Критерии эффективности работы руководителя: Критерии и методы оценки эффективности руководителей – Эффективность деятельности руководителя | Статья в журнале «Молодой ученый»

Автор: | 28.02.2019

Содержание

Кухар М.А. Критерии оценки эффективности руководителя

Кухар Маргарита Александровна
Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права
cтудентка 2 курса, специальность «Мировая экономика»

Kuhar Margarita Aleksandrovna
Tyumen State Academy of World Economics, Management and Law
second-year student, speciality of “World Economics”

Библиографическая ссылка на статью:
Кухар М.А. Критерии оценки эффективности руководителя // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/35562 (дата обращения: 02.02.2020).

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства: [1, с. 32] 
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.

Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения [2, с. 210].
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя [3, с. 48].
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет  зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана. 
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность. 
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений. 
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям [4, c. 8].
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами. 
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда [5, c. 98]: 
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня. 
2. Метод оценки использования рабочего времени. 
3. Метод экспертного нормирования. 
4. Метод экспертных оценок. 
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных. 
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.  
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Компоненты стиля Демократичный стиль
Направленность Руководитель создает благоприятную обстановку для эффективной работы персонала
Разделение властных полномочий Руководитель организует работу так, что все сотрудники обладают достаточными полномочиями для самостоятельного выполнения возложенных на них функций
Административная власть Организуя деятельность педагогов, руководитель использует делегирование полномочий, что развивает самоуправление
Основные методы влияния на подчинённых Руководитель убеждает сотрудников в необходимости исполнения его требований, поощряет успехи работников, поддерживает их инициативность и самостоятельность
Ведущие формы делового взаимодействия с подчинёнными Руководитель предпочитает индивидуальные и групповые формы общения с педагогами. Вопросы и действия обсуждаются и согласуются как в формальной, так и в неформальной обстановке
Характер межличностных отношений с подчинёнными Руководитель, решая трудные задачи по управлению действиями педагогов, прибегает к сотрудничеству с ними, уважает их мнение и интересы
Достоинства стиля Атмосфера дисциплины и сотрудничества в коллективе, развитие взаимоотношений между педагогами
Недостатки стиля Низкая оперативность при принятии решений, низкая эффективность решений в краткосрочном периоде
Личные качества, необходимые руководителю Высокая педагогическая и управленческая квалификация, высокие нравственные, коммуникационные и интеллектуальные способности

Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Функция руководителя ДОУ Характеристика функции
Организаторская Разработка оптимальной организационной структуры в ДОУ, принятие оптимальных и эффективных управленческих решений в процессе деятельности ДОУ.
Педагогический анализ Выявление положительных и отрицательных явлений педагогического процесса и их причин с целью влияния на них.
Планирование Управленческая функция, заключающаяся в определении системы предстоящих мероприятий, их порядок, последовательность и сроки исполнения.
Контролирующая Заключается в измерении отдельных фактических показателей педагогического процесса и сравнении их с нормативными.
Регулирующая Управленческая функция, предполагающая внесение поправок в деятельность педагогов для улучшения их работы и воспитательно-образовательного процесса в целом.

Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования. 

1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Виды деятельности Оперативное решение задачи, в часах Перспективное решение задачи, в часах
Планирование работы 1
Встреча с родителями 2
Собрания 1
Совещания 1
Формирование отчетности 2
Посещение других организаций
Встреча с вышестоящим руководством 1
Выполнение поручений от вышестоящего руководства 2
Аттестация подчиненных 1
Тренинги, обучение подчиненных 2
Инструктаж подчиненных 1
Самообразование 2
Перерывы 1
Собеседование с кандидатами 1
Награждение, поощрения, наказания персонала 1
Итого: 7 12

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = ,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.

Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени. 
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя  МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Выполненные работы Длительность, мин.
Оперативное совещание по текущим вопросам 240
Оперативное совещание с сотрудниками 90
Телефонные разговоры с руководством 315
Другие деловые телефонные разговоры 285
Участие в разработке мотивационных схем 75
Разбор конфликтов 105
Определение потребности групп 30
Нерегламентированные перерывы 195
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых) 600
Контроль за заключением договоров 240
Составление отчетов, планов и других документов 180
Анализ дебиторской задолженности 60
Прием посетителей по деловым вопросам 135
Служебные разъезды (дорога) 360
Проведение мониторинга показателей  д/с 90
Организация корпоративных мероприятий 270
Проведение собеседований с соискателями 150
Взаимодействие с выше поставленным руководством 300
Обход групп 165
Работа над обязанностями сотрудников 900
Аттестация сотрудников 375
Составление плана работы 90
Подведение итогов работы д/с 150
Фонд рабочего времени, итого: 5400

Таким образом, данные таблицы  4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин., а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 –   = 1 —  = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр =  = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо =  = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот =  = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13%  рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ План.затрат времени % факт. затрат времени Коэффициент
Оперативное совещание по текущим вопросам 2 4,4 0,024
Оперативное совещание с сотрудниками 2 1,7 0,003
Телефонные переговоры с руководством 4 5,8 0,018
Другие телефонные переговоры по работе 4 5,3 0,013
Разработка схем мотивации 4 1, 0,004
Разбор конфликтных ситуаций 2 0,02
Определение потребностей групп 1 0,6 0,004
Нерегламентированные перерывы в работе 3,6 0,036
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых) 8 11,1 0,031
Контроль за заключением договоров 3 4,4 0,014
Составление отчетов, планов и других документов 4 3,3 0,007
Анализ дебиторской задолженности 1 1,1 0,001
Прием посетителей по рабочим вопросам 2,5 0,025
Запланированные служебные разъезды 7 6,7 0,003
Мониторинга показателей   1 1,7 0,007
Организация корпоративных мероприятий 4 5 0,001
Проведение собеседований с соискателями 1 2,5 0,018
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования) 4 5,6 0,016
Обход групп 2 3,1 0,011
Работа над обязанностями подчиненных 5 16,7 0,117
Аттестация педагогов 2 7 0,05
Составление плана работы 1 1,7 0,007
Подведение итогов работы 1 2,8 0,018
Итого: 0,43

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования. 
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ Затраты труда Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов
В час. В %
Оперативное совещание по текущим вопросам 240 4,4 8
Оперативное совещание с сотрудниками 90 1,6 5
Телефонные переговоры с руководством 315 5,8 9
Другие телефонные переговоры по работе 285 5,2 5
Разработка схем мотивации 75 1,4 5
Разбор конфликтных ситуаций 105 1,9 6
Определение потребностей групп 30 0,5 9
Нерегламентированные перерывы в работе 195 3,6 5
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых) 600 11 6
Контроль за заключением договоров 240 4,4 10
Составление отчетов, планов и других документов 180 3,3 9
Анализ дебиторской задолженности 60 1,1 5
Прием посетителей по рабочим вопросам 135 2,5 6
Запланированные служебные разъезды 360 6,6 7
Мониторинга показателей   90 1,6 8
Организация корпоративных мероприятий 270 5 6
Проведение собеседований с соискателями 150 2,7 8
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования) 300 5,5 9
Обход групп 165 3,05 6
Работа над обязанностями подчиненных 900 16,6 8
Аттестация педагогов 375 6,9 6
Составление плана работы 90 1,6 8
Подведение итогов работы 150 2,7 8
Итого: 5400 100

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок. 
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя  МАДОУ д/с «Лучик»

Характеристика руководителя Оценка эффективности работы
Компетентность +1,0
Креативность +0,5
Отношение к экспертизе +0,5
Конформизм +1,0
Аналитичность +1,0
Широта и конструктивность мышления +0,5
Самокритичность +0,5

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.). 
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
—        расстановка кадров и распределение труда;
—        оптимальная организация труда руководителя;
—        самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
—        развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ,  и здесь важно правильно составлять:
—        годовой календарный учебный график;     
—        бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников; 
—        правила внутреннего распорядка ДОУ;      
—        введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам. 
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.


Библиографический список
  1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
  2. Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
  3. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
  4. Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
  5. Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 440 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»

Эффективность деятельности руководителя | Статья в журнале «Молодой ученый»

Одним из основных условий развития любой организации на сегодняшний день справедливо считается эффективный процесс формирования управленческого состава. Повышение интенсивности труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки работы персонала и повысили требования к соответствию особенностей руководителей организации определенным критериям.

Руководители учреждений обычно обладают достаточным уровнем проффесионализма, но не в полной мере владеют знаниями и технологиями современных методов управления. Это является одной из основных проблем процесса управления учреждения. Как правило, практическая ежедневная деятельность руководителя строится на основе личностных качеств и управленческих навыков приобретенных на на основе опыта.

Эффективное управление должно характеризоваться не только достижением необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональным использованием имеющихся в распоряжении финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов. Главной целью управления организацией как экономически управляемой структурой является принятие оптимальных решений по формированию и использованию ограниченных ресурсов, как финансовых, так и кадровых.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий кадры предприятия имеютважное значение. Без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей. Несомненно, что управление кадрами является одной из важнейших задач организации.

Работа руководителя с людьми представляет собой управление отдельными сотрудниками и структурными подразделениями учреждения в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений. Поскольку руководитель стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Специфика решаемых руководителями задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание деятельности руководителей. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

Таким образом, можно заключить, что эффективная организация труда руководителя главным образом связана с организацией процессов управления и значительным образом влияет на успешность работы учреждения в целом.

Руководство учреждением призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать основные функции, такие как, планирование, организация, мотивация и контроль, во едино. Чем сложнее система организации управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования системы управления. В этой связи, роль руководителя в системе управления предприятием состоит, в первую очередь, в совершенствовании этой системы.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов в учреждении и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект возможно достич за счет предоставления руководителям информации о сильных и слабых сторонах их деятельности и следовательно поиска путей ликвидации выявленных проблемм.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса так и трудовых коллективов в целом [1].

Управление — это планомерная деятельность руководителя, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих задач.

Руководство — это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации [3].

Содержание работы руководителя можно разделить на две части:

а) управление деятельностью организации

б) управление людьми, персоналом.

На каждом уровне управления имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния.

Руководитель достигает цели деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. [2].

Руководитель, учреждения, выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий. Особое внимание руководителя должно уделятся кадровой политике.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями. Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации [3].

Полномочия передаются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность и условия, для выполнения своей части общей работы. Однако, учитывая что, организация — это сложная система, ее цель будет достигнута, если все звенья будут эффективно выполнять свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении принцип единоначалия.

Единоначалие — это, отнюдь, не возможность для руководителя делать все, руководствуясь только своим личным желанием. Это, прежде всего, его ответственность за все, что происходит в организации. Руководитель получает необходимые полномочия, для обеспечения достижения поставленной цели, решения необходимых задач. Таким образом, важная сторона процесса передачи полномочий связана с ответственностью.

Руководитель передает полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений:

а) Руководитель может передавать только те полномочия, которые он имеет.

б) Внутренние ограничения предачи определяются стратегией, правилами организации, должностными инструкциями и обязанностями руководителя и исполнителя.

Руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему достигать желаемого результата на различных уровнях работы. Уровни этих управленческих компетенций в общем виде можно описать следующим образом.

Во-первых, руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своей организации, изменений во внешней среде и возможностях их использования. Во-вторых, руководитель должен обладать чуткостью к ситуациям внутри организации, проявлять творческий подход и умение мотивировать себя и персонал. В-третьих руководитель должен четко ставить цели и уметь планировать и выполнять планы, обладать способностью идти на риск, способностью принимать решения. В-четвертых, руководитель должен быть готов дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы отдельных сотрудников и решение управленческих задач.

Все организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, сталкиваются с общими проблемами в области управления. На основе общих закономерностей разрабатываются конкретные методы управления в зависимости от тех условий, в рамках которых они применяются. На сегодняшний день к руководителю предъявляется целый ряд требований по организации и эффективной реализации системы управления. Сами требования понимаются и формулируются через анализ деятельности и официальный статус руководителя.

Оценка любого вида деятельности организации призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной и действеной она является.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью организации, учреждения,является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

а) четкая постановка цели проведенияконкретной оценочной процедуры;

б) выбор адекватного метода оценки.

Оценка работы руководителей призвана содействовать лучшему использованию имеющихся ресурсов.

Место оценки результатов деятельности руководителя в системе управления является центральным.

Оценочные технологии должны отвечать ряду требований таких как, например, наличие четко поставленных целей; обеспечение необходимыми ресурсами. Работа по достижению поставленных целей должна в соответствии с отработанными методами, регламентирующими документами, положениями, должностыми инструкциями. Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения поставленных целей и заданых результатов. Соответственное, оценка деятельности руководителя только тогда даст высокие результаты, когда при этом используются хорошо отработанные методы, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, положениях, инструкциях, утвержденных вышестоящим руководством.

Как правило эффективность деятельности руководителя учреждения, оценивается по трем ключевым направлениям, таким как: основная деятельность, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие те или иные показатели деятельности, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели, характеризующие деятельность руководителя учреждения

Направление

Показатели эффективности

Основная деятельность

— выполнение государственного задания;

— количественные характеристики деятельности;

— удовлетворенность потребителей доступностью и качеством представления услуг;

— обеспечение информационной открытости учреждения, наличие у него сайта

Финансово-экономическая деятельность

— отсутствие нарушений по результатам соответствующих проверок;

— целевое и эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств;

— объем средств от оказания платных услуг и другой приносящей доход деятельности

Кадровая работа

— укомплектованность учреждениякадрами;

— доведение средней заработной платы соответствующих категорий работников до средней зарплаты по региону;

— соблюдение сроков повышения квалификации работников учреждения.

 

Предметом экономического анализа деятельности государственного учреждения служат такие понятия как эффект и эффективность.

Под понятием эффект следует понимать экономические результаты деятельности.

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система — пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. — М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ. ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб. пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, — С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, — С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

 
Понятие эффективности — более широкое, оно характеризует эффект и показывает, как использовались материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эффективность следует рассматривать, как соотношение достигнутых результатов к затратам на их достижение. Эффективность следует понимать, как степень достижения конкретных результатов.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Белотелова Н.П. Стратегия развития банковской системы РФ в условиях глобализации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 3. С. 89-95. Морозов Ю.В. Банковская система — пути и перспективы развития. М.: Экономика,2014. С.123. Роуз П. Банковский менеджмент. М.: Дело Лимитед, 2013. С.76. Мамонтова И.Д., Ширинская З.Г., Ольхова Р.Г. и др. Банковский аудит ч.2. М.: Бухгалтерский учет, Сиземова О.Б. Структурные особенности российской банковской системы и их влияние на развитие межбанковских расчетных правоотношений // Банковское право. 2012. № 5. С. 46-60. Антирацитов В. В. Банки и банковское регулирование. М.: Русская политика и гнет, 2014. С.211. Суетина M. B. Место Сбербанка в современной кредитной системе // Банковские услуги. 2013. №11. С.46. Дадашева О.Ю. Инвестиционная банковская деятельность и ее основные направления // Банковское дело. 2014. № 5. С. 52-57. Виноградов А.И. Управление развитием банковской¬ системы России в условиях глобализации // Информационные технологии моделирования и управления. 2013. № 6. С. 513-519. Жимиров В. Н., Тищенко А. Г., Колокольцев В. А. Некоторые теоретические вопросы классификации функций современного государства // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2005. № 1. Кикоть В.Я., Рыбин В.А. Правовая и социальная защита сотрудников органов внутренних дел: Учебное пособие. Введение доктора юридических наук, профессора С.И. Гирько. — М.: ЦОКР МВД России, 2009. -109 с. Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Мейтарджян Д.А. Деятельность государства по обеспечению стабильности банковской системы // Финансовое право. 2014. № 8. С. 35-37. Меркулов П.А. Опыт законодательного регулирования политики в отношения молодежи в России переходного периода // Коммерсант Власть. 2012.№ 1. С. 107-125. Миляева Н.Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка). // Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. – С. 13 Новиков М. В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. №1. Т.2. С. 41-43. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Л.В. Стрелкова Ю.А. Макушева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 367 с. Соловьева М.В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие– М.: Изд-во МГОУ, 2007. – 253 с. Сырых В. М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: Учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л.Н. Кириллова [и др.], под общ. ред. Ю.Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С.158 Петров В.В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. – 2014. – № 11. – С. 120 Черняк В.З. и др.; под ред. В.З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб. пособие / Г.Г. Чараева. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с. Швец Ю.Ю., Радзиевская Я.Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014. № 10. С. 2-8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20-21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, — С. 187 Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, — С. 247 Бикчантаев М.М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. – 2012. – № 12. – С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции. // РАН – М., 2008. – С. 91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 . С. 69. Кубякин Е.О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011. Салагаев, А.Л., Сергеев С.А., Лучшева. Л.В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С. 325 – 333. Сергеев С.А., Сергеева. З.Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.15. № 24. С. 166-170.

 
Для оценки труда руководителя государственного учреждения большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность деятельности.

Критерии — это те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо выполняется повседневная работа. Критерии позволяют оценить вклад в достижение целей организации. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой руководителем.

Важно обладать достаточной информацией для оценки эффективности управленческого труда по выбранным критериям.

 

Литература:

 

1.      Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

2.      Роль руководителя в системе управления [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusnauka.com/

3.      Чуйкин А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т., 2009. — 106 с.

4.      Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций / Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог: ТРТУ, 2010. — 145 с.

5.      Показатели эффективности муниципального учреждения на практике [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.audar-urist.ru/articles/116/

6.      Методы и стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/

Методические рекомендации «Критерии оценки эффективности (качества) работы руководителя ДОУ»

Критерии оценки эффективности (качества) работы руководителя ДОУ за период_______________

Критерий оценивания

Максимальное кол-во баллов

Набранное

кол-во баллов

Примечание (пояснение)

1.

Эффективность образовательно-воспитательного процесса

1.1

Результаты выполнения временных требований государственного образовательного стандарта по дошкольному образованию (в среднем по учреждению):

— от 50% до 70% воспитанников показывают результаты на высоком уровне – 2 балла

— от 71% воспитанников и выше показывают результаты на высоком уровне – 2,5 балла

2,5 балла

1.2

Положительная динамика или сохранение стабильно высокого показателя количества дней пребывания ребёнка в ДОУ:

— положительная динамика – 1 балл

— показатель выше среднего по муниципальному образованию – 1,5 балла

1,5 балла

1.3

Доля воспитанников, постоянно занимающихся по дополнительным общеобразовательным программам дошкольного образования, реализуемым ДОУ:

— за каждые 25% – 0,5 балла

0,5 балла

1.4

Работа учреждения с семьями соц. риска.

Грамотное ведение документации (посещения, консультации, планы профилактическая работы и т.д.)

1,5 балла

1.5

Количество воспитанников (в личном первенстве) и/или команд, организованных ДОУ, ставших победителями или призёрами спортивных соревнований, конкурсов, фестивалей и др.:

— наличие на муниципальном уровне -1 балл

— наличие на уровне области – 1,5 балла

-наличие на всероссийском или международном уровне – 2 балла

2 балла

1.6

Наличие в ДОУ детей — инвалидов (по заключению специалиста) – 0,5 балла (за каждого)

3 балла

1.7

Наличие в ДОУ логопедической группы (по заключению специалиста) – 2 балла (за каждую группу)

4 балла

1.8

Превышение нормативной численности воспитанников – 1балл

1 балл

Итого:

16

2.

Эффективность использования современных технологий в образовательном процессе и деятельности учреждения

2.1

Распространение педагогического опыта учреждения в профессиональном сообществе через проведение семинаров, конференций, организованных самим образовательным учреждением:

— на муниципальном уровне – 1 балл

— на областном уровне – 1,5 балла

— на российском или международном уровнях – 2 балла

2 балла

2.2

Наличие публикаций руководителя по распространению педагогического опыта учреждения в профессиональном сообществе – 1 балл

1 балл

2.3

Наличие достижений (награды, гранты) у педагогического коллектива (индивидуальные и/или коллективные) по внедрению в практику современных образовательных технологий:

— на муниципальном уровне – 0,5 балл

— на областном уровне – 1 балла

— на российском и/или международном уровнях – 1,5 балла

3 балла

2.4

Наличие сайта образовательного учреждения, обновляемого не реже 1 раза в месяц – 0,5 балла.

0,5 балла

2.5

Численность педагогов, имеющих личный сайт:

За каждого педагога – 0,25 балла

1,5 балла

2.6

Укомплектованность ДОУ педагогическими кадрами по нормативу.

наличие в штатном расписании специалистов (психологов, логопедов…)

1 балл

Итого:

9

3.

Эффективность обеспечения доступности качественного образования

3.1

Наличие Детей с кратковременным пребыванием в различных вариантах:

— за ребенка – 0,25 балл

1 балл

Итого:

1

4.

Эффективность управленческой деятельности

4.1

Наличие действующей программы развития (срок действия – не менее 3-х лет), утверждённой органом самоуправления образовательного учреждения – 2 балла

2 балла

4.2

Наличие публичного отчёта о деятельности учреждения за год, включая информацию о расходовании внебюджетных средств (в СМИ, в сети Интернет) – 2 балла

на коррекционном совете – 1 балла

— в СМИ, в сети Интернет – 1 балл

2 балла

4.3

Уровень исполнительской дисциплины руководителя муниципального образовательного учреждения (своевременное предоставление информации, качественное ведение документации)

2 балла

4.4

Наличие у органа самоуправления учреждением (согласно устава) прав в инициировании и согласования следующих изменений:

— содержания образовательного процесса и режима работы образовательного учреждения, стратегии и тактики его развития – 3 балла

3 балла

4.5

Наличие договоров и планов совместной работы с различными учреждениями, организациями (не менее 5 учреждений, организаций) – 1 балл

1 балл

4.6

Наличие позитивных материалов в СМИ о деятельности учреждения:

— на муниципальном уровне – 1 балл

— на уровне области – 2 балла

— на федеральном уровне – 3 балла

3 балла

4.7

Деятельность учреждения в режиме ресурсной (экспериментальной, опорной и т.д.) площадки (при наличии подтверждающих документов):

— на муниципальном уровне – 1 балл

— на региональном уровне и выше – 2 балла

2 балла

4.8

Участие руководителя ДОУ в составе экспертных (рабочих и т.п.) групп:

— на муниципальном уровне – 1 балл

— на региональном уровне и выше – 2 балла

2 балла

4.9.

Личное участие руководителя, руководителя занимающегося педагогической деятельностью в профессиональных конкурсах, грантах, проектах:

— международного уровня – 2 балла

— федерального уровня – 1,5 балла

— областного уровня — 1 балл

— муниципального уровня- 0,5 балла

5 баллов

4.10

Зафиксированные результаты участия руководителя, руководителя занимающегося педагогической деятельностью в семинарах, конференциях, форумах, педагогических чтениях и др.:

— международного уровня – 2 балла

— федерального уровня – 1,5 балла

— областного уровня — 1 балл

— муниципального уровня- 0,5 балла

5 баллов

4.11

Отсутствие обоснованных обращений родителей воспитанников по поводу конфликтных ситуаций – 1 балл

1 балл

4.12

Качественное нормативно- правовое регулирование деятельности. Своевременное внесение изменений в Устав, выполнение лицензионных нормативов (Имеются замечания по данному параметру – балл не назначается)

2 балла

4.13

Работа с обслуживающим и педагогическим персоналом по выполнению охраны и безопасности труда, пожарной безопасности. (Указать проведённое мероприятие за оцениваемый период)

1 балл

Итого:

31

5.

Эффективность обеспечения условий, направленных на здоровьесбережение и безопасность участников образовательного процесса

5.1

Наличие у образовательного учреждения программы, пропагандирующей здоровый образ жизни – 1 балл

1 балл

1 балл

5.2

Отсутствие предписаний, замечаний и обоснованных жалоб в части организации охраны жизни и здоровья обучающихся и сотрудников, не связанных с капитальным вложением средств, в том числе жалобы педагогического коллектива в вышестоящие органы – 2 балла

2 балла

2 балла

5.3

Снижение или стабильно низкий уровень заболеваемости воспитанников:

— снижение – 1 балл

— уровень заболеваемости воспитанников ниже среднего по муниципальному образованию – 1,5 балла

1,5 балла

5.4

Отсутствие травматизма среди воспитанников и работников учреждения во время образовательно-воспитательного процесса – 1 балл

1 балл

5.5

Отсутствие замечаний и обоснованных жалоб к организации и качеству питания, в том числе к соблюдению норм физиологического питания – 1 балл

1 балл

Итого:

6,5

6.

Эффективность использования и развития ресурсного обеспечения

6.1

Наличие педагогических работников (включая совместителей) имеющих квалификационные категории за каждого педагога – 0,25 балла

1 балл

6.2

Доля педагогических работников, прошедших обучение на курсах повышения квалификации в объёме не менее 72 часов:

1-2 педагога – 0,25 балла

Более 2-х – 2 балла

2 балла

6.3

Число уволившихся педагогических работников по собственному желанию составляет 3 и более человек (за исключением лиц пенсионного возраста) – (-1) балл

— 1 балл

6.4

Результативность участия педагогических работников в конкурсах профессионального мастерства:

— участие на муниципальном уровне – 0,5 балла

— наличие победителей и призеров на муниципальном уровне – 1 балл

— участие на областном уровне – 1,5 балла

— наличие победителей на областном уровне и выше – 2 балла

2 балла

6.5

Наличие в образовательном учреждении молодых специалистов, принятых на работу на основе ученического договора и студентов учебных учреждений принятых на практику на основе договора – 1 балл

1 балл

6.6

Оборудование, поставленное за счёт средств бюджета, не используется спустя месяц с момента поставки в учреждение – (-3) балла

— 3 балла

6.7

Наличие кредиторских задолженностей и остатков средств на счетах учреждения на конец календарного года, а именно своевременное и эффективное использование бюджетных средств – (- 1) балл

— отсутствие задолженности по родительской плате – 0,5 балла

— отсутствие кредиторской задолженности по выбывшим детям – 0,5 балла

1 балл

6.8

Отсутствие замечаний по итогам ревизий и других проверок по вопросам финансово-хозяйственной деятельности – 2 балла

2 балла

6.9.

Выполнение Указов Президента №№ 596-601,606 от 07.05.2012г, в т.ч. доведение в текущем году средней заработной платы педагогических работников образовательных учреждений общего образования до средней заработной платы в соответствующем регионе – 1,5 балла

1,5 балла

7.

Совместительство профессий (должностей) предусмотренных установленными нормативами по основному месту работы – 2 балла

2 балла

7.1

Защита персональных данных:

— Обеспечение условий по технической защите персональных данных обучающихся, обрабатываемых в региональных информационных системах (РИС) – 0,5 балла

— Поддержка в актуальном состоянии данных (информации передаваемой образовательными организациями в региональный сегмент систем учета контингента обучающихся, включающий ежеквартальную экспертизу наполнения и выверки данных региональных информационных систем – 0,5 балла

1 балл

Итого:

13,5

Всего:

77

Итого:______ баллов

Критерии оценки работы руководителей — Энциклопедия по экономике

Критерии оценки работы руководителей  [c.228]

Критериями оценки деятельности руководителей могут быть компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с выполнением должностных обязанностей умение подбирать и эффективно использовать работников в своем подразделении целеустремленность и умение видеть перспективу и т. д. Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в конечные результаты производства оценивается по показателям работы возглавляемого им подразделения. Деловые качества специалистов определяются в основном исходя из требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих к различным категориям работников (конструкторы, технологи, экономисты и т. д.).  [c.95]


Команды знакомятся с проблемной ситуацией, критериями оценки работы команд, методическими рекомендациями ее разрешения и готовят свои варианты управленческого решения. Каждая команда в течение 30—40 мин разрабатывает вариант производственного плана фирмы на следующий год, используя одну из возможных стратегий. Стратегию, которую необходимо использовать при формировании производственного плана, закрепляет за командой руководитель.  [c.83]

Оценка работы команд. Критерии оценки работы команд формулируются руководителем. В качестве критериев могут рассматриваться  [c.84]

Оценка работы Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют  [c.138]

Показатель экономической добавленной стоимости можно рассчитывать для компании в целом, но если он выбран в качестве критерия оценки работы отдельных подразделений и их руководителей, то для каждого из них необходимо определить его вклад в прибыль и размер задействованного капитала.  [c.537]

Как отмечалось в разделе 1.2, став центром прибыли, руководитель подразделения отвечает не только за выручку, но и за затраты своего сегмента. Критерием оценки его работы в этом случае становится величина полученной прибыли, а точнее — размер благоприятного отклонения фактической прибыли от планового задания.  [c.75]

Такой автоматический пересчет бюджетов, выполняемый для производственных МВЗ, невозможен для технических, сбытовых и административных служб, поскольку не применяются однозначно трактуемые измерители результативности, подобные нормо-часам, которые заменяют натуральные показатели, характеризующие объем производства продукции предприятия, предназначенной для рынка. Кроме того, результативность деятельности некоторых управленческих служб, например отдела персонала или отдела контроллинга, влияет на результаты работы других подразделений. Например, можно было бы использовать нормативный показатель неявки на рабочие места в качестве критерия оценки деятельности для руководителя отдела персонала. Однако, если ситуация благоприятная и работники не считают обычный насморк поводом для отсутствия по болезни, поскольку они стремятся выполнять свои профессиональные обязанности, это будет свидетельствовать и о вкладе каждого менеджера в поддержание деловой атмосферы. Следовательно, руководитель отдела персонала, как и контроллер, должен обеспечить достижение приемлемых значений показателя неявки в условиях благоприятного психологического климата. Таковы взаимосвязи- в блоке структурных затрат.  [c.228]

Планирование не только позволяет добиться поставленных целей, оно также предоставляет возможность оценки действий управленческого аппарата предприятия. Деятельность руководителей должна быть направлена на выполнение плановых заданий и достижение запланированных результатов, и то, насколько обеспечена реализация этих целей на каждом конкретном участке работы и в каждом подразделении, можно считать показателем эффективности работы руководителей этих подразделений. Для многих предприятий критерий выполнения плановых заданий является также основой системы материального стимулирования сотрудников.  [c.136]

Назначение руководителя для контроля деятельности менеджеров по взаимоотношениям. Этот работник будет разрабатывать описания работы, критерии оценки деятельности и поддержку ресурсами менеджеров, для того чтобы повысить эффективность их усилий.  [c.774]

Фирмы, так же как и обычные домохозяйства, принимают финансовые решения а основании критерия максимизации стоимостной оценки активов. Руководители крытых акционерных обществ сталкиваются с вопросами финансирования, планирования инвестиций, управления рисками. Ввиду того что они наняты акционерами, работа заключается в том, чтобы принимать решения, которые наилучшим образом отвечают интересам акционеров. Однако менеджеры крупных корпораций даже не знают в лицо многих своих акционеров. Руководители корпораций поэтому стараются найти такие решения, которые были бы приняты непосредственно самими акционерами. При выборе финансовых решений экономическая теория и здравый смысл диктуют следующее правило. Выбирайте инвестиционные решения, которые приведут к максимальному увеличению богатства акционеров. С этим согласится фактически каждый акционер, так как чем больше рыночная стоимость активов фирмы, тем богаче становятся ее акционеры. Такие инвестиционные решения могут приниматься без какой-либо дополнительной информации о предпочтениях самих акционеров  [c.125]

Набор новых сотрудников 2 Оценка потенциала сотрудников 3 Оценка для обучения Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель — формирование описания деятельности через перечисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату Анализ деятельности с точки зрения определения 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности 2) перспектив изменения условий деятельности 3) индикаторов успешности новых видов деятельности 4) социально-психологического портрета группы Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с минимальным учетом специализации. Цель — формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) Перевод описания деятельности в требования к кандидату. Цель — описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключевых признаков для первичного отбора) Формирование целевых наборов критериев 1) соответствие требованиям деятельности и духу организации 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность Цель — формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации Перечень и определения кри-, териев делаются максимально операциональными — удобными для работы самих участников программы оценки  [c.331]

План проекта. Руководитель проекта и члены ядра бригады должны создать так называемую «контрактную книгу», включающую план работ, требования к ресурсам и цели, которые будут служить критерием оценки хода выполнения проекта.  [c.267]

Оценку производственной деятельности работника за период от предыдущей до проводимой аттестации проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт (специалист более высокого уровня) по следующим критериям результаты (эффективность) деятельности качество работы профессионализм (мастерство). При этом в состав критериев оценки производственной деятельности входят  [c.269]

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию. Качество работы  [c.269]

Определение характеристик компании-заявителя и отрасли, где она действует. Говоря выше о критериях оценки персоналий разработчиков инвестиционного проекта или руководителей компании, ее представляющих, мы отмечали, что особое внимание уделяется наличию прежнего опыта работы в той сфере, где будет реализовываться этот проект. Причина такого предпочтения ясна — ни один человек не способен одинаково успешно работать в качестве руководителя фирмы любой отрасли лучше всего он действует в той сфере, где у него имеется наибольший опыт прежней деятельности.  [c.383]

Очень важна фигура руководителя отдела. Общественные отношения особенно зависят от личности. Шеф ПР должен быть современным, талантливым, эффективным менеджером. Главным критерием оценки смысла существования подразделения ПР служит только эффективность работы. Если в структуре компании создается отдел ПР, которого раньше не было, можно начать все дело с чистого листа , сформировать коллектив единомышленников. Необходимо обучение сотрудников всей организации, чтобы они осознали роль-отдела ПР, то, как его деятельность сочетается с другими подразделениями (например, с отделом кадров и отделом социальных вопросов, с отделом труда и рекламы).  [c.54]

Прибыльность принято считать основным показателем успешной деятельности подразделения или корпорации в целом, который в дальнейшем учитывается ее руководителями при начислении премий сотрудникам. Главная причина такого высокого рейтинга прибыли или дохода в фирмах США и Великобритании заключается в том, что они являются основными критериями оценки результативности работы компании фондовым рынком ( Практикум 1.1 ).  [c.19]

Целью подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы подразделения в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех подразделения, т.е. степень выполнения стоящих перед ним задач. В то же время можно предложить ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом.  [c.287]

Например, применительно к таким категориям специалистов, как заведующие технологическими подразделениями заведующие специализированными подразделениями руководители групп технологических подразделений руководители групп специализированных подразделений младшие научные сотрудники и старшие инженеры всех подразделений, составляются следующие критерии оценки Ki — наличие и состояние законченных работ (тем) Кг — значимость разрабатываемой тематики Кз — экономический эффект от выполненных работ К4—сроки выполнения работ Ks— уровень организации труда и управления в лаборатории Кб —наличие и состояние поисковых работ К7 — личная роль при выполнении работ Ks — методологический уровень исследовательских работ Kg — наличие авторских свидетельств, патентов, лицензий Кю — наличие научных трудов и участие в конференциях Ки — подготовка и повышение квалификации кадров Ki2 — уровень организации научно-технической и общественно-политической жизни в подразделении Ki3 — участие в общественной научно-технической жизни Кн — участие в общественно-политической жизни.  [c.289]

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому-основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В тоже время, существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности  [c.185]

Здесь должны проявиться высокая сознательность руководителей предприятий и объединений, понимание ими того непреложного факта, что интересы трудовых коллективов и общества в целом в конечном счете совпадают. Так как контрольные цифры выражают общественные потребности, то ориентация на них предприятий облегчает им реализацию продукции, дает критерии оценки эффективности их деятельности. Выход на контрольные цифры не учитывается вышестоящими органами при оценке деятельности предприятий, но сами они должны их учитывать при подведении итогов своей работы.  [c.83]

Доплаты за интенсивность труда. С учетом напряженного ритма труда на конвейерных, поточных и автоматических линиях на предприятиях машиностроения и легкой промышленности руководителям предприятий предоставлено право по согласованию с профсоюзными комитетами устанавливать занятым на них рабочим доплаты за интенсивность их труда и размере до 12 % тарифной ставки. Министерства определяют отраслевые нормативные показатели занятости на работах с повышенной интенсивностью труда по видам производства. Так, например, рекомендациями, разработанными Минлегпромом СССР по согласованию с Госкомтрудом СССР, критерием оценки интенсивности труда рабочих конвейеров и поточных линий названы работы по нормам, рассчитанным по отраслевым, межотраслевым и более прогрессивным нормативам, и обеспечение выпуска продукции с меньшим числом рабочих. Предприятия по результатам аттестации рабочих мест сопоставляют фактическую интенсивность труда с ее нормативным значением и на этой основе решают вопрос о конкретном размере доплат.  [c.68]

Надбавки за профессиональное мастерство. В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выпускаемой продукции (работ) и выполнение производственных заданий предоставлено право руководителям предприятий по согласованию с профсоюзным комитетом вводить дифференцированные надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство для рабочих 3-го разряда в размере до 12 %, 4-го разряда — до 16, 5-го разряда — до 20, 6-го и более высоких разрядов — до 24 % соответствующей тарифной ставки. Вопрос об установлении надбавок за профессиональное мастерство решается непосредственно предприятием применительно к организации труда, рабочего места и роли работника в процессе производства. Критериями оценки профессионального мастерства могут быть стабильное обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, строгое соблюдение технологической дисциплины, систематическое перевыполнение плановых заданий и норм выработки, выполнение работ особой сложности, освоение новых профессий и смежных функций.  [c.68]

Фирмы принимают финансовые решения на основании критерия максимизации стоимостной оценки активов. Руководители открытых акционерных обществ сталкиваются с вопросами финансирования, планирования инвестиций, управления рисками. Ввиду того что они наняты акционерами, их работа заключается в том, чтобы принимать решения, которые наилучшим образом отвечают интересам акционеров. Однако менеджеры крупных корпораций даже не знают в лицо многих своих акционеров.  [c.262]

Руководителям необходимо больше внимания уделять контролю за деятельностью заместителей по планированию, организации и стимулированию труда, повышению эффективности производства. Целесообразную и успешную работу всего коллектива определяет правильно выбранная система планирования и показателей деятельности производственных подразделений. Если цехам и другим структурным подразделениям устанавливать объемы производства от достигнутого уровня, то такой порядок психологически настраивает некоторые коллективы на нераскрытие резервов, с тем чтобы потом перевыполнить установленный план и получить определенную премию.- Поэтому руководителю совместно с экономическими службами целесообразно внедрить такую методику планирования, при которой основой для определения плановых напряженных заданий была бы нормативная производственная мощность определенного структурного подразделения, а главным критерием оценки его выполнения — уровень ее использования.  [c.37]

В стиле работы руководителя проявляются его деловитость, активность и целеустремленность в достижении поставленных задач, раскрываются его способности, навыки, привычки и манера поведения. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя.  [c.97]

Разработаны также рекомендации по оценке лидера с учетом уровня зрелости руководимого им коллектива. В этом случае рассматриваются такие критерии, как степень ориентации коллектива на достижение высокого качества продукции, стиль и эффективность работы руководителя, особенности характера подчиненных. Ф. Кросби в своей книге Качество — бесплатно предлагает способ определения компетентности фирмы в вопросах обеспечения качества продукции. Он предлагает принимать за основу шесть показателей отношение руководства в вопросам качества, статус отдела качества, способы анализа проблемы качества, доля затрат на качество в общем обороте фирмы, меры по повышению качества, реальное положение дел с качеством на фирме. Показатели оценивают в баллах. Составляется таблица, в которой каждому значению показателя соответствует определенная степень зрелости фирмы. Чем ближе фактические значения показателей, характерных для той п.ти  [c.120]

Могут использоваться и различные критерии оценки, кажущиеся на первый взгляд нелепыми. Например, об исследовании можно судить по тому, во что оно обошлось, сколько машинного времени оно потребовало, сколько ученых высокой квалификации из различных институтов были привлечены в качестве консультантов и т. д. Хотя все это имеет, по-видимому, лишь косвенное отношение к ценности полученных результатов, такие соображения часто оказывают определенное влияние на руководителя, который не имеет достаточно полного представления о том, от чего действительно зависит успешность работы группы.  [c.285]

Определение в коллективе критериев выбора руководителя, их возможная систематизация и оценка позволяют перейти к проверке кандидата на соответствие установленным требованиям. Выработка согласованных, ограниченных количественно критериев отбора позволяет целенаправленно строить отношения с кандидатами по ходу предвыборного собрания. Критерии позволяют сделать неслучайными вопросы к кандидатам об их прошлой деятельности, о ситуациях, где проявлялись бы важные для отбора качества, об их действиях в ситуациях, возможных в дальнейшей совместной работе. Рационально определенные, зафиксированные в общественном сознании критерии оценки позволяют всем членам коллектива внимательно следить за ответами кандидатов. В случае если требования к руководителю удалось сформулировать и по возможности согласовать заранее, то предоставляется возможность заранее подготовить вопросы, провоцирующие кандидата на проявление значимых для коллектива качеств.  [c.79]

Оценивая эффективность труда тех или иных работников, следует исходить из характера их деятельности. Так, труд руководителей естественно оценивать прежде всего по результатам деятельности коллектива (выполнение плана по прибыли, рост производительности труда и др.). Но одновременно с этим принимаются во внимание и такие показатели, как степень выполнения возложенных на него функций, напряженность труда, достигнутый уровень организации труда, производства и управления на руководимом объекте. Эффективность труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Основным критерием оценки эффективности труда технических исполнителей является выполнение установленных норм времени, выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы.  [c.209]

По результатам аттестации руководители организаций принимают на основе объективных критериев оценки деятельности работников решения о поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи в работе или в надлежащих случаях о понижении в должности или об освобождении в установленном порядке от работы лиц, не соответствующих по своим деловым качествам занимаемой должности.  [c.258]

При оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного Единой тарифной сеткой, можно руководствоваться Основными положениями о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденными Постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. № 27. В частности, деловые качества и квалификацию работников рекомендуется оценивать дифференцированно, применительно к отдельным конкретным категориям служащих (руководители, специалисты, технические исполнители), а также видам деятельности, специфическим для различных отраслей бюджетной сферы. При этом кроме общих для всех категорий работников показателей (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности) могут использоваться особые показатели и критерии оценки (табл. 2.2).  [c.46]

И хотя эксперты в области управления единодушно требуют проведения таких бесед, воспринимают их как нечто само собой разумеющееся, их организация на предприятиях, не имеющих современной системы управления, отличается существенными изъянами. Может, и хорошо, что это так. Остановимся на критерии, который входит во все системы оценок работа с точки зрения количества и качества. Считается, что каждый руководитель в состоянии достаточно объективно оценить работу сотрудника. Можно спросить себя, знает ли подчиненный заранее, какие результаты его работы в коли-  [c.271]

Чтобы рационально соединить экономический интерес и предприятия, и работника, необходимо выявить основные мотиваторы выполнения многообразных функций. Человек должен быть заинтересован в том, чтобы иметь сложные задачи и дополнительную ответственность. В то же время ему требуется знать, что за это последует соответствующее вознаграждение. Денежный доход должен быть четко увязан с мерой труда. Вместе с тем способность взять на себя сложную и ответственную работу, выполнить ее эффективно и новаторски служит мерой профессионализма руководителя. Нужны четкие критерии сложности работы руководителя среднего звена, иерархия которых была бы обусловлена только целью оценки. В табл. 5.2—5.4 предлагаются три группы критериев оценки работы руководителя универсальные, специфические и оценочные.  [c.228]

Текущая оценка работы руководителей и специалистов проводится с целью определения их деловых и личностных качеств в межаттестационный период. Она позволяет определить место работника в достижении конечных результатов работы подразделения или предприятия, является определяющей при распределении премий, а в период аттестации — основанием для выводов аттестационных комиссий. Текущая оценка базируется на нормативной трудоемкости выполняемых работ, положениях о структурных подразделениях, должностных обязанностях работников управления, профессиональных моделях руководителей и специалистов. Оценка труда управленческого аппарата — как функционального, так и линейного звена — строится на основе оценки конечных результатов труда в соответствии с организационной структурой управления. Текущая оценка складывается из индивидуальной оценки руководителей (специалистов) и оценки их коллективного труда. Критерием оценки служит выполнение подразделениями и специалистами текущих планов работы, составляемых и утверждаемых ежемесячно или ежеквартально. Лист критериев оценки эффективности труда, деловых и личностных качеств специалиста представлен в форме 4.  [c.154]

Эти оценки можно определить, используя критерии автоматизированной системы оценки уровня профессионализма работников (СОПР) и автоматизированной системы оценки профессионально важных качеств (АСОПКа или ОКОП). Например, средняя оценка анкетных данных — 4,33 (средняя суммы оценок образования, возраста, стажа работы),.средняя оценка личностных качеств-……4,28 (по результатам тестирования), средняя оценка профессиональной подготовки — 5.0 (средняя суммы оценок знаний, навыков, умений), средняя оценка непосредственного руководителя -4,75 (средняя оценок эффективности и качества труда, мастерства и дисциплины). Тогда интегральная оценка-равна (4,33 + 4,28 + 5,0 + 4,75) 4 = 4,58. Полученные результаты и выводы заносятся в план карьеры.  [c.314]

Неоправданные перемещения бесталанных руководителей являются во многом, как нам представляется, следствием заниженности оценок. В обстановке, когда годами критиковались одни и те же недостатки руководителей, но ие принимались какие-либо действенные меры ни в части устранения недостатков, ни в части конкретных виновников их возникновения, со многими недостатками смирились как с неизбежным злом. Произошло определенное искажение и критериев оценок руководителей нередко выше ценились, скажем, не самостоятельность и не способность с риском для себя решать сложные задачи, а умение хорошо отчитаться, ловко маневрируя, уходить от трудностей. Многие подобные руководители, которых неизвестно за какие заслуги перемещали с должности на должность, на всех участках, где бы они ни работали, допускали серьезные недостатки в стиле и методах руководства. Законно  [c.260]

Фирма Rogers orp. решила, что комплексная система управления качеством на фирме будет эффективна при условиях заинтересованности руководства, понимания всем персоналом необходимости внедрения системы. Здесь приоритетной была признана программа обучения, хорошо продуманная и разбитая на три этапа. Во-первых, был проведен семинар для президента фирмы и вице-президентов, на котором обсуждались расходы на качество (стоимость брака, замены, доработок, гарантийного ремонта, предупреждения дефектов, совершенствования технологии и т. п.). Семинар позволил выявить возможности экономии и поставить конкретные задачи перед каждым руководителем. Но самым важным итогом этого этапа обучения было то, что руководство фирмы признало необходимым объявить внедрение комплексной системы управления качеством политикой компании, а степень участия управляющих в этом деле считать критерием оценки их работы.  [c.15]

Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности учреждений и критериев оценки эффективности и результативности работы руководителей государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области (с изменениями на 21 мая 2018 года), Приказ управления делами Правительства Нижегородской области от 24 июня 2015 года №66-ф

Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности учреждений и критериев оценки эффективности и результативности работы руководителей государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства…

(с изменениями на 21 мая 2018 года)

————————————————————————
Документ с изменениями, внесенными:
приказом управления делами Правительства Нижегородской области от 23.05.2016 № 47-ф;
приказом управления делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области от 21.05.2018 № 135

————————————————————————
_______________________________________________________________________________________________________________________

В наименовании и по тексту приказа и приложений к нему слова «управление делами Правительства Нижегородской области» в соответствующем падеже
заменены словами «управление делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области» в соответствующем падеже

на основании приказа управления делами Правительства и развития кадрового потенциала области от 21.05.2018 № 135
________________________________________________________________________________________________________________________



Включен в Реестр нормативных актов органов исполнительной власти Нижегородской области 10 июля 2014 года № в реестре 07121-310-066-ф


В соответствии с Положениями об оплате труда работников государственных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства Нижегородской области, и в целях определения стимулирующей выплаты руководителям учреждений приказываю:

1. Утвердить целевые показатели эффективности деятельности учреждений и критерии оценки эффективности и результативности работы руководителей государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области (Приложение 1).

2. Утвердить Положение об условиях премирования руководителей государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области (Приложение 2).

3. Создать комиссию по оценке выполнения целевых показателей эффективности работы государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области (Приложение 3).

4. Утвердить форму отчета о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения (Приложение 4).

5. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Управляющий делами В.М.Потапов

Приложение 1. Целевые показатели эффективности деятельности учреждений и критерии оценки эффективности и результативности работы руководителей государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства …

Приложение 1
к приказу управления делами Правительства
Нижегородской области
от 24 июня 2015г. № 66-ф

(в ред. приказа управления делами Правительства области от 23.05.2016 № 47-ф — см. предыдущую редакцию)

N

Целевые показатели эффективности работы учреждения

Критерии оценки эффективности и результативности работы руководителя учреждения в баллах (максимально возможное)

Форма отчетности, содержащая информацию о выполнении показателя

Периодичность представления отчетности

1. Основная деятельность учреждения

1.1. ГБУ НО «Управление по обслуживанию административных зданий»

1

Отсутствие нарушений техники безопасности за время обслуживания и эксплуатации зданий

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

2

Выполнение плановых показателей государственного задания

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

1.2. ГБУ НО «Автобаза управления делами Правительства и развития кадрового потенциала

Нижегородской области»

1

Своевременная подача автомобилей по заявкам органов государственной власти Нижегородской области

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

2

Выполнение плановых показателей государственного задания

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

1.3. ГБУ НО «Эксплуатационно-техническое управление»
(пункт 1.3 изложен в новой редакции приказом управления
делами Правительства области
от 23.05.2016 № 47-ф)

1

Отсутствие нарушений техники безопасности за время обслуживания и эксплуатации зданий

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

2

Выполнение плановых показателей государственного задания

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

1.4. ГБУ НО «Управление по благоустройству территории Кремля»

1

Отсутствие жалоб со стороны посетителей Нижегородского Кремля

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

2

Выполнение плановых показателей государственного задания

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

1.5. ГБУ НО «Волга НН»

1

Отсутствие жалоб со стороны проживающих в ДХ «Зеленый город»

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

2

Выполнение плановых показателей государственного задания

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

1.6. ГБУ НО «Государственное опытно-охотничье хозяйство Нижегородской области»

1

Сохранение нормативной численности поголовья животных на закрепленной территории

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

2

Выполнение плановых показателей государственного задания

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

1.7. ГКУ НО «Представительство Правительства Нижегородской области при Правительстве Российской Федерации»

1

Отсутствие претензий по обеспечению работы Губернатора и членов Правительства Нижегородской области во время работы в г. Москва

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

2

Обеспечение оперативности взаимодействия органов государственной власти Нижегородской области с федеральными органами государственной власти при решении вопросов, касающихся Нижегородской области

7,75 балла за каждый квартал (всего 31 балл за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

Совокупная значимость всех критериев в баллах по первому разделу: 62 балла

2. Финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина учреждения

1

Своевременность представления месячных, квартальных и годовых отчетов, статистической отчетности, других сведений и их качество

3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

2

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности

0,5 балла за каждый квартал (всего 2 балла за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

3

Целевое и эффективное использование бюджетных средств в течение отчетного периода

1 балл за каждый квартал (всего 4 балла за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

4

Отсутствие просроченной дебиторской задолженности

0,5 балла за каждый квартал (всего 2 балла за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

5

Отсутствие обоснованных фактов нарушений законодательства Российской Федерации по результатам проверок правоохранительных, контрольных и надзорных органов по вопросам нецелевого использования бюджетных средств, нецелевого использования имущества, закрепленного на праве оперативного управления, правил пожарной безопасности, охраны труда

2 балла за каждый квартал (всего 8 баллов за весь год)

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

Квартальная

Совокупная значимость всех критериев в баллах по второму разделу: 28 баллов

3. Деятельность учреждения, направленная на работу с кадрами

1

Укомплектованность учреждения работниками, включая внутреннее и внешнее совместительство

5 баллов

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

4 квартал по итогам годового отчета

2

Обеспечение соблюдения сроков повышения квалификации и переаттестации работников

5 баллов

Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности учреждения

4 квартал по итогам годового отчета

Совокупная значимость всех критериев в баллах по третьему разделу: 10 баллов

Совокупность всех критериев по трем разделам (итого): 100 баллов

Периодичность

Баллы

I квартал

22,5

II квартал

22,5

III квартал

22,5

IV квартал

32,5

Итого за год (сумма всех баллов по 4-м кварталам)

100

Приложение 2. Положение об условиях премирования руководителей государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства Нижегородской области

Приложение 2
к приказу управления делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области
от 24 июня 2015г. № 66-ф


I. Общие положения

Условия премирования руководителей государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области (далее — Учреждение), устанавливаются в соответствии со статьями 135, 144 Трудового кодекса Российской Федерации, Положением об оплате труда работников ГБУ НО «Управление по обслуживанию административных зданий», утвержденным постановлением Правительства Нижегородской области от 25 февраля 2011г. № 127, Положением об оплате труда работников ГБУ НО «Эксплуатационно-техническое управление», утвержденным постановлением Правительства Нижегородской области от 5 марта 2012г. № 115, Положением об оплате труда работников ГБУ НО «Автобаза управления делами Правительства Нижегородской области», утвержденным постановлением Правительства Нижегородской области от 26 августа 2011г. № 662, Положением об оплате труда работников ГБУ НО «Волга НН», утвержденным постановлением Правительства Нижегородской области от 22 февраля 2012г. № 94, Положением об оплате труда работников ГБУ НО «Управление по благоустройству территории Кремля», утвержденным постановлением Правительства Нижегородской области от 6 декабря 2011г. № 1002, Положением об оплате труда работников ГБУ НО «Государственное опытно-охотничье хозяйство Нижегородской области», утвержденным постановлением Правительства Нижегородской области от 6 марта 2012г. № 117, Положением об оплате труда ГКУ НО «Представительство Правительства Нижегородской области при Правительстве Российской Федерации», утвержденным постановлением Правительства Нижегородской области от 7 февраля 2012г. № 63 и в целях заинтересованности руководителей Учреждений в повышении эффективности работы Учреждений, качества оказываемых государственных услуг (выполняемых государственных работ), инициативы при выполнении поставленных задач. (абзац в редакции приказа управления делами Правительства и развития кадрового потенциала области от 21.05.2018 № 135 — см. предыдущую редакцию)

Премирование руководителей Учреждений за I, II, III, IV кварталы отчетного периода осуществляется в текущем финансовом году.

II. Порядок определения и пересмотра
премиального фонда руководителя
Учреждения

2.1. Премиальный фонд руководителя Учреждения формируется для поощрения руководителя Учреждения за выполненную работу в соответствующем календарном году, его размер утверждается на текущий финансовый год приказом управления делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области.

2.2. Источником премиального фонда руководителя бюджетного Учреждения являются субсидии, предоставляемые бюджетным учреждениям на возмещение нормативных затрат, связанных с оказанием ими в соответствии с государственным заданием государственных услуг (выполнением работ) и объемов средств, поступающих от приносящей доход деятельности, на осуществление выплат стимулирующего характера.
Источником премиального фонда руководителя казенного Учреждения являются средства бюджетной сметы на обеспечение выполнения функций Учреждения.

2.3. Неиспользованные средства премиального фонда руководителя учреждения могут быть перераспределены и направлены на выплаты стимулирующего характера работникам данного учреждения.

III. Условия премирования
руководителя Учреждения

3.1. Премирование руководителя Учреждения производится по итогам работы Учреждения ежеквартально. При этом оценка целевых показателей осуществляется с начала отчетного финансового года нарастающим итогом.

3.2. Премирование руководителя Учреждения производится с учетом выполнения целевых показателей эффективности работы Учреждения, личного вклада руководителя Учреждения в осуществлении основных задач и функций, определенных уставом Учреждения, а также выполнения обязанностей, предусмотренных трудовым договором.

3.3. Руководитель Учреждения обязан ежеквартально, не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным периодом, представлять в управление делами Правительства и развития кадрового потенциала
и развития кадрового потенциала Нижегородской области отчет установленного образца о выполнении целевых показателей эффективности работы Учреждения. Доклад и отчетные формы по результатам 4 квартала (года) представляются не позднее 15 декабря. При непредставлении в установленный срок или представлении с нарушением установленного порядка премирования руководителя Учреждения целевые показатели эффективности работы Учреждения считаются не выполненными.

3.4. Целевые показатели эффективности работы Учреждения и критерии оценки эффективности и результативности работы Учреждения устанавливаются приказом управления делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области.

3.5. Оценку эффективности работы руководителя Учреждения на основе выполнения утвержденных целевых показателей эффективности работы Учреждения осуществляет комиссия по оценке выполнения целевых показателей эффективности работы государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области, на основе представленного руководителем Учреждения отчета о выполнении целевых показателей эффективности деятельности Учреждения.

3.6. Выплата премии руководителю Учреждения за соответствующий период производится на основании приказа управления делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области.

3.7. При увольнении руководителя Учреждения по уважительной причине до истечения отчетного периода, за который осуществляется премирование, или назначении на должность в соответствующем отчетном периоде премия начисляется за фактически отработанное время.

3.8. Премия руководителю Учреждения не устанавливается в следующих случаях:

3.8.1. Наложение дисциплинарного взыскания на руководителя Учреждения за неисполнение или ненадлежащее исполнение по его вине возложенных на него функций и полномочий в отчетном периоде.

3.8.2. Наличие фактов нецелевого расходования бюджетных средств, выявленных в отчетном периоде по результатам проверок за отчетный период или за предыдущие периоды, но не более чем за два года, предшествующие отчетному периоду, если данный работник исполнял обязанности руководителя Учреждения в период, когда были осуществлены указанные нарушения.

3.8.3. Нарушение правил ведения бюджетного учета или нарушения бюджетного законодательства, выявленные в отчетном периоде по результатам проверок финансово-хозяйственной деятельности Учреждения за отчетный период или за предыдущие периоды, но не более чем за два года, предшествующие отчетному периоду, если данный работник исполнял обязанности руководителя Учреждения в период, когда были осуществлены указанные нарушения.

3.8.4. Наличие фактов нарушения требований нормативных правовых актов по результатам проверок органами государственной власти, органами государственного надзора и контроля, выявленных в отчетном периоде по результатам проверок за отчетный период или за предыдущие периоды, но не более чем за два года, предшествующие отчетному периоду, если данный работник исполнял обязанности руководителя Учреждения в период, когда были осуществлены указанные нарушения.

IV. Размеры и порядок премирования
руководителей Учреждений

4.1. При сумме баллов, соответствующей выполнению всех целевых показателей эффективности работы Учреждения, размер премии руководителя Учреждения за отчетный период равен 100 процентам от размера премии, установленного для данного периода.

4.2. Выплаты премиального фонда осуществляются:

Отчетный период

Период выплаты премии

Удельный вес квартального премиального фонда от годового фонда премирования в процентах

I квартал

II квартал

25

II квартал

III квартал

25

III квартал

IV квартал

25

IV квартал

IV квартал

25


При расчете баллов за I, II, III квартал суммируются баллы, полученные при оценке целевых квартальных показателей эффективности работы Учреждения за I, II, III квартал.
Размер премии руководителя Учреждения определяется на основе расчета суммы баллов:

Количество полученных баллов

Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)

20 и выше

25

менее 20 — 15 включительно

20

менее 15 — 10 включительно

15

менее 10

не премируется за I, II, III квартал отчетного финансового года


При расчете баллов за IV квартал суммируются баллы, полученные при оценке целевых квартальных показателей эффективности работы Учреждения за IV квартал.

Количество полученных баллов

Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)

30 и выше

25

менее 30 — 25 включительно

20

менее 25 — 20 включительно

15

менее 20 — 15 включительно

10

менее 15

не премируется за IV квартал отчетного финансового года

Приложение 3. Состав комиссии по оценке выполнения целевых показателей эффективности работы государственных бюджетных и казенных учреждений, подведомственных управлению делами Правительства Нижегородской области

Приложение 3
к приказу управления делами
Правительства
Нижегородской области
от 24.06.2015 № 66-ф
(в редакции приказа управления делами
Правительства и развития кадрового
потенциала Нижегородской области
от 21.05.2018 № 135)

(изложен в новой редакции приказом управления делами Правительства и развития кадрового потенциала области от 21.05.2018 № 135 — см. предыдущую редакцию)

1.

Бетин А.А.

— управляющий делами Правительства Нижегородской области, председатель комиссии;

2.

Шульга Т.О.

— заместитель управляющего делами Правительства управления делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области, заместитель председателя комиссии;

3.

Сюсюкин А.А.

— заместитель управляющего делами Правительства управления делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области;

4.

Кузовкова Т.В.

— начальник финансово-экономического управления управления делами Правительства и развития кадрового потенциала Нижегородской области;

5.

Жидкова Н.А.

— начальник отдела стратегического планирования и анализа исполнения бюджета управления делами Правительства Нижегородской области.».

Приложение 4. Отчет о выполнении целевых показателей эффективности деятельности

Приложение 4
к приказу управления делами Правительства и развития кадрового потенциала

Нижегородской области
от 24 июня 2015г. № 66-ф

_____________________________________________________________

наименование учреждения

за _______________20_____года

N

Целевые показатели эффективности работы учреждения

Отчетные данные

Критерии оценки эффективности и результативности работы руководителя учреждения в баллах (отчетное)

Критерии оценки эффективности и результативности работы руководителя учреждения в баллах (максимально возможное)

1. Основная деятельность учреждения


1

2

2. Финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина учреждения

1

2

3

4

5

3. Деятельность учреждения, направленная на работу с кадрами

1

2

ИТОГО

____________ ____________________ «___»_________ 20___г.
(подпись) ФИО

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *