Потенциал сотрудника как оценить: Оценка потенциала сотрудников в вопросах и ответах

Автор: | 28.02.2019

Содержание

Оценка потенциала сотрудников в вопросах и ответах

Оценка потенциала становится всё более распространённой практикой в российском кадровом менеджменте. Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения.

Процент российских компаний, оценивающих потенциал, растёт, но остаётся по-прежнему невысоким. Только 59% крупных организаций оценивают потенциал*, в то время как этот показатель среди североамериканских компаний равен 81% (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Более того, 54% тех компаний, которые не оценивают потенциал, заявляют о нехватке информации об этой практике.

Цель данной статьи – рассказать читателям об основах оценки потенциала. Мы пойдём по вопросам, которые чаще встречались в нашей практике.

Зачем оценивать потенциал?

За последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем предстоит заниматься человеку на следующем уровне должности или через несколько лет на своей позиции. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Всё это привело к появлению нового измерения в оценке – потенциала, или прогноза успешности в новых условиях. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли.

При этом в эти группы могут входить разные сотрудники – исследование CEB SHL показывает, что только 30% HiPro эффективны в новой деятельности (CLC, 2005).

Сейчас более половины крупных российских компаний оценивают потенциал:


Другим нововведением стало появление пулов HiPo. В отличие от кадрового резерва, пул HiPo не привязан к конкретной должности. Это группа сотрудников разных уровней и функций, которые обладают высоким потенциалом к решению новых, важных для компании задач.

Пулы HiPo

Кадровый резерв

Создаётся для выявления сотрудников, способных

Создаётся для заполнения целевых должностей

Формирование имеет регулярный характер – каждый год-два сотрудники проходят оценку

Формирование может иметь как регулярный, так и нерегулярный характер

Оценивается потенциал и корпоративные (наиболее универсальные) компетенции

Оцениваются, в первую очередь, компетенции, необходимые для целевой должности. Потенциал – вторичный критерий

 

Преимущество пулов HiPo по сравнению с кадровыми резервами состоит в том, что они имеют более универсальный характер. Его участники могут гибко ротироваться на широкий спектр должностей.

Что такое потенциал?

Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупной компании есть своё понимание потенциала, но все определения, согласно классификации Silzer & Church (2009), можно свести к 4 типам:

  • Вероятность быть эффективным на высокой управленческой позиции (старшего / топ-менеджера). Это наиболее часто встречающееся определение потенциала в зарубежных компаниях. Оно применяется даже к специалистам и линейным руководителям, вопреки «большому расстоянию» между их функционалом и обязанностями топ-менеджеров.
  • Вероятность быть эффективным на две позиции выше текущей.
  • Вероятность эффективно освоить более широкий круг обязанностей.
  • Вероятность показать высокую результативность. В этом определении смешивается «актуал» – текущая результативность – и потенциал как вероятность успеха в решении новых задач. Треть (31%) российских компаний используют это определение, но мы рекомендуем не смешивать результативность и потенциал.

С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение:

Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Разберём отдельные составляющие этого определения:

  • Относительная устойчивость. Потенциал, в отличие от компетенций, определяет успешность в широком круге ситуаций и видов деятельности. Поэтому он основывается, в первую очередь, на базовых личностных и интеллектуальных качествах и не зависит от текущего профессионального (в т.ч. управленческого) опыта. Всё это делает потенциал сложно поддающимся развитию, т.к. личностные установки и интеллектуальные способности остаются практически неизменными начиная со среднего возраста. Конечно, есть отдельные случаи существенного личностного изменения, мотивированного внешними событиями или целенаправленным усилием. Но они составляют меньшинство по сравнению с тем большинством, которое нас интересует в ситуации оценки. Более подробно про методы развития потенциала написано ниже.
  • Новизна задач. Именно этот пункт отличает высокорезультативных сотрудников от высокопотенциальных – первые успешны в решении своих текущих задач. В то время как потенциал отражает успешность в новых условиях. Такими условиями могут быть: новый функционал, кардинальное изменение в команде, серьёзные рыночные или организационные преобразования.
  • Временная перспектива. Потенциал может проявиться только там, где есть действительно новые условия, требующие адаптации, приобретения и использования новых навыков-знаний. Этот процесс требует времени, и в качестве такого отрезка мы предлагаем рассматривать год и более. Если человек достигает успеха в краткосрочной перспективе (до года) – это в большей мере отражает то, что он обладает необходимыми навыками и условия не являются новыми для него. То есть новая деятельность в большей мере отражает его предыдущий функционал.

Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидерского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.

Составляющие потенциала различаются для каждой должности?

Один из первых вопросов, который задавали зарубежные практики в обсуждениях потенциала, – «Потенциал к чему мы измеряем?» (Hay, 2008).

Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении – доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности. Таким образом компании пришли к идее универсальной модели потенциала.

Все факторы положительно влияют на эффективность и имеют универсальный характер, но их вклад в конкретную должность может отличаться. Так, работа на быстро меняющемся рынке действительно может требовать более высокого уровня интеллекта. Или работа с трудной командой подразумевает более высокой мотивации к лидерству и более развитый социальный интеллект.

Ответ на изначальный вопрос, к которому пришли практики с опорой на научные исследования, звучит так: составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки.

Какие качества входят в потенциал?

ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.


1.       Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

  • Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
  • Критическое мышление – способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.

2.       Шкала «Изменения»– готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

  • Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому).
  • Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

3.       Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

  • Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных).
  • Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей.

4.       Шкала «Драйв»– готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Для оценки потенциала ЭКОПСИ разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.

Как потенциал соотносится с другими критериями оценки?

Потенциал – только один из критериев оценки, позволяющих принять кадровое решение. Для полноценной оценки необходимо также использовать другие метрики и оценки:


Все критерии оценки можно разделить на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии подразумевают «отсев» наименее подходящих для повышения / ротации / включения в пулы HiPo или кадровый резерв. «Драйверы» – наоборот, выявление наиболее сильных участников оценочного процесса.

1.       Фильтрующие критерии разделяются на:

Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем.

Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

  • Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
  • Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
  • У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней».

2.       Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.

Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.

Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться.

Можно ли развивать потенциал?

Потенциал – совокупность личностных и интеллектуальных качеств, основа которых закладывается в раннем возрасте. Поэтому потенциал трудно поддаётся развитию. Тем не менее, потенциал поддаются компенсации – «сглаживанию» наиболее слабых сторон. В основе компенсации лежат два взаимодополняющих подхода:

  • Осознание своих слабых сторон.
  • Обучение поведенческим привычкам.

Сотрудник должен, в первую очередь, узнать свои ограничения и далее так организовать деятельность, чтобы их обойти. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

Понимание того, что низкий потенциал – не «последнее слово» в карьере, помогает сотруднику принять результаты оценки и совершить активные действия по нивелированию своих слабых сторон.

*Здесь и далее российские данные приведены из исследования «Практики оценки потенциала», проведённого ЭКОПСИ в 2016 году

 

В статье использовались материалы исследования «Практики оценки потенциала», проведенного ЭКОПСИ в 2016 году. Отчёт с результатами исследования доступен по ссылке

Источники:

ЭКОПСИ (2016). Практики оценки потенциала. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-otchet-po-rezultatam-issledovaniya-praktiki-otsenki-potentsiala-…

Christian, M. S., Edwards, B. D. , & Bradley, J. C. (2010). Situational judgment tests: Constructs assessed and a meta‐analysis of their criterion‐related validities. Personnel Psychology, 63(1), 83–117.

Corporate Leadership Council, and Corporate Executive Board. 2005. Realizing the Full Potential of Rising Talent. Volumes I and II. Washington, D.C.: Corporate Executive Board.

Church, A. H., Rotolo, C. T., Ginther, N. M., & Levine, R. (2015). How are top companies designing and managing their high-potential programs? A follow-up talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 67(1), 17.

Hay Group (2008). Potential – for what? URL: https://www.haygroup.com/downloads/pl/misc/potential_for_what_uk.pdf

Judge, T. A., Rodell, J. B., Klinger, R. L., Simon, L. S., & Crawford, E. R. (2013). Hierarchical representations of the five-factor model of personality in predicting job performance: integrating three organizing frameworks with two theoretical perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(6), 875–92.

Silzer, R., & Church, A. H. (2009). The pearls and perils of identifying potential. Industrial and Organizational Psychology, 2(4), 377–412.

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА | Addelse

Оценка потенциала – это оценка личностных характеристик (когнитивных способностей, навыков, мотивы и так далее) кандидата для того, чтобы предсказать производительность труда. Как правило, оценка потенциала связана с ожиданием, что человек может претендовать на более активную роль или должность в организации, и часто входит в состав программы управления талантами. 

Комплексная оценка потенциала основывается на модели, представленной ниже:

Оценка, ориентированная на прошлое

Результаты оценки производительности
Рекомендации

Оценка текущего поведения и компетенций

Практические упражнения
Структурированное интервью на основе компетенций
Оценка 360 градусов

Прогностическая оценка

Интересы
Ценности
Черты личности
Когнитивные способности

ВЫГОДА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Правильно определив сотрудников, обладающих высоким потенциалом, можно предпринять шаги, чтобы их развивать и удержать в организации. В этом случае, снижается текучесть кадров и связанная с ним потеря человеческого капитала (когда увольняются лучшие сотрудники организации). Кроме того, инвестиции в программы обучения и развития являются полезными, так как в них примут участие только те сотрудники, которые в них нуждаются, значит, ожидается высокая окупаемость.

ДРУГИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

  • Подготавливается смена для важных (ключевых) позиций;
  • Существующий внутренний банк талантов позволяет быстро заполнить свободные позиции;
  • Плавный переход от одной позиции к другой и более короткий период адаптации;
  • Снижение вероятности неудовлетворительного кадрового отбора.

Если вы хотите узнать больше о том, как оценить потенциальных сотрудников и что с этим делать дальше, пожалуйста, свяжитесь с нами!

Оценка потенциала — повышение эффективности программ HiPo, определение и развитие талантов

Что такое высокий потенциал сотрудника?

Успешные организации понимают, что персонал является ключевым фактором высокой эффективности и устойчивого развития бизнеса. Если вы уверены в этом, то вам следует знать, что высокопотенциальные сотрудники (HiPo) — еще ценнее. В действительности, согласно результатам исследований, высокопотенциальный сотрудник в два раза ценнее для организации.

Выявление будущих лидеров, их удержание и адекватное развитие, планирование преемственности и управление «скамейкой запасных» менеджерского состава — сегодня эти стратегические задачи выходят на первый план для организаций из самых разных отраслей и стран мира.

Это интересно — инфографика о HiPo

Как выявить необходимых кандидатов для программы HiPo?

Существуют три компонента, зарекомендовавшие себя как надежные факторы определения настоящих HiPo, вне зависимости от того, работаете ли вы в банковской сфере в Гонконге или в сфере розничной торговли в Нью-Йорке.

Глубокий анализ и исследования четко указывают на три основных компонента, которые помогают достоверно определить нужных кандидатов:

  • стремление к достижениям;
  • способности;
  • вовлеченность.

Оценка стремления к достижениям даст нам ответ о том, сможет ли HiPo занять более высокую и сложную позицию, быть успешным в дальнейшей карьере, достаточно ли сильна его мотивация, чтобы преодолевать трудности на пути достижения результата.

Оценка способностей — даст понимание, обладает ли наш HiPo компетенциями, которые необходимы для выполнения более сложных ролей.

Оценка вовлеченности — насколько HiPo лоялен компании и считает ее лучшим местом, чтобы реализовать свои карьерные амбиции.

Компания SHL Russia предлагает комплексное решение для оценки потенциала. Отчет строится на основе Модели высокого потенциала с учетом результатов прохождения:

Наша модель и инструментарий, разработанные на основании сотрудничества с мировыми лидерами, повысят вероятность успешности ваших программ.

В онлайн системе SHLTOOLS доступен «Отчет по оценке потенциала / High-Potential Assessment Report». Отчет полностью автоматизирован.

Загрузить образец отчета

Высокопотенциальный сотрудник уверенно показывает высокие результаты и эффективность работы. Но оценка эффективности сотрудника — лишь отправная точка при выявлении HiPo; затем вам следует оценить стремление к достижениям, способности и вовлеченность таких сотрудников. Рассматривая эти три компонента, вы создаете структурированный, масштабируемый и практический каркас процедуры отбора.

Наиболее эффективные программы по развитию потенциала, на которые были отобраны правильные люди, сфокусированы на понятных, важных и сложных развивающих должностях. Эти должности ставят перед сотрудниками задачи, решая которые, они могут реализовать свой потенциал. В свою очередь, это повышает преданность организации и снижает риск увольнения.

Тем не менее, необходимо установить грамотную систему поддержки HiPo, которая будет оберегать их, отслеживая неудачи и поддерживая сотрудника при разрешении возникающих проблем.

HR обязаны предоставлять менеджерам правильные инструкции по поддержанию HiPo. Сильные организации — это те, в которых HR работает в связке с менеджерами, чтобы те могли поддерживать целенаправленный и структурированный диалог с кандидатом и имели возможность договориться о последующих действиях.

Также необходимо гарантировать руководству уверенность в программе и предоставить им всю информацию для ответа на следующие вопросы:

  • Правильные ли сотрудники попадают в эту программу?
  • Являются ли обучение и развитие их приоритетами?
  • Почему мы вкладываем деньги в развитие этих людей?

Выявление HiPo: список задач для HR

  • Срочно исключите высокую результативность в качестве единственного критерия отбора.

  • Создайте план рассмотрения каждого кандидата, претендующего на участие в программе, и оцените всех кандидатов заново.

  • Проведите аудит талантов как для участников программы, так и для всех высокорезультативных сотрудников, чтобы гарантировать, что ни один человек не был случайно упущен из виду (это особенно важно, если вам кажется, что для отбора используются субъективные критерии).

  • Установите механизм обратной связи между вами и функциональными подразделениями бизнеса; убедитесь в том, что бизнес-лидеры готовы оказывать поддержку и разрабатывать развивающие должности.

  • Четко доносите свою позицию до менеджеров. Укажите на трудности, которые могут возникнуть с HiPo, уже работающими в их командах, а также будущими новыми членами их команд.

  • Имейте все данные о HiPo наготове перед встречей с генеральным и финансовым директорами. Поясните, что вы собираетесь провести исчерпывающий отбор кандидатов не только на основании результативности, но и с учетом их стремлений к достижениям, способностей и вовлеченности.

  • Объясните, что вы собираетесь создать надежную процедуру по идентификации HiPo, основанную на научных данных.

  • Используйте результаты проведенного аудита талантов для того, чтобы сформировать новое видение о тех сотрудников, которые сейчас участвуют в HiPo-программе, а также четкое представление о том, кто в действительности должен принимать в ней участие.

Два варианта использования комплексного предложения по оценке потенциала от SHL Russia:

О стоимости отчета и подключения к системе Вы можете узнать у Вашего аккаунт-менеджера или в офисах SHL по контактам, указанным на этой странице.

Оценка персонала — Detech group

В каждой организации есть люди, способные сделать больше и лучше других за счет своих способностей и личностных качеств, наилучшим образом соответствующих требованиям работы и целям организации.

Как привлечь и удержать таких сотрудников?

  1. Воспользоваться инструментами оценки персонала. Мы подберем методы оценки личностных качеств и навыков, в рамках которых:
  2. Определим компетенции и личностные качества руководителей и сотрудников, критические важные для достижения компанией ее стратегических целей;
  3. Максимально точно выявим таланты внутри организации и среди внешних кандидатов;
  4. Дадим конкретные рекомендации руководителям по способам реализации личностного потенциала, потенциала их подчиненных для повышения эффективности работы и достижения карьерных целей;
  5. Определим личностные барьеры у людей и команд, зоны развития в компетенциях.

Это позволит с высокой точностью предсказать успешность человека на конкретной позиции и определить потенциал его роста как сотрудника с учетом перспектив развития организации.

В рамках оценки персонала решаем следующие задачи:

  1. Отбор кандидатов при найме:
  • массовый подбор
  • выбор лучшего кандидата из небольшого числа претендентов
  • оценка финальных кандидатов на топ-позиции (высшие управленческие позиции)
  • определение личностный и профессиональных рисков нанимаемого сотрудника
  • Оценка потенциала сотрудников:
    • отбор в кадровый резерв
    • оценка и отбор HiPo
    • оценка преемников
  • Оценка команд:
    • формирование проектных команд
    • оценка потенциала команд в проектах трансформации и внедрении изменений
    • прогноз эффективности и планирование развития управленческих команд
  • Разработка программ развития персонала
  • Регулярная оценка эффективности (Performance Appraisal)
  • Продвижение сотрудников
  • Предупреждение рисков мошенничества
  • Предупреждение несчастных случаев на производстве, связанных с человеческим фактором
  • Стимулирование инноваций:
    • выявление инноваторов
    • выявление лидеров инновационных команд
    • оценка организационной среды и определение “ступоров” инноваций

    Наши преимущества:

    • более чем 20-летний опыт в области оценки персонала;
    • международная экспертиза;
    • в нашей компании есть все необходимые инструменты для качественной оценки, что помогает подобрать наилучшее их сочетание;
    • технологичные методы – проводим оценку таким образом, чтобы клиентам этот процесс был понятен и структурирован;
    • даем рекомендации по применению – что делать с результатами, как ими распорядиться в зависимости от задач;
    • регулярные исследования на основе больших данных, которые позволяют совершенствовать инструменты;
    • все методы обладают доказанной надежностью и валидностью.
    • система онлайн-оценки ONTARGET, разработанная Detech, позволяет оценивать кандидатов и сотрудников дистанционно;
    • система для проведения центра оценки онлайн – Магистериум.

    Услуги, которые мы предлагаем в данном направлении:

    Как использовать оценку потенциала сотрудников для целей бизнеса

    Что такое потенциал, и где он кроется? В нашей методологии потенциал заключается в личностных особенностях, а не в знаниях, навыках или даже мотивации кандидата. К личностным особенностям относятся, например: все параметры мышления, самостоятельность, ответственность, работоспособность, управляемость, лидерство.

    Что включает в себя оценка потенциала? Прежде всего, нужно отметить, что выявить степень потенциала возможно только в рамках метода ассессмент-центра. Остальные подходы преимущественно позволяют оценивать имеющиеся на данный момент знания и навыки. Именно специальная матричная система оценки, опираясь на личностные особенности человека, прогнозирует области потенциальной эффективности. При этом оценка потенциала может идти как в отношении областей управления, так и отдельных компетенций. Например, сотрудник будет успешен в будущем в финансовом управлении в целом (как область управления) или будет хорошо планировать (как отдельная компетенция).

    Как это относится к бизнесу? В рамках ассессмента потенциала можно получить ответ на вопрос: «Кто по сочетанию своих компетенций в будущем наш кандидат/сотрудник? Где его точка приложения в компании? В какое его развитие имеет смысл вкладывать?».

    Потребность оценки потенциала у заказчика возникает, как правило, в нескольких ситуациях.

    На первом месте решение о найме человека на основании заключения: нужно понять, какие задачи сможет выполнять кандидат, а какие нет, при том, что компания готова брать кандидата на вырост.

    Второе — это понять, какие должности сможет занять кандидат, и какие нет.

    Третье — понять, что у кандидата можно и нужно развивать, а что точно нет. Имеет ли смысл вкладываться в человека, в его развитие, и если да, то в какое.

    Четвертое — необходимо выявить риски по кандидату (чаще всего, это то, что связано с надежностью).

    Пятое — это оценка потенциального ресурса команды в целом для достижения целей бизнеса.

    Когда использовать ассессмент потенциала

    1. Используйте оценку на этапе найма, чтобы сделать его эффективнее

    Когда компания включает этап оценки в воронку при найме, собственник чувствует себя увереннее в своих решениях. Для того, чтобы вклад усилий, временных и финансовых ресурсов был оправдан, необходима точная оценка потенциала сотрудника. Активно применяют такую оценку кандидатов и сотрудников компании в сферах IT, логистики, коммерции. Ассессмент потенциала дает представление руководителю такой компании о том, на что способен кандидат, какие задачи можно давать сразу «без раскачки». В таком случае сотрудник входит в компанию гораздо быстрее. На запуск проектов уходит меньше времени, показатель доведенных до завершения начинаний тоже выше.

    2. Разберитесь, кого из сотрудников можно растить

    Второй пример, когда требуется оценка потенциала, — это компании нужно понять свой кадровый резерв. Оценивая потенциал, формируют список резервистов, способных вырасти до уровня руководителя. Здесь, как говорят наши клиенты, важно смотреть «мозги», хорошие ли они. Это первичный фильтр для руководителя.

    3. Определите, что именно можно делегировать сотрудникам

    Третий пример, это делегирование с развитием, когда нужно понять какую часть своей зоны ответственности имеет смысл перераспределить в соответствии с потенциалом сотрудника. Если сотрудник «смышленый», то с ним выстраивается определенная стратегия, и уже ставят иные задачи. Наши клиенты используют информацию из заключения, когда ставят планы для сотрудника и смотрят итоговые результаты: соотносят факт с тем, какой давали прогноз по человеку, особенно, когда что-то не клеится, есть недовольство сотрудником, показывает слабые результаты.

    Как использовать потенциал действующего сотрудника?

    Так сотрудник с потенциалом на стратегическом уровне может активно привлекаться к участию в сессиях стратегического развития компании. Важно понимать, что выявленный потенциальный профиль говорит о том, что руководитель будет эффективным при данных задачах, а не просто обучится знаниям.

    Для принятия решения о найме с развитием, формировании кадрового резерва, делегировании с развитием, карьерном росте при оценке потенциала возможны три варианта:

    • Хороший потенциал. Можно спрогнозировать, что в будущем этот сотрудник станет высокоэффективным для компании. Это хорошая инвестиция.
    • Средний уровень потенциала связан с отдельными ограничениями в мышлении и других личностных особенностях.
    • Потолок. Как таковой потенциал не выражен, сотрудник достиг границ своих способностей или нет потенциала для данного профиля. Часто кадровая ошибка № 1 находится именно здесь. Сотрудник показывает себя отлично в текущей должности (например, в должности специалиста по продажам дает самые высокие показатели), и руководитель думает, что он сможет его дорастить до должностей выше (например, руководителя отдела продаж или коммерческого директора), но когда он его туда ставит «магии и чуда» не случается.

    Чтобы компания получила максимальную отдачу от оценки потенциала есть определенные условия:

    • Зто наличие в компании управления развитием (есть планы развития, наставничество, обучение и др.).
    • Отработка внутренних психологических или организационных ограничений для делегирования с развитием сотрудника.

    В конце хотелось бы отметить, что оценка потенциала — это и снижение рисков неверных кадровых решений, и вклад в повышение эффективности бизнеса. Это инструмент, который дает возможность целенаправленного развития и раскрытия потенциальных, талантливых сотрудников.

    Читайте также:

    Как определить потенциал возможного сотрудника еще на стадии резюме / Хабр

    Кадры решают все! Старый добрый лозунг, как ни странно, актуальность не утратил и по сей день.

    Хотите развить компанию, расширить сферу деятельности, выйти в топы продаж, покорить международный рынок? Грамотно подберите сотрудников, и все это на самом деле будет.

    От руководителя требуется правильно распознать и развить потенциал человека. Увлечь если не космической зарплатой, то хотя бы интересными обязанностями и возможностью развиваться.

    О том, как заметить изюминку в вероятном сотруднике, ниже в материале.

    Вычисляем таланты по резюме


    Невозможно, скажете вы. Без проблем — парируем мы. Вот пример.

    По данным одного крупного международного банка, только в нашей стране его филиалы получают около 6 000 резюме в год.

    Кадровые подразделения должны пропустить через себя всю эту массу и найти тех людей, которые действительно будут работать. Так вот: рекрутеры крупных холдингов утверждают, что в этом потоке есть только 1% продуктивных потенциальных сотрудников.

    Теперь подробнее о том, как это сделать


    Для того чтобы вычислить именно таких людей, стоит создать строгую первоначальную воронку. Да, много народу отсеется сразу. Но те, кто останутся, будут работать со стопроцентной отдачей, с удовольствием развиваясь и помогая компании покорять новые высоты.

    Поставьте глобальную цель


    Сформулируйте критерии, которым должен отвечать определенный кандидат. Это и будет строгость воронки.

    Если вы не хотите пока ставить перед собой амбициозные цели, не делайте ее узкой. В противном случае на отбор кандидата потратите много времени, сил и денег, а человек надолго не задержится — ведь вы не сможете предоставить ему тот спектр обязанностей, на который он надеялся.

    Профессионалы с высоким IQ любят вызов и постоянное совершенствование. Их главным стимулом является даже не зарплата, а значимая и увлекательная работа.

    Определите ценности


    Хотите найти сотрудника, готового выкладываться на все 100%? Начните с его ценностей.
    Удостоверьтесь, что развитие компании будет соответствовать тому, что хочет получить человек, его жизненным приоритетам.

    Опирайтесь на четыре принципа:

    1. Следование стереотипам. Если в резюме написано «коммуникабельный», «легкообучаемый» и «готов работать в команде», отнеситесь к такой кандидатуре настороженно. Скорее всего, человек просто пользуется общепринятыми штампами, которые рекомендуют писать в резюме.
    2. Работоспособность. Сотрудники делятся на два типа: один должен выступать генератором идей, другой – выполнять указания первого. В любом случае оба должны работать продуктивно. Когда человек не обучаем или слишком много на себя берет, это сразу видно. Например, по течению карьеры: проработал тут полгода, там полгода. А почему? Не поленитесь и попытайтесь узнать об этом из контекста, чтобы в перспективе подобрать ему правильную должность.
    3. Стремление к лучшему результату. Планка ожиданий должна быть поднята очень высоко уже в заявке на поиск сотрудника, а кандидат – готов выкладываться, чтобы соответствовать вашим требованиям. То есть в идеале резюме должно выглядеть как персонализированный отклик на конкретную вакансию.
    4. Честность. Причем предельная. Если соискатель уже в резюме умалчивает о чем-либо, и это заметно невооруженным глазом, рисковать не стоит.

    Оцените стиль и уровень подготовки резюме


    Если кандидат прислал CV, написанное от руки и отсканированное, или в формате MS Word, тут два варианта: он не умеет прогрессивно мыслить либо отметает сам прогресс как таковой.

    Ведь большинство соискателей, более ли менее владеющих компьютером, уже давно пользуются специальными сервисами, которые позволяют создать резюме онлайн!

    Вот, например, как выглядит конструктор резюме SweetCV – готовые шаблоны резюме, разнообразные цветовые палитры и шрифты. Документ смотрится лаконично и современно, легко конвертируется в PDF.

    Такое резюме приятно и просматривать, и внимательно читать. Оно сразу указывает на креативность, способность принимать оптимальные решения и мыслить проактивно.

    Сравните, например с вот этим вариантом:

    Это резюме, набранное в MS Word. Несколько лет назад на него бы обратили внимание. Сейчас оно может даже не открыться у эйчара, так как компьютер может быть на Mac OS.

    Изучите портрет кандидата


    При знакомстве с потенциальным сотрудником каждый начальник старается понять его личную историю, чтобы составить собственное впечатление. Так вот резюме и есть такая история.
    В нем лаконично изложены опыт, успехи и провалы, готовность работать — просто все это необходимо прочитать между строк. Уже по стилю резюме можно определить степень ответственности кандидата.

    Кстати, именно в этом документе можно увидеть и будущее, которое строит для себя специалист. Смотрите на то, в каком контексте человек себя подает: сможет ли он развиваться дальше, продуктивно работать и ставить новые цели.

    Подобным приемом пользуются большинство западных компаний, желая заполучить высококвалифицированных специалистов.

    Интересуйтесь только реально необходимыми навыками


    Пускай кандидат будет даже трижды компетентен в своей области, если этот опыт не вписывается в ваше понимание работы, не стоит отдавать ему предпочтение.

    В резюме должны быть обозначена возможность case-based interview. Подобным приемом пользуется компания Procter & Gamble, чтобы в будущем можно было разобрать с кандидатом его бизнес-кейс и определить лимиты ответственности. Попросите соискателя описать выход из ситуации, с которой ему чисто теоретически предстоит работать. Причем укажите это задание уже в вакансии.

    Постоянно изменяйте процесс отбора


    Для разных вакансий используйте различные тактики. Внесите это как примечание в описание должности. Но не пишите, что конкретно требуется от кандидата, если этот навык не поможет ему в работе.

    Для примера: вам необходим контент-менеджер, который должен проверять статьи от журналистов или копирайтеров. Укажите, что нужна грамотная письменная речь и умение работать с компьютером.

    Посмотрите, как далеко зайдет кандидат, презентуя себя. Если укажет все свои навыки, вплоть до умения водить машину, значит, он отчаянно хочет получить данную работу. Хорошо это или плохо, решайте сами.

    Пожалуй, это все, что можно сделать на стадии резюме. Следующий шаг — собеседование. Ниже есть несколько советов, которые помогут еще больше раскрыть личность и качества кандидата.

    Как выявить перспективы возможного сотрудника на собеседовании


    Если вы захотели встретиться с кандидатом, значит, хоть чем-то, но он вас все-же зацепил. Но помните, что хороший человек — это не профессия.

    Приятно, конечно, душевно пообщаться во время перерывов на кофе или ланч. Но если новичок не будет справляться с работой, то сам уйдет (или его придется «уйти») еще во время испытательного периода.

    Запомните, что вы ищете не друга и не собеседника, а сотрудника. Причем опытного в определенной области.

    Поэтому попробуйте протестировать его в два шага:

    1. Погрузите в процесс. Даже кандидат самого начального уровня должен быть хорош в своей работе (если вы хотите вырастить толкового спеца самостоятельно, тогда все эти советы вам, естественно, не нужны). Так вот: попросите соискателя выполнить тестовое задание. Если речь идет о производственных моментах, лучше сделать это в теории, а не на практике: когда необходимо описать словами конкретные практические навыки, половина кандидатов сразу отсеивается. Рассказать о своей работе в подробностях намного сложнее, чем показать ее. После такого теста останутся только соискатели, которые действительно любят и умеют работать.
    2. Помогите кандидату проявить себя. Главное, что вы как начальник должны сделать, – разглядеть в человеке потенциал и понять, как он может применить свои способности в вашей компании.Если соискатель что-то умеет делать на отлично, попросите его продемонстрировать навык, убедитесь в его результативности и после давайте ему подобные задания.

    Не грузите перспективного сотрудника тем, что заставит его уйти уже в первую неделю испытательного срока. Но и не бойтесь неожиданных талантов и стремлений. А вдруг? Дайте ему шанс.

    Дерзайте!

    Потенциал и навык: зачем их разделять и оценивать разными инструментами

    Компетентностный подход — ведущий для многих компаний подход в управлении персоналом. Подбор, оценка и развитие сотрудников — в основе этих процессов в большинстве организаций лежит модель компетенций.

    Что именно мы оцениваем, когда оцениваем уровень развития компетенции? Разберёмся, что включает в себя оценка управленческих компетенций и что она даёт бизнесу.

    Оценка по компетенциям — прогноз эффективности

    Модель soft-компетенций — это набор поведенческих индикаторов, определяющих успешность человека на определённой должности в определённой компании. Оценка по компетенциям — способ спрогнозировать эффективность человека: мы определяем набор ключевых характеристик, без которых невозможно выполнять рабочие задачи конкретной должности, и оцениваем, насколько они развиты у кандидата или сотрудника. Результаты помогают нам понять, брать ли этого человека на работу, а если он уже работает в компании — делать ли на него ставку и какие направления и инструменты развития ему больше подойдут.

    К примеру, однажды к нам обратилась крупная компания, которая искала сотрудника на позицию коммерческого директора региона. При этом в компании понимали, что одной из главных задач будущего директора станет выстраивание отношений с командой, поэтому в оценке собственники хотели в том числе сфокусироваться на компетенции «мотивирует других людей».

    Компетенция — разноплановый конструкт

    Прогноз успешности сотрудника включает в себя не просто ответ на вопрос «насколько у сотрудника развиты необходимые для данной должности компетенции». Мы задаём два вопроса, чтобы помочь заказчику принять управленческое решение:

    1. Есть ли у человека потенциал к проявлению компетенции?

    2. Насколько у него уже развиты навыки в рамках данной компетенции?

    Возвращаясь к нашему примеру: мы разграничиваем склонность человека к конкретным задачам — к мотивированию подчинённых. И отдельно смотрим навыковый багаж, которым он уже активно пользуется, иными словами — арсенал инструментов и способов мотивации.

    Таким образом, в рамках оценки по компетенциям мы оцениваем два ключевых аспекта — потенциал и навык, потому что за ними кроются два совершенно разных конструкта: «хочу делать» (потенциал) и «могу делать» (навык).

    Разные инструменты для измерения потенциала и навыков

    Потенциал мы измеряем личностными опросниками — они показывают, есть ли у человека склонность демонстрировать конкретное поведение.

    Кандидаты на позицию директора региона из примера выше заполнили опросники, результаты показали, что первый кандидат проявил склонность мотивировать других людей: его интересует сама тема мотивации, а также у него есть желание демонстрировать разнообразные методы и инструменты мотивирования. У второго кандидата результаты оказались противоположными: он не был готов считаться с мотивами своих подчинённых при распределении задач.

    Навыки мы оцениваем в ходе очного ассесмент-центра. Навык — это действие, которое у сотрудника уже сформировано и он выполняет его «на автомате». Ассесмент-центр моделирует рабочий контекст и ситуации, которые предполагают проявление конкретного навыка, поэтому показывает реальный уровень его развития. В ходе ассесмент-центра кандидаты прошли интервью по компетенциям, выполнили аналитический бизнес-кейс, поучаствовали в ролевой игре с подчинённым и групповой дискуссии. Центральным упражнением на оценку компетенции «мотивирует других людей» стала ролевая игра с подчинённым.

    По её результатам оказалось, что первый руководитель (с высоким потенциалом к мотивированию) использовал всего два способа: повышение вознаграждения и карьерное продвижение. В его задачи во время игры входил поиск истинной причины демотивации подчинённого, однако ему это не удалось: навык пока не был развит на достаточном уровне.

    Второй руководитель (который по результатам оценки опросником показал отсутствие склонности разбираться в мотивах других людей) также проявил ограниченный арсенал инструментов: не уточнил ожидания подчинённого на ролевой игре, не довёл разговор до конкретных договорённостей — практически всё время и усилия потратил на разъяснение важности соблюдения сроков и т. д. Результат: опять-таки низкий навык мотивирования.

    Мы сравниваем результаты оценки потенциала и навыков, чтобы выявить сильные стороны, зоны развития и ограничения

    Итак, оценка показала, что при низких навыках мотивирования у первого кандидата есть к этому потенциал, а у второго — нет. Оценка двух аспектов разными инструментами позволяет нам сделать достоверные выводы и отделить зоны развития человека от его ограничений:

    • Если отсутствует и потенциал, и навыки, развить данную компетенцию будет очень трудно — это ограничение человека, соответственно, нельзя ожидать от него, что он сможет мотивировать людей.
    • Если навыки пока не развиты, но потенциал есть — это зона развития. При выраженной склонности проявлять конкретное поведение и планомерных действиях навыки можно развить за 1,5–2 года. Для первого руководителя мотивирование как раз находится в зоне развития, и при поддержке руководства, а также при целенаправленной работе над освоением инструментов мотивации через 1,5–2 года эта компетенция уже вполне может стать сильной стороной человека. Иначе говоря, при прочих равных выбор стоит делать в пользу этого кандидата, несмотря на то что на игре он проявил себя схожим со вторым кандидатом образом.
    • Если и опросники показывают высокий потенциал, и в ходе ассесмент-центра человек демонстрируют богатый арсенал инструментов внутри навыка и их гибкое использование, то эта компетенция является сильной стороной человека, которая поможет ему в выстраивании отношений с командой.
    • Может быть ещё одна комбинация: потенциал низкий, а навык уже сформирован — когда результаты опросника по данной компетенции низкие, а в рамках очного ассесмента человек продемонстрировал владение навыком. Это зона повышенного внимания: от сотрудника можно ожидать проявления компетенции в комфортных для него условиях, но в непривычных стрессовых или форс-мажорных условиях он может не воспользоваться уже освоенным арсеналом инструментов в рамках навыка, так как склонности его демонстрировать нет.

    Главное

    Мы разграничиваем внутри компетенции уровень развития потенциала и навыков, чтобы рекомендации по управлению развитием были более конкретны и применимы: отделение зон развития от ограничений помогает компании и сотруднику фокусироваться на работе над теми компетенциями, которые можно развить при наличии потенциала, и компенсировать слабые стороны, если в этой компетенции не обнаружено ни потенциала, ни навыков. Такое разделение делает прогноз успешности сотрудника более точным.


    Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.

    Как определить высокопотенциальных сотрудников

    Подумайте о членах вашей нынешней команды, и вы, вероятно, легко сможете определить нескольких людей, которые выделяются из толпы. Это могло быть по разным причинам — возможно, они очень эффективны с точки зрения результатов работы, или, может быть, у них есть способности к обучению и развитию новых сотрудников. Часто это первые люди, о которых вы думаете, когда дело доходит до назначения сотрудников на повышение по службе, бонусы или другие стимулы.

    Но хотя у этих сияющих звезд может быть много хороших моментов, можно ли их действительно назвать высокопотенциальными сотрудниками?

    Определение высокопотенциального сотрудника (иногда называемого HiPo) может варьироваться в зависимости от организации, однако в целом их можно описать следующим образом:

    • Талантливы в своей должности
    • Стремится использовать возможности для лидерства
    • Взаимодействие с корпоративной культурой
    • Чуткий и эмоциональный
    • Штиль под давлением
    • Совместные работники, хорошо работающие в группах
    • Способен проявлять инициативу и работать автономно
    • Нам доверяют и уважают коллеги
    • Открыто о личных карьерных целях
    • Рад получить отзывы и соответствующим образом скорректировать их работу
    • Готовность брать на себя обязанности, выходящие за рамки их должностной инструкции
    • Мотивация к развитию новых навыков
    • Заинтересованы в будущем успехе компании

    В связи с ростом конкуренции и затрат, связанных с наймом лучших сотрудников, а также их потенциальным влиянием на эффективность бизнеса, для предприятий становится все более важным находить высокопотенциальных сотрудников в своих собственных командах.

    Как определить сотрудников с высоким потенциалом

    Во многих организациях отсутствует стандартизированный или аналитический метод определения сотрудников с высоким потенциалом. Вместо этого они полагаются исключительно на инстинкты управленческого персонала или случайные наблюдения в рамках процесса управления эффективностью или оценки. Однако есть инструменты и подходы, которые могут помочь выявить высокопотенциальных сотрудников.

    Индикатор высокого потенциального признака (HPTI) был разработан Ианом МакРэем и Адрианом Фернхэмом в 2006 году.Он был разработан с использованием модели «оптимальности», которая предполагает, что определенные черты личности можно считать «оптимальными» в соответствии с требованиями должности.

    HPTI разработан для измерения добросовестности, приспособляемости, любопытства, подхода к риску, двусмысленности, принятия и конкурентоспособности. Ответы на оценку отражаются для каждой из этих черт — слишком много или недостаточно определенной черты будет иметь как преимущества, так и недостатки для результатов оценки. Некоторые уровни характеристик рассматриваются как указывающие на высокий потенциал успеха, тогда как другие выделяют характеристики, которые могут повлиять на успех сотрудника с высоким потенциалом.

    Высокий потенциал и высокая производительность

    Распространенное заблуждение состоит в том, что высокая производительность — это то же самое, что и высокий потенциал, однако это не всегда так. Тот факт, что кто-то хорошо работает на своей нынешней должности, не означает, что он является наиболее подходящим кандидатом для продвижения по службе.

    Например, высококвалифицированная медсестра, которую регулярно хвалят за заботу о пациенте и поведение у постели больного, не обязательно будет обладать соответствующими навыками, чтобы руководить командой в качестве заведующего отделением.Точно так же эффективному торговому агенту, который каждый месяц достигает своей цели, не гарантируется, что он обладает навыками работы с людьми, необходимыми для обучения и развития других для достижения такого же уровня успеха.

    Согласно Ready, Conger & Hill, атрибуты, необходимые для руководящих ролей, можно обнаружить только у 3-5% высокопроизводительных сотрудников. Так как же измерить потенциал? Как вы определяете потенциальных лидеров? Помните, что хотя высокопотенциальный сотрудник, вероятно, будет отличаться от бизнеса к бизнесу, есть несколько ключевых черт, на которые следует обратить внимание.

    Личностные качества высокопотенциальных сотрудников

    1. Добросовестность — HiPo мотивированы и стремятся к достижению. Они являются эффективными специалистами по стратегическому планированию, демонстрируя высокую добросовестность через четкое планирование, целенаправленное поведение и дисциплину.
    2. Adjustment — HiPo продемонстрирует высокую толерантность и устойчивость в стрессовых ситуациях, а также способность быстро адаптироваться без проблем.
    3. Curiosity — HiPo адаптируются к изменениям и готовы рассмотреть новые и творческие идеи или методы работы, если есть шанс, что они могут повысить ценность бизнеса.
    4. Рисковый подход — HiPo не боятся бросать вызов, противостоять и решать сложные ситуации. Они проявляют инициативу, когда дело доходит до решения проблем.
    5. Принятие неоднозначности — HiPo преуспевают в сложных рабочих условиях, всегда ища дополнительную информацию. Они готовы слушать непопулярные или разные мнения.
    6. Конкурентоспособность — HiPo демонстрирует «полезную конкурентоспособность», которая ориентирована на успех организации, конкурентное преимущество команд, отделов и бизнеса в целом.

    После того, как вы определили эти качества HiPo у сотрудников, работающих в вашей организации, их следует развивать и оценивать как часть вашей программы развития высокого потенциала лидерства.

    Как измерить высокий потенциал?

    Первый шаг — определить, для чего вы хотите, чтобы у ваших сотрудников был высокий потенциал. Быть сотрудником с высоким потенциалом — это не всегда значит быть человеком, который быстро поднимется по карьерной лестнице благодаря продвижению по службе. В конце концов, то, что они подходят для продвижения по службе, не обязательно означает, что они внесут значительный вклад в общий успех бизнеса.

    Один из лучших способов оценить сотрудников на предмет высокого потенциала — это использовать профилирование личности. Они используются работодателями, чтобы помочь идентифицировать людей с чертами характера, необходимыми для конкретной должности, и определить, могут ли они преуспеть в этой роли.

    Прежде чем использовать инструменты оценки личности, важно установить ориентир для высокого потенциала в вашей организации. В качестве ориентира вы, вероятно, будете искать людей, которые:

    • Будет хорошо работать на руководящей должности
    • Имеет возможность повысить производительность в своем секторе бизнеса
    • Обладает энергией и решимостью подняться на вершину карьерной лестницы в вашей компании.

    Не менее важно сообщить об этом эталонном тесте персоналу и руководству.Убедитесь, что у вас есть структурированные критерии продвижения, доступные для всех. В нем следует точно указать, какие ключевые показатели эффективности, достижения и поведение могут сделать кого-то подходящим для продвижения по службе.

    Используйте надежные и объективные методы для отслеживания производительности — рассмотрите возможность внедрения системы оценки на 360 градусов, чтобы гарантировать, что вы не основываете производительность сотрудников на субъективном мнении одного линейного руководителя. Когда дело доходит до результатов, будьте прозрачны в отношении эффективности команды и предлагайте обучение, поддержку и поощрение тем, кто не достигает своих целей или задач.Старайтесь не основывать свое мнение исключительно на прошлой или нынешней работе, так как высокопотенциальные сотрудники смогут улучшить ее в будущем при правильной поддержке.

    Инструменты для выявления сотрудников с высоким потенциалом

    Индикатор потенциальных качеств Томаса (HPTI) предлагает менеджерам возможность получить исчерпывающее представление о личностных качествах персонала и помогает оценить, подходят ли они для конкретной должности.

    HPTI — это оценка, основанная на модели «большой пятерки».Он предназначен для оценки характеристик, которые предсказывают успех в работе и риск сойти с рельсов.

    Используя HPTI, вы сможете:

    • Сохраните своих будущих звезд, дав им возможность развиваться и развиваться на более высокие должности
    • Улучшение и информирование процесса планирования преемственности
    • Улучшение совместной работы руководителей вашего бизнеса
    • Повышение вовлеченности сотрудников за счет более сильного руководства
    • Создание и поддержка планов развития лидерских качеств
    • Добавьте уверенности в прием на работу выпускников

    HPTI прост, но всеобъемлющ.Благодаря его использованию вы получите подробный отчет о потенциальных возможностях человека. Это снижает риск какой-либо предвзятости при оценке, гарантируя, что каждый сотрудник оценивается одинаково, плюс вы сможете использовать результаты для отслеживания прогресса с течением времени.

    Результаты HPTI могут быть использованы, чтобы помочь менеджерам понять, как определенные личности взаимодействуют с определенными должностными функциями или ролями. Эти недавно приобретенные знания можно затем использовать для развития сильных сторон и определения любых областей, в которых необходимо улучшить.

    Для HPTI нет «хороших» или «плохих» оценок — главное, что каждый набор оценок указывает на предпочтительный стиль руководства. Оценка за пределами оптимального диапазона не означает, что человек не может руководить, но может помочь менеджерам определить лучшие способы поддержки и развития людей, чтобы они могли полностью реализовать свой потенциал.

    Как вы развиваете сотрудников с высоким потенциалом?

    После того, как вы определили сотрудников с высоким потенциалом, жизненно важно, чтобы вы их поддерживали и развивали, чтобы они оставались верными вашей компании.Хотя все HiPo уникальны, для их разработки требуется аналогичный подход.

    • Просмотрите результаты своей оценки HPTI и определите их сильные и слабые стороны.
    • Берегите их сильные стороны. Это те качества, которые помогут им внести положительный вклад в компанию. Подумайте о том, чтобы записать их на дополнительные учебные курсы или заручиться помощью более опытного наставника в команде.
    • Предлагайте обратную связь по любым областям, в которых они проявляют слабость — высокопотенциальный сотрудник будет готов принять и извлечь уроки из любых выявленных вами проблем.Обдумайте, есть ли необходимость в обучении или развитии, и при необходимости примите соответствующие меры.
    • Составьте индивидуальный план своего будущего развития. Это поможет им визуализировать, где они находятся в настоящее время и какие именно шаги им необходимо предпринять для достижения своих общих целей.
    • Рассматривайте персонал с высоким потенциалом как вложение. Это означает, что вам нужно будет поддержать их ресурсами, которые им необходимы для реализации своего потенциала.

    Преимущества развития сотрудников с высоким потенциалом

    Как будущие лидеры, HiPo имеют решающее значение для успеха любой организации. Развитие ваших высокопотенциальных сотрудников — лучший способ обеспечить их мотивацию, заинтересованность и приверженность вашей компании. По словам Ричарда Брэнсона: «Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели».

    Инвестирование ресурсов в развитие персонала с высоким потенциалом означает, что у вас будет доступный кадровый резерв для быстрого найма на руководящие должности. И не стоит недооценивать связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами — исследования Gallup указывают на тесную связь между ними.Фактически, организации с наивысшим уровнем вовлеченности сотрудников имеют на 22% более высокий уровень прибыльности, чем компании из более низких квартилей по вовлеченности.

    Итого

    Тот факт, что кто-то сегодня хорошо работает на своей нынешней должности, не обязательно означает, что он добьется успеха на более высокой должности. Ключевым моментом является наличие системы для точного определения высокопроизводительных сотрудников. Если вы ищете способы улучшить управление и развитие HiPo в вашей организации, почему бы не запросить демонстрацию Thomas HPTI?

    Ищите эти 6 характеристик

    Ведущим компаниям сейчас нужно больше, чем упорный труд и твердые результаты.Им также нужен ряд талантов, которые обеспечат успех в будущем.

    Вот почему многие организации оценивают сотрудников не только по их текущей работе, но и по их будущему потенциалу.

    Согласно одному исследованию Марка Хуселида из Университета Рутгерса, программы развития высокопотенциальных сотрудников могут снизить текучесть кадров на 7% и значительно повысить чистую прибыль компании.

    Мало того, исследование, проведенное Журналом прикладной психологии, показало, что звездные исполнители могут повысить производительность команды на целых 15%.И, как вы понимаете, верно и обратное. Опрос Glassdoor, проведенный в 2017 году, показал, что удержание сотрудников на одной работе без четкого карьерного пути постепенно увеличивает их шансы уволиться. Смена кадров никогда не доставляет удовольствия, особенно когда к двери идет ваша высокопотенциальная фракция талантов.

    Но как определить высокий потенциал? Разве это не то же самое, что и высокая производительность?

    Не совсем так …

    Давайте глубже посмотрим на разницу между потенциалом и производительностью, а также на то, какие характеристики нужно искать, чтобы выявить свой будущий талант.

    Разница между потенциалом и производительностью

    Будущие лидеры, рок-звезды, успешные …

    Потенциал — это та неуловимая — почти магическая — нематериальная кадровая составляющая, которая отделяет хорошего сотрудника от вашего бизнес-визионера следующего поколения.

    С другой стороны, производительность — это просто то, насколько хорошо (или плохо) человек выполняет свою работу.

    Хотя потенциал и производительность определенно связаны, они не совсем взаимосвязаны. Например, член вашей ИТ-команды может выполнять рабочие задачи лишь немного выше среднего, но они постоянно стараются выявлять лучшее во всех командах, с которыми они взаимодействуют. Они могли бы идеально подходить для роли руководителя проекта.

    С другой стороны, звездный исполнитель может полностью выполнять свои рабочие задачи с постоянной скоростью и качеством, но он приносит негативное отношение и не заботится о компании. Поставьте их на руководящую роль, и они легко могут повернуть компанию в плохом направлении.

    Не поймите нас неправильно, мы не говорим, что вам следует недооценивать производительность. Прошлые результаты всегда являются лучшим индикатором будущих результатов. Но это еще не все.

    Мы пытаемся подчеркнуть, что, как бы мы ни хотели, чтобы был четкий путь к выявлению лучших в наших людях, это не так просто, как «Продвигайте сотрудника X после 5 лет твердой работай». На самом деле, чтобы достичь максимальной производительности, каждому нужна возможность растянуть и проверить свои навыки — и они тоже их заслуживают.

    Но как узнать, какие высокие банки действительно подходят для этой задачи? Вот основные признаки, на которые следует обратить внимание.

    Шесть основных характеристик сотрудников с высоким потенциалом

    В то время как многие высокоэффективные сотрудники могут быть полностью удовлетворены своей текущей ролью, сотрудник с высоким потенциалом с гораздо большей вероятностью будет искать совершенно новую задачу или с нетерпением ждать гораздо больший шаг вперед (или вверх) к руководству или другой должности, где есть много возможностей для обучения и продвижения.

    Если вам интересно, готов ли конкретный сотрудник к росту, вот некоторые из основных черт, о которых стоит подумать.

    1. Вовлеченные и целеустремленные

    Большинство сотрудников с высоким потенциалом активно работают в своей области, отрасли и / или компании.

    Независимо от того, исходит ли этот дополнительный уровень страсти из внутреннего стремления, поставленной цели или просто искреннего интереса к своей работе (надеюсь, все три!), Высокопотенциальные сотрудники подобны воздушным шарам — они стремятся достичь новых высот. нужно немного огня внутри.

    Эти люди хотят быть лучшими в том, что они делают. Часто именно они думают о своей работе более глубоко и задают трудные вопросы. Фактически, Дуглас Риди, бывший глава компании ICEDR по управлению талантами руководителей (вместе с несколькими другими экспертами), внимательно изучил характеристики кандидатов с высоким потенциалом на самых разных рабочих местах. Они обнаружили, что сотрудники с высоким потенциалом могут быть настолько амбициозными, что «понимают, что им, возможно, придется пожертвовать личной жизнью, чтобы продвинуться вперед.”

    Вы узнаете в своих сотрудниках с высоким потенциалом тех, кто всегда готов задерживаться допоздна или приходить рано. Но будьте осторожны. Выгорание — это как криптонит для вовлечения сотрудников, даже среди тех, кто обладает высоким потенциалом. Сотрудникам с излишним драйвом может потребоваться помощь в поддержании равновесия, прежде чем они сгорят и направятся к двери.

    2. Общительный

    Отношения имеют значение. Если бы они этого не сделали, Gallup не обнаружил бы, что наличие лучшего друга на работе может увеличить прибыль на 12%.

    Сотрудник с высоким потенциалом может не быть лучшим другом для всех, но он, вероятно, тоже не будет одиноким волком. Но давайте сделаем паузу для важного различия здесь, в кругах HR, когда мы говорим о «высокопотенциальных сотрудниках», мы часто говорим о кандидатах или сотрудниках, которые могут подняться по карьерной лестнице до руководящей роли — и, как и в случае любой другой руководящей роли. , ваша способность работать с людьми имеет решающее значение.

    В то время как ваш типичный высококвалифицированный сотрудник в идеале мог бы общаться, чтобы получить внутренние навыки, инструменты и поддержку, необходимые для достижения успеха в своей должности, эта характеристика может не применяться, если вы ищете кого-то, кто может выполнять на высоком уровне в рамках установленной роли.

    Фактически, в таких организациях, как Силы обороны Израиля, есть высокопроизводительные команды нейроразнообразных талантов, которые фантастически умеют делать то, что они делают, даже если они не могут поставить галочку напротив «общительность».

    3. Способный

    От некомпетентности лекарства просто нет.

    Помимо умения обращаться с людьми, сотрудники с высоким потенциалом, несомненно, обладают способностями .

    Томас Чаморро-Премузич, профессор бизнес-психологии и главный специалист по талантам ManpowerGroup, обнаружил, что высокопотенциальные сотрудники не только способны выполнять работу, но также могут справляться с более сложными задачами и вопросами, а также могут отступить и критически относитесь к этим задачам.По словам Томаса, «креативность и способность к системному мышлению» являются отличительными признаками высокопотенциального таланта.

    4. Заинтересован в глубоком развитии

    Эту характеристику можно сформулировать по-разному, в зависимости от того, кого вы спрашиваете.

    Дуглас из ICEDR называет это «способностью к каталитическому обучению» — в основном, способность человека брать новые идеи и превращать их в действия. Клаудио Фернандес-Араос, старший советник глобальной компании по подбору руководителей Egon Zehnder, называет это «стремлением к пониманию».

    Как бы вы это ни называли, в основе идеи лежит заинтересованность человека в глубоком росте. Сотрудники, которые стремятся раскрыть новые знания и возможности, выходящие за рамки установленной мощности или деловой «зоны комфорта», как правило, превосходно находят прибыльные области для расширения.

    5. Практичный (он же «Динамические датчики»)

    Любопытный, способный, общительный и целеустремленный — все это прекрасно, но для многих эти характеристики могут иметь скрытую тенденцию откусить больше, чем вы можете проглотить.

    Введите «динамические датчики».

    По словам Дугласа, люди с динамическими датчиками обладают сверхъестественной способностью видеть разницу между задачами, приносящими вознаграждение, и задачами, которые представляют собой чистый риск. «В противном случае их предприимчивый дух мог бы привести их к принятию глупых решений, но эти датчики помогают им решать, например, когда что-то преследовать, а когда отступать», — говорит он.

    В конце концов, достижение высокой производительности на правильных вещах — вот что движет компанией вперед. Некоторые из ваших наиболее практичных сотрудников, вероятно, будут способны уловить разницу между критичным и несерьезным, не будучи излишне скептичным и не склонным к риску. (В любом случае, вы должны убедиться, что вы даете своим людям достаточно места для обучения — даже если это означает принятие случайных неудач.)

    6. Сильный моральный компас

    Если вы погуглите слова «самые умные парни в мире» room »вы найдете документальный фильм об Enron прямо вверху.

    Культура вознаграждения и признания — прекрасная вещь, но давайте не будем забывать: единственное, что хуже растраченного потенциала, — это потенциал, которым злоупотребляют или неправильно используют.

    Потенциал вознаграждения, основанный исключительно на результатах, только создает проблемы. Сотрудник с высоким потенциалом может быть отличным помощником в достижении высоких результатов, но если он использует аморальную или незаконную тактику для достижения этих результатов, действительно ли это того стоит?

    Помимо собственных моральных принципов, сотрудники с высоким потенциалом будут смело принимать ценности организации. Важно никогда не смотреть на это иначе. Сотрудники, которые сокращают других только для того, чтобы подтянуть себя, не станут лучшими лидерами, когда окажутся на вершине.

    Создание ваших собственных высокоуровневых характеристик

    Независимо от того, какие двери вы пытаетесь открыть, контекст всегда является ключевым.

    Хотя вышеуказанные характеристики хорошо подходят для многих организаций, факторы, которые ваш бизнес ищет в людях и руководстве, будут зависеть от вашей уникальной культуры.

    В некоторых ролях и компаниях скорость является приоритетом, поэтому «сообразительный человек», возможно, должен быть в вашем списке. В других местах важнее тщательность. В этом случае вы можете искать своих «внимательных к деталям» людей.Сострадательный, конкурентоспособный, опытный — есть еще очень много характеристик, которые могут потребоваться в уравнение в зависимости от уникальных целей вашей организации.

    И ваше определение «высокого потенциала» должно меняться так же часто, как и ваши цели.

    Точно так же, как вы ищете конкретные характеристики в людях, которые выведут нас на новый уровень в нашем бизнесе, вы также должны смотреть на характеристики ваших систем управления талантами. Отражают ли ваши системы приема на работу, наставничества и продвижения по службе цели и действия, которые вам необходимо предпринять, чтобы достичь своего пика? Или пора апгрейд?

    Развивайте систему высокопотенциальных талантов, достойную ваших лучших исполнителей, и вы будете удивлены, сколько их с энтузиазмом подойдут к этой тарелке.

    Оценка потенциала лидерства с помощью модели 9 Box

    Существует множество различных методов оценки сотрудников на руководящие должности. Вы можете поручить им небольшие руководящие задания, чтобы посмотреть, как они справятся. У вас может быть доступ к некоторым тестам, предназначенным для оценки лидерских качеств.

    Один из быстрых способов определить, есть ли у вас сотрудники, готовые к лидерству, или те, кому может потребоваться небольшая корректировка, — это метод девяти ящиков. При использовании этой матрицы лидеры оцениваются по двум параметрам: лидерские качества и потенциал.

    Производительность

    Когда дело доходит до оценки производительности, менеджеры обычно могут достаточно точно и уверенно оценивать своих сотрудников. Обсуждения должны быть бесстрастными и непротиворечивыми. Они часто приносят копии аттестации сотрудников (за последние три года) или бизнес-оценочные листы на собрания по оценке талантов и оценивают сотрудника по простой трехбалльной шкале:

    • A высокая производительность
    • B средняя производительность
    • C низкая производительность

    потенциал

    Часто бывает сложно оценить потенциал.Обычно это происходит потому, что лидерский потенциал обычно не поддается количественной оценке и не имеет определения в организации. Кроме того, описание чьего-либо потенциала — это попытка предсказать будущие действия.

    Потенциал лидерства можно определить как способность адаптироваться к различным обстоятельствам и задачам, сохраняя при этом профессионализм и эффективность подчиненных.

    Это измерение представляет собой попытку количественно оценить способности сотрудника на основе прошлых достижений и того, что о них знает руководство.

    Возможные варианты в ячейке из девяти:

    • 1 Высокий потенциал
    • 2 Средний потенциал
    • 3 Низкий потенциал

    Инструкции для Nine-Box

    В поле из девяти есть 3 столбца и 3 строки. Когда вы смотрите на модель, вы видите, что строки помечены сверху вниз как потенциальные. Иногда они нумеруются сверху вниз как 1-3. Столбцы помечены как производительность и иногда справа налево как A-C.

    Вставка 1С оценивает сотрудника как низкий потенциал и низкую производительность. По мере того, как вы перемещаетесь вправо или вверх по диаграмме, производительность или потенциал повышаются с каждым квадратом. Если перейти на одну ячейку выше из 1С, вы помещаете сотрудника в 2С, средний потенциал с низкой производительностью. В центральном поле сотрудник будет иметь средний потенциал и среднюю производительность.

    Ваши лучшие исполнители с наибольшим потенциалом находятся в верхнем правом поле, а 3 прямоугольника, окружающие его, — это те сотрудники, которым нужно внести несколько изменений, чтобы поместить их в поле верхнего таланта.

    Методы оценки

    Хотя оценка потенциала и производительности обычно субъективна и неопределенна, есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы улучшить процесс.

    Определение потенциала и производительности

    Наиболее важной частью определения чьих-либо лидерских способностей является обеспечение того, чтобы лица, принимающие решения, и оценщики имели одинаковое определение лидерских качеств и потенциала.

    Для многих людей потенциал имеет разное значение.Для руководства, ищущего сменяющих друг друга лидеров, это обычно означает способность справляться с возрастающей ответственностью при выполнении более сложных задач.

    Если у вас нет определения, может быть трудно классифицировать сотрудника как исполнителя. Вы не можете сравнивать одного сотрудника с другим, если не знаете, на что обращать внимание. Сотрудники также должны знать, как их оценивают, чтобы при необходимости иметь возможность улучшиться.

    Списки атрибутов

    Список желаемых качеств может помочь руководству оценить своих сотрудников на предмет преемственности.Некоторые из наиболее популярных атрибутов — это коммуникабельность, позитив, знания и надежность. Составьте список наиболее привлекательных для вас качеств и начните оценивать своих сотрудников по способностям, которыми они обладают.

    Например, если у вас есть список из десяти возможных критериев, просуммируйте количество атрибутов, которые имеет сотрудник из списка, а затем оцените каждый атрибут, используя следующий метод оценки:

    • Низкая способность
    • Средняя способность
    • Высокая способность

    Обратите внимание, что методы оценки похожи на сетку из девяти квадратов.Поместите каждый атрибут в соответствии с рейтингом в соответствующее поле для производительности и потенциала. У вас будет визуальное представление каждого атрибута для каждого оцениваемого сотрудника.

    После того, как вы завершили индивидуальную оценку, вы можете распределить каждого из своих сотрудников по категориям в соответствующее поле в группе из девяти полей, чтобы просматривать их одновременно. Например, если бы Джейн и Джон были лучшими исполнителями с максимальным потенциалом, они были бы помещены в верхнее правое поле. Ваши средние исполнители со средним потенциалом будут помещены в центральную ячейку и так далее.

    Обсудите каждого сотрудника при проверке талантов

    После того, как вы классифицировали своих сотрудников по соответствующим категориям, вы можете сесть и определить наиболее квалифицированных. Если возможно, используйте точку зрения вашей руководящей группы, чтобы уменьшить «систематическую ошибку единственного оценщика» и повысить точность.

    Это важная часть процесса. Если топ-исполнитель и его руководитель в последнее время довольно часто расходятся во мнениях, менеджер может быть склонен оценивать сотрудника ниже, чем они были бы до начала разногласий. Групповое занятие может умерить недавние чувства и сделать вещи более беспристрастными.

    Оценка эффективности сотрудников по сравнению с потенциальными

    Даже если ваша компания в настоящее время не работает с командой развлекательных наемников, это не означает, что вам не следует сосредотачиваться на активном поиске и развитии звездных сотрудников и предоставлении руководству инструментов, необходимых для формирования своих собственных сотрудников. -Команды.

    Технически, организации должны стремиться к тому, чтобы в их списке талантов были только звезды; однако есть вероятность, что большинству компаний повезет, если 10–20% их персонала будут отмечены как «высокопроизводительные» (есть много причин, связанных с процессами, которые объясняют это, но это уже совсем другое обсуждение).Если вы не готовы довольствоваться организацией, состоящей из команд B и C, вам необходимо выработать тактику в том, как выявлять и развивать лучшие таланты.

    Стивен Дж. Каннелл Продакшнс / Универсал (первоначально NBC) (Команда A) [общественное достояние], через Wikimedia Commons Первое, что нужно учитывать, — это эффективность сотрудников по сравнению с их потенциалом. Исторически сложилось так, что производительность сотрудников была основным фактором при определении преемственности, вознаграждений и признания; однако последние годы пролили свет на важность учета потенциала сотрудников при создании планов развития и стратегий производительности.Подумайте об этом так: семя не похоже на много рядом с растением, но потратьте на него немного времени и энергии, и оно может стать цветком или одним из тех аккуратных растений, которые убивают мух. Вам следует подумать о том, чтобы идентифицировать своих звезд по одним и тем же измерениям — кто сейчас велик, а кто может стать еще лучше?

    Разница между высокоэффективными и высокопотенциальными:

    Высокопроизводительные сотрудники обеспечивают немедленную окупаемость инвестиций, при этом оценки в среднем варьируются от более чем 50% дополнительной стоимости до целого 100% повышения производительности по сравнению со средними показателями. я

    Высокие возможности обычно определяются как те, которые демонстрируют вклад высокого уровня, организационные ценности, потенциал для продвижения на определенную должность в течение заданного периода времени и потенциал для принятия на себя большей ответственности. i Например, некоторые организации оперативно определяют сотрудников с высоким потенциалом как тех, кто в состоянии взять на себя бóльшие обязанности в течение следующих двух лет и которые демонстрируют историю высокой производительности и лидерского потенциала; также могут быть определены как сотрудники, которые способны продвинуться на два уровня лидерства в течение 4-8 лет и имеют высокие баллы по различным критериям оценки.iv

    Большинство высокоэффективных сотрудников не обладают высоким потенциалом, НО все высокопотенциальные сотрудники являются высокоэффективными .iii

    Вторая вещь, которую следует рассмотреть, — это способ сопоставления производительности и потенциальных данных таким образом, чтобы вы могли быстро определить статус производительности сотрудников и организации в целом. К счастью, популярная «Матрица талантов из девяти ящиков» делает именно это. Он использует данные о производительности из 360 обзоров, оценок производительности, экспертных оценок и т. Д. И сопоставляет их с потенциальными данными из самооценок, опросов, оценок менеджеров и т. Д.и тада! Доступен моментальный снимок состояния организации в реальном времени.

    Как видите — сотрудников, которые находятся в синем разделе, нужно вознаграждать и удерживать! Они ваша A-Team, особенно наиболее эффективные / высокопотенциальные сотрудники. Следует приложить усилия и разработать стратегии, чтобы удерживать этих сотрудников как можно дольше. Убедитесь, что менеджеры осведомлены о том, кто эти люди, как убедиться, что они должным образом вовлечены и удовлетворены своей ролью, а также о том, на какие должности они готовы вырасти.

    Сотрудники, отмеченные зеленым цветом, — это ваша B-команда. Их следует стратегически развивать и контролировать, чтобы вывести их на новый уровень. Менеджеры должны быть готовы оценить, что препятствует повышению производительности или как обращаться с высокопроизводительными сотрудниками с низким потенциалом.

    Сотрудники в фиолетовом — особый случай. Все они либо производительность, либо весь потенциал. Следует проводить индивидуальные встречи с сотрудником, чтобы оценить уровень его вовлеченности, а исторические данные следует пересмотреть, чтобы определить возможные тенденции или недавние падения производительности или потенциала.Нужно приложить усилия, чтобы ответить. Что происходит с этим сотрудником, можно ли это исправить и как? Работник не получает достаточно отзывов о производительности? Была ли им дана возможность проявить потенциал? Занимаются ли они своей нынешней ролью? И т.д. Для некоторых вполне приемлемо пребывание в фиолетовом. В голову приходит пример сугубо технических ролей, когда сотрудник работает с максимальной производительностью, но не желает или не имеет возможности продвигаться на более высокую должность.

    Наконец, люди в оранжевом цвете могут быть проблематичными.Находятся ли низкоэффективные / низкопотенциальные сотрудники в нужном месте? Что им мешает выступить, почему у них такой низкий потенциал? Это проблема мотивации? Как долго они там работают? Они просто ждут лучшей возможности? Насколько они двигались в прошлом? Многие вещи следует рассмотреть и действовать быстро.

    Я прочитал несколько сообщений в Интернете, в которых утверждается, что отображение матрицы вручную возможно, но, честно говоря, мне жаль дурака, который пытается это сделать (ничего не мог с собой поделать).Слишком много переменных (результаты оценки, 360 результатов, критерии самооценки и т. Д.) Должны быть включены, чтобы попытаться составить точную карту. Почему бы не позволить технологиям сделать работу за вас? При использовании автоматизированного программного решения EPM нет необходимости составлять карту вручную, поскольку программное обеспечение автоматически импортирует результаты оценок, оценок, опросов, планов развития и т. Д. В матрицу. Если вы используете автоматизированную матрицу талантов, выберите матрицу с регулируемой производительностью по сравнению спотенциальная скользящая шкала, чтобы можно было провести более точный анализ производительности для каждого отдела или роли. Менеджер по кадрам CRG emPerform предлагает матрицу талантов из девяти блоков с этой скользящей шкалой.

    и. Совет по корпоративному лидерству, Резюме, февраль 2005 г. Уильям Д. Кох, Направления: устранение разрыва между лучшим и остальным, Development Dimensions International, 2007.

    ii. Совет по корпоративному лидерству, Основные выводы литературы, Вашингтон: Исполнительный совет корпорации, 2003.

    iii. Совет по корпоративному лидерству, Руководство по использованию матрицы девяти квадратов, Вашингтон: Корпоративный исполнительный совет, июль 2005 г.

    iv. https://www.performancesolutions.nc.gov/developmentInitiatives/LeadershipDevelopment/Models/docs/IdentifyingHigh-potentialEmployees. pdf

    Все Персонажи и логотипы A-Team , а также их отличительные изображения являются товарными знаками и принадлежат © 2010 Univeral Television.ВСЕ ПРАВА ЗАЩИЩЕНЫ.

    Вы также можете проверить:

    Высокопотенциальные и высокопрофессиональные: Руководство для менеджера

    По ошибке принять высокопроизводительного сотрудника за сотрудника с высоким потенциалом может быть дорого. Как отмечает Винсент ван де Бельт, консультант Cubiks, «если организация не способна различать эффективность и потенциал, ей будет сложно определить талант».

    Это происходит постоянно.Лучшие исполнители получают звание менеджеров по продажам, и им сложно перейти от убийственных целей продаж к помощи команде младших представителей в их достижении. Между тем младший представитель, упорный труд которого на протяжении многих лет способствовал успеху отделов продаж, чувствует себя недооцененным и решает, что пора начать искать возможности для роста в другом месте. Оба сценария подрывают моральный дух и стимулируют текучесть кадров.

    «Эффективность и потенциал не исключают друг друга. Ван де Бельт предполагает, что «люди всегда обладают сочетанием того и другого.”


    Но менеджер, который понимает разницу, будет более эффективным в привлечении и удержании сотрудников, которые демонстрируют свои способности в одном или обоих. С этой целью в этой статье описываются стратегии, которые любой менеджер может применить для выявления, оценки и развития высокопотенциальных и эффективных исполнителей.

    Выявление высокоэффективных и высокопрофессиональных сотрудников

    Высокопроизводительные сотрудники выделяются на фоне средних исполнителей в любой организации. Они постоянно превосходят ожидания и являются помощниками руководства в сложных проектах, потому что у них есть опыт выполнения работы.Они отлично справляются со своей работой и гордятся своими достижениями, но могут не иметь потенциала (или желания) добиться успеха на более высоком уровне или заниматься более сложной работой.

    Высокие потенциалы — птицы другого пера. Малкольм Манро, президент Total Career Mastery, LLC, говорит, что «высокие потенциалы продемонстрировали начальную склонность к своим техническим способностям и… имеют будущий потенциал, чтобы оказать большое влияние». Короче говоря, они могут сделать для организации больше — возможно, гораздо больше — с одной оговоркой, что высокие потенциалы, которые неизменно демонстрируют низкую эффективность, редко являются сильными кандидатами на руководящие должности.

    Высокие потенциалы трудно идентифицировать по двум причинам. Во-первых, высокая производительность настолько ослепительно легко наблюдать, что она заглушает менее очевидные атрибуты и поведение, характеризующие высокий потенциал, такие как управление изменениями или возможности обучения.

    Во-вторых, немногие организации систематизируют атрибуты и компетенции, которые они ценят в своих идеальных сотрудниках, что означает, что менеджеры не знают точно, что искать для оценки потенциала. В результате большинство менеджеров сосредотачиваются исключительно на производительности, и это может быть проблемой.

    «Когда производительность — единственный критерий, по которому оцениваются сотрудники, — предупреждает Брайан Кайт, директор по производительности в Focus 3, — только высокопрофессиональные сотрудники будут двигаться вверх, а ваш высокий потенциал будет уходить». Не поймите меня неправильно — вы обязательно должны ценить и поощрять производительность. Однако, если ваша конечная цель — создать более надежный поток талантов, производительность не может быть единственной отправной точкой. Кайт выступает за то, чтобы работать с руководством, чтобы определить, что представляет собой превосходство на ключевых должностях, и сообщить об этом менеджерам, чтобы помочь им определить высокий потенциал.

    Оценка производительности и потенциала

    Поскольку сотрудники обладают разной производительностью и потенциалом, вам следует оценивать своих сотрудников по обоим параметрам. На рисунке 1 представлена ​​структура для определения того, в какой диапазон спектра попадает сотрудник.

    Высокая производительность Регулярно превосходит ожидания
    Не хватает навыков для успеха на более высоком уровне
    Устанавливает стандарты качества в своей роли
    Образцовый кандидат на лидерство
    Низкая производительность Практически нет
    Слабая, неудовлетворительная работа
    Способность выше среднего
    Непостоянная производительность
    Низкий потенциал Высокий потенциал

    Рисунок 1: Типичные характеристики производительности в сравнении спотенциал.

    После того, как вы определили, к какому квадранту относится сотрудник, вы можете разработать план развития сотрудника. «Каждая из этих категорий требует особого подхода при обсуждении возможностей развития», — говорит ван де Бельт.

    Стратегии развития

    В идеальном мире каждый сотрудник вашей организации был бы высокопроизводительным сотрудником с высоким потенциалом, но это, очевидно, нереально. В краткосрочной перспективе уместным будет вопрос, как переместить сотрудников в верхний правый квадрант или, по крайней мере, на высокопроизводительный уровень.

    Это не всегда возможно и не всегда является желаемой целью (например, вы можете захотеть сохранить своих высокоэффективных сотрудников там, где они есть). Не существует универсальной стратегии, но на рисунке 2 представлена ​​общая структура.

    Высокая производительность Держите их там, где они есть, или продвигайте
    Постоянное поощрение
    Сложные задания
    Развитие мягких навыков
    Оставьте их там, где они есть, или продвигайте
    Обеспечьте автономию
    Низкая производительность План работы
    Прекращение действия
    В паре с высокоэффективным исполнителем
    Новая роль, лучше согласованная с навыками
    Обучение
    Тест с большим количеством обязанностей
    Низкий потенциал Высокий потенциал

    Рисунок 2: Рассматриваемые стратегии развития.

    «Высокоэффективные сотрудники нуждаются в постоянном поощрении и выполнении сложных заданий. Признание — это ключ к успеху », — говорит Манро.

    Кайт соглашается, указывая на то, что «успешные исполнители, как правило, волки-одиночки, работающие на себя и свой успех». Таким образом, они хотят, чтобы что-то выполнялось в большем масштабе. Предоставьте им независимость и автономию, которые позволят им процветать, и вовлеките их в проекты, которые они могут полностью взять на себя.

    Нажмите на видео, чтобы увидеть больше возможностей развития, нацеленных на лучших исполнителей:


    В качестве альтернативы Манро предлагает объединить высокопотенциальных сотрудников с признанными высокопроизводительными сотрудниками, которые могут выступать в качестве наставников.

    «Им нужно знать, что, хотя у них высокий потенциал, им нужна приправа. Обучение на рабочем месте — отличный способ добиться этого ».


    По мере того, как они разовьются в более глубоком понимании организации и своей роли в ней, протестируйте возможности высокопрофессиональных сотрудников с большим количеством проектов для управления, с новыми сотрудниками для обучения, назначьте их ответственными за одного-двух стажеров или предложите возможности перекрестного обучения. Если они преуспеют, подумайте о переводе их на другую роль — возможно, с большей ответственностью, — в которой они могут работать лучше.

    Поток талантов для более сильной компании

    Ваши менеджеры играют более важную роль в создании цепочки преуспевающих талантов, чем они могут себе представить, и все более важно, чтобы вы помогли им добиться успеха. Хотя развитие сотрудников — непростая задача, неспособность оценить производительность по сравнению с потенциалом — вполне реальная бизнес-проблема.

    Хорошая новость в том, что это решаемая проблема. Просто требуется самоотверженность для выявления ваших высокопотенциальных и высокоэффективных сотрудников, оценки их компетенций и качеств и их продвижения по пути к успеху.Время потрачено не зря.

    Вы действительно можете измерить потенциал?

    Развитие сильного лидерства из высокопотенциальных сотрудников, безусловно, является важным приоритетом для HR-команд, стремящихся обеспечить будущее своей организации. Но, как показывает наше исследование, большинство организаций, реализующих программы с высоким потенциалом, разочарованы:

    • Чуть более одной из 10 организаций (11%) очень довольны выполнением своих программ с высоким потенциалом.
    • Только 14% респондентов уверены, что выбрали правильных людей для своей программы с высоким потенциалом.

    Очевидно, что-то не так. Если вы относитесь к 89% людей, которые недовольны своей нынешней программой с высоким потенциалом, пора пересмотреть свой подход и начать окупать свои инвестиции.

    Недавно мы провели веб-семинар, чтобы изучить распространенные ошибки, мешающие организациям выстроить сильную линию лидерства. Мы получили несколько вопросов от участников о том, как правильно выбрать таланты для программ с высоким потенциалом.В приведенных ниже видеороликах наши специалисты по талантам отвечают на эти вопросы, делясь идеями, которые придадут вам уверенности в создании кадрового резерва, необходимого вашей организации.

    Как измерить высокий потенциал?

    Колин Кузин-Вуд, руководитель службы оценки Korn Ferry, рассказывает о том, что следует измерять при оценке потенциала.
    Часы по запросу: выявление потенциала — преодоление трех основных препятствий

    Стефани Браззейл, заместитель директора Korn Ferry, объясняет, как оценить потенциал кандидата для продвижения и успеха на более высоких руководящих уровнях.
    Часы по запросу: выявление потенциала — преодоление трех основных препятствий

    Фил Харрингтон, старший менеджер по работе с клиентами Korn Ferry, рассказывает о том, что вы можете сделать, чтобы выявить высокий потенциал при ограниченных ресурсах.
    Часы по запросу: выявление потенциала — преодоление трех основных препятствий

    Больше видео с высоким потенциалом.


    О Contributor

    Пол Райт — старший менеджер по работе с клиентами компании Korn Ferry Advisory, Австралия.Пол — специалист по развитию бизнеса, который помогает клиентам предлагать решения по вознаграждению и вовлечению сотрудников. Он имеет более чем 20-летний опыт работы с организациями, ориентированными на решения по вознаграждению.

    Следует ли информировать сотрудников об ОЦЕНКЕ ИХ ПОТЕНЦИАЛА?

    В этой статье я хотел бы обсудить спорный вопрос, нужно ли информировать сотрудников о том, как оценивается их потенциал.Оценка потенциала — очень сложная тема. Я объясню, почему поверхностные обсуждения потенциала могут быть весьма разрушительными. Поэтому я рекомендую сосредоточиться на перспективах карьерного роста, о которых сотрудники действительно должны знать.


    Следует ли, например, информировать высокие потенциалы об этой оценке их потенциала? На первый взгляд можно сказать, что быть открытым и прозрачным для сотрудников — это хорошо. Особенно, если речь идет о высоком потенциале, о том, что компания верит в их способность быстро расти и поэтому будет инвестировать в их развитие.Это, конечно, их сильно мотивирует.

    Сообщать всем или никому

    Это сразу вызывает вопрос, какую информацию давать тем, кто не имеет высокого потенциала. Следует ли им также быть проинформированы, зная, что это может иметь, наоборот, демотивирующий эффект? Можно было бы говорить только с высокопотенциальными людьми, а не с остальными.

    Но, если известно, что высокий потенциал сообщается, в компании также будет быстро известно, что не высокий потенциал не сообщается.Так что, в конце концов, сотрудникам будет довольно легко рассказать, как компания оценивает их потенциал, даже если им прямо об этом не сказано. Другими словами, если вы открыты для высоких потенциалов, вы автоматически должны быть открыты для всех.

    Итак, предположим, что всем следует рассказать. Невысокие потенциалы все еще могут быть уверены в том, что компания также инвестирует в их развитие и карьерный рост, но что ожидания, возможно, не так высоки, что в конечном итоге может их вполне удовлетворить.

    Оценка потенциала сложный

    Это приводит к вопросу, что на самом деле означает высокий потенциал и как он измеряется (см. Также мое видео по этой теме: Как оценить потенциал?). Все согласятся, что это сложная тема. Я не буду в состоянии подробно описывать здесь различные точки зрения, модели и критерии, которые возникли в результате исследований и практики компании в этой области, но позвольте мне упомянуть лишь несколько аспектов, чтобы проиллюстрировать широту этой темы:

      a) Скорость обучения  

    Академическое образование, например, определенно связано с чьим-то потенциалом.Выпускник Гарварда, вероятно, будет иметь больший потенциал, чем тот, кто не получил его / ее уровень А.

      б) Опытная база  

    Также важна база опыта, которую смог развить человек. Сотрудник, который имел отношение к разным функциям, географическим регионам, секторам бизнеса или отраслям и который продвигался быстро и успешно, вероятно, демонстрирует больший потенциал по сравнению с кем-то, кто стабильно работал только в одной должности.

      c) Амбиции  

    Таким образом, гибкость обучения, без сомнения, является важным фактором потенциала.Но готовность человека пройти лишнюю милю также будет способствовать. Таким образом, амбиции, энергия, воля к победе и т. Д. — это другие компоненты, которые можно принимать во внимание при оценке чьего-либо потенциала.

      г) Руководство  

    Следует также учитывать лидерство, потому что способность вдохновлять других является важным аспектом способности человека брать на себя более широкую ответственность.

    Наконец, мы могли бы поговорить об эмоциональном интеллекте, который проявляется в самосознании человека и ситуационной осведомленности.

    Поверхностно разговоры о потенциале могут повредить

    Большинство из этих критериев сложны сами по себе. Как оценить способность человека к обучению или самосознание? Требуется более глубокое понимание этих тем, чтобы иметь возможность надежно оценить способности людей в этих областях. Для этого подготовлены консультанты по лидерству. У них есть такие инструменты, как психометрические тесты, чтобы подтвердить свой анализ.

    Но это не относится к среднему менеджеру, которому может быть сложно даже определить потенциал.С менеджеров вряд ли можно нести ответственность, потому что, как я уже сказал, проводить такие оценки — это работа. Я обсуждал использование оценок лидерства в другом видео (Leadership Assessments — Pros & Cons) и не буду здесь вдаваться в подробности, но ясно, что мы не смогли провести каждого сотрудника через такую ​​внешнюю оценку. Вот бы способ тяжелый и дорогой

    Таким образом, менеджеры

    должны проводить такую ​​оценку, обычно при поддержке HR.Это означает, что менеджеры должны быть обучены и что им должны быть доступны инструменты для поддержки этого процесса. Но нельзя ожидать, что они станут экспертами.

    Целесообразно ли информировать сотрудников о результатах этой управленческой оценки? Если честно, я в этом не уверен.

    Если вам говорят, хорошо вы работаете или нет, это может оказать значительное влияние на людей. Я не совсем уверен, стоит ли просить всех менеджеров информировать каждого члена своей команды о том, как оценивался их потенциал.

    Во многих случаях менеджеры, безусловно, сделали бы все возможное, чтобы провести качественную оценку, даже если бы они не были экспертами. Но в других случаях менеджеры могут не относиться к этому так серьезно и использовать больше интуиции, чем более глубокую оценку. И в таком случае было бы рискованно просить их о таком взаимодействии с членами их команды.

    Я считаю, что у вас должна быть легитимность для такого обсуждения обратной связи. Это подразумевает наличие компетенции для качественного обсуждения, а не просто быстрого отзыва о «рейтинге».

    Ориентация на карьерный рост

    Я считаю, что есть другой способ управлять этим обсуждением, который помогает избежать ловушки сложности, связанной с потенциалом.

    Мы можем использовать планирование преемственности: очевидно, что выбор людей для определенных должностей является обязанностью менеджеров. Это тоже непростая задача, но это важная часть работы любого менеджера. Руководители должны полностью нести эту ответственность. Таким образом, менеджеры также имеют полное право оценивать, кто может занять будущие должности и, следовательно, рассматриваться как преемники, как это делается при планировании преемственности.

    На мой взгляд, это гораздо лучшее место для разговора между менеджером и членами его команды: чтобы рассказать, какие следующие шаги компания видит для человека. В случае сотрудников с высоким потенциалом следующие шаги будут быстрыми, и шаг вверх будет больше. Для других это могло быть более прогрессивное развитие. Но во всех случаях разговор сосредоточен на теме карьерного роста и на действиях по развитию, которые компания может предпринять, чтобы помочь человеку подготовиться к этим шагам.Я считаю, что это обеспечивает всю необходимую сотрудникам прозрачность.

    Использование оценки потенциала для подготовки планов преемственности Менеджеры

    могут по-прежнему использовать потенциальные инструменты оценки, чтобы помочь в оценке членов команды, как основу для такого планирования преемственности, но это всего лишь поддержка, а не средство само по себе. Это делает гораздо менее необходимым делиться этой потенциальной оценкой, потому что разговор, скорее, будет сосредоточен на результате, который потенциальная оценка помогла определить: планах преемственности.

    Мне было бы очень интересно узнать вашу точку зрения на этот спорный вопрос. Я не говорю, что есть что-то хорошее и неправильное, но я надеюсь, что это видео поможет стимулировать размышления над этой темой и, возможно, некоторые плодотворные дискуссии.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *