Потенциал сотрудника как оценить: Как заглянуть в будущее: оценка потенциала сотрудников – Оценка потенциала в вопросах и ответах

Автор: | 26.08.2018

Содержание

Оценка потенциала в вопросах и ответах

Оценка потенциала становится всё более распространённой практикой в российском кадровом менеджменте. Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения.

Процент российских компаний, оценивающих потенциал, растёт, но остаётся по-прежнему невысоким. Только 59% крупных организаций оценивают потенциал*, в то время как этот показатель среди североамериканских компаний равен 81% (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Более того, 54% тех компаний, которые не оценивают потенциал, заявляют о нехватке информации об этой практике.

Цель данной статьи – рассказать читателям об основах оценки потенциала. Мы пойдём по вопросам, которые чаще встречались в нашей практике.

Зачем оценивать потенциал?

За последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем предстоит заниматься человеку на следующем уровне должности или через несколько лет на своей позиции. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Всё это привело к появлению нового измерения в оценке – потенциала, или прогноза успешности в новых условиях. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли. При этом в эти группы могут входить разные сотрудники – исследование CEB SHL показывает, что только 30% HiPro эффективны в новой деятельности (CLC, 2005).

Сейчас более половины крупных российских компаний оценивают потенциал:

Другим нововведением стало появление пулов HiPo. В отличие от кадрового резерва, пул HiPo не привязан к конкретной должности. Это группа сотрудников разных уровней и функций, которые обладают высоким потенциалом к решению новых, важных для компании задач.

Пулы HiPo

Кадровый резерв

Создаётся для выявления сотрудников, способных

Создаётся для заполнения целевых должностей

Формирование имеет регулярный характер – каждый год-два сотрудники проходят оценку

Формирование может иметь как регулярный, так и нерегулярный характер

Оценивается потенциал и корпоративные (наиболее универсальные) компетенции

Оцениваются, в первую очередь, компетенции, необходимые для целевой должности. Потенциал – вторичный критерий

 

Преимущество пулов HiPo по сравнению с кадровыми резервами состоит в том, что они имеют более универсальный характер. Его участники могут гибко ротироваться на широкий спектр должностей.

Что такое потенциал?

Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупной компании есть своё понимание потенциала, но все определения, согласно классификации Silzer & Church (2009), можно свести к 4 типам:

  • Вероятность быть эффективным на высокой управленческой позиции (старшего / топ-менеджера). Это наиболее часто встречающееся определение потенциала в зарубежных компаниях. Оно применяется даже к специалистам и линейным руководителям, вопреки «большому расстоянию» между их функционалом и обязанностями топ-менеджеров.
  • Вероятность быть эффективным на две позиции выше текущей.
  • Вероятность эффективно освоить более широкий круг обязанностей.
  • Вероятность показать высокую результативность. В этом определении смешивается «актуал» – текущая результативность – и потенциал как вероятность успеха в решении новых задач. Треть (31%) российских компаний используют это определение, но мы рекомендуем не смешивать результативность и потенциал.

С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение:

Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Разберём отдельные составляющие этого определения:

  • Относительная устойчивость. Потенциал, в отличие от компетенций, определяет успешность в широком круге ситуаций и видов деятельности. Поэтому он основывается, в первую очередь, на базовых личностных и интеллектуальных качествах и не зависит от текущего профессионального (в т.ч. управленческого) опыта. Всё это делает потенциал сложно поддающимся развитию, т.к. личностные установки и интеллектуальные способности остаются практически неизменными начиная со среднего возраста. Конечно, есть отдельные случаи существенного личностного изменения, мотивированного внешними событиями или целенаправленным усилием. Но они составляют меньшинство по сравнению с тем большинством, которое нас интересует в ситуации оценки. Более подробно про методы развития потенциала написано ниже.
  • Новизна задач. Именно этот пункт отличает высокорезультативных сотрудников от высокопотенциальных – первые успешны в решении своих текущих задач. В то время как потенциал отражает успешность в новых условиях. Такими условиями могут быть: новый функционал, кардинальное изменение в команде, серьёзные рыночные или организационные преобразования.
  • Временная перспектива. Потенциал может проявиться только там, где есть действительно новые условия, требующие адаптации, приобретения и использования новых навыков-знаний. Этот процесс требует времени, и в качестве такого отрезка мы предлагаем рассматривать год и более. Если человек достигает успеха в краткосрочной перспективе (до года) – это в большей мере отражает то, что он обладает необходимыми навыками и условия не являются новыми для него. То есть новая деятельность в большей мере отражает его предыдущий функционал.

Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидерского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.

Составляющие потенциала различаются для каждой должности?

Один из первых вопросов, который задавали зарубежные практики в обсуждениях потенциала, – «Потенциал к чему мы измеряем?» (Hay, 2008). Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении – доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности. Таким образом компании пришли к идее универсальной модели потенциала.

Все факторы положительно влияют на эффективность и имеют универсальный характер, но их вклад в конкретную должность может отличаться. Так, работа на быстро меняющемся рынке действительно может требовать более высокого уровня интеллекта. Или работа с трудной командой подразумевает более высокой мотивации к лидерству и более развитый социальный интеллект.

Ответ на изначальный вопрос, к которому пришли практики с опорой на научные исследования, звучит так: составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки.

Какие качества входят в потенциал?

ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.

1.       Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

  • Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
  • Критическое мышление – способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.

2.       Шкала «Изменения»– готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

  • Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому).
  • Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

3.       Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

  • Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных).
  • Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей.

4.       Шкала «Драйв»– готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Для оценки потенциала ЭКОПСИ разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.

Как потенциал соотносится с другими критериями оценки?

Потенциал – только один из критериев оценки, позволяющих принять кадровое решение. Для полноценной оценки необходимо также использовать другие метрики и оценки:

Все критерии оценки можно разделить на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии подразумевают «отсев» наименее подходящих для повышения / ротации / включения в пулы HiPo или кадровый резерв. «Драйверы» – наоборот, выявление наиболее сильных участников оценочного процесса.

1. Фильтрующие критерии разделяются на:

Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем.

Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

  • Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
  • Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
  • У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней».

2. Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.

Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.

Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться.

Можно ли развивать потенциал?

Потенциал – совокупность личностных и интеллектуальных качеств, основа которых закладывается в раннем возрасте. Поэтому потенциал трудно поддаётся развитию. Тем не менее, потенциал поддаются компенсации – «сглаживанию» наиболее слабых сторон. В основе компенсации лежат два взаимодополняющих подхода:

  • Осознание своих слабых сторон.
  • Обучение поведенческим привычкам.

Сотрудник должен, в первую очередь, узнать свои ограничения и далее так организовать деятельность, чтобы их обойти. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

Понимание того, что низкий потенциал – не «последнее слово» в карьере, помогает сотруднику принять результаты оценки и совершить активные действия по нивелированию своих слабых сторон.

*Здесь и далее российские данные приведены из исследования «Практики оценки потенциала», проведённого ЭКОПСИ в 2016 году

hrmedia.ru

Критерии успеха: как оценить потенциал кандидата?

Критерии успеха: как оценить потенциал кандидата?

Для того чтобы «правильные люди» оставались и показывали успешные результаты, необходимы сфокусированное обучение, управление карьерой, продвижение и найм. В свою очередь, все это опирается на оценку внешних и внутренних кандидатов.

Но люди — исключительно сложный объект для оценки и измерения. Из множества взаимосвязанных показателей, описывающих каждого из нас, не так просто выбрать те, оценка которых принесет пользу организации. Понятно, что оценивать нужно те параметры, которые напрямую связаны с результативностью и эффективностью работы. Но при этом критически важно подобрать инструменты, которые оценят эти параметры объективно и достоверно.

На практике этой логике следуют далеко не все компании. Самый популярный критерий отбора внешних и внутренних кандидатов сегодня — результаты их текущей и прошлой работы, а также показатели, которые косвенно отражают прошлые достижения — например, рекомендации.

Преимущество этих данных в том, что их легко собирать и интерпретировать. Но есть у них и серьезный недостаток: прошлые успехи не могут быть гарантией повторного достижения таких же результатов в будущем. Успех зависит не только от того, насколько уместны действия человека, насколько он понимает, что делать в конкретной ситуации, но еще и от того, насколько ему везет. Если мы оцениваем человека только по результатам, мы не знаем, какая их часть связана с удачей, и поэтому не можем ничего прогнозировать.

Поэтому надежным фундаментом результативности сотрудника может быть лишь его поведение. Самые успешные компании оценивают именно компетенции кандидатов — то, как человек в реальности ведет себя на работе, как он решает задачи, взаимодействует с людьми, управляет своими эмоциями. При этом оценивают не универсальные компетенции, нужные везде и всегда, а именно те, которые оказывают решающее влияние на эффективность работы на этой должности.

Однако и здесь возникает препятствие: оценка этих компетенций означает очное наблюдение за кандидатом в условиях, симулирующих рабочую деятельность. Это требует значительных временных затрат, и поэтому обычно такие упражнения рекомендуют лишь как заключительные этапы отбора и источник информации для принятия финальных решений. Но как понять, кого из кандидатов на этот этап пустить?

Доказавший свою эффективность подход — оценка потенциала кандидата, тех факторов, которые могут обеспечить проявление необходимых компетенций и, как следствие, достижение требуемых результатов.

Как правило, выделяют четыре составляющие потенциала.

Это умение обрабатывать информацию разного рода, анализировать и синтезировать данные, выделять взаимосвязи, приходить к логически верным выводам. Для оценки интеллектуальных способностей разработаны специальные тесты. Сегодня лучшей практикой считается использование отдельных тестов для оценки каждой способности, поскольку интегральный «интеллектуальный тест» (например, тест IQ) попросту менее информативен. Интересно, что результаты оценки способностей сильно коррелируют со способностью учиться новому и адаптироваться к новым условиям, задачам, методам и технологиям работы.

Это черты характера, склонности, предпочтения и установки. Эти факторы позволяют понять, какие компетенции являются внутренне присущими человеку, т. е. какое поведение в реальных рабочих условиях будет для него естественным и характерным. Разумеется, люди способны вести себя по-разному, но в напряженных условиях — например, на новой должности — сотрудник в первую очередь будет проявлять то поведение, которое ему свойственно от природы.

Другими словами, приобретенные умения и усвоенная информация. Эту составляющую потенциала оценить легче всего: неудивительно, что к тестированию знаний кандидатов при внешнем найме прибегают ¾ организаций в мире и 2⁄3 российских компаний. Стоит учесть, однако, что знания и навыки – наиболее изменчивая составляющая потенциала: их легко приобрести и зачастую легко утратить, если не использовать, поэтому документальные свидетельства и стаж в отрасли едва ли могут напрямую прогнозировать будущую успешность и эффективность сотрудника.

Предмет, который вызывает постоянные споры среди психологов и специалистов по управлению персоналом. Для целей бизнеса наиболее важным элементом оценки мотивации является выявление значимых для кандидата факторов мотивации и сопоставление этих данных с реальностью работы в организации и на данной должности: чем больше совпадений, тем более эффективен будет кандидат. При этом набор характерных для человека факторов мотивации может иногда меняться.

Относительный вес составляющих потенциала может меняться от одной компетенции к другой: например, для аналитических компетенций важнее всего интеллектуальные способности, а для коммуникативных на первый план выходят личностные особенности. Наличие потенциала не гарантирует успешного и уверенного проявления той или иной компетенции. Однако низкий уровень потенциала на деле почти всегда означает, что кандидат будет испытывать трудности в этой области — другими словами, едва ли сможет проявлять требуемую компетенцию на нужном уровне и с нужной эффективностью.

Оценка перечисленных четырех компонентов потенциала является общепринятым подходом, настоящей лучшей практикой в оценке внешних и внутренних кандидатов, которая позволяет обеспечить наличие «правильных людей на правильных местах» в организации. В следующих статьях мы обсудим отдельные составляющие этого подхода, критерии качества используемых инструментов, возможные сложности в интерпретации результатов и многое другое.

Хочу оценить своих кандидатов!

Оценка потенциала сотрудников в вопросах и ответах

Оценка потенциала становится всё более распространённой практикой в российском кадровом менеджменте. Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения.

Процент российских компаний, оценивающих потенциал, растёт, но остаётся по-прежнему невысоким. Только 59% крупных организаций оценивают потенциал*, в то время как этот показатель среди североамериканских компаний равен 81% (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Более того, 54% тех компаний, которые не оценивают потенциал, заявляют о нехватке информации об этой практике.

Цель данной статьи – рассказать читателям об основах оценки потенциала. Мы пойдём по вопросам, которые чаще встречались в нашей практике.

Зачем оценивать потенциал?

За последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем предстоит заниматься человеку на следующем уровне должности или через несколько лет на своей позиции. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Всё это привело к появлению нового измерения в оценке – потенциала, или прогноза успешности в новых условиях. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли. При этом в эти группы могут входить разные сотрудники – исследование CEB SHL показывает, что только 30% HiPro эффективны в новой деятельности (CLC, 2005).

Сейчас более половины крупных российских компаний оценивают потенциал:


Другим нововведением стало появление пулов HiPo. В отличие от кадрового резерва, пул HiPo не привязан к конкретной должности. Это группа сотрудников разных уровней и функций, которые обладают высоким потенциалом к решению новых, важных для компании задач.

Пулы HiPo

Кадровый резерв

Создаётся для выявления сотрудников, способных

Создаётся для заполнения целевых должностей

Формирование имеет регулярный характер – каждый год-два сотрудники проходят оценку

Формирование может иметь как регулярный, так и нерегулярный характер

Оценивается потенциал и корпоративные (наиболее универсальные) компетенции

Оцениваются, в первую очередь, компетенции, необходимые для целевой должности. Потенциал – вторичный критерий

 

Преимущество пулов HiPo по сравнению с кадровыми резервами состоит в том, что они имеют более универсальный характер. Его участники могут гибко ротироваться на широкий спектр должностей.

Что такое потенциал?

Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупной компании есть своё понимание потенциала, но все определения, согласно классификации Silzer & Church (2009), можно свести к 4 типам:

  • Вероятность быть эффективным на высокой управленческой позиции (старшего / топ-менеджера). Это наиболее часто встречающееся определение потенциала в зарубежных компаниях. Оно применяется даже к специалистам и линейным руководителям, вопреки «большому расстоянию» между их функционалом и обязанностями топ-менеджеров.
  • Вероятность быть эффективным на две позиции выше текущей.
  • Вероятность эффективно освоить более широкий круг обязанностей.
  • Вероятность показать высокую результативность. В этом определении смешивается «актуал» – текущая результативность – и потенциал как вероятность успеха в решении новых задач. Треть (31%) российских компаний используют это определение, но мы рекомендуем не смешивать результативность и потенциал.

С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение:

Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Разберём отдельные составляющие этого определения:

  • Относительная устойчивость. Потенциал, в отличие от компетенций, определяет успешность в широком круге ситуаций и видов деятельности. Поэтому он основывается, в первую очередь, на базовых личностных и интеллектуальных качествах и не зависит от текущего профессионального (в т.ч. управленческого) опыта. Всё это делает потенциал сложно поддающимся развитию, т.к. личностные установки и интеллектуальные способности остаются практически неизменными начиная со среднего возраста. Конечно, есть отдельные случаи существенного личностного изменения, мотивированного внешними событиями или целенаправленным усилием. Но они составляют меньшинство по сравнению с тем большинством, которое нас интересует в ситуации оценки. Более подробно про методы развития потенциала написано ниже.
  • Новизна задач. Именно этот пункт отличает высокорезультативных сотрудников от высокопотенциальных – первые успешны в решении своих текущих задач. В то время как потенциал отражает успешность в новых условиях. Такими условиями могут быть: новый функционал, кардинальное изменение в команде, серьёзные рыночные или организационные преобразования.
  • Временная перспектива. Потенциал может проявиться только там, где есть действительно новые условия, требующие адаптации, приобретения и использования новых навыков-знаний. Этот процесс требует времени, и в качестве такого отрезка мы предлагаем рассматривать год и более. Если человек достигает успеха в краткосрочной перспективе (до года) – это в большей мере отражает то, что он обладает необходимыми навыками и условия не являются новыми для него. То есть новая деятельность в большей мере отражает его предыдущий функционал.

Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидерского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.

Составляющие потенциала различаются для каждой должности?

Один из первых вопросов, который задавали зарубежные практики в обсуждениях потенциала, – «Потенциал к чему мы измеряем?» (Hay, 2008). Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении – доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности. Таким образом компании пришли к идее универсальной модели потенциала.

Все факторы положительно влияют на эффективность и имеют универсальный характер, но их вклад в конкретную должность может отличаться. Так, работа на быстро меняющемся рынке действительно может требовать более высокого уровня интеллекта. Или работа с трудной командой подразумевает более высокой мотивации к лидерству и более развитый социальный интеллект.

Ответ на изначальный вопрос, к которому пришли практики с опорой на научные исследования, звучит так: составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки.

Какие качества входят в потенциал?

ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.


1.       Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

  • Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
  • Критическое мышление – способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.

2.       Шкала «Изменения»– готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

  • Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому).
  • Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

3.       Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

  • Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных).
  • Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей.

4.       Шкала «Драйв»– готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Для оценки потенциала ЭКОПСИ разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.

Как потенциал соотносится с другими критериями оценки?

Потенциал – только один из критериев оценки, позволяющих принять кадровое решение. Для полноценной оценки необходимо также использовать другие метрики и оценки:


Все критерии оценки можно разделить на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии подразумевают «отсев» наименее подходящих для повышения / ротации / включения в пулы HiPo или кадровый резерв. «Драйверы» – наоборот, выявление наиболее сильных участников оценочного процесса.

1.       Фильтрующие критерии разделяются на:

Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем.

Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

  • Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
  • Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
  • У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней».

2.       Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.

Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.

Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться.

Можно ли развивать потенциал?

Потенциал – совокупность личностных и интеллектуальных качеств, основа которых закладывается в раннем возрасте. Поэтому потенциал трудно поддаётся развитию. Тем не менее, потенциал поддаются компенсации – «сглаживанию» наиболее слабых сторон. В основе компенсации лежат два взаимодополняющих подхода:

  • Осознание своих слабых сторон.
  • Обучение поведенческим привычкам.

Сотрудник должен, в первую очередь, узнать свои ограничения и далее так организовать деятельность, чтобы их обойти. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

Понимание того, что низкий потенциал – не «последнее слово» в карьере, помогает сотруднику принять результаты оценки и совершить активные действия по нивелированию своих слабых сторон.

*Здесь и далее российские данные приведены из исследования «Практики оценки потенциала», проведённого ЭКОПСИ в 2016 году

 

В статье использовались материалы исследования «Практики оценки потенциала», проведенного ЭКОПСИ в 2016 году. Отчёт с результатами исследования доступен по ссылке

Источники:

ЭКОПСИ (2016). Практики оценки потенциала. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-otchet-po-rezultatam-issledovaniya-praktiki-otsenki-potentsiala-…

Christian, M. S., Edwards, B. D., & Bradley, J. C. (2010). Situational judgment tests: Constructs assessed and a meta‐analysis of their criterion‐related validities. Personnel Psychology, 63(1), 83–117.

Corporate Leadership Council, and Corporate Executive Board. 2005. Realizing the Full Potential of Rising Talent. Volumes I and II. Washington, D.C.: Corporate Executive Board.

Church, A. H., Rotolo, C. T., Ginther, N. M., & Levine, R. (2015). How are top companies designing and managing their high-potential programs? A follow-up talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 67(1), 17.

Hay Group (2008). Potential – for what? URL: https://www.haygroup.com/downloads/pl/misc/potential_for_what_uk.pdf

Judge, T. A., Rodell, J. B., Klinger, R. L., Simon, L. S., & Crawford, E. R. (2013). Hierarchical representations of the five-factor model of personality in predicting job performance: integrating three organizing frameworks with two theoretical perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(6), 875–92.

Silzer, R., & Church, A. H. (2009). The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology, 2(4), 377–412.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ


Аннотация. В статье затрагиваются актуальные вопросы профессионального развития персонала организации. Рассмотрены теоретические методы и практические методики оценки персонала. Подробно раскрыта сущность профессиональных компетенций и потенциала. Дана система эффективной оценки и развития, разработанная с учетом компетенций и потенциала сотрудников.

Ключевые слова: оценка мотивации, оценка потенциала, профессиональные компетенции, вовлеченность, развитие, learning agility.

 

Впервые формализованная оценка персонала появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Методика предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Когда мы обсуждаем вопросы компетенции и потенциала сотрудников, мы одновременно управляем двумя временными отрезками: настоящим и будущим. Компетенции оцениваем по факту – здесь и сейчас и  оценка компетенций относится  к настоящему времени. С потенциалом, как и с ожиданиями – иначе.

Умение распознавать потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, – это игра с высокими ставками. Вы не просто анализируете уровень эффективности специалистов, вы также решаете, как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей.

Для эффективной оценки и развития сотрудников, имеющих потенциал, используют 4-х ступенчатую систему:

  1. Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала в долгосрочной перспективе.
  2. Оценка качеств кандидата на соответствие требованиям должности. Это касается как текущего, так и более высокого уровня должности, а также ролей в других функциональных подразделениях.
  3. Раскрытие выявленного потенциала сотрудника при помощи постановки задач, которые ускоряют развитие тех, или иных компетенций.
  4. Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей.

 

Давайте определимся с ключевыми понятиями: компетенция и потенциал

Компетенция – это интегральное качество, которое сочетает в себе знания, навыки и мотивацию. Именно компетенция позволяет нам решать профессиональные задачи на той, или иной позиции в компании. Компетенции описываются через поведенческие проявления, что позволяет увидеть, пронаблюдать, обладает сотрудник необходимой компетенцией или нет. И в соответствии с результатом наблюдения поставить четкие задачи в области развития.

Потенциал – это набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.

Каких сотрудников можно отнести к категории потенциальных?

В определение потенциальности входят 5 параметров:

  1. Осознание себя. Человек адекватно оценивает свои сильные стороны и зоны роста, открыт к обратной связи, запрашивает её. Критику воспринимает конструктивно, замечания руководителя переводит в задачи.
  2. Ориентация на результат. Сотрудник фокусирует себя на целях компании, бизнеса. Мыслит стратегически – планирует работу таким образом, чтобы шаг за шагом прийти к результату. Сотрудники, ориентированные на результат – это системные и структурированные люди, у них есть план и прописаны задачи. Руководители, ориентированные на результат ведут команду, мотивируют их, помогают достичь целей.
  3. Готовность к изменениям. Эти люди любят эксперименты, а риск воспринимают как новые возможности. Сотрудники, которые умеют принимать правила компании, при этом предлагать оптимизацию и вносить новые идеи – являются огромным ресурсом. Предлагая новое, они готовы к сопротивлению и неприятию со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом, потенциальные сотрудники воспринимают сопротивление не как конфликт, а как диалог. Они готовы аргументировать свою позицию, имеют доказательную базу, либо видение.
  4. Социальная адаптивность. Навыки эмоционального интеллекта играют огромное значение в карьерном и профессиональном росте. Люди с высоким индексом социальной адаптивности обладают набором поведенческих паттернов, которые делают их «удобными» и комфортными в команде. Они умеют ловко координировать социальные потоки, договариваться. Они легко сходятся с любыми коллегами, адаптируются к разным условиям работы, к новым правилам игры. Социально адаптивные сотрудники умеют управлять конфликтами – не избегают их, не замалчивают сложности, не провоцируют открытые конфликты сами. Однако в сложных ситуациях ведут себя ассертивно, с уважением относятся к себе и коллегам.
  5. Интеллектуальный потенциал. Сотрудники с высоким интеллектуальным потенциалом любознательны и любопытны. Они глубоко проникают в проблемы, доходят до самой сути. Умеют переводить со сложного языка на простой и понятный. Обладают навыком раскладывать комплексные проблемы на понятные задачи и решать их. Они находят общности и параллели, понимают причинно-следственные связи.

С чего начать оценку потенциала?

4 простых шага:

  1. Наблюдение и анализ
  2. Описание
  3. Классификация
  4. Оценка

Работа по оценке потенциала – это системная деятельность, специалист, который занимается оценкой должен обладать навыками анализа и уметь структурировать информацию.

Очень помогает в оценке потенциала сотрудников матрица (рис. 1):

Рисунок 1. Матрица потенциала сотрудников.

При оценке компетенций и потенциала сотрудников используются различные инструменты, в зависимости от задач и ресурсов компании.

Среди моих клиентов – это мелкий и средний бизнес, актуальными стали задачи оптимизации и обучения персонала.

Собственники бизнеса готовы инвестировать средства в развитие сотрудников, однако и срок возврата инвестиций немаловажен при реализации проекта.

Так, в одной из компаний, где основная сфера деятельности – торговля, собственник бизнеса принял решение расширить бизнес. Для этого ему нужно было понимать: кто из действующих сотрудников хочет и готов расти, насколько эти люди готовы фактически к росту?

Для того, чтобы получить полную картину по каждому сотруднику компании, я использовала несколько инструментов.

  1. Провела индивидуальную оценку мотивации и вовлеченности персонала. Получила максимально полную картину по каждому сотруднику.
  2. Провела в рамках фасилитации совещание руководителей. На этом совещании мы обсудили итоги, сформировали карты ценностей и мотивации сотрудников.
  3. Под полученные карты ценностей и мотивации разработали стратегические и тактические задачи, сроком на 1 год.
  4. По итогам я оформила протокол фасилитационной сессии, а собственник бизнеса донес информацию до сотрудников.

 

Сразу же, ознакомившись с  планом развития компании, обозначились инициативные сотрудники, которые выразили желание активно участвовать в реализации программы.

Таким образом, мы получили пул лояльных сотрудников с лидерским потенциалом.

И сформировать пул сотрудников с потенциалом – это полдела, для того, чтобы удовлетворить их потребности в развитии необходимо сформировать им цели и задачи, дать инструменты и полномочия.

А это уже управленческие задачи.

 

 A.L. Tatyanina

INSTRUMENTS OF ASSESSMENT AND DEVELOPMENT POTENTIAL EMPLOYEES

Abstract: The article addressed topical issues of professional development organization. The theoretical and practical methods of personnel evaluation techniques. Details disclosed the essence of the professional competencies and capacities. Given a system of effective assessment and development, designed to meet the competency and capacity of staff.Keywords: motivation assessment, capacity assessment, professional competence , involvement, development, learning agility.


Оценка потенциала сотрудников — услуги компании FORMATTA — FORMATTA

Когда сотрудников много, а времени исследовать ситуацию и принять кадровые решения не хватает, клиенты обращаются к нам за так называемым «скринингом ландшафта» — мы оцениваем потенциал команды.

С помощью тестов на когнитивные способности и личностных опросников нашего партнера Saville Assessment мы точно и детально описываем текущее состояние сотрудников — их кадровый потенциал и возможные дальнейшие шаги в зависимости от запроса клиента:

1. Как компании реализовать потенциал своих сотрудников.

2. Как выиграть в непрекращающейся борьбе за таланты.

3. Каких результатов компания сможет добиться с таким потенциалом.

4. Как оптимизировать бюджет на обучение и развитие персонала.

5. Как подготовиться к структурным изменениям в компании.

Как мы оцениваем потенциал

Сначала определяем, какие задачи стоят перед компанией — это помогает сформулировать, потенциал к чему будем оценивать.

Если стоит задача трансформировать компанию, то в ходе оценки в первую очередь мы выделяем агентов изменений — сотрудников, которые станут «проводниками» изменений, обновлённой миссии и стратегии руководства.

Когда необходимо оптимизировать затраты при стабильном объёме выручки, определяем руководителей с потенциалом к работе над повышением эффективности.

Затем подбираем инструменты оценки — тесты на когнитивные способности и личностные опросники от нашего партнёра, британской компании Saville Assessment. В линейке Saville Assessment — опросники для менеджеров и линейного персонала различных сфер бизнеса.

Проводим оценку онлайн — сотрудники заполняют тесты и опросники в удобное время.

Подводим итоги, даём обратную связь участникам оценки и презентуем результаты менеджменту компании.

Что в результате

Вы получаете сводный отчёт по команде, а также развёрнутые индивидуальные отчёты: с описанием областей высокого и низкого потенциала к проявлению управленческих компетенций из согласованной модели.

Оценка потенциала команд

Оценка управленческого потенциала

Оценка потенциала команд

Сильные и слабые стороны группы руководителей

Также мы формируем краткие индивидуальные отчёты, где описываем самое главное: сильные стороны потенциала, зоны развития, риски управления сотрудником. Благодаря интуитивно понятной и лаконичной форме отчёты удобно читать и использовать менеджерам и представителям HR-функции.

За 1-2 недели оценка потенциала позволяет определить:

  • кто из сотрудников может стать вашим преемником;

  • каких компетенций не хватает команде;

  • как выстроить систему обучения и развития в компании.

Выявляем потенциал кандидата на собеседовании

  • как выяснить, склонен ли кандидат к саморазвитию, способен ли при необходимости действовать так, как ему не свойственно;
  • что узнаете о кандидате, задав ему вопрос: «Если бы сейчас Вас познакомили с Вашим руководителем, о чем бы Вы его спросили?»;
  • почему желание кандидата получить степень MBA и стать гуру в профессии еще не является признаком того, что у него есть потенциал;
  • зачем просить кандидата пройти тест «20 производственных ситуаций» и что нужно знать о потенциале его будущего руководителя.

Обо всем этом и не только в сегодняшней статье.

Генеральный директор производственной компании на совещании сообщил топ-менеджерам, что на днях крупный клиент ушел к конкуренту. Причина кажется смешной: клиент собирался сделать крупный заказ и попросил сделать коробки определенной ширины, высоты и длины. Но сотрудники отдела продаж отказались, заявив, что могут изготовить упаковку только стандартных размеров. А то, о чем просил клиент, не стандарт. В итоге крупный заказ получил конкурент, который взялся изготовить упаковку.

«Почему сотрудники не восприняли просьбу клиента как вызов?! Почему не поднапрягли мозги, не подумали, как решить нестандартную задачу?!» – недоумевал руководитель компании. Речь зашла о профессиональных качествах сотрудников. Топы жаловались, что подчиненные не умеют приспосабливаться к новым запросам клиентов и меняющимся экономическим реалиям. Словно, нет для них кризиса.

Спросили, что думает HR-директор. Он предложил изменить приоритеты в подборе сотрудников. Особенно на спецпроекты. Выпускники учебных заведений, которых раньше брали на стажировку, больше не подходят. Они хотя и активны, но их надо долго обучать. Кандидатам с богатым опытом тоже не стоит отдавать предпочтение, так как они не готовы отступать от привычных схем работы. Поэтому лучше брать на работу таких соискателей, которые не идеально соответствуют требованиям компании, но обладают потенциалом. Они в состоянии обучаться в ходе работы и проявлять нетривиальные подходы к решению необычных задач.

Топ-менеджеры одобрили эту идею. Теперь HR-директору нужно объяснить менеджерам по подбору, как во время собеседования определить, есть ли у кандидата потенциал и сможет ли он раскрыться. Причем без сложных методик, а с помощью простых вопросов.

Вопрос 1. «Каких результатов Вы достигли на предыдущем месте работы?». Способен ли кандидат быстро учиться?

Кандидат начнет рассказывать о результатах своей работы, а Вы подмечайте, как он их достигал. Самое главное, узнайте, приходилось ли ему на ходу решать проблемы, которые прежде перед ним не возникали. К примеру, добывать недостающую информацию, читать специализированную литературу, изучать опыт специалистов, а потом тут же его применять. Словом, быстро учиться прямо в процессе работы. Чтобы кандидат вспомнил такие факты и рассказал о них, задавайте ему дополнительные вопросы. Например, такие: «Вам было сразу ясно , как выполнять задачу, поставленную перед Вами?», «Вам хватало информации, знаний и умений?», «Где и как Вы получали недостающие сведения?».

Пример из практики

Рассказывая о своей предыдущей работе, кандидат на должность руководителя IT-подразделения произнес: «Вряд ли я смогу поведать о том, чем можно сильно гордиться. Просто я выполнял задачи, которые поступали от заказчиков». Директор по персоналу задал уточняющий вопрос: «А какие задания Вам поступали?». Кандидат ответил: «Довольно стандартные. Например, установить и настроить Windows». HR снова спросил: «И все? Только такие?». «Да, но однажды поступил заказ на установку системы Linux. У нее, правда, мало общего с Windows», – сказал соискатель. Тогда глава HR-службы полюбопытствовал: «Вы настроили систему?».

Кандидат ответил «Да» и описал, что и как делал. А именно: взял две книги по системе Linux, все прочитал за неделю и приступил к работе. «Я относился к этому как к возможности проверить свои силы», – пояснил претендент. Директор по персоналу спросил, продолжал ли кандидат работать с Linux потом. «Да, иногда выполнял задания. Но задачи по ней возникали реже, чем по Windows. Поэтому отдельного сотрудника, который бы занимался только Linux, мы не брали. А вскоре меня повысили». HR-директор предположил: соискатель умеет учиться и быстро усваивать новую информацию. У него есть потенциал, который он раскрывает, когда требуется.

Вопрос 2. «Если бы сейчас Вас познакомили с Вашим боссом, о чем бы Вы его спросили?». Стремится ли человек проявить себя

Некоторые кандидаты говорят, что расспросили бы об условиях работы. Например, о том, на каком компьютере / оборудовании / станке придется работать, не требуется ли задерживаться. Такие вопросы понятны. Но если соискателя интересуют только условия, вряд ли он будет стремиться добиваться наилучших результатов и развиваться. У него если и есть потенциал, раскрывать его соискатель, скорее всего, не настроен.

Иногда претенденты заявляют, что сначала надо поработать, а потом уж появятся вопросы. Это нейтральный вариант, о потенциале по такому ответу судить нельзя. Другие соискатели высказываются так: «Наверное, руководитель сам мечтает познакомиться со мной, так как не хочет получить кота в мешке. Ну, спрошу, трудная ли у начальника работа». Такой ответ свидетельствует не только о своеобразном чувстве юмора человека, но и о том, что к работе он относится отстраненно.

Хорошо, если кандидат говорит, что задал бы потенциальному шефу вопросы: «Как руководитель обычно ставит задачи подчиненным и как контролирует выполнение?», «Доверяет ли сотрудникам?», «Готов ли он в первый месяц регулярно давать обратную связь?», «Организуется ли обучение и как оно проходит?». Человек не настроен бездумно выполнять работу, а хочет постигать новое, чтобы реализовать потенциал. По ответам претендент составит мнение о том, можно ли самореализоваться в компании, будет ли шеф в этом помогать.

Вопрос 3. «Чего хотите достичь в профессии? Как будете это делать?». Знает ли соискатель, что и как в себе развивать

Если кандидат говорит, каких целей хочет достичь, это хорошо. Но это еще не значит, что у него есть потенциал и что он выполнит намеченное. Выясните, есть ли у него если не четкий план, то по крайней мере представление о том, как он будет продвигаться к цели. Спросите: «Какие усилия Вам потребуется совершать, какие сложности преодолевать, чтобы наработать опыт?». Оценивайте, стремится ли соискатель использовать свои способности более широко и активно, чем сейчас. А возможно, он планирует развить в себе новые качества. Если это так, можно предполагать, что у претендента есть потенциал и он знает, на что способен.

Пример из практики

Кандидата на позицию старшего менеджера по продажам на собеседовании спросили, до каких вершин в профессии он стремится дорасти. Тот, не задумываясь, сказал, что хочет усовершенствовать навыки прямых продаж и стать прекрасным переговорщиком. Директор по персоналу, который присутствовал на интервью, спросил: «Вы знаете, как достичь цели? Предпринимаете что-то уже сейчас?».

Соискатель сразу сказал: «Да, конечно! Во-первых, мне нужно ходить на переговоры с потенциальными покупателями, наблюдать, как ведет себя и что говорит опытный продавец. После встреч я делаю выводы и записываю их. Во-вторых, я должен научиться лучше подстраиваться под клиентов, подавать свое предложение так, чтобы оно заинтересовало. Для этого я уже посещал курсы по продажам. Недавно записался еще на два. Оплачиваю занятия сам. В-третьих, мне надо обучиться умению убеждать. Для этого я порой провожу эксперименты над собой. Например, ставлю цель – выгодно продать старый смартфон. Получается пока не всегда. Предстоит еще учиться искусству убеждения. Я читаю книги по языку тела, невербальному общению, интересно и лингвистическое программирование». Из всего сказанного следовало, что кандидат понимает, над чем работать, чтобы лучше реализовать свой потенциал.

Вопрос 4. «На новой работе трудитесь месяц, но так и не удалось пообщаться с начальником. Как поступите?». Желание быть полезным

Дайте кандидату кейс «У руководителя нет времени». Его суть: «Вы приступили к своим новым обязанностям. Сейчас прошло уже две недели, как Вы не можете достучаться до своего руководителя. Босс то занят, то на встрече, то в командировке. Ваши действия?».

Попросите соискателя, прежде чем представлять варианты решения, оценить ситуацию. Это очень важно. Если соискатель заявит, к примеру: нужно спокойно работать, руководитель рано или поздно встретится с новичком, – это не очень хорошо. Человека, у которого есть потенциал и который стремится его реализовать, такое положение дел не устроит. Он предложит добиваться встречи с руководителем, чтобы обсудить свою работу. А если это так и не удастся сделать, выскажет желание уйти из компании. Ведь работать, не понимая, насколько хорошо выполняются задачи, перспективный сотрудник не станет.

 

Просите кандидата решить кейс и смотрите, как он отнесется к заданию, как будет его выполнять.

И смотрите, есть ли у кандидата потенциал. Если есть, соискатель обязательно задаст уточняющие вопросы, узнает, в какой срок надо выполнить задание. Если потребуется, проявит готовность искать решение самыми разными способами. Такое отношение к кейсу говорит о том, что человек мотивирован раскрыть свой потенциал, показать, на что способен.

Вопрос 5. «Нужно сделать то, что Вы никогда не делали. Решитесь?». Может ли кандидат поступать так, как ему не свойственно

Попросите решить кейс: «Вас взяли на работу в крупную компанию и поручили открыть в регионе филиал. С чего начнете, какие варианты выхода на рентабельность просчитаете?». Хорошо, если кандидат скажет на это: «Ничего страшного. Подготовлюсь, соберу информацию и попытаюсь сделать». Но этого недостаточно, чтобы предполагать, что у кандидата есть потенциал. Развивайте тему. Например, скажите: «Но Вы ведь никогда этого не делали. Не страшно?», «А если не будет времени на подготовку?».

Внимательно слушайте, что будет говорить соискатель. Хорошо, если он сходу начнет предлагать варианты действий, вспоминать то, что когда-либо слышал о той сфере деятельности, о которой зашла речь. Это значит, кандидат готов выйти из зоны комфорта, что-то придумать ради решения задачи. В идеале он предложит три варианта развития событий – пессимистичный, реальный и оптимистичный. Такой кандидат, скорее всего, обладает потенциалом, в нужный момент умеет задействовать свои скрытые и явные резервы.

Пример из практики

Кандидату на должность руководителя отдела сбыта HR-директор предложил представить, что тот возглавляет небольшую фирму, которая производит модельные женские туфли на высоком каблуке из итальянских материалов. Продажи из года в год снижаются. «Вы как руководитель заказали исследование покупательского спроса. Оно показало: женщины все чаще предпочитают туфлям на высоком каблуке обувь на низком. Нужно повысить интерес слабого пола к обуви на высоком каблуке. Что бы Вы предприняли?» – спросил HR-директор. Соискатель удивился: «Интересная задача. Я, правда, никогда не занимался формированием покупательского спроса, но попробую прикинуть, что можно сделать».

Кандидат высказал предположение, что привлечь интерес можно, показав убедительное преимущество туфель на высоком каблуке. Причем оно должно быть простым и жизненным. Каким именно? Вдруг соискатель вспомнил интересный факт: в сырую погоду сильнее всего забрызгивают штанины при ходьбе те, у кого особая походка, – они сильно наступают на пятку. Казалось, эта информация не имеет никакого отношения к задаче, которую поставили кандидату. Но он продолжал рассуждать: «Когда женщина надевает туфли на высоком каблуке, центр тяжести ее тела смещается, и она шагает не «от пятки». И меньше забрызгивает брюки или колготы. Кроме того, площадь подошвы у туфлей на каблуке меньше, чем у другой обуви. Значит, можно упирать на это в рекламе, – говорить, что в дождь и слякоть верхняя одежда останется чистой». 

Решение было оригинальным. И родилось оно у кандидата в ходе размышлений. Он словно покопался в анналах своей памяти, вытащил оттуда информацию, увязал факты и выдвинул идею. Это HR расценил как признак того, что у соискателя есть потенциал.

4 ложных признака, что у кандидата есть потенциал

1. У человека горят глаза, он светится от счастья. Возможно, так проявляется волнение либо он употребляет тонизирующие препараты.
2.Соискатель говорит, что хочет получить степень МВА. Большинство тех, кто получил такую степень, не понимают, зачем это сделали.
3. Кандидат рассказывает о мечте, деле жизни. Но не всегда это дело удается воплотить, и потенциал растрачивается попусту.
​4.Претендент любит учиться. Есть немало людей, для которых важен процесс обучения. Для галочки. А применять знания на практике они не умеют.

Вопрос 6. «Что нового появилось в Вашей профессии и удалось ли что-то применить?». Склонен ли человек к саморазвитию

Если человек станет живо и увлеченно рассказывать о том, какие подходы к решению профзадач недавно появились, какие выводы сделаны из исследований или научных экспериментов, это хороший знак. Вероятно, он относится к своей профессии не только как к ремеслу, но и как к интересному занятию и к способу самореализации. Именно это заставляет кандидата следить за открытиями. А багаж его знаний рассматривайте как потенциал, который может реализоваться при соответствующих условиях.

Если хотите удостовериться, что соискатель рассказывает Вам действительно о новинках, то время от времени спрашивайте его: «А что изменилось? Как было раньше?». Человек, знающий, о чем говорит, без труда ответит на такие вопросы. А чтобы убедиться, что соискатель не только накапливает информацию, но и стремится применять ее в своей работе, уточняйте: «А как то новое, что Вы узнаете о своей профессии, отражается на Вашей работе?». Если кандидат приводит факты, значит, он стремится использовать потенциал.

Подбирая сотрудника с потенциалом, посмотрите, какой потенциал у его начальника. Сработаются?

Не с каждым руководителем сработается подчиненный с потенциалом. Поэтому подумайте, насколько перспективным должен быть новичок. Есть четыре варианта сочетания потенциалов управленца и сотрудника (см. ниже). Посмотрите, какой у Вас, и сделайте выводы.

Варианты соотношения потенциалов руководителя и подчиненного и возможные риски:

  1. И у руководителя, и у подчиненного есть потенциал. Эти две личности удачно дополняют друг друга, будут работать с азартом, находить новые идеи. Риск: если руководитель склонен слишком контролировать подчиненных, у него могут возникать конфликты с перспективными сотрудником. Со временем между ними возникнет борьба за влияние и ресурсы.
  2. Потенциал сотрудника заметно выше, чем у руководителя. Лучше повысить управленца, а на его место назначить сотрудника. Скажите, что нашли преемника, попросите подготовить к работе. Риск: у нового сотрудника руководитель не будет пользоваться авторитетом. Если ничего не менять, сотрудник заскучает и будет плести интриги.
  3. Потенциал у руководителя на нуле, а у сотрудника — в норме. Шефу будет трудно найти общий язык с подчиненным, но угрозы для себя в лице новичка он не почувствует. Сотрудник сможет предлагать много свежих идей. Риск: руководитель будет жаловаться, что новый сотрудник — выскочка, наглец. А новичок станет раздражаться из-за того, что шеф медлителен.
  4. Потенциал у руководителя значительно выше, чем у сотрудника. В таком случае сотрудник будет уважать шефа, станет хорошим исполнителем его поручений. Риск: управленец «забьет» подчиненного, о не сможет проявлять малейшую инициативу. Это обернется против руководителя. Ему придется принимать решения даже по текущим вопросам, он будет жаловаться, что не на кого положиться.

Важные выводы

  1. Просите кандидата решить кейс, в основе которого незнакомая для него ситуация. Если соискатель задействует умственные и психологические резервы, потенциал есть.
  2. Определите, интересуется ли соискатель тем, какие ноу-хау появляются в его работе, стремится ли применить их на практике. Спросите: «Что нового произошло в профессии и как это отразилось на Вашей деятельности?».
  3. Проверяйте в ходе собеседования, способен ли кандидат выходить из зоны комфорта, быстро обучаться и действовать нестандартно. Если да, потенциал есть.

Похожие статьи

инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут

1. Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов).

2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма.

3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки).

4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот.

5. Выявить «кадровый балласт» — слабых, немотивированных сотрудников, несоответствия занимаемой должности. Эта задача особенно актуальна в периоды кризисов, когда компания вынуждена сокращать штат.

6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей.

7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев».

8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами.

9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала).

10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о