Преимущества делегирования для руководителя и подчиненных: плюсы и минусы для руководителя и сотрудников – Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

С точки зрения менеджмента делегирование задач – это передача руководителем определенного задания подчиненному, у которого достаточно знаний и квалификации для его выполнения.

Читайте в статье, что это такое и какие методы делегирования полномочий используются в этом управленческом процессе.

Содержание статьи:

Суть делегирования

В общем смысле суть делегирования состоит в постановке задачи и наделении полномочиями для ее решения. Такое перераспределение очень важно, так как руководитель видит процесс достижения нужного результата в целом, тогда как для некоторых задач необходимо иметь более детальные знания.

Управленческое делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Под полномочиями понимаются закрепленные права лица, ограниченные должностной инструкцией или иными правилами. Ответственность – это обязательство выполнить поставленную задачу и быть в ответе за результат.

Таким образом, эффективное делегирование – это соответствие между ответственностью и полномочиями.

Руководитель должен делегировать (передавать) сотруднику полномочия, необходимые для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это основной принцип, на котором построена система делегирования полномочий в бизнесе.

Процесс делегирования

Весь процесс делегирования полномочий включает в себя следующие шаги:

1. Поручение сотруднику конкретной задачи.
2. Предоставление нужных полномочий и ресурсов для выполнения задачи.
3. Формулирование обязательств.

Это основные шаги делегирования, которые должны осуществляться в соответствии с определенными правилами. При эффективном делегировании основную часть работы по текущим задачам выполняют сотрудники, а руководитель осуществляет общее управление и контроль, а также берет на себя все риски, занимается стратегическим планированием и выполняет задачи более высокого уровня.

Правила делегирования полномочий

Можно выделить следующие правила делегирования:

1. Указание конечного результата.
2. Определение рамок и процесса выполнения задачи.
3. Обсуждение вопросов с сотрудником на доверительной ноте.
4. Распределение полномочий и ответственности.
5. Поручение задачи тому, кто компетентен и знает все нюансы процесса.
6. Оказание поддержки исполнителю.
7. Уведомление коллег о том, какие полномочия были делегированы.
8. Поручение интересной работы, наряду с рутинной.
9. Пресечение попыток возврата полномочий.
10. Мотивация сотрудника на выполнение задачи.

Система достаточно сложная, поэтому в процессе делегирования психологические проблемы возникают и у руководителя, и у подчиненного.

Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Основные преимущества делегирования:

1. Руководитель освобождает время для важных функций управления.
2. Применение знаний и навыков сотрудников на практике.
3. Раскрытие способностей и компетенции сотрудников.
4. Дополнительная мотивация.
5. Экономия ресурсов.

Помимо преимуществ, к минусам делегирования для менеджера можно отнести:

1. Есть вероятность, что сотрудник выберет бесперспективный способ решения задачи в виду недостаточности опыта.
2. Потеря времени, если сотрудник примет неверное решение.
3. Сотрудники могут действовать неправильно, что отрицательно повлияет на климат в коллективе и нанесет вред авторитету менеджера.

Следует учитывать, что при делегировании ответственность руководителя не уменьшается. По большому счету в глазах вышестоящего руководства ответственность не делегируется.

Преодоление препятствий.

• Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.

• Провести анализ: опасений за свое положение, боязни риска, отсутствия уверенности в себе, неспособности доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, и др.

Этапы делегирования:

Этап 1: Определение цели и задачи, что я хочу получить в результате и что конкретно для этого должно быть сделано?

Этап 2: Определение исполнителя, определить того, кто сможет справиться с задачей.

Этап 3: Постановка задачи перед исполнителем, задача чётко ставиться перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности.

Этап 4: Понимание задачи исполнителем, получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно.

Этап 5: Согласование с исполнителем сроков и ресурсов, если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем еженедельнике) дату выполнения.

Этап 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий

Этап 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя, обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным.

Этап 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов

Этап 9: Измерение финального результата

Этап 10: Предоставление обратной связи исполнителю о результате, совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;

Этап 11: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.

Хорошо известно, что существует преемственность модели управления на разных ступенях управленческой пирамиды. Группоцентрированный руководитель школы такими же делает учителей, и они становятся способны развивать личность школьника, активизировать его потенциал, а это главная цель школы.

Преимущества делегирования для руководителя:

• Активизация управленческого потенциала учителей, которые начинают эффективно управлять работой класса;

• Повышения степени доверия, масштаба и глубины общения между руководителем и учителями, учениками;

• Возможность добиться цели – развитие личности учеников, используя согласованные усилия членов коллектива;

• Снижение со временем стрессовых ситуаций;

• Возможность создать социально- психологическую атмосферу школы, способствующую развитию потенциала школьников.

Преимущества делегирования для подчиненных:

• Появление ориентации на развитие личности школьников;

• Развитие лидерских качеств учителя; а значит возможность развития профессиональных навыков;

• Повышение продуктивности деятельности;

• Повышение мотивации деятельности;

• Повышения степени доверия, масштаба и глубины общения между руководителем и учителями.

Цели, принципы, критерии делегирования полномочий

Делегирование полномочий является очень важным и результативным инструментом менеджмента, однако, к сожалению, многие руководители применяют его только в крайних случаях, существенно снижая эффективность: как свою личную, так и всего коллектива. Поэтому сегодня мы предлагаем обсудить цели делегирования полномочий, способы передачи помощникам некоторых функций, а также методы контроля за исполнением задач, возложенных на ответственных лиц.

Даже в повседневной жизни один человек не может брать на себя все проблемы целой семьи, на бытовом уровне никого не удивляет, что супруги разделяют круг обязанностей, гармонично дополняя друг друга в процессе решения ежедневных задач. Однако почему-то владельцы предприятий часто считают совершенно нормальной такую картину: высший руководитель тянет на себе весь производственный процесс, лично решая оперативные вопросы и регулируя мелкие нештатные ситуации. А подчинённые, в свою очередь, при любом удобном случае идут к начальнику за готовым решением (он ведь всегда готов утрясти любую проблему, лишь бы дело не стояло).

Взваливая на себя всю работу, владелец обеспечивает себе постоянный ворох нерешённых дел, едва ли не круглосуточную занятость, а в конечном итоге — моральное и физическое истощение. Убедиться в неизбежности подобного положения можно на примере Светланы Керимовой, которая едва не закрыла прибыльное и любимое дело только потому, что в её компании не была выстроена эффективная организационная структура.

Альтернативой подобному стилю ведения бизнеса является делегирование полномочий. Делегировать полномочия — это значит передавать часть ключевых функций подчинённым, наделять их соответствующим правом принятия решений, а также возлагать на них ответственность за качество исполнения поставленных задач. За собой владелец оставляет контроль, который не занимает много времени при грамотной организации процесса (например, внедрения чёткой системы показателей и регулярной отчётности).

Цели делегирования полномочий

Основная цель делегирования заключается вовсе не в перекладывании своей работы на служащих, а в грамотном распределении обязанностей, реализация которого позволяет руководителю уделять максимум внимания своим настоящим управленческим функциям.

Подобный подход становится понятным, если предметно рассмотреть цели передачи полномочий ответственным лицам:

• высвобождение рабочего и личного времени сотрудников высшего звена, включая владельца или генерального директора;
• повышение инициативности и дееспособности работников нижестоящих уровней оргструктуры;
• активное вовлечение коллектива в трудовой процесс, повышение заинтересованности в высоких результатах;
• создание кадрового резерва;
• как результат предыдущих действий — повышение эффективности всех подразделений.

Многие эксперты отмечают, что об уровне профессионализма менеджера можно судить именно по умению оптимально распределять задачи, обеспечивая максимальную результативность всего коллектива.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

• наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
• передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на  линейные и штабные.

1. Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
2. Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

• централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
• децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Конечно, ни один из этих стилей управления на практике не может встречаться в чистом виде, однако каждый владелец смещает акценты в сторону того или иного типа, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и собственных предпочтений.

Основные правила, методы, принципы делегирования

Для достижения максимальной эффективности процесс делегирования полномочий должен подчиняться определённым правилам.

Так, наделяя сотрудника новыми полномочиями, необходимо принимать в расчёт степень занятости работника. Чересчур загруженный работник будет не в состоянии качественно справляться с дополнительными задачами, более того, пытаясь успеть всё, он неизбежно снизит уровень исполнения даже привычного функционала.

Оперативные производственные планы нужно формировать таким образом, чтобы они учитывали вероятность допущения делегатом ошибки и содержали пункты, позволяющие минимизировать вероятный ущерб.

Объём делегируемых полномочий должен рассчитываться, исходя из реальных интересов компании, а не личных предпочтений руководителя.

Основные принципы делегирования

1. Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
2. Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
3. Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
4. Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
5. Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
6. Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него. Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой.

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала. К слову, о мотивации: правильная, эффективная система мотивирования сотрудников подразумевает не только денежные методы вознаграждения, но и нематериальные поощрения: благодарность, публичное признание заслуг, дополнительный отгул и т. п.

Этапы делегирования

1. Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом.
2. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые  для выполнения полученной задачи ресурсы.
3. Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.
4. Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Практика: ошибки и препятствия

На территории России, к сожалению, редко можно встретить примеры успешного применения такого инструмента, как делегирование полномочий. Предпосылки этого явления формируются как со стороны руководства, так и со стороны персонала. Давайте посмотрим, какие причины сопротивления делегированию можно найти во многих российских коллективах.

Ошибки делегирования

Многие руководители предпочитают игнорировать неоспоримые преимущества делегирования по нескольким причинам.

Во-первых, менеджер уверен, что с любой задачей он справится лучше подчинённого. Однако, если не обучать сотрудников, они так всегда и будут сваливать на начальство любую мало-мальски сложную проблему. Кроме того, мы живём в век узкой специализации, следовательно, нет ничего зазорного в том, чтобы признавать превосходящую компетентность сотрудников по ряду вопросов.

Во-вторых, важным фактором является недоверие персоналу. Если руководитель не доверяет своим сотрудникам, то ему даже не обязательно это озвучивать: такие вещи чувствуются людьми интуитивно. Коллектив, в свою очередь, начинает настороженно относиться к руководству.

В-третьих, немалую роль играет страх перед необходимостью рисковать. Ведь делегат может ошибиться, а то и вовсе провалить задание! Кроме того, некоторые менеджеры уверены, что никто из подчинённых не обладает таким же уровнем ответственности, как сам руководитель, а значит, задача априори будет выполнена неэффективно.

Другие распространённые ошибки делегирования:

• отказ от применения обратной связи — нельзя полностью устраняться от контроля над процессом: необходимо проверять промежуточные результаты, принимать во внимание замечания или предложения исполнителя;
• ярко выраженное недовольство процессом — конструктивная критика является прекрасным способом поднять эффективность, однако не стоит выражать негативное отношение к текущей ситуации (а уж тем более, к личным качествам делегата), если у вас нет конкретных предложений по её улучшению;
• делегирование группы должно сопровождаться чётким распределением ответственности между членами команды;
• неточная, неполная или излишне объёмная, путающая работника, формулировка задания.

Почему работники избегают расширения полномочий

Руководителю часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники любыми средствами стараются отказаться от дополнительной ответственности. Иногда решающим фактором выступает инертность конкретного сотрудника, однако есть ряд причин, который вполне поддаётся анализу и устранению:

1. боязнь допущения ошибок и последующей критики или наказания;
2. недостаточность ресурсов и/или информирования;
3. объективно большой объём текущих работ, возложенных на сотрудника;
4. низкая квалификация, которая не позволяет досконально разобраться в предложенном задании;
5. недостаточная мотивированность, вызывающая неприязнь к дополнительным работам.

Давайте посмотрим, можно ли устранить или ослабить влияние перечисленных факторов с помощью привычного руководителю инструмента управления, а именно — инструкции.

Инструкция по процедуре передачи полномочий

Передавая полномочия, постарайтесь отслеживать реакцию младшего звена: нет ли попыток увильнуть от дополнительной работы под благовидным предлогом; не возникает ли в коллективе трений, вызванных недовольством от перераспределения власти.

Как грамотно делегировать полномочия:

1. прежде чем ставить задачу перед исполнителем, как можно более сжато сформулируйте содержание делегируемых полномочий: достаточно определить цель и срок завершения работы;
2. составьте приблизительный план выполнения задания, подготовьте список необходимых знаний и навыков, требующихся для выполнения проекта;
3. подготавливая задание, постарайтесь изложить его предельно чётко и ясно, не забыв указать в качестве обязательного требования регулярную отчётность;
4. простейшие задачи можно излагать устно, для сложных — лучше подготовить пошаговую инструкцию; не жалейте потраченного времени — однажды составленный документ может не раз послужить скриптом для выполнения аналогичных процессов;
5. не оставляйте своего делегата без внимания и помощи, однако не вмешивайтесь в процесс до тех пор, пока он не попросит содействия или вы сами не увидите, что работник вот-вот допустит существенную ошибку; мелкие ошибки можно игнорировать, предоставляя делегату возможность научиться самостоятельно устранять их;
6. оцените итоги проделанной работы, по необходимости внесите корректировки в процесс передачи полномочий.

Оценка результатов делегирования

Грамотное применение такого инструмента, как делегирование, позволяет руководителю выявить наиболее перспективных, толковых, ответственных сотрудников и сформировать надёжную команду, на которую можно положиться. Кроме того, распределение ответственности помогает высвободить время руководства, необходимое для решения глобальных, стратегических вопросов.

Критерии правильного делегирования:

1. заблаговременность: сваливать на сотрудника задание в последний момент — значит сеять панику и неуверенность;
2. необходимо учитывать способности и личные качества работников при распределении задач;
3. требуется достаточное, но не чрезмерное стимулирование работников к выполнению дополнительной работы;
4. задание по возможности нужно передавать полностью, а не отдельными кусками, которые, на взгляд сотрудника, могут быть не связаны друг с другом;
5. необходимо оговаривать с делегатом, идёт ли речь о разовой передаче полномочий или длительной программе;
6. мотивация сотрудника возрастает, если он понимает смысл и важность предстоящей работы;
7. следует убедиться, что работник уверен в вашей поддержке — это помогает преодолеть страх перед неудачей;
8. необходимо обращать внимание на недостатки работы, но ни в коем случае не стоит забывать отметить достижения;
9. нужно позволять работнику в смежных подразделениях представлять задание как его собственную работу;
10. обязательно необходимо очерчивать границы ответственности: определять, какими правами и полномочиями вы своего подчинённого не наделяете.

Какие функции нельзя передавать подчинённым

В своей ежедневной работе руководитель должен руководствоваться простым правилом: всё, с чем может справиться персонал, должен делать персонал. Сюда относится рутина, специализированные работы, предварительная подготовка проектов.

Однако некоторые виды деятельности ни при каких обстоятельствах нельзя доверять даже самым талантливым сотрудникам:

• постановка генеральных целей;
• поддержание и развитие системы мотивации;
• задачи исключительной важности, с повышенной степенью риска, нестандартные или конфиденциальные вопросы;
• контроль результатов важных процессов;
• срочные задачи, не оставляющие времени на объяснения.

Заключение

Хороший управленец — это не тот, кто способен заменить любого из своих подчинённых или готов круглосуточно не покидать рабочего места. Грамотный менеджер назначает соответствующие поощрения за дополнительный труд, используя делегирование как полезный инструмент, выявляющий способности сотрудников, наилучшим образом распределяющий нагрузку. Ведь одно из правил делегирования гласит: ставить задачу нужно не тому, кто этого хочет, а тому, у кого есть способности, знания и мотивация для её выполнения.

5 шагов передачи дел. Управленческие навыки.

Делегирование – это рабочий процесс, который заключается в передаче некоторой части обязанностей и полномочий от руководителя к подчинённому. Главные достоинства делегирования заключаются в том, что, во-первых, руководитель уменьшает свою нагрузку и получает дополнительное время для решения наиболее значимых задач.

Во-вторых, оно позволяет повысить мотивацию сотрудников, которые получили новые задачи и создать условия для их профессионального роста. Навык делегирования задач и обязанностей значительно сказывает на степени эффективности труда руководителя и, соответственно, влияет на результаты отдела в целом.

Нежелание делегировать

К сожалению, одной из наиболее распространенных ошибок до сих пор является именно неумение и нежелание отдавать свои задачи подчиненным. Руководитель пытается сделать все сам, мотивируя это тем, что сам он выполнит быстрее и качественнее. Таким образом, он сам создает ситуацию постоянной перезагруженности, при том, что очень часто у его сотрудников есть достаточное количество свободного времени.

Кроме того, так как сотрудники ощущают недоверие руководителя, его нежелание  привлекать их к выполнению ответственных задач, еще одним итогом становится демотивация сотрудников и уменьшение их ответственности за результат работы отдела. Они привыкают к той ситуации, что руководитель все всегда «тащит» на себе и впоследствии не желают принимать на себя полномочия.

Для того, чтобы делегирование было эффективным и приносило только плюсы работе отдела необходимо понимать какие задачи делегировать можно, а какие должен выполнять непосредственно руководитель.

Задачи, которые подлежат обязательному делегированию

1. Однотипная рутинная работа

К этой категории относятся те процедуры, которые характеризуются низкой степенью важности,  высокими временными затратами или частотой выполнения.  Это разнообразные плановые отчеты, рассылки, коммуникации с другими отделами и тому подобное.

2. Сбор и подготовка информации

Этот этап работы часто требует больших временных затрат и кропотливой работы. Вы можете поручить сбор необходимых данных, их первичных анализ своему подчиненному и заниматься только итоговой обработкой информации.

3. Повторяющиеся задачи

В работе руководителя возникают ситуации, когда ему необходимо запустить некоторый новый проект. Он занимается его планированием, администрирование и первичным ведением до тех пор, пока он не перейдет в режим плановой работы. После того, как самые сложные задачи были решены, ведение проекта можно передавать своему подчиненному.

Задачи, которые должны  решаться лично руководителем

1. Разработка стратегического плана развития

Это задача является приоритетной для руководителя. Он может советоваться с коллективом, принимать к рассмотрению их мнения, однако итоговое решение должно принимать непосредственно то лицо, которое осуществляет руководство.

2. Похвала, критика, дисциплинарная политика

Оценивать работу подчиненных должен именно руководитель, он же принимает решение о мотивации, премировании или депремировании сотрудников.

3. Конфиденциальные или сложные ситуации

Иногда в компании возникают задачи, обусловленные противоречивыми отношениями между отделами или сотрудниками, которые необходимо решить максимально деликатно и  без привлечения внимания. Их также желательно выполнить самостоятельно, ввиду их высокой важности и сложности.

Кроме того, важно помнить, что делегирование – это не просто «скидывание» работы. Вы должны обеспечить сотруднику условия, которые будут способствовать ее выполнению и свою поддержку на первых этапах.

Этапы делегирования

1. Поставьте сотруднику задачу,которую необходимо выполнить.

Как и все задачи, она должна отвечать критериям SMART, то есть быть максимально ясной и понятной.

2. Создайте ощущение значимости.

Объясните, почему вы делегируете задачу именно этому сотруднику (самый ответственный, самый внимательный и проч.) и значимость ее выполнения для компании.

3. Оговорите стандарты выполнения.

Сотрудник должен четко понимать, какого именно результата он должен достичь по итогу своей деятельности.

4. Наделите полномочиями.

Если это необходимо передайте сотруднику часть своих полномочий для того, чтобы задание было выполнено быстро, без излишней бюрократии.

5. Окажите поддержку.

Выделите сотруднику необходимые для выполнения ресурсы,  обеспечьте условия для выполнения задачи, а также информационную и (при необходимости) моральную поддержку.

Если произвели делегирование корректно, ваш сотрудник будет полностью готов к выполнению задачи и вам потребуется лишь проверить итоги его работы. Вы же в освободившееся время сможете заняться теми делами, которые попадают в категорию «важных».

Лучше потратить час на объяснение задачи подчиненному и 15 минут на контроль, чем ежедневно тратить время на выполнение рутинных задач. Эти меры позволять вам увеличить свою производительность и повысить профессиональный уровень сотрудников.

Полезно

Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать тренинг “Эффективное руководство”. На нем мы разбираем рассмотрим типы управления,  мотивацию персонала и способы управления, частые ошибки руководителей.

Делегирование полномочий ℹ️ в менеджменте, суть, основные принципы, цели, виды, преимущества для руководителя и подчиненных в организации

Виды полномочий

Полномочие представляет собой ограниченное право и ответственность кого-либо применять ресурсы предприятия, принимать решения, выносить распоряжения и проводить управленческие действия. Такие функции предоставляются должности, а не лицу, которое ее занимает. Существует два вида полномочий:

• линейные;
• штабные (аппаратные).

Линейный вид отличается передачей обязанностей непосредственно от руководителя к подчиненному и затем по цепочке к следующим сотрудникам. Директор предприятия, который обладает линейными полномочиями, имеет право утверждать решения и действовать в некоторых вопросах самостоятельно, то есть без согласования с другими руководителями, если это не противоречит законодательству или уставу организации. При передаче конкретных заданий обязательно принимаются во внимание:

• принцип единоначалия;
• необходимость ограничения нормы управляемости.

Следуя принципу единоначалия, сотрудник получает полномочия от своего непосредственного руководителя и отвечает только перед ним. Под нормой управляемости подразумевается количество подчиненных одному начальнику.

При решении вопросов консультативного или обслуживающего назначения штабные полномочия способствуют использованию сотрудников, не нарушая принципа единоначалия. В аппаратные полномочия входят:

• рекомендательные;
• координационные;
• контрольно-отчетные;
• согласительные.

Если существует необходимость, то обладатель рекомендательных полномочий имеет право давать советы, в которых нуждаются руководители или исполнители при решении сложных вопросов. Координационные полномочия дают возможность совместно принимать важные решения.

Полномочия контрольно-отчетного характера дают возможность провести проверку работы руководителей и исполнителей, запрашивать у них конкретную информацию, проводить ее анализ и полученные результаты отправлять в соответствующие органы.

Важность делегирования

Пока менеджер не узнает преимущества делегирования полномочий в менеджменте, он не научится управлять. Необходимо знать несколько важных нюансов:

1. Чтобы бизнес развивался правильно и более эффективно, руководитель должен обращать внимание на основные детали любого проекта, не вдаваясь в подробности. Желание контролировать и управлять всеми делами самостоятельно ведет к неимоверной потере времени. Ни один менеджер не сможет выполнить работу в одиночку, да и нельзя, чтобы вся нагрузка лежала на руководителе.
2. Распределение заданий между молодыми сотрудниками поможет подготовить перспективный персонал и создать достойный кадровый резерв.
3. Делегирование полномочий в организации поможет менеджеру определить, как выполняют свои задачи группы работников. Кроме того, руководитель сможет оценить эффективность работы каждого сотрудника и выбрать лучших для выполнения более важных заданий.
4. Если полномочия эффективно делегируются, то это означает, что сотрудники выполняют задачи лучше, чем управляющий. В этом случае руководитель должен понимать, что его главная обязанность заключается в правильном распределении работы, которую подчиненные выполнят эффективнее, чем он сам. Поощрение деятельности сотрудников благотворно влияет на плодотворность труда. При этом подчиненный понимает, что начальник ему полностью доверяет, и начинает работать с большей производительностью.

Еще одним важным моментом считается, что иногда сотрудники со своей позиции более остро видят все проблемы компании, поэтому делегирование полномочий в этом случае принесет стопроцентную эффективность при решении различных задач.

Основные правила и принципы

Для того чтобы правильно и эффективно использовать делегирование полномочий, следует соблюдать основные правила. Руководитель обязательно должен указать подчиненному конечный результат проекта.

Сотрудник, который знает, для чего он будет выполнять конкретное задание, постарается действовать гораздо энергичнее и намного продуктивнее. Для любого управляющего очень важно согласовать конечные цели организации с потребностями подчиненного. Еще одно правило заключается в установлении четкого диапазона, в котором должен действовать сотрудник.

Очень часто несогласованность руководителя и подопечного по этому вопросу препятствует эффективному выполнению задания. Сегодня существует 5 ступеней, на которых сотрудник может проявлять инициативу:

1. На первой ступени подчиненный имеет возможность реализовать свои навыки в минимальном количестве. В этот период он в основном ждет указаний сверху, и при таком делегировании нет необходимости строго контролировать сотрудника.
2. На следующем уровне руководитель дает подчиненному возможность работать в более расширенных рамках, но при этом он жестко проверяет деятельность сотрудника. Кроме того, существует возможность обсуждения вариантов выполнения проектов, но последнее слово всегда остается за начальником.
3. На третьем этапе подчиненные ощущают повышение по работе и получают некоторую свободу выбора сроков и способов выполнения определенных задач.
4. На четвертой ступени сотрудник сам определяет, как осуществить решение того или иного проекта. Руководитель в этом случае проводит своевременную проверку, чтобы убедиться в правильности выбранного плана действий.
5. На последнем уровне подчиненный обладает свободой действий, значит, он имеет возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал. Менеджер только изредка проводит плановые проверки.

Руководитель должен четко представлять, как он собирается распределять задания сотрудникам. При этом менеджер обязан подробно обсудить с подчиненным все вопросы, а работник объяснить ему, как он собирается достигнуть конечной цели проекта и в какие сроки. Специалисты не советуют руководителю навязывать выбранный ранее план работы, а предоставить некоторую самостоятельность сотруднику.

Особенности распределения заданий

Распределение полномочий и ответственности является делегированием прав подчиненным без риска злоупотребления служебным положением. На руководителя ложится ответственность за правильный выбор полномочий, которые могут поступить к сотрудникам.

Он обязательно должен донести до подчиненных всю ответственность, которая ляжет на них при невыполнении определенных задач. Распределение прав проводится с учетом, что сотрудники будут осуществлять управление производством при непосредственной поддержке своего руководителя.

Поэтому подчиненный, уверенный, что его не бросили одного решать проблемы, будет работать гораздо эффективнее. Кому и какие полномочия делегируются, должны знать все штатные работники организации, чтобы не произошло фактов неподчинения новому руководству. Весь объем задания руководитель должен разбить на составные части и делегировать их постепенно.

При этом не желательно сюда включать неинтересную и очень сложную работу, так как это может стать причиной снижения производительности труда. Если руководитель будет ответственно относиться к делегированию полномочий, то в большинстве случаев ему не придется переделывать работу за плохими исполнителями.

Ограничения при передаче ответственности

Руководители должны помнить, что некоторый тип задач подчиненные не должны решать. Основной частью непередаваемых полномочий считаются непосредственные обязанности начальника на предприятии. К ним относятся:

• определение целей организации;
• решение задач, которые могут кардинально повлиять на политику предприятия;
• контролирование результатов работы;
• особо важные задания, которые связаны с высоким риском;
• решение срочных вопросов, на которые нет времени на перепроверку.

Например, на предприятии вопрос о месте закупки нового оборудования может решить отдел снабжения, но потребность в нем и рациональность его приобретения принимает только руководитель организации. В банке вопрос о выдаче кредита может принять соответствующий комитет, но он не имеет права изменить политику займа финансовой организации.

То же самое касается контроля за выполнением работы сотрудников, так как проверка считается одной из основных обязанностей любого руководителя. Задания, имеющие особую важность и связанные с риском, выполняются самим начальником или делегируются более опытным сотрудникам. Дело в том, что ошибка подчиненного может принести убыток предприятию на долгое время, поэтому переговоры о сотрудничестве и преобразования в политике работы организации управляющий принимает самостоятельно. Если на предприятии нет аналитического отдела, то все решения, которые базируются на выводах, сделанных из анализа работы организации, принимает только руководитель.

Что нельзя делегировать своим подчиненным – Hussle

Делегирование — один из ключевых рычагов управления. Поручая своим сотрудникам часть профессиональных обязанностей, руководитель тем самым освобождает себя для решения других важных задач. Однако существуют такие обязанности, которые хоть и лежат в плоскости профессиональной деятельности, но не должны быть делегированы другим работникам. Ниже мы приводим примеры подобных поручений, а также слова генерального директора компании «Инфомаксимум» Александра Бочкина, который поделился своим видением решения данной проблемы.

Личное поручение

Запрос на выполнение задачи иногда исходит от руководителя определенному лицу. Этим лицом можете стать вы. Давая вам какое-либо поручение, начальник руководствуется прежде всего вашим опытом и репутацией. Его выбор обусловлен четким пониманием, чего он хочет. Ваша квалификация или личные качества заставляют начальника ожидать выполнения его задания определенным способом. Если вы, будучи менеджером, перепоручаете данную задачу другому сотруднику, вы рискуете потерять контроль над ситуацией и не оправдать ожидания руководителя. Даже если вы уверены в исполнительности своего делегата, факт остается фактом: это поручение было поручено вам лично именно потому, что только от вас требуется и его выполнение. Любое отклонение от такого сценария руководитель может счесть за неисполнение своего поручения.

Контроль над кризисной ситуацией

В кризисной ситуации выполнение задачи накладывает на ее исполнителя дополнительный груз ответственности. Соответственно, для ее решения необходимо обладать не только определенным опытом, но и полномочиями для соблюдения некоторых процедур. Делегирование обязанностей в этом случае не гарантирует, что ситуация будет разрешена должным образом. Причин для этого много. Главная из них: делегат может быть просто не способен работать под давлением. Его компетенция умещается в рамки штатной ситуации, тогда как за ее пределами компания способна столкнуться с неэффективной реакцией сотрудника. Последнее способно привести скорее к эскалации кризиса, чем к его устранению. А потому лучшее решение для руководителя во время грозы — взять штурвал в свои руки.

Дисциплинарное взыскание

Дисциплинарное наказание носит прежде всего управленческую функцию. Соответственно, это тот вид задач, которые должен выполнять сам руководитель. Особенно если речь идет о крайних решениях по типу понижения в должности или увольнения. Делегируя подобные задания своим подчиненным, вы рискуете потерять свой авторитет как начальника. Уволить кого-то или понизить — задачи не из самых приятных. Руководитель не имеет права показывать своим сотрудникам, что пытается избежать нелегких шагов.

Предоставление обратной связи

Речь идет об обратной связи со стороны руководителя в тех случаях, когда она необходима. Некоторые решения не могут быть приняты без реакции, комментария или вмешательства босса. Ваше мнение как владельца бизнеса в этом случае служит катализатором общего процесса либо мотивирующим импульсом. В любом случае, если от вас требуется отзыв, дайте его лично. Такой способ исключает вероятность деструктивной фильтрации ваших слов, которая приведет к неверному результату. Даете ли вы положительный отклик или отрицательный, у ваших подчиненных не должно оставаться сомнений насчет правильности понятых слов. От этого зависит корректировка качества их дальнейшей работы.

Александр Бочкин

«Инфомаксимум»

Принцип divide et impera в своем прямом значении вполне применим к современным реалиям. «Разделяй и властвуй» вместо «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Делегирование полномочий — уже давно не прихоть руководителя, а необходимость, благодаря которой можно не только поддерживать конкурентоспособность бизнеса, но и масштабировать его.

Я в бизнесе уже 11 лет и знаю на собственном опыте, что делегировать можно почти всё. Почти. Единственное, что генеральный директор должен оставлять только за собой, — выбор направления развития компании. Никто из моих знакомых бизнесменов не готов отдавать стратегические вопросы кому-то другому. Это не страх, не ревность, не желание контролировать всё самому. Просто каждый из нас должен думать и действовать на перспективу, осознавать и использовать возможности быстрее, чем это поймет основная масса рынка.

Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно благодаря этой идее.

С 2010 я работаю в сфере мониторинга рабочего времени сотрудников. Все помнят кризис 2014 года — болезненное и крайне нестабильное время. Но именно кризис дал четкое осознание, что предприятия ищут новые способы сокращения издержек, перераспределения нагрузки персонала. Я решил сыграть именно на этом: в том же году вышел наш продукт по учету и анализу рабочего времени CrocoTime.

Уже во время активного роста продаж нашей системы пришло понимание, что мы используем не все возможности, которые могли бы. Основной акцент наша компания делала на мощной десктопной версии системы с развертыванием на сервере. Но встал вопрос: а что делать тем, кто не обладает подобными техническими возможностями, но заинтересован в покупке продукта? Я выдвинул версию создания облачной (SaaS) версии. Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно из облака. Это пример того, когда принятое мною решение принесло положительный результат. На практике возможны и обратные ситуации. Но независимо от того, к каким результатам придет фирма, стратегически важные решения должны оставаться за руководителем.

Система делегирования. Делегирование полномочий в организации. Примеры. Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегироват