относительно короткое время, затем напряженность потребности снова возрастает и требует реализации.

Потребности возникают и находятся внутри человека, поэтому их нельзя непосредственно наблюдать, но они выражаются в поведении человека, являются его движущей силой. Все, что делают люди имеет только одну движущую силу – стремление к удовлетворению потребностей.

Согласно представлениям П. В. Симонова и П. М. Ершова первичными, самостоятельными по происхождению и базисными по своим характеристикам являются следующие потребности.

Витальные (биологические) потребности в пище, сне, воде, температурном комфорте, защите от внешних вредных факторов и т.д. призваны обеспечивать индивидуальное и видовое существование человека. К числу биологических относится и потребность в экономии сил, побуждающая человека искать наиболее короткий, легкий и простой путь к достижению своих целей.

Социальные потребности в узком и собственном смысле слова (поскольку социально опосредованы все побуждения человека) включают стремление принадлежать к социальной группе (общности) и занимать в этой группе определенное место, пользоваться привязанностью и вниманием окружающих, быть объектом их уважения и любви.

Идеальные потребности познания окружающего мира и своего места в нем, познания смысла и назначения своего существования на земле как путем присвоения уже имеющихся ценностей, так и путем открытия совершенно нового, неизвестного предшествующим поколениям.
Мотив – это побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребности субъекта. Под мотивом также часто понимают причину, лежащую в основе выбора действий и поступков, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта.

Мотив труда — это субъективный образ предмета потребности, побуждающий человека к трудовой деятельности как форме активности, реализующей потребность.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практические сущности понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественны. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором – о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

В структуру мотивов труда входят: потребность, которую стремится удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена издержек, связанных с осуществлением трудового действия.

Формирование в организации мотивов работника – важная задача менеджера, поскольку мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Сила мотива больше всего зависит от эмоционального состояния, следовательно, для формирования мотивацией работой необходимо, прежде всего, уметь вызывать эмоции и чувства у работника в работе. Единственный способ сформировать мотив у работника – это создать такие обстоятельства или условия, при которых возникает возможность удовлетворения его актуальных потребностей посредством выполнения работы.

Среди основных мотивов, влияющих на поведение человека на рабочем месте выделяют следующие:
1. Самоуважение. Эта потребность может выражаться как в погоне за признанием со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным. Она может лежать в основе стремления к компетентности или к успеху а профессиональной деятельности, а также стремления добиться власти или престижного положения.
2. Потребность в немедленной обратной связи. Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и желание немедленно получить обратную связь.
3. Потребность в удовлетворении от завершения работы.
4. Потребность в поглощении поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации. Они не могут остановиться или сделать работу наполовину и не чувствуют себя удовлетворенными, пока не приложат максимум усилий.
5. Мотив принадлежности играет очень важную роль а поведении человека.
6. Мотив в безопасности.
7. Мотив статуса.
8. Потребность во власти выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других, пользоваться у них авторитетом.
9. Мотивы любопытства, деятельности и желания манипулировать.
10. Мотив привязанности.
11. Пассионарность и креативность.

Стремление человека к новому, к изменению привычного, традиционного, «нарушению инерции» Л.Н. Гумилев предложил назвать пассионарностью. Проявление творческой, деловой, общественной активности вызывают соответствующие эмоциональные состояния: увлеченность, энтузиазм, восторженность.

Стимул – это образ предмета удовлетворения потребности. Также стимул-это предмет, находящийся во внешнем окружении, который может удовлетворить потребность.

Стимул является основным элементом управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства.

Когда в деятельности человека появляются результаты, он может их предопределить и они совпадают с его потребностью, возникает интерес. Согласно Тихонравову Ю.В. интерес – это предопределение результата действия, следовательно, в работе не будет интереса, если у работника не получается выполнение работы на должном уровне или работник не знает результата своих действий. Субъективно интерес обнаруживается в эмоциональном тоне, сопровождающем процесс познания или внимание к определенному объекту. Одной из наиболее существенных характеристик интереса является то, что при его удовлетворении он не угасает, а, наоборот, вызывает новые интересы, соответствующие более высокому уровню познавательной деятельности.

То, к чему в своих действиях стремится человек – это его цель. Цель – желаемое состояние, концепция желаемого, цель и движение к ней одно и тоже. Цель устанавливается самим работником и является сильным мотиватором.

А теперь рассмотрим непосредственно сам мотивационный процесс. Мотивация как процесс теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
• Что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• В какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действий. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Таким образом, у менеджера имеется возможность управления мотивацией путем формирования процесса мотивации, то есть удовлетворения потребности работника в организации.

Для того чтобы учитывать и использовать потенциальные возможности людей, активизировать их побудительные силы, руководитель, менеджер, проводит определенную работу по мотивированию и стимулированию работников.

В ситуационной диспозиции в качестве внешних мотиваторов выступают стимулы. В управленческой деятельности это область мотивирования и стимулирования. В процессе мотивирования у исполнителей формируются внутренние, психологические побуждения к трудовой деятельности: заинтересованность в труде, удовлетворенность им. Заинтересованность в труде достигается рядом мер административного характера (денежная компенсация, разнообразные системы льгот, премирование). Удовлетворенность трудом может быть обеспечена только на основе достигнутых результатов труда. Это означает, что усилия менеджера по формированию у работников удовлетворенности трудом должны быть направлены не на воспитание у них этого качества личности, а на создание условий для достижения работниками эффективности, высоких результатов деятельности.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Существуют два способа мотивировать работника, пробудить в нем определенные мотивы:

Первый способ состоит в том, что мотивы, побуждающие человека к определенным действиям и приводящим к желательным результатам, вызваны внешним воздействием на работника – стимулированием. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй способ состоит в формировании необходимых в работе мотивов, путем воспитательного и образовательного воздействия на работника. Этот способ более продолжительный и сложный для применения, поскольку требует проявления внутренней мотивации работника и ее подкрепления результатами действия. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

Различия между стимулированием и мотивированием принципиальные и проявляются в самостоятельной активности человека, направленной на удовлетворение его актуализированной потребности, в выборе направления деятельности и способа достижения желаемого. При стимулировании на человека воздействует кто-то извне, вызывая желательные мотивы и действия стимулами. При мотивировании, действия работника обусловлены его личными мотивами и интересами.

Процесс мотивирования работника к работе в организации осуществляется следующим образом:
Во-первых, менеджер воздействует на работника с целью побудить его к выполнению работы.
Во-вторых, работник воспринимает стимулирующее воздействие и выполняет определенные действия.
В-третьих, эти действия приводят к получению определенного результата работы.
В итоге, менеджер узнает результаты работы и снова воздействует на работника.

Существует определенная система мотивирования подчиненных, с которой не может не считаться менеджер. Среди них выделяются следующие правила мотивирования:

Обеспечение признания:
1. Замечает успехи работников.
2. Дай людям возможность маневра и выбора.
3.Когда нужно, поддержи людей.

Делегирование полномочий:
1. Позволь людям быть ответственным за что-либо.
2. Дай людям возможность понять их место в организации.
3.Одобряй инициативу людей.

Обратная связь:
1.Обеспечь единство награды и внутреннего удовлетворения.
2.Не действуй по шаблону.
3.Сразу же обеспечивай обратную связь.

Самовыражение:
1. Доверяй людям.
2.Создай у людей уверенность в себе.
3.Устанавливай гласность.
4.Демонстрируй свою мотивацию.

1.1 Понятия «мотивация» и «стимулирование», их сходства и различия. Методика мотивации и стимулирования учебно–познавательной деятельности учащихся на занятиях по дисциплине «Оборудование отрасли»

Мотивация и стимулы для медицинских работников, оказывающих медицинскую помощь матерям и новорожденным в сельских районах: сравнение качественных данных из Буркина-Фасо, Ганы и Танзании | BMC Health Services Research

Типы поставщиков медицинских услуг, оказывающих первичную медпомощь в сельской местности в трех странах, различались. В Гане поставщиками услуг в основном были акушерки, медсестры-акушерки или медсестры по месту жительства. В Танзании большинство из них попали в категории медсестер-акушерок, медсестер или медсестер.Обзор респондентов из Буркина-Фасо представлен в Таблице 1. В Гане и Танзании большинство поставщиков услуг MNH были женщинами, в Буркина-Фасо 13 из 25 поставщиков услуг MNH были женщинами и 12 — мужчинами. Значительную часть поставщиков услуг МНЗ составляли низшие кадры в Танзании (медсестры) и Буркина-Фасо (вспомогательные акушерки). Во всех трех странах женщины были недопредставлены на управленческом уровне, особенно в Буркина-Фасо.

Таблица 1 Профиль респондентов глубинного интервью из Буркина-Фасо

Выбор профессии и работа в сельской местности и приверженность к ней

Во всех трех странах многие рассказали, что к своей профессии их привлекало чувство призвания.В Буркина-Фасо также широко распространено мнение о том, что работа в области здравоохранения — это почетно и что хороший медицинский работник оставит положительное наследие и будет хорошо запомнен. К тому, чтобы помогать своим собратьям Буркина-Фасо, было очень сильное чувство долга. Некоторые респонденты сообщили, что они присоединились к своей профессии, чтобы иметь возможность улучшить здоровье своей семьи и соседей. Одновременно часто упоминалось о важности гарантированной занятости, которую респонденты политического уровня считали фактором все возрастающей важности.Было сделано несколько очень явных и четких ссылок на то, что зарплата , а не была причиной для того, чтобы стать медицинским работником.

Такое сильное мнение о том, что работа в области здравоохранения является долгом, почти моральным обязательством, нашло отражение во взглядах поставщиков, работающих в религиозном секторе Танзании, «Мой долг — помогать бедным. Именно здесь работает миссия, в которой нуждается сообщество. При присоединении нас попросили написать письмо с объяснением, почему мы хотим стать медсестрой.Я написала, что это хорошая работа, способ служить другим людям и Богу » (медсестра 2, женщина, религиозное учреждение, Танзания).

В Гане желание служить своему народу приводилось не только как причина для присоединения к профессии, но и как причина не эмигрировать. Более того, в отличие от ответов из Танзании, профессиональному здоровью уделялось значительное восхищение и статус. Ответы из всех трех условий показали, что профессиональные ожидания с большей вероятностью оправдались среди тех, кто более четко понимал работу в области здравоохранения, из-за того, что родственник или знакомый уже выполнял такую роль.

В трех странах большинство респондентов указали, что они были назначены на свои сельские должности, а не выбрали их. Сельские посты были связаны с проблемами. В Буркина-Фасо и Танзании к ним относятся наличие и стоимость воды и электричества, расстояние до семьи и плохая информированность о новых событиях в секторе здравоохранения. Респонденты из Буркина-Фасо считали, что условия жизни в сельской местности значительно хуже, чем в городах.Ответы из Ганы показали, что, хотя у многих поставщиков есть жилье для персонала, было недовольство размером, состоянием ремонта или меблировки, а также тем, соответствуют ли дома их положению. Сельские объекты обычно изображались как оторванные, немодные и предлагающие мало возможностей. «Здесь, в деревне, так много проблем. Вы даже видите, что коллеги в городе выглядят лучше вас. Посмотри на мою прическу. Я не похож на тех умных коллег из города.Я говорю вам правду. Иногда вы встречаетесь с коллегами в городе, и они спрашивают, чем вы там занимаетесь и нечего ли делать в поликлинике. Как будто они думают, что вы ленивы или даже что у вас нет права ехать в город » (Акушерка 5, женщина, общественное учреждение, Гана).

Стремление оставаться профессионалом в области здравоохранения в целом было высоким во всех трех странах. Несмотря на жалобы, приверженность сельским постам казалась самой сильной в Танзании.В Буркина-Фасо это обязательство, как представляется, было ограниченным по срокам, с частой ссылкой на текучесть кадров. Большинство респондентов были в возрасте от 20 до 39 лет, при этом очень мало сотрудников старшего возраста. Трое из четырех респондентов районного уровня из Буркина-Фасо были врачами. Все они говорили об улучшении условий труда в соседних странах и сообщили, что подумают об эмиграции.

Многие респонденты из Ганы указали, что они предпочли бы уехать в город.Сильное чувство профессионала и желание продвинуться вперед неудобно сочеталось с должностями в сельской местности, которые воспринимались как лишенные стимулов и статуса: « Нет мотивации оставаться в сельской местности, совсем нет. Мы должны получить что-то по доставке, но сумма очень мала. На данный момент это 10% стоимости доставки, около 9,90 GH и 10% этой суммы меньше, чем GH 1, на который нельзя купить даже бутылку солода [газированный напиток ] »(Акушерка 8, женщина, общественное учреждение, Гана ).Несколько респондентов рассказали, что чувствовали себя забытыми, и были сообщения о том, что некоторые медицинские работники начали пить. Ни один из респондентов не упомянул о планах перехода в частный сектор, но некоторые заявили, что в городах легче найти возможности для дополнительной работы в частных медицинских учреждениях. В то время как респонденты на политическом уровне говорили о стремлении медицинских работников из Ганы уехать за границу, респонденты на других уровнях системы здравоохранения не выразили такого намерения. Во всех трех случаях были некоторые провайдеры, которые продемонстрировали твердую приверженность своей работе в сельской местности. Большинство из них были выходцами из этого района или, казалось, приняли решение поселиться там.

Понимание мотивации

В Буркина-Фасо мотивация описывалась следующим образом: «Когда я думаю о мотивации, я думаю о стимуляции. Это стремление к действию, побуждение, которое толкает вас вперед. Мотивация может быть финансовой, словесной или моральной. Без этого толчка вы не сможете работать эффективно и добиваться результатов » (дипломированная медсестра 2, мужчина, общественное учреждение, Буркина-Фасо).Некоторые особо подчеркнули нефинансовый характер своего понимания. Говоря о собственной мотивации, большинство респондентов охарактеризовали себя как достаточно мотивированные. Персонал, который упомянул, что начал свою профессию, чтобы быть полезным своим родственникам и соседям, охарактеризовал себя как хорошо мотивированный.

В Танзании понимание мотивации было неоднозначным. В то время как некоторые респонденты упоминали такие аспекты, как мотивирующий эффект признательности и похвалы, общей доминирующей темой была мотивация как положительный стимул, предоставляемый сверх заработной платы [20].Точно так же среди ответов из Ганы понимание мотивации, как правило, заключалось в том, что это было что-то внешнее, что было сделано или дано, и часто это было чем-то осязаемым. «Мотивация — это дать кому-то что-то дополнительное за хорошо проделанную работу. Это показывает, что они замечают, когда они работают допоздна и меньше времени проводят с семьей. Если в конце месяца мы получим что-то сверх вашей зарплаты, это побудит нас больше работать усерднее » (Акушерка 2, женщина, общественное учреждение, Гана).

В ответах из Ганы также упоминалось о важности наличия у медицинских работников «внутреннего побуждения», но это не воспринималось как часть мотивации, «Я бы сказал, что мы не мотивированы. У нас слишком низкая зарплата для этого. Как медицинский работник, сотрудник должен иметь внутреннее мужество, что это то, что он хочет делать, чтобы продолжать работу, несмотря на трудности.

Также были обнаружены проблески более внутренних измерений понимания «Моя мотивация на самом деле низкая.Фактически нет. Но моя начальник всегда будет говорить: «Сегодня вы хорошо поработали», что само по себе побуждает меня работать усерднее ». (Акушерка 9, женщина, общественное учреждение, Гана). «Я считаю, что моя мотивация справедлива из-за моих клиентов. Они ценят то, что я для них делаю, некоторые приходят поблагодарить меня, другие молятся и просят Бога дать мне благословения. Это мой настоящий источник мотивации » (Акушерка 4, женщина, общественное учреждение, Гана) . Однако в целом ответы из Ганы и Танзании в целом характеризовали мотивацию поставщиков услуг МНЗ как справедливую или низкую.

Удовлетворенность работой

Во всех трех странах респонденты указали, что поставщики услуг MNH испытывали разумную степень удовлетворенности работой. Причины для этого были в основном внутренними, в первую очередь благодарностью клиентов. Поставщики услуг в Буркина-Фасо, которые долгое время оставались в сельской местности, охарактеризовали себя как очень довольные, «Я могу сказать да, я очень доволен, потому что я родом отсюда, и я привык к этим людям. Я тесно сотрудничаю с матерями и их детьми.Теперь те дети, которым я дал жизнь, выросли. Сейчас они приезжают сюда, чтобы рожать собственных детей, и это очень красивое зрелище »(Акушерка 3, женщина, общественное учреждение, Буркина-Фасо).

Ответы из Ганы показали, что, помимо признания клиентов, удовлетворение работой было вызвано гордостью, которую поставщики услуг МНЗ проявляли к своей работе, а также признательностью руководителей и хорошими отношениями в команде. Провайдеры из трех стран сообщили, что их менеджеры мало заинтересованы в их удовлетворении.Более того, все респонденты политического уровня считали, что поставщики услуг МНЗ испытывают лишь низкий уровень удовлетворенности работой.

Условия труда

Во всех трех странах условия труда описывались как тяжелые, а рабочая нагрузка МНЗ — как особенно тяжелая, отчасти из-за нехватки персонала, прошедшего подготовку в этой области. Конкретные проблемы ухода за новорожденными упоминались только в Гане. Ответы из других стран были сосредоточены в основном на материнских аспектах. Более того, страны сильно обеспокоены профессиональными рисками, связанными с их работой, равно как и признательность за любые шаги, предпринятые для их устранения.

В Буркина-Фасо, несмотря на многочисленные упоминания о том, что они являются частью команды, другой медицинский персонал изображался как не желающий слишком вовлекаться в задачи по ЗМН, а жалобы на рабочую нагрузку по ЗМН исходили в основном от акушерок-женщин и вспомогательных акушерок. В Гане было продемонстрировано сильное разделение труда, при этом для разных профессий предписывались четкие роли.В Танзании руководители учреждений рассказали, как недостаточно квалифицированный персонал использовался для заполнения пробелов в оказании помощи по лечению ЗМН [20]. В ответах Танзании и, в меньшей степени, Ганы, более высококвалифицированные специалисты жаловались на привычки других сотрудников и ошибки, которые они совершали. Медицинские работники, которые чувствовали себя компетентными в отношении ЗМН, очень ясно дали понять, что, хотя они могут заменить других медицинских работников, никто не может заменить их.

Менеджмент

В Буркина-Фасо роли управляющих предприятиями, по-видимому, способствовали сильное чувство дисциплины и трудовой этики: « Все мы, жители Буркина-Фасо, в первую очередь работники.Даже наши фермеры радуются своей работе в поле. Поэтому, когда мой начальник доверяет мне, я должен ответить на это доверие. Я должна много работать и не вызывать разочарований » (Акушерка 1, мужчина, общественное учреждение, Буркина-Фасо). Мнения руководителей, как представляется, также широко уважались, и их оценка была сочтена обнадеживающей, поскольку на них возлагалась большая ответственность.

Мало внимания уделялось процессу аттестации или должностным инструкциям. Несколько респондентов сообщили, что занимают свои должности около 2 лет и еще не прошли аттестацию.Должностные инструкции казались общими и не соответствовали фактическим требованиям, предъявляемым . Несмотря на сообщения о высокой текучести кадров, хорошие отношения между персоналом упоминались неоднократно, «Мне комфортно здесь работать …… . . В большинстве случаев я могу положиться на свой опыт. Но если я не уверен, то не волнуюсь, а прошу помощи у своих коллег » (Вспомогательная акушерка 6, женщина, общественное учреждение, Буркина-Фасо). Надзор, осуществляемый на высоком уровне руководителями системы, был сочтен очень обнадеживающим.Однако большинство респондентов возмущались нечастостью и поспешностью, с которой районный персонал осуществлял надзор на уровне учреждения.

В Танзании ответы показали, что положение руководителей предприятий является очень сложным. Многие поставщики считают, что их менеджеры не поддерживают и придают мало значения их отзывам [20]. Это может отразиться на недостатках, описанных в процессах надзора и служебной аттестации, которые были расценены как обескураживающие, поскольку на них возлагалась большая ответственность.Несколько респондентов описали трудности с объединением всех членов команды для проведения супервизии. Были упоминания пожилых респондентов из обоих общественных, но особенно религиозных учреждений, о том, что дисциплина уже не такая, как раньше, «Когда я тренировался, мы подчинялись матроне. Об этом даже не нужно было говорить. Если они говорили нам выполнить задание, мы соглашались и выполняли его. Теперь люди отвечают и жалуются. Даже если они скажут «да», позже вы обнаружите, что задача все еще не выполнена.Некоторые даже грубо отказываются прямо » (медсестра-акушерка 4, женщина, религиозное учреждение, Танзания).

Из ответов в Гане выяснилось, что получение одобрения менеджеров было чрезвычайно важно, не в последнюю очередь для получения хорошей оценки и будущего продвижения по службе. Интервью были отмечены сильным чувством конкуренции, «Я просто сосредотачиваюсь на том, чтобы делать свою работу правильно. Везде, где я работаю, я делаю это. Однажды меня вручили приз лучшему медицинскому работнику региона. Конечно, это вызывает у других сотрудников зависть, и они плохо говорят обо мне, они издеваются …[пауза] … Я уже через это прошел, но не слушаю. В конце концов, такая человеческая ревность не может навредить нам » (Акушерка 4, женщина, общественное учреждение, Гана). Выявлены ситуации, когда сотрудники предпочитали молчать, если были не уверены, «Если вы чего-то не знаете, лучше просто попробовать решить это самостоятельно. Если вы спросите других, они могут просто посмеяться. Они спрашивают, где вы ходили в школу, или советуют импровизировать. Так что я перестал спрашивать. Они никак не могут вам помочь » (медсестра 1, женщина, государственный сектор, Гана).

Некоторые поставщики упомянули, что вместе с ними работали менеджеры, и охарактеризовали это как чрезвычайно обнадеживающее. Однако не ко всем менеджерам относились с уважением. Их критиковали за то, что они использовали свое положение, чтобы избежать тяжелой работы, за то, что они занимались фаворитизмом или часто отсутствовали. Почти все поставщики сообщили о разочаровывающем опыте церемоний награждения, описывая, как был выбран и награжден «неправильный» персонал.

Отношения с общественностью

Сообщается, что в Буркина-Фасо некоторые объекты используются хорошо, а другие — нет. Были примеры плохого общения и языкового барьера между поставщиками услуг и сообществами, говорящими на диуле, «Иногда мы имеем дело с пациентами, которые не имеют хорошего понимания происходящих здесь процессов. Когда дело доходит до обсуждения рефералов или выплат, это может быть очень сложно. Они также могут создавать неверные ассоциации — они могут думать: «Это тот, кто ввел мою инъекцию моему ребенку, а затем он умер». Как медицинские работники, мы должны очень хорошо объяснять людям вещи, чтобы они могли понять » (Акушерка 4, мужчина, государственное учреждение, Буркина-Фасо).Ссылки на языковой барьер отмечались и в интервью из Ганы. Во всех трех странах были признаки социальной дистанции между сообществами и персоналом, включая описания молодых сотрудников из разных частей страны, которые не проявляли достаточного уважения к пожилым пациентам.

Несмотря на это, признательность сообщества воодушевила респондентов из всех трех регионов. «Видеть тех, кто пришел за услугами снова, и слышать, как они говорят спасибо, идет прямо к сердцу. Я помню, как женщина поблагодарила меня за помощь в доставке. У этой женщины было очень мало, но она дала мне несколько яиц. Это действительно мотивировало, когда меня так тепло оценили ». (Вспомогательная акушерка 2, женщина, общественное учреждение, Буркина-Фасо).

Беспокойство на работе

В Буркина-Фасо к тревогам относились опасения по поводу разлуки с семьей, неспособности лечить некоторых пациентов, а также возможность получения взяток в пользу одних пациентов по сравнению с другими. Некоторые поставщики услуг крайне обеспокоились тем, что они подозревали руководителя своего предприятия в причастности к финансовой коррупции.Более того, некоторые поставщики-мужчины были обеспокоены работой в MNH в консервативных сельских районах. «Однажды на меня напал муж пациентки, которая считала, что я напал на нее. Это действительно повлияло на меня. Вы часто оказываетесь в одиночестве перед женщинами на этой работе, и часто возникают неудобные ситуации » (Акушерка 1, мужчина, общественное учреждение, Буркина-Фасо).

В Танзании опасения также включали рабочую нагрузку, а также обвинения со стороны сообщества в проблемах, которые находились вне контроля поставщиков — даже обвинения в краже, когда закончились расходные материалы — и игнорирование на семинарах.В Гане они касались фаворитизма, когда начальство злоупотребляли своей властью, нечастого повышения по службе, подозрений между членами команды относительно того, насколько усердно работают люди, и того, что их оставляли работать на предприятии полностью самостоятельно.

Ответы всех стран показали, что многие поставщики не уверены, к кому обращаться в случае возникновения таких проблем.

Заработная плата

В Буркина-Фасо часть респондентов, особенно женщины и работники с низкими кадрами, продемонстрировали степень согласия с их зарплатой.Многие рассказали, что зарабатывают достаточно, чтобы покрыть свои основные расходы, и, по-видимому, рассматривали свою заработную плату в контексте общей экономической ситуации в стране. «Что ж, я думаю, что лучше быть честным, учитывая проблемы, с которыми сталкивается Буркина. Я доволен тем, что получаю в конце месяца. Я считаю это приемлемым, так как мне удается решить свои проблемы с этой зарплатой » (Вспомогательная акушерка 13, женщина, общественное учреждение, Буркина-Фасо). Было также достигнуто согласие о том, что уровни заработной платы прозрачны, что все знают, сколько получают разные кадры и что выплаты зарплаты производятся вовремя.Однако среди более старших респондентов было выявлено разочарование: « Стоит ли вообще об этом говорить? Пока мы не умрем, изменений не будет. Правительство не слушает и ничего не может сделать. В Буркине нам просто плохо платят » (районный менеджер, врач 1, мужчина, Буркина-Фасо).

Все респонденты из Танзании и Ганы неоднократно жаловались, что их зарплата слишком низкая и не соответствует ожидаемому уровню ответственности или объему работы.Респонденты из обеих стран выразили обеспокоенность по поводу непрозрачности заработной платы и подозрения, что другие коллеги могут зарабатывать больше. Ответственные за объект из Танзании жаловались, что их дополнительная управленческая функция не была должным образом оплачена.

Отвечая на вопрос о связи между уровнем заработной платы и производительностью, респонденты из Буркина-Фасо ответили, что их начальство должно установить эту связь, признав, что они хорошо работали. В ответах Танзании и Ганы было сочтено, что связь отсутствует, и уделялось повышенное внимание: « Правительству следует выделить фонд только для мотивации медицинских работников.Это не ваша зарплата, потому что она связана с работой, и вы в ней уверены каждый месяц. Кроме того, я могу много работать, а другой может бездельничать, и в конце месяца мы получаем такую же зарплату ». (Сотрудник общественного здравоохранения 2, женщина, государственное учреждение, Гана). Действительно, возникло мнение, что некоторые провайдеры ожидали получить что-то дополнительно к своей зарплате, чтобы действительно хорошо работать.

Качество обслуживания и производительности

В Буркина-Фасо среди ссылок на качество возникла тема идеала и реальности.Существовало твердое мнение, что то, что было написано в программных документах, не применимо к сельским реалиям, «Я не вернусь к определению, данному там в медицинских школах, а! Это забота высококвалифицированных медицинских работников, работающих в безупречных условиях. Это то, что у нас здесь? Нет! Во всех газетах то же самое. Определения подобны песне. Мы находим это везде. Но здесь нет ничего подобного ». (Заведующий отделением, медсестра № 5, мужчина, Буркина-Фасо).

Ответы во всех странах показали, что поставщики услуг МНЗ очень четко заявили, что целью их учреждения является оказание помощи сообществу, и многие согласились с тем, что использование услуг сообществом является показателем качества. Респонденты во всех странах согласились с тем, что в сельской местности уровень компетентности человека быстро раскрывается и что этот эффект усиливается в области МНЗ [20].

Межличностные отношения

В Буркина-Фасо, помимо частых упоминаний о служении обществу и беспокойства, вызванного невозможностью оказания помощи пациентам из-за недостатков системы здравоохранения, появились признаки того, что поставщики медицинских услуг сами не всегда лечили пациентов наилучшим образом. их способности.Несколько поставщиков услуг выразили разочарование определенным поведением в сообществе « Эти женщины настаивают на том, чтобы рожать дома. Это то, что мы обсуждаем на сельских собраниях. Тем не менее, это случается. Они приходят сюда только тогда, когда что-то идет не так. В таких случаях я без колебаний ругаю их » (Вспомогательная акушерка 4, женщина, общественное учреждение, Буркина-Фасо). Неоднократно упоминалось, что есть «другие коллеги», основной интерес которых заключается не в лечении пациентов, а в финансовой сфере. «Есть медицинские работники, основная цель которых — зарабатывать деньги.Сравните это с медицинскими работниками с чувством призвания, которые сделают все, чтобы улучшить качество медицинской помощи. Это сказывается на профессионализме во всем ». (Районный управляющий, врач 3, мужчина, Буркина-Фасо). Далее было упомянуто, что, когда поставщики услуг оказываются под финансовым давлением, например, когда необходимо возвращать ссуды, такие тенденции могут взять верх. Также были намеки на то, что разочарованные медицинские работники могут вылечить пациентов. « Если коллега изо всех сил пытается покрыть некоторые затраты, и его работа тяжелая, а крыша его дома протекает, тогда все это будет сказываться на его работе.Тот, кто все время злится из-за вещей, недоступных … этот человек может излить свой гнев на пациентов! Он не будет ласково здороваться. Его даже не волнует, подействует ли лечение. В настоящее время он даже не хочет работать ». (Заведующий учреждением, дипломированная медсестра 8, мужчина, государственное учреждение, Буркина-Фасо). Это может быть подкреплено мнением о том, что медицинские работники имеют право на уважение пациентов, что, по-видимому, понимается как послушание. « Бывают случаи, когда вы просите женщину замолчать, но если она будет настаивать, вы можете дать ей небольшую пощечину, чтобы напомнить ей, что она должна делать, как вы говорите.Чтобы напомнить ей, что это не производит хорошего впечатления на тех, кто слышит крики из учреждения » (Вспомогательная акушерка 7, женщина, общественное учреждение, Буркина-Фасо).

Отражения подобных взглядов были также найдены среди ответов из Танзании; были намеки на то, что медицинские работники игнорируют пожелания пациентов, когда дело доходит до необходимости направления, и что пациенты обвиняются неуместно. Ходили разговоры о том, что в наши дни есть коллеги, которые не заботятся о пациентах, «Создается впечатление, что в наши дни люди становятся медработниками ради денег и для того, чтобы иметь работу.Эта любовь к профессии уже изменилась. Они не работают на благо материнского здоровья, поэтому ими трудно восхищаться. Это меня немного разочаровывает » (медсестра-акушерка 1, женщина, общественное учреждение, Танзания). Несколько менеджеров отметили, что для выполнения работы нужно было распределить задачи между сотрудниками по именам, чтобы было ясно, что они несут личную ответственность.

В Гане неоднократно поступали жалобы на то, что молодые медицинские работники больше заинтересованы в деньгах и конкуренции друг с другом, чем в уходе за пациентами. «Вы знаете, эти молодые медсестры просто заинтересованы в деньгах.Сейчас они злятся, что в медицинском учреждении все бесплатно для тех, кто застрахован, ДРП, роды, охрана детства — все мероприятия там бесплатные. Но некоторые из них все равно будут маневрировать, чтобы взять у клиентов что-нибудь мелкое ». (Акушерка 4, женщина, общественное учреждение, Гана). Некоторые провайдеры обратили внимание на важность их веры в то, что их не вовлекают в такое поведение.

Стимулы

Во всех трех странах респонденты предложили следующие финансовые стимулы: повышение заработной платы, (увеличенное) сельское пособие, более широкие возможности для посещения семинаров, оплата сверхурочных и отпусков, доступ к кредитам на хороших условиях и пенсионное обеспечение.В Буркина-Фасо особо отмечалось отсутствие пособия в сельской местности, а также требования об увеличении жилищного пособия и медицинского страхования. В Гане востребовано восстановление дополнительных часов работы, а также повышение размера пособий при выходе на пенсию. Двое респондентов из частного сектора были старше шестидесяти лет и рассказали, что им пришлось продолжать работать по финансовым причинам. Некоторые просто предложили ежемесячно или ежеквартально производить дополнительную денежную выплату сельским медицинским работникам.В Танзании религиозные респонденты в основном ограничивали свои предложения более высокой заработной платой, улучшенными пенсионными пакетами и доступом к семинарам. Что касается последнего, существовало мнение, что работники общественного здравоохранения пользуются таким доступом. Преимущества семинаров были тесно связаны с выплатой суточных, поэтому их неизменно называли финансовыми стимулами.

Во всех трех странах респонденты предложили следующие нефинансовые стимулы: увеличение количества персонала, расширение доступа к обучению и продвижению по службе, предоставление более качественного оборудования для медицинских учреждений, в том числе для обеспечения здоровья и безопасности персонала, улучшение жилищных условий и обеспечение транспорта.В Буркина-Фасо респонденты из государственного сектора также настоятельно рекомендовали награждать хороших работников. В Танзании призыв по поводу жилья на самом деле был направлен на то, чтобы медицинские работники могли строить строительные материалы, чтобы они сами строили. Запрос на поддержку с транспортом также включал возмещение транспортных расходов на работу и обратно, если из-за отсутствия домов для персонала поставщик должен был арендовать жилье в городе. Другие предлагали субсидировать счета за коммунальные услуги. Ни одно из этих предложений не было отражено в идеях респондентов на политическом уровне, указывающих на возможное несоответствие.Несколько респондентов упомянули сертификат или благодарственное письмо. В Гане высоко ценился оплачиваемый учебный отпуск. Кроме того, предлагались надзор, гибкий график работы и ремонт жилья. Некоторые отметили, что было бы полезно, если бы медицинские льготы могли быть распространены на всех членов семьи и до выхода на пенсию.

В Буркина-Фасо подавляющее большинство согласилось с тем, что финансовые стимулы следует предоставлять целым командам. Большинство также считало, что следует предоставлять командам нематериальные стимулы, за исключением наград.Несмотря на важность команды, было признано, что если кто-то преуспел, то его следует награждать за это как личность. В Танзании большинство респондентов придерживались мнения, что как финансовые, так и нефинансовые стимулы должны быть предоставлены отдельным поставщикам услуг MNH. В Гане нет четкого мнения по этому поводу. Однако были высказаны серьезные опасения по поводу того, будет ли управление такими схемами надлежащим и справедливым образом. Политические деятели Ганы подчеркнули, что финансовые стимулы должны быть достаточно значительными, чтобы добиться положительных результатов, и что важно то, как такие стимулы пропорционально соотносятся с заработной платой.

В чем разница между теорией влечения и теорией стимулов? — MVOrganizing

В чем разница между теорией влечения и теорией стимулов?

В отличие от других теорий, которые предполагают, что нас подталкивают к действию внутренние побуждения (например, теория мотивации, снижающая побуждение, теория возбуждения и теория инстинктов), теория стимулов вместо этого предполагает, что нас подталкивают к действию внешние стимулы.

Что такое мотивация. Сравните побуждение влечения и эволюционный подход к пониманию мотивации?

Теории влечения применяют гомеостатическую модель к мотивации.Они предполагают, что организмы стремятся уменьшить неприятные состояния напряжения, называемые влечениями. Напротив, теории стимулов подчеркивают, как внешние цели стимулируют поведение. Теоретики эволюции объясняют мотивы их адаптивной ценностью.

В чем разница между викториной по теории влечений и теории стимулов?

В чем разница между теориями влечения и мотивационными теориями мотивации? Что такое теория выталкивания и вытягивания? теория влечения продвигается в направлении, основанном на внутренних стимулах / напряжении; Теория стимулов движется в направлении, основанном на внешних стимулах.Какая теория подталкивает?

Что такое мотивация объясняют теории мотивации?

Термин «мотивация» происходит от латинского слова movere, что означает «двигаться». Мотивацию можно в широком смысле определить как силы, действующие на человека или внутри него, которые вызывают возбуждение, направление и настойчивость целенаправленных, добровольных усилий.

Какие бывают уровни планирования?

Существует три основных типа планирования, которые включают оперативное, тактическое и стратегическое планирование.

Каковы два основных компонента планирования?

Планирование как управленческий процесс состоит из следующих элементов или компонентов:

Цели: Важной задачей планирования является определение целей предприятия.
Прогнозирование: РЕКЛАМА:
Политики:
Процедур:
Правила:
Программ:
Бюджеты:
Проектов:

Какие компоненты планирования?

Весь процесс планирования состоит из множества аспектов.В основном они включают миссии, цели, политику, процедуры, программы, бюджеты и стратегии.

Что такое план и его типы?

Планы
обязывают отдельных лиц, отделы, организации и ресурсы каждого из них к конкретным действиям в будущем. Три основных типа планов могут помочь менеджерам в достижении целей их организации: стратегические, тактические и операционные. …
Как вдохновлять разные типы мотивации
Мотивацию нелегко освоить, но вознаграждение за ее правильное использование может быть огромным.
Большая часть проблем возникает из-за разнообразного и индивидуального характера мотивации. Каждого мотивируют несколько (или резко) разные вещи и по-разному. Несмотря на эти различия, всегда есть общая нить, по которой вы можете следовать, чтобы добиться успеха.
Мотивация носит личный характер, но вам не нужно разрабатывать индивидуальную программу мотивации для каждого члена вашей команды. Понимание основных типов мотивации и некоторых факторов, которые ими движут, поможет сделать любую программу более эффективной и более универсальной.
Стимулы и мотивация
Существует тонкое, но важное разграничение между мотивацией и стимулом, и это то различие, которое многие программы не проводят.
Поощрение — это то, что вы можете предоставить любому, пытаясь мотивировать совершить (или не предпринять) действие. Вы можете создать для кого-то стимул что-то сделать, но если этот стимул не обеспечивает критического уровня мотивации для побуждения к действию, это просто центр затрат.
Давайте возьмем пример:
У вас огромный крайний срок, который вам нужно выполнить, но в стандартном рабочем дне недостаточно времени, чтобы это сделать. Вы заявляете: «Бесплатные уроки парашютизма для всех, кто хочет остаться допоздна и поможет мне с этим».
Этот стимул может быть чрезвычайно привлекательным и мотивирующим для одних и совершенно непривлекательным для других. Среди тех, кто этим мотивирован, один и тот же стимул может обеспечивать разные типы мотивации.
Один участник может быть вынужден согласиться, потому что прыжки с парашютом — важный шаг в их личном росте, в то время как другой может найти удобный способ сэкономить на своем ежемесячном счете за прыжки с парашютом.Другие могли бы активно удерживать от того, чтобы задержаться, чтобы помочь, потому что мысль о прыжках с парашютом пугает их.
Вот почему важно понимать, как разные мотиваторы работают вместе, а иногда — нет — особенно в контексте вашей собственной уникальной команды.
Мотивационная экосистема
Двумя основными категориями мотиваторов являются внутренние и внешние — , но не путайте их категоризацию с поляризованными отношениями.Многие внешние мотиваторы тесно связаны с внутренними мотивами, и каждый из них может оказывать значительное влияние на другого в том, что лучше всего можно описать как мотивационную экосистему.
Внешние мотиваторы
Внешняя мотивация исходит от человека извне. Это то, что человек может заработать, но не может произвести сам. Это мотиваторы, на которые у вас больше всего возможностей напрямую влиять с помощью стимулов.
Заработная плата , вероятно, является наиболее распространенным стимулом, который организации используют для мотивации сотрудников, поскольку он один из самых простых.Но это не единственный способ и не обязательно самый эффективный.
Вот самая большая проблема с оплатой: это заменяемый и конечный ресурс .
Если вы платите кому-то больше за что-то, мотивация, которую вы предоставляете, существует только тогда, когда вы продолжаете платить им больше. Когда заканчиваются деньги, исчезает и мотивация.
Ваша зарплата и бонусные доллары идентичны зарплатным чекам и бонусным долларам. Когда кто-то другой готов платить больше, его стимул дает больше внешней мотивации.
Льготы — еще один способ организации внешней мотивации, который зачастую обходится дешевле, чем дополнительная оплата. Вот несколько примеров: командные обеды каждую среду, кегератор в холле, капсулы для сна, дни работы на дому, угловой офис или служебный автомобиль.
Вы когда-нибудь замечали, что в день пиццы почти никто не заболевает?
Ключевым моментом является предоставление льгот, соответствующих вашей организационной культуре, и которые могут дать дополнительную внутреннюю мотивацию.Хорошим примером может быть что-то вроде субсидируемых учебных материалов или курсов, которые также могут задействовать внутренние мотивационные качества роста.
Титулы — это низкозатратный (или нулевой) внешний мотиватор, который организация может предоставить, особенно когда повышение оплаты не является вариантом. Эта внешняя мотивация, которую дает обещание нового, более высокого титула, также может говорить о внутренних мотивациях роста и достижений.
Опыт — отличная форма мотивации, которая может быть уникальной для вашей организации.One Acre Fund (посмотрите наше интервью с их собственным Allison Bream) является прекрасным примером этого.
В рамках своей работы сотрудники путешествуют по миру, встречаются с замечательными людьми и помогают решать важные проблемы. Этот опыт и стоящая за ним цель являются частью того, что мотивирует нынешних членов команды оставаться, а новых — присоединяться.
Признание — уникальный мощный мотиватор. Признание коллег и коллег за отличную работу — отличный мотиватор.Хотя признание является внешним мотиватором, оно оказывает сильное положительное влияние на такие внутренние мотиваторы, как цель и самооценка.
Обеспечение среды, богатой признанием, — один из наиболее эффективных способов поддержки в организации как внутренней, так и внешней мотивации.
Обязанности — еще один мощный внешний мотиватор, который также может влиять на внутреннюю мотивацию. Возложение на кого-то дополнительных обязанностей может дать ему чувство роста, целеустремленности и возможность взять на себя ответственность.
Как и в случае со всеми мощными инструментами, этот требует ловкого обращения — существует тонкая грань между возложением новых обязанностей на готового и способного получателя и перекладыванием ответственности на кого-то, кто уже перегружен.
Также крайне важно обеспечить необходимую автономию и свободу действий наряду с новыми обязанностями, чтобы их можно было выполнять с максимальной эффективностью.
Внутренние мотиваторы
Внутренние мотиваторы исходят от одного человека и не могут быть даны другим; однако их можно поддерживать или вдохновлять, и именно здесь ваша стратегия внешней мотивации может оказать положительное влияние.
Вот несколько примеров внутренних мотиваторов и способы их поддержки.
Рост — сильный внутренний мотиватор. Каждый хочет увидеть, что сегодня он хотя бы на шаг дальше, чем был вчера. Помощь членам вашей команды в росте — создание рамок для упрощения этого процесса — и помощь им в их росте могут обеспечить значительную мотивацию.
Mastery — это импульс, который подтолкнул вас продолжать совершенствовать рецепт печенья с шоколадной крошкой или этот удар с разворота.Это то, что заставляло вас двигаться вперед, когда ваше караоке-исполнение «Sweet Caroline» было приемлемым, но не потрясающим.
Предоставляя возможности, возможности и поддержку для овладения навыками, вы не только получаете выгоду от наличия более квалифицированной команды, но и мотивируете их оставаться с вами, пока они оттачивают свое мастерство.
Подотчетность занимает центральное место между внутренней и внешней мотивацией. Если вы «возлагаете на кого-то ответственность» за конкретное действие или поведение, вы обеспечиваете внешнее подкрепление его мотивации.
И наоборот, когда кого-то вдохновляют на подотчетность, его подталкивает собственный пар — и именно в этот момент происходит нечто действительно выдающееся.
Цель — один из самых сильных внутренних мотиваторов, которыми может руководствоваться человек, и хотя вы не можете дать кому-то цель, вы, безусловно, можете помочь ему увидеть ее.
Практически на любой работе можно найти цель, будь то работа в сфере услуг, некоммерческой организации или стоматологическом кабинете.Помогая своей команде увидеть цель в их работе, вы разжигаете внутренний огонь, который побуждает их делать свою работу наилучшим образом.
Поиск перекрестка
Ключ к мотивации большого количества людей — найти пересечение внутренней и внешней мотивации.
Когда и внутренние, и внешние мотиваторы поддерживаются эффективно, они подпитываются друг другом и работают вместе, чтобы произвести результат, превышающий сумму его частей.
Заключение
Мотивация — это разнообразный и сложный предмет, но взломать его можно. Чтобы повысить свой уровень успеха, помните о разнице между стимулами и мотивацией, а также о различиях и сходстве между внутренней мотивацией и внешней мотивацией .
Если вы готовы сделать следующий шаг к созданию необычной организации, ознакомьтесь с нашим последним руководством:
Дэниел Пинк о стимулах и двух типах мотивации
Есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя.Оба они очень разные и приводят к разным результатам. Вот как максимально использовать мотивацию как для себя, так и для других.
***
Мотивация — штука хитрая и многогранная. Как мы мотивируем людей стать лучшими? Как мы себя мотивируем? Иногда, когда мы бежим к цели, мы внезапно теряем пар и теряем силу, прежде чем пересечь финишную черту. Почему мы теряем мотивацию на пути к достижению нашей цели?
Дэн Пинк написал отличную книгу о мотивации под названием «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует».Мы уже говорили о книге раньше, но стоит остановиться подробнее.
Когда Пинк обсуждает мотивацию, он разделяет ее на два конкретных типа: внешний и внутренний .
Внешняя мотивация определяется внешними силами, такими как деньги или похвала. Внутренняя мотивация — это то, что исходит изнутри и может быть таким же простым, как радость, которую испытываешь после выполнения сложной задачи. Пинк также описывает два совершенно разных типа задач: алгоритмические и эвристические.Алгоритмическая задача — это когда вы следуете набору инструкций по определенному пути, который приводит к единственному выводу. Эвристическая задача не имеет инструкций или определенного пути, нужно проявлять творческий подход и экспериментировать с возможностями для выполнения задачи.
Как видите, два типа мотиваций и задач совершенно разные.
Давайте посмотрим, как они играют друг против друга в зависимости от того, какое вознаграждение предлагается.
Базовые награды
Когда-то считалось, что деньги — лучший способ мотивации сотрудника.Если вы хотели, чтобы кто-то остался в вашей компании или работал лучше, вам просто нужно было предложить финансовые стимулы. Однако вопрос о деньгах в качестве мотиватора во многих секторах стал предметом споров. Если вы квалифицированный рабочий, вы довольно легко сможете найти работу с желаемой вами зарплатой. Пинк лаконично выражается:
.
Конечно, отправной точкой любого обсуждения мотивации на рабочем месте является простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь. Заработная плата, выплаты по контракту, некоторые льготы, некоторые льготы — это то, что я называю «базовыми вознаграждениями».«Если чье-то базовое вознаграждение неадекватно или справедливо, ее внимание будет сосредоточено на несправедливости ее ситуации и беспокойстве, связанном с ее обстоятельствами. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни странности внутренней мотивации. У вас вообще будет очень мало мотивации. Лучшее использование денег в качестве мотиватора — это платить людям достаточно, чтобы вопрос о деньгах не обсуждался.
После того, как базовые награды отсортированы, нам часто предлагают другие «кнута и пряника», чтобы подтолкнуть наше поведение.Многие из этих наград на самом деле приведут к обратному эффекту, чем предполагалось.
Награды «Если, то»
Награды типа «Если, то» — это когда мы обещаем доставить что-то человеку, когда он выполнит определенную задачу. Если в этом месяце вы достигнете поставленных целей по продажам, я дам вам бонус. Награды типа «если, то» чреваты опасностями. Они, как правило, вызывают кратковременный всплеск мотивации, но фактически ослабляют ее в долгосрочной перспективе. Сам факт предложения вознаграждения за ту или иную форму усилий дает понять, что работа есть работа.Это может иметь большое негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Кроме того, награды по самой своей природе сужают наш фокус, мы склонны игнорировать все, кроме финишной черты. Это нормально для алгоритмических задач, но мешает нам работать с эвристическими задачами.
Amabile и другие обнаружили, что внешнее вознаграждение может быть эффективным для алгоритмических задач — тех, которые зависят от следования существующей формуле до ее логического завершения. Но для большего количества проектов правого полушария — тех, которые требуют гибкого решения проблем, изобретательности или концептуального понимания — условное вознаграждение может быть опасным.Награждаемым предметам часто труднее видеть периферию и находить оригинальные решения.
Голы
Когда мы используем цели для мотивации, как это влияет на то, как мы думаем и ведем себя?
Как и все внешние мотиваторы, цели сужают наше внимание. Это одна из причин, по которой они могут быть эффективными; они концентрируют ум. Но, как мы видели, зауженный фокус требует затрат. Для сложных или концептуальных задач предложение вознаграждения может помешать разностороннему мышлению, необходимому для разработки инновационного решения.Точно так же, когда внешняя цель имеет первостепенное значение — особенно краткосрочная, измеримая цель, достижение которой приносит большую отдачу, — ее присутствие может ограничить наше представление о более широких измерениях нашего поведения. Как пишут профессора бизнес-школ, «существенные доказательства демонстрируют, что помимо мотивации конструктивных усилий, постановка целей может спровоцировать неэтичное поведение.
Примеров масса, отмечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для своего персонала по ремонту автомобилей, и рабочие в ответ завышают цены для клиентов и проводят ненужный ремонт.Enron ставит перед собой высокие цели по доходам — и гонка за их достижением любыми возможными средствами катализирует крах компании. Ford настолько намерен произвести определенный автомобиль определенного веса по определенной цене к определенной дате, что пропускает проверки безопасности и выпускает опасный Ford Pinto.
Проблема с тем, чтобы сделать внешнее вознаграждение единственным важным пунктом назначения, состоит в том, что некоторые люди выберут там самый быстрый маршрут, даже если это будет означать движение по низкой дороге.
Действительно, большинство скандалов и проступков, которые казались присущими современной жизни, связаны с сокращениями .Руководители играют со своими квартальными доходами, чтобы получить бонус за результативность. Консультанты средней школы записывают стенограммы студентов-медиков, чтобы их старшеклассники могли поступить в колледж. Спортсмены вводят себе стероиды, чтобы публиковать лучшие результаты и получать прибыльные бонусы за результат.
Сравните этот подход с поведением, вызванным внутренней мотивацией. Когда награда — это сама деятельность — углубленное обучение, радость клиентов, стремление к лучшему — нет никаких сокращений. Единственный путь к месту назначения — это шоссе.В некотором смысле невозможно действовать неэтично, потому что человек, находящийся в невыгодном положении, является не конкурентом, а вами.
Те же самые факторы давления, которые могут подтолкнуть вас к неэтичным действиям, также могут подтолкнуть вас к принятию более рискованных решений. Стремление к цели может убедить вас принять решения, которые в любой другой ситуации вы, вероятно, никогда бы не приняли во внимание. . (См. Подробнее об опасностях гола.)
Здесь страдают не только люди, которых мотивируют вознаграждением.Человек, который пытается поощрять определенный тип поведения, также попадает в ловушку и вынужден пытаться исправить ситуацию, что часто оставляет его хуже, чем если бы он вообще не предлагал награду.
Русский экономист Антон Суворов построил сложную эконометрическую модель для демонстрации этого эффекта, сконфигурированную вокруг так называемой «теории принципала-агента». Думайте о принципале как о мотиваторе — работодателе, учителе, родителе. Думайте об агенте как о мотивируемом — сотруднике, ученике, ребенке.Принципал, по сути, пытается заставить агента делать то, что хочет принципал, в то время как агент уравновешивает свои интересы с тем, что предлагает принципал. Используя поток сложных уравнений, проверяющих различные сценарии взаимодействия принципала и агента, Суворов пришел к выводам, которые интуитивно понятны любому родителю, который пытался убедить своих детей вынести мусор.
Предлагая вознаграждение, принципал сигнализирует агенту, что задача нежелательна. (Если бы задача была желательной, агент не нуждался бы в продукте.) Но этот первоначальный сигнал и связанная с ним награда вынуждают принципала встать на путь, с которого трудно свернуть. Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не подчинится. Но предложите вознаграждение, которое достаточно заманчиво, чтобы заставить агента действовать в первый раз, а принципал «обречен дать его снова во второй раз». Назад дороги нет. Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор — и вы почти гарантировали, что ребенок больше никогда не сделает это бесплатно. Более того, как только первоначальный денежный ажиотаж утихнет, вам, вероятно, придется увеличить платеж, чтобы и дальше соблюдать требования.
Даже если вы можете вызвать лучшее поведение, оно часто исчезает после удаления стимулов.
В средах, где внешние вознаграждения наиболее заметны, многие люди работают только до той точки, которая вызывает вознаграждение, и не более того. Таким образом, если студенты получают приз за чтение трех книг, многие не возьмут четвертую, не говоря уже о том, чтобы посвятить всю жизнь чтению — точно так же, как руководители, достигшие своих квартальных показателей, часто не увеличивают заработок ни на пенни, не говоря уже о том, чтобы думать о них. что долгосрочное здоровье их компании.Аналогичным образом, несколько исследований показывают, что оплата людям физических упражнений, прекращения курения или приема лекарств поначалу дает потрясающие результаты, но здоровое поведение исчезает, как только исчезают стимулы.
Когда работают награды?
Награды могут работать для рутинных (алгоритмических) задач, требующих небольшого творчества.
Для рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют особого творческого мышления, награды могут дать небольшой укол мотивации без вредных побочных эффектов.В некотором смысле это просто здравый смысл. Как объясняют Эдвард Деси, Ричард Райан и Ричард Кестнер: «Вознаграждение не подрывает внутреннюю мотивацию людей к скучным задачам, потому что внутренняя мотивация практически отсутствует или ее можно подорвать».
Вы увеличите свои шансы на успех, вознаграждая рутинные задачи, используя эти три практики:
Обоснуйте, почему эта задача необходима.
Признайте, что задача скучная.
Позвольте людям выполнять задачу по-своему (думайте, что автономия, а не контроль).
Любая внешняя награда должна быть неожиданной и предлагаться только после выполнения задания. Во многих отношениях это здравый смысл, поскольку это противоположность награды типа « если, то », позволяющая избежать его многочисленных недостатков (сосредоточение внимания не только на призе, мотивация не ослабеет, если награда отсутствует. во время задания и т.д…). Однако одно предостережение — будьте осторожны, если эти награды станут ожидаемыми, потому что на этом этапе они ничем не отличаются от вознаграждений типа «если, то».
Роль, определение, потребности, стимулы и мотивы
Мотивация на рабочем месте: роль, определение, потребности, стимулы и мотивы!
Мотивация означает воодушевление персонала / рабочих / служащих на рвение работать для достижения целей организации.Мотивация — важная функция, которую должен выполнять менеджер, чтобы добиться того, чтобы его работники выполняли свои обязанности.
По словам Лутанса, «мотив — это внутреннее состояние, которое возбуждает / активирует или дает обет и которое направляет или направляет поведение к целям». Таким образом, концепция мотивации играет важную роль в анализе и объяснении поведения. Можно сделать вывод, что «поведение направлено на удовольствие, а не на боль». Таким образом, руководство должно понимать человеческое поведение, если оно должно обеспечивать максимальную мотивацию для работников.
Роль мотивации :
Мотивация — важная функция, которую выполняет каждый менеджер для побуждения людей работать для достижения целей организации. Выдача хорошо продуманных инструкций и распоряжений не означает, что они будут выполняться.
Менеджер должен правильно использовать мотивацию, чтобы вдохновлять сотрудников следовать за ними. Эффективная мотивация заключается не только в принятии приказа, но и в обретении решимости следить за тем, чтобы он выполнялся эффективно и результативно.
Мотивация — это эффективный инструмент в руках менеджера для воодушевления сотрудников и укрепления доверия к ним. Мотивируя персонал, менеджмент пробуждает волю к работе, которая необходима для достижения целей организации. Мотивация включает в себя побуждение членов группы к эффективному подъему веса, проявлению их лояльности к правильному выполнению порученной работы и к тому, чтобы они играли важную роль в достижении цели, которую взяла на себя организация, надлежащая мотивация среди рабочих приведет к ее выполнению.
(i) Рабочие будут стараться сотрудничать с руководством и делать все возможное для достижения целей предприятия.
(ii) Сотрудники будут стремиться быть максимально эффективными, совершенствуя свои навыки и знания, чтобы они могли внести свой вклад в прогресс организации. Это приведет к увеличению производительности.
(iii) Уменьшится текучесть кадров и прогулы рабочих.
(iv) В организации будут хорошие производственные отношения, поскольку конфликты между самими рабочими и между рабочими и руководством будут минимальными.
(v) Количество жалоб и жалоб снизится. Снизится и аварийность.
(vi) Будет увеличиваться количество и качество продукции. Уменьшатся отходы и лом.
Определение мотивации :
Слово «мотивация» произошло от слова «мотив», которое означает любую идею, потребность или эмоцию, которые побуждают человека к действию. Каким бы ни было поведение человека, за этим стоит некий стимул.Стимул зависит от мотива заинтересованного человека. Фильм можно определить, изучив его потребности и желания.
Не существует универсальной теории, которая могла бы описать факторы, влияющие на мотивы, которые определяют поведение человека в любой конкретный момент времени. Как правило, разные мотивы действуют у разных людей в разное время и влияют на их поведение. Процесс мотивации изучает мотивы мужчин, которые вызывают различные типы поведения.
По словам Дубина, «Комплекс сил, запускающих и удерживающих человека на работе в организации.В общем, мотивация начинается и поддерживает деятельность в соответствии с заданной линией. Мотивация — это то, что побуждает человека к действию и поддерживает его в уже начатом процессе ». Мотивация означает то, как мужчина испытывает энтузиазм на работе, чтобы усилить свое желание и готовность использовать свою энергию для достижения целей организации.
Это то, что побуждает человека к действию и с энтузиазмом поддерживает его в процессе действия. Роль мотивации состоит в том, чтобы развивать и концентрировать желание каждого члена организации эффективно и результативно работать на своей должности.
Марч и Саймон определили мотивацию как явление или реакцию, которая имеет место в памяти людей. Его можно определить как сочетание сил или мотивов, поддерживающих деятельность человека.
Мотивация к производству является функцией характера вызванного набора альтернатив, воспринимаемых последствий вызванных альтернатив и индивидуальных целей, с точки зрения которых оцениваются альтернативы. Марч и Саймон показали положительную взаимосвязь между производительностью и мотивацией с помощью теоретической модели, показанной на рис.14.1.

Ниже приведены важные обобщения этой модели:
(i) Чем меньше индивидуальная удовлетворенность, тем больше ищите лучших способов работы.
(ii) Чем больше поиск альтернатив, тем больше ожидаемая награда.
(iii) Чем больше ожидаемое вознаграждение, тем больше удовлетворение и уровень стремления.
(iv) Чем выше уровень стремления, тем меньше удовлетворение.
Таким образом, если текущий уровень удовлетворенности низкий, поиск будет больше, и наоборот.Чем выше желаемое вознаграждение, тем выше будет поиск. Это, в свою очередь, приведет к более высокому уровню устремления. Когда ожидается большее вознаграждение, больше удовлетворение. Когда человек чувствует, что ему нужно достичь большего удовлетворения, он, естественно, склоняется к поиску альтернативной программы действий.
Чем больше ожидаемое значение награды, тем больше поиск. Если ожидаемая ценность вознаграждения материализуется, удовлетворение достигается. Степень стремления также повышается, если награда становится выше, поэтому человек никогда не будет удовлетворен.Его уровень удовлетворения будет ниже. Таким образом, уровень стремления и удовлетворения отрицательно связаны.
Если уровень стремления повышается с той же скоростью, что и желаемое вознаграждение, человек по-прежнему будет мотивирован этой небольшой неудовлетворенностью. Если уровень стремления не повышается, а вознаграждение растет, человек удовлетворяется и его поисковая активность снижается. Но, с другой стороны, если степень устремления слишком высока, что выходит за рамки индивидуальных поисков, результатом будет разочарование.Марч и Саймон делают вывод из этого анализа, что высокая удовлетворенность по существу не стимулирует продуктивность, а скорее это неудовлетворенность, которая стимулирует продуктивность.
Неудовлетворенные желания человека — отправная точка в процессе мотивации. Неудовлетворенная потребность приводит к усилению внутри человека и побуждает его искать способы снять это напряжение. Он ставит перед собой определенные цели.
Если ему удастся достичь своих целей, появятся некоторые другие потребности, которые приведут к постановке новой цели.Но если цель не достигнута, человек будет вести себя либо конструктивно, либо деструктивно. Этот процесс никогда не заканчивается. Он продолжает работать внутри и индивидуально.
Потребности, стимулы и мотивы:
Различают три вещи: потребность в стимулах и мотивах. Это делается для того, чтобы подчеркнуть, что любая потребность, присутствующая в человеке, не всегда приводит к действию. Необходимо активировать потребность, что является функцией стимула. Стимул — это то, что побуждает или склоняет к определенной решимости.Таким образом, стимул — это внешний стимул, который активирует желание, а мотив относится к активированной потребности, активному желанию или желанию.
Но лучшее определение — рассматривать стимул как внешний стимул, побуждающий к работе. Когда в человеке присутствует мотив, он становится активным, когда есть какой-то стимул. Следовательно, любой стимул относится к (i) человеку и его потребностям, которые он пытается удовлетворить или удовлетворить; и (ii) организация, которая дает человеку возможность удовлетворить его желания в обмен на его услуги.Таким образом, концептуальное различие между мотивацией и стимулом состоит в том, что стимул — это средство мотивации.
Было убедительно продемонстрировано, что стимул имеет прямое отношение к уровню мотивации. Увеличение ведет к повышению производительности, а уменьшение стимула — к снижению производительности. Важно отметить, что мотивация не влияет на работоспособность человека. Он просто определяет уровень усилий человека, повышая или понижая его, в зависимости от обстоятельств.
Кейт Дэвис говорит, что мотивы — это выражение желаний человека; следовательно, они личные и внутренние. С другой стороны, стимулы являются внешними по отношению к человеку. Они — то, что он видит в своем окружении, как полезные для реализации его мотива. Например, руководство предлагает продавцам бонус в качестве стимула для продуктивного использования своих стремлений к признанию и статусу.
Потребности создают напряжение, которое изменяется культурой человека, чтобы создать какие-то потребности.Эти желания интерпретируются с точки зрения положительных и отрицательных стимулов к определенной реакции или действию. Чтобы проиллюстрировать, желание еды вызывает напряжение голода. Поскольку культура влияет на голод, человеку соответственно потребуется пшеница или рис. Для туземца, возможно, стимулом является обещание его жены приготовить его любимым способом.
Сумма стимулов диктует усилия — Источник
Когда есть трудная задача, интуиция подсказывает нам, что чем больше мы мотивированы для ее выполнения — чем сильнее стимулы — тем усерднее мы будем работать.
И предполагалось, что отношения линейны — чем лучше стимулы, тем усерднее люди будут работать. Однако редко у людей есть только одна мотивация.
Исследовательская группа в лаборатории Тодда Бравера, профессора кафедры психологии и мозговых наук в области искусств и наук, занимающегося радиологией и неврологией в Медицинской школе Вашингтонского университета в Сент-Луисе, хотела узнать, есть ли мозг может объединить различные источники мотивации в один фактор, влияющий на производительность и вовлеченные области мозга.
Храбрый
Их результаты, опубликованные 21 апреля в Journal of Neuroscience, показывают, что существует аддитивный процесс интеграции, и дорсальная передняя поясная кора (dACC), по-видимому, играет важную роль.
До того, как появилась работа на дому, была работа вне офиса, и есть одна причина, по которой люди обычно идут на работу: чтобы получать деньги.
«Конечно, ваша главная мотивация — пойти в офис, чтобы заработать денег», — сказала Дебби Йи, первый автор статьи, которая проводила исследование в качестве аспиранта в лаборатории Бравера.В настоящее время она работает научным сотрудником постдокторантуры в Департаменте когнитивных, лингвистических и психологических наук и в Институте исследований мозга Карни при Университете Брауна. «Но тебе также могут понравиться кексы». (Ведь где-нибудь в офисе всегда есть кексы или печенье).
Ага
В своей предыдущей работе Йи, Бравер и их коллеги протестировали лабораторный аналог этой ситуации, предоставив «связки» стимулов, чтобы увидеть, как они влияют на производительность в сложной ситуации.В частности, они использовали парадигму переключения задач, в которой правила задачи менялись случайным образом от испытания к испытанию. Кроме того, они исследовали осведомленность участников о взаимосвязи между их мотивацией стимулов и их эффективностью. Соответствовали ли их самоотчеты фактическим результатам?
«Мы обнаружили, что мотивы самооценки хорошо совпадают с их выступлениями», — сказал Йи.
Бравер добавил: «Следующий ключевой вопрос заключался в том, чтобы выяснить, существуют ли определенные области мозга, которые имеют решающее значение для преобразования изменений мотивации в изменения в производительности.”
Для этого исследователи попросили участников выполнить те же испытания с переключением задач, находясь в сканере фМРТ, который измеряет кровоток в различных областях мозга, указывая, какие области наиболее активны. Во время сканирования участники были проинформированы о стимулах, доступных в каждом испытании: денежная сумма и жидкость. В разных испытаниях сумма денег была разной, но она также использовалась в сочетании с разными жидкостями — сладким соком, нейтральной жидкостью или соленой водой.
Важно отметить, что участники всегда получали оба мотивационных стимула, но только в том случае, если они хорошо выполняли задание.
Исследователи обнаружили, что выполнение заданий можно рассматривать как точный индикатор мотивации от предыдущей работы. «Мы можем сделать вывод, что вы по-разному мотивированы объединенным эффектом обоих типов стимулов», — сказал Йи. «То есть, человек мог бы быть более мотивированным, дав ему сок, а не соленую воду, а также если бы он зарабатывал большую, а не небольшую сумму денег за хорошую работу.”
Существует исследование, показывающее, что различные области мозга независимо участвуют в мотивации и когнитивном контроле, но, по словам Йи, «наше исследование объединяет оба фактора, и вам нужно подумать о том, как использовать стимулы для регулирования ваших усилий в когнитивном процессе. контрольная задача. Вы не только выбираете между соком и деньгами ».
Предыдущая теоретическая работа предполагала, что дорсальная передняя поясная кора (dACC) играет решающую роль в интеграции мотивационных ценностей, распределении усилий и когнитивном контроле.«Мы тщательно проверили эту гипотезу», — сказал Йи. «Наши результаты показали, что самооценка участников об уровне своей мотивации хорошо соответствовала активности мозга в dACC. Колебания в этой области мозга также предсказывали колебания в выполнении задач ».
Бравер добавил: «Важным вкладом этой работы является то, что она помещает dACC в центральное положение в мозге, чтобы связать повышенную мотивацию с более активным вовлечением в задачу».
Забегая вперед, Йи говорит, что это направление исследования также можно использовать для изучения мотивационной силы отвращающих или карающих стимулов.Кроме того, эта работа, финансируемая Национальным институтом здоровья (NIH) и Центром системной нейробиологии Макдоннелла, имеет важное значение для понимания того, как мотивация и когнитивный контроль могут изменяться на протяжении всей жизни человека, например, при здоровом старении.
Кроме того, у нее остается нерешенный вопрос: исследовать взаимосвязь между принятием решений, основанным на ценностях, и когнитивным контролем, основанным на стимулах. Некоторые области мозга действительно предсказывают мотивацию, но не результаты.«Существует явная разница между тем, когда вы оцениваете результат — например, повышение зарплаты или пончик — с точки зрения его мотивационной важности для вас, и когда вы используете эту информацию, чтобы распределить, сколько усилий или контроля вы хотите использовать. чтобы выполнить сложную задачу », — сказал Йи. «Однако мы еще не имеем четкого представления о том, как основные механизмы мозга могут различаться у разных людей».
Бравер предполагает, что этот тип вопросов имеет решающее значение для понимания проблем, связанных с психическими расстройствами, такими как депрессия и зависимость.«Люди с этими расстройствами могут быть в состоянии точно оценить мотивационную ценность результата, но могут быть сильно ограничены в возможности использовать эту информацию для соответствующей корректировки своих усилий. Проще говоря, они могут просто застрять в той же поведенческой колее. Лучшее понимание роли dACC в этом процессе может стать ключом к обеспечению более эффективных подходов к лечению ».
Поощрительная мотивация у домашних собак — предпочтение постоянного и разнообразного пищевого вознаграждения
1.
Торндайк, Э. Л. Интеллект животных: экспериментальные исследования . (Макмиллан, 1911).
2.
Шульц, В. Нейронные сигналы вознаграждения и принятия решений: от теорий к данным. Physiol. Ред. 95 , 853–951 (2015).
Артикул PubMed PubMed Central CAS Google ученый
3.
Хернштейн Р. Дж. О законе следствия. J. Exp. Анальный. Behav. 13 , 243–266 (1970).
Артикул PubMed PubMed Central CAS Google ученый
4.
Коллиер, Г. Х., Джонсон, Д. Ф., Хилл, В. Л. и Кауфман, Л. В. Экономика закона эффекта. J. Exp. Анальный. Behav. 46 , 113 (1986).
Артикул PubMed PubMed Central CAS Google ученый
5.
Флаэрти, К. Ф. Проблемы поведенческих наук. Поощрительная теория относительности . (Издательство Кембриджского университета, 1999).
6.
Киллин, П. Р. и Джейкобс, К. У. Уголь не черный, снег не белый, еда не подкрепление: роль аффордансов и диспозиций в анализе поведения. Behav. Анальный . 40 , 1–22 (2016).
7.
Шульц В., Даян П. и Монтегю П. Р. Нейронный субстрат предсказания и вознаграждения. Наука 275 , 1593–1599 (1997).
Артикул PubMed CAS Google ученый
8.
Уэббер, Э. С., Чемберс, Н. Э., Костек, Дж. А., Манкин, Д. Э. и Кромвель, Х. С. Влияние относительного вознаграждения на оперантное поведение: контраст стимулов, индукция и эффекты разнообразия. Behav. Процессы 116 , 87–99 (2015).
Артикул PubMed PubMed Central CAS Google ученый
9.
Темпл, Дж. Л., Джакомелли, А. М., Реммих, Дж. Н. и Эпштейн, Л. Х. Привыкание и внутрисессионные изменения в мотивированной реакции на еду у детей. Аппетит 50 , 390–396 (2008).
Артикул PubMed Google ученый
10.
Эпштейн, Л. Х., Темпл, Дж. Л., Реммих, Дж. Н. и Бутон, М. Е. Привыкание как фактор, определяющий потребление пищи человеком. Psychol. Ред. 116 , 384 (2009).
Артикул PubMed PubMed Central Google ученый
11.
Lupfer-Johnson, G., Murphy, ES, Blackwell, LC, LaCasse, JL & Drummond, S. Оперантное поведение карликовых хомяков ( Phodopus campbelli ): влияние скорости подкрепления и разнообразия аромата усиления . Behav. Процессы 84 , 573–580 (2010).
Артикул PubMed Google ученый
12.
МакСвини, Ф. К. и Мерфи, Э. С. Понимание оперантного поведения: все еще экспериментальный анализ трехчленной непредвиденной ситуации. Behav. Анальный . 1–9 (2017).
13.
Бутон, М. Э., Тодд, Т. П., Майлз, О. В., Леон, С. П. и Эпштейн, Л. Х. Эффекты разнообразия внутри и между сеансами в парадигме привыкания к поиску еды. Аппетит 66 , 10–19 (2013).
Артикул PubMed PubMed Central Google ученый
14.
Мелвилл, К. Л., Рю, Х. С., Рыбиски, Л. Р. и Уэзерли, Дж. Н. Изменение разнообразия или интенсивности подкрепления приводит к изменению снижения реакции в течение сеанса. Узнай. Мотив. 28 , 609–621 (1997).
Артикул Google ученый
15.
Steinman, W. M. Обобщенное условное подкрепление при одном условии лишения. Psychol. Рек. 16 , 457 (1966).
Google ученый
16.
Steinman, W. M. Скорость отклика и различное подкрепление: подкрепления схожей силы. Психон. Sci. 10 , 35–36 (1968).
Артикул Google ученый
17.
Steinman, W. M. Скорость отклика и различное подкрепление: подкрепления разной силы. Психон. Sci. 10 , 37–38 (1968).
Артикул Google ученый
18.
Эрнст М. и Эпштейн Л. Х. Привычка реагировать на пищу у людей. Аппетит 38 , 224–234 (2002).
Артикул Google ученый
19.
Эгель, А. Л. Влияние постоянного и разного подкрепления на реакцию аутичных детей. J. Exp. Child Psychol. 30 , 455–463 (1980).
Артикул PubMed CAS Google ученый
20.
Майло, Дж. С., Мейс, Ф. К. и Невин, Дж. А. Влияние постоянного и различного подкрепления на предпочтение и сопротивление изменениям. J. Exp. Анальный. Behav. 93 , 385–94 (2010).
Артикул PubMed PubMed Central Google ученый
21.
Bowman, L.G., Piazza, C.C., Fisher, W.W., Hagopian, L.P. и Kogan, J.S. Оценка предпочтения различных подкреплений по сравнению с постоянными. Дж.Прил. Behav. Анальный. 30 , 451–458 (1997).
Артикул PubMed PubMed Central CAS Google ученый
22.
Де Йонге, Ф. Х., Оомс, М., Куурман, В. У., Маес, Дж. Х. Р. и Спруайт, Б. М. Чувствительны ли свиньи к изменчивости кормовой награды? Заявл. Anim. Behav. Sci. 114 , 93–104 (2008).
Артикул Google ученый
23.
Коулман, К. и др. . Подготовка макак-резусов к венепункции с использованием методов положительного подкрепления: сравнение с шимпанзе. J. Am. Доц. Лаборатория. Anim. Sci. 47 , 37–41 (2008).
PubMed PubMed Central CAS Google ученый
24.
Миллер Р. и Кинг К. Э. Обучение животноводству с использованием методов положительного подкрепления аиста Марабу Leptoptilos crumeniferus в Эдинбургском зоопарке. Int. Зоопарк Yearb. 47 , 171–180 (2013).
Артикул Google ученый
25.
Weiss, E. & Wilson, S. Использование классического и оперантного кондиционирования при обучении черепах Aldabra ( Geochelone gigantea ) для венепункции и других вопросов содержания. J. Appl. Anim. Welf. Sci. 6 , 33–38 (2003).
Артикул PubMed CAS Google ученый
26.
Филлипс, М., Грандин, Т., Граффам, В., Ирлбек, Н. А. и Камбр, Р. С. Кондиционирование в ящиках бонго ( Tragelaphus eurycerus ) для ветеринарных и хозяйственных процедур в зоологических садах Денвера. Zoo Biol. 17 , 25–32 (1998).
Артикул Google ученый
27.
Видер, К. Л., Блумсмит, М. А., МакМиллан, Дж. Л., Перлман, Дж. Э. и Мартин, А. Л. Тренировка с положительным подкреплением для улучшения произвольных движений сажистых мангабеев, размещенных в группах ( Cercocebus atys atys ). J. Am. Доц. Лаборатория. Anim. Sci. 48 , 192 (2009).
PubMed PubMed Central CAS Google ученый
28.
Блумсмит М.А. и др. . Тренировка с положительным подкреплением, чтобы вызвать произвольное движение двух гигантских панд по вольеру. Zoo Biol. 22 , 323–334 (2003).
Артикул Google ученый
29.
Manteuffel, G. et al. От оперантного обучения к когнитивному обогащению в содержании сельскохозяйственных животных: основы и применимость. Anim. Welf. 18 , 87–95 (2009).
CAS Google ученый
30.
Arhant, C., Bubna-Littitz, H., Bartels, A., Futschik, A. & Troxler, J. Поведение более мелких и крупных собак: влияние методов дрессировки, непоследовательность поведения хозяина и уровень участия в деятельности с собакой. Заявл. Anim. Behav. Sci. 123 , 131–142 (2010).
Артикул Google ученый
31.
Харви, Н. Д., Крейгон, П. Дж., Блайт, С. А., Англия, Г. К. У. и Ашер, Л. Модель помощи в принятии решений, основанная на доказательствах, для прогнозирования результатов дрессировки молодых собак-поводырей. PLoS One 12 , e0174261 (2017).
Артикул PubMed PubMed Central CAS Google ученый
32.
Ринтала, Д. Х., Матаморос, Р. и Зейтц, Л. Л. Воздействие собак-поводырей на лиц с нарушениями подвижности или слуха: пилотное исследование. J. Rehabil. Res. Dev. 45 , 489 (2008).
33.
Mongillo, P. et al. . Валидация протокола отбора собак, участвующих в вмешательстве с использованием животных. J. Vet. Behav. Clin. Прил. Res. 10 , 103–110 (2015).
Артикул Google ученый
34.
Синн, Д. Л., Гослинг, С. Д. и Хиллиард, С. Личность и производительность военных служебных собак: надежность и прогностическая достоверность поведенческих тестов. Заявл. Anim. Behav. Sci. 127 , 51–65 (2010).
Артикул Google ученый
35.
Слабберт, Дж. М. и Одендаал, Дж. С. Дж. Раннее предсказание эффективности взрослых полицейских собак — продольное исследование. Заявл. Anim. Behav. Sci. 64 , 269–288 (1999).
Артикул Google ученый
36.
Джонс, К. Э., Дэшфилд, К., Дауненд, А. Б. и Отто, К. М. Поисково-спасательные собаки: обзор для ветеринаров. J. Am. Вет. Med. Доц. 225 , 854–860 (2004).
Артикул PubMed Google ученый
37.
D’Aniello, B., Scandurra, A., Alterisio, A., Valsecchi, P. & Prato-Previde, E.Важность жестовой коммуникации: исследование общения человека и собаки с использованием несовместимой информации. Anim. Cogn. 19 , 1231–1235 (2016).
Артикул PubMed Google ученый
38.
Scandurra, A. et al. . Эффективность вербальных и жестовых сигналов и знакомство с отправителями сигналов на поведение рабочих собак. Заявл. Anim. Behav. Sci. 191 , 78–83 (2017).
Артикул Google ученый
39.
Фейербахер, Э. Н. и Винн, К. Д. Л. Большинство домашних собак ( Canis lupus familis ) предпочитают корм ласкам: влияние популяции, контекста и расписания при одновременном выборе. J. Exp. Анальный. Behav. 101 , 385–405 (2014).
Артикул PubMed Google ученый
40.
Фукудзава, М.& Хаяси, Н. Сравнение 3 различных подкреплений обучения у собак ( Canis ownis ). J. Vet. Behav. Clin. Прил. Res. 8 , 221–224 (2013).
Артикул Google ученый
41.
Фейербахер, Э. Н. и Винн, К. Д. Л. Заткнись и погладь меня! Домашние собаки ( Canis lupus knownis ) предпочитают ласки, а не хвалебные голоса при одновременных и одноальтернативных процедурах выбора. Behav. Процессы 110 , 47–59 (2015).
Артикул PubMed Google ученый
42.
Ример, С., Эллис, С. Л. Х., Томпсон, Х. и Берман, О. Х. П. Эффективность подкрепления у собак — влияние количества и качества. Заявл. Anim. Behav. Sci . в печати (2018).
43.
Vicars, S. M., Miguel, C. F. и Sobie, J. L. Оценка предпочтений и эффективности подкрепления у собак. Behav. Процессы 103 , 75–83 (2014).
Артикул PubMed Google ученый
44.
Ример С., Эллис С. Л. Х., Райан С., Томпсон Х. и Берман О. Х. П. Переоценка последовательного отрицательного контраста в двух популяциях домашних собак. Anim. Cogn. 19 , 471–481 (2016).
Артикул PubMed PubMed Central Google ученый
45.
Томпсон, Х., Ример, С., Эллис, С. Л. Х. и Берман, О. Х. П. Поведение, направленное на недоступную пищу, предсказывает потребление — новый способ оценки пищевых предпочтений. Заявл. Anim. Behav. Sci. 178 , 111–117 (2016).
Артикул Google ученый
46.
Ventricelli, M. et al. . Как обезьяны капуцины ( Cebus apella ) поведенчески справляются с увеличивающейся задержкой в задаче самоконтроля. Behav. Процессы 100 , 146–152 (2013).
Артикул PubMed Google ученый
47.
Hare, B. & Tomasello, M. Домашние собаки ( Canis knownis ) используют человеческие и определенные социальные сигналы, чтобы найти скрытую пищу. J. Comp. Psychol. 113 , 173–177 (1999).
Артикул Google ученый
48.
Gácsi, M., Кара, Э., Белени, Б., Топал, Дж. И Миклоши, А. Эффект развития и индивидуальные различия в понимании указателей собак. Anim. Cogn. 12 , 471–479 (2009).
Артикул PubMed Google ученый
49.
Riemer, S., Müller, C., Range, F. & Huber, L. Dogs ( Canis ownis ) могут научиться подключаться к сети при выполнении задач по вытягиванию веревки. J. Comp. Psychol. 128 , 31–39 (2014).
Артикул PubMed Google ученый
50.
Райли, Э. П. Долгосрочные поведенческие эффекты пренатального воздействия алкоголя на крыс. Алкоголь. Clin. Exp. Res. 14 , 670–673 (1990).
Артикул PubMed CAS Google ученый
51.
Manzardo, A. M., Del Rio, J. A., Stein, L. & Belluzzi, J. D. Крысы предпочитают кокаин агонистам дофамина в двухрычажном тесте предпочтения самоуправления. Pharmacol. Biochem. Behav. 70 , 257–265 (2001).
Артикул PubMed CAS Google ученый
52.
Мерфи, Э. С., Максуини, Ф. К., Смит, Р. Г. и МакКомас, Дж. Дж. Динамические изменения в эффективности подкрепления: теоретические, методологические и практические последствия для прикладных исследований. J. Appl. Behav. Анальный. 36 , 421–438 (2003).
Артикул PubMed PubMed Central Google ученый
53.
Ферстер, К. Б. и Скиннер, Б. Ф. Графики усиления . (Appleton-Century-Crofts, 1957).
54.
de Jonge, F.H., van de Put, K., Maes, R. & Spruijt, B.M. Предпочтение собак работать за еду, доставляемую с предсказуемыми или непредсказуемыми задержками. В Достижения в науке и применении дрессировки животных, Материалы конференций, Isaz 2004 (2004).
55.
Вентура, А. К. и Воробей, Дж. Раннее влияние на развитие пищевых предпочтений. Curr. Биол. 23 , R401 – R408 (2013).
Артикул PubMed CAS Google ученый
56.
Хеппер, П. Г. и Уэллс, Д. Л. Перинатальное обонятельное обучение домашней собаки. Chem. Чувства 31 , 207–212 (2005).
Артикул PubMed Google ученый
57.
Хаупт, К. А. и Смит, С. Л. Вкусовые предпочтения и их связь с ожирением у собак и кошек. Кан. Вет. J. 22 , 77–81 (1981).
PubMed PubMed Central CAS Google ученый
58.
Лупфер-Джонсон, Г. и Росс, Дж. Собаки приобретают пищевые предпочтения в результате взаимодействия с недавно вскармливаемыми особями. Behav. Процессы 74 , 104–106 (2007).
Артикул PubMed Google ученый
59.
Бхадра, А.& Бхадра, А. Собаки не отдают предпочтение мясу. J. Ethol. 32 , 15–22 (2014).
Артикул Google ученый
60.
Брэдшоу, Дж. У. С. Эволюционная основа пищевого поведения домашних собак (Canis familiari s) и кошек (Felis catu s). J. Nutr. 136 , 1927–1931 (2006).
Артикул PubMed CAS Google ученый
61.
Эпштейн, Л. Х. и др. . Сенсибилизация и привыкание к мотивированному поведению у детей с избыточным и не лишним весом. Узнай. Мотив. 39 , 243–255 (2008).
Артикул PubMed PubMed Central Google ученый
62.
Эпштейн, Л. Х., Палуч, Р. и Колман, К. Дж. Различия в слюноотделении на повторяющиеся пищевые сигналы у тучных и не страдающих ожирением женщин. Психосом. Med. 58 , 160–164 (1996).
Артикул PubMed CAS Google ученый
63.
Эпштейн, Л. Х., Робинсон, Дж. Л., Реммих, Дж. Н. и Марусевски, А. Низкие темпы привыкания предсказывают больший прирост zBMI в течение 12 месяцев у худых детей. Ешь. Behav. 12 , 214–218 (2011).
Артикул PubMed PubMed Central Google ученый
64.
Raffan, E. et al. .Делеция в собачьем гене POMC связана с весом и аппетитом у склонных к ожирению собак лабрадора-ретривера. Cell Metab. 23 , 893–900 (2016).
Артикул PubMed PubMed Central CAS Google ученый
65.
Эпштейн, Л. Х., Робинсон, Дж. Л., Реммих, Дж. Н., Марусевски, А. Л. и Роба, Л. Г. Что составляет разнообразие продуктов питания? Стимул-специфичность пищи. Аппетит 54 , 23–29 (2010).
Артикул PubMed Google ученый
66.

Мотивы и стимулы — Энциклопедия по экономике

Процессы мотивирования и стимулирования | Психология | Студенту | Статьи и обсуждение вопросов образования в Казахстане | Образовательный сайт Казахстана

Похожие главы из других работ:

1.

1. Основные понятия

1. Понятия «мотивация», «стимулирование» и «учебно-познавательная деятельность»

2. Мотивация и стимулирование учебно-познавательной деятельности учащихся

Глава 3. Организация оплаты труда и материальное стимулирование работников

2. Понятия о базах

1.9 Понятия и определения

1.2 Основные понятия

1.7.1 Основные понятия

1.9.3 Основные понятия

1.3 Стимулирование внедрения научных разработок в производство в зарубежных странах

Глава 2. Стимулирование внедрения научных разработок в производство в России

2.2 Главная цель инновационного законодательства — стимулирование внедрения научных разработок в производство

4.1 Основные понятия ТМС

1.

Выбор профессии и работа в сельской местности и приверженность к ней

Понимание мотивации

Удовлетворенность работой

Условия труда

Менеджмент

Отношения с общественностью

Беспокойство на работе

Заработная плата

Качество обслуживания и производительности

Межличностные отношения

Стимулы

В чем разница между теорией влечения и теорией стимулов? — MVOrganizing

В чем разница между теорией влечения и теорией стимулов?

Что такое мотивация. Сравните побуждение влечения и эволюционный подход к пониманию мотивации?

В чем разница между викториной по теории влечений и теории стимулов?

Что такое мотивация объясняют теории мотивации?

Какие бывают уровни планирования?

Каковы два основных компонента планирования?

Какие компоненты планирования?

Что такое план и его типы?

Как вдохновлять разные типы мотивации

Стимулы и мотивация

Мотивационная экосистема

Внешние мотиваторы

Внутренние мотиваторы

Поиск перекрестка

Заключение

Дэниел Пинк о стимулах и двух типах мотивации

Базовые награды

Награды «Если, то»

Голы

Когда работают награды?

Роль, определение, потребности, стимулы и мотивы

Сумма стимулов диктует усилия — Источник

Поощрительная мотивация у домашних собак — предпочтение постоянного и разнообразного пищевого вознаграждения

Добавить комментарий Отменить ответ